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DRUCKER DRUCKER, Peter.

Capitulo 1- LA APARICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN En los últimos cincuenta años la sociedad de todos los países desarrollados se ha convertido en sociedad de instituciones. Todas las tareas sociales importantes, trátese del desempleo económico, cuidado de la salud o educación se confían hoy a grandes instituciones, diseñadas a perpetuidad y dirigidas por sus propias administraciones. El desempaño de la sociedad moderna depende cada vez más del desempeño de estas instituciones. En la sociedad de 1900 la familia era todavía el agente y órgano de la mayoría de las tareas sociales. Las instituciones formaban un reducido núcleo de pequeños organismos y sólo comenzaban a perfilarse las grandes empresas. Si bien las empresas han crecido durante estos últimos setenta años, otras instituciones se han desarrollado mucho más. Ejemplo de esto son las universidades, hospitales y sindicatos. La sociedad de empleados y trabajadores. Nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de empleados y trabajadores. A principios de siglo la gente preguntaba ¿qué hace usted? ; hoy se pregunta ¿Para quién trabaja? No disponemos de una teoría política o social para la sociedad de instituciones y su nuevo pluralismo. Ciertamente, esta estructura es incompatible con las teorías políticas y sociales que aun dominan nuestra visión de la sociedad. Aun utilizamos como modelo político y social los elementos codificados por los grandes pensadores de fines del siglo XVI y XVII: la sociedad desprovista de centros de poder e instituciones autónomas, salvo un gobierno central. Tardaré mucho en desarrollarse la teoría ajustada a esta nueva realidad. Pero no podemos esperar a tener al teoría que necesitamos. Debemos actuar. Tenemos que usar lo poco que sabemos. Y una cosa sabemos: la administración es el órgano específico de la nueva institución, trátese de una empresa comercial, universidad o fuerza armada. Todas estas instituciones tienen en común la función administrativa, la tarea de administración y el trabajo administrativo. La palabra administración (“management”) es singularmente difícil. Señala una posición y una jerarquía social, pero también una disciplina y un campo de estudio. Es independiente de la propia edad, la jerarquía o el poder. Es una función objetiva y debe basarse en la responsabilidad por el desempeño. La retórica de la Nueva Izquierda afirma que nuestra sociedad está dominada por las grandes empresas. Pero ésta es una retórica anticuada. La sociedad occidental fue una sociedad empresaria.....hace 75 años. En ese momento la empresa era la institución más poderosa. Pero desde entonces la importancia de la empresa ha disminuido constantemente, no porque al empresa sea más pequeña, sino porque las restantes instituciones han crecido rápidamente. La sociedad se ha convertido en una entidad pluralista. En Estados Unidos de la década del ´70 ningún empresario es mas poderosos o se destaca tanto como los magnates industriales de 1900. Y tampoco las grandes empresas de hoy tienen un poder comparable con aquéllos hombres. Más aun, ninguna empresa tiene un poder comparable con el que tiene la universidad actual. Ese poder no ha estado al alcance de ninguna empresa en todo el curso de la historia norteamericana. Si bien las instituciones no empresarias de servicio público necesitan más administración que las empresas, la administración empresaria es el modelo. Por qué la administración empresaria debe ser el eje. Una razón tiene carácter histórico. La empresa fue cronológicamente la primera institución moderna. Desde el comienzo la empresa fue inequívocamente una institución nueva y distinta, más que el desarrollo de otras anteriores, como era el caso aparentemente de los hospitales y organizaciónanismos oficiales. Naturalmente, el problema de la administración preocupaba también a otras instituciones, pero hasta hace poco era una preocupación esporádica. Otra razón por la cual el estudio de la administración hasta hoy se ha referido esencialmente a al administración empresaria consiste en que hasta ahora solo en la esfera económica es posible medir la distribución de recursos y los resultados de las decisiones. Por el momento ninguna de las restantes instituciones posee formas de medición Pero la razón más importante que mueve a concentrar la atención en al administración empresaria es que representa la historia de un éxito de este siglo. Ha sido eficaz en su propia esfera ya que ha suministrado bienes y servicios en una medida que habría sido inconcebible para la generación de 1900, a pesar de las crisis, guerras y dictaduras. las realizaciones de la administración empresaria nos permiten prometer hoy la abolición dela pobreza que ha sido el destino de la humanidad en todos los tiempos. Y gracias a la actividad de la administración empresaria las sociedades pueden suministrar educación superior masiva. Capitulo 2 -EL “BOOM” DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS LECCIONES Durante 25 años, desde el fin de la segunda guerra mundial hasta fines de la década del 60, en todo el mundo se manifestó el boom de la administración. Esta se convirtió en inquietud general. El boom de la administración fue notorio en todos los países del mundo, excepto China. Modificó permanentemente la 1

DRUCKER sociedad y la economía, y sobre toda la propia la administración. Antes de la segunda guerra mundial la administración interesaba a un minúsculo grupo de “fieles creyentes”, en su mayoría consultores y profesores. Si bien Harvard ya había comenzado a enseñar administración, en la mayoría de las escuelas se adquirían aptitudes empresarias, como ingeniería y contabilidad. EL paso de un estado de indiferencia al del conocimiento inicial de sete hecho para luego constatar su real importancia fue resultado de la segunda guerra mundial. Ante todo, el desempeño de la industria manufacturera norteamericana durante la guerra fue el factor que atrajo la atención sobre la administración. El éxito del plan de reestructuración económica y social realizado después de la guerra en Europa, llamado Plan Marshall, determinó la difusión de la administración. El interés por la administración se difundió a todos los países del mundo, incluyendo el mundo comunista La administración en los países en desarrollo. La influencia del boom de la administración en los países en desarrollo tal vez fue mayor que en los países avanzados. El desarrollo económico y social significa ante todo administración. Al comienzo del período de posguerra se percibió con bastante claridad que la administración es el factor fundamental del desarrollo económico y social. Fue evidente que el enfoque tradicional del economista, para quien el desarrollo es una función del ahorro y la inversión de capitales, carecía de eficacia. Ciertamente, los ahorros y la inversión de capitales no producen administración ni desarrollo económico. Por el contrario, la administración produce desarrollo económico y social y, por lo tanto, ahorro e inversión. Fue evidente que los países en desarrollo no son subdesarrollados, sino subadministrados. Dondequiera que se obtuvo un rápido desarrollo económico y social después de la segunda guerra mundial, fue como resultado del trabajo sistemático y definido de formación de los gerentes y al administración. No obstante también se percibió que el desarrollo de la administración y los gerentes en la mayoría de los países en desarrollo no se realizaba con la rapidez suficiente para generar un desarrollo adecuado, especialmente en vista del crecimiento explosivo de la población. También se percibió que no se conocía el modo de transferir el conocimiento de la administración, su visión y sus valores a sociedades nuevas y diferentes. Y el único mecanismo de transferencia que orienta eficazmente la competencia administrativa hacia los países en desarrollo, la empresa multinacional, resultó un factor ambiguo y comprometido. Pero como ocurre siempre en los procesos de sete tipo, el boom de la administración sobrepasó sus propios límites y terminó. Una de las razones de este fin es la crisis del petróleo de 1971. otra razón fue el fracaso de ciertas empresas de la época ( Rolls-Royce, Lockheed ) que dieron una imagen no ya tan brillante de la administración profesional. Pero la razón principal fue sin duda que los propios gerentes comprendieron de pronto que su actividad era desafío y trabajo más que aun panacea, y que al margen de su mayor o menor refinamiento las técnicas de administración no son fórmulas mágicas. Sobre todo, los gerentes comprendieron que lo que había sido la base de la supremacía de la administración se había visto superado por los nuevos procesos. Se advertía la necesidad de nuevos enfoques y conocimientos. ¿ Qué aprendimos ? En primer, lugar hemos que la administración -el órgano de liderazgo, dirección y decisión de nuestras instituciones- es una función genérica que afronta las mismas tareas fundamentales en todos los países. La administración tiene que imprimir dirección a la institución administrativa. Tiene que meditar la misión de esta institución, fijar sus objetivos y organizar sus recursos. Necesita organizar el trabajo en vista de la productividad; debe dirigir al trabajador hacia la productividad y la realización. Es responsable de la influencia social de su empresa. Sobre todo, es responsable de la obtención de los resultados - el rendimiento económico, atención de pacientes, aprendizaje de sus alumnos- que son la razón de ser de cada institución La tecnocracia no basta El boom de la administración ha demostrado que el gerente debe ser más que un tecnócrata. No puede limitarse a su disciplina ni contentarse con el dominio de sus conocimientos, sus instrumentos y sus técnicas. La administración no es ajena a la esfera de la cultura. Es una función social. Por consiguiente, asume una responsabilidad social y está inserta en la cultura. El gerente debe ser un artesano. Su primera obligación es obtener que la institución realice su misión. Pero esto no basta. Una institución existe para servir a al sociedad y en el marco de una comunidad Por consiguiente, origina impresiones y uno es responsable de esas impresiones. Los gerentes deben asumir una responsabilidad social, meditar los valores, las creencias y los compromisos de su sociedad y afrontar una responsabilidad de liderazgo más allá del cumplimiento de la misión de sus instituciones. Capitulo 3 - LOS NUEVOS DESAFÍOS El boom de la administración se apoyó en siete bases conceptuales: 1. la administración científica del trabajo como clave de la productividad 2. la descentralización como base esencial de organización. 2

DRUCKER 3. la administración de personal como ordenado de adaptación de las personas a la estructura de la organización. 4. el desarrollo de los gerentes 5. la contabilidad gerencial -es decir, el uso de la información como base de la decisión6. la comercialización 7. el planeamiento a largo plazo Hacia fines de la década de 1960 comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos, sobre todo con respecto a la productividad, el diseño de la organización y la administración del personal. La administración científica ya no podía aportar más productividad. En todos los países se observaba una crisis de productividad que originaba graves presiones inflacionarias. Mas allá de la descentralización La descentralización es el mejor principio del diseño de organización, donde encaja. Pero las especificaciones de su aplicación son bastantes severas. Encaja en la actividad para la cual fue concebida originalmente - la manufactura -, con mercados diferenciados para líneas diferenciadas de productos; concuerda con pocas empresas no manufactureras. Hemos aprendido que la descentralización es el mejor principio para la tarea de operar una empresa en marcha. No responde a los reclamos de una organización innovadora. En sí misma no basta para organizar al tarea de la alta dirección. Como resultado de nuestra experiencia estamos considerando nuevos principios de diseño, como los equipos de fuerzas de tareas. El boom de la administración se basó en el trabajo ejecutado en empresas manufactureras, compañías con un solo producto y que usaban la fuerza de trabajo manual. Es decir, el modelo era la General Motors. Las principales instituciones que son necesario administrar ya no son empresas manufactureras, monoproducto o que emplean trabajo manual. Las empresa de servicios o sin fines de lucro son cada vez más numerosas. Finalmente, sabemos que será necesario ir más allá de la administración de personal. Tendremos que aprender a dirigir a la gente más que a encuadrarla, a orientarla más que a controlarla. El gerente empresarial Durante 75 años la administración se ha propuesto administrar la empresa en marcha establecida. El empresariado y la innovación no fueron considerados elementos fundamentales hasta hoy. En adelante, la administración tendrá que preocuparse cada vez más de crear lo nuevo, además de optimizar lo que existe. Los gerentes deberán convertirse en empresarios, tendrán que aprender a construir y administrar empresas innovadoras: antes no correspondía a la empresa originar lo nuevo, todas las innovaciones eran hechas por personas independientes. Hoy esto es impensable: la innovación debe buscarse en la empresa, por lo que la administración tendrá que aprender a dirigir simultáneamente la organización gerencial existente y una nueva organización de tipo innovador. Una de las principales tareas de la administración consistirá en lograr que el conocimiento sea productivo. El recurso fundamental de capital, la inversión básica, pero también el centro de costos de una economía desarrollada, es el trabajador basado en el conocimiento que moviliza lo que aprendió en el curso de una educación sistemática. La productividad del trabajador basado en el conocimiento es la calidad. Y obtener que el conocimiento sea productivo determinará cambios en la estructura de cargos, en las carreras y en las organizaciones tan drásticos como los que se manifestaron en las fábricas a causa de la aplicación de la administración científica al trabajo manual. Administración multinacional y multicultural Las administraciones empresariales necesitan ser multinacionales. Desde el punto de vista económico, el mundo, y especialmente el desarrollado, se ha convertido en un mercado. Los países pobres solo difieren de los desarrollados por su incapacidad de obtener lo que desean. Por referencia a sus reclamos, sus apetitos y sus valores económicos, el mundo entero se ha convertido en un centro comercial de carácter global, por muy profundas que puedan ser las divisiones políticas. La empresa multinacional, que optimiza los recursos productivos, las oportunidades del mercado, y los talentos más allá de las fronteras nacionales, es por lo tanto una respuesta normal y necesaria a la realidad económica. La administración tiene que lograr que los valores, las aspiraciones y las tradiciones de los individuos y de la sirvan a un propósito productivo común. Si no consigue movilizar la herencia cultural específica de un pueblo, es improbable que se promueva el desarrollo social y económico. Tal es ciertamente la lección de Japón, y el hecho de que este país lograra subordinar sus propias tradiciones y valores humanos a los nuevos fines de un estado industrial explica por qué Japón tuvo éxito donde otros países no occidentales fracasaron. La administración y la calidad de vida 3

