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Principales exponentes de la

administración y sus aportes


Alejandra Martínez Orencio

 Administración
 03.04.2013
 26 minutos de lectura

administración científicaburocraciacalidad y gestión de la calidad


pensamiento administrativopioneros de la gestión de la calidadteoría
administrativa

A lo largo de la historia, han existido personas que mediante estudios,


experiencias, observaciones y mucha constancia y perseverancia han brindado
diferentes perspectivas sobre cómo deben funcionar las empresas, en como
buscar el mejor rendimiento de éstas y obtener mayores ganancias.

El ser humano por naturaleza está en constante evolución y adaptación, que el


mismo marca sus pautas consciente e inconscientemente para irse superando y
que gracias al intelecto de éste puede ir generando nuevas teorías o modelos los
cuales van mostrando una bitácora de su superación y la evolución de su
pensamiento.

En el presente documento se hace una muy breve recopilación de las


muchas grandes personas que gracias a sus investigaciones y su compromiso
con el conocimiento y la sociedad nos dejan un legado que a través de los años ha
permanecido la esencia de esos conocimientos con algunas mejorías y
variaciones de acuerdo a las situaciones en las que el ser humano se ha
encontrado.

Los gúrus y sus aportaciones

Un gurú es la persona a quien se le considera maestro o guía espiritual, o bien a


quien se le reconoce autoridad intelectual. (Real Academia Española, 2001).

En este artículo, se presentarán los gurús que han aportado las bases en el tema
de calidad y de administración, de los cuales han ido evolucionando y se han ido
adaptado a las exigencias del mundo actual, aplicándose prácticamente a todas
las áreas donde interviene y está presente el ser humano.

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Administración científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se graduó como ingeniero mecánico y


economista; es considerado como el padre de la Administración Científica. Las
experiencias de Taylor en Midvale, fábrica siderúrgica donde trabajó, lo llevaron a
definir las pautas para mejorar la eficiencia en la producción. Él analizó
científicamente el trabajo que realizaban y mediante su observación comenzó a
poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las herramientas y el equipo
correcto y logró que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y
motivándolo con un incentivo económico. Hizo pruebas en diversas puestos y
observó una mejoría.

Taylor argumentó que sus cuatro principios de administración científica traerían la


prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de
administración científica son:
a. Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método
científico para realizar el trabajo.
b. Preparación: Selección científicamente a los mejores trabajadores y
capacitarlos.
c. Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los
principios de la ciencia que se desarrolló.
d. Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual
entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para
el que está más capacitada que los trabajadores.

Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia la productividad, considerando al


obrero como la extensión de una máquina y se dedica más hacia el estudio de
tiempos y movimientos de una empresa.

Principios administrativos

Henri Fayol (1841-1925)

Nace en Estambul en el año de 1841. Se graduó como ingeniero civil de minas en


el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante
grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
Llegando a ser gerente general de la compañía.

Fayol considera que la administración es una actividad común de todos los seres
humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los ámbitos en el que éste se
encuentre, en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Además considera que la
administración es un conjunto universal de funciones donde se incluye la
planeación, organización, dirección, coordinación y control por lo que concibe a la
organización como un todo.

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

a. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de


servicios de la empresa.
b. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
c. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
d. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas.
e. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
f. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza en la
gerencia general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la
organización.

Otra aportación de Fayol son sus 14 principios de la administración donde


sistematiza el comportamiento gerencial de cualquier organización.

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para


aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de
dar órdenes y el poder de esperar obediencia de los empleados; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción
justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
Es el principio de mando.
10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad – Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del
personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona
en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización.

Estos principios de la administración son los que más han regido en la forma de
administrar a las empresas.

Organizaciones burocráticas

Max Weber (1864-1920)


Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudió la actividad
organizacional y describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia.

Por medio de la burocracia Weber, pretendía establecer la estructura, la


estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada
de actividades especializadas, definidas por reglas sistemáticas.

Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio


más eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador
podría definir con precisión su actividad y su relación con otras actividades. Los
burócratas eran los administradores habilidosos que hacían que las
organizaciones funcionaran.

Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:

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a. División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples,


de tal manera que cualquier persona se puede convertir en alguien
especializado en esa tarea en tiempo mínimo.
b. Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene
responsabilidades y deberes específicos, así como privilegios.
c. Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados
con base en la calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño
adecuado; las promociones se obtienen por desempeño y capacitación.
d. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas,
disciplina y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes
oficiales, aplicados de forma impersonal tanto a los empleados de la
organización como a los clientes de la misma.
e. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos; son
entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la
mejor calificación en eficiencia organizacional y controlar las actividades de
los empleados con este mismo fin.
f. Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de
alcanzar la uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados
registros que detallan las transacciones de la organización.
g. Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e
imparcial.

Movimiento de las relaciones humanas


George Elton Mayo (1880-1949)

Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se graduó de medicina


de la Universidad de Adelaida. En 1907 volvió a la universidad para estudiar
filosofía y psicología.

Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador
según las condiciones físicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. La idea
de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los factores
emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. De todos los factores
humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más poderosos
son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. Por
tanto, Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los
requisitos objetivos de la producción, deberían, al mismo tiempo, satisfacer los
requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su
lugar de trabajo. (Alvarez Medina, 2005).

En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5 años en
Western Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en rediseñar los
puestos, cambios de duración de jornada y semana laboral, introducción de
periodos de descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de estudios
se le denomino estudios de Hawthome, los cuales dan pie al desarrollo del
comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado diferentes teorías
sobre la motivación, liderazgo, comportamiento y la formación de grupos, entre
otros.

Muere el 7 de septiembre de 1949.

Douglas Mcgregor (1906-1964)

Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniería Mecánica del


Instituto de Tecnología de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en psicología
de la Universidad de Wayne, posteriormente obtuvo su maestría en 1933 y
doctorado en Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en 1935.

McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y, acerca


de la naturaleza humana. La teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de
las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar,
quieren eludir responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para
trabajar con eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y
asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y
piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. McGregor
pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza
de los trabajadores y que debería guiar el ejercicio de la administración. (Robbins
& Decenzo, Fundamentos de administración, 2002).
Administración de la calidad

Calidad…

El concepto de calidad siempre ha existido; está implícito en las leyes de la


naturaleza; la misma teoría de la evolución de Charles Darwin, nos sugiere que la
naturaleza realiza cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian
sus características y aptitudes adaptándolas a las exigencias del entorno,
haciéndolas de mayor calidad. Según esta teoría los que son de mayor calidad
sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer. (Izar Landeta &
González Ortíz, 2004).

Con forme la raza humano ha ido evolucionando, descubriendo nuevos horizontes,


adoptando diferentes filosofías y desarrollando todo tipo de teorías, el hombre se
ha dado cuenta que mediante ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo
tanto la calidad ya no es solo asunto de la naturaleza sino que el mismo puede
crearla.

Es hasta el periodo de la Segunda Guerra Mundial cuando se comenzó a


desarrollar la calidad como un tema de gran relevancia, iniciando la formalización
de su estudio y aplicación, brindando las bases sobre las cuales en la actualidad
muchas de las empresas, construyen sus estrategias de trabajo.

La calidad, en el ámbito laboral es un estilo de trabajo, es la que define a cierto


producto, servicio, empresa, proceso, sistema, etcétera. Calidad no es estática, es
dinámica, está en constante búsqueda de mejorar, de satisfacer, de cumplir y
rebasar las expectativas de los clientes.

William Edward Deming (1900-1993)

Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de


Wyoming como ingeniero en eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y
Matemáticas en la Universidad de Colorado y 3 años después e Doctorado en
física de la Universidad de Yale.

Se considera como héroe nacional en Japón por su gran contribución a la calidad


japonesa impulsando un enfoque sistémico a la solución de problemas, en 1951 la
industria Japonesa instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se le otorga a las
empresas que logren desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de
los productos.

Muere en Washington en 1993.

