INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ALVARADO .

INGENIERA INDUSTRIAL Materia:

PLANEACIN ESTRATEGICA

Semestre-Grupo:
8 A

Producto Acadmico:
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS

Tema:
Naturaleza y Elementos de la Planeacin Estratgica

Presenta:
EMMANUEL USCANGA HERNANDEZ MARA SANTOS CRUZ

Docente:
LIC.MARTIN MARQUEZ ESPINOZA

H. Y G. ALVARADO, VER. AGOSTODICIEMBRE 2012

Unidad 1 Naturaleza y Elementos de la Planeacin Estratgica 1.1 Planeacin estratgica 1.2 Elementos de la Administracin Estratgica 1.3 Objetivos de la Administracin Estratgica 1.4 Dimensiones Sociales y ticas de la Administracin Estratgica 1.5 Actividad Emprendedora e Innovacin Cooperativa

Naturaleza y elementos de planeacin estratgica 1.- se requiere conocimiento pleno del proceso y sus fases, insumos y resultados. 2.- Identificacin de lo que habr de compararse. - resultados de un proceso productivo. - Insumos utilizados para obtener un resultado. - Coeficientes de correlacin de dos o ms datos o informacin. 3.- Seleccionar que o quienes muestran un desempeo superior. - - Mejores empleados - Mejores Unidades (sucursales, departamentos) - Mejores Periodos - Mejores Maquinas - Usuarios Internos - Registros Histricos Fuentes Externas

Fuentes Internas

Fuentes publicas Otras fuentes del dominio pblico (investigaciones, publicaciones, etc.) Usuarios externos Tcnicas asesores tericos y prcticos expertos.

4.- Reunir y analizar los datos estndares de desempeo5.- Determinar brechas. Determinar causas. Establecer tcticas

6.- Fijar nuevos estndares de desempeo

05/02/2013 1.1 Planeacin estratgica Estrategias de crecimiento e implementacin de las estrategias, tambin llamadas estrategias de comportamiento prospectivo. Es como ejemplo la marca de las empresas que de manera permanente buscan nuevas oportunidades en el mercado y enfrentan las amenazas emergentes. Ejemplo: (Cuadro) Dimensiones sociales y tica e la administracin estratgica.
Cadena de Proveedores.

Nuevos competidores e inversionistas emergentes.

Competidores en el sector industrial.

1
Rivalidad entre los competidores existentes.

Compradores.

Sustitutos.

4
Estrategias 1. Penetracin en el mercado.- Es la estrategia de explorar productos tpicos en un mercado tradicional, vendiendo cada vez ms a los mismos clientes. La penetracin en el mercado puede hacerse, por ejemplo, mediante sistemas de premiacin de clientes leales y promocin de ventas. 2. Estrategias de desarrollo de mercado.- Es la estrategia de explorar un mercado nuevo con productos tradicionales. Por ejemplo, un emisor de tarjetas de crdito que lanza el producto para un pblico especifico, como los seguidores de un equipo o un restaurante bien consolidado, que apertura un nuevo negocio. Esta estrategia es apropiada cuando un mercado tradicional est saturado o cuando hay una demanda no atendida.

3. Desarrollo del producto.- Es la estrategia de explorar mercados tradicionales con productos nuevos. Por ejemplo, una empresa de turismos que abre nuevos itinerarios, de excursiones para ofrecerlos a su cartera de clientes. Es adecuado cuando existen necesidades no atendidas y poder de compras en el mercado tradicional. 4. Diversificacin. Es la estrategia de explorar nuevos mercados con nuevos productos. Por ejemplo, una firma de venta de boletos que entra en el mercado de las excursiones y concesionarias de vehculos que se ubiquen en el ramo de flotillas de administracin a terceros. Es una estrategia conveniente cuando el mercado tradicional es atractivo y la compaa cuenta con la base de competencias y recursos para entrar en l. Estrategias Genricas 1. Innovacin.- Consiste en ser lder en el proceso de crear nuevo productos y servicios. Por ejemplo, 3M establece determinado porcentaje de su facturacin que debe derivarse en i+d (Investigacin + Desarrollo) 2. Estrategia de la oportunidad.- Consiste en aprovechar determinados periodos o situaciones, por ejemplo, festividades o monsticos, modas o determinados juegos. 3. Estrategia de la estabilidad.- Tambin llamada comportamiento defensivo, es caracterstica de las compaas que tiene un enfoque muy estrecho. Esto ocurre cuando la empresa est en un ramo de negocios que no crece y que no ofrece muchas oportunidades. 4. Reduccin de costos.-Se vuelve necesaria cuando la organizacin esta. Una empresa puede reducir: eliminacin de las lneas de productos, despido en la fuerza de trabajo, desinversin o ventas de negocios a empresas competidoras, sierre de negocios o trmino de operaciones y venta de activos. 5. Estrategia de Reaccin.- Corresponde al modo de actuar en concordancia con el comportamiento de los competidores. Una compaa puede tener una cartera de son bienes que son copias de productos de distintos competidores. 6. Cooperacin.- Tiene por objetivo generara ventajas competitivas para un conjunto, se le conoce como alianza estratgica, por ejemplo, Crisler, BMW, fabrican en conjunto motores para la exportacin, sin embargo no ensamblan autos en conjunto, la falta de sinergia provocara fracasos en su alianza. Implantacin o implementacin de Estrategias. La planeacin de una estrategia es una etapa dentro de una cadena de medios y fines. Para que se lleve a cabo, la estrategia se divide en:
Estructura organizacional Planeacin en las reas funcionales Polticas y planes operativos Proyectos.