DRUCKER Como nuestra sociedad está convirtiéndose rápidamente una sociedad de organizaciones, todas las instituciones serán responsables de la calidad de vida y tendrán que convertir la realización de los valores sociales, las creencias y los propósitos básicos en objeto principal de sus actividades normales permanentes más que una responsabilidad social restrictiva o ajena a sus funciones corrientes. Las institución tendrán que aprender a lograr que la calidad de vida sea compatible con sus tareas principales. Sabemos que la administración es factor del desarrollo económico y social. Este es el resultado de la administración. Dondequiera que hemos aportado únicamente los factores económicos de la producción, especialmente el capital, no promovimos el desarrollo. En los pocos casos que hemos podido generar energías gerenciales conseguimos un rápido desarrollo. Es decir, el desarrollo es cuestión de energías humanas más que de riqueza económica. Y la creación y orientación de las energías humanas es un problema de la administración. La administración es el impulsor y el desarrollo, la consecuencia. Capitulo 4 - DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION Hay tres tareas que deben ser ejecutadas por la administración para que la institución a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde: 1- El propósito y la misión específica de la organización. Una institución tiene un propósito y misión específicos, determinada función social. En la empresa, el significa el rendimiento económico. Con respecto a esta tarea, la del rendimiento específico, las instituciones empresarias y no empresarias difieren. En relación con todas las restantes tareas, son similares. Pero solo en el caso de la empresa el rendimiento económico constituye una misión específica. Definimos la empresa afirmando que existe para producir un desempeño económico. En todas las restantes instituciones la economía constituye una restricción. Esta función distintiva de la empresa tiene carácter prioritario, ya que todas las restantes funciones sociales (educación, desarrollo del conocimiento) dependen del excedente de recursos económicos, que solo pueden obtenerse mediante un eficaz desempeño económico. Todos los actos y decisiones de la administración deben asignar el primer lugar al rendimiento económico. La administración puede justificar su existencia y autoridad solo por los resultados económicos que aporta. Fracasa si no mantiene la capacidad de producción de riqueza de los recursos económicos que se le han confiado. Y este aspecto, sea cual fuere la ideología de una sociedad, implica asumir la responsabilidad de la rentabilidad. 2- Obtener un trabajo productivo y la realización del trabajador, ya que la empresa realiza su desempeño mediante el trabajo del hombre. La empresa es cada vez más el medio gracias al cual el ser humano se gana la vida, accede a cierta jerarquía social, al la comunidad y a su realización y satisfacción individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es cada vez más importante, y constituye una medida de rendimiento de la institución. La empresa es una institución de la sociedad, pero ésta no es una institución económico, por lo que le exige a la empresa la realización del trabajador. 3- Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un órgano de la sociedad y existe para beneficio social. La libre empresa no puede justificarse por el hecho que beneficia a los negocios. Puede justificarse únicamente por los bienes que aporta a la sociedad. Cada vez más, al empresa debe incorporar a su preocupación fundamental por las cantidades de vida -es decir, los bienes y servicios económicos- el interés por la calidad de vida Estas tres tareas deben ejecutarse simultáneamente y dentro de la misma acción gerencial. La dimensión temporal. Un factor de complejidad se encuentra en todas las decisiones de la administración , y es que la administración debe considerar, simultáneamente, el presente y el futuro, el corto y el largo plazo, referentes a la acción. La dimensión temporal es importante por que: 1- existe un lapso cada vez más largo para que una decisión fructifique revele su valor. Es decir, las decisiones son cada vez a más largo plazo. 2- la administración es casi la única entidad que debe vivir tanto en el presente como en el futuro. La administración debe mantener la actividad de la empresa en el presente, o de lo contrario no habrá empresa que pueda desempeñarse en el futuro. Y tiene que lograr que la empresa sea capaz de rendimiento y cambio en el futuro. Administración y empresariado. La tarea de los gerentes es optimizar el rendimiento de los cursos, lo que implica centrar la atención en la efectividad, no en la eficiencia. Este criterio no pregunta cómo haremos mejor esto o aquello, sino cuál producto y/o mercado aportan resultados económicos extraordinarios. Esto no significa que la eficiencia no importe, pero aún la empresa más eficiente no puede sobrevivir si es eficiente en lo que no corresponde, es decir si no es eficaz. 4

DRUCKER La efectividad es el fundamento del éxito: la eficiencia es la condición mínima de supervivencia después de alcanzado el éxito. La eficiencia se ocupa de hacer bien las cosas, la efectividad de hacer las cosas que corresponden. La primer tarea del gerente es ser efectivo en aquellas pocas actividades que representan la mayor parte de los resultados, la segunda tarea es acercar a la empresa a la realización total de su potencial. Capitulo 6 - QUE ES UNA EMPRESA. Existen ciertas afirmaciones que están lejos de adecuarse a la realidad: “la administración se limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado”, nada podría ser más absurdo que esto, ya que la administración no solo tiene que hallar esas fuerzas, sino que debe crearlas. “Empresa: Una organización para obtener una ganancia”. Esta respuesta no solo es falsa sino que carece de contenido, no puede definirse o explicarse una empresa por referencia a la ganancia. El concepto opuesto de empresa que aparentemente abarca la mayoría de los objetivo de la vida humana, tampoco sirve. Entonces para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito: crear un cliente. Los mercados son creación de los hombres de negocios. El deseo satisfecho por la empresa quizás fue sentido por el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerlo, pero conservó el carácter de deseo potencial hasta que el empresario lo convirtió en demanda efectiva. Solo entonces podemos hablar de cliente. Por lo tanto la acción empresaria es la que crea al cliente, y es este el que determina la naturaleza de la empresa. Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso es decisivo para determinar qué es una empresa, qué produce y cómo prosperará. LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES: Como su propósito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y solo dos funciones básicas: comercialización e innovación. La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. Cualquier organización que se realiza mediante la comercialización de un producto o un servicio configura una empresa. De la venta a la comercialización. Ciertamente la venta y la comercialización no son sinónimos, ni siquiera complementarios. Cabe suponer que siempre se necesitará de cierta actividad de venta. Pero el propósito de la comercialización es hacer superflua la venta. El objeto de la comercialización es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo. La empresa como órgano del crecimiento y el desarrollo económico Por sí sola la comercialización no hace a la empresa. Una empresa comercial o industrial puede existir sólo en una economía dinámica, y la empresa es el órgano específico del crecimiento, la expansión y el cambio. Por lo tanto la segunda función de una empresa es la innovación, el suministro de distintas satisfacciones económicas. Pero la innovación más productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora, y su efecto general es conferir mayor productividad a la economía. La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos. Sobre todo innovación no es invención. Es un término de economía más que de tecnología. Las innovaciones no tecnológicas (innovaciones sociales o económicas) son tan importantes como las tecnológicas. Entonces, puede definirse la innovación como la tarea de dotar mayor capacidad de producción de riqueza a los recursos humanos o materiales. Por lo tanto la innovación es fundamental para el desarrollo económico. Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad rentable. Esa es también una definición de innovación. La utilización productiva de los recursos productores de riqueza La empresa debe utilizar los recursos productores de riqueza para cumplir su propósito de crear un cliente. Por lo tanto se le encomienda la utilización productiva de estos recursos. Esta es la función administrativa de la empresa. En su aspecto económico se denomina productividad. La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la producción, que suministrará el más elevado producto con el menor esfuerzo. En este escenario, es muy importante el aumento de la productividad que se obtiene con la sustitución de la fuerza de trabajo manual por el conocimiento. Sin duda hallaremos en el propio trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la administración las principales oportunidades de aumento de la productividad. Ante todo, tenemos en el conocimiento, el recurso más productivo del hombre si se aplica acertadamente, pero también el más costoso y totalmente improductivo si la aplicación es errónea. 5

DRUCKER Finalmente, la estructura de la organización y el equilibrio ente las distintas actividades de la empresa ejercen fundamental influencia sobre la productividad. Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos los factores que la afectan, sino también debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta. Las funciones de la ganancia La ganancia no es la causa sino un resultado, el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización, la innovación y la productividad. Es el resultado necesario, que cumple funciones económicas esenciales. La ganancia tiene una segunda función igualmente importante. Es el premio concedido al riesgo de la incertidumbre. La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro: más empleos y mejores empleos. En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mínimo de ganancia. Esta ganancia mínima requerida afecta el comportamiento y la decisión empresaria: tanto porque fija límites como porque prueba su validez. Para dirigir, la administración necesita un objetivo ganancial por lo menos igual a la ganancia mínima requerida, y patrones que midan el desempeño ganancial comparándolo con este requerimiento. ¿Qué significa entonces administrar una empresa? Del análisis de la actividad empresaria como creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación, se desprende que la administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial. Se necesita un desempeño administrativo, pero este depende de los objetivos empresariales. También se desprende que la administración de la empresa debe ser una tarea de creación más que de adaptación. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o las modifica, en lugar de adaptarse pasivamente a ellas, más administra a la empresa. En concreto una empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener, en lugar de (como implica el teorema de maximización de la ganancia) apuntar a la adaptación a lo posible. Este aspecto exige que la administración decida cual es el rubro de actividad de la empresa y cual es el que debería abordar. Capitulo 7 - PROPÓSITO Y MISIÓN DE LA EMPRESA. Una teoría clara, simple y aguda de la empresa , más que una intuición, caracteriza al empresario realmente eficaz, al hombre que construye una organización que perdura y crece mucho después que desapareció. No hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos que puedan compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa teoría de la empresa. Solo una definición clara de la misión y el propósito de la empresa permite tener objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. La estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cuales son las actividades esenciales de determinada empresa y la estrategia impone saber “qué es nuestra empresa y qué debería ser”. La teoría de la empresa debe circular por toda la organización y todas las decisiones de los gerentes intermedios y el resto del personal deben ser tomadas teniendo en cuenta dicha teoría. La respuesta a qué es la empresa aunque a primera vista parece obvia, puede generar discrepancias en cuanto a la respuesta por diferentes personas. Esta falta de coherencia tiende a que la gente quiera evitar la formulación para evitar conflictos. Es necesario por lo tanto un método para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en cuenta que la empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un servicio. Por eso cualquier tentativa seria de determinar que es la empresa debe partir del cliente, sus realidades, valores, comportamiento, etc; pero ¿Quién es el cliente?. Muchas empresas fracasan al no saber quién es realmente su cliente, y enfocar sus energías erróneamente. Una vez definido quién es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso para él. Pero debe averiguarse lo que es realmente valioso para el cliente, y no lo que la empresa cree que es valioso para él. Este es otro gran error cometido por muchas empresas, el realizar un enfoque desde adentro en lugar de realizar un enfoque exterior en primer lugar. Debe además nuestra empresa preguntarse cual es su carácter o su fin , pero desde su nacimiento, y no como una medida reactiva cuando surgen problemas. La administración necesita anticipar los cambios de la estructura del mercado que resultan de las modificaciones de la economía, la moda o el gusto, y de las iniciativas de la competencia; y reaccionar frente a estos cambios guiados por su fin. Finalmente, la administración debe preguntarse que deseos del consumidor no se satisfacen adecuadamente con los servicios o productos que hoy se ofrecen; y acondicionar nuestros productos a sus requerimientos. También de esta manera encontraremos nichos de mercados aún no explotados. Un análisis que también debemos realizar es el de comparar lo que es nuestra empresa con lo que debería ser y ajustar las brechas existentes para adecuarnos a lo que deseamos que sea. Y complementariamente con el anterior cambio, es necesario hacer un planeamiento del abandono de las antiguas cosas que no realizan una contribución a la satisfacción del cliente. 6

