UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE
SAN MARCOS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA:
BALANCED SCORECARD
PROFESOR:
Ing. Villanueva Herrera, José

INTEGRANTES:

Carmen Narrea Josselyn 03170024

Marín Muñoz Marilyn 03170083

Ciudad universitaria, noviembre de 2008

INDICE

Página
 Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

1. Definición
Es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo
plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En
segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los
indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.

2. Estándares funcionales
3. Perspectivas

El uso de Balanced Scorecard impide que solamente se usen indicadores

financieros para evaluar el desempeño de una organización. El Balanced
Scorecard permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en
conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo
plazo con las acciones de corto plazo.

El Balanced Scorecard permite contemplar y proporciona información de la

empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:

3.1. Perspectiva del Cliente o Consumidor

¿Qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer
en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este
particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo
adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.

3.2. Perspectiva Interna

¿En qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfacción de los consumidores.
3.3. Perspectiva de la innovación o aprendizaje
¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta
para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario
disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

3.4. Perspectiva Financiera

¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado.
Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa
diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del Balanced Scorecard contribuye en mucho

a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor;
satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a
ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.

Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las

diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas
permiten redireccionar la organización adecuadamente.
 Proceso General de Construcción de un Balanced Scorecard y
aplicabilidad
La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis
detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.
El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición
“solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con
los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.

La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la

definición de la Visión y Misión de la Empresa; resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.
Con estas definiciones claras los estrategas definen los Objetivos
Organizacionales, a los cuales se les determina de periodo y metas.
Sobre dichos Objetivos Organizacionales se plantean las estrategias que
conducirán al logro de los mismos.

A cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los

indicadores de control necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un
Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard.

De lo expuesto podemos deducir que el Balanced Scorecard pretende ir más allá

del clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores
que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización.

El Balanced Scorecard pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto

de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es
una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar
las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos.

Otras aportaciones del Balanced Scorecard que se han resaltado tienen que ver
con su potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de
motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la
estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la
calidad.
4. Objetivos e Indicadores Estratégicos

En el Balanced Scorecard los indicadores de resultados (outcome measures) se

combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los
denominados inductores de resultados (performance drivers).

El Balanced Scorecard proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia

tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los
componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos
estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia
consensuada.

Es importante insistir en que el Balanced Scorecard se circunscribe

fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La
información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o
eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática
del pasado.

Sin embargo, el Balanced Scorecard concentra su esfuerzo en determinar cuáles

pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico
futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros:
los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio,
productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.

5. Alineación Estratégica y Planificación

La adaptación del Balanced Scorecard a la unidad de negocio resulta fácilmente

esquematizable.

La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la
propia estrategia (plan de acción a largo plazo).Se hace muy importante que exista
un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures) --->
perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados
(performance drivers) ---> perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento.

La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser

representada en un BSC.

Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre

1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas
tienen verdaderamente éxito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos
importantes a tener en cuenta:
• Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es prácticamente
imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho
más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis
operativa que estratégica.
• No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la
misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están
evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transformarse
para satisfacer las nuevas necesidades.

6. Mapas Estratégicos: Relaciones Causa – Efecto

Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos
sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere
un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden
alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.

El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas,

mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho,
no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.

Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa

de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos
nos sirven para la medición de los objetivos.

Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la

preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que
está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen
hacia la estrategia de la empresa.

Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la

empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de
Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su
trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo
este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización.

Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente
puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy
cuidado en el área de Clientes (Cli).

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en
cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo
que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos
significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
Con el anterior ejemplo se señala que dentro de lo que es la configuración global
de un mapa estratégico, se debe tener considerar varias Líneas estratégicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos
considerar lo siguiente: La Infraestructura organizativa es un elemento clave para
un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los
medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el
mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas
formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en
definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la
empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y

eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de
"cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar
actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un
producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de
generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el
uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.

Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación
extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una
fidelización importante.

Y, en último término y en el caso -general- de las empresas con ánimo de lucro,

ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de
su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema-
mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.

