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Contabilidad Administrativa
Unidad III
1
visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control
administrativo.
2
6. Tasa de rendimiento sobre la inversión
7. Porcentaje de la capacidad utilizada
8. Porcentaje de crecimiento en volumen
9. Días de inversión del capital de trabajo
10. Valor económico agregado (EVA)
11. Inversiones aprobadas
12. Flujo de efectivo de operación
13. Compromiso con bancos acreedores
14. Principales estrategias para el año
15. Oportunidades y amenazas de la empresa
16 Programas específicos del año
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concepto fueron acuñados en el ámbito militar. Haciendo una analogía entre la
milicia y el mundo de los negocios, podemos decir que, en la milicia, la
estrategia consiste en que el militar planea la batalla (decide qué campo de
batalla le conviene más, asigna a sus hombres y sus armas a los diferentes
frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace compromisos), en
la estrategia de los negocios el responsable de una organización actúa de una
manera similar: decide a qué mercado enfocarse, asigna recursos a las diversas
partidas de gasto e inversión, trata de ser diferente, actuar antes que la
competencia y busca alianzas que le permitan ser más competitivo. Una
empresa generalmente se enfrenta a dos tipos de decisiones fundamentales, las
cuales requieren de la planeación para poder llevarse a cabo. Estas son:
1. Operativas. Deben ser implementadas con espíritu de mejora continua,
llevando a la compañía a hacer más con menos. Requieren de monitoreo
constante y detallado. En última instancia determinan la eficiencia con la que la
empresa avanza.
2. Estratégicas. Buscan elegir dónde, cómo y con quién competir. Requieren
un monitoreo profundo y espaciado (trimestral, semestral o anual) y tienen como
misión fijar el rumbo de la empresa.
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La razón principal de identificar cada negocio es fijar las estrategias específicas
de cada uno. Los negocios identificados se denominan unidades estratégicas
de negocios (UEN).
Los criterios específicos para identificar las UEN, dentro de una organización
son: clientes, competidores, precios, calidad y estilo, capacidad de sustitución y
variedad de productos.
3.2.4 El análisis de la industria
Por industria se entiende el negocio propio, más sus competidores potenciales.
Aquí se estudia la madurez de la industria, su atractividad y el número de
participantes, con el fin de detectar las oportunidades y oportunidades del
entorno.
Los tres factores más importantes del análisis de la industria son:
a. Número de competidores. Este determina, si hay unión (concentrados)
dentro de la industria o si hay desunión (fragmentados). Con esto se identifica a
la competencia y se determina el grado de dificultad o facilidad para competir
con ellos. Este análisis se realiza mediante el estudio de los siguientes factores:
* Número de competidores.
* Barreras de entradas para nuevos competidores.
* Regulaciones gubernamentales.
* Diferenciación de productos.
* Economías de escala.
b. Análisis de la madurez. Su objetivo es determinar si la industria se
encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurez o de
envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus posibilidades de
crecimiento potencial.
Este estudio implica el análisis de los siguientes factores:
* Tasa de crecimiento del mercado.
* Cambios de participación de mercado por parte de los participantes.
* Barreras de entrada.
*Lealtad de los clientes.
Después de esto se puede definir el grado de madurez de la industria y la mejor
forma de usar los recursos del negocio. Las características de las etapas del
proceso de desarrollo de un producto son: Embriónica, crecimiento, madurez y
envejecimiento
c. Análisis de la atractividad. En este proceso se mide el grado de
interés del negocio en permanecer dentro de la industria y el grado de interés
que los nuevos inversionistas o competidores pudieran tener para formar parte
de la industria. Este proceso ayuda a identificar las amenazas y oportunidades
del negocio. Este análisis se hace a través del análisis de la rivalidad entre los
participantes, el poder de los clientes, el poder de los proveedores, el poder de
la fuerza laboral, entre otras. De esta forma se puede determinar la atractividad
de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y lo que esperan los
posibles inversionistas.
5
Los factores básicos de competencia son los que afectan en forma directa la
preferencia del cliente y por tanto la participación de mercado. Para ello se
realiza un estudio de la opinión de los clientes actuales y potenciales acerca de
ciertos factores por los que prefieren un negocio. Esta parte se realiza validando
los factores básicos de la competencia del negocio con respecto a los demás
competidores a través de encuestas a clientes actuales y potenciales, visitando
las instalaciones del negocio, analizando sus productos y platicando con el
personal clave.