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Capitulo 9 - ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO La comercialización y la innovación son las áreas básicas de la determinación de objetivos. En estas dos áreas una empresa obtiene resultados. El cliente paga el desempeño y la contribución de estas áreas. Todos los objetivos deben tender al cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a ser buenas intenciones. El desempeño de la comercialización requiere una serie de objetivos, en relación con: los productos y servicios existentes en los mercados actuales; nuevos productos y servicios; nuevos mercados; los distribuidores; la prestación de servicio; las normas y el desempeño del crédito; etc. El objetivo de cada uno de estos aspectos puede definirse luego de la: decisión de concentración, y la decisión acerca de la posición en el mercado. La decisión de concentración es política (los objetivos: estrategias) es decir “definir el teatro donde se librará la guerra”. Esta decisión convierte la definición de “lo que nuestra es” en un compromiso operativo o real. Es la base de una estrategia efectiva. El tamaño de la empresa no es un factor como para no tomar esta decisión. Es más, una empresa pequeña necesita la decisión mucho más que una grande. Dispone de recursos limitados y no producirá resultados si no los concentra. Es una decisión riesgosa, hay que comprobarla continuamente en relación con el mercado, sus tendencias, y sus variaciones. Si no hay concentración, los objetivos comerciales y los de innovación son promesas y buenas intenciones, más que metas. Si no se dispone de estos objetivos, los recursos de la empresa no rinden adecuadamente. La decisión de la posición en el mercado. No todos pueden ser líderes Hay que decidir en que sector del mercado, con que producto, que servicios y con que valores debe ser el líder. No se gana aumentando las ventas, si el mercado esta creciendo en forma más rápida. Si se tiene una pequeña participación en el mercado con el tiempo llegara a tener una posición marginal, y ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo. Hay también una posición máxima de mercado que es el monopolio, pero esto tiende a adormilar al líder. También provoca resistencia interna a la innovación y a veces concentra demasiado su actividad en un solo rubro. Además hay que tener en cuenta que el proveedor dominante en un mercado que se expande rápidamente, probablemente se desempeñara con menos eficacia que si comparte el mercado con uno o dos proveedores principales y competidores (ej. Du Pont). La posición de mercado deseable NO es el máximo sino el óptimo. Esto exige el análisis de los clientes, los productos o los servicios, los sectores del mercado y los canales de distribución. Requiere una estrategia de mercado y una decisión de ALTO RIESGO. Objetivo de innovación: es el que permite a una empresa darle carácter operativo a su definición de “lo que debería ser la actividad de la firma”. En cada empresa hay tres clases de innovación: • Innovación del producto o servicio. • Innovación social: del comportamiento y los valores del mercado y el consumidor; • innovación gerencial: de las distintas aptitudes y actividades necesarias para elaborar los productos y los servicios y llevarlos al mercado. La innovación puede originarse en las necesidades de mercado y de cliente o en el trabajo de investigación y desarrollo de la empresa. El problema de la determinación de los objetivos de innovación radica en la dificultad para medir la influencia y la importancia relativas de las diferentes innovaciones. No se da la misma importancia la innovación en la industria farmacéutica que en la rama de seguros. Si bien los objetivos de innovación no serán tan seguros como los de tipo comercial, deben ser específicos y estar cuantificados. Los recursos, suministro, utilización y productividad: Un grupo de objetivos contempla los recursos que una empresa necesita para desempeñarse, obtener suministro, utilizarlo y producir. Estos recursos económicos son: la tierra, la fuerza de trabajo y el capital. La empresa debe ser capaz de atraer a estos recursos y aplicarlos en un uso productivo. Por lo tanto se deben definir objetivos en estas tres tareas. Los RRHH y el capital son especialmente “áreas de comercialización”. Una empresa negocia sus oportunidades de empleo y también su inversión financiera. Es necesario responderse: ¿Qué tienen nuestros cargos para atraer y conservar el tipo de personas que necesitamos y deseamos? ¿Cuál es la oferta de trabajo y que debemos hacer para atraerla?, además de ¿Cuál debe ser la inversión en nuestra empresa, en la forma de préstamos bancarios, deudas a LP para atraer y conservar el capital necesario? La productividad: La tarea de una empresa es obtener recursos productivos, por lo tanto es necesario definir objetivos de productividad en relación con cada uno de los tres recursos principales. La medición de la productividad es un elemento de comparación de la distintas unidades de la empresa. Esta es una de las tareas más importantes de la administración. Las diferencias de utilización de los 7

DRUCKER recursos y sus rendimiento el desempeño de la administración. No es necesario obtener datos exactos, sino que alcanza con obtener bases representativas de comparación. Un patrón de medida que nos permite medir la productividad es lo que los economistas denominan “valor aportado” que es la diferencia entre el ingreso bruto obtenido por una empresa de la venta de sus productos o sus servicios y la cantidad pagada por la compra de materias primas y por servicios de proveedores externos. En otras palabras, representa todos los recursos que la propia empresa aporta al producto final y el juicio del mercado acerca de esos esfuerzos. (esto puede usarse como medición solo si la distribución de costos es económicamente significativa, y en general, solo en las empresas que producen algomanufactureras-). El problema de la productividad implica percibir la gama de distintas combinaciones de los diferentes recursos y hallar la combinación que aporta la relación óptima del producto con el esfuerzo de costos y el riesgo. El modo de medir la rentabilidad es un problema muy discutido y no existe un patrón de medida perfectamente eficaz. La rentabilidad es no solo una necesidad, sino una limitación. La rentabilidad mínima no debe ser tan elevada que uno pueda esperar alcanzarla, por lo tanto la necesidad de rentabilidad debe proyectarse en función de los objetivos. Cuando definen objetivos, casi todas las empresas se proponen esfuerzos mayores y riesgos más graves que los que podría soportar desde el punto de vista de la rentabilidad. Por lo tanto las empresas deben equilibrar sus objetivos. Se necesitan tres clases de equilibrio: los objetivos deben equilibrarse con la rentabilidad realizable. deben hacerlo con las necesidades actuales y futuras. deben equilibrase entre sí (realizar canjes entre el desempeño deseado en un área y el que se pretenda obtener en otras). Pocas cosas distinguen tan claramente al gerente capaz del inepto como su desempeño en el equilibrio de objetivos. Cada empresa necesita su propio equilibrio y quizás diferente según el caso. La definición y el equilibrio de los objetivos exige una expresión mecánica y el presupuesto es el instrumento. Los gastos que están bajo el control de la administración son los que se relacionan con el futuro, y estos son los gastos de capital y los gastos discrecionales (desarrollo de productos, de personal, y organización). Estos dos presupuestos (capital y discrecionales) relacionados con el futuro expresan las prioridades establecidas por la administración. Es mejor elegir la prioridad equivocada que no tener ninguna. No existe una fórmula que permita hallar la decisión adecuada, pero es necesario adoptarla. Por último, el producto final del análisis de la empresa es un programa de trabajo y asignaciones de trabajo específicas y concretas con metas definidas, límites de tiempo y una clara rendición de cuentas. A menos que los objetivos se conviertan en acción, no hay objetivos; solo son sueños. Capitulo 10 - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: LA APTITUD EMPRESARIAL Es cierto que prácticamente todas las decisiones administrativas básicas son decisiones de gran alcance; todas las decisiones gerenciales importantes insumen años antes de alcanzar verdadera efectividad. Y es necesario que sean productivas durante años para pagar su inversión en hombres y dinero. La administración no tiene más remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y equilibrar las metas a corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien, la administración debe tratar que no se descuiden estas responsabilidades. Es necesario entender que el presente y el corto plazo inmediato requieren decisiones estratégicas tanto como el largo plazo. La idea que informa el planeamiento estratégico a largo plazo es la pregunta: “¿Qué debería hacer nuestra empresa?” puede y debe resolverse y decidirse por sí misma, al margen de lo que se piense respecto del carácter actual y futuro de la empresa. En el planeamiento estratégico es necesario partir de las tres preguntas: “¿Qué es la empresa? ¿Qué será? ¿Qué debería ser? La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisión estratégica o tal vea planeamiento estratégico. ¿Qué no es planeamiento estratégico? Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratégico no es: 1) No es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas. Es el pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción. El planeamiento estratégico no es la aplicación de métodos científicos a la decisión empresaria. Es la aplicación del pensamiento, el análisis, la imaginación y el juicio. Es responsabilidad más que técnica. 2) El planeamiento no es pronóstico. No implica predeterminar el futuro. Cualquier intento en ese sentido es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razón imperativa en virtud de la cual el pronóstico no es un planeamiento estratégico es que el pronostico intenta hallar el curso mas probable de los hechos, o en el mejor de los casos una gama de probabilidades. Pero el problema empresarial es el hecho original que modificará las posibilidades. 8

DRUCKER 3) El planeamiento estratégico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa del carácter futuro de las decisiones actuales. Las decisiones existen sólo en el presente, sin embargo no podemos tomar decisiones sólo para el presente, la decisión más práctica y oportunista puede comprometernos durante mucho tiempo. 4) El planeamiento estratégico no es un intento de eliminar el riesgo. No es siquiera un intento de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos afrontados sean los que correspondan. El resultado final de un planeamiento estratégico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo más acentuado, pues este es el único modo de mejorar el desempeño empresarial (a mayor riego, mayores ganancias). ¿Qué es el planeamiento estratégico? Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada. Eliminación del pasado. El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada área de objetivos, es necesario formularse la pregunta: “¿qué debemos hacer ahora para realizar mañana nuestros objetivos?”. En primer lugar, realizar el futuro implica siempre desechar el pasado. Para ello nos preguntamos: “Si hoy no estuviéramos comprometidos con esto, ¿lo intentaríamos?”. A su vez, el plan que contempla sólo la ejecución de cosas complementarias y nuevas sin atender a la eliminación de las antiguas y deterioradas probablemente no aportará resultados. ¿Qué cosa nuevas debemos hacer y cuándo las haremos? El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: ¿Qué cosa nuevas y diferente debemos hacer? y ¿cuándo las haremos?, porque de ese modo se determina el momento de comenzar a trabajar en las nuevas tareas. En todas las decisiones hay un “corto plazo” y un “largo plazo”. El tiempo que transcurre entre el compromiso con cierto curso de acción y el momento más temprano en que es posible obtener resultados, es el corto plazo de una decisión. Y los años necesarios para recuperar con interés compuesto el dinero invertido en el proyecto es el largo plazo. Todo se convierte en trabajo. El mejor plan es sólo un plan a menos que se convierta en trabajo. El implica no solo que alguien presuntamente debe realizar la tarea, sino también que se lo llamará a rendir cuentas, que hay un límite de tiempo y finalmente que se midan los resultados, es decir que hay retroacción originada en los resultados del trabajo y en el propio proceso de planeamiento. En resumen, en el planeamiento estratégico es necesario: • primero, que se efectúe un trabajo sistemático e intencional de realización de objetivos; • segundo, que el planeamiento parta de la eliminación del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemático de alcanzar el futuro; • tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastará hacer más de lo mismo; y finalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cuándo debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en que los necesitamos. Capítulo 11 - LA SOCIEDAD MULTINSTITUCIONAL La empresa comercial o industrial es sólo una de las instituciones de la sociedad moderna. Las instituciones de servicios (hospitales, laboratorios de investigaciones, escuelas y universidades; sindicatos, asociaciones profesionales) son igualmente instituciones, y por lo tanto tienen la misma necesidad de administración. Por lo tanto, tenemos una sociedad multinstitucional más que una sociedad empresaria. Las instituciones de servicios dentro de la empresa. Dentro de las empresas, los departamentos de investigación, los grupos de planeamiento, los sistemas de información administrativas, son instituciones de servicios más que unidades operativas. No mantienen una relación directa con el desempeño económico y con los resultados de la empresa. Por supuesto estas instituciones de servicios dentro de las empresas también tienen gerentes, y es necesario administrarlas con vista del rendimiento. Estas tienen que rendir si se quiere que la sociedad y la empresa funcionen. Las instituciones de servicios dentro de las empresas son también - o deberían serlo sostenes de la estructura. 9

