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Principales exponentes de la administración y sus

aportes

Alejandra Martínez Orencio

 Administración (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)  03.04.2013  26 minutos de lectura

A lo largo de la historia, han existido


personas que mediante estudios,
experiencias, observaciones y mucha
constancia y perseverancia han brindado
diferentes perspectivas sobre cómo deben
funcionar las empresas, en como buscar el
mejor rendimiento de éstas y obtener
mayores ganancias.

El ser humano por naturaleza está en


constante evolución y adaptación, que el mismo marca sus pautas consciente e
inconscientemente para irse superando y que gracias al intelecto de éste puede ir
generando nuevas teorías o modelos los cuales van mostrando una bitácora de su
superación y la evolución de su pensamiento.

En el presente documento se hace una muy breve recopilación de las muchas  grandes
personas que gracias a sus investigaciones y su compromiso con el conocimiento y la
sociedad nos dejan un legado que a través de los años ha permanecido la esencia de
esos conocimientos con algunas mejorías y variaciones de acuerdo a las situaciones en
las que el ser humano se ha encontrado.
¡Claro va con vos!

Los gúrus y sus aportaciones

Un gurú es la persona a quien se le considera maestro o guía espiritual, o bien a quien se


le reconoce autoridad intelectual. (Real Academia Española, 2001).

En este artículo, se presentarán los gurús que han aportado las bases en el tema de
calidad y de administración, de los cuales han ido evolucionando y se han ido adaptado a
las exigencias del mundo actual, aplicándose prácticamente a todas las áreas donde
interviene y está presente el ser humano.

Administración científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadel a, se graduó como ingeniero mecánico y


economista; es considerado como el padre de la Administración Cientí ca. Las
experiencias de Taylor en Midvale, fábrica siderúrgica donde trabajó, lo llevaron a
de nir las pautas para mejorar la e ciencia en la producción. Él analizó cientí camente
el trabajo que realizaban y mediante su observación comenzó a poner a la persona
correcta en el puesto correcto, con las herramientas y el equipo correcto y logró que el
trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y motivándolo con un incentivo
económico. Hizo pruebas en diversas puestos y observó una mejoría.

Taylor argumentó que sus cuatro principios de administración cientí ca traerían la


prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de
administración cientí ca son:
a. Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método cientí co
para realizar el trabajo.

b. Preparación: Selección cientí camente a los mejores trabajadores y


capacitarlos.

c. Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los


principios de la ciencia que se desarrolló.

d. Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre la


gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está
más capacitada que los trabajadores.

Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia la productividad, considerando al


obrero como la extensión de una máquina y se dedica más hacia el estudio de tiempos y
movimientos de una empresa.

Principios administrativos

Henri Fayol (1841-1925)

Nace en Estambul en el año de 1841. Se graduó como ingeniero civil de minas en el año
1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y
metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Llegando a ser gerente
general de la compañía.

Fayol considera que la administración es una actividad común de todos los seres
humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los ámbitos en el que éste se encuentre,
en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Además considera que la administración es
un conjunto universal de funciones donde se incluye la planeación, organización,
dirección, coordinación y control por lo que concibe a la organización como un todo.

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

a. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de


la empresa.

b. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.


c. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

d. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los


bienes de las personas.

e. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,


costos y estadísticas.

f. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco


funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza en la gerencia
general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la organización.

Otra aportación de Fayol son sus 14 principios de la administración donde sistematiza


el comportamiento gerencial de cualquier organización.

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la e ciencia.

2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de dar


órdenes y el poder de esperar obediencia de los empleados; la responsabilidad
es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
Ambas deben estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las


normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el


principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades


que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses


generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción


justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.

10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.

11. Equidad – Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la e ciencia de


la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

Estos principios de la administración son los que más han regido en la forma de
administrar a las empresas.

Organizaciones burocráticas

Max Weber (1864-1920)

Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudió la actividad


organizacional y describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia.

Por medio de la burocracia Weber, pretendía establecer la estructura, la estabilidad y el


orden de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada de actividades
especializadas, de nidas por reglas sistemáticas.

Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio más
e ciente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador podría de nir
con precisión su actividad y su relación con otras actividades. Los burócratas eran los
administradores habilidosos que hacían que las organizaciones funcionaran.

Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:


a. División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de tal
manera que cualquier persona se puede convertir en alguien especializado en
esa tarea en tiempo mínimo.

b. Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene responsabilidades y


deberes especí cos, así como privilegios.

c. Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados con base


en la cali cación técnica que les permite alcanzar un desempeño adecuado; las
promociones se obtienen por desempeño y capacitación.

d. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y


controles relacionados con el cumplimiento de los deberes o ciales, aplicados
de forma impersonal tanto a los empleados de la organización como a los
clientes de la misma.

e. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios jos; son


entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la
mejor cali cación en e ciencia organizacional y controlar las actividades de los
empleados con este mismo n.

f. Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de


alcanzar la uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados
registros que detallan las transacciones de la organización.

g. Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e


imparcial.

Movimiento de las relaciones humanas

George Elton Mayo (1880-1949)

Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se graduó de medicina de la


Universidad de Adelaida. En 1907 volvió a la universidad para estudiar losofía y
psicología.

Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador según las
condiciones físicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. La idea de Mayo era que
los factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la
determinación de la e ciencia productiva. De todos los factores humanos que afectan el
comportamiento de los empleados, los más poderosos son los provenientes de la
participación del trabajador en los grupos sociales. Por tanto, Mayo concluyó que las
condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la producción,
deberían, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con
respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo. (Alvarez Medina, 2005).

En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5 años en
Western Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en rediseñar los
puestos, cambios de duración de jornada y semana laboral, introducción de periodos de
descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de estudios se le denomino
estudios de Hawthome, los cuales dan pie al desarrollo del comportamiento
organizacional; en el cual se han desarrollado diferentes teorías sobre la motivación,
liderazgo, comportamiento y la formación de grupos, entre otros.

Muere el 7 de septiembre de 1949.

Douglas Mcgregor (1906-1964)

Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniería Mecánica del Instituto
de Tecnología de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en psicología de la
Universidad de Wayne, posteriormente obtuvo su maestría en 1933 y doctorado en
Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en 1935.

McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y, acerca de la


naturaleza humana. La teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las
personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren
eludir responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar con
e cacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume que las
personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar
es algo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la
Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que debería guiar
el ejercicio de la administración. (Robbins & Decenzo, Fundamentos de administración,
2002).

Administración de la calidad
Calidad…

El concepto de calidad siempre ha existido; está implícito en las leyes de la naturaleza; la


misma teoría de la evolución de Charles Darwin, nos sugiere que la naturaleza realiza
cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian sus características y
aptitudes adaptándolas a las exigencias del entorno, haciéndolas de mayor calidad.
Según esta teoría los que son de mayor calidad sobreviven y dominan su raza, los otros
tienden a desaparecer. (Izar Landeta & González Ortíz, 2004).

Con forme la raza humano ha ido evolucionando, descubriendo nuevos horizontes,


adoptando diferentes losofías y desarrollando todo tipo de teorías, el hombre se ha
dado cuenta que mediante ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo tanto la
calidad ya no es solo asunto de la naturaleza sino que el mismo puede crearla.

Es hasta el periodo de la Segunda Guerra Mundial cuando se comenzó a desarrollar la


calidad como un tema de gran relevancia, iniciando la formalización de su estudio y
aplicación, brindando las bases sobre las cuales en la actualidad muchas de las
empresas, construyen sus estrategias de trabajo.

La calidad, en el ámbito laboral es un estilo de trabajo, es la que de ne a cierto producto,


servicio, empresa, proceso, sistema, etcétera. Calidad no es estática, es dinámica, está
en constante búsqueda de mejorar, de satisfacer, de cumplir y rebasar las expectativas
de los clientes.

William Edward Deming (1900-1993)

Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de Wyoming


como ingeniero en eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la
Universidad de Colorado y 3 años después e Doctorado en física de la Universidad de
Yale.

Se considera como héroe nacional en Japón por su gran contribución a la calidad


japonesa impulsando un enfoque sistémico a la solución de problemas, en 1951 la
industria Japonesa instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se le otorga a las
empresas que logren desarrollar el conocimiento de la calidad y con abilidad de los
productos.
Muere en Washington en 1993.

Aportaciones

Control estadístico de procesos

Lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo
que las máquinas dicen” y entender el por qué de las fallas a través de los datos
estadísticos del proceso.