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Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podrá llevarse a
cabo un plan. La planificación debe ser dinámica porque los clientes, los
proveedores, quienes fijan la economía y quienes integran la empresa son seres
humanos En una época de cambios es cuando más se requiere planear. Todas
las organizaciones hacen planes, unas más estructurados y organizados, otras
más pequeños y simples.
Los presupuestos que veremos aquí son los que se expresan en términos
monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de productos,
número de empelados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias
que forman parte del área de la ingeniería industrial.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración
por objetivos, expresados en términos monetarios, tales como valor económico
agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre el
capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, entre otras.
Todo lo anterior propicia una evaluación eficiente durante el período
presupuestal.
De igual forma, los presupuestos dirigen una empresa mediante la
administración por excepción, ayudando de esta forma a cumplir los
compromisos contraídos y canalizar la energía de las áreas más relevantes que
requieren la atención de la alta dirección.
En este tema analizaremos el presupuesto maestro con sus dos grandes
divisiones: El presupuesto de operación y el presupuesto financiero, que
proyectan el futuro a través del estado de resultados presupuestado, el estado
de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado.
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instrumento de control administrativo. Cuando dentro del período presupuestal
ocurran cambios significativos en algunos elementos básicos como la inflación,
el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB, entre
otros, éstos deben ser considerados en el análisis de control.
3.4.2 Organización para la preparación de presupuestos. Un comité de
presupuesto integrado por algunos miembros de la alta gerencia, puede vigilar la
preparación de estas herramientas indispensables. Ese comité debe fijar las
pautas generales que la organización debe seguir y coordinar los presupuestos
que por separado preparen las diversas unidades de la organización,
resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el
presupuesto final a la consideración del director general y del consejo. Las
instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinarias y
el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos
canales. Una vez determinado el período presupuestario, el comité de
presupuestos se debe dedicar a la elaboración del instrumento. Debe solicitar al
resto de la organización que presente sus objetivos y expectativas, haciendo
hincapié en las ventajas de una buena elaboración presupuestal. Es
indispensable la coordinación de todas las áreas si se quiere lograr la eficiencia.
Por ello, se requiere fijar fechas límite en las que la información de cada
departamento deba estar a disposición de dicho comité. Aquí es de mucha
ayuda la utilización de un camino crítico (diagrama de flujo que ejemplifica el
proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que
requieren mayor atención del comité de presupuestos.
3.4.3 Ejecución de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es
de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón es necesario
formular manuales específicos para las actividades que deberán desarrollarse,
así como para cualquier otra labor administrativa.
3.4.4 Control del presupuesto. Esta labor debe ser desarrollada por el comité
de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el
momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este
control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado.
Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que
deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios
para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Es
necesario utilizar sistemas computarizados debido al volumen y complejidad de
las operaciones, por eso es necesario analizar y controlar los resultados
detallados en las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la
versatilidad en la comparación presupuestal.
3.4.5 Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las políticas, los
métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra
mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado. El mismo
debe contener lo siguiente:
* Los objetivos, las finalidades y la funcionabilidad de todo el plan presupuestal,
así como los responsables del mismo.
* El período que incluirá el presupuesto, así como la periodicidad con que se
generarán los informes de actuación.
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* Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su desarrollo y
administración.
* Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarán el presupuesto.
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puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son
suficientes.
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación. Este presupuesto debe
elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área
productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que
al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de
cada una de las partidas de costos indirectos, de forma tal, que los costos
indirectos variables se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado y los costos indirectos fijos se planeen dentro de un
tramo determinado de capacidad.
6. Presupuesto de gastos de operación. Tiene por objeto planear los gastos
en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa
para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. Estos deben ser
separados en variables y fijos.
7. Estado de resultados presupuestado. Es el resumen final del presupuesto
de operación, en donde la administración conocerá hacia dónde se dirigirán sus
esfuerzos en la empresa.
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cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado
es mayor que el costo incurrido. Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre
todo en las empresas en las que la proporción de costos indirectos de
fabricación al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al
total de costos. Las áreas más favorecidas con su uso son finanzas, contraloría,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo,
entre otras. La filosofía de esta herramienta se basa en varias técnicas de la
administración y de la contabilidad administrativa moderna, como la
administración por objetivos, la contabilidad por área de responsabilidad, la
evaluación de la actuación, el análisis marginal o el análisis costo-beneficio.