DRUCKER Las instituciones de servicios ¿tienen administración?. Las propias instituciones de servicios han adquirido “conciencia de administración”. Se orientan cada vez más hacia las empresas, a aprender administración. Es un signo saludable, pero no significa que las instituciones de servicios comprendan los problemas mismos de la administración. Significa únicamente que comienzan a entender que en la actualidad no son administradas. Pero ¿son administrables?. Hay otra respuesta, muy diferente, a la crisis de rendimiento de las instituciones de servicios. Un número cada vez más elevado de críticos ha llegado a la conclusión de que la instituciones de servicios son intrínsecamente inadministrables e incapaces de rendimiento. Pero hay que tener en cuenta que no hay manera de que podamos o queramos prescindir de las instituciones de servicios. No existe la más mínima prueba de que la sociedad moderna esté dispuesta a prescindir de las contribuciones que las sociedades de servicios deben realizar. Asimismo, las empresas no están dispuestas a prescindir del aporte de conocimientos, especialización y pensamiento sistemático que deben aportar el personal de servicios y los departamentos de investigación. No tenemos más alternativa que aprender a administrar las instituciones de servicios de manera que rindan. La importancia de las excepciones. El rendimiento de las instituciones de servicios es la excepción más que la regla. Pero hay excepciones, y ellas demuestran que las instituciones de servicios pueden rendir. Entonces, ¿cuál es el factor que inhibe el rendimiento de la típica institución de servicios? Y ¿qué hacen las que son eficaces, y que les permite rendir?. La institución de servicios discrepa fundamentalmente de la empresa por su actividad. Responde a otros propósitos, afirma valores distintos, necesita objetivos distintos y realiza una contribución diferente a la sociedad. La administración en vista del rendimiento es el área en que la institución de servicios se diferencia significativamente de la empresa. Capítulo 12 ¿POR QUÉ LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOS NO RINDEN? Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de las instituciones de servicios: 1. sus gerentes carecen de espíritu comercial; 2. necesitan hombres mejores; 3. sus objetivos y resultados son intangibles. 4. En todos los casos servicios trata de excusas más que de explicaciones. 1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendirá si se la administra con sentido comercial. Es un diagnóstico erróneo y la recomendación de que se apliquen criterios comerciales es la receta equivocada para los males de la institución de servicios. La institución de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor eficiencia. El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que corresponde. 2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio, el problema carece de solución. La falla está en el sistema y no en los hombres. 3. La explicación más depurada y a primera vista más plausible de la falta de rendimiento de las instituciones de servicios es la última: los objetivos de las instituciones de servicios son “intangibles”, y lo mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una verdad a medias. La definición del “carácter actual de una actividad empresaria” es siempre realizable, tanto en el caso de una empresa como en el de una institución de servicios. Pero muchas empresas han demostrado que no es demasiado difícil deducir, de esas definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej. “El desarrollo económico y social de una nación subdesarrollada es intangible”. Pero “crear 100.000 empleos en cinco años” o “construir 40.000 viviendas anuales” ciertamente es algo tangible). Sólo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realización, determinarse prioridades y fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo efectivo es una definición del propósito y la misión de la institución, algo que casi nunca puede obtenerse. Orientación errónea mediante el presupuesto. 10

DRUCKER La diferencia fundamental entre una institución de servicios y una empresa es el modo de pagar a la primera. Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es típico que se le pague a las instituciones de servicios mediante una asignación del presupuesto para Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente general de ingresos que no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le paga con una asignación para gastos generales, es decir con un presupuesto. el hecho de que la institución de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las mismas características y a manifestar el mismo comportamiento que las instituciones de servicios del sector público indica que la diferencia no está determinada por la empresa. Es el modo de pago. El hecho de recibir el pago mediante una asignación del presupuesto modifica lo que se entiende por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de una institución basada en el presupuesto y la primera condición de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por definición el presupuesto no se relaciona con la contribución sino con las buenas intenciones. Cuando la eficiencia es pecado. Por mas que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en la institución basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institución se mide esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el último centavo del presupuesto en definitiva convencerá a quien los elaboró (la legislatura o el comité de presupuesto de la empresa) de que es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el próximo período fiscal. No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento de ejecutar la tarea con economía y de manera eficiente; más aún, es probable que se los castigue si proceden así, y que se los aliente permanentemente a subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos. Pero la efectividad sufre amenazas incluso más graves si la institución depende de la asignación del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cuál debe servicios la actividad de la institución. Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia probablemente restará apoyo, de modo que la institución basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la institución alcanzará efectividad engañando al público y engañándose ella misma. Una organización de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la polémica acerca de la función, la misión y los objetivos. Finalmente, el hecho de que la institución dependa del presupuesto dificulta aún más abandonar las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos intrínsecamente improductivos. Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio. Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de recompensa. Una empresa o cualquier institución a la que se le paga por sus resultados o rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no esté obligado a pagar, debe ganarse su dinero. La institución financiada por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna más que por lo que gana. El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo resultados como lo que permitirá conseguir el presupuesto, más que como el factor que determinará una contribución. Se trata de una característica intrínseca de la institución basada en el presupuesto. Pero es importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro método de asignación de recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema, cotrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo. Capítulo 17 - OBTENCIÓN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: TRABAJO Y PROCESO La comprensión de que el trabajo tiene carácter general y genérico y de que la aptitud y el conocimiento están en el acto de trabajar más que en el trabajo mismo, es la clave para obtener un trabajo productivo. La naturaleza genérica del trabajo implica que es posible actuar sistemática y científicamente sobre el trabajo. El primer paso para lograr que el trabajador “realice” es obtener un trabajo productivo. Como el trabajo tiene carácter genérico no hay diferencia entre el trabajo cuyo producto final sea una cosa, el que resulta en información y el que aporta conocimiento. La obtención de trabajo productivo exige: • análisis: conocer las operaciones específicas necesarias en el trabajo, su secuencia y sus requerimientos. • síntesis: agrupar las operaciones individuales en un proceso de producción.

• incorporar al proceso el control de dirección, calidad y cantidad, de normas y excepciones. • suministrar los instrumentos apropiados.

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DRUCKER La obtención de un trabajo productivo debe partir del producto final, del resultado del trabajo. Las aptitudes, el conocimiento y la información son instrumentos; y el producto final determinará que instrumento se aplicará, cuando y con que fin. El producto final determina que trabajo se requiere. El análisis del trabajo Taylor: operaciones manuales de carácter individual. Administración científica del trabajo. Gilbreth: clasifica todos los movimientos implicados en el trabajo manual (los Therbligs). Gantt: parte del producto final deseado y luego delinea cada uno de los pasos necesarios para ordenarlo, su lugar en la secuencia y el tiempo requerido. Los aspectos del análisis del trabajo para los gerentes son: 1. Identificación de todas las operaciones necesarias para obtener un producto final conocido, un trabajo conocido. 2. Organización racional de la secuencia de operaciones. 3. Análisis de cada operación individual y su rediseño con el fin de posibilitar un desempeño más eficiente. 4. Integración de estas operaciones en tareas individuales. Pero omiten el primer paso básico del análisis que es empezar definiendo el producto final deseado. Sus especificaciones fundamentales se determinan de acuerdo con las necesidades y valores del usuario, y no con arreglo a las del productor. Pero dentro de las restricciones establecidas por esas especificaciones básicas. Determinar los cargos ya no es parte del análisis; su inclusión es por la resistencia tradicional de los obreros a la ingeniería industrial. El gerente necesita saber que la lógica del análisis del trabajo y el análisis de la estructura de cargos son dos lógicas distintas. Una es la lógica del trabajo y la otra es la lógica del acto de trabajar. Los principios de la producción La producción no es la aplicación de herramientas a los materiales sino la aplicación de la lógica al trabajo. Cuanto más clara, racional y consecuente la lógica aplicada, menor el carácter de limitación y mayor el de oportunidad que asume la producción. Los 4 sistemas son: 1. Elaboración de un solo producto. 2. Producción masiva rígida. 3. Producción masiva flexible Producción por proceso. Dos reglas generales para aumentar el rendimiento de la producción y atenuar las limitaciones: 1. Las limitaciones se reducen más, y más rápidamente cuanto más consecuente y completa la aplicación de principios relacionados con el sistema. 2. Los propios sistemas representan un orden de progreso en el que la elaboración de un solo producto es el eslabón más bajo. Cada uno de estos formula distintas exigencias a la administración. Una empresa que usa un sistema equivocado tiene que satisfacer todas las exigencias de un sistema apropiado y superior formularía a la administración. Pero carece de los medios necesarios para solventarlos, ya que estos sólo pueden provenir de la capacidad acrecentada de producción aportada por el sistema más avanzado. Elaboración de un solo producto Cada producto es distinto. Utilizan herramientas estandarizadas y materiales estandarizados. La organización básica contempla etapas homogéneas. Ej: la construcción de casas. Ni el individuo ni el equipo necesitan conocimientos que superen las exigencias de la etapa dada. Producción masiva rígida y flexible No es línea de montaje, sólo una parte de ella la usa. Las operaciones se suceden en determinada secuencia. Lo que ambos principios tienen en común es que el producto final se arma con piezas estandarizadas. La producción masiva arma en lugar de fabricar. En la producción masiva rígida el producto final también es un elemento escandalizado. Pero en la producción masiva flexible se usa la estandarización de las piezas para lograr una diversidad de productos finales. Históricamente la flexible es anterior en muchos siglos a la rígida. La técnica de aplicación de la flexible es el análisis sistemático de los productos para la pauta que subyace en su aparente diversidad. Luego puede organizarse esta pauta para que un mínimo de piezas estandarizadas posibilite el armado de un número máximo de productos. 12

DRUCKER El advenimiento de la computadora está posibilitando que se elimine la inflexibilidad de las herramientas con ella el principal obstáculo que se opone a la flexible. En la tradicional producción masiva cualquier variación en el proceso o en el producto obligaba a interrumpirlo. Se perdía mucho tiempo. Ahora las computadoras hacen todos los cambios instantáneamente. Ahora como en la producción de un solo producto, el trabajo está dividido en etapas, pero en cada etapa hallamos un proceso de producción masiva en el cual las piezas están estandarizadas, pero la configuración de las mismas tiene flexibilidad casi infinita. A la computadora interviene también en el control y es responsable del aumento en la velocidad de producción. Producción por proceso El proceso y el producto se unifican. Es un sistema integrado. No incluye etapas ni partes. Hay un solo proceso. En su forma típica parte de un material básico. Pero por la lógica de ese material desemboca en una multitud de productos finales muy diferentes, destinados a usos finales muy variados. Ej: industria química, petróleo. El método adecuado aporta enormes economías y exhibe tremenda productividad. Exigencias de cada principio • Producto único: uso intensivo de fuerza de trabajo. Siempre la inversión de capital será relativamente baja comparada con el costo de la fuerza de trabajo. Costo del producto final altos, pero punto de equilibrio bajo. Puede operar con volumen bajo de producción. Elevadas exigencias de habilidad, pero pocas o ninguna de juicio. • Producción masiva rígida: uso intensivo de fuerza de trabajo y no tan intensiva de capital. Requiere elevado volumen. Requiere elevada habilidad en el diseño del proceso, como en su mantenimiento, pero escasa o ninguna habilidad en las operaciones reales. Exige alto grado de juicio en el diseño pero casi ninguno en las operaciones. • Producción masiva flexible: uso cada vez más intenso de capital; pero todavía necesita una porción importante de fuerza de trabajo. Requiere elevado volumen de producto total, pero tiene gran flexibilidad respecto de la composición del producto, de la mezcla de productos. Requiere elevada habilidad en el diseño del sistema y su mantenimiento. La operación exige poca habilidad, pero un nivel alto de juicio. • Producción por proceso: elevada inversión de capital. Volumen permanentemente elevado. La mezcla de productos exhibe diversidad pero hay muy poca o ninguna flexibilidad. Solo puede producir los productos para los cuales ha sido diseñado el sistema. Exige un diseño muy hábil. Puede requerir mucha habilidad en la operación y en el mantenimiento, o puede exigir muy poca. Sí necesita un alto nivel de juicio. En la elaboración de un solo producto la primera tarea de la administración es conseguir un pedido. En los de producción masiva la tarea es crear una organización distribuidora efectiva, y educar al cliente para que adapte sus necesidades a la gama disponible de variedad de productos. Y en la producción por proceso la primera tarea es crear, mantener y ampliar un mercado, como también crear nuevos mercados. En el sistema de Producto único el tiempo de las decisiones es reducido, en las masivas se alarga, y en por proceso se toman decisiones para un futuro incluso más prolongado. En Producto único se requiere personal técnico, en las masivas (las dos) administración entrenada en el pensamiento analítico, planeamiento y programación, y en por proceso y masiva flexible administración capaz de percibir el panorama total de la empresa, elaborar síntesis y adoptar decisiones. Capítulo 18 - OBTENCIÓN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: controles y herramientas El proceso de producción necesita controles intrínsecos respecto a: *0 su dirección. *1 su calidad. *2 la cantidad elaborada en cierta unidad de tiempo y con determinado insumo de actividad de trabajo. *3 sus normas. *4 su economía, es decir eficiencia de uso de los recursos. Cada proceso de trabajo requiere sus propios controles. Controlar el proceso de trabajo significa el control del trabajo y no el control del trabajador. Hay extremos de controles que impiden el trabajo como en algunos comercios minoristas y los hospitales (se les hace llenar cantidad de papeles y formularios, lo que les impide dedicarse a su trabajo); los controles se convierten en fines por derecho propio. El control es un principio de economía y no de moral. El propósito del control es lograr un proceso desembarazado, apropiado y acorde con estándares elevados. Lo primero que hay que ver es si mantiene el proceso dentro de una gama permisible de desviación con un esfuerzo mínimo. 13