BSC balanceado
7. Empresas que han realizado la implantación de Balanced Scorecard

IBS Technologies es una empresa de ingeniería dedicada al desarrollo de

proyectos en Telecomunicaciones, Telemática y desarrollo de aplicaciones en
software de comunicaciones para entornos de telefonía móvil, fija, VoIP/ToIP y
otros, proporcionando soluciones a medida para cada cliente.

La empresa inicia actividades en el año 2006, implementando soluciones

tecnológicas, las cuales cuentan con el respaldo de 10 años de experiencia de su
personal en el mercado local e internacional en redes móviles fijas, Networking y
VoIP.

MISION

“Proporcionar soluciones a las necesidades de comunicación y aprendizaje

en el entorno de la telecomunicación a nuestros clientes, manteniendo una
relación beneficiosa con nuestros proveedores, asociados y la sociedad.”

VISION

“Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional e internacional de las

telecomunicaciones con personal capacitado y especializado asegurando la
competencia con integridad y responsabilidad en el ámbito económico, social y
ambiental”

VALORES
• Compromiso y orientación a los clientes.
• Buen trato y desarrollo de recursos humanos.
• Ética en el cumplimiento con la ley.
• Comunicación fluida entre el equipo humano.
• Aprendizaje conjunto
• Comunicación participativa
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia

Administración Operaciones Comercial

Departamento Departamento Departamento

RR:HH I&D Ventas

Departamento Departamento
Contabilidad Logística

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivos Estratégicos
Perspectiva Objetivos Estratégicos Específicos
Generales

Generar valor agregado de Incrementar la Rentabilidad para los Dueños

Financiera
la empresa
Incrementar la Rentabilidad del Negocio

Aumentar y mejorar la publicidad de la empresa

Mejorar el posicionamiento
Aumentar el número de clientes
en el mercado

Cliente Fomentar la participación en eventos tecnológicos

Incrementar la aceptación de los productos y

Satisfacer al cliente
servicios
 Conocer a la competencia directa en esta línea.

Fortalecer la línea de Establecer programas y promociones.

capacitación
Procesos Expandir participación en el mercado mediante
Internos nuevos locales para las capacitaciones.

Implementar arquitectura Mejorar, estandarizar y optimizar los procesos

orientada a servicios
Mitigar el impacto del cambio tecnológico.

Establecer instalaciones mimetizadas

Minimizar el Impacto Promover el uso eficiente de energía

Gestión Ambiental
Ambiental y
Social Establecer programas de Gestion de desechos y
residuos

Incrementar la Brindar programas gratuitos de educación a

participación social escolares

Evaluar constantemente al personal

Mejorar la gestión del
talento humano
Capacitar a los colaboradores de IBS.
Aprendizaje
y Desarrollar y dar a conocer el código de valores de
Crecimiento la empresa.
Fortalecer la cultura
organizacional Desarrollar e implementar metodología para
evaluación periódica de clima laboral.
MAPA ESTRATÉGICO

Mapa Estratégico de IBS Technologies

Generar valor económico de

MMeetat a TTr riipplele
RReessuultltaaddoo

Generar valor mejorando manera sostenible Generar valor mejorando la

la gestión social gestión ambiental
FFini naannc cieier ra

Generar Valor Agregado del la

a

Empresa

Mejorar el
l iennt ete

posicionamiento de Satisfacer al Cliente

CCl ie

Mercado
PPror occeessooss

Implementar arquitectura Fortalecer la Linea de

orientada a servicios Capacitacion
G e s t ionn SSoocciaial l
mmbbieienntatal l

Minimizar el impacto
ambiental Incrementar la
participacion social
AApprerennddi zizaajej e G yeysAAtio