Aportaciones

Control estadístico de procesos


Lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden
entender “lo que las máquinas dicen” y entender el por qué de las fallas a través
de los datos estadísticos del proceso.

Círculo de Deming

Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) impulsa a la alta


gerencia a participar más activamente en los programas de mejora de calidad.
Este círculo representa los pasos de un cambio planeado donde las decisiones se
toman científicamente:

Planear: Visión, Objetivos, Teoría de solución, Plan de trabajo definiendo


estrategia a seguir.

Hacer: Se pone en práctica el plan de trabajo estableciendo un control de


seguimiento utilizando herramientas como Gráfica de Gantt o lista de verificación
de tareas realizadas. Se debe asegurar el conocimiento de los involucrados es
suficiente para seguir el plan.

Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es
necesario tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar.
Herramientas auditorías internas y externas.

Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y


documentar estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los
beneficios. De lo contrario se replantea la teoría de solución.

Los 14 puntos de Deming

Cultura de administración de la calidad; los trabajadores se sientan orgullosos de


su trabajo y asuman su responsabilidad respecto a la calidad. Se pueden
implementar en cualquier tipo de industria.

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios mediante:


a. Innovación
b. Investigación y educación
c. Mejora continua del diseño de producto y servicio al cliente
d. Mantenimiento de instalaciones y equipos.
2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.
3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la
inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas o
detectar cambios en el proceso.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y
permanente para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.
6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los
trabajadores e informar a la alta administración sobre las condiciones de
trabajo inadecuados.
8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es
necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus
ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas o informar acerca de
las condiciones que dañan la calidad y productividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe
proporcionar una guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya
que al establecer únicamente metas numéricas, lo único que logrará es
presionar a los trabajadores a quitar del paso a los problemas sin importar
que, ni cómo. (comunicación organizacional).
11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos
sustituyen al liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus utilidades
deberá adoptar estándares de trabajo que incluyan los parámetros de
calidad y costo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al
trabajador.
13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.
14. Involucrar a todo el personal en la transformación.

Las 7 enfermedades mortales de las empresas

1. Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio


que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo.
2. Énfasis en los beneficios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el
miedo que la empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la
presión de los banqueros y propietarios para obtener dividendos.
3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro.
5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o
nada las cifras que son desconocidas.
6. Demasiados costes médicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por
incumplimiento del producto o servicio.

Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar


de las empresas occidental, no es de extrañarse el porque hoy más que nunca las
empresas buscan diferentes modelos y métodos para mantenerse en el mercado,
volverse más competentes e incrementar las utilidades, sin embargo es necesario
cambiar totalmente el enfoque de una organización, convirtiendo a la organización
como una totalidad y una cadena de reacciones, donde el líder es quien debe
comenzar a detonar las reacciones hacia una dirección positiva.
El despertar en Japón: Los directivos de muchas compañías de Japón observaron
en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable
la mejora de la productividad. Esta observación surgió del trabajo de unos cuantos
ingenieros japoneses que estudiaron la bibliografía sobre control de calidad
proporcionada por los ingenieros de Bell Laboratories. Esta bibliografía incluía el
libro de Walter A. Shewart Economic Control of Quality of Manufactured Product.
Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad
progresa al reducir la variación, tal como se profetizaba en los métodos y la lógica
del libro de Shewhart. (Deming, 1989).

En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros invitan a Deming a formar


parte de él para que así les transmitiera sus conocimiento de calidad, quienes
adoptaron dichos conceptos como un estilo de vida para los japoneses, y así,
Japón demuestra al mundo que la calidad brinda un nivel de alta competitividad
mundial a las empresas, los directores no están preocupados por el precio: sino
por su constancia en la calidad; en la satisfacción del cliente.

Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton,
Harley Davidson entre otras son empresas que han seguido las aportaciones de
Edward Deming.

Joseph Moses Juran (1904-2008)

Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924, egresa de la


Universidad de Minnesota como ingeniero en eléctrica, poco después comenzó a
trabajar en Western Electric en Hawthome Works. En 1925 , Bell Labs, invita al
personal de Hawthome Works a unirse en al programa de muestreo estadístico,
dejando a Juran como el encargado de la aplicación de dicho programa.