Los indicadores principales para justificar su empleo son de dos tipos:
A. Administrativos
-El presupuesto maestro se convierte en una rutina para todo el personal.
-No existe un método eficaz que demuestre las bonanzas de una nueva
actividad.
-No existen sistemas que permitan seleccionar las actividades más rentables.
-No existen herramientas para evaluar el desempeño de los ejecutivos.
B. Financieras
-Baja calidad sobre los recursos disponibles.
-Cambios significativos e irracionales en el volumen de ventas.
-Cambios en la empresa que modifican el comportamiento de la estructura de
costos en la empresa.
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Empresa ABC
Informe de desempeño
Al 31 de diciembre del 200X
Presupuest Variacione
Detalle Real o s Obs.
(1) (2) (3)
Unidades 7,000 9,000 2,000 Desf
217,000.0
Ventas 0 279,000.00 62,000.00 Desf
158,270.0
(-) Gastos variables 0 196,200.00 37,930.00 Fav
= Contribución
marginal 58,730.00 82,800.00 24,070.00 Desf
(300.00
(-) Gastos fijos 70,300.00 70,000.00 ) Desf
= Utilidad (Pérdida) en (11,570.00
operación ) 12,800.00 24,370.00 Desf
12
Administrativos 0
70,000.0 (300.00
Gastos fijos totales 70,300.00 0 ) Desf
= Utilidad (Pérdida) en (11,570.00 12,800.0
operación ) 0 24,370.00 Desf
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propósito importante de evaluación de desempeño. Existen dos grandes
razones por las cuales los resultados reales pueden ser diferentes del
presupuesto maestro. Estas son:
1. Las ventas y otras actividades del causante de costo no fueron las mismas
que las que se pronosticaron originalmente.
2. Los ingresos o costos variables por unidad de actividad y los costos fijos del
período no resultaron como se esperaba.
La intención de usar el presupuesto flexible para la evaluación de desempeño es
aislar los efectos inesperados sobre los resultados reales, los cuales es posible
corregir si son adversos o acentuados si son beneficiosos. Debido a que el
presupuesto flexible se prepara a los niveles reales de actividad, cualquier
variación entre el presupuesto flexible y los resultados actuales no pueden
deberse a los niveles de actividad. Estas variaciones entre el presupuesto
flexible y los resultados reales se llama variación en el presupuesto flexible y
deben ser atribuidas a desviaciones de los costos reales o ingresos de los
montos de las fórmulas del presupuesto flexible, debido a la fijación de precios o
al control de costos. En contraste, cualquier diferencia o variación entre el
presupuesto maestro y el presupuesto flexible se deben a los niveles de
actividad, no al control de costos. Estas últimas diferencias entre los montos del
presupuesto maestro y los montos del presupuesto flexible se llaman variaciones
del nivel de actividad.
Empresa ABC
Informe de Desempeño
Al 31 de diciembre del 2005
Presupue
Variaci Variaci
Resultado sto
ones ones
s Reales flexible Presupu
del de la
Detalle al nivel para la esto
presup activid
real de actividad Maestro
uesto ad de
actividad de ventas
flexible ventas
reales
(2) = 1 (4) = 3
(1) –3 (3) - 5 (5)
Unidades 7,000 - 7,000 2,000 D 9,000
Ventas 217,000 - 217,000 62,000 D 279,000
(-) Gastos
variables -
-Manufactura 151,270 4,270 D 147,000 42,000 F 189,000
-Ventas 5,000 800 D 4,200 1,200 F 5,400
-Administrativ
os 2,000 600 D 1,400 400 F 1,800
Gastos
variables
totales 158,270 5,670 D 152,600 43,600 F 196,200
= Contribución 58,730 5,670 D 64,400 18,400 D 82,800
14
marginal
(-) Gastos fijos
-Manufactura 37,300 300 D 37,000 - 37,000
-Ventas y
Administrativos 33,000 - 33,000 - 33,000
Gastos fijos
totales 70,300 300 D 70,000 - 70,000
= Utilidad
(Pérdida) en
operación (11,570) 5,370 D (5,600) 18,400 D 12,800
Tabla 1
Comparación de costeo real, normal y estándar
Elementos del Costeo Costeo Costeo
Costo Real Normal Estándar
Materiales Real Real Estándar
directos
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Mano de obra Real Real Estándar
directa
Costos indirectos Real Aplicado Estándar
de fabricación
Precio de ventas del objetivo - utilidades del objetivo = Costo del objetivo
Usando esta fórmula las empresas hacen cálculos en forma regresiva a partir del
precio de venta de un producto para llegar así al costo del objetivo el cual no
podrá ser excedido por el diseño de los ingenieros. Sirviendo como deben
hacerlo, los costos por objetivos se convierten en las metas para los diseñadores
y para el personal de producción. Los costos por objetivos son inferiores a los
costos actualmente logrables que se basan en procesos y en tecnología
estándar. Los estándares sirven como benchmarking (proceso que consiste en
comparar las actividades de producción con las mejores prácticas a nivel
mundial) para medir el progreso incremental hacia la satisfacción de los
propósitos del costeo por objetivos. Los costos por objetivos representan
estándares impulsados por el mercado, mientras que los costos estándares
representan estándares impulsados por la ingeniería.
