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Unidad III El Presupuesto maestro y los costos estandar como herramienta de control

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA MADRE Y MAESTRA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Contabilidad Administrativa Unidad III

El Presupuesto maestro y los costos estándar como herramienta de control 3.1 El Presupuesto. Conceptos Generales
3.1.1 Definición Un presupuesto “es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”. Los principales elementos del presupuesto son: a. Es un plan. O sea que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado período. b. Integrador. Que toma en cuenta todas las áreas de la empresa. Es un plan visto como un todo. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran. c. Coordinador. Que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si no es coordinador, entonces hay confusión y error. d. En términos financieros. Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro. e. Operaciones. Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. f. Recursos. No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planificar los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo que se obtiene con la planeación financiera que incluye: Presupuesto de efectivo y presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar y activos fijos). g. Dentro de un período determinado. Un presupuesto siempre debe estar en función de cierto período. Después de analizar la definición que se ha dado, se puede afirmar que el presupuesto consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan

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visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo. 3.1.2 Ventajas de los presupuestos Las principales ventajas de los presupuestos son: * Motiva a la alta gerencia a definir los objetivos básicos de la empresa. * Defina una estructura donde se especifica la responsabilidad y la autoridad de cada una de las partes involucradas. * Incrementa la participación de todos los niveles de la organización. * Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables. * Facilita a la gerencia la utilización óptima de los diferentes insumos. * Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía * Obliga a realizar un auto análisis cada cierto tiempo. * Facilita el control administrativo. * Es un reto para comprobar y ejercitar la creatividad y el criterio profesional de sus ejecutivos a fin de mejorar la empresa. * Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones. 3.1.3 Limitaciones de los presupuestos Como toda herramienta tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución. Entre éstas tenemos: * Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y la regresión estadística ayudan a eliminar esta limitación. * Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera pierde su sentido. * Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, si no es así serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo. * Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Es sólo una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido y no para competir con ella. * Toma tiempo y cuesta prepararlo. * No se deben esperar resultados demasiado pronto. 3.1.4 Principales indicadores del presupuesto Los principales indicadores que los ejecutivos deben presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto logre sus propósitos son: 1. Ingresos 2. Utilidad operacional 3. Activos promedio en operaciones 4. Margen de ventas 5. Rotación de inversión

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6. Tasa de rendimiento sobre la inversión 7. Porcentaje de la capacidad utilizada 8. Porcentaje de crecimiento en volumen 9. Días de inversión del capital de trabajo 10. Valor económico agregado (EVA) 11. Inversiones aprobadas 12. Flujo de efectivo de operación 13. Compromiso con bancos acreedores 14. Principales estrategias para el año 15. Oportunidades y amenazas de la empresa 16 Programas específicos del año En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que le permiten seguir compitiendo. Estas metas deben ser supervisadas de manera frecuente. Un avance reciente es el establecimiento de metas de desempeño es el uso de metas específicas. Las metas específicas son objetivos excepcionalmente ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios fundamentales en la manera en que se hace el trabajo.

3.2 Planeación Estratégica
Antes de analizar con detalle lo que implica el desarrollo de un presupuesto, es conveniente explicar un modelo de planeación estratégica (PE) con dos objetivos: 1. Entender la importancia de esta herramienta como elemento clave paras la competitividad de una empresa. 2. Comprender el papel que desempeñan los presupuestos dentro de la planeación estratégica. A continuación se presenta un modelo de PE que incluye ocho etapas. Dicho modelo está integrado por tres grandes apartados: 1. Hacia dónde se quiere ir. Esta parte incluye dos sub categorías: * La definición de la misión. * La definición de los valores del negocio. 2. Dónde se está. En esta etapa se incluye cuatro pasos: * La identificación del negocio. * El análisis de la industria. * La identificación de los factores básicos de competencia. * La identificación de fuerzas y debilidades. 3. Cómo lograr ese cambio. En esta tercera etapa podemos distinguir dos sub-divisiones: * Definición de la dirección estratégica. * La definición de los planes de acción. Antes de seguir es oportuno comprender el término estrategia. Esta palabra es de origen griego y viene de strategos que significa “general”. La palabra y el

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concepto fueron acuñados en el ámbito militar. Haciendo una analogía entre la milicia y el mundo de los negocios, podemos decir que, en la milicia, la estrategia consiste en que el militar planea la batalla (decide qué campo de batalla le conviene más, asigna a sus hombres y sus armas a los diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace compromisos), en la estrategia de los negocios el responsable de una organización actúa de una manera similar: decide a qué mercado enfocarse, asigna recursos a las diversas partidas de gasto e inversión, trata de ser diferente, actuar antes que la competencia y busca alianzas que le permitan ser más competitivo. Una empresa generalmente se enfrenta a dos tipos de decisiones fundamentales, las cuales requieren de la planeación para poder llevarse a cabo. Estas son: 1. Operativas. Deben ser implementadas con espíritu de mejora continua, llevando a la compañía a hacer más con menos. Requieren de monitoreo constante y detallado. En última instancia determinan la eficiencia con la que la empresa avanza. 2. Estratégicas. Buscan elegir dónde, cómo y con quién competir. Requieren un monitoreo profundo y espaciado (trimestral, semestral o anual) y tienen como misión fijar el rumbo de la empresa. 3.2.1 La definición de la misión Por misión se entiende el enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiará. Si se tiene dicho enunciado será más fácil lograr que todas las estrategias serán congruentes con la misión, al detectar los valores y preferencias que los accionistas desean transferir a la empresa e institucionalizar. El establecimiento de la misión permite fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa. 3.2.2 La definición de los valores Los valores son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe operar. Aquí se pretende establecer y difundir los fundamentos que regularán la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores. Entre estos podemos tener: espíritu emprendedor, honestidad, trabajo en equipo, entre otros. 3.2.3 La identificación del negocio Por negocio se entiende el conjunto de actividades y productos que satisface una necesidad en un mercado externo. Con la identificación se determinan cuántos negocios integran la empresa, pues en ocasiones hay un solo negocio para una empresa, pero es frecuente encontrar empresas con varios negocios. Los negocios se identifican mediante: El análisis de la similitud de clientes, el efecto de precios de una sobre otra línea de productos, la capacidad de sustitución y la identificación de los competidores.

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La razón principal de identificar cada negocio es fijar las estrategias específicas de cada uno. Los negocios identificados se denominan unidades estratégicas de negocios (UEN). Los criterios específicos para identificar las UEN, dentro de una organización son: clientes, competidores, precios, calidad y estilo, capacidad de sustitución y variedad de productos. 3.2.4 El análisis de la industria Por industria se entiende el negocio propio, más sus competidores potenciales. Aquí se estudia la madurez de la industria, su atractividad y el número de participantes, con el fin de detectar las oportunidades y oportunidades del entorno. Los tres factores más importantes del análisis de la industria son: a. Número de competidores. Este determina, si hay unión (concentrados) dentro de la industria o si hay desunión (fragmentados). Con esto se identifica a la competencia y se determina el grado de dificultad o facilidad para competir con ellos. Este análisis se realiza mediante el estudio de los siguientes factores: * Número de competidores. * Barreras de entradas para nuevos competidores. * Regulaciones gubernamentales. * Diferenciación de productos. * Economías de escala. b. Análisis de la madurez. Su objetivo es determinar si la industria se encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurez o de envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus posibilidades de crecimiento potencial. Este estudio implica el análisis de los siguientes factores: * Tasa de crecimiento del mercado. * Cambios de participación de mercado por parte de los participantes. * Barreras de entrada. *Lealtad de los clientes. Después de esto se puede definir el grado de madurez de la industria y la mejor forma de usar los recursos del negocio. Las características de las etapas del proceso de desarrollo de un producto son: Embriónica, crecimiento, madurez y envejecimiento c. Análisis de la atractividad. En este proceso se mide el grado de interés del negocio en permanecer dentro de la industria y el grado de interés que los nuevos inversionistas o competidores pudieran tener para formar parte de la industria. Este proceso ayuda a identificar las amenazas y oportunidades del negocio. Este análisis se hace a través del análisis de la rivalidad entre los participantes, el poder de los clientes, el poder de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, entre otras. De esta forma se puede determinar la atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y lo que esperan los posibles inversionistas. 3.2.5 La identificación de los factores básicos de competencia

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Los factores básicos de competencia son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y por tanto la participación de mercado. Para ello se realiza un estudio de la opinión de los clientes actuales y potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio. Esta parte se realiza validando los factores básicos de la competencia del negocio con respecto a los demás competidores a través de encuestas a clientes actuales y potenciales, visitando las instalaciones del negocio, analizando sus productos y platicando con el personal clave. 3.2.6 La identificación de las fortalezas y debilidades Se lleva a cabo tomando como base los resultados de la competencia y recopilando la experiencia del personal clave de la organización, lo que permite orientar las estrategias del negocio hacia la minimización del efecto de las debilidades del negocio e incluso transformarlas en fortalezas. Es necesario mantener y acrecentar las fortalezas detectadas en la empresa. 3.2.7 La definición de la dirección estratégica. La dirección estratégica debe marcar el rumbo del negocio, por lo menos en los próximos tres años. Después deben diseñarse los planes de acción concretos en función del rumbo elegido, de tal manera que se fortalezcan los factores básicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia, para lo cual será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer o no hacer, todo con base en el análisis de la industria y de los factores básicos de competencia. En primer plano debe hablarse de una estrategia corporativa en donde se determine qué rumbo seguirá la empresa. Estas pueden ser: Estrategias de enfoque, estrategias de diversificación y estrategias geográficas. En segundo lugar, a nivel de negocio se deberá analizar qué tipo de estrategia habrá de seguir la administración. Algunos impulsores de la estrategia son: Diferenciación, desarrollo de un nicho de mercado y liderazgo en costos. 3.2.8 La definición de planes de acción Esta etapa incluye dos actividades: Definición de la estrategia y definición de los planes de acción. A través de esta última se traducen los deseos en acciones concretas, de acuerdo con el plan de acción escogido. Estos planes son el resultado de diferentes técnicas y herramientas que permitirán alcanzar la misión, punto de referencia fundamental de los esfuerzos de toda la organización.

