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Introduccin
El anlisis de sensibilidad es un trmino financiero, muy utilizado en el mundo de la empresa a la hora de tomar decisiones de inversin, que consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN (en un proyecto, en un negocio, etc...), al cambiar una variable (la inversin inicial, la duracin, los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes, etc....). De este modo teniendo los nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular o mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores iniciales de apreciacin por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente. Para hacer el anlisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN antiguo con el VAN nuevo y nos dar un valor que al multiplicarlo por cien obtendremos el porcentaje de cambio. La frmula a utilizar es la siguiente: . Donde
VANn es el nuevo VAN obtenido y VANe es el VAN que tenamos antes de realizar el cambio en la variable. La aceptacin o rechazo de un proyecto en el cual una empresa piense en invertir, depende de la utilidad que este brinde en el futuro frente a los ingresos y a las tasas de inters con las que se evalu. En los trabajos anteriores se han tratado los fundamentos tericos de las matemticas financieras y su aplicacin en la evaluacin de proyectos organizacionales, teniendo claros estos principios se puede llevar a cabo una valoracin mas profunda del mismo y compararlo con otros utilizando las herramientas que sean comunes a los proyectos que van a analizarse y que a su vez pueda medir las ventajas o desventajas de estos.
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1) EL ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El Anlisis de Sensibilidad busca medir cmo se afecta la rentabilidad de un proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican.
Es por lo anterior, que algunos textos en ingls la denominan la tcnica del "What if...", reconociendo que lo que trata de hacer esta metodologa, es determinar qu pasa con la rentabilidad del proyecto, si una o ms variables cambian.
Cuando slo una de las variables se modifica, nos encontramos frente al anlisis de sensibilidad por variables (o unidimensional) si, en cambio, ms de una cambia de valor, entonces estamos ejecutando un anlisis de sensibilidad por escenarios (tambin conocido como multidimensional).
PASO 1: Elabore el modelo de pronstico, en pocas palabras, elabore las proyecciones en una hoja de clculo, el cual debe incluir el Estado de Ganancias y Prdidas, el Flujo de Caja y los indicadores de rentabilidad. No olvide de incluir un panel de variables de entrada. Si quiere revisar el porqu de este consejo, le pido por favor, que revise el post anterior. Para una mejor comprensin de esta tcnica, desarrollemos un pequeo caso prctico:
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Observe que el FC, fue construido bajo el mtodo del NOPAT. PASO 2: Escoja las variables del panel de entrada que, a su juicio, puedan afectar de manera importante, la rentabilidad de su proyecto. La pregunta que, seguramente, se est haciendo es, cules y cuntas debe escoger? Nada es axiomtico en finanzas; as que siga estas simples reglas prcticas:
o En relacin a cules. Precio y cantidad, de todas maneras, tienen que seleccionarse. Las dems variables, dependen de las caractersticas de su
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En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables crticas para el proyecto, las ventas (nmero de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
PAS 3: Tome slo una de las variables escogidas, por ejemplo, el precio. Multiplique el valor que, inicialmente, proyect por un factor, digamos 0.9; el valor resultante, introdzcalo en su panel de variables de entrada, como el nuevo precio del proyecto. Si su modelo de pronstico est correctamente diseado, automticamente, obtendr el VPN o la TIR. Lo que ha hecho, es obtener el VPN (o la TIR) del proyecto cuando slo el precio disminuye en 10%. Debo recalcar, el trmino "slo el precio", pues en eso radica, exactamente, el anlisis que estoy
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PAS 4: Construya una matriz que rena todos los indicadores de rentabilidad as obtenidos.
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Esta matriz le ayudar a: uno. Conocer a qu variables la rentabilidad de su proyecto es ms sensible; y dos. Conocido lo anterior, usted podr efectuar estudios ms profundos sobre estas variables.
Por ejemplo, en el caso desarrollado, las variables ms importantes son, el precio y la cantidad. Armado con ese conocimiento, usted le pedir al rea de marketing de la empresa, que afine el estudio de mercado del proyecto.
En la matriz puede ver, claramente, que precio y cantidad, son las variables crticas?, no?, no se preocupe. Le recomiendo que elabore una matriz, expresada en trminos de ndices. Siguiendo con nuestro caso, esta matriz convertida, se vera as:
Slo una cosa antes de terminar, hasta dnde ir hacia arriba o abajo en el factor de escalamiento. La respuesta?, usted pone los lmites y los intervalos entre escaln y escaln, segn su experiencia y/o las caractersticas del proyecto.
Sin dejar de pedir disculpas por la extensin de esta entrega, le comento que, la prxima semana tratar sobre el Anlisis de sensibilidad por escenarios.
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Nuevamente, surgen las preguntas, cuntas variables modificar y cmo hacerlo? Antes de contestarlas, debo incidir que la lgica de este anlisis, dicta que todas las variables escogidas se muevan a la vez; pero, y esto es lo importante, de manera consistente. Es decir, no las modificamos "a tontas y locas", sino, sus variaciones, deben obedecer a escenarios que pueden presentarse a lo largo de la vida del proyecto. Un escenario, por si acaso, se define como un marco de relaciones causales lgicas.