B. Costeo kaizen. Garantiza un mejoramiento continuo al dar apoyo al
proceso de reducción de costos en la fase de manufactura. Incluye actividades
específicas encaminadas al mejoramiento de los costos de cada departamento y
de cada período contable. Las actividades de este tipo de costeo presentan una
serie de tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos
cambios en la manera en la cual una empresa manufactura los productos
actuales. El costeo kaizen opera fuera del sistema del costeo estándar de una
empresa y no está limitado por el foco de atención de la contabilidad financiera
propio del sistema estándar. Funciona de manera similar al sistema de control
presupuestal. Su punto fuerte es su estrecho vínculo con el proceso de
planeación de las utilidades de una empresa. Este vínculo permite a los
administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo dentro de la
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empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los estándares de los
costos en el estudio de las variaciones de un sistema tradicional de control de
costos. La meta del costeo kaizen es reducir los costos reales por debajo de los
costos estándares. Esto mantiene un contraste distinto con el énfasis de un
sistema de costeo estándar consistente en satisfacer los estándares de costos
en vigor. La tabla 2 hace una diferencia entre los conceptos de cada técnica y la
tabla 3 lo hace con relación a las técnicas que se usan para cada caso.
Tabla 2
Comparación del costeo estándar con el kaizen en sus conceptos
Conceptos del costeo kaizen Conceptos del costeo estándar
-Sistema de reducción de costos. -Sistema de control de costos.
-Supone mejoramiento continuo en -Supone condiciones actuales de
manufactura. manufactura.
-Logro de reducción de costos. -Satisfacción de estándares de
desempeño de costos.
Tabla 3
Comparación del costeo estándar con el kaizen en sus técnicas
Conceptos del costeo kaizen Conceptos del costeo estándar
-Los objetivos de reducción de costos -Los estándares se fijan anual o
se fijan mensualmente. semestralmente.
-El análisis de variaciones en costos -El análisis de las variaciones en
implica a los costos kaizen del objetivo costos implica costos estándares y
y a las cantidades reales de la costos reales.
reducción de costos.
-Investiga y responde cuando no se -Investiga y responde cuando no se
logran las cantidades kaizen del cumplen los estándares.
objetivo.
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por el contrario afirman que todos los costos incurridos en la producción de una
unidad deben incluirse en el costo del inventario.
3. La planeación presupuestaria. Los costos estándares y los presupuestos
son similares, puesto que ambos representan los costos planeados para un
período específico. Los presupuestos son costos estándares multiplicados por
el volumen o nivel esperado de actividad.
4. La fijación de precios de los productos. Por lo general, el precio de venta
de una unidad y el costo por unidad están estrechamente relacionados. En la
generalidad de los casos un cambio en el precio de venta de una unidad
generará una modificación en la cantidad de unidades vendidas y en la cantidad
de unidades que deberán producirse.
5. El mantenimiento de registros. Esto puede reducirse cuando los costos
estándares se usan en conjunto con los costos reales.
18
Una parte integral de cualquier sistema de costos estándares es la fijación de
estándares para materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación.
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B. Estándares de eficiencia de la mano de obra directa. Son estándares de
desempeño predeterminados para la cantidad de horas de mano de obra directa
que se debe usar en la producción de una unidad terminada. Los estudios de
tiempos y movimientos son útiles en el desarrollo de estándares de eficiencia de
mano de obra directo. En ellos se hace un análisis de los procedimientos que
siguen los trabajadores y de las condiciones en las cuales deben ejecutar sus
tareas asignadas.