ESTRATEGIAS GENERICAS

PRODUCTOS ACTUALES MERCADOS ACTUALES 1.- Penetracin en el mercado.

PRODUCTOS NUEVOS

3.- Desarrollo del producto

MERCADOS NUEVOS 2.- Desarrollo del mercado 4.- Diversificacin

TCNICA DE BENCHMARK

El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparacin con el que se refiere especficamente a la accin de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al espaol como comparativa. Si bien tambin puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Ms formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa informtico o un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto, y poder comparar los resultados con mquinas similares. En trminos de ordenadores, un benchmark podra ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta grfica, etc. Tambin puede ser dirigido especficamente a una funcin dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas. La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reduca a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecucin de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta tcnica en toda una especialidad. La eleccin de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre s es especialmente ardua, y la publicacin de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando stos se abren a la comunidad. se convierte en una poderosa arma competitiva, mal realizado puede hacernos perder mucho dinero. Actualmente se dispone de muchos documentos sobre como realizar eficazmente estudios benchmarking. Si a lo largo del estudio de benchmarking Tambin puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cul es la ms rpida o directamente partes de cdigo. El Benchmark es tambin un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Cualidades Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

Comprobar si las especificaciones de los componentes estn dentro del margen propio del mismo Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado Minimizar costos manteniendo un nivel mximo de rendimiento

Obtener la mejor relacin costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas)

Tipos de benchmarkings BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas.

MICHAEL PORTER Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness1 de la HBS, y tambin dirige el programa de dicha institucin de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones. Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratgicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido. Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto acadmico en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual Estrategia El campo principal de trabajo de Porter es la estrategia competitiva. Su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas. Su segundo libro de estrategia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, publicado en 1985, va ya por su edicin 38. On Competition (1998) contiene sus principales artculos sobre el tema, includo What is Strategy? (1996), publicado en Harvard Business Review. A ellos se ha aadido The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), una versin revisada y ampliada de sus artculos sobre anlisis de sectores industriales. Competitividad e innovacin

Competitividad nacional. The Competitive Advantage of Nations, publicado por Porter en 1990, presenta una nueva teora sobre cmo interactan naciones y regiones, as como sobre sus fuentes de prosperidad econmica. Porter ha publicado trabajos posteriores sobre Nueva Zelanda, Canad, Suecia, Suiza , Japn. Tambin ha dedicado atencin a la competitividad de estados, provincias y otras regiones sub-nacionales. Su obra ha servido de gua de innumerables polticas econmicas nacionales y regionales. Clusters. En el mismo libro se presenta por primera vez el concepto de clusters (concentraciones geogrficas de industrias inter-relacionadas y especializadas en un campo particular). Las ideas de Porter sobre los clusters

han generado un importante cmulo de trabajos tericos y prcticos en todo el mundo y cientos de iniciativas pblico-privadas de clusters en prcticamente todos los pases. El artculo Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions y la obra On Competition presentan un resumen de esta realidad.

Innovacin. Porter es co-autor (con el prof. Scott Stern y otros) de un corpus de trabajos sobre fuentes nacionales y regionales de innovacin: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index (1999), The Determinants of National Innovative Capacity (2000), yMeasuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from International Patent Output (2000).

Responsabilidad social y valor compartido Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales importantes, como la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema de este tercer bloque de trabajos de Porter, al que est dedicando atencin preferente estos aos recientes.

Comunidades urbanas en riesgo de exclusin. A partir de su artculo en Harvard Business Review The Competitive Advantage of the Inner City, Porter funda en 1994 The Initiative for a Competitive Inner City (ICIC), una organizacin privada sin nimo de lucro de la que es presidente, para catalizar iniciativas de desarrollo de negocio en comunidades urbanas marginales y en riesgo de exclusin social en todo el pas. Porter tambin ha escrito sobre desarrollo econmico en reas rurales. Medio ambiente. En su artculo en Scientific American America's Green Strategy (1991), desarrollado ms adelante en Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship (1995), Porter introdujo la entonces controvertida teora de que el progreso medioambiental y la competitividad econmica no son contrarios, sino complementarios. La hiptesis, que ha producido una rica literatura a travs de ms de 100 artculos de muchos autores, est ganando hoy una amplia aceptacin y se est convirtiendo en una referencia indiscutible para la prctica corporativa y la legislacin. Filantropa y Responsabilidad Social Corporativa. Porter ha dedicado una atencin creciente a la funcin social de corporaciones y grandes compaas. La evolucin de su posicin es perceptible en sus artculos sucesivos en Harvard Business Review con Mark Kramer Philanthropy's New Agenda: Creating Value (1999), The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy (2002), Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (2006), y Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society(2011).

