UNIVERSIDAD DEL NORTE (UNINORTE) – SEDE VILLARRICA DEL ESPIRITU SANTO 1

Diseño de Estructuras Organizacionales (O y M) – Prof. Lic. Hugo Alfredo Báez Insaurralde

Unidad Nº 2: Los Mecanismos de la Coordinación.

La esencia de la estructura.
Toda actividad humana organizada (desde la formación de las piezas de barro, hasta el envío del hombre
a la Luna) plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos:

-La división del trabajo, en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de los mismos
deben llevar a la estructura de la organización a definirse simplemente como el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las
mismas.

Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de control para la coordinación del
trabajo son:

1) Adaptación Mutua;
2) Supervisión Directa;
3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo;
3.1) Normalización o estandarización de los resultados;
3.2) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y
3.3) Estandarización de las normas o de los procesos de trabajo.”

A estos mecanismos se les deberá considerar como los elementos fundamentales de la estructura, o
como el aglutinante que mantiene unida la organización. De estos mecanismos depende la estructura de
las organizaciones.

1. - Adaptación mutua.
La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación
informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros
que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La
adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de
lograr la coordinación.

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el
único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como
cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también
en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un
subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc., en este tipo de mecanismo el control del
trabajo corre a cargo de los que realizan, según su índice en la figura.

D Directivo

Analista A

Operador O O Operador

Al tratarse de un sistema tan simple la adaptación mutua se utiliza en las organizaciones más sencillas,
como pueden ser dos personas en una canoa, o unas cuantas en un taller de cerámica (Fig.1)
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(Fig.1)

2. - Supervisión directa.

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge
cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa
de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de
instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de
campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en

forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar
la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de
trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para
el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

A medida que una organización supera su estado más sencillo, por ejemplo, más de cinco o seis en un
taller de cerámica, diez o quince remando en una trainera, suele recurrirse a un segundo Mecanismo
de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación, el responsabilizarse una persona del
trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. (Fig 2)

D Directivo

Analista A

Operarios O O Operarios

(Fig 2)
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3. – Normalización o estandarización del procesos de trabajo, resultados y

habilidades.
La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias
comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de
una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos
trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura,
el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a
medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación
favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión
directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los
resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización
medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples
organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.

De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente
por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta
influencia en un vacío relativo de poder.”

El trabajo puede coordinarse sin adaptación mutua, ni supervisión directa: puede normalizarse, que
significa que la coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse este,
reduciéndose en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada.

OO

Habilidades Procesos de trabajos “outputs” o resultados e “inputs”

La figura, muestra las tres formas básicas de la normalización en las organizaciones, tanto los
procesos de trabajo en sí, como los inputs o habilidades y los outputs o resultados, pueden diseñarse de
tal modo que sea ajusten a una normativa predeterminada.(Fig 3)

(Fig 3)
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3.1. - Normalización de los resultados.

La normalización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus
resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un
maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean
colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le
pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su
objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

Se normalizan los resultados, al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento.

3.2. - Normalización o estandarización de los conocimientos y de las habilidades o

destrezas.
La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no
muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o
los resultados. Él o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma
subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la
organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una
universidad, etc.

En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como
insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo
que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un
cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha
comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de
ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose,
no obstante, algún tipo de coordinación.

La solución que puede adoptarse, la misma a la que recurría la señora Josefina, para contratar ayudantes
en su taller de cerámica, consistía en normalizar al trabajador en el momento de su contratación.

Lo frecuente es que el individuo reciba una preparación antes de vincularse a la organización, como en
el caso de la señora Josefina, que contrataba estudiantes de una escuela de cerámica, del mismo modo
que los hospitales contratan a médicos, a.t.s., etc. Al encontrarse en el quirófano anestesista y cirujano,
apenas necesitan comunicarse, puesto que gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que
pueden esperar el uno de la labor del otro, sus habilidades normalizadas se ocupan de la mayor parte de
la coordinación.
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3.1. - Normalización o estandarización de las normas o de los procesos de trabajo.

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del
contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de
montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos
analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera
rigurosa.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo quede especificado, es decir,
programando. La normalización, puede utilizarse, muy extensamente en las cuatro cadenas de montaje
de cerámicas limitadas.