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costos indirectos de fabricación fijos estándares para cada producto se convierte
en un problema cuando varían los niveles de producción. El costeo estándar
establece un costo estándar único por unidad que se aplica a los productos a
pesar de las fluctuaciones en la producción.
Variación del precio de los MAD = (pecio unitario real – precio unitario
estándar) * cantidad real comprada
La gerencia tiene muy poco control sobre las variaciones del precio. El
departamento de compras puede tener algún control y responsabilidad sobre los
precios de los materiales directos.
Si el precio unitario real es mayor que el precio unitario estándar la variación del
precio de los MAD será desfavorable, en caso contrario será favorable. La
cantidad real comprada es una variable que no ejerce ningún tipo de efecto
sobre esta variación.
21
Las variaciones favorables del precio se tratarán como créditos cuando se esté
realizando el registro de los mismos, porque reducen los costos de producción
que son de origen deudor. Es importante destacar que las variaciones, de
cualquiera de los tres elementos del costo del producto, se calculan durante el
período con el fin de que la gerencia determine y corrija cualquier problema
desde el comienzo.
Ejemplo No. 1
Fotografías, S. A. produjo 20,000 cámaras digitales. El estándar para el
material directo tipo SS-2, es de 7 piezas para una unidad de producto. La
cantidad de materiales utilizados en la producción fue de 138,500 piezas y
los materiales comprados ascendieron a 150,000 piezas. El precio al que se
adquirieron los materiales fue de $2.25 la unidad, mientras que el precio
estándar fue de $2.20.
Requerido:
Variaciones en precio de los materiales directos.
Datos:
Precio unitario real = $2.25 por pieza
Precio unitario estándar = $2.20 por pieza
Cantidad real comprada = 150,000 pieza
Fórmula:
Variación del precio de los MAD = (pecio unitario real – precio unitario estándar) *
cantidad real comprada
Solución:
Variación del precio de los MAD = (2.25 – 2.20) * 150,000
Respuesta:
Variación del precio de los MAD = $ 7,500.00 Desfavorable
Como resultado del uso del precio unitario estándar y no del precio unitario real,
se ha eliminado el efecto de los cambios del precio. La variación de la
eficiencia de los materiales directos calculada puede atribuirse exclusivamente a
las diferencias en la cantidad que se utiliza, no afectada por las eficiencias o
ineficiencias del precio. La fórmula que se usa es la siguiente:
22
Variación de la eficiencia de los MAD = (cantidad real utilizada – cantidad
estándar permitida) * precio unitario estándar
Se asigna la responsabilidad de esta variación al departamento de producción o
al centro de costos que controla el uso de los materiales directos en el proceso
de producción.
Si la cantidad real utilizada es mayor que la cantidad real permitida la variación
de la eficiencia de los MAD será desfavorable, en caso contrario será favorable.
El precio unitario estándar es una variable que no ejerce ningún tipo de efecto
sobre esta variación.
Las variaciones favorables de la eficiencia de los MAD se tratarán como créditos
cuando se esté realizando el registro de los mismos, porque reducen los costos
de producción que son de origen deudor. Una variación desfavorable de la
eficiencia de los materiales directos puede atribuirse a una mano de obra
deficiente o a materiales directos inferiores.
Ejemplo No. 2
Con los datos del ejemplo No. 1.
Requerido:
Variaciones en la cantidad (eficiencia) de los materiales directos.
Datos:
Cantidad real utilizada = 138,500 piezas
Precio unitario estándar = $2.20 por pieza
Cantidad real permitida = unidades producidas * cantidad estándar por unidad
Unidades producidas = 20,000
Cantidad estándar por unidad = 7 piezas
Cantidad real permitida = 20,000 * 7 = 140,000 piezas
Fórmula:
Variación de la eficiencia de los MAD = (cantidad real utilizada – cantidad estándar
permitida) * precio unitario estándar
Solución:
Variación de la eficiencia de los MAD = (138,500 – 140,000) * 2.20
Respuesta:
Variación del precio de los MAD = $ 3,300.00 Favorable
23
real de horas trabajadas de MOD en oposición a las horas estándares permitidas
de MOD, porque se está analizando la diferencia de costo entre la nómina que
podría incurrirse y la nómina realmente incurrida. Ambas nóminas se basan en
la cantidad real de horas trabajadas de MOD. La fórmula que se usa para la
variación del precio de la MOD es:
Variación del precio de la MOD = (tarifa salarial real por hora – tarifa salarial
estándar por hora) * cantidad real de horas trabajadas de MOD
El supervisor del departamento o centro de costo, donde se realiza el trabajo, es
el responsable de la variación del precio de la MOD
Si la tarifa salarial real por hora es mayor que la tarifa salarial estándar por hora
se dice que la variación del precio de la MOD es desfavorable, en caso contrario
sería favorable.
