La decisin ms clara jams tomada

En un reciente post el Sr. Martnez nos habla de los zombie businesses empresas, -o ejecutivos-, que sistemticamente eluden cualquier informacin que contradiga su visin de la realidad. Creo que podramos calificar dentro de esta categora a los ejecutivos de Coca-Cola que protagonizaron el lanzamiento de la New Coke, o peor, los podramos incluir dentro de una nueva categora de ejecutivos que buscan informacin que valide una decisin ya tomada. Estoy leyendo de Pepsi a Apple de John Sculley. En los primeros captulos comenta El Desafo Pepsi, una campaa en la que los consumidores norteamericanos preferan una Pepsi a una Coca-Cola en los tests ciegos (probar dos vasos de cola sin saber de qu marca es cada uno). La historia da casi para una pelcula. Pepsi tena una mala imagen: sus consumidores la servan en la cocina a escondidas y la presentaban en vasos a sus invitados, algo que no hubieran hecho nunca con un Coca Cola. Este efecto era extremadamente acusado en Texas donde Coke tena un 37% de cuota frente a un triste 7% de Pepsi. Desesperado, el subdirector de marketing del estado lanz una agresiva campaa de publicidad comparativa que tena como mayor atractivo su espontaneidad. En ella se llevaba un equipo de rodaje delante de un supermercado y se presentaba el test ciego. La cara de sorpresa de la abuelita tejana, -que haba bebido Coke toda su vida-, cuando descubra que haba elegido Pepsi vala su peso en oro. El Desafo Pepsi estaba ya en marcha y la cuota de mercado de Coca Cola se vea recortada mes a mes. Por supuesto los directivos de Coca-Cola no se quedaron con los brazos cruzados. Se encerraron en sus headquarters y disearon un plan maestro para recuperar la cuota perdida: reformular la Cola-Cola. Despus de meses y meses de trabajo se logr una Nueva Coca-Cola con un sabor ms dulce y suave que los consumidores parecan preferir. No obstante, este cambio no era insignificante. La introduccin de la nueva frmula supona la retirada de la antigua dado que econmicamente no era rentable mantener las dos. Cmo asegurar el tiro?. Con una mega investigacin de 4 millones de dlares a 190.000 personas. As, el 23 de Abril de 1985 naci la New Coke y se retir la Coca-Cola clsica del mercado. Segn Roberto Goizueta, presidente de la compaa por aquella poca, ste era "the surest move ever made". La primera reaccin fue favorable, las ventas aumentaban. Todo el pas estaba ocupada por la New Coke... Todo? No! una aldea poblada por irreductibles amantes de su Coke Clsica resista todava y siempre al invasor: "Changing Coke is like God making the grass purple or putting toes on our ears or teeth on our knees" Queran que volviera! Hoy usaran las redes sociales o el email, pero entonces captaron la atencin de los medios de comunicacin para convencer al resto de norteamericanos. En 3 meses media Norte Amrica reclamaba su antigua Coca-Cola. El 11 de Julio Roberto Goizueta anunci el retorno de la Coca-Cola original y declar:

The simple fact is that all the time and money and skill poured into consumer research on the new Coca-Cola could not measure or reveal the deep and abiding emotional attachment to original CocaCola felt by so many people . . . It is a wonderful American mystery, a lovely American enigma, and you cannot measure it any more than you can measure love, pride, or patriotism. Es cierto, como sugiere Goizueta, que haba fallado la investigacin? Pues va a ser que no. Las encuestas decan que a la gente le gustaba ms el sabor de la New Coke, es verdad, pero nada ms. Concluir que este estudio validaba el lanzamiento de la New Coke es incorrecto. En lugar de preguntar qu sabor te gusta ms, se debera haber preguntado si te gustara que cambiara el sabor de la CocaCola por el nuevo sabor. Este error en investigacin de mercados se conoce como error de la pregunta no adecuada y es la explicacin ms aceptada de este caso. El profesor Robert M. Schindler sostiene, en cambio, que tampoco esta otra pregunta hubiera arrojado el resultado correcto. Segn su tesis, las encuestas no son capaces de predecir influencias sociales como las que ejercieron los fieles a la CocaCola. Para las encuestas estos fanticos eran simplemente un porcentaje reducido. En cambio, en los focus groups, - que se realizaron antes de la macro encuesta-, s haba aparecido este efecto: los fanticos convencan al resto que el sabor de la Coca-Cola no se tocaba. Pero Goizueta nunca hubiera tomado una decisin de este calibre basndose en los resultados de unos focus groups, dado que slo tienen un carcter exploratorio u orientativo como tcnica de investigacin. 20 aos despus, la solucin a este problema puede estar en Internet, con alguna nueva tcnica que sum la validez estadstica de las encuestas y que permita medir, tambin, el efecto social. En cualquier caso, el problema de fondo es que Goizueta y su equipo quedaron atrapados por el planteamiento de Pepsi, se obsesionaron con el sabor y jugaron con las reglas del juego que la competencia haba definido. Esta obsesin les llev a reformular la Coca-Cola y validarla con la macro investigacin. En definitiva, buscaron informacin alineada con su plan de actuacin y no tuvieron en cuenta otros aspectos o variables que intervienen en la decisin de compra de una Coca-Cola. Aos ms tarde el Wall Street Journal repiti "el Desafo Pepsi" con fans de Coca-Cola y de Pepsi: Cuando un fan de Coca Cola eligi Pepsi declar: "I won't lower myself to drink Pepsi. The New Generation--it sounds like Nazi breeding". Cuando el de Pepsi eligi Coca-Cola dijo: "I relate Coke with people who just go along with the status quo. I have a little bit of rebellion in me".