Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin

TEMA 3. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN

3.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
La teora de la organizacin se centra en el diseo de estructuras capaces de asegurar, de manera eficiente, la mutua adaptacin entre los medios externo e interno de las organizaciones.

La estructura organizativa ser un elemento integrador de las actividades que se desarrollen en una organizacin y una respuesta a diferentes presiones ambientales sobre la misma, (se confunde as, la institucin con el esquema de relaciones que en ella se desarrolla).

3.1.1. Tpicos que deben formar parte de una definicin de estructura organizativa

MBITO. La estructura organizativa debe recoger un modelo de coordinacin e interaccin entre los miembros de la organizacin. Debe ser un modelo de asignacin de tareas y responsabilidades y de los mecanismos formales de vinculacin entre las partes.

ESTABILIDAD. La estructura debe ser estable, es decir, conlleva una cierta permanencia en el tiempo. Pero la estabilidad y la permanencia no significan inmovilidad sino que la estructura est condicionada por el medio externo y canaliza los distintos flujos que relacionan a la organizacin con su entorno.

CARCTER FORMAL-INFORMAL DE LA ESTRUCTURA. La estructura organizativa formal recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de la organizacin establecidas por la direccin de forma consciente (relaciones de carcter oficial) y la estructura organizativa informal recoge las relaciones espontneas o no previstas por la direccin.

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3.1.2. Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse

Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son las razones que las impulsan a estructurarse y organizarse: el nmero de personas que las afectan, la divisin del trabajo en distintas tareas y la coordinacin de las mismas.

Respecto a la primera razn, el nmero de personas, cabe sealar que grupos poco numerosos pueden pasarse sin estructuracin. La clula artesanal no plantea ningn problema de estructura; el nico problema del artesano es el de la organizacin de su trabajo personal, como nos puede pasar a cada uno de nosotros en nuestra vida cotidiana. En una factora de cierto tamao, por el contrario, existe una estructura organizativa destinada a facilitar el trabajo del grupo.

En consecuencia, para un mismo tipo de actividad, cuanto menos numerosas sean las personas menos se siente la necesidad de organizar. Parece lgico pensar que los problemas no sern los mismos para una persona que tiene como hobby la fabricacin de muebles de madera, que para una gran factora con 10.000 trabajadores. Sin embargo, existen ejemplos opuestos. As, un partido poltico puede contar con numerosos afiliados y mantenerse casi totalmente desorganizado.

La segunda razn a considerar es la divisin del trabajo. La divisin del trabajo depende, en gran medida, del sistema tcnico que utilice la organizacin, y pretende la especializacin en el trabajo con el fin de aumentar la eficiencia en las labores de la organizacin. Las tareas especializadas pueden serlo en trminos relativamente autnomos o con cierta interconexin. (En la figura 19.1, pag 414, Claver Corts se recogen dos posibles distribuciones de trabajo en una hipottica fbrica de muecas).

En el primer caso, los tres talleres reciben materias primas y suministran a los almacenes, pero son autnomos los unos respecto a los otros. Uno puede avanzar en su trabajo y el otro estar atrasado sin que esto suponga grandes problemas en el funcionamiento de los restantes talleres.

Si se aplica una divisin del trabajo tal como refleja la imagen b) se podran obtener ventajas desde el punto de vista de la productividad e, incluso, quiz de la calidad. Pero al aumentar la interdependencia entre los talleres tambin aumentan las

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posibilidades de que un retraso en el taller 1 pueda provocar la paralizacin de la sala de montaje. Para evitar este inconveniente, conforme aumenta la especializacin se requiere una mayor elaboracin de los distintos mecanismos de coordinacin que se pueden utilizar.

La divisin de tareas exige, como mnimo, la especificacin de aquellas actividades que son imprescindibles para conseguir los objetivos; su agrupacin en una estructura lgica; y la asignacin a personas y puestos de trabajo determinados. Por tanto, un aspecto estructural importante es la definicin de un conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados para lograr los objetivos de la organizacin.