DRUCKER Segundo, los controles deben establecerse previamente. Se debe adoptar una decisión acerca del rendimiento deseado, y de la desviación permisible respecto de la norma. El control debe hacerse por vía de excepción, solo desvíos importantes deben movilizarlo. Tercero, el control debe ejercerse mediante retroacción a partir del trabajo realizado. La inspección no es control. Pero si se la usa como tal pronto se vuelve una forma engorrosa y costosa. La inspección es el control del sistema de control más que del propio sistema. Debe satisfacer las especificaciones del control y cumplir el principio de economía. El control debe ejercerse donde sea probable se de una disfunción. Puede alertarse también al trabajador para que tome la medida correctiva apropiada. Se debe determinar el punto clave donde se ubicará el control. Rutinas y excepciones Un sistema de control debe identificar las excepciones auténticas pero no puede resolverlas. Solo puede garantizar que no se paralice el proceso. Nunca es posible prevenir las excepciones pero es posible eliminarlas del proceso de trabajo. Orientar el sistema de control para que atienda solo las excepciones es erróneo, y deteriora al proceso y al sistema. Para diseñar un sistema de control hay que determinar qué es rutina y qué es excepción. Las pautas de rutinas 1. El insumo y el producto están muy estandarizados (producción masiva rígida y flexible). Aquí el control debe organizar el flujo rutinario y en eliminar las excepciones, que deben atenderse por separado. 2. La aparente diversidad de hechos en realidad representa una configuración en subpautas, cada una de las cuales está muy rutinizada. A veces un proceso parece imprevisible pero en realidad sus subpautas son muy previsibles; por ello la clave en el diseño del sistema de control es identificar estas subpautas, luego podrá rutinizarse cada una y establecer normas. 3. Hay procesos en los que prevalecen hechos únicos. Aparecen con frecuencia en algunas actividades de servicio. Ej: en los seguros por accidentes de trabajo cada reclamo es específico. Para elaborar un sistema de control se pueden encontrar pautas, pero estas son muy diversas y no es posible idear un sistema de control para cada una. El mejor control está representado por las normas que permiten al trabajador elaborar su propia rutina y su propio control. Ej : enseñanza. Trabajo y herramientas El paso final para obtener un trabajo productivo es adaptar las herramientas apropiadas al trabajo. Distintos trabajos exigen distintas herramientas. Una herramienta es mejor cuando ejecuta la tarea exigida con un mínimo de esfuerzo, de complejidad y de energía. La herramienta debe servir al trabajo, no este a aquella. Mecanización y automatización Las herramientas son el puente entre el trabajo y el acto de trabajar. Todas las herramientas implican mecanización. Todas las herramientas constituyen una extensión del hombre. Prolongan su cuerpo, como el martillo, o ensanchan su mente como la computadora. O suministran cualidades que no existen en su propio cuerpo, como la rueda o el hacha. Una aplicación apropiada de la mecanización exige siempre la extensión de la capacidad humana, debe acrecentar la capacidad humana de realización. Peligros específicos: 1. convertir al hombre en parte de la máquina. 2. usar la herramienta como elemento divisionista del grupo laboral, ya que frustra la necesidad humana de establecer un vínculo comunitario mediante la actividad del trabajo. La línea de montaje de Ford comete ambos errores. Principios de la automatización: 1. Se concibe todo el proceso como un sistema. No existe comienzo ni fin. Todo está integrado. 2. El sistema se basa en el supuesto de que los fenómenos del universo natural se ajustan a pautas discernibles, y pueden rutinizarse sobre la base de una distribución de probabilidades. 3. El sistema se autocontrola mediante la retroacción. 4. El trabajador humano no trabaja. Programa. Adopta decisiones basadas en el juicio dentro de las pautas del sistema. Su herramienta es el juicio más que la habilidad manual o incluso conceptual. 14

DRUCKER Cuando la mecanización alcanza el punto en que se diseña al trabajador de modo que sea una parte de la máquina, podemos automatizar. La automatización no es una acumulación de máquinas. Tampoco la última palabra en mecanización. Puede funcionar perfectamente sin máquinas. Más allá del trabajo manual Los mismos enfoques y principios son aplicables al procesamiento de la información, esto es al trabajo manual que técnicamente no es producción. El procesamiento de la información puede realizarse estandarizando las partes y armando el producto final. De la misma forma los mismos enfoques, principios y métodos son válidos en el trabajo de aplicación y aprendizaje del saber conocido. La aplicación y el aprendizaje del conocimiento no difieren de cualquier otro trabajo. El único área donde todavía no se ha demostrado la posibilidad de aplicar la metodología sistemática del trabajo es en la obtención de conocimientos nuevos, en el plano de la invención o la investigación. Capítulo 19 - EL TRABAJADOR Y EL ACTO DE TRABAJAR: TEORÍA Y REALIDAD. McGregor expuso sus teorías: Teoría X: supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, necesitan dirección y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayoría de la gente es incapaz de asumir responsabilidad de sí misma y necesita vigilancia. Teoría Y: supone que la gente experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea la realización y la responsabilidad. La TX supone un estado de inmadurez y la TY supone que los individuos desean ser adultos. La realidad es que la mayor parte de los trabajadores, incluso los que muestran hostilidad hacia el patroncito y la organización, desean gustar de su propio trabajo y buscan la realización. Crítica de Maslow Destacó que la exigencia de responsabilidad y realización de la TY excedían lo que nadie pudiera afrontar. Llegó a la conclusión de que incluso los fuertes y sanos necesitan la seguridad que se obtiene del orden y la dirección; y los débiles necesitan que se los proteja de la carga de responsabilidad. Igualmente defendió la TY, consideró que hay que reemplazar la seguridad de la TX y la certidumbre que ella aporta por una estructura diferente de seguridad y certidumbre. La TY tiene que ir más allá que la TX no debe limitarse a sustituirla. La TY no es una postura tolerante, es en muchos sentidos más severa que la TX. Todos sabemos que hay gente perezosa y gente dinámica, pero las mismas reaccionan de manera distinta ante distintas circunstancias. No es la naturaleza humana sino la estructura del cargo y el trabajo lo que determina como actuará la gente, y que administración necesitará. Un tal McClelland dijo que el deseo de realizar está condicionado por la cultura y las experiencias. ¿Cual es la realidad del gerente? El enfoque de la TX ya no es eficaz. El garrote de este enfoque estaba representado por el hambre y el temor (al quedarse sin trabajo). En lugar de motivación, el temor está convirtiéndose en desmotivador. Una razón de esto es la difusión de la educación y la aparición de la sociedad de la organización. En la sociedad moderna hasta la gente poco educada tiene oportunidades. Hay mayor estabilidad en el empleo, y retribución complementaria por desempleo. En Japón está el esquema de empleo vitalicio. La moderna psicología ha demostrado que el temor intenso es factor de coerción, y que los restos del temor a lo sumo provocan resentimiento y resistencia. La zanahoria excesivamente potente La zanahoria de las recompensas materiales aún no ha perdido su fuerza. Los jóvenes rebeldes de la década de 1920 que se oponían a la civilización material ejecutaban sus canciones cuyo tema era el retorno a la naturaleza, ayudándose de un ukelele; hoy necesitamos una guitarra electrónica para expresar nuestro rechazo de la tecnología. Los mismos intelectuales europeos que formulan ataques tan vigorosos contra el materialismo yanqui, usan los derechos que cobran por sus conferencias y artículos, para adquirir satisfacciones tan inmateriales como un auto deportivo, un viaje de avión a una playa elegante, o la compra de una mansión en una playa del mediterráneo. El nivel cada vez mayor de las expectativas materiales es el factor que determina que la zanahoria de las recompensas materiales sea cada vez efectiva como fuerza motivadora y como herramienta gerencial. A medida que la gente consigue más quiere mucho más. Pero la creciente demanda de recompensas materiales está destruyendo rápidamente su utilidad como incentivos e instrumentos gerenciales. Se obtendrá el resultado esperado en términos de motivación, pero el costo será tan alto que exceda los beneficios. 15

DRUCKER El trabajador basado en el conocimiento no producirá si se lo administra con arreglo a la TX. El conocimiento debe autodirigirse y ha de asumir responsabilidades. El temor es incompatible con la producción de conocimiento. El temor inhibe al aprendizaje; solo originará resistencia. La TX supone un “amo”, pero en una sociedad de organización no hay amos. El gerente no representa ese papel. Es un superior pero es un colega de trabajo. Como no cumple con la función propia del amo el gerente carece también de su autoridad y su verosimilitud. ¿Podemos reemplazar la zanahoria y el garrote? Los psicólogos propugnan el reemplazo de la orden por la persuasión, la manipulación psicológica; se basan en la TX, suponen que el gerente es el único sano y maduro y los demás son todos enfermizos. Su aplicación es la forma más repugnante de tiranía. El viejo amo solo se contentaba con controlar el cuerpo de su esclavo. La relación laboral debe basarse en el respeto mutuo. El gerente no debe suponer que, como hace la TY, la gente se esforzará para realizar con la única condición que se le de la oportunidad. Se necesita más para que incluso los fuertes y sanos acepten la carga de la responsabilidad. Por otra parte ya no se puede confiar en la zanahoria y el garrote. Pero la estructura debe ofrecer sustitutos de la seguridad de mando y la protección que la TX suministra a los débiles. Capítulo 20 - HISTORIAS DE ÉXITOS: JAPÓN, ZEISS, IBM. Japón no es un país tolerante sino muy rígido. Allí encontramos lo más parecido a la TX en fábricas y oficinas. El ingeniero industrial japonés no organiza la tarea del trabajador. Cuando ha llegado el punto en que comprende el trabajo, entrega al propio grupo laboral el diseño real de los cargos. Él continuará su actividad junto al grupo pero como ayudante. También el trabajador japonés asume una importante responsabilidad en el perfeccionamiento de sus herramientas. Zen vs Confucio Todos los empleados, incluso los gerentes superiores, continúan entrenándose como parte habitual de su labor, hasta el momento en que se jubilan. Las sesiones semanales de instrucción están a cargo de los mismos trabajadores, empleados y supervisores. Comprenden todas las tareas profesionales necesarias de su empresa. Este es el enfoque de Zen que decía que el propósito del aprendizaje es el perfeccionamiento individual. Ejecutando su tarea con una visión cada vez más amplia y una competencia en constante crecimiento, formulándose a sí mismo exigencias cada vez mayores. Según Confucio el propósito del saber es adquirir conocimientos necesarios para desempeñar una función nueva, diferente y más importante. Concepto compartido por Occidente. La instrucción permanente crea receptividad para lo nuevo, lo distinto, lo que implica innovación y mayor productividad. En las sesiones de instrucción el eje siempre es la ejecución más eficaz de la tarea, su realización de distinto modo y aplicando métodos nuevos. Toda la fuerza de trabajo de una organización japonesa se muestra receptiva al cambio y la innovación, en lugar de oponerse. En occidente hay insatisfacción positiva (impaciencia ante los mediocres métodos de trabajo, el deseo de ejecutar una tarea mejor, el reclamo de una administración mejor) y negativa (Frustración, arbitrariedad, aceleración excesiva, escasez de retribución, malas condiciones). La instrucción permanente japonesa moviliza la insatisfacción positiva y la convierte en factor productivo. Empleo vitalicio Por regla general el trabajador no puede retirarse y pasar a otra empresa. El empleado y el empleador están unidos entre sí. Esta fórmula se va debilitando paulatinamente. La escasez de fuerza de trabajo los está llevando a arrebatarse personal entre empresas. El temor al despido o la falta de trabajo se reduce al mínimo en el sistema japonés. Es necesario operar sin el garrote de la TX. También prescinde de la zanahoria de las recompensas económicas. La retribución y el título dependen de la antigüedad en el servicio. Costos flexibles Existe una fuerza de trabajo temporaria a la que se puede despedir sin preaviso. Son en general mujeres y jubilados violentos. La edad de jubilación obligatoria es a los 55 años, a los empleados que llegan a esta edad se les da la oportunidad de continuar en la empresa pero como temporarios y obviamente con menor sueldo. Si se tiene que despedir gente se selecciona bien a quienes puedan tener otros ingresos y a los temporarios. 16