Círculo de Deming

Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Veri car, Actuar) impulsa a la alta gerencia
a participar más activamente en los programas de mejora de calidad. Este círculo
representa los pasos de un cambio planeado donde las decisiones se toman
cientí camente:

Planear: Visión, Objetivos, Teoría de solución, Plan de trabajo de niendo estrategia a


seguir.

Hacer: Se pone en práctica el plan de trabajo estableciendo un control de seguimiento


utilizando herramientas como Grá ca de Gantt o lista de veri cación de tareas
realizadas. Se debe asegurar el conocimiento de los involucrados es su ciente para
seguir el plan.

Veri car: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es
necesario tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar.
Herramientas auditorías internas y externas.

Actuar: Si se logran los bene cios deseados, es importante sistematizar y documentar


estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los bene cios. De lo contrario
se replantea la teoría de solución.

Los 14 puntos de Deming


Cultura de administración de la calidad; los trabajadores se sientan orgullosos de su
trabajo y asuman su responsabilidad respecto a la calidad. Se pueden implementar en
cualquier tipo de industria.

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios mediante:


a. Innovación

b. Investigación y educación

c. Mejora continua del diseño de producto y servicio al cliente

d. Mantenimiento de instalaciones y equipos.

2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.

3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la


inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas o detectar
cambios en el proceso.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.

5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente


para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.

6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.

7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los
trabajadores e informar a la alta administración sobre las condiciones de trabajo
inadecuados.

8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario


que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar
dudas, pedir instrucciones más precisas o informar acerca de las condiciones
que dañan la calidad y productividad.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe
proporcionar una guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya que al
establecer únicamente metas numéricas, lo único que logrará es presionar a los
trabajadores a quitar del paso a los problemas sin importar que, ni cómo.
(comunicación organizacional).
11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos
sustituyen al liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus utilidades
deberá adoptar estándares de trabajo que incluyan los parámetros de calidad y
costo.

12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador.

13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.

14. Involucrar a todo el personal en la transformación.

Las 7 enfermedades mortales de las empresas

1. Carencia de constancia en el propósito de plani car un producto y servicio que


tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione
puestos de trabajo.

2. Énfasis en los bene cios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el
miedo que la empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la
presión de los banqueros y propietarios para obtener dividendos.

3. Evaluación del comportamiento, cali cación por el mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro.

5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada
las cifras que son desconocidas.

6. Demasiados costes médicos.

7. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por incumplimiento


del producto o servicio.

Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar de las


empresas occidental, no es de extrañarse el porque hoy más que nunca las empresas
buscan diferentes modelos y métodos para mantenerse en el mercado, volverse más
competentes e incrementar las utilidades, sin embargo es necesario cambiar totalmente
el enfoque de una organización, convirtiendo a la organización como una totalidad y una
cadena de reacciones, donde el líder es quien debe comenzar a detonar las reacciones
hacia una dirección positiva.
El despertar en Japón: Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en
1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la
mejora de la productividad. Esta observación surgió del trabajo de unos cuantos
ingenieros japoneses que estudiaron la bibliografía sobre control de calidad
proporcionada por los ingenieros de Bell Laboratories. Esta bibliografía incluía el libro
de Walter A. Shewart Economic Control of Quality of Manufactured Product. Los
resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa
al reducir la variación, tal como se profetizaba en los métodos y la lógica del libro de
Shewhart. (Deming, 1989).

En 1950, la Unión Japonesa de Cientí cos e Ingenieros invitan a Deming a formar parte
de él para que así les transmitiera sus conocimiento de calidad, quienes adoptaron
dichos conceptos como un estilo de vida para los japoneses, y así, Japón demuestra al
mundo que la calidad brinda un nivel de alta competitividad mundial a las empresas, los
directores no están preocupados por el precio: sino por su constancia en la calidad; en la
satisfacción del cliente.

Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton, Harley
Davidson entre otras son empresas que han seguido las aportaciones de Edward
Deming.

Joseph Moses Juran (1904-2008)

Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924, egresa de la


Universidad de Minnesota como ingeniero en eléctrica, poco después comenzó a
trabajar en Western Electric en Hawthome Works. En 1925 , Bell Labs, invita al
personal de Hawthome Works a unirse en al programa de muestreo estadístico,
dejando a Juran como el encargado de la aplicación de dicho programa.