Mientras la divisin del trabajo se vincula en gran medida con el sistema tcnico, la coordinacin parece ser mucho ms abstracta. Por ello, es conveniente que nos esforcemos en apreciar el tipo de acciones y reacciones entre personas. La coordinacin implica una serie de medios, que podramos denominar mecanismos de coordinacin. Toda estructura organizativa debe contar con las vas jerrquicas y de comunicacin que permita integrar las distintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta forma la coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de la organizacin.

Mintzberg (1991 y 1993) distingue seis mecanismos bsicos de coordinacin que pueden explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo, normalizacin de las habilidades o conocimientos y normalizacin de la ideologa. Estos seis mecanismos, dado que tienen como finalidad conseguir la coherencia interna de cualquier organizacin, han de ser considerados como los elementos fundamentales de toda estructura, de ah que pasemos a comentarlos brevemente a continuacin. La adaptacin mutua.

Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal, por lo que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo realizan. Es el mecanismo que van a emplear, por ejemplo, dos obreros que deben realizar un trabajo conjunto. Este tipo de coordinacin, que requiere necesariamente un mnimo de conocimientos

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comunes, permite responder de forma flexible a las necesidades expresadas durante la ejecucin del trabajo.

La adaptacin mutua se suele utilizar en organizaciones sencillas aunque, paradjicamente, se vuelve a llegar a ella en las situaciones ms complejas que slo sern posibles resolver a base de acuerdos mutuos. El xito de la organizacin que se apoya en este mecanismo depende, ante todo, de la habilidad del personal implicado para adaptarse entre s. Supervisin directa.

Conforme la organizacin crece y depura su divisin de tareas, exige la aparicin de otro mecanismo de coordinacin: la supervisin directa. La supervisin directa consigue la coordinacin al responder una persona del trabajo de los dems, emitiendo rdenes y controlando sus acciones. Este mecanismo da lugar a la aparicin de la denominada cadena de mando. La cadena de mando se configura como la conexin que se establece entre superiores y subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variables bsicas: autoridad, responsabilidad y comunicacin formal.

Cuando la organizacin alcanza una madurez o tamao considerable, la estructura tiende a estabilizarse pudiendo relajar la necesidad de adaptacin mutua y supervisin directa en la coordinacin del trabajo, ya que ste queda programado. En esta lnea, March y Simon (1987) sealan que la coordinacin de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerlo, reducindose, en consecuencia, la necesidad de comunicacin informal.

Las cuatro formas bsicas de normalizacin en las organizaciones son, como hemos manifestado anteriormente: la normalizacin de los procesos de trabajo en s, de los conocimientos que se requieren para realizar dicho trabajo, de los resultados que se esperan del mismo y de las normas que, de manera general, guan el trabajo.

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Normalizacin de los procesos del trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado. Se basa en un anlisis racional de las distintas etapas de realizacin de un trabajo, esto es, en la idea de que la reproduccin idntica de las etapas de realizacin de un producto y la ejecucin en serie de dicho producto permite obtener unos beneficios importantes en productividad. Este tipo de normalizacin requiere muy poca supervisin directa y deriva en un ahorro en el intercambio de informacin oral. Normalizacin de los resultados del trabajo.

Por su parte, los resultados quedan normalizados al especificar los mismos. De este modo, los dirigentes de las unidades se comunican con el rgano central en base a unas normas de rendimiento: por ejemplo, tienen la obligacin de producir determinados niveles de beneficios y crecimiento en un perodo de tiempo determinado, pudiendo alcanzar tales niveles con cierta autonoma de funcionamiento. Normalizacin de las habilidades o conocimientos.