Si las tarifa salariales no cambian inesperadamente, entonces se supone que
una variación desfavorable del precio tal vez se deba a que los trabajadores no
fueron adecuadamente asignados a los trabajos.
B. Variación de la eficiencia de la mano de obra directa.
La diferencia entre las horas reales trabajadas de MOD y las horas estándares
permitidas de MOD, multiplicada por la tarifa salarial estándar por hora, es igual
a la variación de la eficiencia de la MOD.
Las horas estándares permitidas de MOD equivalen a la cantidad estándar de
horas de MOD por unidad, multiplicadas por la producción equivalente. Como
resultado del uso de la tarifa salarial estándar por hora de MOD, se elimina el
efecto de los cambios de precio. La variación de la eficiencia de la MOD puede
atribuirse únicamente a la eficiencia o ineficiencia de los trabajadores. La
fórmula que se usa para la variación de la eficiencia de la MOD es la siguiente:
Variación de la eficiencia de la MOD = (horas reales trabajadas de MOD –
horas estándares permitidas de MOD) * tarifa salarial por hora de MOD
Los supervisores del departamento o centro de costos, donde se realiza el
trabajo, son responsables por las variaciones de la eficiencia de la MOD en el
sentido que su obligación es supervisar la producción y ejercer control estricto
sobre la cantidad de horas trabajadas de MOD.
Si las horas reales trabajadas de MOD son mayores que las horas estándares
permitidas de MOD se dice que la variación del precio de la MOD es
desfavorable, en caso contrario sería favorable.
Una variación desfavorable de la eficiencia de la MOD puede indicar que los
trabajadores no fueron tan productivos como debieron haber sido o que se
requirió más tiempo para realizar las diferentes labores por la mala calidad de
los materiales directos usados.
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costos estándares predeterminados se compraran con los costos reales como
un medio para evaluar el desempeño. Sin embargo, aunque el concepto básico
es similar, los procedimientos específicos utilizados para calcular y aplicar los
CIF estándares y analizar las variaciones de los mismos, son totalmente
diferentes.
El análisis de las variaciones de los CIF exige más detalle que el análisis de las
variaciones de los costos directos (materiales y mano de obra). Debe tenerse en
cuenta una variación del volumen, además de las variaciones del precio y de la
eficiencia que se calcularon en el análisis de los costos directos. A través del
tiempo se han desarrollado diferentes técnicas para calcular las variaciones de
los CIF. Los tres métodos más comunes son los siguientes:
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Los CIF presupuestados en horas estándares permitidas de MOD son iguales a
los CIF variables (horas estándares de MOD X tasa estándar de aplicación de
los CIF variables) más los CIF fijos (presupuestados)
Si una empresa gasta realmente más en CIF que los presupuestados en horas
estándares permitidas la variación será desfavorable, en el caso contrario
tendremos una variación favorable.
La utilidad de esta variación es limitada porque la gerencia es incapaz de
discernir si la variación se debió al gasto o a la eficiencia. Esta se denomina
también variación controlable, pues supone que el gerente o el supervisor tienen
algún control sobre la misma combinada (gasto y eficiencia).
Es importante resalta que el término CIF fijo sólo significa que un elemento no
cambia a medida que varía la actividad productiva, sin embargo, el costo de un
elemento de CIF puede cambiar y, es posible que lo haga en respuesta a
factores diferentes de producción.