3.3 El papel de los presupuestados en la planeación
En la planeación se pueden distinguir el proceso y el contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido está formado por el plan de mercado, el plan de insumos y el plan financiero. Los presupuestos son valiosos en la medida en que sirven de guía, ayudan a monitorear lo implantado y verifican que se logren los resultados esperados.

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Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podrá llevarse a cabo un plan. La planificación debe ser dinámica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la economía y quienes integran la empresa son seres humanos En una época de cambios es cuando más se requiere planear. Todas las organizaciones hacen planes, unas más estructurados y organizados, otras más pequeños y simples. Los presupuestos que veremos aquí son los que se expresan en términos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de productos, número de empelados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias que forman parte del área de la ingeniería industrial. Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, expresados en términos monetarios, tales como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre el capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, entre otras. Todo lo anterior propicia una evaluación eficiente durante el período presupuestal. De igual forma, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administración por excepción, ayudando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y canalizar la energía de las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección. En este tema analizaremos el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: El presupuesto de operación y el presupuesto financiero, que proyectan el futuro a través del estado de resultados presupuestado, el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

3.4 El proceso presupuestación

del

presupuesto.

Principios

de

la

La elaboración del presupuesto puede basarse en un enfoque contable (contabilidad financiera) o administrativo (contabilidad administrativa). Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado. El proceso del presupuesto incluye lo siguiente: 3.4.1 Elección de los períodos. El período conveniente para un presupuesto es de un año. La mayoría de las compañías preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al término de cada período se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el período que mejor convenga a sus necesidades. El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el período básico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo el presupuesto puede dividirse por trimestre o semestre, según se considere oportuno. Es necesario recordar que la función fundamental de los presupuestos es su utilización como

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instrumento de control administrativo. Cuando dentro del período presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos básicos como la inflación, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB, entre otros, éstos deben ser considerados en el análisis de control. 3.4.2 Organización para la preparación de presupuestos. Un comité de presupuesto integrado por algunos miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparación de estas herramientas indispensables. Ese comité debe fijar las pautas generales que la organización debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo. Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos canales. Una vez determinado el período presupuestario, el comité de presupuestos se debe dedicar a la elaboración del instrumento. Debe solicitar al resto de la organización que presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapié en las ventajas de una buena elaboración presupuestal. Es indispensable la coordinación de todas las áreas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas límite en las que la información de cada departamento deba estar a disposición de dicho comité. Aquí es de mucha ayuda la utilización de un camino crítico (diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atención del comité de presupuestos. 3.4.3 Ejecución de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón es necesario formular manuales específicos para las actividades que deberán desarrollarse, así como para cualquier otra labor administrativa. 3.4.4 Control del presupuesto. Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Es necesario utilizar sistemas computarizados debido al volumen y complejidad de las operaciones, por eso es necesario analizar y controlar los resultados detallados en las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad en la comparación presupuestal. 3.4.5 Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado. El mismo debe contener lo siguiente: * Los objetivos, las finalidades y la funcionabilidad de todo el plan presupuestal, así como los responsables del mismo. * El período que incluirá el presupuesto, así como la periodicidad con que se generarán los informes de actuación.

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* Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su desarrollo y administración. * Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el presupuesto.

3.5 Presupuesto maestro
El presupuesto maestro es un conjunto de presupuestos que procuran: a) La determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro, y b) formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un período futuro en función de los planes operativos que tenga la empresa para el período en cuestión. El presupuesto maestro está integrado básicamente por el presupuesto de operación y el presupuesto financiero. 3.5.1 Presupuesto de operación Forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. En él se presupuestan aquellas partidas que conforman o influencian directamente en las utilidades de la empresa. Los diferentes presupuestos que conforman el presupuesto de operación son: 1. Presupuesto de ventas. Para desarrollarlo es recomendable la siguiente secuencia: -Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas. -Realizar un estudio objetivo del futuro de la demanda. -Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de producción. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada uno de las líneas que vende la empresa. Se debe considerar la siguiente fórmula: Presupuesto de producción por línea = ventas presupuestadas + inventario final deseado de artículos terminados – inventario inicial de artículos terminados 3. Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras. Los beneficios del presupuesto de requerimiento de materia prima son: -Indica las necesidades de materia prima para determinado período presupuestal. Así se evitan cuellos de botellas en la producción por falta de abastecimiento. -Genera información para compras, lo que permite a ese departamento planear sus actividades. -Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima. -Ejerce control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima. 4. Presupuesto de mano de obra. Este trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos y cómo actuar para satisfacer los requerimientos de la producción planeada. Este presupuesto debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra directa para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se

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puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes. 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación. Este presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de costos indirectos, de forma tal, que los costos indirectos variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los costos indirectos fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad. 6. Presupuesto de gastos de operación. Tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. Estos deben ser separados en variables y fijos. 7. Estado de resultados presupuestado. Es el resumen final del presupuesto de operación, en donde la administración conocerá hacia dónde se dirigirán sus esfuerzos en la empresa. 3.5.2 Presupuesto financiero El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en dónde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global. A parte de los estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación. La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada en el presupuesto de operación. El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado de situación financiera presupuestada y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Este incluye lo siguiente: -Presupuesto de efectivo, presupuesto de inversiones o adicionales de no circulantes y balance general o estado de situación financiera presupuestada.

3.6 Técnicas de presupuestación
3.6.1 Presupuesto base cero Es un sistema de presupuesto, en donde el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El presupuesto maestro es la expresión, en términos cuantitativos de los planes a corto plazo. Una de las técnicas que ha cobrado importancia para facilitar a la administración su labor de efectuar una correcta asignación de recursos es el presupuesto base cero (PBC). Este es un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que en

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cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre todo en las empresas en las que la proporción de costos indirectos de fabricación al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al total de costos. Las áreas más favorecidas con su uso son finanzas, contraloría, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, entre otras. La filosofía de esta herramienta se basa en varias técnicas de la administración y de la contabilidad administrativa moderna, como la administración por objetivos, la contabilidad por área de responsabilidad, la evaluación de la actuación, el análisis marginal o el análisis costo-beneficio. Los indicadores principales para justificar su empleo son de dos tipos: A. Administrativos -El presupuesto maestro se convierte en una rutina para todo el personal. -No existe un método eficaz que demuestre las bonanzas de una nueva actividad. -No existen sistemas que permitan seleccionar las actividades más rentables. -No existen herramientas para evaluar el desempeño de los ejecutivos. B. Financieras -Baja calidad sobre los recursos disponibles. -Cambios significativos e irracionales en el volumen de ventas. -Cambios en la empresa que modifican el comportamiento de la estructura de costos en la empresa. La metodología para aplicar presupuesto en base cero es la siguiente: * Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación. * Determinar las unidades o paquetes de decisión. * Analizar las unidades de decisión. * Jerarquizar las unidades de decisión. * Elaborar unidades de decisión e integrarlas al presupuesto maestro. * Controlar administrativamente los resultados. 3.6.2 Presupuesto fijo o estático Es otro nombre que se le da al presupuesto maestro. El presupuesto maestro es estático o inflexible, porque, aun cuando puede revisarse fácilmente, estos presupuestos suponen niveles fijos de actividad. Muestra los costos anticipados a un nivel de actividad, justificados con base en el supuesto de que la producción no se desviará materialmente del nivel seleccionado. Un presupuesto maestro se prepara para un nivel de un tipo determinado de actividad. La variación es una desviación de un monto real respecto del monto esperado o presupuestado. Cuando los gastos reales son mayores que los gastos presupuestados, entonces se dice que existe una variación desfavorable de gastos. Cuando los gastos reales son menores que los gastos presupuestados se dice que existe una variación favorable de gastos. El informe de desempeño es una comparación de resultados reales con los datos presupuestados para ese período.