Mejorar la Gestion del Fortalecer la Cultura

Talento Humano Organizacional
 MATRIZ ESTRATÉGICA

Objetivos Nombre
Perspectiv Objetivos Estratégicos Responsab Unida
Estratégicos responsa Indicador
a Generales le Principal d
Específicos ble
Incrementar la Gerencia de
Roxana
Rentabilidad para los Administraci ROE %
Vilchez
Generar valor agregado Dueños ón
Financiera
de la empresa Incrementar la Gerencia de
Roxana
Rentabilidad del Administraci ROI %
Vilchez
Negocio ón
% Ingresos
provenientes de
Aumentar y mejorar la
Gerencia José nuevos
publicidad de la %
Comercial Gallardo segmentos de
empresa
mercado
Mejorar el objetivos
posicionamiento en el % nuevos
Aumentar el número Departamen Diana
mercado. clientes / %
de clientes to Ventas Vilchez
clientela total
% nuevos
Cliente Fomentar la
Gerencia José clientes vía
participación en %
Comercial Gallardo acción
eventos tecnológicos
promocional
Nivel de
atención %
Incrementar la personalizada
Gerencia José
Satisfacer al cliente aceptación de los % de
Comercial Gallardo
productos y servicios incidencias o
%
defectos en los
productos
 Línea
Fuentes de Metas Acción
Base
verificación Estratégica
2007 2008 2009 2010 2011
Informes de Mejorar los
rentabilidad -11.60% 1% 3% 5% 7% resultados
semestral acumulados
Informes de Usar en mayor
rentabilidad 9.20% 10% 12% 14% 16% grado los activos
semestral disponibles
Informe de
Establecer
participación en
10% 15% 30% 50% 80% programas de
el mercado
promociones .
semestral
Desarrollar
Informe de
propuestas para
participación en
5% 9% 15% 20% 40% aumentar la
el mercado
participación en el
semestral
mercado
Informe de
Participar y/o
participación en
0% 5% 10% 15% 18% patrocinar eventos
el mercado
tecnológicos
semestral
Informe de
gestión de Atender de forma
Gerencia 50% 60% 70% 80% 90% personalizada a
Comercial cada cliente.
semestral
Informe de
Implementar
gestión de
pruebas de
Gerencia 4% <3% <1% 0% 0%
calidad al
Comercial
producto.
semestral
 Conocer a la
Gerencia Roxana
competencia directa Horas en investigación
Comercial Vilchez
en esta línea.
Establecer programas Gerencia Roxana Matriculados por Programa y/o
Fortalecer la línea y promociones. Comercial Vilchez Promoción
de capacitación Expandir participación
en el mercado
Gerencia Roxana Nro de locales dedicados a la línea de
mediante nuevos
Procesos Comercial Vilchez capacitación
locales para las
Internos capacitaciones.
Nivel de avance en el mapeo de
Mejorar, estandarizar y Departamento Jesús procesos
Implementar optimizar los procesos I&D Vilchez
arquitectura Nivel de avance procesos mejorados
orientada a
servicios Mitigar el impacto del Departamento Jesús
N° adquisiciones HW y SW
cambio tecnológico. I&D Vilchez

Establecer
Departamento Jesús N° torres de emisión/recepción sin
instalaciones
I&D Vilchez notoriedad en el lugar
mimetizadas

Promover el uso Departamento Jesús N° de Servidores verdes/ N° de Total

Minimizar el
eficiente de energía I&D Vilchez de Servidores
Impacto Ambiental
Gestión N° de dispositivos elecotronicos
Ambiental Establecer programas
Departamento Jesús reciclados
y Social de Gestion de
I&D Vilchez N° de de
desechos y residuos
contenedores(azul,verde,amarillo,gris)

