Frischknecht: “La Gerencia y la Empresa”

Metodología
McGuire realiza una clasificación de las teorías para explicar y predecir el comportamiento de la
empresa:

1) Conceptos totalistas que consideran la Organización como una entidad actuante única o como un
organismo. Se caracterizan por: a) énfasis en comportamiento del ente en lugar de analizar la conducta
individual, b) suponen esquemas predeterminados de conducta racional, c) postulan objetivos definidos
para la organización, d) suponen tener solo valor normativo, pues en general, indican como debiera actual
la organización si se dan los supuestos adoptados.
Se incluyen en esta clasificación la teoría económica de la firma, la teoría de los juegos, la teoría
cibernética y la teoría de los debates.

2) conceptos conductistas en los que la organización se considera como la resultante de conductas

individuales interactuantes. Como no suponen que la organización de alguna manera “elige” sus
alternativas, las teorías conductistas ponen énfasis en la decisión individual generando teorías más
complejas por la necesidad de explicar el mecanismo que transforma esa decisión individual en conducta
de la organización. Se caracterizan por: a) la conducta es de agentes individuales y no del conjunto, b) el
comportamiento esta condicionado no solo por el contexto ambiental sino también por la personalidad
individual, c) los procesos deben considerar la percepción, “cognición” y conocimientos del actor, d) las
metas, objetivos y retribuciones son complejas, e) suelen ser “positivas” o explicativas de cómo actúa la
organización. Se incluyen las teorías de la burocracia de Weber, Merton y las teorías de la organización de
Bernard, Gardner y Simon.

3) Teorías organizativas que suponen cierta integración de conceptos. Se incluyen: a) la teoría gerencial
de la firma de Cleland y b) teoría conductista de la firma de Cyert y March

Filosofía de la Organización

1. Ambiente

El contexto o ambiente exterior a la Organización interactúa y es afectado por la actividad del la

Organización que siempre se ejerce sobre él. Además afecta los procesos de decisión e influencia que
tiene lugar dentro de la Organización y que determinan la conducta de esta.
Los elementos del ambiente pueden clasificarse en: agentes, recursos y valores.
De los agentes interesan dos importantes atributos, 1. Sus pautas de conducta y 2. Su poder.
El agente, el ser humano, es quien lleva a cabo las actividades a estudiar en primer lugar. La teoría de la
organización considera a ciertos agentes supraindividuales que determinan la conducta a base de premisas
diferentes y con medios diversos a los de los individuos. Estos agentes supraindividuales son los grupos
primarios y grupos secundarios.
Las dos variables criticas de los agentes son: 1. Sus “ideas” y 2. La “fuerza” que tienen para imponerlas a
otros; ambas reciben diferentes nombres técnicos según se trate de individuos o grupos.

Agentes ideas fuerza

Individuos convicciones poder
Grupos primarios normas presión del grupo
Grupos secundarios instituciones control social

Las “ideas” de aquellos agentes que no tienen alguna “fuerza” para imponerlas son irrelevantes. La
posibilidad de una actividad interhumana coordinada solo se da si se cumple una de estas dos
condiciones: 1- identidad de “ideas” de todos los agentes o bien 2- “fuerza” suficiente de algunos agentes
(elites) para imponer sus “ideas” a los demás (participantes).

Recursos

Los recursos, en la medida que tienen valor para otros proporcionan poder. La cantidad y características
de los recursos de que dispone la organización son importantes restricciones de su comportamiento por
aquel viejo axioma que reza: los recursos son limitados. Los recursos son también importantes porque su
distribución determina el poder de los individuos.
Fines

Los agentes actúan sobre los recursos para realizar valores. Esta actividad, en la medida que se lleva a
cabo por varios seres humanos, configura la organización.
Los valores más importantes en cuanto a la influencia que tienen en su conducta son: 1- valores
económicos, 2- valores jurídicos, 3- valores morales. Los valores configuran normas e instituciones que
como programas de conducta condicionan la manera de decidir de los individuos.
Fines son los valores que persiguen los individuos.
Objetivos son las restricciones que debe respetar la organización como resultante de fines compartidos
(objetivos no operativos).
Metas son los valores que persigue la conducta de la organización en la medida que puede saberse si se
logran o no (objetivos operativos).

Programas

Las variables de contexto anteriores pueden resumirse en :

1- convicciones, normas, cultura o personalidad de los agentes; las “ideas” (fines).
2- Premisas de decisión, técnicas, conocimientos, roles, reglas de conducta de los agentes (programas).
3- Cantidad de recursos.

1.1 Actividades

La actividad humana debe analizarse a diferentes niveles de abstracción: como conducta exteriorizada,
como interacción, como procesos de información y como procesos decisorios.
Se distinguen cuatro tipos en el análisis de la actividad de la organización.
• Conducta operativa: conjunto de actividades tal como se exteriorizan en su ejercicio con y sobre
recursos humanos y físicos, produciendo, vendiendo, etc. Esta actividad manipula el mundo “real” y
es la que permite crear o agregar valor en los recursos.
• Interacción social: es la que se ejerce entre seres humanos mediante diversas actividades como la
comunicación, influencia, autoridad, etc.
• Administración: conjunto de interacciones que a diferencia de las anteriores no se ejerce sobre el
mundo real sino con referencia a representaciones simbólicas del mismo. Actividad administrativa es
entonces procesamiento de información.
• Decisión: los procesos de decisión están dentro de la interacción llamada actividad administrativa.

1.2 Objetivo de la Organización

Fines individuales y objetivos de la organización

Todo el análisis de la actividad humana postula invariablemente cierta racionalidad del individuo.
Racionalidad que con lógica mas o menos consistente se trata de extender a la conducta de la
organización.
La racionalidad como substracción del comportamiento motivacional del ser humano no puede concebirse
sino como “la habilidad” de perseguir fines, como la capacidad de realizar valores. Una formulación más
positivista puede definir como valores aquellas cosas que se quieren maximizar y como disvalores,
algunas veces llamados costos, a aquellas cosas que debieran minimizarse. Racionalidad es entonces el
reconocimiento de estos hechos. Por estas definiciones un ser racional es el que siempre elige el valor
mayor cuando se le presenta una alternativa entre varias.
Si no hay objetivos no hay racionalidad.
La necesidad de asignar objetivos a la organización plantea dos dilemas preliminares de difícil solución:
1- problema de la no operacionalidad de los fines últimos del hombre, o sea la carencia de una unidad
valorativa única de los múltiples objetivos de la acción. Ponderar fines en conflicto no es otra cosa que
referirlos a otro de orden superior que de no ser operativo corta en ese lugar la jerarquía medios- fines. De
acuerdo a Simon, el comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica
de los fines.
Esto lleva a la existencia de objetivos múltiples para la organización dando lugar a conflictos entre ellos y
a la necesidad de subpotimizar. La suboptimización o consideración de uno solo de los múltiples
objetivos es la solución practica que se adopta ante la imposibilidad de la razón humana de ponderar
objetivos medidos en escalas diferentes. En efecto, o se reducen los objetivos múltiples a uno solo de
orden superior o se deben considerar de a uno en forma sucesiva.
2- el segundo problema a resolver es el de asignar objetivos a la organización. Si la organización no
persigue objetivos, su conducta no puede ser racional. El dilema casi siempre se ha resuelto postulando
que los objetivos de la organización son idénticos a los de un “empresario” real o hipotético, posición
equivalente a la de postular arbitrariamente los objetivos de la organización.

La organización es una coalición

En toda situación de la organización que afecte fines individuales en conflicto, el proceso decisional se
transforma de “cooperativo” en “competitivo”. La competencia entre los participantes en las decisiones
depende en gran medida del poder relativo y de su estructura. Esta situación es particularmente critica en
la fijación de las metas de la organización.
La separación de decisiones cooperativas y competitivas no es nunca total en la practica, ya que todo
individuo frente a una elección de alternativas siempre tiene en cuenta sus fines propios junto con las
metas colectivas.
El sistema de decisiones competitivas que tiene primordial relevancia en el establecimiento de las metas
de la organización, se denomina sistema político.
El proceso de decisión cooperativa es, en cambio, el proceso administrativo o coordinador de la actividad
operativa con miras al logro de las metas de la organización.

Se debe considerar a la organización como una coalición compuesta de participantes individuales con
fines heterogéneos que, por algún proceso de negociación, aceptan ciertas restricciones a sus respectivas
conductas. Cualquier selección de metas que respete tales restricciones es viable para la organización, por
lo que resulta licito considerar el conjunto de metas limitado por tales restricciones como el objetivo
(complejo) de la organización.

1- el conjunto de fines de un individuo define así “su” objetivo para la organización, sus múltiples fines
pueden considerarse como restricciones que definen un arrea de conducta aceptable para el individuo
o bien (con la terminología adoptada) un objetivo o conjunto de metas viables para la organización.
A otro individuo le corresponderá otro posible objetivo para la organización y así sucesivamente para
diversos individuos.
Considerando simultáneamente todos los fines individuales como restricciones pueden producirse un
acuerdo cooperativo si el conjunto de metas (resultados a lograr) que satisface todas las restricciones
no es vacío.
El conjunto de metas viables que satisface las restricciones dadas por los fines individuales es el
objetivo de la organización.