DRUCKER Beneficios sociales El sistema de beneficios al personal lo maneja cada empresa en particular según la composición de su personal. Algunas destinan fondos a viviendas, otras a educación, otras a salud. Capítulo 21 - “EL TRABAJADOR RESPONSABLE” Qué necesita el trabajador para asumir la carga de la responsabilidad ? La tarea es el eje. La tarea debe posibilitar la realización. Si los otros aspectos de la actividad del trabajo son insatisfactorios, pueden echar a perder incluso la tarea más realizadora, pero si la tarea misma carece de los elementos de realización, otros elementos no permitirán obtenerlas. En nuestra sociedad de organizaciones, es la tarea mediante la cual la gran mayoría tiene acceso a la realización, la satisfacción y la comunidad. Para que el trabajador sea capaz de realizar, por consiguiente ante todo debe ser capaz de asumir la responsabilidad de su tarea; para esto requiere: 1) trabajo productivo, 2) información basada en la retroacción; y 3) Aprendizaje constante. 1) trabajo productivo: es absurdo pedir a los trabajadores que asuman la responsabilidad de su tarea cuando no se ha estudiado el trabajo, no se ha sintetizado un proceso, ni se han meditado los controles. Estas observaciones contradicen el antiguo lema de la creatividad del individuo. La creatividad no es sustituto del análisis y el conocimiento. El trabajo se vuelve más productivo, cuando se ha estudiado y analizado la mejor forma de realizarlo. 2) información basada en la retroacción: la responsabilidad exige autocontrol; a su vez este requiere una información permanente acerca del desempeño y su comparación con las normas. El propio trabajador si se le suministra información puede controlar su trabajo y su producción. Esta información debe ser oportuna, pertinente y operativa. Su eje debe ser la tarea, y es necesario que represente la herramienta del trabajador para el medirse y dirigirse. 3) Aprendizaje constante: es necesario que los trabajadores, no especializados, especializados o basados en el conocimiento, reciban instrucción en nuevas aptitudes. El aprendizaje continuo no sustituye a la instrucción; tiene propósitos diferentes y satisface distintas necesidades. Es también el único modo de resolver dos problemas básicos: la resistencia de los trabajadores a la innovación, y el peligro de los propios trabajadores “envejezcan”. El perfeccionamiento constante de su propia actitud y sus conocimientos en el cargo debe ser un aspecto inherente a su labor cotidiana. El planeamiento y la ejecución Estos tres requisitos son el planeamiento de la responsabilidad del trabajador en la tarea, el trabajo grupal y el producto. Por lo tanto son tareas y responsabilidades de la administración. Esta debe ejecutar el trabajo y tomar las decisiones , pero en todas estas áreas el propio trabajador necesita integrarse desde un principio como un “recurso” en el proceso de planeamiento. Un sistema que no aprovecha y aplica el conocimiento, la experiencia, los recursos y la imaginación de la gente que debe convivir con el sistema y lograr que funcione, probablemente no será efectivo. El planeador es necesario para suministrar al ejecutor dirección y medidas, los instrumentos de análisis y síntesis, la metodología y las armas. Se lo necesita también para garantizar que el planeamiento de un grupo sea compatible con el de los restante. Pero a su vez, el planeador necesita al ejecutor como recurso y como control de retroacción. Pero en definitiva los cimientos de la responsabilidad del trabajador están en dados por el planeamiento y por lo tanto constituyen responsabilidades gerenciales. Responsabilidad por la tarea y por el grupo La organización de tareas individuales para ejecutar el trabajo y cumplir sus normas, y el diseño, la estructura y la relación de grupo que permite la integración de estas tareas en una comunidad son y deben ser aspectos de responsabilidad de los trabajadores y del grupo de trabajo. Ambos necesitan colaboración profesional, necesitan conocimiento, experiencia y la enseñanza de un supervisor. La administración debe reservarse el poder de veto, y a menudo lo ejercitará. Pero los trabajadores son responsables de la reflexión acerca del modo en que debe realizarse el trabajo y también de alcanzar la meta de rendimiento tanto en cuanto a la calidad como a la cantidad. Finalmente son responsables del mejoramiento del trabajo, el cargo, las herramientas y los procesos y sus propias actitudes. En medida considerable, la responsabilidad del trabajador por el diseño de la tarea y el diseño del grupo de trabajo es un instrumento eficaz porque moviliza el conocimiento y la experiencia del trabajador precisamente en el área donde él es experto. Sabemos ahora que el trabajo mismo es un factor fundamental en el diseño de tareas y la estructura del grupo de trabajo. Pero ignoramos qué diseño de la tarea y qué estructura de grupo de trabajo corresponde a esta o aquella tarea, y a este o aquel trabajo. Las nuevas tendencias actuales van hacia el enriquecimiento del cargo, tanto en la línea de montaje como en las tareas administrativas y los trabajos basados en el conocimiento. La responsabilidad del trabajador por la tarea y el grupo de trabajo es importante en todos los tipos de trabajadores de las organizaciones modernas. Pero es imprescindible en el trabajador basado en el 17

DRUCKER conocimiento; este debe motivarse a sí mismo, nadie puede dirigirlo, y sobre todo nadie puede supervisarlo. Es el guardián de sus propias normas, su rendimiento y sus objetivos. Eliminación del supervisor Para asumir responsabilidades, el trabajador y el grupo de trabajo deben poseer una fuente organizada de conocimiento, de información, de dirección y de arbitraje, y un canal que permita el contacto y el paso de flujo de información de y hacia los diferentes expertos. El trabajador y el grupo de trabajo también necesitan disciplina si bien raramente es necesario aplicarla. Pero la función del supervisor ya no es la supervisión, es el conocimiento, la información, la distribución de cargos, la instrucción, la enseñanza, la fijación de normas y la orientación. El supervisor ya no está en el medio de los trabajadores y los gerentes, sirviendo de amortiguador y siendo criticado por ambos grupos, Ahora puede servir, en uno y el mismo acto y en una y la misma función, tanto a las necesidades objetivas de rendimiento de la empresa como a las necesidades objetivas de rendimiento de los trabajadores La fábrica y la oficina son comunidades La fábrica y la oficina no son simplemente lugares geográficos. Son comunidades. Estudiamos su cultura, no referimos a las “pautas” de organización “formal” o “informal”, a los “valores” que prevalecen y a las carreras profesionales. Para realizar los trabajadores también deben asumir una responsabilidad fundamental en relación con la comunidad de trabajo. Es la comunidad de trabajo la que debe tomar las decisiones acerca de los asuntos sociales dentro de la mismo, como el comedor, actividades recreativas, etc. Estas decisiones deben estar descentralizadas y deben ser tomadas por los mismos trabajadores. Al mismo tiempo, estas áreas ofrecen importantes oportunidades de ejercer liderazgo, asumir responsabilidades, obtener reconocimiento y aprender. Los hombres que encabezan estas actividades son personas importantes en la comunidad de trabajo. Las personas que adoptan las decisiones en estas áreas también están obligadas a aprender qué significa administrar, y cual es el sentido de la actividad gerencial. Actividades de la comunidad de trabajo Puede reclamarse a la comunidad de trabajo que asuma la responsabilidad de una lista casi infinita de actividades. El ejercicio de este tipo de dirección se denomina autogobierno. Pero el gobierno propio de una comunidad de trabajo no es una forma de “democracia participativa”. El autogobierno de la comunidad de trabajo tal vez no sea - y quizás no deba ser - en absoluto “democrático”. Es posible que la autoridad y las asignaciones de cargo se regulen sobre la base de la antigüedad; pero lo que importa es que el autogobierno de las tareas de la comunidad fabril sea local, y que asigne la responsabilidad al medio en que deben soportarse las consecuencias de la decisión. Capítulo 22 - EMPLEO, INGRESOS Y BENEFICIOS Vivir con el temor de perder el empleo y el ingreso es incompatible con la asunción de la responsabilidad por la tarea y el grupo de trabajo, la producción y el rendimiento. Pero al mismo tiempo, el trabajador también necesita movilidad. Debe tener la posibilidad de evitar el empleo que no le cuadra. El trabajador basado en el conocimiento, sobre todo el que tiene elevada educación, necesita que se le ofrezca la posibilidad de trasladarse al lugar donde su aptitud y su conocimiento puedan realizar la mayor contribución. Mantener subutilizado el conocimiento implica empobrecer tanto a la sociedad como al individuo. Ante variaciones en el nivel de actividad de la economía, el peso principal recae sobre el capital, dada la estabilidad de los salarios. Los costos del capital son los costos menos “fijos” de una economía; y los costos de la fuerza de trabajo son los que tienen mayor fijeza en una economía o empresa. Es necesario de alguna manera relacionar el nivel de actividad con los sueldos y salarios, mediante la administración de los ingresos y los beneficios. Y esta tarea corresponde al gerente. Estabilidad del empleo y del ingreso Que los trabajadores se oponen a la productividad más elevada y a las innovaciones es cosa antigua. La resistencia al cambio y a la innovación no son características inherentes a la naturaleza humana. La resistencia al cambio se origina en el temor a perder el empleo. No bastan las meras garantías legales o contractuales del empleo y el ingreso. Para dar al trabajador la seguridad que necesita si se quiere que asuma responsabilidades, la promesa debe ser real. Mantener en la nómina a personas para las cuales no hay trabajo es puede originar una inseguridad tan grande como la pérdida del empleo. En Occidente la garantía formal de los empleos y los ingresos es la excepción más que la regla; pero la estabilidad del empleo y la seguridad del ingreso constituyen un aspecto cada vez más importante de este sistema. La fuerza de trabajo occidental tiene una elevada movilidad por lo menos comparada con la japonesa; pero la parte principal del movimiento, como el caso de los gerentes y los profesionales, corresponde a los primeros años de trabajo, cuando muchos jóvenes cambian de empleo dos o incluso tres veces por año. Después de trabajar 5 o 6 años, casarse y comenzar a constituir una familia, tienden a estabilizarse. 18

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Los defectos Ambos modelos, el norteamericano y el japonés tienen defectos. El sistema americano tiene costos menos flexibles que el japonés, en cuanto a indemnizaciones, seguros por despido, etc; pero el temor psicológico al despido persiste. El sistema japonés ofrece al personal de las organizaciones “modernas”, un alto grado de seguridad psicológica, pero su falta de movilidad es un defecto, especialmente para los jóvenes trabajadores basados en el conocimiento. Además no permite a las personas más capacitadas trasladares aquellos lugares donde su trabajo será más productivo. Necesidad de una distribución organizada del personal Necesitamos hacer explícita la realidad de un alto grado de estabilidad en el empleo y debemos aumentar la estabilidad en el ingreso, adaptándolo a las necesidades de las etapas del ciclo vital de la familia. Pero la estabilidad y la seguridad del empleo exigen una actividad organizada de distribución del personal, cuyo costo es casi insignificante. La solución estaría dada por la posibilidad de reubicación del personal por parte del gobierno o de las propias empresas, cuando este ya no es necesario. De esta manera se solucionaría la resistencia al cambio por miedo a perder el empleo, y los empleadores dispondrían de solo aquella dotación que necesitan. El problema surge cuando la crisis es generalizada dentro de un país y no es posible reubicar a los empleados cesantes. La ganancia, la productividad y los beneficios El empleo como medio de vida es la principal preocupación del trabajador en relación con la dimensión económica de la actividad laboral. Pero tenemos también el aparente conflicto entre el fondo de salario y el fondo de capital - es decir, entre el interés económico del trabajador en el salario y el sueldo y la necesidad de ganancias y productividad de la economía y la empresa (y en definitiva de los trabajadores). Existe una hostilidad de los empleados contra la ganancia, que no es eliminada ni siquiera cuando la propiedad de la empresa está en manos de los trabajadores. Se considera a la ganancia como algo sucio, sinónimo de explotación (especialmente en Japón) Pero la razón principal por la cual los empleados rechazan la ganancia y su participación en ella, es por la excesiva pequeñez de esta en relación con el salario y el sueldo, de modo que no puede inclinar la balanza hacia el trabajador-propietario. La verdadera propiedad del trabajador y el ingreso del cual depende es su empleo. La ganancia, en el supuesto que la obtenga, es un beneficio marginal, y no muy cuantioso. Para el trabajador, el comportamiento racional es evidentemente maximizar el ingreso representado por el salario y el sueldo, incluso a costa de su propia participación en las ganancias. Los trabajadores luego del salario prefieren que se brinden beneficios, en forma de seguros de salud, jubilaciones, etc. Todo aquello que favorezca su seguridad y estabilidad. Es tarea de la administración la designación de que beneficios brindarle a los trabajadores, porque que tenga más beneficios, no significa que tenga más satisfacción. Se deben elegir los beneficios por grupo de trabajadores; cada grupo estará más interesado en cierto tipo de prestaciones en función de su edad, estado civil. Además los beneficios deben adaptarse a las necesidades circunstanciales y en ciertos casos ser elegidos por los trabajadores dentro de ciertas opciones. Pero hay beneficios que no pueden ser opcionales, como el seguro de salud. Los beneficios son el tercer costo en orden de magnitud luego de los salarios y los materiales, por lo tanto deben ser brindados, de manera que rindan a sus beneficiarios. Capítulo 23 - GENTE ES NUESTRO PRINCIPAL ACTIVO La primera y en muchos sentidos la principal razón que explica la renuencia de los gerentes a afrontar el problema de obtener un trabajador que “realiza” es una confusión del poder con la autoridad en la mente de los propios gerentes. Los gerentes se oponen, por entender que implica abdicar su autoridad, al reclamo de responsabilidad de los trabajadores. El poder y la autoridad son dos cosas distintas. La administración no tiene poder. Solo tiene responsabilidad y necesita y debe tener la autoridad para afrontar sus responsabilidades, pero ni un gramo más. La administración ejerce autoridad solo en la medida en que rinde. Las direcciones empresarias que rehusan reclamar responsabilidad a los miembros de la organización, de hecho están perdiendo una autoridad que necesitan sobre todo al sindicato obrero y al gobierno. La lección de la descentralización. En la actualidad los gerentes de todos los países han aprendido que la descentralización fortalece a la dirección superior. La hace más efectiva y acrecienta su capacidad de ejecución de sus propias tareas. Determina una dirección superior más autorizada. El trabajador responsable, el grupo de trabajo responsable y la comunidad laboral autogobernada son formas de descentralización. Lo que se está descentralizando no es la administración empresaria, sino la administración del trabajo. 19