En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a


Japón, invitado por la JUSE1 para impartir seminarios de calidad.

Juran está enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial


énfasis en la planeación, organización y responsabilidades de la administración en
la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Además
afirma que el control de la calidad es parte integral del control administrativo.

Juran muere el 28 de febrero del 2008.

Aportaciones

Adecuación al uso

Implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo


benefician; por lo tanto la adecuación al uso siempre será determinado por el
usuario; y toma en cuenta tres factores para lograr la calidad de un producto.
La calidad de diseño: En éste se asegura que el producto fabricado satisfaga las
necesidades del usuario, para ello es necesario realizar una investigación de
mercado, donde se definen las características del producto y las necesidades del
cliente.

La disponibilidad: Se refiere a la vida útil y el desempeño del producto. El producto


debe cumplir con las funciones para las cuales ha sido diseñado y en caso de
necesitar mantenimiento deberá poder realizarse de manera sencilla y amigable.

Servicio técnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor humano de la
compañía; este servicio debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser íntegro
y competente, de tal manera que el cliente tenga la confianza de estar en buenas
manos.

Trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variación
tenga un comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del
proceso que deben ser mejoradas.

Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta acción tiene


como fin realizar cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles de calidad,
esta acción es responsabilidad de la gerencia.

Planeación de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseños de forma


permanente a la operación normal. Estos cambios buscan siempre la satisfacción
de los nuevos requerimientos del mercado.

Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzará con el control


de calidad, mientras que en un proceso nuevo, se deberá iniciar con la planeación
de la calidad.

Planeación de la calidad

Juran, en su libro Planeación para la Calidad afirma que esta planeación es el


proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad. La planeación de la
calidad consiste en:

1. Identificar quién es el cliente.


2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las
necesidades de la empresa.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales
de operación.
9. Transferir el proceso a operación.

Autocontrol

El 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administración, ya


que no han organizado el trabajo para llevar a sus colaboradores a un estado de
autocontrol. El autocontrol permite a la persona que realiza el trabajo tener un
control total sobre el resultado planeado. Para lograr a este autocontrol es
necesario obtener los siguientes elementos:

a. Saber cuál es el resultado que se espera del puesto.


b. Tener los medios para saber si lo está logrando; es necesario contar con
indicadores y sistemas de medición para conocer la calidad que está
produciendo y tener la información en el tiempo preciso.
c. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos, es
decir, estar bien capacitados y contar con todas las herramientas necesarias
para poder ejercer las actividades y resolver los problemas de ser
necesarios.

Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la
organización, lo cual aun es difícil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos
creen que ellos ya saben cómo se deben hacer las cosas.

Armand Vallin Feigenbaum (1922)

Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College como ingeniero.


Obtuvo su maestría su doctorado en economía del Massachusetts Institute
Technology (MIT). Desde 1944 ha laborado en General Electric, llegando a ser
CEO de esta compañía.

El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control Total de la


Calidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemático requiere la
participación de todos los departamentos de la empresa en el proceso de calidad.

La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de


inspeccionarla y controlarla después. Feigenbaum considera que los métodos
como la estadística o el mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que
en realidad es el Control de Calidad. El sistema de calidad lo define como: Un
sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de
mejorar de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el
costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes. (Izar
Landeta & González Ortíz, 2004).
Aportaciones

Feigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra control


como una herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos:

a. Definir las características de calidad que son importantes.


b. Establecer estándares deseados para esas características.
c. Actuar cuando se exceden los estándares.
d. Planear mejoras en los estándares de calidad.

Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto


de costos, pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reduce sus
costos de operación y de servicio y mejoran la utilización de los recursos.

Costos de calidad

Los costos de calidad se definen como todos los costos indirectos incurridos por
una industria para asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en :

 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de fallas internas
 Costos de fallas externas

Phillip Bayard Crosby (1926-2001)

Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se graduó en pediatría


más sin embargo no la ejerció debido a que no era de su agrado, por lo que
comenzó a laborar en una planta de fabricación donde comenzó como inspector
de calidad y llegó hasta la Vicepresidencia en la compañía telefónica ITT
(International Telephone and Telegraph Corp.) siendo aun responsable de la
calidad.