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Detalle Unidades Ventas (-) Gastos variables = Contribución marginal

Empresa ABC Informe de desempeño Al 31 de diciembre del 200X Presupuest Variacione Real o s (1) (2) (3) 7,000 9,000 2,000 217,000.0 0 279,000.00 62,000.00 158,270.0 0 196,200.00 37,930.00 58,730.00 82,800.00 70,000.00 ) 12,800.00 24,370.00 24,070.00 (300.00

Obs. Desf Desf Fav Desf Desf Desf

(-) Gastos fijos 70,300.00 = Utilidad (Pérdida) en (11,570.00 operación )

Un informe de desempeño con mayores niveles de detalles se muestra a continuación: Empresa ABC Informe de desempeño detallado Al 31 de diciembre del 200X Presupuest Variacione Detalle Real o s Obs.
(1) (2) (3)

Unidades Ventas (-) Gastos variables -Manufactura -Ventas -Administrativos Gastos variables totales = Contribución marginal (-) Gastos fijos -Manufactura -Ventas y

7,000 9,000 217,000.0 279,000.0 0 0

2,000 Desf 62,000.00 Desf

151,270.0 189,000.0 0 0 37,730.00 Fav 5,400.0 5,000.00 0 400.00 Fav 1,800.0 (200.00 2,000.00 0 ) Desf 158,270.0 196,200.0 0 0 37,930.00 Fav 82,800.0 58,730.00 0 24,070.00 Desf 37,000.0 37,300.00 0 ) 33,000.00 33,000.0 (300.00 Desf -

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Administrativos Gastos fijos totales = Utilidad (Pérdida) en operación

0 70,000.0 (300.00 70,300.00 0 ) Desf (11,570.00 12,800.0 ) 0 24,370.00 Desf

3.6.3 Presupuesto flexible o variable Muestran los costos anticipados a diferentes niveles de actividad. Es un estándar de comparación (punto de comparación) muy útil para el análisis dentro de la contabilidad administrativa. Un presupuesto flexible (presupuesto variables) es un presupuesto que se adapta a los cambios del volumen de ventas y otras actividades causantes del costo. Es idéntico al presupuesto maestro en formato, pero se puede elaborar para cualquier nivel de actividad. Empresa ABC Presupuesto Flexible Año 2006 Fórmula del Presupuesto Flexible para Detalle presupue varios niveles de actividad de sto ventas y producción Flexible Unidades 7,000 8,000 9,000 Ventas 31.00 217,000.00 248,000.00 279,000.00 (-) Gastos variables -Manufactura 21.00 147,000.00 168,000.00 189,000.00 -Ventas 0.60 4,200.00 4,800.00 5,400.00 -Administrativos 0.20 1,400.00 1,600.00 1,800.00 Gastos variables totales 21.80 152,600.00 174,400.00 196,200.00 = Contribución marginal 9.20 64,400.00 73,600.00 82,800.00 (-) Gastos fijos -Manufactura 37,000.00 37,000.00 37,000.00 37,000.00 -Ventas y Administrativos 33,000.00 33,000.00 33,000.00 33,000.00 Gastos fijos totales 70,000.00 70,000.00 70,000.00 70,000.00 = Utilidad (Pérdida) en operación (5,600.00) 3,600.00 12,800.00 El presupuesto flexible está basado en los mismos supuestos de ingreso y comportamiento del costo del presupuesto maestro. Se basa en el conocimiento del comportamiento del costo en lo concerniente a los causantes del costo apropiados: funciones de costos o fórmulas del presupuesto flexible. La comparación del presupuesto flexible con los resultados reales logra un

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propósito importante de evaluación de desempeño. Existen dos grandes razones por las cuales los resultados reales pueden ser diferentes del presupuesto maestro. Estas son: 1. Las ventas y otras actividades del causante de costo no fueron las mismas que las que se pronosticaron originalmente. 2. Los ingresos o costos variables por unidad de actividad y los costos fijos del período no resultaron como se esperaba. La intención de usar el presupuesto flexible para la evaluación de desempeño es aislar los efectos inesperados sobre los resultados reales, los cuales es posible corregir si son adversos o acentuados si son beneficiosos. Debido a que el presupuesto flexible se prepara a los niveles reales de actividad, cualquier variación entre el presupuesto flexible y los resultados actuales no pueden deberse a los niveles de actividad. Estas variaciones entre el presupuesto flexible y los resultados reales se llama variación en el presupuesto flexible y deben ser atribuidas a desviaciones de los costos reales o ingresos de los montos de las fórmulas del presupuesto flexible, debido a la fijación de precios o al control de costos. En contraste, cualquier diferencia o variación entre el presupuesto maestro y el presupuesto flexible se deben a los niveles de actividad, no al control de costos. Estas últimas diferencias entre los montos del presupuesto maestro y los montos del presupuesto flexible se llaman variaciones del nivel de actividad. Empresa ABC Informe de Desempeño Al 31 de diciembre del 2005 Presupue Variaci Variaci Resultado sto ones ones s Reales flexible Presupu del de la Detalle al nivel para la esto presup activid real de actividad Maestro uesto ad de actividad de ventas flexible ventas reales (2) = 1 (4) = 3 (1) –3 (3) - 5 (5) Unidades 7,000 7,000 2,000 D 9,000 Ventas 217,000 217,000 62,000 D 279,000 (-) Gastos variables -Manufactura 151,270 4,270 D 147,000 42,000 F 189,000 -Ventas 5,000 800 D 4,200 1,200 F 5,400 -Administrativ os 2,000 600 D 1,400 400 F 1,800 Gastos variables totales 158,270 5,670 D 152,600 43,600 F 196,200 = Contribución 58,730 5,670 D 64,400 18,400 D 82,800

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marginal (-) Gastos fijos -Manufactura -Ventas y Administrativos Gastos fijos totales = Utilidad (Pérdida) en operación

37,300 33,000 70,300 (11,570)

300 300

D

37,000 33,000

-

37,000 33,000 70,000

D

70,000 (5,600)

5,370 D

18,400 D 12,800

3.7 Costeo estándar. Definición
3.7.1 Costeo real, normal y estándar. Los costos reales o históricos son aquellos que se acumulan durante el proceso de producción de acuerdo con los métodos usuales de costeo histórico. El término real no tiene ninguna implicación acerca de la exactitud con la que se miden los costos. En un sistema de costeo real, los costos de los productos se registran sólo cuando éstos se incurren. Esta técnica por lo general es aceptable para el registro de los materiales directos y la mano de obra directa porque pueden asignarse con facilidad a órdenes de trabajo específicas o departamentos. Los costos indirectos de fabricación no representan un costo directo de producción, comúnmente se utiliza una modificación de un sistema de costeo real, denominado costeo normal. Bajo este sistema los costos de los materiales directos y la mano de obra directa se acumulan a medida que se incurren, con una excepción, los costos indirectos de fabricación se aplican a la producción con base en los insumos reales multiplicados por una tasa de aplicación predeterminada de los costos indirectos de fabricación. Bajo el costeo estándar todos los costos asociados a los productos se basan en cantidades estándares o predeterminadas. Los costos estándares representan los costos planeados de un producto y con frecuencia se establecen antes del inicio de la producción. El establecimiento de estándares proporciona a la gerencia metas por alcanzar (planeación) y base para comparar con los resultados reales (control). Los costos estándares son aquellos que esperan lograrse en determinado proceso de producción bajo condiciones normales. El costeo estándar se relaciona con el costo por unidad y cumple básicamente el mismo propósito del presupuesto. La tabla 1 muestra un esquema del registro de cada uno de ellos. Tabla 1 Comparación de costeo real, normal y estándar Elementos del Costo Materiales directos Costeo Real Real Costeo Normal Real Costeo Estándar Estándar

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Mano de obra directa Costos indirectos de fabricación

Real Real

Real Aplicado

Estándar Estándar

3.7.2 Costeo por objetivo y costeo kaizen Con el surgimiento del costeo por objetivos y del costeo kaizen, los administradores se cuestionan si el costeo estándar necesita ser complementado o modificado para incluir estos nuevos enfoques. Esto les daría un sistema administrativo de costos totales donde el costeo por objetivos apoyaría el proceso de reducción de costos en las fases de desarrollo y diseño de los nuevos modelos y el costeo kaizen apoyaría el proceso de reducción de costos en la fase de manufactura de los productos existentes. La palabra japonesa “kaizen” se refiere a acumulaciones continuas de actividades que aportan pequeños mejoramientos en lugar de referirse a un mejoramiento de creatividad innovadora. A. Costeo por objetivos. Es un proceso que consiste en planear productos específicos que satisfagan las necesidades de los clientes y en establecer posteriormente el costo del objetivo usando la siguiente fórmula: Precio de ventas del objetivo - utilidades del objetivo = Costo del objetivo Usando esta fórmula las empresas hacen cálculos en forma regresiva a partir del precio de venta de un producto para llegar así al costo del objetivo el cual no podrá ser excedido por el diseño de los ingenieros. Sirviendo como deben hacerlo, los costos por objetivos se convierten en las metas para los diseñadores y para el personal de producción. Los costos por objetivos son inferiores a los costos actualmente logrables que se basan en procesos y en tecnología estándar. Los estándares sirven como benchmarking (proceso que consiste en comparar las actividades de producción con las mejores prácticas a nivel mundial) para medir el progreso incremental hacia la satisfacción de los propósitos del costeo por objetivos. Los costos por objetivos representan estándares impulsados por el mercado, mientras que los costos estándares representan estándares impulsados por la ingeniería. B. Costeo kaizen. Garantiza un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reducción de costos en la fase de manufactura. Incluye actividades específicas encaminadas al mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada período contable. Las actividades de este tipo de costeo presentan una serie de tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos cambios en la manera en la cual una empresa manufactura los productos actuales. El costeo kaizen opera fuera del sistema del costeo estándar de una empresa y no está limitado por el foco de atención de la contabilidad financiera propio del sistema estándar. Funciona de manera similar al sistema de control presupuestal. Su punto fuerte es su estrecho vínculo con el proceso de planeación de las utilidades de una empresa. Este vínculo permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo dentro de la