DRUCKER Así como la descentralización fue el movimiento principal en el auge de la administración, también puede afirmarse que el trabajador responsable debe ser el factor fundamental en los próximos años, que se centrarán en el rendimiento administrativo. Las exigencias formuladas a la administración. Una fuerza de trabajo responsable formula exigencias muy elevadas a los gerentes. Les reclama auténtica competencia, los obliga a tomar en serio su propio trabajo. Exige que ellos mismos asuman la responsabilidad de sus cargos y desempeños. El trabajador no puede asumir la carga de la responsabilidad por su propia tarea, su grupo de trabajo y los asuntos de la comunidad laboral a menos que pueda confiar en la seriedad, la responsabilidad y la competencia de su empresa. El liderazgo de las personas. Lograr que el trabajador realice exige que los gerentes consideren a la fuerza de trabajo un recurso, más que un problema, un costo, o un enemigo al que debe intimidarse. Hay tres enfoques tradicionales de la administración de las personas. Tenemos el enfoque de bienestar, que ve a las personas como problemas que necesitan ayuda. Está el enfoque de la administración de personal, que percibe actividades y tareas que deben ejecutarse dondequiera que muchas personas tienen que trabajar juntas. Tercero, tenemos el enfoque que concibe a la fuerza de trabajo como un costo y una amenaza, y para el cual la tarea es controlar el costo y combatir la crisis. Para los trabajadores basados en el conocimiento el paternalismo del bienestar es absolutamente inapropiado. Aun en la forma más eficaz, el enfoque del bienestar no es apropiado para administrar personas. Es un método para ayudar personas. Supone que las personas se definen por su debilidad. No trata de identificar sus virtudes y de hacerlas producir. Es un complemento de la administración de las personas, más que su sustancia. El segundo enfoque es la administración de personal. Este consiste en el cumplimiento metódico y sistemático de todas las actividades que deben realizarse allí, donde se emplean personas, especialmente en elevado número: su selección y empleo; la instrucción; los servicios médicos; el comedor y la seguridad; la administración de los sueldos, los salarios y los beneficios, así también como muchos aspectos. La administración del personal (como enfoque de administración de personas) se preocupa principalmente de cuestiones que interesan mucho a la comunidad laboral. No corresponde considerarlas funciones propias de la administración. Deben ser funciones de la comunidad laboral, y se las organizará como tales. Creer que la administración del personal es la administración de las personas en el trabajo, como ha sido la tendencia general, significa renunciar a la administración. El último de los enfoques tradicionales de la administración de personas consiste en considerarlas un costo y una amenaza. Debemos destacar que estos enfoques tradicionales no movilizan las virtudes de los individuos, y recordar que el propósito de una organización es lograr que las cualidades de la gente sean productivas y que sus defectos carezcan de importancia. La gente es nuestro principal activo Es perfectamente cierto que el tratamiento contable de la gente la indica como un “costo”. Así se observa en los estados de resultados de las empresas. El objetivo ahora sería ver a la gente como un activo que genera resultados, incluido dentro de “inversiones de capital”, lo que significaría una gran diferencia. Pero esto debería verse también en la práctica, y no solo en los papeles y la boca de los gerentes. Para esto tenemos la práctica de incorporar la responsabilidad y la realización, a la tarea y la fuerza de trabajo. Es necesario definir objetivos para cada tarea, determinados por el individuo que debe realizarlos, en colaboración con su gerente. Es necesario que el trabajador mismo sea productivo, de modo que el trabajador pueda esforzarse para mejorar su propia capacidad de realización. Y el trabajador mismo necesita la exigencia, la disciplina y el incentivo de la responsabilidad. Además, el gerente debe tratar a la gente con la que trabaja como su propio recurso. Debe buscar en ella orientación acerca de su propia tarea. Debe exigirle que acepte como responsabilidad propia la tarea de capacitar a su gerente para que a su vez él realice una tarea mejor y más efectiva. Distribución de cargos El elemento final pero quizás más importante de la administración de personas consiste en colocarlas en el lugar en que sus cualidades puedan ser productivas. La administración de personal subraya la selección con vistas al empleo, con tests y otros procedimientos de selección. Pero es dudoso que los complejos procedimientos de selección de trabajadores basados en el conocimiento “seleccionen” a nadie. Ignoramos cuáles son los indicios que identifican la capacidad potencial de administración, y no tenemos otro modo de comprobación que no sea el desempeño. Pero la distribución de cargos en gran parte se deja librada al azar. Sin embargo no hay dos personas que revelen la misma configuración de virtudes y defectos. La tarea del gerente es optimizar los recursos. Y la asignación de cargos es el modo de optimizar el recurso más costoso: el ser humano. 20

DRUCKER Pero a menudo la persona que no rinde no es inepta, ocurre solo que se la ubicó mal. Su lugar está en otra parte. La tarea del gerente, y especialmente en relación con el joven trabajador basado en el conocimiento es determinar en qué puesto la persona que no rinde puede ser efectiva. Las “responsabilidades sociales” de la empresa han sido analizadas durante un siglo. Más aún, en casi todos los textos de administración general pueden hallarse algunos capítulos acerca de la responsabilidad social. Pero desde los primeros años de la década del 60’ el sentido de las palabras “responsabilidad social de la empresa” ha variado radicalmente. Los análisis anteriores de las responsabilidades sociales de la empresa se centraron en tres áreas. Una era la cuestión permanente de la relación entre la ética privada y la ética pública. El segundo tema importante era la responsabilidad del empleador frente a su personal, en virtud de su poder y su riqueza. Finalmente , “responsabilidad social” fue la expresión usada para afirmar - o asignar - la responsabilidad del liderazgo del empresario con respecto a la cultura de la comunidad: apoyo al arte, a la educación ,etc. En general el enfoque tradicional no se ocupaba, contra lo que afirmaba, de la responsabilidad social de la empresa, sino de la responsabilidad social de los empresarios. Hoy, la responsabilidad social tiene un eje muy distinto. Este está representado por lo que la empresa debería o podría hacer para abordar y resolver los problemas sociales. Este nuevo concepto de responsabilidad social ya no se pregunta cuáles son las limitaciones de la empresa, o qué debe hacer ésta por el personal sometido a su autoridad inmediata. Exige que la empresa asuma la responsabilidad de los problemas sociales, las cuestiones sociales, las metas políticas y sociales, y que se convierta en guardián de la conciencia de la sociedad y en factor esencial de solución de sus problemas. ¿Cómo explicarlo? La aparición del reclamo de responsabilidad social no se explica por un sentimiento de hostilidad a la empresa; la exigencia de responsabilidad es en medida considerable el precio del éxito. El clamor en favor de la responsabilidad social exige demasiado. Pero pretende cosas justas. Su raíz no es un sentimiento hostil hacia la autoridad, sino la confianza excesiva en los gerentes y la administración. A todo lo anterior se suma la desilusión provocada por el gobierno, el descreimiento cada vez más acentuado respecto de la capacidad del gobierno para resolver problemas sociales importantes. Los nuevos grupos de liderazgo En general, el acceso de la administración a la posición de liderazgo social es el factor que está en la base de los reclamos de la responsabilidad social. Los antiguos grupos de liderazgo - la aristocracia o el clero - han desaparecido por completo o son núcleos insignificantes. Los únicos grupos nuevos de liderazgo están formados por administradores - de empresas, de universidades, de organizaciones oficiales y hospitales. Controlan los recursos de la sociedad; por consiguiente es perfectamente lógico que se les reclame que asuman la función de liderazgo y afronten la responsabilidad de los principales problemas y cuestiones sociales. A causa de estos cambios, se ha formulado el reclamo de que los administradores y sobre todo los gerentes de las empresas hagan de la inquietud social el centro de dirección de la empresa misma. En definitiva se exige que la calidad de la vida se convierta en asunto propio de la empresa, en ciertos casos hasta por encima de los fines mismos de la empresa. El reclamo de responsabilidad social no es un asunto sencillo, por la cantidad de variables de se encuentran en juego y las influencias de los diferentes actores; pero está claro que no es un tema que se pueda evitar. No se trato solo de que el público lo exige. O solo de que la sociedad lo necesite. Ocurre que en la sociedad moderna los administradores constituyen el único grupo de liderazgo. Si los administradores de nuestras instituciones principales, y sobre todo de las empresas, no asumen la responsabilidad del bien común, nadie podrá o querrá hacerlo. A pesar de las afirmaciones de las teorías políticas, el gobierno ya no es capaz de actuar como “soberano” y “guardián del bien común” en una sociedad pluralista de organizaciones. Para todo esto la empresa debe meditar su función, definir objetivos y rendir, administrando las influencias y las responsabilidades. Capítulo 25 - INFLUENCIA Y PROBLEMAS SOCIALES. Las responsabilidades sociales pueden ser el resultado de las influencias sociales de la institución (lo que la institución haga a la sociedad) o parecer como problema de la propia sociedad (lo que la institución puede hacer por la sociedad). Ambas conciernen a la organización por que la institución existe en una sociedad y comunidad. La sociedad moderna existe para suministrar un servicio específico a la sociedad, por lo tanto, tiene que existir en una sociedad

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Capítulo 28 - LA ETICA DE LA RESPONSABILIDAD. Uno de los temas principales es la simple honestidad cotidiana, nadie debe robar, mentir, trampear, sobornar, etc. El problema tiene que ver con los valores morales y la educación moral del individuo, la familia y la escuela. Pero no existe una ética específica de los negocios, ni se necesita. Solo se necesita aplicar castigos rigurosos a los individuos que ceden a la tentación. Grupos de liderazgo pero no líderes. Un problema ético peculiar del gerente se origina en el hecho de que los gerentes de la instituciones son colectivamente los grupos de liderazgo de la sociedad de organizaciones, pero individualmente no es más que otro empleado. Por lo tanto es impropio hablar de gerentes como líderes. Son miembros de un grupo de liderazgo. En esencia, la condición de miembro de un grupo de liderazgo es lo que tradicionalmente se expresa con el término “profesional”, la pertenencia a dicho grupo confiere jerarquía, posición, prominencia y autoridad, pero también impone deberes. Pedir que todos los gerentes sean líderes es demasiado, pero como miembro de un grupo de liderazgo enfrenta las exigencias de la ética profesional. “Primum non nocere”. La primera responsabilidad de un profesional fue hace 2000 años con el juramento hipocrático. Ningún profesional puede jurar que beneficiará a su cliente, a lo sumo puede intentarlo. Pero puede prometer que n lo dañará intencionalmente, y el cliente debe confiar en el profesional. El profesional debe actuar con autonomía, no puede ser controlado por el cliente, tiene que actuar privadamente en cuanto a la decisión debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero el fundamento de su autonomía es que se ve consagrado al interés público. Entonces un profesional es “ un ente privado en el sentido de que actúa con autonomía, y no está sujeto a control político e ideológico. Pero es un individuo público en el sentido de que el bienestar de su cliente impone límites a sus actos y palabras. Y la fórmula primum non nosere, “no hacer daño consciente” es la regla básica de la ética profesional. Y los ejecutivos no se ajustan a ella por: 1. La retribución de los ejecutivos y la desigualdad económica. 22