El lema de Crosby es “hacer las cosas bien desde el principio y cero defectos”,
con esto afirma que si las cosas se hacen mal hay que corregirlas posteriormente
y eso representa un costo extra para el productor y el cliente. Crosby afirma que el
proceso de la calidad se logra por medio de un trabajo en equipo.

Aportaciones

Los cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:

a. La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.


b. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
c. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.
d. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores
del proceso.

Los 14 pasos de la administración por calidad

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad


2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japón, en 1939 egresa de la licenciatura de


química aplicada de la Universidad de Tokio. A partir de 1949 trabajó en la
promoción del control de calidad y fue consultor de empresas de Japón. En 1960
obtuvo su doctorado en ingeniería en la misma universidad.

Su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del


diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa-
efecto, también llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la


calidad occidental, las cuales radican en educación, religión y escritura, además
de no estar influenciados por el taylorismo. Además señala que para que exista
una calidad total debe de haber una constante capacitación del tema en los
miembros de toda la empresa.

Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.

Aportaciones

Kaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total
en la empresa.

1. La gráfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas que
lo generan. Y se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema mientras que el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.
2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de
pescado, es una representación gráfica en la que se observa la relación que
hay entre el problema central y las posibles causas que contribuyen a él.
3. La estratificación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así
poder identificar las áreas más problemáticas y prestarles más atención.
4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasificar
información según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar,
por lo que se va registrando la frecuencia en la que se observa este
fenómeno. La principal función de la hoja de control es recopilar datos y así
poder utilizarla fácilmente y analizarlos automáticamente.
5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los
cambios de sistema; comparar la variabilidad de los límites de
especificación, identificar anormalidades.
6. El diagrama de dispersión. Utilizado para verificar si dos variables tienen
relación, verifica lo señalado en el diagrama de causa-efecto.
7. Gráficos de control. Con estos gráficos podemos observar si los procesos se
encuentran bajo control.

Genichi Taguchi (1924-2012)

Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japón, durante la Segunda Guerra


Mundial fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de
Navegación de la Armada Imperial Japonesa.

Taguchi desarrolló sus métodos estadísticos de diseño de experimentos aplicados


al incremento de productividad y calidad en la industria. Muere el 2 de Junio del
2012 a los 88 años.

Aportaciones

Diseño robusto

Este diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del
cliente y así se logrará la satisfacción del cliente.

Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma calidad y


no tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto consiste
en diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro de un
rango de variación normal y así obtener un producto de calidad que rebase las
expectativas del cliente.

La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de


manufactura, simplifica la utilización de las técnicas de diseño de experimentos,
haciendo las aplicaciones estadísticas lo suficientemente prácticas y sencillas para
que los trabajadores, con un mínimo de apoyo de los especialistas las integren a
sus procesos.

Tendencias actuales

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre


del Management o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40 utilizó
conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad
del conocimiento, entre otros, que para su época, eran conceptos inimaginables,
sin embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente ya en las
empresas.

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la


productividad
2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal
3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras
necesidades
4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones
5. Énfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeación a largo plazo
7. Administración basada en el establecimiento de objetivos
8. Administración por resultados

Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras
humanas y sociales más que como estructuras económicas. (Tecnológico de
Monterrey, 2012)

Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont, California.

Michael Eugene Porter (1947)

Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se graduó como ingeniero mecánico y


aeroespacial de Princeton y obtuvo su maestría y doctorado en Economía
Empresarial de Harvard.

Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente del


Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el Padre
de la Estrategia Competitiva. (Civano, 2007).

Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el


cual se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de
management. Según este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de
acorde a los competidores directos, sino también a depende de otros
fuerzasexternas de las organizaciones que se deben considerar para desarrollar la
estrategia correcta.Desarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de
innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor
compartido entre otros temas que cada vez más son más enfocados hacia el
entorno social de las compañías y corporaciones.