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empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los estándares de los costos en el estudio de las variaciones de un sistema tradicional de control de costos. La meta del costeo kaizen es reducir los costos reales por debajo de los costos estándares. Esto mantiene un contraste distinto con el énfasis de un sistema de costeo estándar consistente en satisfacer los estándares de costos en vigor. La tabla 2 hace una diferencia entre los conceptos de cada técnica y la tabla 3 lo hace con relación a las técnicas que se usan para cada caso. Tabla 2 Comparación del costeo estándar con el kaizen en sus conceptos Conceptos del costeo kaizen Conceptos del costeo estándar -Sistema de reducción de costos. -Sistema de control de costos. -Supone mejoramiento continuo en -Supone condiciones actuales de manufactura. manufactura. -Logro de reducción de costos. -Satisfacción de estándares de desempeño de costos. Tabla 3 Comparación del costeo estándar con el kaizen en sus técnicas Conceptos del costeo kaizen -Los objetivos de reducción de costos se fijan mensualmente. -El análisis de variaciones en costos implica a los costos kaizen del objetivo y a las cantidades reales de la reducción de costos. -Investiga y responde cuando no se logran las cantidades kaizen del objetivo. Conceptos del costeo estándar -Los estándares se fijan anual o semestralmente. -El análisis de las variaciones en costos implica costos estándares y costos reales. -Investiga y responde cuando no se cumplen los estándares.

3.7.3 Uso de los costos estándares Las empresas usan los costos estándares como una base de medición y de comparación. Este sistema usa tasas presupuestadas basadas en horas estándar u otros generadores de costos permitidos para la producción real. La información de costos puede emplearse para muchos propósitos diferentes. Es importante aclarar que la información de costos que cumple un propósito puede no ser apropiada para otro. Es importante definir claramente antes de desarrollar los procedimientos para acumular los datos de costos el propósito para el cual va a usarse la información. Los costos estándares pueden usarse para: 1. El control de costos. El objetivo del control de costos es ayudar a la gerencia en la producción de una unidad de un producto o servicio al menor costo posible y de acuerdo con los estándares predeterminados de calidad. 2. El costeo de inventarios. Algunos contadores afirman que el inventario debe establecerse en términos del costeo estándar y que el costo causado por la ineficiencia y la producción ociosa debe cargarse a los costos del período. Otros

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por el contrario afirman que todos los costos incurridos en la producción de una unidad deben incluirse en el costo del inventario. 3. La planeación presupuestaria. Los costos estándares y los presupuestos son similares, puesto que ambos representan los costos planeados para un período específico. Los presupuestos son costos estándares multiplicados por el volumen o nivel esperado de actividad. 4. La fijación de precios de los productos. Por lo general, el precio de venta de una unidad y el costo por unidad están estrechamente relacionados. En la generalidad de los casos un cambio en el precio de venta de una unidad generará una modificación en la cantidad de unidades vendidas y en la cantidad de unidades que deberán producirse. 5. El mantenimiento de registros. Esto puede reducirse cuando los costos estándares se usan en conjunto con los costos reales. 3.7.4 Tipos de estándares Existen tres tipos básicos de estándares que pueden empelarse: 1. Fijo o básico. Una vez que se establece es inalterable. Puede ser ideal o alcanzable cuando se establece por primera vez, pero nunca se altera una vez que se ha fijado. Rara vez se usan debido a la poca utilidad que le puede dar la gerencia a los mismos. 2. Ideal. Se fijan sobre la base de la capacidad teórica porque reflejan la eficiencia máxima, por lo general son inalcanzables, pero son muy útiles para motivar a los empleados. Se calcula usando condiciones utópicas para determinado proceso de manufactura. Supone que los elementos del costo se adquirirán al precio mínimo en todos los casos. De igual forma se basan en el uso óptimo de los tres elementos del costo. En general los estándares ideales no pueden satisfacerse y en consecuencia, generarán variaciones desfavorables. 3. Alcanzable. Hacen ciertas previsiones en lo que se refiere a los desperfectos de las máquinas, a las pérdidas normales de materiales y al tiempo de espera perdido. Son estándares que se basan en un alto grado de eficiencia, pero difieren de los ideales en el sentido en que pueden ser satisfechos o incluso excedidos por la utilización de operaciones eficientes. Considera que los tres elementos del costo pueden adquirirse a un buen precio global, no siempre el precio más alto, pero muy por debajo del precio esperado más alto. Los estándares alcanzable tienen las siguientes consideraciones: a) La mano de obra no es 100% eficiente, b) Cuando se usa un materiales directo debe existir algún deterioro “normal” y c) Una empresa no puede fabricar al 100% de su capacidad. Los estándares alcanzables se fijan por encima de los niveles promedio de eficiencia, pero pueden ser satisfechos o sobrepasados con una producción eficiente.

3.8 Establecimiento de estándares

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Una parte integral de cualquier sistema de costos estándares es la fijación de estándares para materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. 3.8.1 Materiales directos Los estándares de costo de los materiales directos se dividen en: A. Estándares de precio de los materiales directos. Los estándares de precio son los precios unitarios con los que se compran los materiales directos. Aunque los costos estándares se expresan sobre un base por unidad, la gerencia, debe estimar las ventas totales para el próximo período antes de que puedan fijarse los estándares individuales. La gerencia debe fijar estándares de calidad y entrega antes de que pueda determinarse el precio estándar por unidad. El departamento de contabilidad de costos y/o el departamento de compras son los responsables de fijar los estándares de precio de los materiales directos, puestos que tienen rápido acceso a los datos de precios y podrían conocer las condiciones del mercado y otros factores relevantes. El proceso de fijación de estándares para materiales directos puede demandar mucho tiempo, especialmente en las grandes corporaciones manufactureras, en las cuales se deben establecer estándares para cientos de productos y suplidores diferentes. Cuando se usa más de un material directo en un proceso de producción, debe calcularse un precio estándar unitario para cada uno de los materiales directos. B. Estándares de eficiencia (uso) de los materiales directos. Los estándares de eficiencia (cantidad o uso) son especificaciones predeterminadas de la cantidad de materiales directos que debe usarse en la producción de una unidad terminada. Si se requiere más de un material directo para completar una unidad, los estándares individuales deben calcularse para cada material directo. El departamento de ingeniería está en la mejor posición para fijar en forma realista los estándares de cantidad alcanzables. 3.8.2 Mano de obra directa Los estándares de costo de la mano de obra directa al igual que los materiales directos pueden dividirse en: A. Estándares de precio de la mano de obra directa. Los estándares (tarifas) de precio son tarifas predeterminadas para un período. La tarifa estándar de pago que un individuo recibirá usualmente se basa en el tipo de trabajo que realiza y en la experiencia que la persona ha tenido en el trabajo. Esto se estipula generalmente en el contrato de trabajo que se firma en el departamento de Recursos Humanos, en algunos casos el Comité Nacional de Salarios estipula los salarios aplicables a determinadas labores, así como el salario mínimo para los diferentes sectores de la vida económica dominicana. Los factores como vacaciones y pago por enfermedad no se incluyen en la tarifa estándar de pago, porque normalmente se contabilizan como parte de los costos indirectos de fabricación.