2- Los miembros de la organización lucharan para lograr que se establezcan las metas que más
satisfacen sus respectivos fines individuales utilizando para ello todo el poder de que disponen.
Como nadie va a aceptar metas inferiores a las que puede lograr por sus propios medios, es en este
proceso donde se ejerce la decisión de participar o permanecer en la organización.
En la negociación que define las metas de la organizaron, los individuos actúan con racionalidad
limitada en varios aspectos:
- Aceptación de metas satisfactorias y no optimas: no existe una política única de conducción
empresaria ni tampoco satisfacción marginal de los fines de los individuos, por el contrario
existen múltiples políticas viables, con tendencia a no obtener rendimiento optimo de los
recursos, generando, en consecuencia, satisfacciones para los miembros de la organización
superiores al mínimo necesario para mantenerlos en ella. La diferencia entre la satisfacción
mínima de fines individuales que determina las restricciones y la satisfacción real que obtiene un
individuo es llamada tolerancia.
- La racionalidad local determinada por la división del trabajo administrativo da lugar a que los
departamentos individuales de la organización solo encaren un conjunto limitado de metas en
cada oportunidad de decisión.
- Otra forma de resolver posibles conflictos entre metas incompatibles es no considerarlas a todas
simultáneamente. Diferentes metas se toman en cuenta en momentos diferentes. Las empresas
resuelven conflictos entre producción y ventas satisfaciendo primero las metas de un sector y
luego las del otro. El colchón de tiempo entre las decisiones permite resolver un problema por
vez teniendo en cuenta una meta en cada oportunidad.
- La organización vive y actúa persiguiendo metas (objetivos operativos) múltiples e
inconsistentes sin resolver jamas su conflicto latente.
- Salvo la determinación de las restricciones generales que se han dado en llamar objetivo de la
organización, no existe acuerdo interno respecto de las metas.

3- Las metas resultantes del proceso de negociación descripto no son claras ni estables. Hay un continuo
proceso de regateo secundario en que cada participante de la org. Tratara de acercar tales decisiones a
 sus fines propios y a controlar que los de mas no les hagan perder terreno ganado. Este proceso es
llamado por Cyert y March como “estabilización y elaboración” de las metas.
Así en la fijación de las metas concretas se tiende a la estabilización por medio de una
institucionalización que asegure un control mutuo; surgen de aquí el organigrama, el presupuesto y
los estándares de resultados que configuran el marco de conducta que garantiza a los miembros de la
empresa una cierta seguridad de que sus fines individuales van a ser respetados.
También se institucionalizan las restricciones u objetivos de la organización en las llamadas políticas
y en las normas de procedimiento o programas.
Con este procedimiento el objetivo de la organización es mucho más estable y permanente de lo que
sugiere su origen, creando una inercia o resistencia al cambio que solamente se quiebra en los casos
de crisis grave.

4- por ultimo, la magnitud de las metas varia en el tiempo en función de varias causas:
metas anteriores
resultados obtenidos
resultados de otras organizaciones
Información exterior por reclutamiento, asesores, literatura.

En otras palabras las organizaciones se adaptan al contexto: aprenden, modificando sus metas, sus
políticas y sus programas para adaptarlos a un contexto variable que además modifica los fines de los
individuos.

El poder

El poder es el atributo que permite a un individuo imponer sus fines a otros.

Conceptos críticos de una teoría utilizable en el modelo de conducta de la organización:
• recurso: es un atributo, propiedad o posesión de un individuo que puede transferir a otro con
satisfacción positiva (remuneración) o negativa (castigo). Los recursos pueden ser posesiones
materiales, información o personalidad.
• Los individuos satisfacen necesidades intercambiando recursos mediante la interacción social, de la
cual la negociación económica es un caso particular.
• Quien esta en posesión de recursos que satisfacen necesidades de otro esta en posición de
condicionar la conducta de este en la medida que el recurso tenga valor para quien no lo posee. El
control de recursos que tienen valor (positivo o negativo) para otro configura poder.
• Es una relación binaria, antisimetrica y transitiva, un orden.
• Es una relación potencial que puede o no traducirse en su ejercicio.
• El poder tiene magnitud.
• El poder relativo de A sobre B puede ir de 0 a 1.
• Aunque los fines de un individuo sean incompatibles con las de otro, este puede lograr autoridad si
tiene poder suficiente y se supone que puede ejercerlo. La autoridad de una posible orden es total si:
1) las convicciones de ambos agentes son coincidentes; 2) el poder de uno sobre el otro es total.
• Dada una autoridad total entre dos individuos, basta la comunicación de uno hacia el otro para que se
produzca influencia. La influencia es el acto de materialización de la autoridad. Es el proceso
mediante el cual un individuo o grupo afecta el comportamiento de otro individuo o grupo. El acto
de la comunicación ejercido en una situación dada configura un determinado grado de influencia.

Resumen.
Del proceso político deben retenerse como parámetros críticos: 1) el conjunto de restricciones que se ha
dado en llamar objetivo de la organización y que esta dado por los fines de sus componentes y 2) las
metas resultantes del proceso. El conjunto representativo de las convicciones de los integrantes de la
organización condiciona y hasta puede llegar a determinar el grado de autoridad. El segundo (las metas)
constituye una de las premisas de decisión que determinan los resultados del proceso decisorio. El tercer
grupo de premisas de decisión esta dado por los programas que se elaboran dentro de la organización en
el proceso de diseño.

Teoría de la Organización
Antecedentes teóricos
En general, son macroenfoques que solo consideran estímulos exteriores y la conducta observable de la
organización como un todo. Ignoran la voluntad de sus componentes y consideran la organización como
una caja negra.
Este modelo de comportamiento colectivo sirve como Teoría normativa de la conducta
interorganizacional. Sus exponentes mas conocidos son la Teoría Económica de la Firma, la Teoría de los
Juegos y la Teoría del Debate.

Teoría económica de la Firma

Este enfoque asume diversas hipótesis que no permiten predecir el comportamiento de la organización.
Esta postula:
• Una sola meta dada por la maximización de utilidades.
• Para lograr esta única meta un empresario toma decisiones individuales con racionalidad ilimitada, en
situación de certeza.
• La función de la firma es transformar insumos en productos.

Esta teoría es una teoría de los mercados que trata de explicar la manera en que se distribuyen los
recursos en un sistema de precios.
Utilizando un modelo matemático de conducta se traducen las hipótesis verbales a ecuaciones
matemáticas, lo que permite sacar conclusiones apodicticas de las hipótesis, estas conclusiones pueden
compararse con la experiencia quizá mas fácilmente que las hipótesis, según coincidan o no con las
observaciones, su comparación con las conclusiones del análisis sugiere el camino para la investigación
futura, si bien no conduce a dar soluciones aplicables al mundo real indica las decisiones que se deberían
tomar si en la realidad se dan las hipótesis adoptadas, se tiene una suerte de experimento mental.
Este experimento mental no ha dado resultados por lo que se presenta uno nuevo.

Teoría de los juegos

Este nuevo modelo totalista de la conducta organizativa toma en cuenta algunos ingredientes que no
fueron considerados por la Teoría de la Firma (que considera los insumos, un fin único y los productos).
Mirando la organización desde adentro los verdaderos impulsos para la acción se presentan entonces
como deseos, intenciones o fines personales que se persiguen mediante decisiones “racionales”
individuales. La “racionalidad” de un ente colectivo no es fácilmente aceptada por sus componentes por
mas que se la atribuya a un omnisciente “empresario”.
El hombre actuando en forma racional, enfrentado a una situación de decisión en que se le presentan
múltiples alternativas, analiza las consecuencias las que tienen diferente valor para él. Es racional al
considerar las posibles consecuencias de cada acción y cuando se da cuenta de cierto orden de
preferencias entre tales consecuencias y elige la acción a seguir que en su estimación conduce a lograr
la consecuencia preferida.

La teoría de los juegos ofrece un promisorio modelo de conducta racional en los casos en que hay
conflicto de intereses, hay múltiples alternativas de acción disponibles o se pueden estimar las
consecuencias de una selección determinada.

La teoría de los juegos solo ha servido para lograr una profunda y clara categorización de las variables
componentes de las situaciones competitivas y de decisión. Ha revelado las consecuencias de ciertas
hipótesis y utilizadas en la Teoría económica, por ejemplo información compleja, racionalidad, valores,
utilidades, estrategias, etc.
Según Miller, esta teoría es relevante para la teoría económica: si la teoría de juegos es importante para la
teoría económica y esta para la conducta organizativa, ¿porque entonces no es relevante la de los juegos
para la conducta organizativa?, Simplemente porque la relevancia no es una relación transitiva.
1) el conflicto: se caracteriza porque el individuo esta en una situación de la cual pueden derivar varios
posibles resultados, de los cuales tiene diferentes preferencias, pero no tiene control sobre todas las
variables que determinan estos resultados. Las variables no controlables pueden depender de los
competidores o de estados naturales.
Los elementos de un juego son los resultados posibles que se suponen conocidos y un esquema de
preferencias consistente para valorarlos. El otro elemento importante es el conjunto de variables que
determinan los posibles resultados. Se supone que se pueden determinar todas las variables y todos
los valores que respectivamente pueden tomar.
Resumiendo, las hipótesis en que se funda la Teoría de los juegos son: 1) los contendientes cuentan
con información perfecta de todos los resultados, estrategias y preferencias, 2) el fin de los
 contendientes es maximizar su utilidad, 3) la utilidad es una magnitud. En conjunto estas hipótesis
suelen expresarse como que la Teoría supone “contendientes racionales”, hipótesis duramente
criticada por Simon.