Cuando las tareas a realizar son complejas, aunque estandarizables, la coordinacin se puede conseguir mediante la estandarizacin, a priori, de la cualificacin de las personas que han de ejecutar el trabajo. Las habilidades s e estandarizan cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Aqu, lo que se estandariza es el trabajador, ms que el trabajo o los resultados. Normalmente, el individuo recibe esta preparacin en instituciones ajenas a la propia organizacin (universidades, academias ... ) antes de incorporarse a ella. En aqullas se ensean los programas de trabajo y las bases de coordinacin, con lo que al desempear sus funciones cada individuo parece trabajar de modo independiente. La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de los dems.

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Normalizacin de la ideologa.

Por ltimo, la estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y valores y, por tanto, logran coordinarse y mantenerse unidos a partir de este hecho. Una vez que el individuo se identifique fuertemente con las creencias comunes de la organizacin, se le puede dar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. Y, dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin que se sustenta en este mecanismo formaliza muy poco su comportamiento, haciendo un uso mnimo de los sistemas de planificacin y control.

En general, las estructuras en formacin suelen presentar un alto nivel de relaciones informales. Superado cierto tamao empiezan a confiar en la supervisin directa, aunque sigue existiendo un gran nivel de relaciones informales, para, ms adelante, pasar a la bsqueda de la estabilidad que facilite la supervivencia a travs de la eficiencia (normalizacin de los procesos). La bsqueda del crecimiento, mediante la investigacin de nuevos productos y mercados, fuerza a la organizacin a su diversificacin, requiriendo de la normalizacin de los resultados para poder controlar las distintas unidades creadas. La estructura alcanza un grado de complejidad elevado exigiendo ciertos puestos cuyo personal ha sido preparado en instituciones ajenas a la organizacin. Conforme la estructura se va refinando, sta se inclina hacia los equipos de trabajo semiautnomos, realzndose de nuevo el papel de la adaptacin mutua como elemento de coordinacin. Cuando la organizacin entra en fases crticas, la direccin debe ocuparse de buscar nuevas oportunidades, con lo que la organizacin vuelve a adoptar, como mecanismo bsico, la supervisin directa. En cierta forma, los mecanismos de coordinacin son sustituibles pero no se suelen utilizar de manera aislada. La mayora de las organizaciones mezclan los seis. En todo caso, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin directa y adaptacin mutua ya que estos mecanismos implican dos elementos fundamentales en las organizaciones modernas: el liderazgo y la comunicacin informal.

En definitiva, los mecanismos de coordinacin suelen seguir el ciclo representado en la siguiente figura. (figura 19.3.pag.418, Claver Cortes)

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3.2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

Si bien en el epgrafe anterior acotamos el concepto de estructura organizativa, el conocimiento de los factores o elementos a considerar cuando el fin perseguido es disear una estructura organizativa ptima para una organizacin concreta, se hace imprescindible. Estos factores a tener en cuenta son conocidos con el nombre de dimensiones estructurales o parmetros de diseo estructural.

Las dimensiones estructurales pueden revestir tanto carcter externo como interno. Como dimensiones de carcter externo que influyen en el diseo de la estructura organizativa citaremos : la estrategia que gue la actuacin de la empresa, el tamao y la edad de la empresa, la tecnologa y el grado de dinamismo y complejidad del entorno. No obstante nuestro inters se centra ms en el estudio y anlisis de las dimensiones de carcter interno, por lo que no profundizaremos ms en las dimensiones de carcter externo, tambin conocidas como factores de contingencia.

Centrndonos ya en las dimensiones estructurales de carcter interno, consideramos bsicas para el diseo de cualquier estructura organizativa seran las siguientes : especializacin, formalizacin, preparacin y adoctrinamiento,

configuracin, centralizacin.

1. Especializacin.

Se entiende como el grado en el que las actividades de la organizacin se dividen en tareas especializadas. La especializacin puede ser tanto vertical como horizontal.

La especializacin horizontal est estrechamente vinculada a la divisin del trabajo que se haga en la organizacin. As, en la medida en que cada puesto de trabajo realice un menor nmero de tareas ms especializada horizontalmente estar dicha organizacin.