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B. Estándares de eficiencia de la mano de obra directa. Son estándares de desempeño predeterminados para la cantidad de horas de mano de obra directa que se debe usar en la producción de una unidad terminada. Los estudios de tiempos y movimientos son útiles en el desarrollo de estándares de eficiencia de mano de obra directo. En ellos se hace un análisis de los procedimientos que siguen los trabajadores y de las condiciones en las cuales deben ejecutar sus tareas asignadas. 3.8.3 Costos indirectos de fabricación El concepto de establecimiento de estándares para los costos indirectos de fabricación es similar al de los estándares para materiales directos y mano de obra directa. Aunque el concepto básico es similar, los procedimientos usados para calcular los costos estándares para los costos indirectos de fabricación son totalmente diferentes. Una razón para los diferentes procedimientos en el establecimiento de estándares de costos indirectos de fabricación es la gran variedad de artículos que constituyen el conjunto de los costos indirectos de fabricación. Los costos indirectos de fabricación incluyen materiales indirectos, mano de obra indirecta y los demás costos indirectos de manufactura como renta de la fábrica, depreciación de equipos de fábrica, seguros de la fábrica, entre otros. Los costos individuales que forman el total de costos indirectos de fabricación se afectan de manera diferente por los aumentos o disminuciones en la actividad de la planta. Dependiendo del ítem del costo, la actividad de la planta puede ocasionar un cambio proporcional (costos indirectos de fabricación variables), un cambio no proporcional (costos indirectos de fabricación mixtos) o ningún cambio (costos indirectos de fabricación fijos) en el total de los costos indirectos de fabricación. Cuando se preparan los estimados de los costos indirectos de fabricación para el próximo período, los supuestos también deben hacerse acerca de los cambios en los costos como resultado de la inflación, avances tecnológicos, decisiones de políticas con respecto a los estándares u objetivos de producción. La presupuestación de este renglón exige un análisis cuidadoso de la experiencia anterior, condiciones económicas esperadas y otros datos pertinentes a fin de determinar el mejor pronóstico posible de los costos indirectos de fabricación para el próximo período. Cuando se determina el costo estándar de un producto, la cantidad que representa el costo indirecto de fabricación se separa en costos variables y fijos. Un costo variable puede asignarse a los productos sobre un amplio rango de niveles de actividad. Aunque el total de costos indirectos de fabricación variable cambiará en proporción directa con el nivel de producción, el costo indirecto de fabricación variable por unidad permanecerá constante dentro del rango relevante. El total de los costos indirectos de fabricación fijos permanecerá constante en los diferentes niveles de actividad dentro del rango relevante. Los costos indirectos de fabricación fijos por unidad varían de manera inversa, es decir, a medida que se expande la producción, éstos se distribuyen sobre más unidades, de tal manera que decrecen los costos unitarios. Como consecuencia de esta característica en el comportamiento de los costos, la aplicación de los

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costos indirectos de fabricación fijos estándares para cada producto se convierte en un problema cuando varían los niveles de producción. El costeo estándar establece un costo estándar único por unidad que se aplica a los productos a pesar de las fluctuaciones en la producción.

3.9 Análisis de las variaciones
Uno de los propósitos más importantes del uso de un sistema de costos estándares es ayudar a la gerencia en el control de los costos de producción. Los estándares permiten que la gerencia haga comparaciones periódicas de los resultados reales con los resultados estándares (planeados). Las diferencias que surgen entre los resultados reales y los planeados se denominan variaciones. El análisis de variaciones es una técnica que la gerencia puede emplear para medir el desempeño, corregir ineficiencias y encargarse de la “función explicativa” 3.9.1 Variaciones de los materiales directos Las variaciones de los materiales directos puede dividirse en: A. Variación del precio de los materiales directos. La diferencia entre el precio real por unidad de materiales directos comprados y el precio estándar por unidad de materiales directos comprados genera la variación en precio de los materiales directos por unidad, cuando se multiplica por la cantidad real adquirida, el resultado es la variación total del precio de los materiales directos. Este es el método preferido para calcular la variación del precio de los materiales directos porque las variaciones se registran cuando se realizan las compras Durante los períodos de cambio de precios, el precio real de los materiales directos por unidad debe calcularse tomando un promedio ponderado de todas las compras realizadas durante le período que se analiza. Es de especial importancia aclarar que la cantidad real comprada se utiliza en el cálculo de la variación del precio de los materiales directos en vez de la cantidad real usada, puesto que es el acto de la compra y no la requisición lo que dará origen a una variación del precio. La fórmula que se usa para la variación del precio de los materiales directos es: Variación del precio de los MAD = (pecio unitario real – precio unitario estándar) * cantidad real comprada La gerencia tiene muy poco control sobre las variaciones del precio. El departamento de compras puede tener algún control y responsabilidad sobre los precios de los materiales directos. Si el precio unitario real es mayor que el precio unitario estándar la variación del precio de los MAD será desfavorable, en caso contrario será favorable. La cantidad real comprada es una variable que no ejerce ningún tipo de efecto sobre esta variación.

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Las variaciones favorables del precio se tratarán como créditos cuando se esté realizando el registro de los mismos, porque reducen los costos de producción que son de origen deudor. Es importante destacar que las variaciones, de cualquiera de los tres elementos del costo del producto, se calculan durante el período con el fin de que la gerencia determine y corrija cualquier problema desde el comienzo. Ejemplo No. 1

Fotografías, S. A. produjo 20,000 cámaras digitales. El estándar para el material directo tipo SS-2, es de 7 piezas para una unidad de producto. La cantidad de materiales utilizados en la producción fue de 138,500 piezas y los materiales comprados ascendieron a 150,000 piezas. El precio al que se adquirieron los materiales fue de $2.25 la unidad, mientras que el precio estándar fue de $2.20. Requerido: Variaciones en precio de los materiales directos.

Datos: Precio unitario real = $2.25 por pieza Precio unitario estándar = $2.20 por pieza Cantidad real comprada = 150,000 pieza Fórmula:
Variación del precio de los MAD = (pecio unitario real – precio unitario estándar) * cantidad real comprada

Solución: Variación del precio de los MAD = (2.25 – 2.20) * 150,000 Respuesta: Variación del precio de los MAD = $ 7,500.00 Desfavorable B. Variación de la eficiencia (cantidad o uso) de los materiales directos. La diferencia entre la cantidad real de los materiales directos usados y la cantidad estándar permitida, multiplicada por el precio unitario estándar es igual a la variación de la eficiencia de los materiales directos. La cantidad estándar permitida es igual a la cantidad estándar de materiales directos por unidad, multiplicada por la producción equivalente. La producción equivalente es la suma de las unidades aún en proceso expresadas en términos de las unidades terminadas más el total de unidades realmente terminadas. Como resultado del uso del precio unitario estándar y no del precio unitario real, se ha eliminado el efecto de los cambios del precio. La variación de la eficiencia de los materiales directos calculada puede atribuirse exclusivamente a las diferencias en la cantidad que se utiliza, no afectada por las eficiencias o ineficiencias del precio. La fórmula que se usa es la siguiente:

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Variación de la eficiencia de los MAD = (cantidad real utilizada – cantidad estándar permitida) * precio unitario estándar Se asigna la responsabilidad de esta variación al departamento de producción o al centro de costos que controla el uso de los materiales directos en el proceso de producción. Si la cantidad real utilizada es mayor que la cantidad real permitida la variación de la eficiencia de los MAD será desfavorable, en caso contrario será favorable. El precio unitario estándar es una variable que no ejerce ningún tipo de efecto sobre esta variación. Las variaciones favorables de la eficiencia de los MAD se tratarán como créditos cuando se esté realizando el registro de los mismos, porque reducen los costos de producción que son de origen deudor. Una variación desfavorable de la eficiencia de los materiales directos puede atribuirse a una mano de obra deficiente o a materiales directos inferiores. Ejemplo No. 2
Con los datos del ejemplo No. 1. Requerido: Variaciones en la cantidad (eficiencia) de los materiales directos.

Datos: Cantidad real utilizada = 138,500 piezas Precio unitario estándar = $2.20 por pieza Cantidad real permitida = unidades producidas * cantidad estándar por unidad Unidades producidas = 20,000 Cantidad estándar por unidad = 7 piezas Cantidad real permitida = 20,000 * 7 = 140,000 piezas Fórmula:
Variación de la eficiencia de los MAD = (cantidad real utilizada – cantidad estándar permitida) * precio unitario estándar

Solución: Variación de la eficiencia de los MAD = (138,500 – 140,000) * 2.20 Respuesta: Variación del precio de los MAD = $ 3,300.00 Favorable 3.9.2 Variaciones de la mano de obra directa Las variaciones de la mano de obra directa puede dividirse en: A. Variación del precio (tarifa) de la mano de obra directa. La diferencia entre la tarifa salarial real por hora y la tarifa salarial estándar por hora genera una variación del precio por hora de la mano de obra directa, cuando se multiplica por las horas reales de mano de obra directa trabajadas, el resultado es la variación total del precio de la mano de obra directa. Se utiliza la cantidad 23

real de horas trabajadas de MOD en oposición a las horas estándares permitidas de MOD, porque se está analizando la diferencia de costo entre la nómina que podría incurrirse y la nómina realmente incurrida. Ambas nóminas se basan en la cantidad real de horas trabajadas de MOD. La fórmula que se usa para la variación del precio de la MOD es: Variación del precio de la MOD = (tarifa salarial real por hora – tarifa salarial estándar por hora) * cantidad real de horas trabajadas de MOD El supervisor del departamento o centro de costo, donde se realiza el trabajo, es el responsable de la variación del precio de la MOD Si la tarifa salarial real por hora es mayor que la tarifa salarial estándar por hora se dice que la variación del precio de la MOD es desfavorable, en caso contrario sería favorable. Si las tarifa salariales no cambian inesperadamente, entonces se supone que una variación desfavorable del precio tal vez se deba a que los trabajadores no fueron adecuadamente asignados a los trabajos. B. Variación de la eficiencia de la mano de obra directa. La diferencia entre las horas reales trabajadas de MOD y las horas estándares permitidas de MOD, multiplicada por la tarifa salarial estándar por hora, es igual a la variación de la eficiencia de la MOD. Las horas estándares permitidas de MOD equivalen a la cantidad estándar de horas de MOD por unidad, multiplicadas por la producción equivalente. Como resultado del uso de la tarifa salarial estándar por hora de MOD, se elimina el efecto de los cambios de precio. La variación de la eficiencia de la MOD puede atribuirse únicamente a la eficiencia o ineficiencia de los trabajadores. La fórmula que se usa para la variación de la eficiencia de la MOD es la siguiente: Variación de la eficiencia de la MOD = (horas reales trabajadas de MOD – horas estándares permitidas de MOD) * tarifa salarial por hora de MOD Los supervisores del departamento o centro de costos, donde se realiza el trabajo, son responsables por las variaciones de la eficiencia de la MOD en el sentido que su obligación es supervisar la producción y ejercer control estricto sobre la cantidad de horas trabajadas de MOD. Si las horas reales trabajadas de MOD son mayores que las horas estándares permitidas de MOD se dice que la variación del precio de la MOD es desfavorable, en caso contrario sería favorable. Una variación desfavorable de la eficiencia de la MOD puede indicar que los trabajadores no fueron tan productivos como debieron haber sido o que se requirió más tiempo para realizar las diferentes labores por la mala calidad de los materiales directos usados. 3.9.3 Variaciones en los costos indirectos de fabricación El control de los costos indirectos de fabricación (CIF) bajo el costeo estándar es similar al control de los costos de MAD y MOD, analizados anteriormente. Los