C.K. Prahalad (1941-2010)

Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en Madrás, India.


Estudió física en la Universidad de Madrás y mientras realizaba sus estudios
estuvo trabajando en una fábrica local de baterías de Union Carbide.

Viajó a Estados Unidos en el año de 1975 para realizar estudios de doctorado en


Harvard y debido a la situación política e su país ya no pudo regresar a su país
natal por lo que se estableció en Estados Unidos y laboró como profesor en la
Universidad de Michigan donde realizó sus mayores aportes académicos.

Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la disminución


de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a las
pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus
necesidades, como solución propone la Creación compartida la cual está
encaminada hacia el desarrollo económico y la transformación social.

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de


innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en
pobreza:

1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el


mercado en la base de la pirámide.
2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan
mezclar nuevas y antiguas tecnologías.
3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y
creativas para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.
4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y
disponer de ellos en la base de la pirámide.
5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los
mercados en la base de la pirámide.
6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que
permita llegar a los mercados en la base de la pirámide.
7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la
base de la pirámide.
8. Educar a clientes en el uso del producto.
9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles:
ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos,
contaminación del agua.
10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles
como las necesidades de los consumidores y los entornos de estos.
11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados
rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.
12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse
rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

Definiciones de administración

K OONTZ Y O¶ DONELL

El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de un medioambiente


favorable a la ejecución por personas que operan en grupos organizados.

WILLIAM J. MCLARNEY

La administración es la combinación más efectiva posible del hombre, materiales,maquinas,


métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una empresa.

ROBERT F. BUCHELE

Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos deuna
organización formal.

HENRY FAYOL

Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar,y controlar.

ISAAC GERMÁN VALDIVIA

Es la dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas paraobtener


determinados resultados.

JOSÉ ANTONIO FERNANDEZ ARENA

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por mediode una
estructura y a través del esfuerzo y cooperación de todos.

FRANCISCO LORIS CASILLA

Administración es obtener resultados a través del esfuerzo de otros mediante unconjunto


sistématico de reglas.

GEORGE R. TERRY

Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno.

La planeación

AGUSTIN REYES PONCE


Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y ladeterminación de tiempo y
números necesarios para su realización.

JOSSEPH L. MASSIE

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursosde acción
a partir de los cuales establece los objetivos. Trabajo de Omar Flores M.Unamosapuntes:
http://unamosapuntes.mexico.com.mx/

BURT

K . SCANLAN

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y

cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en


las circunstancias.

GEORGE R. TERRY

Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al


futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias
para alcanzar los resultados deseados.

ERNEST DALE

Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.

Transcripción de Escuela Sistemática de la administración


Conclusiones
La teoría de sistemas es la que produce teorías y formulaciones conceptuales que puedan
crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Surgió con los trabajos de
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. El sistema académico es el que representa cada
organización como totalidad
Características:
Propósito u objetivo
Globalismo o totalidad
Tipos de sistemas:
Físicos
Abstractos

Escuela Sistemática de la administración


Teorías
Representantes
Características
Definición
Teoría matemática de la administración
Cibernética
La cibernética es la ciencia o el arte de construir y manejar máquinas y aparatos que por
procedimientos electrónicos, realizan de forma automática cálculos complejos y otras
operaciones.
Manifiesta que la toma de decisiones es un proceso, por lo tanto se puede traducir a
fórmulas matemáticas.

Este sistema realiza modelos matemáticos, aplicándolos a la solución de problemas


administrativos.

Se divide en dos ramas:


Investigadores operacionales
Aplica todos los modelos matemáticos de programación lineal, teoría de pilas, colas, grafos,
etc.
Teoría de las contingencias
Es un enfoque que plantea que el administrador se ve influido por la situación y por las
circunstancias que lo rodean, pero plantea que a su vez puede influir en estas situaciones
por medio de una decisión administrativa que este toma.
Sus principales autores como Hall Harold koontz y Weihrich.