En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a Japón,
invitado por la JUSE1 para impartir seminarios de calidad.

Juran está enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial énfasis


en la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad y
en la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Además a rma que el
control de la calidad es parte integral del control administrativo.
Juran muere el 28 de febrero del 2008.

Aportaciones

Adecuación al uso

Implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo


bene cian; por lo tanto la adecuación al uso siempre será determinado por el usuario; y
toma en cuenta tres factores para lograr la calidad de un producto.

La calidad de diseño: En éste se asegura que el producto fabricado satisfaga las


necesidades del usuario, para ello es necesario realizar una investigación de mercado,
donde se de nen las características del producto y las necesidades del cliente.

La disponibilidad: Se re ere a la vida útil y el desempeño del producto. El producto debe


cumplir con las funciones para las cuales ha sido diseñado y en caso de necesitar
mantenimiento deberá poder realizarse de manera sencilla y amigable.

Servicio técnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor humano de la
compañía; este servicio debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser íntegro y
competente, de tal manera que el cliente tenga la con anza de estar en buenas manos.

Trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variación tenga
un comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del proceso
que deben ser mejoradas.

Mejoramiento de nivel o cambio signi cativo (breakthrough): Esta acción tiene como n
realizar cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles de calidad, esta acción es
responsabilidad de la gerencia.
¡Claro va con vos!

Planeación de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseños de forma


permanente a la operación normal. Estos cambios buscan siempre la satisfacción de los
nuevos requerimientos del mercado.

Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzará con el control de


calidad, mientras que en un proceso nuevo, se deberá iniciar con la planeación de la
calidad.

Planeación de la calidad

Juran, en su libro Planeación para la Calidad a rma que esta planeación es el proceso de
preparación para alcanzar objetivos de calidad. La planeación de la calidad consiste en:

1. Identi car quién es el cliente.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.

4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades
de la empresa.

6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

7. Optimizar el proceso.

8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de


operación.

9. Transferir el proceso a operación.

Autocontrol

El 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administración, ya que no


han organizado el trabajo para llevar a sus colaboradores a un estado de autocontrol. El
autocontrol permite a la persona que realiza el trabajo tener un control total sobre el
resultado planeado. Para lograr a este autocontrol es necesario obtener los siguientes
elementos:

a. Saber cuál es el resultado que se espera del puesto.

b. Tener los medios para saber si lo está logrando; es necesario contar con
indicadores y sistemas de medición para conocer la calidad que está
produciendo y tener la información en el tiempo preciso.

c. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos, es
decir, estar bien capacitados y contar con todas las herramientas necesarias
para poder ejercer las actividades y resolver los problemas de ser necesarios.

Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la organización, lo
cual aun es difícil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos creen que ellos ya saben
cómo se deben hacer las cosas.

Armand Vallin Feigenbaum (1922)

Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College como ingeniero. Obtuvo
su maestría su doctorado en economía del Massachusetts Institute Technology (MIT).
Desde 1944 ha laborado en General Electric, llegando a ser CEO de esta compañía.

El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control Total de la


Calidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemático requiere la participación
de todos los departamentos de la empresa en el proceso de calidad.
La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y
controlarla después. Feigenbaum considera que los métodos como la estadística o el
mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que en realidad es el Control de
Calidad. El sistema de calidad lo de ne como: Un sistema e caz para coordinar el
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejorar de varios grupos en una
organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la
completa satisfacción de los clientes. (Izar Landeta & González Ortíz, 2004).

Aportaciones

Feigenbaum, de ne dentro del término control de la calidad, a la palabra control como


una herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos:

a. De nir las características de calidad que son importantes.

b. Establecer estándares deseados para esas características.

c. Actuar cuando se exceden los estándares.

d. Planear mejoras en los estándares de calidad.

Los programas de control total de la calidad son altamente e caces en el aspecto de


costos, pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reduce sus costos de
operación y de servicio y mejoran la utilización de los recursos.

Costos de calidad

Los costos de calidad se de nen como todos los costos indirectos incurridos por una
industria para asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en :

Costos de prevención

Costos de evaluación

Costos de fallas internas

Costos de fallas externas

Phillip Bayard Crosby (1926-2001)


Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se graduó en pediatría más sin
embargo no la ejerció debido a que no era de su agrado, por lo que comenzó a laborar en
una planta de fabricación donde comenzó como inspector de calidad y llegó hasta la
Vicepresidencia en la compañía telefónica ITT (International Telephone and Telegraph
Corp.) siendo aun responsable de la calidad.

El lema de Crosby es “hacer las cosas bien desde el principio y cero defectos”, con esto
a rma que si las cosas se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y eso
representa un costo extra para el productor y el cliente. Crosby a rma que el proceso
de la calidad se logra por medio de un trabajo en equipo.

Aportaciones

Los cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:

a. La calidad se de ne como el cumplimiento de los requisitos.

b. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.

c. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.

d. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del
proceso.

Los 14 pasos de la administración por calidad

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad

3. Capacitar al personal de la calidad

4. Establecer mediciones de calidad

5. Evaluar los costos de la calidad

6. Crear conciencia de la calidad

7. Tomar acciones correctivas

8. Plani car el día cero defectos


9. Festejar el día cero defectos

10. Establecer metas

11. Eliminar las causas del error

12. Dar reconocimientos

13. Formar consejos de calidad

14. Repetir el proceso

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japón, en 1939 egresa de la licenciatura de


química aplicada de la Universidad de Tokio. A partir de 1949 trabajó en la promoción
del control de calidad y fue consultor de empresas de Japón. En 1960 obtuvo su
doctorado en ingeniería en la misma universidad.

Su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del diagrama de


Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa-efecto, también
llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la calidad


occidental, las cuales radican en educación, religión y escritura, además de no estar
in uenciados por el taylorismo. Además señala que para que exista una calidad total
debe de haber una constante capacitación del tema en los miembros de toda la
empresa.

Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.

Aportaciones

Kaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total en la
empresa.

1. La grá ca de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas que lo
generan. Y se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema mientras que el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.

2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de


pescado, es una representación grá ca en la que se observa la relación que hay
entre el problema central y las posibles causas que contribuyen a él.

3. La estrati cación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así poder
identi car las áreas más problemáticas y prestarles más atención.

4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasi car
información según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar, por lo
que se va registrando la frecuencia en la que se observa este fenómeno. La
principal función de la hoja de control es recopilar datos y así poder utilizarla
fácilmente y analizarlos automáticamente.

5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los cambios
de sistema; comparar la variabilidad de los límites de especi cación, identi car
anormalidades.

6. El diagrama de dispersión. Utilizado para veri car si dos variables tienen


relación, veri ca lo señalado en el diagrama de causa-efecto.

7. Grá cos de control. Con estos grá cos podemos observar si los procesos se
encuentran bajo control.

Genichi Taguchi (1924-2012)

Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japón, durante la Segunda Guerra Mundial


fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la
Armada Imperial Japonesa.

Taguchi desarrolló sus métodos estadísticos de diseño de experimentos aplicados al


incremento de productividad y calidad en la industria. Muere el 2 de Junio del 2012 a
los 88 años.

Aportaciones

Diseño robusto
Este diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del cliente y así
se logrará la satisfacción del cliente.

Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma calidad y no


tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto consiste en
diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro de un rango de
variación normal y así obtener un producto de calidad que rebase las expectativas del
cliente.

La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de manufactura,


simpli ca la utilización de las técnicas de diseño de experimentos, haciendo las
aplicaciones estadísticas lo su cientemente prácticas y sencillas para que los
trabajadores, con un mínimo de apoyo de los especialistas las integren a sus procesos.

Tendencias actuales

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre del


Management o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40 utilizó
conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad del
conocimiento, entre otros, que para su época, eran conceptos inimaginables, sin
embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente ya en las empresas.

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal

3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras


necesidades

4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones

5. Énfasis en la mercadotecnia

6. Necesidad de planeación a largo plazo

7. Administración basada en el establecimiento de objetivos


8. Administración por resultados

Aún las organizaciones con nes de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y
sociales más que como estructuras económicas. (Tecnológico de Monterrey, 2012)

Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont, California.

Michael Eugene Porter (1947)

Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se graduó como ingeniero mecánico y


aeroespacial de Princeton y obtuvo su maestría y doctorado en Economía Empresarial
de Harvard.

Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente del Instituto


de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el Padre de la
Estrategia Competitiva. (Civano, 2007).

Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el cual se
ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management.
Según este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los
competidores directos, sino también a depende de otros fuerzasexternas de las
organizaciones que se deben considerar para desarrollar la estrategia
correcta.Desarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de innovación
como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor compartido entre
otros temas que cada vez más son más enfocados hacia el entorno social de las
compañías y corporaciones.

C.K. Prahalad (1941-2010)

Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en Madrás, India. Estudió


física en la Universidad de Madrás y mientras realizaba sus estudios estuvo trabajando
en una fábrica local de baterías de Union Carbide.

Viajó a Estados Unidos en el año de 1975 para realizar estudios de doctorado en


Harvard y debido a la situación política e su país ya no pudo regresar a su país natal por
lo que se estableció en Estados Unidos y laboró como profesor en la Universidad de
Michigan donde realizó sus mayores aportes académicos.

Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la disminución de la


pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a las pobreza como
una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades,  como solución
propone la Creación compartida la cual está encaminada hacia el desarrollo económico
y la transformación social.

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de innovación


para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en pobreza:

1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el mercado en


la base de la pirámide.

2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan mezclar


nuevas y antiguas tecnologías.

3. Plani car operaciones de logística y transporte que sean sencillas y creativas


para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.

4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y


disponer de ellos en la base de la pirámide.

5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los


mercados en la base de la pirámide.

6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que


permita llegar a los mercados en la base de la pirámide.

7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base


de la pirámide.

8. Educar a clientes en el uso del producto.

9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles: ruido,


polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del
agua.

10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan exibles
como las necesidades de los consumidores y los entornos de estos.
11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales
altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.

12. Centrarse en que la estructura del negocio sea exible, capaz de adaptarse
rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

Prahalad muere el 16 de abril del 2010.

Conclusiones

Al paso del tiempo, el ser humano ha ido tomando consciencia sobre las diferentes
necesidades que la sociedad va teniendo y esto lo va re ejando en la manera en como
ha ido administrando las empresas a lo largo de la historia.

En un principio se consideraba que el ser humano se sentiría pleno y satisfecho con el


simple hecho de tener un ingreso y poder cubrir sus necesidades básicas, sin embargo,
la concepción del ser humano como un simple ser de trabajo y ser super cial ha ido
evolucionando, tomando en cuenta cada vez más su sentir, sus necesidades y sus
anhelos. Si bien en este momento nos encontramos en una época donde las personas se
han vuelto en seres consumistas e individualistas, existen personas con ese “don” de
comenzar a hacer un llamado constante a quienes se encuentran en los altos mandos,
tanto en empresas como en gobierno sobre la necesidad tan grande de dejar a un lado
nuestra tendencia consumista y retomar el lado de ser humano, el ayudarnos como
sociedad, en el que todos somos partes de un mismo mundo donde no somos ajenos de
los problemas presentes, tanto podemos contribuir en ellos como también podemos
aportar en las soluciones, y para ello es necesario ir cambiando nuestros esquemas, ir
moldeando nuestra forma de concebir y de hacer negocios, no solo con la mira de
obtener ganancias a costa de todo, sino que es necesario trabajar con y para la sociedad
y el medio ambiente, lo que nos generará no solo ganancias monetarias, sino también la
ganancia de una sociedad y un medio ambiente sanos.

Propuesta de tesis:

Diseño de un manual con los principales modelos administrativos para empresas del
área de servicios de la ciudad de Orizaba, Veracruz.

Objetivo:
Establecer modelos administrativos dirigidos a las empresas de servicios que les
permitan tener una mejor gestión de sus funciones.

Bibliografía

Civano, E. (2007). Michael E. Porter, padre de la estrategia competitiva.


Recuperado el 17 de Marzo de 2012, de materabiz.com:

Wikepedia. (12 de Marzo de 2013). Wikipedia. Recuperado el 13 de Marzo de


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Escrito por:

A Alejandra Martínez Orencio (http://www.gestiopolis.com/author/alejandramartinezorencio/)

Licenciatura en Turismo. Maestría en Ingeniería Administrativa. Instituto Tecnológico de Orizaba. División de Estudios de Posgrado e
Investigación.

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