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costos estándares predeterminados se compraran con los costos reales como un medio para evaluar el desempeño. Sin embargo, aunque el concepto básico es similar, los procedimientos específicos utilizados para calcular y aplicar los CIF estándares y analizar las variaciones de los mismos, son totalmente diferentes. El análisis de las variaciones de los CIF exige más detalle que el análisis de las variaciones de los costos directos (materiales y mano de obra). Debe tenerse en cuenta una variación del volumen, además de las variaciones del precio y de la eficiencia que se calcularon en el análisis de los costos directos. A través del tiempo se han desarrollado diferentes técnicas para calcular las variaciones de los CIF. Los tres métodos más comunes son los siguientes: A. Análisis de los costos indirectos de fabricación con base en una variación. La diferencia entre los costos indirectos de fabricación reales y los costos indirectos de fabricación estándares aplicados a la producción es igual al análisis de los CIF con base en una variación. Los CIF estándares se aplican a la producción multiplicando las horas estándares permitidas por la tasa estándar de aplicación de los CIF. Aquí se puede notar una desviación en la forma como los CIF se tratan bajo el sistema de costeo normal, donde se aplican multiplicando la tasa estándar de los CIF por las horas reales incurridas, en vez de las horas estándares permitidas. La fórmula que se usa para el análisis de los CIF con base en una variación es la siguiente: Variación total de los CIF = C I F reales – C I F aplicados Donde: CIF aplicados = horas estándares permitidas de MOD * tasa estándar de aplicación de los CIF Esta técnica de análisis con base en un factor es limitada en cuanto a su utilidad porque, aunque revela que existe una variación, no ayuda a identificar las posibles causas. Si los CIF reales son mayores que los CIF aplicados entonces se dice que hay una variación desfavorable, en caso contrario se dirá que es favorable. B. Análisis de los costos indirectos de fabricación con base en dos variaciones. Bajo el análisis de los CIF con base en dos variaciones podemos dividirla en: 1. Variación del presupuesto (controlable). La diferencia entre los CIF reales y los CIF presupuestados con base en las horas estándares permitidas de MOD es igual a la variación del presupuesto. La fórmula que se usa para la variación del presupuesto es la siguiente: Presupuesto (controlable) = C I F reales – C I F presupuestados en horas estándares permitidas de MOD Donde:

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Los CIF presupuestados en horas estándares permitidas de MOD son iguales a los CIF variables (horas estándares de MOD X tasa estándar de aplicación de los CIF variables) más los CIF fijos (presupuestados) Si una empresa gasta realmente más en CIF que los presupuestados en horas estándares permitidas la variación será desfavorable, en el caso contrario tendremos una variación favorable. La utilidad de esta variación es limitada porque la gerencia es incapaz de discernir si la variación se debió al gasto o a la eficiencia. Esta se denomina también variación controlable, pues supone que el gerente o el supervisor tienen algún control sobre la misma combinada (gasto y eficiencia). Es importante resalta que el término CIF fijo sólo significa que un elemento no cambia a medida que varía la actividad productiva, sin embargo, el costo de un elemento de CIF puede cambiar y, es posible que lo haga en respuesta a factores diferentes de producción. 2. Variación del volumen de producción (denominador o capacidad ociosa). La diferencia entre el nivel de actividad del denominador (capacidad normal) que se usa para establecer la tasa estándar de aplicación de los CIF fijos y las horas estándares permitidas de MOD, multiplicada por la tasa de aplicación de los CIF fijos, es igual a la variación del volumen de producción. La fórmula que se usa para la variación del volumen de producción es la siguiente: Variación del volumen de producción (denominador o capacidad ociosa) = (horas de MOD del denominador – horas estándares permitidas de MOD) * tasa estándar de aplicación de los CIF fijos Una variación del volumen de producción sólo relaciona los CIF fijos porque, con el fin de determinar el costo de un producto, se aplican los CIF fijos a la producción como si fueran un costo variable. Los costos totales fijos, por definición, no cambian a medida que varía la actividad productiva y permanecerán constantes a través del rango relevante. El total de costos fijos puede cambiar durante un período sólo si se modifica el precio de un artículo Cuando las horas estándares permitidas de MOD son exactamente iguales a las horas de MOD a la capacidad normal, los CIF fijos aplicados serán iguales a los CIF fijos presupuestados. Esta también se denomina variación del denominador puesto que la variación es el resultado de producir a un nivel de actividad diferente de la usada en el denominador para calcular la tasa de aplicación de los CIF fijos. Si la producción está por debajo (o supera) del nivel del denominador utilizado para determinar la tasa de aplicación de los CIF fijos, los CIF fijos son subabsorbidos (o sobreabsorbidos). La variación de la capacidad ociosa es otra manera de nombrar esta variación porque tiene que ver con el uso de la planta y el efecto de tal uso sobre los CIF del producto terminado. La variación del volumen de producción es desfavorable cuando las horas estándares de mano de obra directa permitidas son menores que las horas de

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MOD a la capacidad normal porque la planta es subutilizada. En cosa contrario se dice que hay una variación favorable debido a que se hace un mejor uso de lo esperado de las instalaciones de la planta. Es bueno hacer notar que la variación de producción no se ve afectada por los CIF reales. La alta gerencia es responsable de una variación del volumen de producción puesto que sus acciones influyen en el nivel de ventas y la correspondiente cantidad de producción para el período, que finalmente determina la cantidad de horas estándares permitidas de MOD para el período. La variación del presupuesto combinada con la variación del volumen de producción será igual a las misma variación total de CIF que resulta del análisis de un factor que vimos anteriormente. C. Análisis de los costos indirectos de fabricación con base en tres variaciones. Bajo el análisis de los CIF con base en tres variaciones podemos dividirla en: 1. Variación del precio (gasto). La diferencia entre CIF reales y los CIF presupuestados con base en las HMOD reales trabajadas es igual a la variación del precio. La fórmula que se usa para esta variación es la siguiente: Variación del precio (gasto) = CIF reales – CIF presupuestados en horas reales trabajadas de MOD Donde: Los CIF presupuestados en horas reales trabajadas de MOD = CIF variables (horas reales de MOD trabajadas X tasa estándar de aplicación de los CIF variables estándares) más CIF fijos (presupuestados). La única diferencia entre el cálculo de la variación del presupuesto y la variación del precio es que los CIF presupuestados en horas estándares permitidas de MOD se usan para calcular la variación del presupuesto, mientras que los CIF presupuestados en horas reales trabajadas de MOD se utilizan para calcular la variación en el precio. Esta variación del precio se conoce también como variación del gasto porque en muchas situaciones la variación se genera a partir de los cambios en el precio (como en las variaciones del precio de los MAD y la MOD) y de los cambios transitorios en las condiciones operacionales (lo cual no afecta las variaciones del precio de los MAD y de la MOD). La variación del precio de los CIF puede ser ocasionada por una desviación en el precio de uno de los componentes o resultar parcial o total de un cambio temporal en el proceso de manufactura, esta variación estaría en función de las condiciones operativas y no del precio. Por esta razón algunos contadores prefieren usar el término “gasto de los CIF” en vez de variación en el precio, lo cual podría implicar que la empresa gaste más o menos en CIF de lo esperado 9como resultado de cambios transitorios bien sea en las condiciones operativas o en los precios). 27

Esta variación generalmente no es controlable por la gerencia si resulta de fuerzas externas (aumento en la tarifa de energía, de las primas de seguros, de las rentas, entre otras), sin embargo, es controlable por parte de la gerencia si la variación es el resultado de factores internos (cambios en las condiciones operativas). Si los CIF reales exceden los CIF presupuestados con base en horas reales trabajadas la variación será desfavorable, en el caso contrario sería favorable. Se puede realizar un análisis detallado, elemento por elemento, para determinar cuáles costos causaron la variación. 2. Variación de la eficiencia. La diferencia entre horas reales trabajadas de MOD y horas estándares permitidas de MOD, multiplicada por la tasa estándar de aplicación de CIF variables es igual a la variación de la eficiencia. La fórmula que usa para determinarla es la siguiente: Variación de la eficiencia = (horas reales trabajadas de MOD – horas estándares permitidas de MOD) * tasa estándar de aplicación de los CIF variables Ocurrirá una variación si los trabajadores son más o menos eficientes que lo planeado. Si los trabajadores son ineficientes, las horas reales trabajadas de MOD excederán las horas estándares permitidas de MOD y se incurrirá en mas CIF variables que lo planeado para manufacturar las unidades terminadas. En situaciones anteriores, para el análisis de los CIF, se supone que los CIF se aplicaron usando las HMOD. Este análisis no cambia, en esencia, se utiliza otra base como denominador (por ejemplo: costo de la MOD, costo de los MAD, horas máquinas, unidades producidas o cualquier otra relacionada). Para fines prácticos y de este curso siempre supondremos que la base elegida está en función de las HMOD. 3. Variación del volumen de producción. Esta se calcula de la misma manera en que se calculó la variación de los CIF por el método de las dos variaciones. La fórmula que se usa para la variación del volumen de producción es la siguiente: Variación del volumen de producción (denominador o capacidad ociosa) = (horas de MOD del denominador – horas estándares permitidas de MOD) * tasa estándar de aplicación de los CIF fijos Para determinar si una variación es favorable o desfavorable se utilizan los mismos criterios señalados anteriormente.