Ahora s, vamos con la primera pregunta: Cuntas?, otra vez le digo que, en Finanzas, nada est escrito en piedra; por lo que, la eleccin del nmero de variables a modificar, depender de las caractersticas del proyecto y la experiencia del evaluador. Mi consejo: utilice las mismas variables que seleccion para el anlisis por variable. Y en cuanto al nmero de escenarios?, bueno, sin dejar de mencionar que aunque el cielo es el lmite; no olvide que demasiada informacin es contraproducente; por ello le digo que no ms de tres escenarios (a lo sumo cuatro) son los que se necesitan: al primero lo denominaremos escenario base (o normal); al segundo escenario, lo llamaremos pesimista; y, al tercero, optimista. Tomemos este ltimo como ejemplo. Qu cosa es un escenario optimista?, supongamos que su proyecto es implementar una panadera. Ya determin, anteriormente, que el precio, la cantidad de pan y el precio de la harina de trigo son las variables que ms impactan en la rentabilidad del proyecto y las utiliz, una a una, para
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En cuanto al cmo, pues se hace de la misma manera como lo explicamos en el post anterior, slo que, a diferencia del anlisis por variables, ahora se introducen todas las variables modificadas a la vez y se obtiene el VPN por cada uno de los escenarios.
Un ejemplo lo ayudar a entender mejor. Regresemos al ejemplo anterior. El panel de variables de entrada, para la situacin inicial, era as:
Llamemos a la situacin inicial, escenario base, es decir, la estimacin que creemos, se dar con mayor probabilidad a lo largo de la vida del proyecto. Observe que las variables crticas para el proyecto, son las ventas (en unidades), el precio, los costos variables unitarios y los costos fijos (en unidades monetarias). Note que la inversin inicial, la tasa del impuesto a la renta y la tasa de descuento, no han sido consideradas variables crticas en este caso.
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Imagine ahora, que usted quiere hacer un anlisis por escenarios. Para tal efecto, proyecta el valor de las variables crticas en dos situaciones adicionales. A la primera, la denominaremos escenario optimista y, a la segunda, escenario pesimista. Al final, tendr tres escenarios, es decir, tres situaciones donde las variables crticas se mueven a la vez; pero de manera lgica. Esto lo puede ver, ms grficamente, en el cuadro siguiente:
Observe que, por ejemplo, para las ventas, el escenario base contemplaba 25,000 unidades, mientras que el escenario optimista (una situacin mejor que la del escenario base) proyectaba 27,000 unidades de productos vendidos, mientras que, en el pesimista (una situacin peor), la cantidad vendida se reduca a 23,000 unidades. Asimismo, es pertinente resaltar, que todas las variables crticas, se mueven acorde con los escenarios. Un escenario pesimista, significa que, estas se modifican de manera perjudicial para el proyecto. Una vez que se han planteado los valores del conjunto de variables que representa cada escenario, toca reemplazar los valores en el panel de entrada de datos. As entonces, para el escenario pesimista, este panel recogera los valores: venta 23,000 unidades, precio $38
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Al
final
de
este
para
los
tres escenarios:
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1ero. El VPN del proyecto, slo es negativo en el escenario pesimista, y 2do. El valor que toma el VPN en este escenario, presenta una reduccin en relacin al escenario base proporcionalmente menor en comparacin al aumento que experimenta este indicador en el escenario optimista.
En conclusin, podemos opinar que el proyecto es medianamente riesgoso. Si, por otro lado, en los tres escenarios, el VPN del proyecto es positivo, entonces podemos concluir que este no es riesgoso (y viceversa).
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2) EVALUACION DE ALTERNATINATIVAS
DEFINICIN: La evaluacin de alternativas tiene por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la inversin en un proyecto antes de la implementacin del mismo. La evaluacin de alternativas es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones racionales ante diferentes alternativas. Es frecuente confundir la evaluacin econmica de alternativas con el anlisis o evaluacin financiera. En este segundo caso se considera nicamente la vertiente monetaria de un proyecto con el objetivo de considerar su rentabilidad en trminos de flujos de dinero. Mientras que la evaluacin econmica integra en su anlisis tanto los costes monetarios como los beneficios expresados en otras unidades relacionadas con las mejoras en las condiciones de vida de un grupo. Podemos hablar entonces de rentabilidad o beneficios de tipo social. Una definicin de evaluacin econmica de alternativas es la siguiente: Anlisis comparativo de las acciones alternativas tanto en trminos de costes como de beneficios La definicin mencionada debera ampliar su campo de anlisis hacia otros mbitos de las relaciones sociales, como por ejemplo la calidad de esas relaciones sociales, la equidad en la distribucin de los ingresos, la equidad entre sexos, etc. Son enfoques que se aaden a esa definicin y que, en consecuencia, se deberan incorporar a ella ante las diferentes situaciones en que nos podamos encontrar: un proyecto de salud, de empoderamiento de las mujeres, de vivienda, etc. Todos ellos son susceptibles de ser analizados desde el punto de vista econmico, pero cada uno de ellos incorpora matices y contenidos que lo diferencian del anlisis que habra que realizar en los otros sectores. En esta unidad didctica vamos a estudiar prioritariamente la evaluacin de iniciativas econmicas promovidas por los proyectos de cooperacin al desarrollo.