Brindar programas N° de Colegios visitados

Incrementar la Departamento José
gratuitos de educación
participación social RR.HH Gallardo
a escolares N° de Horas de Capacitación
brindadas a colegios
 Informe de
Desarrollar programa de
Horas Investigación 0 96 192 240 240 3.1
investigación de mercados
mensual
Registro de
Diseñar programas, campañas,
% Inscripcione 0 5% 10% 15% 20% 3.2
promociones acordes a los clientes.
s mensual
Registros de
Inmuebles Elaborar propuesta de expansión
Unidades y/o 1 2 3 4 8 3.3 de centros de enseñanzas en
Alquileres zonas estratégicas.
semestral
Informe de
avance en
% 0% 20% 80% 100% 3.4 Diseñar mapa de procesos
mejora de
procesos
Informe de
avance en Implementar cambios en procesos
% 0% 5% 10% 50% 100% 3.5
mejora de operativos y de apoyo
procesos
Inventarios
de Activos
Reducir la dependencia de
Unidades de 12 10 8 6 4 3.6
sistemas de información utilizados.
Información
semestral
Registro de
servicios Elaborar propuestas tecnológicas
Unidades 0 2 4 6 8 4.1
tecnológicos sobre el nuevo tipo de instalación
trimestral
Registro de Desarrollar propuesta de reemplazo
% compras 0% 5% 10% 15% 20% 4.2 de servidores actuales por
anual servidores verdes
Informe de
Gestion Hacer inventario de dispositivos en
unidades inexistente 5 6 7 8 9
Ambiental desuso
Annual
Informe de
Gestion
unidades inexistente 4 8 8 8 8 Adquirir contenedores
Ambiental
Annual
Informes de
Programar visitas a colegios
Unidades Partcipación Inexistente 2 3 4 5 4.3
públicos
social anual
Informes de
Desarrollar programas de
Horas Partcipación Inexistente 32 48 64 80 4.4
enseñanza dirigidos a escolares
social anual
 Nivel de
Evaluar constantemente al Departamento José
conocimiento en %
personal RRHH Gallardo
la evaluación
Mejorar la gestión del
% de empleados
talento humano
Capacitar a los Departamento José capacitados con
%
colaboradores de IBS. RRHH Gallardo respecto al total
Aprendizaje de empleados
y Nivel de
Desarrollar y dar a conocer
Crecimiento Departamento José conocimiento de
el código de valores de la %
RRHH Gallardo la cultura
empresa.
Fortalecer la cultura organizacional
organizacional Desarrollar e implementar Nivel de
metodología para Departamento José aceptación de
%
evaluación periódica de RRHH Gallardo los clientes
clima laboral. internos

Informe de evaluación Implementar sistema de evaluación

Inexistente 50% 70% 80% 90% 5.1
trimestral del personal.

Informe de evaluación Desarrollar y diseñar plan de

Inexistente 30% 50% 80% 100% 5.2
trimestral capacitación

Elaborar programa de encuestas

Informe de encuestas
Inexistente 60% 70% 90% 100% 5.3 formuladas en base al código de
semestral
valores

Informe de encuestas Elaborar programa de encuestas

Inexistente 50% 60% 70% 90% 5.4
semestral formulada en base al clima laboral
ESCUELA UNIVERSITARIA DE TURISMO LANZAROTE

MISION
“La Escuela Universitaria de Turismo Lanzarote se concibe como un centro
universitario comprometido conla mejora continua de la calidad y sostenibilidad del
destino insular, participando en su diseño y gestión estratégica a través de la
formación integral de profesionales del turismo capaces de adaptarse a las
circunstancias cambiantes del entorno, a traves del fomento de la generación,
aplicación y difusión del conocimiento, así como a través de la realización directa
de actividades encaminadas al fomento de la sostenibilidad razonada de nuestro
entorno natural, social y económico”

VISION
“Pretendemos constituir un centro de referencia dentro de la Universidad de las
Palmas de Gran Canaria, reconocido dentro y fuera de Canarias por el prestigio
académico de nuestros profesores, por la formación integral de nuestros titulados,
por la profesioanlidad del trabajo de nuestro personal de administración y
servicios, por a pertinencia de nuestras acciones de impacto social, y por la
excelente relación con todos los grupos de interés”.

ADAPTACION DEL MODELO

MISION

CLIENTE

¿Quién es el cliente?
¿Cómo le generamos valor?

PERSPECTIVA FINANCIERA PROCESOS INTERNOS

Satisfacción del cliente con

¿Cómo añadir valor con un
ESTRATEGIA restricciones
control de costes
presupuestarias

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Creciemiento y cambio satisfaciendo las

demandas legislativas y de los ciudadanos
 Sector Privado Sector Público

Perspectiva Resultados, desencadena

Inductora de resultados
financiera el resto de perspectivas

Perspectiva de
Segmentación de mercados, unidades de negocio, satisafacción,…
Clientes

Busqueda de la excelnecia, Cadena de Valor

Perspectiva de
Procesos
Internos Busqueda de Financiación
y captacion de recursos

Perspectivas
de Formación y Infraestructuras. Pilares de soporte
Crecimeinto

MAPA ESTRATÉGICO DEFINITIVO

MISION

M ejora de la Capacitación de fuentes

Perspectiva gestión de de financiación y/o
financiera costes subvención adicionales