Por su parte, la especializacin vertical del puesto de trabajo separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. Consecuentemente, cuanto ms especializada verticalmente est una organizacin, menor control sobre las decisiones implicadas con el puesto tendrn los empleados que los ocupan.

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Ambos tipos de especializacin suelen estar vinculadas, as es usual que los puestos que estn especializados horizontalmente lo estn tambin verticalmente, aunque normalmente la especializacin vertical u horizontal de los puestos depender de la parte de la organizacin que estemos tratando.

2. Formalizacin

Pugh. et al. (1968) definen la formalizacin como la medida en la cual estn escritas reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones. Si bien es posible, e incluso frecuente, encontrar normas y procedimientos no escritos, tan exigentes como los que se plasman por escrito (y por tanto, el grado de formalizacin que afecta a la organizacin sera el mismo), la verdad es que a efectos de investigacin se utiliza la definicin propuesta por Pugh por su facilidad de uso en la evaluacin y anlisis de instituciones. En estas circunstancias, la existencia en una organizacin de numerosos documentos escritos, que sirvan para dirigir y controlar a los empleados, es un signo objetivo de que su funcionamiento est formalizado. En todo caso, la formalizacin representa el uso de reglas en una organizacin.

Crozier (1965) indica que la formalizacin (las reglas) prescribe el comportamiento que deben adoptar los miembros de la organizacin en todos los eventos posibles. En consecuencia, la formalizacin tiene como finalidad ejercer un control del comportamiento de los miembros de la organizacin, pasando el poder desde el individuo que realiza el trabajo al analista que lo normaliza y codifica.

3. Preparacin y adoctrinamiento.

La preparacin corresponde al proceso por el cual se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. Es un parmetro de diseo fundamental en aquellos puestos de trabajo que se califican como profesionales. La preparacin de este tipo de personal, generalmente, se lleva a cabo en instituciones ajenas a la propia organizacin, ya que su coste en tiempo y dinero efectivo resulta verdaderamente elevado. En consecuencia, son instituciones, como las universidades, las que se encargan de preparar e introducir pautas de comportamiento a los individuos que van a ocupar un determinado puesto de trabajo en la organizacin. Obviamente, estas instituciones no introducen la totalidad de conocimientos necesarios para ejercitar su

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empleo particular, ya que eso resulta totalmente imposible dada la variedad de organizaciones donde el sujeto puede desempear su labor.

Por su parte, el adoctrinamiento hace referencia al parmetro de diseo por el cual la organizacin socializa formalmente a sus miembros. La Socializacin implica interiorizar en el individuo la cultura de la organizacin, la manera de hacer las cosas y el estilo para tomar las decisiones. Este parmetro de diseo ser tratado con mayor profundidad cuando hablemos de la cultura empresarial.

Tanto la preparacin como el adoctrinamiento, en cuanto que significan normalizacin, conducen a estructuras de tipo mecnico, pero de naturaleza distinta a la que deriva de la formalizacin. Mientras que la estructura mecnica asociada a la formalizacin presenta un carcter centralizado, las estructuras mecnicas inspiradas en la preparacin y el adoctrinamiento son descentralizadas.

4. Configuracin.

La configuracin o superestructura no es ms que la agrupacin de las distintas tareas de manera adecuada y coherente. Para realizar la configuracin estructural, una vez que han sido diseados los puestos a travs de los parmetros de especializacin, formalizacin y adoctrinamiento, es necesario establecer vnculos entre ellos, con este propsito utilizaremos tres variables clave :

a) Departamentalizacin o agrupacin de unidades. b) Nmero de niveles jerrquicos y mbito de control.

a) Departamentalizacin o agrupacin de unidades.