Una variación del volumen de producción sólo relaciona los CIF fijos porque, con
el fin de determinar el costo de un producto, se aplican los CIF fijos a la
producción como si fueran un costo variable. Los costos totales fijos, por
definición, no cambian a medida que varía la actividad productiva y
permanecerán constantes a través del rango relevante. El total de costos fijos
puede cambiar durante un período sólo si se modifica el precio de un artículo
Cuando las horas estándares permitidas de MOD son exactamente iguales a las
horas de MOD a la capacidad normal, los CIF fijos aplicados serán iguales a los
CIF fijos presupuestados. Esta también se denomina variación del denominador
puesto que la variación es el resultado de producir a un nivel de actividad
diferente de la usada en el denominador para calcular la tasa de aplicación de
los CIF fijos. Si la producción está por debajo (o supera) del nivel del
denominador utilizado para determinar la tasa de aplicación de los CIF fijos, los
CIF fijos son subabsorbidos (o sobreabsorbidos). La variación de la capacidad
ociosa es otra manera de nombrar esta variación porque tiene que ver con el
uso de la planta y el efecto de tal uso sobre los CIF del producto terminado.
La variación del volumen de producción es desfavorable cuando las horas
estándares de mano de obra directa permitidas son menores que las horas de
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MOD a la capacidad normal porque la planta es subutilizada. En cosa contrario
se dice que hay una variación favorable debido a que se hace un mejor uso de lo
esperado de las instalaciones de la planta.
Es bueno hacer notar que la variación de producción no se ve afectada por los
CIF reales. La alta gerencia es responsable de una variación del volumen de
producción puesto que sus acciones influyen en el nivel de ventas y la
correspondiente cantidad de producción para el período, que finalmente
determina la cantidad de horas estándares permitidas de MOD para el período.
La variación del presupuesto combinada con la variación del volumen de
producción será igual a las misma variación total de CIF que resulta del análisis
de un factor que vimos anteriormente.
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Esta variación generalmente no es controlable por la gerencia si resulta de
fuerzas externas (aumento en la tarifa de energía, de las primas de seguros, de
las rentas, entre otras), sin embargo, es controlable por parte de la gerencia si la
variación es el resultado de factores internos (cambios en las condiciones
operativas).
Si los CIF reales exceden los CIF presupuestados con base en horas reales
trabajadas la variación será desfavorable, en el caso contrario sería favorable.
Se puede realizar un análisis detallado, elemento por elemento, para determinar
cuáles costos causaron la variación.
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pero no lo sustituyen. La principal diferencia entre un sistema de costos reales y
uno de costos estándares radica en que en este último los costos de producción
se cargan al inventario de productos en proceso al costo estándar. Las
variaciones de los costos estándares se registran en cuentas contables de
variaciones separadas. Cuando se usa el costeo estándar, el inventario de
productos terminados y el costo de los productos vendidos deben llevarse a
costeo estándar.
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Inventario de materiales Crédito
Si la variación en la eficiencia de los MAD fuera desfavorable la cuenta de
variación en la eficiencia de los MAD debería colocarse como en el ejemplo
anterior en el lado débito, en caso de que fuera desfavorable debe colocarse en
el lado crédito.
Método 2: Mantener la cuenta de inventario de materiales al costo real
a. Para registrar la compra de materiales directos
Inventario de materiales Débito
Cuentas por pagar Crédito
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inventarios de productos en proceso. Los CIF se aplican al inventario de
productos en proceso empleando horas estándares permitidas de MOD y la tasa
estándar de aplicación de los CIF. Las cuentas de variaciones se presentan
para explicar las diferencias y para cerrar las cuentas de control de CIF y de los
CIF aplicados.
Las variaciones de CIF pueden registrarse sobre una base temporal o al final del
período. Los siguientes asientos son los que se relación con este tipo de
variación:
a. Para registrar los CIF reales
Control de CIF Débito
Cuentas por pagar, Efectivo u otro Crédito
b. Para registrar los CIF aplicados
Inventario de productos en proceso, CIF Débito
CIF aplicados Crédito
c. Para registrar las variaciones de los CIF
1. Método de una variación
CIF aplicados Débito
Variación total de los CIF Débito
Control de CIF Crédito
2. Método de dos variaciones
CIF aplicados Débito
Variación del presupuesto de los CIF Débito
Variación del volumen de producción de los CIF Débito
Control de CIF Crédito
3. Método de tres variaciones
CIF aplicados Débito
Variación del precio de los CIF Débito
Variación de la eficiencia de los CIF Débito
Variación del volumen de producción de los CIF Débito
Control de CIF Crédito
En los dos últimos ejemplos se está suponiendo que las variaciones fueron
desfavorable, por esa razón se colocan en el lado débito, en caso de que fueran
desfavorable deben colocarse en el lado crédito.