2) Decisión: la teoría normativa de la decisión clasifica los problemas en la siguiente forma: 1) certeza,
2) riesgo, y 3) incertidumbre.
Existe certeza cuando cada acción (alternativa) conduce invariablemente a un resultado especifico.
Hay riesgo cuando cada acción conduce a un conjunto de resultados diferentes, cada uno de los
cuales tiene una probabilidad conocida de ocurrir. Se dice que hay incertidumbre o ignorancia cuando
las acciones pueden tener varios resultados pero se desconocen las probabilidades de su ocurrencia o
no tiene sentido hablar de probabilidades por no ser una situación de azar repetitiva.

3) Utilidad: para poder seleccionar alternativas no basta con conocer los resultados posibles de las
acciones a disposición. Es necesario, además , valorarlas de acuerdo con la función de preferencias
del individuo. Si se adopta una decisión es para lograr algo que se desea, una meta. Valorar un
resultado es compararlo con la meta o resultado deseado para establecer en que medida se acerca a
este. La existencia de metas múltiples no da lugar a una función de preferencias única como postula
la Teoría, por lo que esta no es aplicable para describir el proceso político de la organización en que
se actúa con metas múltiples e inconsistentes.

4) formas de los juegos: tenemos forma extensiva y forma normal

5) juegos de dos personas que suman cero:
Un juego estrictamente competitivo, de suma cero o de suma constante, es aquel en que los
contendientes tienen preferencias totalmente opuestas de modo que dado un resultado de sus
decisiones lo que para uno es ganancia para el otro es perdida. Se llama suma cero porque la suma de
las utilidades (positivas y negativas de ambos participantes es cero).
Una exigencia fundamental de la Teoría es que el conocimiento de ella no debe alterar la decisión de
los competidores; es decir, que si un competidor sabe que el otro tiene una determinada regla de
decisión para elegir sus estrategias, no por ello va a cambia su propio criterio. Esta noción de
equilibrio del juego que solo se cumple cuando se tiene una combinación de estrategias que sea al
mismo tiempo el máximo de los mínimos para el contendiente A y el mínimo de los máximos para el
B. En tal caso, ninguno de los competidores puede mejorar su elección por el hecho de saber que el
otro va a elegir una estrategia, pues a su vez la elección de él es la mejor defensa contra la de
contrario. Se dice en este caso que el juego tiene punto de equilibrio.

6) juegos de dos personas que no suman cero:

Un juego no estrictamente competitivo es aquel en que no hay una escala única para medir las
preferencias de los contendientes de modo que la suma de las utilidades no es nula ni siquiera
constante, como ocurre en casi todas las situaciones de la realidad.
Surgen de aquí dos clases de juegos según pueda o no haber comunicación entre los contendientes:
cooperativos y no cooperativos.

7) juegos cooperativos de dos personas:

En un juego cooperativo los competidores pueden comunicarse entre ellos antes del juego para lograr
acuerdos de utilizar estrategias correlacionadas o conjuntas y para hacer pagos colaterales. Este
proceso se llama negociación. Se aplican para resolver problemas de duopolio, convenios colectivos
laborales, acuerdos internacionales, etc.

8) Juegos de n personas:
Los juegos de mas de dos personas presentan la nueva circunstancia de que puede haber coaliciones.
9) coaliciones:
La diferencia que distingue y caracteriza los juegos de dos personas es que entre ellas no puede haber
ninguna mayoría que pueda ganar en votos al individuo. La mayoría en cambio, se hace posible tan
pronto interviene un tercer participante en el juego.

10) pagos colaterales:

En los casos de coaliciones suele ser necesario un precio para entrar en ellas, tal precio se llama pago
colateral. Un objeto de valor que se transfiere entre los contendientes además del que determinan los
resultados del juego.

11) transferibilidad de utilidades:

 Existe cuando los bienes que se intercambian como pagos colaterales son igualmente deseables para
todos e infinitamente divisibles sin que se modifique su valor. Tales requisitos se dan en el caso del
dinero y siempre que la utilidad de este sea lineal para todos los participantes.

12) resumen:

copiar a mano

Teoría del debate

En el debate no se pretende ni destruir ni ser mas hábil que el contrincante. El objetivo es convencer al
oponente, hacer ver las cosas como las ve uno. Pueden utilizarse técnicas de lucha (amenazas) o del juego
(estratagemas) pero su valor solo se determina por el resultado final: se ha convencido realmente al
adversario.
La teoría de Rapoport puede resumirse en los siguientes puntos:
1-premisas
2-persuacion: el objeto del debate tal como se ha definido este, es modificar la convicción del otro. El
debate resulta del choque de dos convicciones total o parcialmente incompatibles.
3-metodos: lavado de cerebro, el psicoanálisis y la remoción de amenazas.

Conclusión: premisas de decisión

Las tres teorías presentadas son macroenfoques que solo consideran a la organización como un todo.
Puede decirse que las teorías normativas – ciencias, técnicas o artes – cuyo desarrollo tiene lugar en el
ambiente exterior, entran al sistema decisorio como programas que se utilizan en el proceso de diseño. La
otra premisa decisoria esta compuesta por las metas que surgen del proceso político a la que se agrega un
tercer grupo de normas o programas de elaboración interna.

El sistema político
En tanto la sumisión sea razonable el administrador no tiene por que preocuparse del sistema social en el
que esta inmerso, pero tan pronto detecta o predice una alteración en su autoridad de analizar sus causas
inmediatas: 1 – variaciones en la estructura de poder, 2- modificación de los fines de los individuos.
Puede resumirse que el principal aspecto social de relevancia para el administrador es la influencia. Así
las relaciones humanas no son mas que un conjunto de recetas para lograr influencia actuando sobre las
dos variables que la condicionan: la comunicación y la autoridad. La comunicación es un problema que se
refiere al sistema de información para el cual hay disciplinas matemáticas como la teoría de la
información y la dinámica de grupos que dan soluciones precisas a los problemas temáticos, de redes y de
distorsión.
El mantenimiento de una autoridad razonable paree ser el Leitmotiv de las relaciones humanas por cuanto
tratan de: 1- lograr identidad de fines mediante la selección, capacitación o adoctrinamiento, 2- ejercer el
poder de la organización mediante un régimen disciplinario, la retribución o alguna satisfacción moral.

El sistema social que interesa estudiar es el de la influencia. Es un modo de concentrar la atención en una
sola variable.
La unidad y coordinación que caracteriza a los grupos humanos organizados se logran mediante un
proceso que comienza con una decisión que luego se comunica a los miembros encargados de la acción.
La aceptación de esa decisión por los miembros es el paso final del proceso en el cual la autoridad
desempeña un importante papel. Para que la coordinación alcance cierto grado es necesario que el
individuo haga que sus decisiones especificas se ajusten a alguna especie de plan de grupo.
La autoridad es la posibilidad de influir las decisiones que guían las acciones de otros. Es una relación
antisimetrica entre dos individuos, superior uno, subordinado el otro. El subordinado mantiene inactivas
sus propias facultades criticas de elegir entre alternativas y emplea el criterio formal de recepción de la
oferta como base de su elección propia.
La influencia es en cambio, el proceso por el cual un organismo afecta el comportamiento de otro
cualquiera sea la forma o grado en que esta sea afectado. La influencia es la autoridad ejercida en acto.
La estructura de la autoridad suele llamarse organización informal por oposición a al estructura formal,
jerárquica u oficial.

Factores externos
Los dos factores que los agentes traen a las organizaciones desde el medio exterior son sus fines y los
recursos, que constituyen la base de su poder.