Las partes Fundamentales de la organización (Criterios según Mintzberg)

En los apartados anteriores se describían las organizaciones según el uso de los mecanismos
de coordinación. En teoría la organización más sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para
la coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o productos determinados. Los
operarios son por norma general autosuficientes, no obstante, a medida que la organización crece y va
adoptando divisiones del trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una
supervisión directa. Se necesita otro cerebro, el directivo, para ayudar a coordinar el trabajo en su
conjunto. Así pues, la introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del
trabajo en la estructura, es decir, entre lo que realizan el trabajo y los que lo supervisan.
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A medida que la organización va adquiriendo complejidad, se van añadiendo más directivos, ya no solo
para dirigir o supervisar a los operarios, sino también para dirigir a los propios directivos,
construyéndose, en consecuencia, una jerarquía administrativa de autoridad.

A medida que evoluciona este proceso la organización empieza inclinarse en mayor medida por la
normalización, como medio de coordinación de trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran
parte de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales,
como pueden ser los analistas de estudios de trabajo y los ingenieros, se ocupan de la normalización de
los procesos de trabajo. Otros como los técnicos de control de calidad, los programadores
de producción, se ocupan de la normalización de resultados y otros pocos, como los técnicos de
personal, se encargan de normalizarlas habilidades, aunque la mayor parte de la normalización de este
tipo se produce fuera de la organización, antes de ser contratado.

La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo,
entre los que realizan y los que normalizan.

El primer caso, los directivos asumían una responsabilidad propia de los operarios, reemplazando la
adaptación mutua por la supervisión directa, mientras que ahora vemos, que los analistas asumen la
responsabilidad de los directivos y de los operarios, reemplazando la supervisión o la adaptación mutua
por la normalización de procesos, habilidades y resultados. Anteriormente el operario perdía parte del
control sobre su trabajo mientras, que ahora, es también el directivo quien pierde ese control, a medida
que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación.
Acabamos con una organización, que consiste en un núcleo de operaciones, que realizan el
trabajo fundamental de producción de productos y servicios, y un componente administrativo, de
directivos y analistas, que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo.

En la base del logotipo de Mintzberg tenemos el núcleo de operarios, dentro del cual, los operarios
realizan el trabajo fundamental de la organización, las tareas de inputs, proceso output, y el apoyo
directo relacionados con la producción de productos y servicios.

Justo encima vemos al componente administrativo dividido en tres partes.

a) El Núcleo de las Operaciones: Los directivos. Que a su vez se dividen en dos grupos,

b) los que ocupan el estrato superior de la jerarquía, constituyen el ÁPICE ESTRATÉGICO,

c) los que se sitúan por debajo, vinculando, dicho ápice con el núcleo de operaciones mediante la
cadena de mando constituyen, LA LÍNEA MEDIA.

• A su izquierda se sitúa, la TECNOESTRUCTURA, donde los analistas desarrollan

su labor de normalización del trabajo,

• añadimos finalmente el quinto grupo el STAFF DE APOYO, que respalda el

funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta.

En la figura se muestra un reducido ápice estratégico conectado por una línea media que se ensancha
hasta llegar a un amplio y achatado núcleo de operaciones, estas tres partes de la organización aparecen
como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectados mediante una única línea
de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y el otro lado para
indicar su separación de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de
modo indirecto.
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1. - El núcleo de operaciones.
El núcleo de operaciones de la organización abarca a los operarios, que realizan el trabajo básico
directamente relacionado con la producción de bienes y servicios.

Los operarios realizan cuatro funciones principales.

1º- Asegurar los inputs.

Ejemplo, el departamento de compras, compra la materia prima y el de recepción lo coloca en el
almacén.

2º Transforman los inputs en outputs.

Ejemplo, transforman las materias primas y mediante un proceso de producción los convierte en
productos terminados, bienes o servicios, a través de un proceso de trabajo.

3º Distribuyen los outputs.

Ejemplo, una vez que se tiene los productos terminados, alguien se preocupa de venderlos y luego de
distribuirlos.

4º Proporcionan un apoyo directo a las anteriores funciones.

Ejemplo, el mantenimiento de las instalaciones.

Dado que este núcleo de operaciones, lo que intentan proteger a las demás partes de la organización,
suele ser ahí donde la normalización se aplica en mayor profundidad.

Son operarios, tanto los montadores de una fábrica, como los profesores de universidad o los médicos de
un hospital.

El núcleo de las operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los
resultados esenciales para su supervivencia, pero excepto en organizaciones más pequeñas, todas
necesitan crear componentes “administrativos”, que son el ápice estratégico, la línea media el staff de
apoyo y la tecnoestructura.

2. - El ápice estratégico.
En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico que abarca a todas las personas
encargadas de una responsabilidad general:
-El director general, y los demás directivos de nivel superior.