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a. Para registrar las unidades terminadas
Inventario de productos terminados Débito
Inventario de productos en proceso, MAD-MOD-CIF Crédito
b. Para registrar las unidades vendidas
Cuentas por cobrar, Clientes Débito
Ventas Crédito
Costo de ventas Débito
Inventario de productos terminados Crédito
Contabilidad Administrativa
Requerido:
1. Variaciones en precios y en cantidad de materiales directos. La variación en
precios calcúlela tanto al momento de la compra como al momento del uso de
los materiales.
2. Asientos de diario correspondientes asumiendo que:
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a.- La variación en precios se registra al momento de la compra.
b.- La variación en precios se registra al momento de usar los materiales
directos en la producción.
Requerido:
1. Determine la variación en precios de materiales
2. Determine la variación en consumo de materiales
3. Asientos de diario correspondientes.
3.- Fotografías, S. A. produjo 20,000 cámaras digitales. El estándar para el
material directo tipo SS-2, es de 7 piezas para una unidad de producto. La
cantidad de materiales utilizados en la producción fue de 138,500 piezas y los
materiales comprados ascendieron a 150,000 piezas. El precio al que se
adquirieron los materiales fue de $2.25 la unidad, mientras que el precio
estándar fue de $2.20.
Requerido:
1. Variaciones en precio y en cantidad de materiales directos.
2. Asientos de diario asumiendo que la empresa registra la variación:
a.- Al momento de la compra.
b.- Al momento de usar los materiales en la producción.
Requerido:
Suponiendo que la variación de precio se calcula en el momento en que se
hacen las requisiciones de materiales, calcule para la producción de diciembre:
1. La variación de precio de los materiales.
2. La variación de cantidad de los materiales.
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B. Mano de obra directa. Variaciones y asientos.
5.- Sinfonía, S. A. elabora Violines y el estándar para la mano de obra directa
es de 10 horas por unidad de producto. La tarifa estándar es de $35.00 la hora.
Las horas realmente trabajadas en el mes totalizaron 167,200 y se pagaron a
$35.50 cada una.
Requerido:
1. Variaciones en tasa y en eficiencia para la mano de obra.
2. Asientos de diario correspondientes.
Requerido:
1. Calcular las variaciones de tasa y eficiencia para la mano de obra directa.
2. Asientos de diario correspondientes.
Requerido:
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1. Demuestre cómo se calcula la variación total de mano de obra.
2. Calcule las variaciones de tasa y eficiencia de mano de obra.
3. Cuál fue la tasa estándar y la tasa real del período.
Requerido:
1. Variaciones de los costos indirectos de fabricación en base a los métodos de:
a.- Una variación
b.- Dos variaciones
c.- Tres variaciones.
2. Asientos de diario bajo el supuesto de que la empresa utiliza el método de
dos variaciones para la carga fabril.
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9.- Los datos que se presentan a continuación pertenecen a Tom Clevenger
Company:
Costos fijos presupuestados $ 25,000
Tasa estándar de costos indirectos fijos $ 25.00 por hora-máquina
Tasa estándar de costos indirectos variables 2.25 por hora-máquina
Horas-máquina estándar por unidad 4
Horas-máquina reales 1,460
Unidades reales producidas 280
Total costos indirectos reales $ 28,940
Requerido:
1. Determine las variaciones de costos indirectos usando el método de análisis
de tres variaciones.
2. Si usted puede llevar a cabo un análisis de dos variaciones, hágalo así.
3. Explique la razón por la cual usted puede hacer o no tal análisis.
Datos adicionales:
El inventario inicial de trabajo en proceso, 80 unidades, con todos los materiales
y el 50% de conversión.
Inventario final de trabajo en proceso, 100 unidades, con todos los materiales y
el 40% de conversión.
Comenzadas a procesar durante el mes, 7,850 unidades.
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Requerido:
1. Análisis de variaciones para:
a.- Materiales directos. Asuma que la empresa registra la variación en precios al
momento de usar los materiales en la producción.
b.- Mano de obra directa.
c.- Costos indirectos de fabricación (método de dos variaciones).
2. Asientos de diario (cierre todas las variaciones en el costo de ventas).
Requerido:
Prepare un análisis de variaciones y una prueba de las variaciones para:
a.- Materiales.
b.- Mano de obra.
c.- Costos indirectos de fábrica: método de dos variaciones.
d.- Costos indirectos de fábrica: método de tres variaciones.
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