Variables criticas
Trataremos de comprender porque no todas las comunicaciones tienen la misma influencia.
Cuando la acción depende de la voluntad humana caben diversos grados de sumisión o área de
aceptación, según el poder relativo y la identificación de las personas que se encuentran en los extremos
de la relación de influencia.
El proceso que genera una determinada autoridad entre dos individuos puede clasificarse en las siguientes
variables:
1- intensificación: la identificación o equivalencia de las convicciones determinan inicialmente el grado
de autoridad, este sin embargo puede ser alterado por el poder relativo que existe entre ambos
individuos.
2- El poder relativo: el poder se puede definir como el control de recursos que para otro tienen valor.
Los recursos materiales, de información o personalidad de un individuo pueden o no transferirse a
otro mediante la interacción social, de modo que la posibilidad de darlos o no a otra persona que los
desea implica cierta posibilidad de condicionar la conducta de esta por el carácter de retribución o
castigo que tiene su transferencia. El poder será tanto mayor cuanto más aprecie el recurso el
individuo que de él depende para satisfacer una necesidad.
El poder tiende a basarse luego en factores morales como la consideración, respeto, beneficios
sociales, etc. Que no son mas que la adopción por la organización de mas restricciones basadas en los
fines de sus componentes. La asimetría total del proceso político que, por las metas que establece,
reparte los recursos de la organización con injustas desproporciones entre sus componentes tiende
lentamente a desaparecer por la mayor capacidad negociadora que a los participantes débiles les da el
poder que van adquiriendo poco a poco en el medio socioeconómico.
El poder es una relación binaria, antisimetrica y transitiva. Binaria porque tiene lugar entre dos
personas aunque haya gente que tiene muchas relaciones de poder, sea como superior o como
subalterno. La relación es antisimetrica porque la relación entre el sujeto que detenta el poder y quien
lo sufre no es reversible. También es una relación transitiva porque el poder del gerente sobre el jefe
y el de este sobre el empleado implica poder del gerente sobre el empleado.
El poder pude o no ser ejercido y por lo tanto el eventual objeto del poder puede tener diversas
estimaciones sobre la posibilidad de su ejercicio. Puede lograr autoridad solo cuando se considera
que puede ser ejercido. Todo jefe tiene poder disciplinario pero cuando sus subalternos descubre o
creen que no lo va a ejercer, la disciplina se relaja.
El poder relativo es el cociente entre los poderes que tienen recíprocamente cada uno de los extremos
de la diada y la suma de ambos.
Esta nueva magnitud bautizada con la denominación poder relativo, tiene varias propiedades que la
hacen atractiva: 1- sirve para cualquier pareja de personas pues no tiene magnitud, 2- solo puede
variar entre cero y uno, 3- no puede ser negativa, 4- tiene un comportamiento de tipo probabilistico y
5- puede extenderse al caso de poder en un grupo de mayor dos personas.

3- Autoridad (sumisión): la autoridad es la relación de predisposición a aceptar como orden una posible
comunicación. La autoridad es la influencia potencial que puede haber entre dos individuos. La
sumisión es una relación binaria, antisimetrica, reflexiva y transitiva.
El grado de autoridad entre dos personas depende del grado de identificación de convicciones y del
poder relativo. Si la coincidencia es total y/o el poder es absoluto la sumisión es total. Si la
coincidencia es nula y el poder también, la autoridad no existe.

4- influencia: dado un grado de autoridad conocido, la influencia es solo función de la efectividad de la

comunicación. La influencia es la efectivización de la sumisión por medio de la comunicación,
afectando así un organismo o persona la conducta de otro.

Estructura política
1) Estructura de la identificación: la estructura de convicciones o de identificación es un mapa que
indica cuales son los grupos cuyos integrantes se entienden bien entre ellos, “las camarillas”. Una
camarilla no es mas que un conjunto de individuos relacionados por una cierta identificación o
comunidad de convicciones.
Un gerente debe: adquirir conciencia que en la organización hay camarillas o si se quiere grupos
primarios, determinar a ojo un criterio sociométrico de posible comunidad de convicciones como
 ideas políticas, club de fútbol, amistad, etc., dibujar a mano levantada un gráfico de las relaciones,
meditar sobre los resultados.

2) Estructura del poder relativo: se puede estudiar la estructura del poder basándose en los recursos que
controlan diferentes individuos como sueldo, dinero, info, etc.
3) Estructura de la autoridad: el individuo que tenga autoridad sobre mas personas es un líder. Aunque
el líder no es el que directamente domina más individuos si estos a su vez no son influyentes.
4) Influencia: no basta con decir que entre dos individuos hay una autoridad determinada pues la
conducta del subalterno depende en definitiva de que orden especifica reciba y de la operación que el
debe hacer para cumplirla. No se dice orden impartida sino recibida para no olvidar que la
comunicación puede a su vez distorsionar el mensaje emitido por el superior.

Conclusiones: la influencia como ruido.

1) Dos parámetros para incluir en el modelo explicativo del sistema decisional de la Organización: el
conjunto de fines de los individuos que configuran restricciones delimitativas de un conjunto viable
de metas llamado objetivo de la organización, las metas especificas que habrán de tomarse como
orientación de las decisiones necesarias para coordinar las operaciones de la organización y el poder
relativo que existe entre cada pareja de individuos.
2) Las teorías normativas que a ellas se refieren son posibles reglas o programas de decisión a utilizar
por la administración cuando encare la selección de alternativas para lograr las metas perseguidas.
3) La autoridad esta determinada por dos factores externos: la identificación y el poder relativo. La
identificación es la resultante de los fines de los individuos y de los valores de la cultura den que
nacen y se desarrollan. El poder proviene de la posesión de ciertos recursos económicos, de
información o de la personalidad. La influencia se ha considerado como ruido que distorsiona la
información que fluye por el sistema de comunicaciones de la organización.
La estructura de la autoridad determina cual habrá de ser la red de comunicaciones.
4) Para el análisis del sistema de decisión quedan puntualizados hasta el momento casi todos los datos
que tal sistema habrá de procesar: las metas como resultados a lograr, los fines individuales como
restricciones, las alternativas que surgen del análisis estratégico de las operaciones y algunas normas
o procedimientos de decisión recomendados por las teorías normativas.
5) Para la explicación integral de la conducta organizativa se cuenta con los siguientes parámetros:
cierta información sobre el sistema total (objetivos, metas, alternativas, resultados pasados), algunos
programas para procesar la información enumerada, la estructura de la autoridad que permite predecir
la posible influencia de una decisión que haya sido comunicada.

Falta solamente estudiar como funciona el sistema de comunicación y el de decisión para tener el cuadro
completo

El sistema administrativo
El proceso de información supone una interacción social, establecer la existencia de esta es condición
necesaria, pero no suficiente para predecir el comportamiento de la Organización.
La decisión no es mas que detección y computo de la información relacionada con las operaciones que se
administran. La decisión adoptada es a su vez información que se transmite a los organismos operativos
en forma de ordenes, normas, instrucciones o planes.
La gerencia como actividad decorosa crea un requerimiento imperioso de información que explica la
inclusión de la función de control como integrante de la actividad gerencial.
Puede llegarse así a definir la gerencia como control tal como va implícito en el nuevo concepto de
monitorizar.
El proceso administrativo puede describirse como un circuito cerrado de información que presenta las
siguientes funciones:
Instrucción (mando)
Computo (decisión)
Detección (control)
Registración de información (contabilidad)
Operaciones (producción, ventas, etc.)
El ciclo se cierra con la secuencia instrucción – operación – registración – detección – decisión –
instrucción ....

Input: medición
El input o estimulo que pone en funcionamiento el sistema de información esta constituido por hechos o
situaciones de la empresa y de su ambiente exterior. Estos hechos pueden clasificarse en: 1. Metas, 2.
Comportamiento (acción realizada), 3. Resultados (comportamiento evaluado), 4. Instrucciones o
alternativas elegidas, 5. Datos externos y 6. Programas
La adopción de un lenguaje uniforme y preciso facilita la comunicación y por ende, es condición
preliminar necesaria para lograr influencia.
Procesamiento de Información
Toda la información que fluye a través de los canales o circuitos de comunicación de la organización esta
sujeta a algunos de los siguientes procesos:
1. registración (input y output)
2. archivo (memoria)
3. detección (control)
4. computo
5. comunicación

El proceso de influencia entre un par cualquiera de miembros de la organización opera en la siguiente

forma: una decisión A se toma por un funcionario administrativo que a su vez la codifica en un mensaje X
del lenguaje de la organización, el mensaje es trasmitido, pero como hay ruido o perturbación en el medio
de comunicación, el mensaje recibido puede ser diferente Y, por ultimo, en razón del grado de sumisión,
que rara vez es máximo, el mensaje recibido da lugar a una acción Z que a esta altura puede ser
totalmente diferente de la que correspondería a la decisión inicial A.
El ideal de comunicación perfecta se da solo cuando hay perfecta codificación, no hay ruido de
transmisión y la sumisión es total. En ese caso, a toda decisión A le sigue la acción correspondiente.

Dibujar cuadro 3 pag. 88

Conclusiones: eficiencia administrativa

La sumisión es solo potencia y no acto. No basta saber que una persona esta dispuesta a obedecer a otra,
interesa saber qué le van a ordenar para poder predecir qué es lo que va a hacer. Se hizo necesario
ahondar más el análisis para examinar cierto tipo determinado de interacción social: la comunicación.
Conociendo la influencia potencial dada por la autoridad, tan pronto como exista comunicación se estará
en condiciones de predecir la acción.
Para saber que es lo que va a ocurrir falta solo saber que se va a comunicar, el contenido de la
transmisión: la decisión. Tan pronto se complete el análisis que permita predecir que decisión va a tomar
la organización ante un estimulo del ambiente exterior se estará en condiciones de predecir su conducta.

El sistema de dirección

El conocimiento de los programas o reglas de la conducta administrativa permite predecir la conducta de

la organización a mediano plazo si se conoce la información o datos que alimentan el sistema
administrativo (considerando constantes las metas y la autoridad).
Los datos son metas, utilidades, resultados, alternativas, datos externos a los que se deben agregar los
programas o reglas para procesarlos; Este conjunto de información configura las “premisas de decisión”
de Simon.