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a) TIPOS DE COSTES
A grandes rasgos los costes de cualquier proyecto se pueden incluir en los cuatro tipos que se sealan a continuacin:
Costes directos. Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal, formacin, etc. Se relacionan directamente con alguna o algunas de las actividades y resultados planificados. Por ejemplo, la compra de una prensa motorizada para la produccin de aceite de girasol, que antes se produca con una prensa manual, es un gasto que se vincula directamente con el resultado aumento de la productividad de la fbrica de aceite.
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Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una contraprestacin monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Por ejemplo, la mano de obra no cualificada que aporta una asociacin de padres y madres para la construccin de una escuela. Aunque no cobran por ese trabajo, es necesario estimar su coste valorizado haciendo un clculo de las horas dedicadas, y multiplicndolas por el salario medio de la zona o del pas para la mano de obra no cualificada.
Costes de oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y rechazar otra u otras. En el caso citado de construccin de una escuela se podran haber considerado dos alternativas: trabajo voluntario de padres y madres o contratacin de mano de obra no cualificada. Si tomamos la primera alternativa, el coste de oportunidad es lo que dejan de ganar padres y madres por tener que dedicarse a esa actividad. Si, por ejemplo, estuvisemos en poca de cosecha tendramos que considerar si no sera mejor desde un punto de vista financiero ir a la recoleccin (por lo que se cobrara un determinado salario) y pagar otro salario a los peones de albail que se encargaran de la construccin de la escuela. Si con esta segunda opcin las familias pueden pagar a los peones y quedarse con un pequeo excedente, entonces existe un coste de oportunidad
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Beneficios percibidos por las personas. Son beneficios no monetarios percibidos de manera subjetiva por las personas o definidos, igualmente de manera subjetiva, por profesionales o especialistas de determinadas materias. Por ejemplo, si se pone en marcha un proyecto para crear empleo, podramos tener inters en evaluar la calidad de los empleos creados y entonces tendramos que definir con precisin qu entendemos por calidad: influencia en la toma de decisiones en la empresa, retribuciones regulares y ajustadas al coste de la vida, valoracin de las relaciones personales, etc.
Beneficios objetivos no monetarios. Se trata de beneficios objetivos en el sentido de que su cuantificacin ya est definida. Por ejemplo: nmero de empleos creados, porcentaje de mujeres en puestos de direccin; en el caso de proyectos de salud: aos de vida ganados, nmero de personas vacunadas; litros de agua disponibles por persona y da, etc.
Beneficios monetarios. Se refieren casi siempre a la rentabilidad de una inversin realizada, es decir a los beneficios financieros que se consiguen por una actividad empresarial o comercial. Al igual que en el caso de los costes, es necesario que estas clases de beneficios, incluidos aquellos de carcter ms subjetivo, se cuantifiquen. No es tan relevante en qu tipo de unidad de medida los cuantifiquemos (dinero, empleos, vacunas, viviendas...) como el hecho de que efectivamente se expresen en unidades numricas.
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Definir la funcin social Antes de comenzar a realizar la evaluacin debemos asegurarnos de que est bien definida la funcin social o funcin de bienestar, esto es, cmo interpretamos o en qu concretamos la mejora de las condiciones de vida de la comunidad a la que se dirige el proyecto. Algunos ejemplos de funciones sociales a que se orientan los programas de cooperacin son: salvar vidas, alimentar personas, construir viviendas... en el lado ms asistencial; crear empleo, rehabilitar patrimonio histrico, fortalecer organizaciones, desde otro punto de vista ms vinculado al desarrollo. A la hora de evaluar un proyecto de promocin, creacin o fortalecimiento de iniciativas econmicas es preciso emplear tanto criterios sociales como criterios de carcter econmico o empresarial. A continuacin enumeramos diferentes aspectos a considerar en este caso, que pueden ser objeto de nuestra evaluacin:
Lo invertido (dinero, dedicacin) en el proyecto por los diferentes participantes (grupo promotor, comunidad, organizaciones acompaantes).EVALUACIN ECONMICA
La empresa como tal: estructura organizativa, penetracin en el mercado, situacin financiera, capacidad de inversin, el dominio de la tecnologa Si no se logra una empresa slida, cualquier otro impacto que se haya podido lograr con ella habr sido temporal, de corto plazo.
El impacto socio-econmico: nmero de empleos creados, dinamizacin de la economa local a travs de la compra de productos, dominio de nuevas tcnicas,
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