Adaptacion a la M ejora de la imagen M ejora de la oferta

Perspectiva estructura y por la EUTL formativa y servicios
de Clientes organización de a la comunidad
inventarios universitaria y no

M ejora de los F omento del uso de M ejora de la eficacia

mecanismos las instalaciones por y calidad de la labor
Perspectiva internos de parte del alumnado docente
de Procesos funcionamiento P otenciacion de
M ejora de le la investigación
Internos gestión medio
ambiental

M ejora del
M ejora de las
Perspectivas Fomento de la instalaciones y
Consolidación y clima laboral
Fomento de la
ampliación de la relación
de Formación formación y equipamiento
con los agentes
formación y
actalización actualización
y empresariales e
continua del
continua instituciones públicas y
Crecimeinto privadas
profesorado
MISION
Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la
mejor y más compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones.

MAPA ESTRATÉGICO DEFINITIVO

Contribuir a la misión de la UN,

mediante un desarrollo económico
sostenible

F idelizar pacientes Gestionar

Perspectiva Atraer
activamente los
nuevos actuales
financiera pacientes costos

Identificar y Dar una respuesta P restar una atencion

Perspectiva solucionar las asistencial inmediata diferenciada a
de Clientes necesiades de e integral nuestros pacientes
nuestros pacientes

Optimizar los Desarrollar líneas de

Perspectiva procesos Desarrollar investigación terapéutica, no
de Procesos asistenciales productos terapéuticas y terapias Desarrollar los
asistenciales de innovadores de aplicación clínica
Internos procesos de
calidad evaluación docente

P otenciar los Sistemas Gestionar la

Perspectiva de información, imagen externa
Atraer a
Desarrollar la capacitación excelentes
s de Innovación Tecnológica profesional de nuestro profresionales
e Infraestructura
Formación y personal

Crecimeinto
ASISTENCIA INVESTIGACION DOCENCIA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PUERTOS DEL ESTADO

27 Autoridades Portuarias, como entidades de derecho público con personal

jurídica y patrimonio propios independientes de los del Estado Español, que
incorporan dentro de su responsabilidad de gestión a 45 puertos de interés
general

MISION
Garantizar la actividad portuaria, directa o indirectamente, promoviendo la
excelencia en la gestión y prestación de servicios, con la finalidad de contribuir al
desarrollo económico- social nacional y de las CCAA en las que se asienta.

PROCESO DE PLANIICACION ESTRATEGICA EN EL SISTEMA PORTUARIO

LINEAS ESTRATÉGICAS

CRECIMIENTO

La Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de la

comunidad portuaria para conseguir el crecimiento
económico del Puerto. Principalmente mediante: la captación de
nuevos tráficos (diversificación), la consolidación de los actuales,
y su fidelización a través de la oferta de nuevos servicios, la Diversificación de tráficos
mejora de la calidad, la política de precios, el desarrollo del Fidelizacion
marketing portuario y la potenciación de las inversiones de la Calidad
iniciativa privada. Marketing

EXCELENCIA OPERATIVA

La Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en la

operación de la actividad portuaria optimizando todos sus • Servicio global competitivo.
procesos, controlando y coordinando todas las actividades, • Fiabilidad y calidad.
para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable y de calidad, • Optimización de recursos.
con un coste eficiente y unos niveles de seguridad y de respeto • Ejecución de procesos.
medioambiental excelentes.

AUTOSUFICIENCIA ECONOMICA

El desarrollo de la Autoridad Portuaria debe hacerse con base

en la autosuficiencia económica, basada en el aumento de los
ingresos y la optimización de los costes de forma que se
minimice el endeudamiento. • Incremento de ingresos.
• Optimización de costes.

OPTIMIZACION DE INFRAESTRUCTURAS

Optimizar el crecimiento sostenible del sistema a través de • Gestión excelente de inversiones.

una excelente gestión de inversiones que mejoren las • Potenciación de la inversión
infraestructuras portuarias (evitando la sobrecapacidad del privada.
sistema) y potenciando la financiación privada a la actividad
portuaria.
 INTEGRACION EN EL ENTORNO

• Respeto al medioambiente.
Conseguir el respaldo activo del entorno socio-económico a • Oferta de servicios de valor a la
través del respeto del medioambiente y de la oferta de servicios sociedad.
de valor a la sociedad.

ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO