25 mil millones de dlares ha sido la cantidad que Hewlett Packard Company ha desembolsado para comprar Compaq Computer Corporation,

uno de sus principales rivales en la industria tecnolgica. La operacin, realizada durante la madrugada de lunes a martes -hora espaola-, supone la creacin de un lder mundial, activo en 160 pases y con una plantilla de 145.000 trabajadores, aunque ambas compaas ya han anunciado importantes recortes de personal. Con la adquisicin de Compaq, HP lidera las ventas de servidores informticos, ordenadores personales y PDA (asistentes digitales) y de tecnologas de imagen e impresin. HP tendr activos aproximados de 56,4 mil millones de dlares, as como unas ganancias anuales de 3,9 mil millones. Los ingresos anuales por ventas se estiman en aproximadamente 87,4 mil millones de dlares. La flamante CEO Carleton "Carly" Fiorina, presidenta y directora ejecutiva (CEO) de HP desde julio de 1999, mantiene su dualidad de cargos en la renovada empresa. Fiorina, de 46 aos, compartir la presidencia con Michael Capellas, hasta ahora presidente y CEO de Compaq. De hecho, el organigrama de direccin de HP absorber buena parte del plantel de altos cargos de Compaq. En este sentido, Compaq pasa a controlar dos de las cuatro unidades operacionales en las que se estructurar la empresa: Infraestructuras y Servicios. Por su parte, los antiguos responsables de HP se encargarn de los mbitos de Imagen e Impresin y de Dispositivos de Acceso (ordenadores personales y PDA). La segunda del sector. Con los estimados 87 mil millones de dlares de ingresos anuales, HP se convierte en la segunda empresa con ms ingresos del sector, pisndole los talones a IBM, con cerca de 90 mil millones. Con la fusin de HP y Compaq, Dell Computer, que ocupaba la cuarta plaza -33 mil millones- asciende un peldao, situndose tercera. A pesar de que Compaq ha operado siempre desde Houston, la nueva Hewlett Packard centralizar su actividad en Palo Alto, California, en las actuales instalaciones de la empresa norteamericana. HP y Compaq: fusin y despidos 4 de septiembre de 2001 El anuncio de que la compaa informtica estadounidense Hewlett-Packard (HP) comprar a su rival Compaq por unos US$25.000 millones comienza a tener las primeras consecuencias. Segn el director ejecutivo de Compaq, Michael Capellas, ms de 13.000 personas perdern su trabajo como resultado de la fusin. La nueva compaa, segn Capellas, tendr una plantilla de 137,000 personas, de las 150.000 que sumadas trabajan en ambas compaas. Por su parte, la presidente y directora ejecutiva de HP, Carleton Fiorina, dijo que los costos de las compaas sern reducidos por US$2.500 millones en los prximos tres aos. Algunos cambios La compaa continuar con el nombre "Hewlett-Packard" y mantendr su sede en Palo Alto, California. Fiorina ser la directora ejecutiva y Capellas se convertir en el presidente; los accionistas de HP tendrn el 64% de la compaa y los de Compaq, el 36% restante. Para algunos analistas, la unin Fiorina- Capellas tendr muy buenos resultados. "Ella es una visionaria carismtica, y l es un hombre de operaciones", dijo Rob Enderle, del Grupo

de Informacin Giga. Fiorina tiene un diploma en filosofa e historia medieval de la Universidad de Stanford, y comenz como conserje en HP. En el mercado... |Ventas en los ltimos 12 meses | |(en millones) | |HP: US$47.000 | |Compaq: US$40.000 | |IBM: US$90.000 | |Dell: US$32.000 | El acuerdo de fusin, anunciado este martes, crear un nuevo gigante del sector de una magnitud comparable a IBM, con un valor de mercado de US$87 mil millones. Compaq y HP ocupan el segundo y tercer lugar en el mercado de computadoras personales; se pronostica que con la fusin sobrepasen al nmero uno, Dell, en ventas, segn cifras de Gartner Dataquest. En el mercado de los servidores, por otra parte, Compaq ocupa el primer lugar y HP el cuarto, despus de Dell e IBM. Sin embargo, la crisis del sector se hace sentir: el precio de la nueva compaa es inferior al que tenan el ao pasado tanto HP como Compaq. Algo de pesimismo Para otros, sin embargo, el futuro no pinta tan claro. Desde mediados de 2000, los precios de las acciones de ambas compaas han cado abruptamente y el anuncio de la fusin no ha favorecido a una recuperacin. La cada en las ventas de equipos y la incertidumbre ante una recesin en EE.UU. provoc miles de despidos y el recorte de las expectativas de ganancias. Algunos estn preocupados por el costo de la fusin en momentos en que el mercado de las computadoras est en un momento difcil. Otros temen que las regulaciones europeas pongan en peligro la fusin. La Unin Europea tiene el poder de bloquear una fusin si considera que es perjudicial para la competencia, a pesar de que ambas compaas sean estadounidenses.

La fusin HP-Compaq esta beneficiando a sus competidores Las luchas internas y el desgaste son utilizados por otros fabricantes para crecer en ventas 10 de abril de 2002 Las luchas intestinas en HP pueden hacer fracasar la fusin, ms que la unin con Compaq, aseguran analistas y expertos del sector. Mientras el comit ejecutivo de la compaa va avanzando paso a paso en la unin de las empresas, se enfrenta a la dura oposicin de los hijos de los fundadores que con sus trabas desvan la atencin de la empresa al mercado. Para Michael Dell que introdujo a su empresa en el lucrativo segmento de los servidores, donde HP y Compaq gozan de una situacin privilegiada, afirmo la "confusin originada en este proceso" les esta beneficiando. Ms lejos fue Kevin Rollins, presidente de la firma, quien aseguro que la incerteza esta abriendo nuevas puertas a Dell. Para el vicepresidente da Sun Microsystems, John Shoemaker, Compaq y HP estn tan ocupados

en la fusin que se olvidan de lo que hace la competencia. El directivo sealo que muchos empleados estn intentando averiguar si mantendrn o no el puesto de trabajo y los clientes desconocen cuales sern las lneas de productos que sern mantenidos y cuales eliminados. Sin embargo, las declaraciones de los competidores no parecen desanimar a los oponentes a la fusin que siguen utilizando todos los medios posibles para bloquearlo. Ahora los sucesores confan ms en los tribunales que en la votacin que ya dan por perdida. En una inusual audiencia celebrada en Domingo, un juez de Delaware pidi mas tiempo para tomar una decisin, La audiencia se produca tras la demanda del hijo del fundador Hewlett que afirmaba que Deutsche Asset Managemen, el onceavo accionista de la compaa y perteneciente al Deutsche Bank, haba cambiado su posicin contraria a la fusin, tras recibir presiones de sus propietarios (Deutsche Bank) que tema perder contratos suculentos con la nueva compaa. Un psicodlico argumento que muestra hasta que punto la paranoia esta perjudicando el proceso. En la sesin, Steven Schatz, abogado de HP, declaro ante el juez que "deben ser los accionistas quienes decidan sobre la fusin y no los tribunales". Y mientras, SUN e IBM preparan grandes lanzamientos de servidores de gama media para atacar el liderazgo en ese sector, como ya anuncibamos ayer, sabiendo que la situacin de su competidor les impedir actuar con rapidez para cortar el ataque. Claves del tropiezo de Fiorina en HP Publicado el: 09/03/2005

Los medios de comunicacin hicieron sonar la alarma hace varias semanas. El 24 de enero el Wall Street Journal publicaba que los directivos de Hewlett-Packard estaban considerando la posibilidad de reestructurar la directiva para transferir algunas de las responsabilidades cotidianas de la presidenta y consejera delegada Carleton (Carly) S. Fiorina a tres ejecutivos senior de la empresa: Vyomesh Joshi, Ann Livermore y Shane Robison. Aunque HP desmenta tal noticia, no pudo evitar que se despertaran ciertas sospechas. Mucha gente se preguntaba si las cosas iban bien entre Fiorina y el consejo de administracin de HP.

Aparentemente no era as. La maana del 9 de febrero Fiorina renunciaba a su puesto al frente de HP, un mastodonte de 80.000 millones de dlares. En 1999 Fiorina haba aceptado la presidencia y durante los seis aos en el puesto se converta en una de las ms brillantes, aunque tambin controvertidas, ejecutivas del sector mundial de las tecnologas de la informacin. Tras su marcha, Robert Wayman, director financiero de HP, ha sido nombrado consejero delegado interino, y Patricia Dunn, miembro del consejo de administracin de HP desde 1988, presidenta no ejecutiva. En un comunicado de prensa, Fiorina admita que su salida guardaba relacin con ciertas diferencias con el consejo respecto a "cmo ejecutar la estrategia de HP".

Tan pronto como los medios se hicieron eco de este nuevo giro en los acontecimientos, surgan especulaciones sobre cules seran los motivos por los que Fiorina se haba visto obligada a dimitir y el impacto que su salida podra tener en el futuro y estrategia de HP. Obviamente, uno de los

principales motivos de preocupacin tanto dentro como fuera de la empresa haban sido los resultados de HP o ms bien su falta de resultados despus de que Fiorina decidiese en mayo de 2002 seguir adelante con la controvertida fusin con Compaq.

Esta fusin pareca ser para Fiorina el santo grial para el futuro de HP. Fiorina insisti en llevarla adelante a pesar de la firme oposicin de algunos miembros del consejo, entre ellos Walter Hewlett, hijo del co-fundador de la empresa. Pese a la tentadora promesa de conseguir sinergias, un factor que se repite en la mayora de las fusiones (vase la seccin especial de la presente edicin de Universia-Knowledge@Wharton), HP no slo fue incapaz de captar alguno de los beneficios esperados, sino que adems sufri una considerable prdida de valor. En su anlisis sobre el tema en la revista Fortune del 7 de febrero, Carol Loomis escriba: "...la famosa fusin entre HP y Compaq diseada por Fiorina, gener valor para los accionistas de HP? En segundo lugar, despus de casi tres aos transcurridos desde dicha fusin, est HP en situacin de prosperar en este entorno ferozmente competitivo? Las respuestas son no y lo dudo mucho".

A partir de ahora y sin Fiorina al mando hacia donde se dirige HP? Qu estrategia seguir la empresa? Se dividir en dos una empresa especializada en los clientes corporativos y otra en clientes individuales-, una idea a la que Fiorina se opona? Y qu pasa con la propia Fiorina? Qu podemos aprender de su rpido ascenso y an ms rpido descenso en HP? Podra haber hecho algo para obtener un resultado diferente al obtenido? El profesor de Gestin Michael Useem, director del Center for Leadership and Change Management, y Kevin Werbach, profesor de Derecho responden a stas y otras cuestiones.

Knowledge@Wharton: La reaccin inicial de mucha gente al enterarse de la salida de Fiorina de HP fue pensar que Walter Hewlett haba ganado. Es esto cierto?

Useem: Walter Hewlett luch con uas y dientes para evitar en 2001 la fusin y casi consigue evitar que Fiorina cierre el trato. La votacin fue apretada, pero el punto de vista defendido por Hewlett perda por un margen muy escaso.

Hoy, casi tres aos despus, parece ser que la suerte les ha abandonado. La nueva empresa fruto de la fusin ha retardado tanto al mercado como a las principales rivales de HP: IBM y Dell. No se trata tanto de que Walter Hewlett haya ganado, sino de que su opinin sobre la fusin ha sido respaldada por los sucesos posteriores. Ahora es necesario comprobar si el nuevo equipo directivo de HP se embarcar en una estrategia diferente, y si intentar deshacerse de los activos adquiridos por HP a travs de su fusin con Compaq. Si la estrategia no cambia, entonces podra interpretarse como una victoria menor para Hewlett.

Knowledge@Wharton: Por qu fracasaron los esfuerzos de HP para recobrar el pulso por medio de la fusin con Compaq?

Werbach: Hay que volver la vista atrs y recordar cules fueron los motivos por los que HP y Fiorina pensaron hacer algo tan radical como fusionarse con Compaq. En aquel momento haba un sentimiento generalizado de que, aunque HP tena muy buena reputacin, estaba algo desfasada con respecto al resto del sector. En general, las tecnologas de la informacin y los ordenadores personales se estaban convirtiendo en reas de negocio muy complicadas, y empresas como Dell estaban presionando los mrgenes a la baja. Se dio por sentado que la fusin de HP con Compaq resolvera este problema. Era controvertido, pero Fiorina lo venda como algo que iba a ayudar a HP a salir de su declive. Sin embargo no fue as. Aquellos contrarios a la fusin sostenan que era como atar dos piedras juntas, pensando que as podran flotar. La fusin no solo fracasaba al resolver los problemas de HP, sino que con ella adems se aadan los propios de Compaq.

Knowledge@Wharton: Cuando se anunciaba la salida de Fiorina, se hizo referencia a sus diferencias con el consejo de administracin en la ejecucin de la estrategia de HP. Qu significa esto exactamente?

Useem: Basndonos en las declaraciones publicadas hasta la fecha, es difcil detectar la existencia de diferencias con el consejo. Parece que el problema fundamental ms bien tena que ver con la ejecucin, con el modo en que diriga la empresa, y no con la direccin hacia la cual debera estar yendo la empresa. Es posible que el consejo quisiera un lder con una gran capacidad personal para involucrarse y ejecutar. Visto desde fuera, Fiorina pareca estar muy involucrada y ser una persona muy capaz; intervino en varias reas de un negocio valorado de 80.000 millones de dlares. Si sus sucesores estn an ms involucrados, esto podra significar que el consejo de administracin quisiera a alguien ms rpido a la hora de contratar y conseguir retener a los trabajadores con talento, a la hora de hacer crecer los ingresos y aumentar los beneficios. El consejo ha supervisado atentamente la estrategia de Fiorina para HP, y por tanto sera sorprendente que ahora quisiera invertir una estrategia que contaba con su aprobacin.

Knowledge@Wharton: Haba algo en el estilo de liderazgo de Fiorina que pudiera haber impedido la ejecucin de la estrategia de forma efectiva?

Useem: El estilo de liderazgo de Fiorina era excelente. Lleg en 1999 procedente de Lucent Technologies, donde era presidente de su principal negocio. Fiorina tena mucho talento y era una excelente comunicadora. Hace poco participaba en el World Economic Forum en Davos, Suiza, y la gente que estuvo presente afirm que haba sido una intervencin estelar. Cuando hablamos de comunicacin clara y persuasiva, Fiorina est en lo ms alto.

En segundo lugar, era y es muy decidida. Una vez tomada la decisin de que la fusin con Compaq era lo mejor para HP, se aferr a ella con gran determinacin. Se encontr con bastante oposicin tanto en Hewlett como en el mercado de valores, pero mantuvo su postura a pesar de esta resistencia.

En tercer lugar, reconoca la importancia de transformar la cultura corporativa de HP. A ese

respecto, su enfoque fue similar al de Lou Gerstner en IBM. Despus de convertirse en consejero delegado, Gerstner observ que el principal problema de IBM no era ni su gente ni su estrategia, sino una cultura demasiado introspectiva, que miraba nicamente hacia s misma. En favor de Fiorina hay que admitir que tard muy poco en llegar a una conclusin similar para HP. HP tena una cultura que miraba hacia atrs, hacia el pasado; estaba impregnada por lo que se conoca como " modo HP" (HP way). Fiorina crey que no se estaba haciendo suficiente y cre un buen equipo capaz de llevar a cabo dicha transformacin. Se entreg a la tarea de reestructurar la empresa, algo que era completamente necesario. La adquisicin de Compaq fue considerada por Fiorina como parte de ese objetivo general; consideraba la fusin como una forma de obligar a realizar cambios en HP.

En cuarto lugar, como lder hay que ser bueno a la hora de tomar decisiones estratgicas. La decisin con la que ms se la identifica pblicamente es la fusin con Compaq, y claramente dicha decisin no obtuvo los resultados que la mayora de la gente en especial los partidarios de la fusin- esperaba. Tal y como Carol Loomis sostiene en el reciente artculo de Fortune sobre HP, la fusin no ha conseguido generar valor para los accionistas. Puede que en esto consista el fallo de Fiorina en ejecucin. HP podra haberlo hecho mejor en la comercializacin de sus productos, o en el control de los costes para aumentar los mrgenes de beneficio. Hace varios meses que al consejo le preocupa que HP est obteniendo resultados tan malos. Por el contrario, los ndices generales como el S&P 500 han estado subiendo y a empresas como IBM y Dell las cosas les van mejor. En definitiva, Fiorina aprobaba en estilo de liderazgo con buena nota, pero suspenda en ejecucin de la estrategia.

Knowledge@Wharton: Qu crees del modo en que el consejo de HP ha manejado la situacin con Fiorina?

Useem: Los mercados reciban una seal de aviso hace varias semanas cuando los medios empezaron a decir que el consejo estaba considerando trasladar algunas de las responsabilidades de Fiorina a sus lugartenientes. Cuando a la luz pblica sale que un consejo est pensando hacer una cosa as, debera considerarse una seal de aviso. Los mercados se alertaron y para Fiorina se fue un momento amenazador. Es muy difcil que un consejo admita que la persona que contrataron para hacer determinado trabajo no era la adecuada. Pero en lugar de dejar que la empresa entre en un largo y lento declive, el consejo tambin debe actuar con decisin.

Knowledge@Wharton: En el caso de Fiorina, hay algo que ella pudiera haber hecho o dejado de hacer para cambiar el resultado final?

Useem: Hizo todo lo que estuvo en sus manos para cambiar la cultura de HP y transformar la empresa. Nadie la puede culpar por eso. Desde mi punto de vista, si los resultados de HP no hubieran empezado a deteriorarse tras la fusin con Compaq, nadie habra dudado de su capacidad para ejecutar la estrategia ni de su estilo de liderazgo. Su margen de maniobra podra haber sido enorme. Esa decisin fue la principal responsable de que su mandato en HP fuera relativamente corto. No podemos re-escribir la historia, pero si no hubiera decidido ir a por

Compaq tal y como Walter Hewlett defenda tan fervientemente-, los resultados podran haber sido distintos y no estaramos leyendo los titulares de estos das.

Knowledge@Wharton: Qu deberan intentar hacer los prximos lderes de HP?

Werbach: En cierto modo eso depende de quin vaya a ocupar el nuevo liderazgo permanente en HP. Podra intentar poner a la venta el negocio de los ordenadores personales, pero es difcil saber quin estara dispuesto a comprar esos activos. IBM adoptaba un enfoque creativo cuando venda su negocio de ordenadores personales a Lenovo, pero an no est claro que haya otro Lenovo ah fuera para adquirir los activos de HP. Obviamente HP sigue teniendo unos activos gigantescos. El principal problema fue que, adems de adquirir Compaq, Fiorina no tena una estrategia concreta para HP. Simplemente hizo cosas como seguir a IBM en el sector de los servicios y cosas as. El nuevo liderazgo se enfrentar a una situacin complicada. Y no creo que haya una solucin mgica.

Febrero 2005 En el 2002, Compaq enfrent una fusin con Hewlett-Packard. Numerosos grandes accionistas de HP, incluyendo a Walter Hewlett, pblicamente se opusieron al trato. Michael Capellas, entonces CEO de Compaq, dej la compaa despus de un breve tiempo como Presidente de HP. Carleton Carly Fiorina se convirti en la nueva CEO de HP y fue responsable de la compaa fusionada. Fiorina dirigi Compaq por cerca de tres aos despus de que Capellas se fue. Durante ese tiempo, HP despidi a miles de antiguos empleados de Compaq, su precio de accin generalmente declin, las ganancias no se levantaron, y continu perdiendo mercado frente a Dell. Frente a la posibilidad de ser despedida por una junta directiva hostil, Fiorina opt por irse en febrero de 2005. Mark Hurd tom su lugar como CEO de HP. Muchos productos Compaq fueron remarcados con la marca HP, mientras que la marca Compaq permaneci en otras lneas de productos. La ex CEO de HP encarna el paradigma de la nueva mujer corporativa 31 de marzo de 2008 Nacida en Texas el 6 de septiembre de 1954, Carla Carleton Sneed Fiorina (ms conocida como "Carly Fiorina"), se gradu con honores en Historia y Filosofa Medieval, en la Universidad de Stanford. Tras terminar su carrera de grado, Carly intent seguir los pasos de su padre anotndose en la escuela de leyes de UCLA. Sin embargo, abandon la carrera a las dos semanas. Comunicarle

la decisin a su padre, afirma esta mujer que coordin la mega fusin de HP y Compaq, fue una de las decisiones ms difciles de su vida. En 1980, a los 25 aos, Fiorina empez su carrera profesional como representante de ventas en el coloso telefnico AT&T. Perseverante, escal hasta la presidencia de Lucent Technologies, empresa que formaba parte del conglomerado AT&T pero que termin separndose. A diferencia de otras ejecutivas, para Carly, el hecho de ser mujer no fue un impedimento para su carrera. Esta rubia devota de los diseos de Armani se convirti en la favorita de los medios especializados en negocios y, gracias a sus grandes dotes de comunicacin, fue elegida CEO de Hewlett-Packard en 1999. Durante tres aos luch por arrancar al gigante de su crisis y devolverle competitividad a travs de una reorganizacin de la compaa en busca de agilidad y flexibilidad. Fiorina tambin impuls programas de responsabilidad social empresaria que le valieron diversos reconocimientos. En el 2002, lleg el pinculo de su carrera: Carly fue la encargada de promocionar, gestionar y coordinar la mega fusin HP-Compaq, por la friolera de 19 mil millones de dlares. Este acto, que sacudi el mercado, le vali varios apoyos aunque tambin crticas desde todos los ngulos. Walter Hewlett, hijo del fundador de la empresa, la critic pblicamente aduciendo que la operacin no respetaba la tradicin de innovacin constante de HP. Los resultados esperados con la fusin no se cumplieron y la situacin se puso negra. Dell segua arrebatando porciones de mercado y Fiorina comenz a tener fuertes disputas con el directorio. Finalmente, en febrero de 2005, fue despedida con una indemnizacin de unos 20 millones de dlares. Si bien actualmente Fiorina es un autntico smbolo de la nueva mujer ejecutiva, el personaje no se encuentra exento de controversias. Algunos la acusan de ejercer un liderazgo dictatorial sin lugar para el disenso. Otros sostienen que, en realidad, su gestin al frente de HP fue nefasta porque la fusin con Compaq acab destruyendo la cultura de la compaa. As, muchos creen que sus dotes gerenciales han sido tradicionalmente sobrevaloradas. En definitiva, Carly Fiorina es un polifactico y polmico personaje que, sin dudas, se ha ganado un lugar dentro de la historia de los negocios. El futuro dir si ser como un ejemplo a seguir o a evitar.