3.10 Asientos contables para los tres elementos del costo
El formato básico de los asientos no cambian cuando se introducen los costos estándares. Los costos estándares se registran en adición a los costos reales, 28

pero no lo sustituyen. La principal diferencia entre un sistema de costos reales y uno de costos estándares radica en que en este último los costos de producción se cargan al inventario de productos en proceso al costo estándar. Las variaciones de los costos estándares se registran en cuentas contables de variaciones separadas. Cuando se usa el costeo estándar, el inventario de productos terminados y el costo de los productos vendidos deben llevarse a costeo estándar. 3.10.1 Asientos en el libro diario para los materiales directos. En la mayor parte de los sistemas de costeo estándar, sólo el costo estándar de los materiales directos solicitados se carga al inventario de productos en proceso. Sin embargo, el registro de una variación del precio de los MAD puede manejarse de muchas formas diferentes. Los dos métodos más usados para registrar en el libro diario una variación del precio de los MAD es un sistema de costeo estándar son: 1. Manteniendo la cuenta de inventario de materiales al costeo estándar y registrando las variaciones del precio a medida que se reciben los MAD. Este método reduce el trabajo de contabilidad, ya que permite que en la hoja del libro mayor de MAD se registren sólo las cantidades. Esta parte no reviste tanta importancia debido al surgimiento de los sistemas de contabilidad computarizados que existen actualmente, 2. Manteniendo la cuenta de inventario de materiales al costo real y registrando las variaciones del precio cuando los materiales entran a producción. Con este método, la hoja del libro mayor de materiales debe mostrar tanto las cantidades, así como los valores en pesos. El primer método es preferible para propósitos de control porque las variaciones del precio de los MAD debe calcularse y registrarse en el momento de realizar las compras, con el fin de alertar a la gerencia sobre las variaciones tan pronto como sea posible. De igual forma se prefiere porque refleja el concepto de asociación: las variaciones se asocian con los períodos en los cuales se hicieron las compras. Los asientos serían los siguientes: Método 1: Mantener la cuenta de inventario de materiales al costo estándar a. Para registrar la compra de materiales directos Inventario de materiales Débito Variación del precio de los MAD Débito Cuentas por pagar Crédito Si la variación del precio de los MAD fuera desfavorable la cuenta de variación del precio de los MAD debería colocarse como en el ejemplo anterior en el lado débito, en caso de que fuera desfavorable debe colocarse en el lado crédito. b. Para registrar el uso de los materiales directos Inventario de productos en proceso, MAD Débito Variación en la eficiencia de los MAD Débito

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Inventario de materiales

Crédito

Si la variación en la eficiencia de los MAD fuera desfavorable la cuenta de variación en la eficiencia de los MAD debería colocarse como en el ejemplo anterior en el lado débito, en caso de que fuera desfavorable debe colocarse en el lado crédito. Método 2: Mantener la cuenta de inventario de materiales al costo real a. Para registrar la compra de materiales directos Inventario de materiales Débito Cuentas por pagar Crédito b. Para registrar el uso de los materiales directos Inventario de productos en proceso, MAD Débito Variación del precio de los MAD Débito Variación en la eficiencia de los MAD Débito Inventario de materiales

Crédito

Si las variaciones fueran desfavorable las cuentas de variación del precio de los MAD y la variación en la eficiencia de los MAD deberían colocarse como en el ejemplo anterior en el lado débito, en caso de que fueran desfavorable deben colocarse en el lado crédito. En este segundo método, la variación del precio de los materiales directos se calcula cuando estos se colocan en la producción. 3.10.2 Asientos en el libro diario para los mano de obra directa. De acuerdo con el sistema de costeo estándar, los costos de la MOD se cargan al inventario de productos en proceso, usando las horas estándares permitidas de MOD y los precios estándares. La nómina real se acredita a la cuenta de nómina por pagar usando las horas reales y los precios reales. Las dos variaciones de la MOD se reconocen cuando se incurren. El siguiente asiento de nómina muestra la forma de realizarlo: Inventario de productos en proceso, MOD Variación en el precio de la MOD Variación en la eficiencia de la MOD Nómina por pagar Débito Débito Débito Crédito

Si las variaciones fueran desfavorable las cuentas de variación en el precio de la MOD y la variación en la eficiencia de la MOD deberían colocarse como en el ejemplo anterior en el lado débito, en caso de que fueran desfavorable deben colocarse en el lado crédito. 3.10.3 Asientos en el libro diario para los mano de obra directa. Se efectúan asientos en el libro diario para registrar las actividades que incluyen costos CIF aplicados y reales y cualquier variación relacionadas con estos. La variación total de los CIF representa la diferencia entre la cantidad de CIF cargada a l cuenta control de CIF y la cantidad aplicada a la cuenta de

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inventarios de productos en proceso. Los CIF se aplican al inventario de productos en proceso empleando horas estándares permitidas de MOD y la tasa estándar de aplicación de los CIF. Las cuentas de variaciones se presentan para explicar las diferencias y para cerrar las cuentas de control de CIF y de los CIF aplicados. Las variaciones de CIF pueden registrarse sobre una base temporal o al final del período. Los siguientes asientos son los que se relación con este tipo de variación: a. Para registrar los CIF reales Control de CIF Débito Cuentas por pagar, Efectivo u otro Crédito b. Para registrar los CIF aplicados Inventario de productos en proceso, CIF CIF aplicados c. Para registrar las variaciones de los CIF 1. Método de una variación CIF aplicados Variación total de los CIF Control de CIF 2. Método de dos variaciones CIF aplicados Variación del presupuesto de los CIF Variación del volumen de producción de los CIF Control de CIF 3. Método de tres variaciones CIF aplicados Variación del precio de los CIF Variación de la eficiencia de los CIF Variación del volumen de producción de los CIF Control de CIF Débito Crédito

Débito Débito Crédito Débito Débito Débito Crédito Débito Débito Débito Débito Crédito

En los dos últimos ejemplos se está suponiendo que las variaciones fueron desfavorable, por esa razón se colocan en el lado débito, en caso de que fueran desfavorable deben colocarse en el lado crédito. 3.10.4 Asientos en el libro diario para el inventario de productos terminados y el costo de los productos vendidos. En un sistema de costos estándares, las unidades terminadas se transfieren del inventario de productos en proceso al inventario de productos terminados. Cuando se venden las unidades, en un sistema de costeo estándar, las unidades vendidas se transfieren del inventario de productos terminados al costo de los artículos vendidos. Los asientos relacionados con estas transacciones serían los siguientes:

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a. Para registrar las unidades terminadas Inventario de productos terminados Débito Inventario de productos en proceso, MAD-MOD-CIF b. Para registrar las unidades vendidas Cuentas por cobrar, Clientes Ventas Costo de ventas Inventario de productos terminados Débito

Crédito

Crédito Débito Crédito

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA MADRE Y MAESTRA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Contabilidad Administrativa Ejercicios para desarrollar en clases -Unidad IIIA. Materiales directos. Variaciones y asientos.
1.- “El Alamo” fabrica un producto que distribuye en el mercado local e internacional. El estándar de materiales directos para una unidad es de 6 piezas a $80.00 cada pieza. En el mes de enero el inventario inicial de productos en proceso era de 20,000 unidades (100% de materiales y 65% de conversión), y se pusieron en proceso 25,000 unidades. En cuanto al inventario final de productos en proceso este era de 12,000 unidades (60% de materiales y 30% de conversión). En la producción de ese mes se utilizaron 120,500 piezas. Las compras del mes de materiales directos utilizados en la fabricación de este producto ascendieron a 140,000 piezas A $80.50 cada pieza. Para costear sus inventarios, la empresa utiliza el método de valuación PEPS. Requerido: 1. Variaciones en precios y en cantidad de materiales directos. La variación en precios calcúlela tanto al momento de la compra como al momento del uso de los materiales. 2. Asientos de diario correspondientes asumiendo que: 32

a.- La variación en precios se registra al momento de la compra. b.- La variación en precios se registra al momento de usar los materiales directos en la producción. 2.- Los costos de los materiales directos de la empresa Mieles, S. A. para la manufactura de un producto durante cierto mes son como se describe a continuación: Precio unitario real de compras $8.30 Cantidad estándar permitida para la 10,100 producción real Cantidad comprada y usada para la 10,500 producción real Precio estándar por unidad $8.00 Requerido: 1. Determine la variación en precios de materiales 2. Determine la variación en consumo de materiales 3. Asientos de diario correspondientes. 3.- Fotografías, S. A. produjo 20,000 cámaras digitales. El estándar para el material directo tipo SS-2, es de 7 piezas para una unidad de producto. La cantidad de materiales utilizados en la producción fue de 138,500 piezas y los materiales comprados ascendieron a 150,000 piezas. El precio al que se adquirieron los materiales fue de $2.25 la unidad, mientras que el precio estándar fue de $2.20. Requerido: 1. Variaciones en precio y en cantidad de materiales directos. 2. Asientos de diario asumiendo que la empresa registra la variación: a.- Al momento de la compra. b.- Al momento de usar los materiales en la producción. 4. Industriales Coehlo fabrica tinas y toneles para uso doméstico e industrial. Para la fabricación de toneles del número 12 se requieren dos piezas de lámina cortada (una para la base y una para el costado). El costo estándar de cada lámina de acero es de $26.00. Durante el mes de diciembre se empezaron y terminaron 3,500 tinas. No existían inventarios iniciales y finales de materias primas y de productos en proceso. Los registros contables revelan que 7,350 láminas de acero fueron utilizadas durante diciembre, a un costo de $175,000. Requerido: Suponiendo que la variación de precio se calcula en el momento en que se hacen las requisiciones de materiales, calcule para la producción de diciembre: 1. La variación de precio de los materiales. 2. La variación de cantidad de los materiales.

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B. Mano de obra directa. Variaciones y asientos.
5.- Sinfonía, S. A. elabora Violines y el estándar para la mano de obra directa es de 10 horas por unidad de producto. La tarifa estándar es de $35.00 la hora. Las horas realmente trabajadas en el mes totalizaron 167,200 y se pagaron a $35.50 cada una. El inventario al 1ro. de enero de productos en proceso era de 5,000 violines, las que tenían el 75% de materiales y el 60% de conversión. Se pusieron en proceso 18,000 violines, y quedaron en el inventario de productos en proceso al 31 de enero, 6,000 con un 60% de materiales y un 45% de conversión. La empresa utiliza el método PEPS para costear sus inventarios. Requerido: 1. Variaciones en tasa y en eficiencia para la mano de obra. 2. Asientos de diario correspondientes. 6. Suponga que la tasa estándar es de $44.00 por hora de MOD para la Compañía Lucero S. A. En el mes actual, las horas reales fueron de 12,800 a un precio real de $44.00 por hora. Para la producción lograda, las horas estándar de mano de obra directa permitidas deberían haber sido de 12,000. Requerido: 1. Calcular las variaciones de tasa y eficiencia para la mano de obra directa. 2. Asientos de diario correspondientes. 7. El supervisor del departamento de producción de la empresa Estefan, S. A. recibe informes quincenales del costo estándar de la mano de obra directa. El siguiente es el informe más reciente: Departamento 2B Informe de Costos estándar de mano de obra Período: Del 1 al 31 de diciembre del 200X Total de MOD aplicada a la producción (estándar) $ 80,750 Total de salarios pagados $ 105,350 Variación desfavorable total $ 24,600 Horas aplicadas (estándar) 8,500 Horas reales trabajadas 10,750 Con base en la experiencia de los pasados meses se le ha pedido al supervisor que explique las razones que originaron las variaciones desfavorables obtenidas. Requerido:

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1. Demuestre cómo se calcula la variación total de mano de obra. 2. Calcule las variaciones de tasa y eficiencia de mano de obra. 3. Cuál fue la tasa estándar y la tasa real del período.

C. Costos indirectos de fabricación. Variaciones y asientos.
8.- Matrix, S. A. utiliza para acumular sus costos un sistema de costeo por procesos. Los costos estándares se usan para aplicar los costos del producto a las cuentas de inventario de trabajos en proceso. El departamento de ensamblaje es el segundo de procesamiento en las operaciones de la compañía. No se agregan materiales directos y los costos de conversión se agregan uniformemente durante el proceso. Los costos estándares para una unidad terminada en el departamento de ensamblaje son: Mano de obra directa (1 hora) $ 20.90 Costos Indirectos de fabricación: Variables 11.25 Fijos 10.75 Total de costos estándares por unidad $ 42.90 El siguiente es el presupuesto flexible de los costos indirectos de fabricación: Detalles 90% 100% 110% Horas de MOD Costos variables Costos fijos Total 18,000 180,000 140,000 $320,000 20,000 200,000 140,000 $340,000 22,000 220,000 140,000 $360,000

La capacidad normal de la empresa es de 20,000 horas de mano de obra directa. A continuación se presenta información adicional relativa al mes en curso: Unidades: Iniciales en proceso 1,500 (20% terminadas). Transferidas del departamento anterior 8,800 Transferidas al siguiente departamento 8,650 Finales en proceso 1,650 (10% terminadas) Horas reales de MOD Costos indirectos de fabricación incurridos 8,500 $316,980.00

Requerido: 1. Variaciones de los costos indirectos de fabricación en base a los métodos de: a.- Una variación b.- Dos variaciones c.- Tres variaciones. 2. Asientos de diario bajo el supuesto de que la empresa utiliza el método de dos variaciones para la carga fabril. 35

9.- Los datos que se presentan a continuación pertenecen a Tom Clevenger Company: Costos fijos presupuestados $ 25,000 Tasa estándar de costos indirectos fijos $ 25.00 por hora-máquina Tasa estándar de costos indirectos variables 2.25 por hora-máquina Horas-máquina estándar por unidad 4 Horas-máquina reales 1,460 Unidades reales producidas 280 Total costos indirectos reales $ 28,940 Requerido: 1. Determine las variaciones de costos indirectos usando el método de análisis de tres variaciones. 2. Si usted puede llevar a cabo un análisis de dos variaciones, hágalo así. 3. Explique la razón por la cual usted puede hacer o no tal análisis. 10.- Hamlet fabrica un producto cuyo costo estándar es como sigue: Materiales directos 24 Kgs. A $10.00/Kg. $ 240.00 Mano de obra directa 6 horas a $15.25/hora 91.50 Costos Indirectos 6 horas a $ 8.50/hora 51.00 Total costo estándar por unidad $ 382.50 Los costos indirectos se basaron en el siguiente presupuesto flexible: Detalles Horas (MOD) Costos variables Costos fijos Totales 80% 36,000 $180,000 162,000 $342,000 90% 40,500 $200,250 162,000 $362,250 100% 45,000 $220,500 162,000 $382,500 110% 49,500 $240,750 162,000 $402,750

Los datos reales para el mes de enero son: Compras de materias primas Materiales puestos en producción Mano de obra directa Costo promedio de la MOD Costos indirectos realmente incurridos

235,000 Kgs a $10.10/kg. 189,300 Kgs. 46,830 horas $ 15.30 cada una $381,340.00

Datos adicionales: El inventario inicial de trabajo en proceso, 80 unidades, con todos los materiales y el 50% de conversión. Inventario final de trabajo en proceso, 100 unidades, con todos los materiales y el 40% de conversión. Comenzadas a procesar durante el mes, 7,850 unidades.

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Requerido: 1. Análisis de variaciones para: a.- Materiales directos. Asuma que la empresa registra la variación en precios al momento de usar los materiales en la producción. b.- Mano de obra directa. c.- Costos indirectos de fabricación (método de dos variaciones). 2. Asientos de diario (cierre todas las variaciones en el costo de ventas). 11.- Cantinflas Company manufactura rollos de pasta de levadura en lotes de 12 docenas usando un sistema de costos estándar. La administración ha presupuestado 200 de estos lotes por período. A este nivel los costos indirectos de fábrica fijos son de $15,000. Los costos estándar por lote son como se describe a continuación: Materiales: harina (20 libras) $ 30 Mano de obra directa para mezclado y de horneado (15 horas) 135 Total de costos indirectos de fábrica (15 horas) 120 Total $285 Ocurrieron los siguientes costos al terminar 225 lotes de rollos durante el período. Además, había 50 lotes en el inventario final terminados a 50% con respecto a todos los elementos del costo,. No había inventario inicial. Materiales directos usados (5,220 libras de harina) $ 7,255.80 MOD para mezclado y de horneado (3,650 horas) 30,660.00 Costos indirectos de fábrica variables reales 11,050.00 Costos indirectos de fábrica fijos reales 15,500.00 Requerido: Prepare un análisis de variaciones y una prueba de las variaciones para: a.- Materiales. b.- Mano de obra. c.- Costos indirectos de fábrica: método de dos variaciones. d.- Costos indirectos de fábrica: método de tres variaciones.

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