Teoría de los sistemas (TGS)


Esta se desarrolla durante la guerra fria, es un estudio interdisciplinario que trata de
encontrar las propiedades comunes a entidades.
Bertanlanffy comprobó que muchos principios y conclusiones de algunas ciencias tiene
validez para otras ciencias cuando tratan de objetos sociales que pueden ser considerados
como sistemas, químicos, físicos o sociales.
Esto llevo a algunos científicos a desarrollar una teoría general de sistemas que reflejara las
similitudes, sin perjuicio de las diferencias, valida para todas las ciencias
Ludwig von Bertalanffy
Biólogo y filósofo austríaco (19 de septiembre, 1901 - 12 de junio, 1972).

Ludwing estudió con tutores desde su casa, hasta los 10 años


Ingresó a Innsbruck a estudiar historia del arte, fiilosofía y biología, terminando en 1926.
En 1937, se fue a vivir a Estados Unidos gracias a una beca, estudiando en la universidad
de chicago
Trabajó como profesor de biología teórica en la Universidad de Alberta en Canadá, de 1961
a 1969.
De 1969 hasta su fallecimiento, trabajó como profesor en el Centro de biología Teórica de
la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo.

Es el personaje más representativo de esta escuela, conocido por su teoría de sistemas.


Teoría general de sistemas
La Teoría General de Sistemas fue, originalmente una concepción totalizadora de la
biología llamada organicista, bajo la que se conceptualizaba al organismo como un sistema
abierto que estaba en constante intercambio con otros sistemas circundantes, por medio de
interacciones complejas. Esta concepción dentro de una Teoría General de la Biología fue
la base para su Teoría General de los Sistemas.

Otros representantes
Harold Koontz
James Weirich
Norbert Weiner
Arturo Rosenblueth
La escuela de sistemas tiene a la organización como un sistema de múltiples actividades y
relaciones, también desarrolla un esquema para la descripción del ámbito de la
administración.
en las ultimas décadas entre 1950 y 1986 la investigación de el biólogo ludwing von
Bertalanffy; sirvió como base para la integración del conocimiento,creo modelos cerrados y
al transcurrir su investigación utilizo técnicas como análisis de sistemas abiertos
Esta teoría interdisciplinaria, que más tarde fue denominada teoría general de los sistemas,
demuestra la semejanza entre las diferentes ciencias , que permiten mayor aproximación
entre sus fronteras.Se basa en la comprensión de la interdependencia recíproca de
todas las disciplinas y su necesidad
de integración.

ELEMENTOS
1.Entorno

2.Frontera

3.Entradas

4. proceso

5.salidas

6.retroalimentación
CLASIFICACIÓN
Encontramos tres tipos:

A. respecto al medio ambiente

B. respecto a los eventos (cambio)

C. respecto a la naturaleza de sus elementos

PRINCIPIOS
1. principio de subordinación
2. principio de interacción
3. principio de unidad
4. principio de organización
5. principio de jerarquía
6. principio de organicidad
Organización
sistemas
según su
constitución
Concretos:
Pueden ser
descriptivos
en términos
cuantitativos.

Abstractos:
Cuando están
compuestos de
conceptos,
ideas, etc.
Según su
origen
Naturales:
Surgen de
progresos
naturales como el
clima,el suelo,etc.
Hechos por el
hombre:
El hombre
contribuye
a su construcción
Santiago Oñate Ricardo
Laura Carrero
Sebastian Sabogal
Paula Sanchez
Laura Fuentes

principales aportes
a la administración
la organización es un conjunto formados por partes que son coherentes y desarrolla un
marco sistemático.
interrelación entre las partes
sistema abierto
TEORÍA SISTEMATICA

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS:

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.

Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del
conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la
unidad de la ciencia.

Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación


científica.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes
de energía.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos
esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que


forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten
cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se
deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos),
como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá
cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una
relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y
homeostasia.

Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los


estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si
aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración
y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de
ordenación del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del
entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,


dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones.
Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El
hardware de un computador.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo
existen en el pensamiento de las personas. Es el software en un compútador.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera
con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.


Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es
óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

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