El proceso de decisión de la organización es un proceso colectivo (decisión compuesta de Simon) en el

que intervienen diversas funciones, asignadas en general a individuos diferentes.
En el proceso de decisión deben distinguirse tres funciones bien diferenciadas:
1. inteligencia: búsqueda de problemas o de oportunidades de decisión. La función de inteligencia suele
llamarse control.
El control presenta dos aspectos, detectar la necesidad de aplicar un programa o bien determinar la
necesidad de inventar un programa por no contarse con uno satisfactorio. En el primer caso se detecta
 la necesidad de una decisión programada (supervisión) o aplicar un plan existente y en el segundo se
establece la necesidad de diseño o planeamiento para generar un programa nuevo.

2. planeamiento: su función es formular el modelo de decisión (programa).

3. Mando: función de computo que consiste en aplicar el programa o regla de decisión a los datos de
que se dispone para emitir una instrucción.

Se supone que la distorsión semántica, la de sumisión y otros ruidos se consideran inexistentes. Toda
decisión da lugar automáticamente a la acción que le corresponde. Los funcionarios no tienen en cuenta
sus fines propios como premisas de decisión, por lo que todo el proceso decisorio se tratara como un
sistema de decisiones cooperativas puras.

Información gerencial

Los datos y normas que ingresan al sistema constituyen la información gerencial. Estos datos
debidamente traducidos al lenguaje de la organización son los que ingresan en un particular
procedimiento de computo que se llama decisión.
Las premisas de decisión no están concentradas en un único cerebro, por lo que la comunicación surge
como factor indispensable para mantener interconectado el sistema dando lugar a que juegue la influencia
en la relación entre toda pareja de individuos.
Los datos son:
1-metas, 2- utilidades: resultados valorados en términos de metas, 3- comportamiento de las operaciones
de la organización afectadas o no por los competidores u otras variables del contexto y de las restricciones
impuestas por los recursos disponibles, 4- alternativas de acción disponibles o conjunto de decisiones
posibles, 5- predicción de la posible acción del medio exterior, se trate de competidores o la naturaleza, 6-
programas, normas o procedimientos de decisión.

Planeamiento

1- Control de gestión: la inteligencia es la función de detección de problemas o fallas para establecer la

necesidad de una decisión. Hay dos casos: a) detección de oportunidades de aplicar decisiones
programadas o acción correctiva basada en procedimientos conocidos – supervisión-, b) detección de
la necesidad de modificar o inventar programas o normas de procedimientos en razón de su ineficacia
– control de gestión -.
Como la supervisión tiende a corregir la acción para reencauzarla hacia las metas adoptadas, la
conducta operativa variara en función de la intensidad de la supervisión. Es conveniente analizar los
factores que determinan tal intensidad, a) el numero de subalternos b)la intensidad de la supervisión,
que depende del índice de presión que es la tendencia a encarar mas acción cuando la organización
no logra alcanzar sus expectativas y c) la intensidad de la supervisión es mayor cuando el supervisor
recibe mas información. Entonces, el índice de presión es función de la diferencia entre metas y
resultados y de la resultante de las cadenas de índices de presión de la jerarquía, la intensidad de la
supervisión será entonces una función del número de subalternos, del índice de presión y de la
cantidad de información que recibe el supervisor.

El control de gestión no pretende actuar sobre el subordinado sino que es una función autocorrectora
del propio supervisor: su reglamentación. Es la función de detectar la necesidad de cambiar normas,
procedimientos o rutinas dando lugar a instalar o aprender otras.
El control superior dirige el enfoque de la gerencia hacia las decisiones no programadas, hacia la
planificación para estudiar problemas nuevos, reducirlos a planes y dejar luego que estos sean
aplicados por los subalternos.
La ley de Gresham de la organización dice que las decisiones programadas desplazan a las no
programadas y que la proporción empeora cuando la cantidad de información que se recibe aumenta.
Se recomienda no cargar de información a los gerentes sino darles solamente la necesaria para una
rápida y eficaz detección de oportunidades de acción correctiva, de esta manera se les deja tiempo de
buscar oportunidades de mejorar la administración. La intensidad con que genera la actividad de
aprendizaje (diseño) depende de: 1) cantidad de información que se recibe, 2) estructura jerárquica,
3) índice de presión y 4) fuentes externas de información que permiten establecer que los
procedimientos en vigor son ineficientes o anticuados.
2- Apreciación de situación: la apreciación de situación, es la conciencia que la organización logra de sí
misma y de su medio exterior es la base informativa de toda decisión, su antecedente lógico y su
único fundamento empírico.
La formulación de la apreciación requiere tres pasos: a. Simplificación para eliminar el detalle
redundante de los datos provenientes de las operaciones, 2. Pronostico para agregar la información
del futuro estado de las variables externas y 3. Interpretación de los datos para darles significado,
para comprenderlos.

3- Decisión no programada: la función de diseño o planeamiento consiste en buscar soluciones a

problemas para formular las reglas de decisión que se habrán de aplicar en adelante.
Las decisiones no programadas suelen también llamarse decisiones de política y se suelen agrupar
bajo el titulo de Dirección Superior como opuesta a la Dirección Operativa que corresponde a la mera
toma de decisiones programadas, que puede reducirse a un calculo.
La función de diseño es el medio por el cual la Organización aprende. La organización puede
aprender porque tiene memoria, siendo por tanto capaz de un comportamiento adaptativo. La
organización adapta sus metas de modo que solo es necesario recalcar aquí que también adopta sus
normas a la variación de los parámetros del ambiente y mejora sus métodos de búsqueda. Si las
restricciones dadas por los recursos no son muy grandes la organización siempre mejora su eficiencia
porque al tener memoria tiende a no repetir errores y todo sistema que tiene circuitos que se cierran
es un mecanismo adaptativo que por tal aprende y se llama cibernético.
Muchas organizaciones por no adaptarse en tiempo a su medio, sucumben.
Según Cyert y March, como los objetivos configuran un área relativamente grande de metas viables,
hay múltiples operaciones que satisfacen tales restricciones por lo que la organización sobrevive con
metas en conflicto que son consideradas con racionalidad limitada en tres aspectos: por buscar solo
resultados satisfactorios, por la racionalidad local que da lugar a encarar solo un conjunto limitado de
problemas y por la atención secuencial que solo tiene en cuenta pocas metas cada vez; existe una
tendencia psicológica a evitar la incertidumbre, si bien las organizaciones viven en un medio
caracterizado por la incertidumbre siempre tratan de evitarla por medio del énfasis en reacciones a
corto plazo sobre resultados realimentados o bien negociando con el medio exterior; búsqueda
motivada casi exclusivamente en función de problemas, ingenuamente basada en modelos
relativamente simples de causalidad y prejuiciada por la información profesional del funcionario.

• Los objetivos son una serie de restricciones de niveles de aspiración independientes impuestas a la
organización por los miembros de la coalición que en ella impera. Estas restricciones interesan en la
medida que son esenciales, continuas y operativas pues solo en tal caso son determinantes de
decisiones. Requerimientos no esenciales o redundantes son aquellos que se satisfacen al cumplirse
otros o que van implícitos en otros.
• Las organizaciones viven en un ambiente de incertidumbre respecto de los valores posibles de las
numerosas variables no controlables que afectan los resultados de la acción. La teoría normativa de la
administración es teoría de la decisión en situación de incertidumbre y de riesgo. Las soluciones a
este problema tratan de reducir la incertidumbre a una certeza pesimista (criterio maximin) o a una
certeza promedio (esperanza matemática). Las organizaciones evitan la incertidumbre.
• La administración no va en busca de los problemas, deja que estos vengan a ella. Las decisiones se
toman resolviendo series de problemas, cada problema se resuelve en la medida que se presenta,
luego se espera hasta que aparezca otro. Esta es otra formulación de la Ley de Gresham de la
planificación. Se refiere al mantenimiento de los planes, normas y sistemas vigentes y a la ausencia
de búsqueda.
Esta situación real es contraria a la teoría normativa que insiste en la previsión necesaria a todo
planeamiento.
A diferencia de los que sugiere la teoría normativa, las organizaciones tratan de negociar con el
contexto en lugar de hacer predicciones acerca de su posible comportamiento.
• La negociación o acuerdo sobre una practica no es una conclusión para maximizar ganancias. Es
mas bien el intento de reducir incertidumbre para obtener un rendimiento que satisfaga los objetivos
de la organización.
• El proceso interno de planificación es una segunda negociación que sigue a la inicial que forma la
coalición imperante en la organización. Este acuerdo es similar al que ocurre entre organizaciones y
tiene lugar entre unidades de la organización para lograr evitar la predicción de comportamientos
inciertos de unas respecto de otras.
• La teoría de la decisión esta ligada a la teoría de la búsqueda. La búsqueda es motivada por un
problema. El problema existe cuando la organización no logra satisfacer alguno de los objetivos de
la coalición imperante o cuando tal fracaso se puede anticipar en el futuro inmediato.
 La búsqueda continuara hasta encontrar la solución al problema. La solución se encuentra: 1.
Descubriendo una alternativa que satisfaga las metas y 2. Modificando las metas.
• La función rutinaria de un departamento de planificación o de un asesor externo es la de preparar
planes para resolver los problemas que se presentan. La función no programada (de solución de
problemas) es la preparación de un plan integral que prevea o anticipe los problemas. Aquí también
en un plano mas sofisticado, la rutina diaria desplaza al planeamiento aunque se dé la paradoja de que
la rutina diaria es planear. Se concluye que una distinción teórica importante para calificar un plan es
no solo su distancia en el tiempo con la acción sino su independencia causal con un problema
concreto.
• La búsqueda, según Cyert y March, tiene las siguientes características: 1. Se busca en las cercanías
del síntoma del problema, 2. Se busca en las cercanías de la alternativa en uso, 3. Si no se logran
resultados satisfactorios se utiliza una búsqueda cada vez más compleja y distante y 4. Se exploran
las áreas vulnerables de la organización.
• La búsqueda de soluciones a problemas es prejuiciada por: 1. Los prejuicios correspondientes a la
formación cultural, 2. La interacción de esperanzas y coeficientes de optimismo, 3. Prejuicios en la
comunicación que reflejan grados diferentes de sumisión debidos a orientación reducida en razón de
objetivos no compartidos.
• Aprendizaje. La org. Tiene los elementos necesarios a un mecanismo que aprende: unidades de
entrada de información, unidades de procesamiento con sus programas, memoria, unidades de salida
y realimentación, o sea posibilidad de procesar la información correspondiente a su propia operación.
En consecuencia, la orga. aprende. La org. Aprende modificando sus programas o normas de
procedimiento, modificación que tiene lugar como consecuencia de crisis (problemas de objetivos
insatisfechos).
La adaptación de la empresa a un ambiente de complejidad creciente no puede menos que dar lugar a
una complejidad creciente de las normas o programas de decisión.

Estructura jerárquica
Una observación preliminar del comportamiento de la organización descubre tres actividades
diferenciadas: procesos políticos, administrativos y operativos.
Procesos políticos son aquellos que tienden a imponer a la organización, como un todo, los objetivos o
inclinaciones personales de sus miembros individuales por medio de la formación de coaliciones,
negación y ajuste empírico. Una organización puede, por lo tanto, ser considerada como una coalición
formada por los miembros que tienen un área común de intereses compartidos. Esta área esta limitada por
los objetivos (de los participantes) que actúan como restricciones dentro de las cuales debe mantenerse el
comportamiento organizativo a fin de mantener satisfechos a sus miembros. Caso contrario los
participantes pueden dejar la organización o transformarse en políticamente activos. Toda meta común
establecida por la dirección es viable si satisface estas restricciones generales. En consecuencia, durante
toda la vida de la organización la tarea administrativa o general de fijar metas para dirigir las operaciones
esta sujeta a un regateo o negociación por sus miembros que siempre trataran de imponer metas tales que,
satisfaciendo las restricciones generales, tiendan a adecuarse mejor a sus fines individuales.
La administración se concibe generalmente como la tarea coordinadora que trata de imponer metas a las
operaciones a fin de mantenerlas dentro de las restricciones generales de las organizaciones (objetivos
generales). La actividad administrativa se basa en un proceso de decisión a fin de seleccionar la actividad
operativa adecuada en términos de alguna meta. Este proceso de decisión trata de maximizar alguna meta
satisfaciendo las restricciones generales de la coalición organizativa.
Como no hay decisión posible sin información, la recopilación y el procesamiento de datos para
producirla constituyen la segunda tarea administrativa. Finalmente, ninguna decisión se ejecuta sin un
proceso de influencia que una al decididor con el subordinado operativo. El proceso de influencia
requiere comunicación y un nivel mínimo de sumisión por parte del subordinado a efectos de que una
decisión se materialice en acción.
Las operaciones constituyen la actividad física real de las organizaciones, ventas, producción, finanzas,
etc.
El resultado visible del sistema de procesos políticos, administrativos y operativos interdependientes es
lo que se llama “comportamiento organizacional”.

Estructura orgánica
La departamentalización es el proceso de clasificar el conjunto total de actividades, creando subconjuntos
que son subsecuentemente clasificados a su vez en unidades menores hasta que se define un cargo o
posición, es decir, un conjunto de actividades que pueden ser realizadas por un solo individuo. El proceso
se trata de clasificar tareas operativas y simultáneamente las pertinentes decisiones y otras tareas
administrativas conexos.
El objetivo de este procedimiento es el de lograr dos fines contrapuestos: 1. Maximizar las ventajas de la
especialización y 2. Minimizar el costo de la coordinación.
La limitada racionalidad del ser humano impide que todos los individuos que realizan tareas operativas
obtengan y procesen toda la información que cada uno requeriría para que sus propias tareas coordinen
con las de los demás. Esta limitación plantea una inmediata división del trabajo entre administración y
operaciones, dando lugar a la existencia de funcionarios administrativos.
Las alternativas para lograr ambos propósitos (especialización y coordinación) son los diferentes criterios
utilizables para la clasificación de actividades. Estos criterios pueden reducirse a dos tipos: 1. Propósito y
2. proceso. Clasificar por propósito es crear unidades operativas de manera tal que todas ellas se refieran
a una sola categoría de metas. Es dividir la unidad organizativa en varias subunidades que persiguen la
misma meta que la unidad mayor. Toda subunidad persigue la misma meta total. La coordinación se
reduce a un problema de asignación de recursos utilizando una medida común de contribución a la meta
común para valorar las reclamaciones de recursos de las subunidades. Esta alternativa suele llamarse
divisionalización o departamentalización aditiva.
Las ventajas económicas de la especialización suelen surgir de la utilización de un criterio de proceso
porque la reducción en el costo de entrenamiento es ampliamente excedida por el costo de duplicación,
necesario para mantener una especialización por propósito. Es esta la razón por la cual las empresas
pequeñas y los departamentos de niveles inferiores deben organizarse por proceso.

Según March y Simon, hay siempre un nivel de integración hasta el cual es económicamente viable el
criterio del propósito (divisionalización). Mas allá la única manera económica de especializar es por
proceso. El nivel de integración es función del tamaño de la organización, de la divisibilidad de sus
recursos y de la localización de sus actividades.

La selección del criterio de departamentalización depende del costo de entrenamiento por unidad de tarea
y del costo de duplicación de tareas.
El numero elevado de actividades operativas a cargo de muchos individuos hace necesaria una tarea
adicional (administrativa) de coordinación o sea la decisión.

El tipo de actividad coordinadora depende del nivel de integración, si se emplea la divisionalización la

actividad de coordinación se basa principalmente en variables económicas en tanto que la especialización
por proceso da lugar a una predominancia de las interdependencias tecnológicas en las decisiones.

Una vez definidos los cargos operativos se esta en presencia de una tarea administrativa (grande o
pequeña) a asignar a personas. Como la tarea administrativa se relaciona con la actividad operativa, la
estructura de medios – fines creada para esta debe tenerse en cuenta en la división del trabajo
administrativo.

El proceso de decisión tiene tres subgrupos: inteligencia o control de gestión, apreciación de situación y
decisión de planeamiento.
El proceso de inteligencia consiste en buscar oportunidades de modificar los planes vigentes. La
apreciación de situación es la reunión y codificación de la información necesaria para poder decidir.
El proceso de planeamiento depende en alto grado del contenido de la decisión, pues esta muy
relacionado con el conocimiento de las operaciones.
A tener en cuenta que:
1. La división del trabajo puede conducir al uso de un doble criterio de departamentalización.
2. Las metas múltiples crean interdependencias.
3. La división administrativa del trabajo puede diferir de la especialización operativa.
4. La asignación de recursos puede no ser coextensiva con la asignación de actividades.

Como las decisiones se refieren a las actividades y estas se ejercen sobre los recursos físicos, cualquier
superposición en la asignación de recursos o actividades junto con los dos casos de doble criterio de
especialización y metas múltiples impiden definitivamente la existencia de estructuras lineales en al vida
real. “No existe tal estructura lineal pura”!!. Todas las estructuras existentes son compuestas.

El principio de unidad de mando requiere: 1. Las metas múltiples deben ser aditivas o independientes, 2.
La clasificación de actividades debe ser tal que no se asigne la misma actividad a dos unidades y 3. La
división administrativa del trabajo debe ser equivalente a la clasificación de la actividad operativa.
Es imposible satisfacer estos tres requisito, en la practica el principio de unidad de mando debe debilitarse
un poco para que sea aplicable.

El proceso de decisión depende fundamentalmente de los procesos políticos y de los de información. Los
procesos políticos determinan las metas y los de información proporcionan los datos referentes a las
variables que han de conducir a ellos. En consecuencia, sin negar la capacidad de decisión de la org.
Deben tomarse en cuenta: 1. La incertidumbre del ambiente, 2. Los problemas de mantener la coalición y
3. La limitada capacidad de recopilar, procesar y acumular información. Como resultado, la teoría de la
decisión debe caracterizar a la org. Como un sistema adaptativamente racional y no como
omniscientemente racional, es decir un organismo que aprende de su experiencia.
Toda org. Tiene un conjunto de reglas o procedimientos de decisión que determina el comportamiento
para adaptarse. A medida que los fines individuales según las alteraciones del medio ambiente externo,
varían las preferencias (metas) de la organización. A corto plazo pueden considerarse constantes pero a
largo plazo el cambio de las reglas o normas de procedimiento constituyen el aprendizaje de la org. La
org. aprende mediante la modificación de sus normas de procedimiento.

El proceso de planeamiento presenta tres etapas:

1. Control de gestión: búsqueda de problemas o de oportunidades de decisión.
2. Apreciación de situación: enumeración de las alternativas y comparación de acuerdo con las normas
de procedimiento.
3. Decisión acerca del plan a adoptar.

Se ha distinguido entre decisiones programadas y no programadas, según la aplicación de normas

existentes (a corto plazo) y con su modificación (a largo plazo). La diferencia entre ambas esta dada por
la búsqueda del problema que tiene lugar en las decisiones no programadas y que no ocurre en las
programadas. El proceso de decisión programada determina el comportamiento de la organización a corto
plazo y el de decisión no programada da las pautas para predecir la variación de las normas o programas
que, a su vez, sirve para predicción a largo plazo.
Hay que recordar que la función de la decisión es la de coordinar mediante: 1. Asignación, 2.
Organización, 3. Localización, 4. Sincronización y 5. Especificación.
Toda decisión programada tiene como contenido explícito o implícito la respuesta a las cinco preguntas
que corresponden a los aspectos de la coordinación: ¿qué?, ¿Quién?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?.

El centro de investigación para predecir el comportamiento decisorio a corto plazo de la organización se

reduce al relevamiento de los programas o normas de procedimiento. Estos programas configuran las
“premisas de decisión” de Simon o la “apreciación de la situación” de la doctrina militar.

Las decisiones son programadas en la medida que por corresponder a actividades rutinizadas, la decisión
ha sido simplificada por la existencia de una respuesta fija (no siempre simple) a un estimulo
determinado. La programabilidad de las decisiones depende de la operacionalidad de las metas y la
predictibilidad de los resultados.

El numero de niveles de autoridad (o de subalternos) es una función de la discrecionalidad (o

programabilidad) de las decisiones. Cuantas más decisiones no programadas haya, tanto mas funcionarios
ejecutivos se necesitan.

¿Cómo se toman las decisiones no programadas?

El proceso de decisión se compone como en el caso de decisiones programadas de las tres etapas: 1.
Inteligencia, 2. Análisis 3. Selección.
Los estímulos para el proceso de inteligencia difieren de los que evocan decisiones programadas porque:
a) Se pretende evitar la incertidumbre
b) Aprovechar el área mas o menos grande de metas viables para elegir alternativas solo satisfactorias de
las metas o bien reemplazar estas por otras más fáciles de satisfacer.
c) Buscar soluciones diferentes con una cierta “ley de menor esfuerzo”.
d) Aprender de la experiencia acumulada en la memoria para no repetir errores pasados.
Estas cuatro reglas generales no son mas que la explicación de la ley de Gresham del planeamiento que
dice: “ la actividad programada tiende a desalojar a la actividad no programada”.

El planeamiento es sinónimo de decisión no programada, de decisión para formular un programa. Simon

llama a esta actividad “innovación” y la define como la formulación y valoración de nuevos programas de
acción que no formaban, hasta el momento, parte del repertorio de la org. y que no pueden lograrse
mediante cambios menores en el procedimiento de la selección de alternativas vigente.

Las decisiones no programadas (planeamiento) pueden referirse a todos los sistemas y procesos que
existen en la org: a) sist. Políticos, b) procesos operativos, c) sist. de autoridad, d) sist. de info y
comunicación y e) sist. de decisión.
a) Respecto a los procesos políticos, hay un efecto del proceso de control que clarifica y estabiliza
objetivos. Los objetivos tienen un doble aspecto, son metas o fines y a la vez criterios de decisión.
b) En cuanto a los procesos operativos las decisiones se refieren a la formulación de programas respecto
de asignación, organización, localización, sincronización y especificación.
c) Los programas o planes que se refieren al sistema de autoridad son primariamente las reglas o
técnicas de relaciones humanas.
d) El diseño de sist. de info es un programa típico y comprende normas de tramite administrativo, sist.
contables y diseños de complejos sist. de procesamiento.
e) Aprender o buscar es la característica de las decisiones no programadas. La creación o modificación
de programas (planeamiento) es la manera en que la org. “aprende”. Su ritmo esta determinado por:
1. Tolerancia: la búsqueda de soluciones a problemas crece cuando disminuye la tolerancia (slack).
2. Crisis: la búsqueda y las modificaciones de programas se incrementan cuando ocurren
catástrofes que afectan la supervivencia de la org. No solo se reduce la tolerancia a cero sino que
es negativa e implica reducción de salarios, dividendos, intereses, etc.
3. Estructura organizativa: cuando el planeamiento se asigna en forma especifica y separada de la
decisión programada.
4. Información: la información que reciben los ejecutivos es sinónimo de su carga de trabajo. Por el
corolario de March, el planeamiento o formulación de programas aumenta si se disminuye el
caudal de información que se suministra a un ejecutivo.
5. Fuentes externas: son reclutamiento y selección de nuevo personal, practica de otras
organizaciones similares, literatura técnica y asesores de dirección o consultores.
6. Recursos disponibles que permiten dedicar mucho esfuerzo al análisis de problemas futuros.

La persistencia del comportamiento de la organización no es por “resistencia al cambio” sino por la

ausencia de búsqueda debida a que el status quo es satisfactorio.

Conclusiones: Eficiencia de la dirección.

Presenta tres aspectos bien diferenciados:
1- Eficiencia adaptativa o habilidad para conducir a la org. satisfaciendo las restricciones que le impone
el medio; esta adaptación requiere una habilidad política y negociadora.
2- La eficiencia del sist. de info se hace mas critica cuando la org. crece. Es importante la dependencia
del sist. de info del sist. de decisión por cuanto este determina el contenido de aquel. Es imposible
diseñar un sistema de info sin conocer el sist de decisión cuyos datos se habrán de procesar.
3- Las org. no actúan tan racionalmente como se hubiera deseado. Por suerte su deficiencia es siempre
perfectible por la capacidad de aprender que tienen.
El aprendizaje de la org. se hace a través del aprendizaje de sus Gerentes que aumentan así su
eficiencia decisoria.
4- El sist. político de la org., del que forma parte el sist. de autoridad, constituye el mecanismo por el
cual se establecen objetivos y metas en función de los fines individuales y de grupo.
El sist. administrativo (información y decisión), en cambio es el mecanismo para determinar
alternativas de acción en función de metas y objetivos ya establecidos.
Cuando se discuten objetivos se hace política; cuando se discuten alternativas se administra.

Teoría de la Administración
Lo que se enseña como Ciencia de la Administración es una Metodología de la Decisión.

Teoría normativa de la decisión

La solución de problemas no programados se resuelve por aplicación de una metodología general que
consiste en establecer una meta, buscar alternativas disponibles y aplicar operadores que transformen
los medios disponibles en las metas perseguidas.
El método general esta dado por la Teoría de la Decisión que presenta la secuencia lógica del análisis
de todo problema de decisión.

La decisión como proceso continuo se basa en el principio de “racionalidad limitada” que puede
resumirse así: “la capacidad de la mente humana para resolver problemas complejos es muy pequeña
si se la compara con la magnitud que adquieren tales problemas para hallar una solución
objetivamente racional”.
Este principio conduce al reemplazo del fin de “maximizar” por el de “satisfacer” o sea seleccionar la
acción suficientemente buena con relación a ciertos objetivos.
 La primera consecuencia del principio de racionalidad limitada conduce a la construcción de
“modelos” conscientemente simplificados de la situación real a efectos de poder analizarla.
La segunda consecuencia tiende a limitar el concepto de decisión racional a al realidad de las
posibilidades de la mente humana y, por ende, a exigir la construcción de un sistema continuo de
información – decisión – información, como regulador de todo proceso repetitivo en la empresa.
Por ello es necesario distinguir entre:
1. Gerencia operativa referente a procesos continuos y repetitivos, mecanizándose las decisiones
intermedias, mediante la programación de mecanismos que cumplan esta función.
2. Dirección empresaria o superior, que tiene a su cargo las decisiones no repetitivas, entre las
cuales se cuenta la determinación de criterios o programas para la gerencia operativa. Decisiones
acerca de cómo decidir.

Se toma una decisión porque el decididor tiene el deseo de lograr un cierto estado de cosas.
Las distintas estrategias producen estados que logran en distintas medidas las metas perseguidas. Pero el
resultado no depende solo de la estrategia, sino también de factores no controlables que se denominan
estados de la naturaleza. Un tipo muy importante de factores no controlables son las estrategias
competitivas.
El resultado que se obtiene como función de estrategia y estados de la naturaleza ha de determinar el
grado de obtención de las metas.
La selección de la estrategia que mejor logre la meta plantea la necesidad de contar con una unidad de
medida común entre metas y resultados. Esta medida, llamada por algunos eficiencia o valoración,
conduce por simple comparación a confeccionar una ordenación de las alternativas o estrategias de
acuerdo con el grado de preferencia. Esta escala final del proceso de análisis, permite determinar el
concepto de “mejor” estrategia.
La medición de eficiencia, es decir, el logro de metas mediante resultados, implica la asignación de
utilidad a estos últimos. Es una transformación de “satisfacción” en termino de metas, es decir que la
utilidad es una medida del grado en que se logra una meta.

Control
Existen dos formas de control: supervisión y control de gestión.
Tanto la contabilidad como la estadística, se ocupan del control como función de detección de
oportunidades de decidir. La contabilidad presupuestaria incorpora metas o estándares para detectar
oportunidades de decisión.
La contabilidad y la gerencia son subsistemas dentro de un sistema general de información de la empresa.
La contabilidad es el sist. de registración y control y la gerencia es el sist. de decisión.

El Modelo Operativo
Las reglas para un eficaz desarrollo de la función de “análisis” en sus dos aspectos: 1. Construcción del
modelo operativo y 2. Construcción del modelo de decisión.
Una decisión implica siempre una concepción de la situación a que se refiere y que determina la acción a
seleccionar. Una decisión se funda en una concepción llamada “modelo que tiene el decididor de al
situación de decisión”. Esto depende de la información que se toma en cuenta en cada caso.
De acuerdo a la información habida, distinguimos tres tipos de gerentes: el homo economicus que solo
actúa con la totalidad de la información; el hombre heroico que no utiliza ninguna y el hombre
administrativo que actúa un poco ingenuamente, en función de la información que recibe distorsionándola
con sus prejuicios profesionales y su grado de optimismo.

Experimento
Cuando se decide hacer algo para ver que pasa se hace un experimento, se utiliza el viejo método de la
prueba y el error o aproximaciones sucesivas.
La función gerencial sería dotar a la org. de un sist. de control que muestre en la forma más efectiva
posible si se ha tomado una decisión errónea y sugiera una alternativa mejor en base al uso más eficiente
de la información disponible.

Análisis de la estructura del sistema

La estructura de todo sist. operativo expresada en términos de las variables de un problema de decisión
configura una matriz y un gráfico.
Expresar un problema en términos de alternativas, variables no controlables y resultados mediante la
clásica matriz de decisión suele conducir a una clara concepción de las operaciones que facilita
enormemente el planteo.
Modelo de decisión
El modelo de decisión sirve para indicar alternativas optimas en términos de metas y de las variables del
sistema operativo.
El proceso de decisión termina con una tabla de valoración de estrategias en términos de objetivos.
• Decisión en caso de certeza: cuando se conoce con certeza el resultado que produce cada estrategia,
la matriz de utilidades tiene una sola columna. El caso general puede definirse así: dado un conjunto
de actos (estrategias) posibles, seleccionar uno que maximice (o minimice) un índice determinado.
A cada alternativa le corresponde un solo resultado y es igual a su valor.
Partiendo de la definición clásica de racionalidad, la alternativa a elegir es aquella para la que el valor
del resultado respectivo difiere menos de la meta perseguida.

• Decisión en caso de riesgo: la posibilidad de que una estrategia determinada produzca diversos
resultados (en razón de la influencia de variables no controlables) conduce al caso de riesgo, siempre
que se conozcan las variables.
En esta situación se presenta la dificultad de que a cada alternativa corresponde mas de un valor, pues
puede darse mas de una situación según que variables no controlables actúen.
La aplicación de la noción de racionalidad no permite elegir directamente una alternativa porque ha
surgido el problema previo de valuarla. Balancear valores y utilidades presenta el serio problema de
medir la actitud frente al riesgo.
Dada una serie de valores y sus respectivas probabilidades existen distintas formas de atribuir
utilidad a la alternativa respectiva, ejemplo: esperanza matemática, dispersión mínima, probabilidad
mínima, etc. Según von Neumann y Morgenstern el valor a asignar a las alternativas en el caso de
riesgo es la esperanza matemática de los valores que corresponde a cada una.
Como no esta demostrado que la valoración que los individuos hacen de las cosas siga la hipótesis
de Von Neumann es necesario modificar la noción de racionalidad reemplazándola por consistencia.
En situación de riesgo el individuo es racional si su decisión es compatible con sus premisas
respecto de los valores y las probabilidades. Para ello basta hacerlo elegir y luego determinar que
probabilidad le ha asignado implícitamente a los hechos no controlables.

• Situación de incertidumbre: la consistencia entre valores y probabilidades puede extenderse como

criterio al caso de incertidumbre en que se ignoran estas, solo hace falta reemplazar la noción de
probabilidad por la de coeficiente de optimismo (probabilidad subjetiva).
Dada una decisión y conociendo los valores asignados a los resultados siempre se puede calcular
mediante un sist. de ecuaciones el valor de probabilidad atribuido implícitamente a cada situación no
controlable.

Predicción
Es para todos aquellos casos en que para construir un modelo operativo se hace necesario tomar en cuenta
variables no controlables.
Solo hay dos formas de predecir: 1) proyectar hacia el futuro la info que se cuenta respecto de la
experiencia pasada y 2) la bola de cristal.

Planes
La decisión esta centralizada en el caso de que se haya construido un modelo o programa de decisión. La
selección se reduce a la función mecánica de aplicar el programa. Mientras que cuando no se ha logrado
constituir el modelo de decisión, la selección de alternativas debe basarse en la intuición del ejecutivo y la
centralización no asegura necesariamente buenos resultados y habrá que asignar la función de selección
al cargo que más garantía de efectividad prometa en razón de su aptitud analítica y su especial captación
de la realidad a base de experiencia o proximidad con la zona de operaciones.
Los modelos de decisión resultantes del proceso heurístico son los planes de la organización.
Existen diversos planes según su grado de programación: 1) Metas o resultados esperados – la meta es el
plan que deja mas discrecionalidad al subalterno pues tiene un grado de programación mínimo –
2) políticas o criterios de decisión – la discrecionalidad del subalterno es menor que cuando se le asignan
metas y 3) programas – especificación detallada del procedimiento a seguir, la discrecionalidad del
subalterno es nula.

Centralización vs. Descentralización

Descentralización es el grado de discrecionalidad de los cargos administrativos. Una org. esta
descentralizada cuando existe discrecionalidad en los niveles inferiores de decisión y que esta
centralizada cuando las decisiones de los subalternos están totalmente programadas.
Modelos de planeamiento
El planeamiento o decisión creativa consiste en formular programas de decisión para ser aplicados en las
posiciones de mando operativo; el plan es una decisión sobre la forma de decidir. Cuando tal plan existe,
las decisiones operativas son decisiones programadas.
La metodología general del planeamiento y las herramientas de uso general para la construcción de
modelos y de decisión se vieron en 3.3
Además existen muchas herramientas de uso mas especifico. En general cuanto más especifico es el
propósito de una herramienta su aplicación es más simple y rápida. Nunca conviene utilizar una
herramienta de uso general cuando existe otra de propósito especifico.
Lo difícil en la practica es categorizar un problema para saber qué tipo de herramienta específica
corresponde utilizar en su solución.
Un plan no es completo si no se ha respondido en forma especifica a las preguntas que?, quién?, dónde?,
cuando?, como?.
Es poco frecuente que una situación presente simultáneamente los cinco interrogantes, por lo que esta
categorización permite en muchos casos determinar el tipo de herramienta que corresponde a la lógica
interna del problema. Si no se puede reducir la generalidad del problema mediante esto, no queda más
remedio que utilizar la metodología general (ver 3.2)

1) Asignación (¿qué?)
La herramienta de solución consiste en asignar los recursos a alternativas sucesivas empezando por
las de mayor contribución al logro de las metas y respetando las restricciones que impiden una
asignación ilimitada a una sola alternativa. Se llama programación lineal, etc.

2) Organización (¿quién?)
La asignación de tareas presenta dos objetivos contrapuestos y medibles en escalas diferentes:
coordinación vs. Especialización.
Otro tema a considerar es la delegación, o sea la distribución de las funciones administrativas entre
líneas, staff y cargos funcionales para lograr el objetivo coordinación (unidad de mando).
El gerente para organizar a sus subalternos, redacta el manual de organización con el siguiente
índice:
1. Denominación del cargo.
2. Dependencia. Superiores.
3. Información que recibe. Materia prima con que debe trabajar.
4. Tareas. De acuerdo al manual de procedimientos.
5. Subordinación jerárquica. Sobre quien tiene autoridad de línea.
6. Información que produce.

3) Localización (¿dónde?)
4) Sincronización (¿cuándo?)
Ubicación en el tiempo de hechos o tareas interdependientes y la variación en el tiempo de una
decisión o de programa aplicable en secuencia.
5) Especificación (¿cómo?)
La especificación de decisiones precisa de la metodología general o análisis de sistemas.

Resumen:
No existe problema hasta que no se siente la necesidad de lograr algo, de alcanzar una meta; sin metas
previas no puede haber problema; todo intento racional de resolver un problema de decisión depende
enteramente de la meta del decididor. Toda formulación de un problema arranca de la previa respuesta a la
pregunta ¿por qué hay que decidir?. La selección de una alternativa solo puede hacerse en términos de
una meta que es la que permite valorarla y compararla con otras.
La fijación de metas es un proceso político en el que los elementos racionales se interconectan con los
emotivos.
La selección de una meta en forma racional es, a su vez, un problema de decisión al que le es aplicable
todo este capitulo.