El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización, por
ejemplo, los accionistas y los sindicatos, en algunos casos. Ello implica un conjunto de tres
obligaciones.

1ª La supervisión directa, en la medida en que la organización recurre a este mecanismo de

coordinación, son los directivos del ápice estratégico quienes la llevan a cabo. Entre los roles o papeles
directivos según Mintzberg relacionados con la supervisión directa figuran:
Asignador de recursos(materiales y humanos).
Emisión de ordenes de trabajo.
Gestor de anomalías , que incluirá la resolución de conflictos.
Difusor, transmisor de información a los empleados.
Liderazgo.

2ª Gestión de las condiciones en los límites de la organización, esto es, sus relaciones con el entorno,
cuyos roles son:
Portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades de su
organización.
Enlace , desarrollando contactos de alto nivel.
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Monitor, a fin de recurrir a dichos contactos para recibir información y servir de punto de contacto
para los que quieran influir en los objetivos de la organización.
Negociador, cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas.

3ª Desarrollo de la estrategia de la organización , al gestionar las condiciones en los límites de la

organización, los directivos del ápice estratégico desarrollan un conocimiento del entorno y al cumplir
con sus obligaciones de supervisión directa intenta adoptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades
procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno, por ejemplo, en una empresa de
fabricación, la dirección puede decidir cuál es el sistema técnico más adecuado para el núcleo de
operaciones , que vías de distribución llevan con mayor efectividad los productos al mercado y
fundamentalmente , que productos hay que producir . Los directivos del ápice estratégico suelen dedicar
gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora, mediante los cuales intentan instaurar cambios
estratégicos en sus organizaciones, no obstante el ápice estratégico juega el papel más importante entre
las cinco partes de la organización, en cuanto a la formulación de la estrategia, es el ápice estratégico
quien tiene la perspectiva más amplia de la organización.

El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, por una
libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo
la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto.

3.- La línea media.

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante el núcleo de operaciones de la línea
media, dicha cadena pasa de los directivos superiores situados bajo el ápice estratégico, hasta los
supervisores de primera línea(jefes de taller, por ejemplo) que ejercen una autoridad directa sobre los
operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión.

Si el ápice estratégico proporciona la dirección general y, el núcleo de operaciones produce servicios y

productos, para qué se necesita toda una cadena de directivos de línea media , en la medida en que la
organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación , necesita directivos de
línea media aunque en teoría un único directivo pueda supervisar a todos los operarios , en la práctica
vamos que la supervisión directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario,
existiendo por tanto un límite del número de operarios que pueda supervisar un único individuo, límite
que denominaremos ámbito de control.

En general el directivo de línea media, desempeña todos los roles del director general, pero en el
contexto de la gestión de su propia unidad, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigirá a sus
miembros, desarrollar una red de contactos enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad,
transmitiendo parte de la información que recibe a la unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a los
elementos ajenos a la cadena de mandos, signar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de
fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos.

4- La tecnoestructura.
Encontramos a los analistas, que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno, estos analistas
pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones, puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo
cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él.

La tecnoestructura se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización

y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de la actividad de la
organización. Prestamos mayor atención a los analistas de control, los que centran directamente sus
esfuerzos en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tecnoestructura
sirven para afianzar la normalización en la organización, podemos distinguir tres tipos de analistas de
control, que corresponden a los tres tipos de normalización:

Analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo, por ejemplo, ingenieros
industriales.
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Analistas de planificación y control, que normalizan los resultados o outputs.

Analistas de personal, que normalizan las habilidades, por ejemplo, un diplomado en relaciones
laborales.

En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura, puede funcionar en toda la escala

jerárquica, en los niveles inferiores de la empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de
trabajo de operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos
sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad.

En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización, por ejemplo,
preparando a los directivos de la línea media, u actuando de acuerdo con el ápice estratégico, diseñan
sistemas de planificación estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan
sistemas financieros.

5. - El staff de apoyo.
Si echamos una ojeada al diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, veremos
que existe un gran número de unidades especializadas, cuya función consiste en proporcionar un apoyo
a la organización, fuera del flujo de trabajo de operaciones, entre ellos figuran el staff de apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus
servicios, en la mayoría de las empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento
jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En
los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles,
como pueden ser las relaciones industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo.

En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más normalizado, relacionado con el núcleo
de operaciones, como por ejemplo, el servicio de correos, la recepción, la oficina de control, etc.