1.2 Elementos de la Administracin Estratgica a) La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que directiva Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro. b) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas c) Enfoca la direccin en el desempeo y la mejora continua Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines- estrategiasmedio. El enfoque incentiva la inversin en el personal que mover a la universidad a sus metas
BUSQUEDA DE VALORES FORMULAACION DE LA MISION a) b) c) d) e) Calidad Responsabilidad Reciprocidad Eficiencia Libertad Cambia nuestra cultura de pensamiento a) b) c) d) Qu hacemos? Para qu lo hacemos? Para quien lo hacemos? A travs de lo que hacemos?

FORMULACION DE LA VISION La visin, escenario futuro que las organizaciones desean a travs de sus directivos. Se construye en base a los siguientes cuestionarios: a) b) c) d) e) f) Qu y cmo queremos ser? Qu deseamos lograr? Cmo queremos que nos describan? Cules son nuestros valores prioritarios? Qu valor queremos que nos distinga? Hacia dnde queremos cambiar? DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. En esta etapa se desglosa posibles escenarios futuros y con esto se establecen lneas estratgicas congruentes con la misin; determinan indicadores crticos de xito e identifican acciones estratgicas cuyo fin sea contribuir con la visin. Lneas estratgicas. Definir acciones convenientes, como modificar lneas de productos o servicios Indicadores crticos de xito. Trminos que permiten diagnosticar numricamente los avances. Acciones estratgicas. Constituidas por tareas, procesos o metas a corto y largo plazo articuladas con el plan estratgico de la organizacin

AUDITORIA DE DESEMPEO Examina de cerca y en el presente, el curso del desempeo de la organizacin mediante ndices que registran el comportamiento y proporciona una idea global de dicho desenvolvimiento. En esta fase se pretende responder si la empresa cuenta con la capacidad de instrumentar el plan estratgico de negocio y por conveniencia consolidar la misin.

AUDITORIA DE BRECHAS Durante esta fase se cruza informacin disponible referente tanto en el desempeo actual de la organizacin como al ideal, con el fin de valorar la dimensin de las brechas. Los datos obtenidos en la auditoria del desempeo se confrontan para colegir las brechas. Para cerrar las brechas descubiertas puede hacerse lo siguiente: Dilatar el tiempo para el logro de objetivos y metas. Reducir la complejidad o alcance de los objetivos anunciados. Reasignar Recursos para el logro de metas. Redisear talento, productos, mercado.

PLANEACION DE CONTIGENCIAS Implica el anlisis de redes de negocios, ya que perteneciendo a una misma rama productiva, las empresas pueden afectarse mutuamente; su interconexin o interrelacin resulta ineludible. Lo mismo es aplicable para los diferentes sectores productivos, por tanto lo fenmenos econmicos, sociales y tecnolgicos, afectan los diferentes sectores y empresas. La planeacin de contingencias requiere lo siguiente: Anlisis para identificar amenazas y oportunidades Definicin de estrategias que configuren acciones futuras como respuestas a los cambios externos. Establecimiento de procedimientos para cada accin.

1.3 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Un objetivo de la administracin estratgica consiste en investigar porque algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan. Tres grandes factores determinan el xito (o desempeo) de una empresa: La industria en la cual est ubicada El pas o pases donde se localiza Sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las races del xito o fracaso de una compaa proporciona una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de xito y reducir la probabilidad de fracaso.

ACTIVIDAD B: IDENTIFICAR DOS OBJETIVOS MAS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1.4 DIMENSIONES SOCIALES Y TICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro tipos de organizacin: DEFENSORAS: Organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito. EXPLORADORAS: Organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del mbito. ANALIZADORAS: Estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. RESPONDIENTES: Organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta como el cambio y la incertidumbre afecta a los ambientes de su organizacin

1.5 ACTIVIDAD EMPRENDEDORA E INNOVACIN CORPORATIVA

El propsito estratgico se enfoca en el ambiente interno de la organizacin, e implica identificar sus recursos, valores, capacitaciones y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al mximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo. El propsito estratgico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global. Cuando se establece de manera solida, el propsito estratgico puede hacer que el personal tenga un desempeo que nunca imagino. Juega un rol fundamental, ya que una actitud emprendedora va de la mano la estrategia, procedimientos y metas por alcanzar, tambin cuando se requiere de la innovacin en una aptitud productiva o simplemente en una institucin sea cual sea su giro se requiere de seguir una planeacin adecuada, acorde a sus necesidades de cambio y sobre todo ver una perspectiva de lo que se quiere mejorar para implementar y desarrollar una administracin estratgica que mejore la productividad de vida, se establezca un entorno de entera confianza entre los trabajadores y que mejore su calidad de vida.