La agrupacin de unidades produce efectos positivos sobre la organizacin mejorando la capacidad de sus responsables para controlar y coordinar las diversas tareas previamente diseadas. No existe una forma ideal de departamentalizacin, lo normal es que en las organizaciones coexistan ms de una forma de departamentalizacin. Entre otros citaremos como criterios de deapartamentalizacin : Departamentalizacin por tiempo Departamentalizacin por procesos o por equipos

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Departamentalizacin por funciones Departamentalizacin geogrfica Departamentalizacin por productos o lneas de productos Departamentalizacin por clientes. b) Nmero de niveles jerrquicos y alcance de control

Ambas variables son complementarias pero en sentido inverso. El nmero de niveles se refiere al nmero de escalones de la pirmide de autoridad que determinan la longitud de la cadena de mando. El alcance de control se refiere al nmero de subordinados que puede controlar de forma eficiente un superior. Decimos que son de sentido inverso porque cuanto mayor sea el nmero de niveles menor ser el alcance de control y viceversa.

5. Centralizacin.

Entendida como el proceso por el que la autoridad para adoptar decisiones se asigna o reparte a lo largo de la jerarqua organizativa. En la medida en que el poder para tomar decisiones se concentre en uno o pocos niveles de la estructura organizativa, sta ser ms centralizada, en caso contrario la estructura organizativa estar ms descentralizada. La razn fundamental para descentralizar est en la falta de capacidad para manejar y procesar informacin para una adecuada toma de decisiones, adems de que la descentralizacin dota de mayor flexibilidad y capacidad de reaccin de la organizacin ante las evoluciones del entorno.

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3.3. MODELOS ESTRUCTURALES BSICOS: FORMAS ESTRUCTURALES

En toda estructura organizativa formal se pueden distinguir cinco elementos comunes (Mintzberg, 1984): El pice estratgico, la lnea media, el ncleo de operaciones, la tecnoestructura y el Staff de apoyo.

1. pice estratgico (alta direccin): Su labor ms importante es la fijacin de los objetivos generales de la empresa as como las decisiones estratgicas de la empresa. 2. Lnea media (personal ejecutivo): Su misin es vincular las decisiones estratgicas de la alta direccin con las decisiones operativas que afectan a los niveles ms bajos de la estructura. 3. Ncleo de operaciones (empleados): Personal directamente relacionado con la actividad principal de la empresa. 4. Tecnoestructura: Conjunto de profesionales dedicados al estudio y reforma de los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organizacin y de sus miembros. 5. Staff o personal de asesoramiento. Son los encargados de prestar asesoramiento a la direccin y al personal ejecutivo.

Estos elementos no se combinan de igual forma en todas las empresas, lo que permite la existencia de mltiples configuraciones estructurales. Sin embargo, podemos sealar una serie de estructuras tpicas:

Configuracin simple. Burocracia maquinal. Burocracia profesional. Estructura multidivisional. Adhocracia.

CONFIGURACIN SIMPLE

Existen slo dos componentes: pice estratgico y ncleo operativo. El pice toma todas las decisiones y el ncleo operativo desempea las tareas propias de la actividad, sin especializacin ni formalizacin.

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Es una estructura centralizada sin departamentalizacin, adecuada para empresas de tamao mnimo o en la primera etapa del ciclo de vida de la empresa.

BUROCRACIA MECNICA

Las caractersticas ms importantes para entender esta configuracin estructural son la formalizacin y estandarizacin del comportamiento. En esta estructura existe :

Uso intensivo de reglas, normas y procedimientos. Puestos muy especializados, buscando la repetitividad de la tarea. Agrupacin en departamentos muy homogneos (criterios funcionales). Toma de decisiones centralizada. Alto grado de elaboracin en la estructura formal con clara distincin de niveles jerrquicos.

Ventajas:

Alto nivel de eficiencia dado lo rutinario, repetitivo y estandarizado de las tareas.

Puede funcionar con personal no excesivamente formado, ya que no es necesaria la iniciativa sino altos niveles de experiencia y formacin en el pice y en la tecnoestructura.

Inconvenientes: Conflictos en las subunidades de la estructura al intentar el dominio de los recursos de la empresa, lo cual generar la bsqueda de objetivos parciales a costa de los generales.

Es una estructura til para empresas de gran tamao, que trabajen en entornos simples y estables, con tecnologa rutinaria y con una direccin de gran deseo de control.

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BUROCRACIA PROFESIONAL

Nace para aquellas organizaciones cuyas actividades del ncleo de operaciones son desempeadas por especialistas, tcnicos o profesionales pero que necesitan ciertos niveles de estandarizacin. Ej.- hospitales, universidades, bibliotecas, despachos de profesionales...

La especializacin es importante y existe estandarizacin ms amortiguada que

en la burocracia mecnica.

La descentralizacin alcanza al ncleo de operaciones dado que son

necesarios conocimientos especficos para desarrollar los puestos de trabajo.

El staff est muy desarrollado, asesorando al pice, a la lnea media y

fundamental al ncleo de operaciones.

Es adecuada para grandes organizaciones que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre, con tecnologas rutinarias pero ejecutadas por expertos y donde la direccin opta por la descentralizacin.

ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

La idea bsica que subyace en este tipo de estructura es la creacin de subunidades organizativas que funcionan de manera autnoma y estn coordinadas por una direccin general que apoya a las divisiones y controla los resultados alcanzados.

Las caractersticas a considerar son : 1. Autonoma de las divisiones: cada subunidad es una entidad casi independiente que funciona bajo las rdenes de un responsable con un conjunto de objetivos claramente definidos. 2. La alta direccin asume solamente labores de coordinacin, como por ejemplo apoyo jurdico, financiero etc., al tiempo que se encarga de controlar los resultados alcanzados por cada una de las subdivisiones.

Ventajas:

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La Funcin de

B Mejora la coordinacin de los objetivos de cada divisin. B Libera a la alta direccin del da a da, permitindole prestar ms atencin a las decisiones a largo plazo. B Permite una buena formacin de futuros miembros de la alta direccin. B El buen o mal funcionamiento de una divisin no tiene que afectar a la marcha del resto B Crea negocios autnomos en el seno de una empresa.

Inconvenientes: Riesgo de duplicidad de actividades, instalaciones y recursos (aumenta el coste y reduce la eficiencia). La autonoma de los responsables divisionales, aunque es amplia, est en los lmites impuestos por el pice estratgico. Dificultad de coordinacin.

Es adecuada para empresas con diversificacin se sus productos, de gran tamao, con tecnologas separables en segmentos o etapas adaptables a cada una de las divisiones, en entornos algo ms dinmicos.

ESTRUCTURA ADHOCRTICA

Existen organizaciones que por su actividad, tecnologa de uso, complejidad ambiental, etc, no pueden acudir a formas estructurales como las estudiadas con anterioridad por lo que surge esta nueva configuracin. { Formalizacin escasa (es necesaria amplia flexibilidad). { Es imprescindible la descentralizacin. { Desaparicin de la tecnoestructura e integracin de la lnea media, el ncleo operativo y el staff en un conjunto central de personal experto.

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Ventajas:

- Rapidez en la adaptacin a las modificaciones del entorno. - Facilidad para coordinar grupos de especialistas. - Promocin de la creatividad de los miembros facilitando la solucin de problemas complejos.

Inconvenientes:

* No existe clara distincin entre superior y subordinado. * Dificultad para programar actividades al no existir posibilidad de estandarizacin. * Tensiones psicolgicas por la inestabilidad y cambios entre tareas.

Esta estructura se aplica en estrategias de cambio o alto riesgo en las que es necesario el uso de nuevas tecnologas y la adopcin de sistemas no rutinarios y cuando el entorno es altamente dinmico y complejo. Se suele usar como complemento de estructuras burocrticas en aquellos aspectos que necesiten una mayor flexibilidad.