DRUCKER Contrariamente a lo que suele creerse, lo ingresos se han igualado en los países desarrollados a medida que aumenta os ingresos personales y nacionales. En USA la diferencia entre los operarios (gente peor paga) y los directivos de de 4 a 1. Sin embargo la creencia popular manifiesta de que cada vez se acentúa más, pero origina un efecto corrosivo entre grupos que deben trabajar y convivir juntos. Pero la causa principal de esta ilusión está por las cifras antes de descontar impuestos de unos pocos individuos que están a la cabeza de grandes organizaciones y por los suplementos que se les otorgan a los ejecutivos. 2. El peligro de las cadenas doradas. Las cadenas doradas son beneficios suplementarios que otorgan a los gerentes como forma de retribución, pero cuyo fin es atar al trabajador al empleador, lo que a su vez no favorece a la eficacia de la empresa ya que ata a la trabajadores improductivos. Esto sería factible es sociedades como la japonesa con empleo vitalicio, pero en EEUU constituyen un factor antisocial. 3.La retórica del motivo ganancial. Con su retórica los gerentes impiden que el público comprenda la realidad económica. Ello viola el requerimiento de no hacer año consciente. Este discurso que hace hincapié en la ganancia es traducido por la gente en ”que existen algunos capitalista anónimos con el deseo de ganar plata, y no se entiende por que la sociedad debe facilitar el cumplimiento de ese deseo”. Capítulo 29 - EL POR QUE DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e industriales, además son el recurso más costoso de la mayoría de las empresas que se deprecia en formas más rápida y requiere reposición constante (se requieren muchos años para formar un equipo de administración pero un instante de desgobierno para destruirlo). El aumento en capacitación de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los mismos. La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad de alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa dirige al trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del trabajador esté determinada por como se lo dirige. Las relaciones con la jerarquía superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente significa compartir la responsabilidad del desempeño de la empresa, el hombre que no asuma esta responsabilidad no es un gerente. Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la relación con su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de él; la relaciones con otros departamentos; etc., son todos problemas de los gerentes que realmente administran. El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford. Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni administración, solo se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus ayudantes. El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la función más que en la delegación originada en el patrón. General Motors, la contraprueba. Fueron empresas contemporáneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas podía sobrevivir, pero Solan trazó el plan de actividad y de la estructura de GM y convirtió a este grupo indisciplinado en un equipo de administración los que le posibilitó alcanzar el primer lugar en el mercado y nunca lo soltó. Los administradores y la administración representan la necesidad específica de la empresa comercial, su órgano específico y su estructura fundamental. Se requiere de la administración por que la tarea es difícil y complicada. Desde el punto de vista legal, la administración aparece todavía como una delegación originada en la propiedad. La doctrina real que se esta desarrollando lentamente es que la administración precede e incluso supera en jerarquía a la propiedad, por lo menos en la gran empresa. Si el propietario no se subordina a la necesidad de administración de la empresa, su propiedad (aunque legalmente irrestricta) se verá limitada, o incluso anulada. Hay que tener en cuenta que la administración no se desarrollo a partir de la pequeña empresa administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la concibió para empresas que desde el comienzo mismo eran importantes y complejas. La administración como “cambio de base”.

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DRUCKER El paso de una empresa que el propietario-empresario podía dirigir con sus ayudantes a otra que requiere una administración es lo que los físicos denominaron “cambio de fase” (salto de un estado de la materia líquido a sólido). La administración se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamaño y determinado nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietario-empresario, no es su sucesora, sino su substituta. La línea divisoria está entre los 300 y 1000 empleados, pero quizás es más importante la complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren coordinación, cooperación, sincronización y comunicación lo que hace indispensables a los gerentes. De otra forma las cosas se descontrolan los planes no se convierten en acción, o lo que es peor distintas partes de los planes se desarrollan con distintas velocidades. Capítulo 30 - CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA GERENTE La definición tradicional de manager o gerente era la persona “responsable del trabajo de otros”. En su momento ésta definición cumplió su propósito de diferenciar la función de gerente de la del propietario. Sin embargo, la definición no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa había personas con cargos de responsabilidad, que pertenecían a la administración pero no dirigían a nadie. La definición concentra la atención en los instrumentos de una tarea más que en la tarea misma. Esta visión de la administración es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para la administración efectiva, la organización efectiva, y el rendimiento. El grupo de crecimiento más dinámico de cualquier organización es el de las personas que forman la dirección, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y de los resultados que ella obtiene. Sin embargo, sus miembros no son administradores, en el sentido que por regla general no son los jefes ni los responsables del trabajo de otros individuos. La definición tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual represente un problema en el marco de la estructura, y también un problema para sí mismo. Su título, su retribución, su función y sus oportunidades de hacer carrera son confusos y constituyen una causa de insatisfacción. Los administradores en sentido tradicional tendrán que ser capaces de integrarse en situaciones en las que ellos mismos no son los superiores, más aún, en situaciones en que están subordinados individuos no administradores de un equipo. Inversamente los profesionales de carrera desprovistos de funciones administrativas tendrán que ser capaces de actuar como líderes de equipo. La separación tradicional entre administradores y no administradores está convirtiéndose cada vez más en un obstáculo y en un término de referencia inapropiado. A principios de la década del 50 surge una nueva definición de gerente como “contribuyente representado por el profesional individual con formas paralelas de oportunidad ”. Esto equipara más al administrador con el gerente. Esto permitió pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de subordinar el aumento al ascenso del cargo de gerente (posición de responsabilidad por el trabajo ajeno). Pero esta nueva definición solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional individual continúa convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarquía de gerente. Se privilegia la importancia del poder y la autoridad más que la responsabilidad y el aporte. Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificación de las personas que asumen responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la responsabilidad por la contribución. La función más que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organización. De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores según la definición tradicional, no lo son de acuerdo a lo último mencionado. Pero como debemos denominar a estas personas?: debemos incluir a todas bajo la denominación de “grupo administrativo” donde habrá personas cuya función incluya la tradicional función gerencial, habrá otros que no afrontan esta responsabilidad, y habrá un tercer grupo intermedio formado por personas cuyo cargo es el de líder de grupo, o cumplen el rol de asesores de la alta gerencia (especialistas). Aunque el resultado no sea muy exacto, la definición del grupo administrativo por la función y la responsabilidad nos permite determinar la relación entre el administrador y el profesional de carrera. El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema de la relación de su área de saber y conocimiento experto con el desempeño y los resultados de toda la organización; existe problema de comunicación. El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas. Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo, el administrador no es su jefe; éste es su guía. El administrativo. es el canal por donde el profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtención de resultados y determinar las necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro. Por lo tanto, el profesional de carrera será y debe ser el superior de su administrador o gerente. Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia área de saber no es un auténtico profesional de carrera y se convierte en un técnico subordinado. 24

DRUCKER En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigírseles lo mismo que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes profesionales solo en que su responsabilidad y su desempeño contemplan un dimensión suplementario. La diferencia entre el gerente de investigación de mercado que tiene un personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin personal es de medios más que de contribución , y mucho menos de función. Ambos son parte de la administración y administradores. Capítulo 31: El administrador y su trabajo La condición de administrador requiere más que un título, un amplio despacho y otros símbolos de jerarquía. Exige competencia y desempeño de alto nivel. Un administrador afronta dos tareas específicas: 1) Creación de un conjunto auténtico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los RRHH, y neutralizar sus elementos defectuosos o débiles), es decir una entidad productiva que rinde más que la suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto también requiere que en cada uno de sus actos el administrador considere simultáneamente el desempeño y los resultados de la empresa como un todo, así como las distintas actividades necesarias para realizar un despeño sincronizado. El administrador debe plantearse simultáneamente lo siguiente: ¿en qué consiste el mejor desempeño empresario, y en ese sentido qué se exige de qué actividades? y ¿cuáles son los mejores rendimientos posibles en las actividades dadas, y cómo mejorarán de ese modo los resultados empresarios? 2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato así como en relación con los objetivos y principios básicos de largo plazo. Vive y actúa en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeño de toda la empresa y del el papel que él mismo representa. El trabajo del administrador: La mayoría de los administradores dedican parte de su tiempo a cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con determinada función y todas son necesarias y hay que hacerlas bien. El trabajo del gerente tiene 5 operaciones básicas: 1) Fija objetivos. Determina cuáles son, cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos. 2) Organización. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades 3) Motiva y comunica. 4) Medición. Establece patrones de medida, analiza el desempeño y comunica el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas. 5) Desarrolla a la gente.(incluido el mismo). Estas operaciones son formales .Solo la experiencia del gerente pude darles vida . Pero porque son formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que él hace en el ejercicio de su función . Por lo tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeño, y para realizar un esfuerzo sistemático de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeño como gerente. Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento en todas las operaciones de su trabajo. Capítulo 32 - DISEÑO Y CONTENIDO DE LOS CARGOS GERENCIALES. El cargo de administrador debe basarse en un tarea sea imprescindible para alcanzar los objetivos de la empresa, debiendo ser real y que realice una contribución efectiva. El administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos de desempeño más que por su propio jefe. Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cuales son los cargos gerenciales necesarios. El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El cargo debe tener su propia autoridad y responsabilidad, pues los administradores deben administrar, debiendo implicar un desafío máximo, y resumir en sí mismo la responsabilidad máxima y realizar la máxima contribución. Errores usuales en el diseño de los cargos gerenciales. 1-Hacer una cargo tan pequeño que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo gerencial será muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecerá hasta su jubilación. Si el cargo diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en pocos años, la mayoría de los administradores que se encuentre en esa situación se sentirá frustrada, y experimentará la sensación de que en realidad no trabaja. Se opondrá a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variación solo puede empeorar su situación y amenazar su seguridad. Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos gerenciales de modo que permitan el que el ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos años. En gral., un cargo diseñado con excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse fácilmente. Pero un cargo muy pequeño es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre como a la organización. 25

DRUCKER Los cargos deben aportar satisfacción en el desempeño e implicar un reto y una recompensa. Si la principal satisfacción del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido. 2-Diseñar un cargo que en realidad no configura un cargo “ayudante de”. El cargo gerencial debe tener objetivos específicos y un propósito y una función determinados. Un gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda llamárselo a rendir cuentas. Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su función, su propósito y sus objetivos. 3-El modo de diseñar un cargo gerencial es combinar la administración con el trabajo. La administración es trabajo, pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena. En general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe ser un “jefe que trabaja” más que un “coordinador”. 4-En lo posible , el cargo gerencial debe diseñarse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que él administra Es un error diseñar un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperación y coordinación. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere más labor de relaciones humanas que la que la mayoría de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos coas simultáneamente. 5-Los títulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de función. La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos el título solo cuando la función, la posición y la responsabilidad del individuo cambian. Los título crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacíos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas. 6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son “productores de viudas”. En muchas empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesión de hombres eficaces sin encontrar la razón. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran eficaces, es necesario reestructurarlo. Estructura de cargos y responsabilidad. ¿la organización debe estructurarse de modo que los cargos concuerden con la gente? ¿o debe ser funcional de modo que las personas se adapten a los cargos? La gente tiene que llenar los cargos, y por lo tanto éstos deben adaptarse a los individuos. Por lo tanto tendremos que diseñar cargos que se adapten realmente a la gente, que respondan a sus necesidades, y satisfagan a sus expectativas. Tampoco cabe duda que la estructura de organización tiene que ser impersonal, y centrarse en las tareas. De lo contrario, es imposible tener continuidad, y contar con personas que continúan el trabajo de sus predecesores. Si el cargo se diseña en relación con un individuo más que con la tarea, habrá que restructurarlo cada vez que cambia el ocupante. pero esto trae como consecuencia que reestructurar un cargo significa generalmente reestructurar una serie de cargos, desplazar personas y trastornar a todo el mundo. Por lo tanto, el diseño de un cargo debe partir de la tarea, pero también debe ser un diseño que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hábitos y pautas de comportamiento. Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos. Un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar en sus actividades satisfacción y realización, su propio modo y su método de trabajo. El alcance de las relaciones gerenciales. En primer lugar, el principio del alcance del control rara vez se cita como corresponde. Lo que importa no es cuántas personas están subordinadas a un administrador. Es cuántas personas que trabajan cooperando entre sí se subordinan a un administrador. Lo que cuenta es el número de relaciones más que el numero de individuos. El segundo defecto del argumento basado en el alcance de control es que supone que la principal relación del administrador es la que mantiene en sentido descendente. Pero todos los gerentes tienen un superior y la relación en sentido ascendente tiene por lo menos la misma importancia que la relación con los subordinados. No se debe dejar de lado la importancia de las relaciones colaterales que mantiene los gerentes para poder realizar su trabajo con mayor efectividad. Por lo tanto, en realidad necesitamos reemplazar el concepto del alcance de control por otro como es: el alcance de las relaciones gerenciales. Este alcance es fundamental en el diseño de un cargo administrativo. En primer lugar definen el lugar del gerente dentro de la estructura administrativa; definen su cargo; y fijan límites La única área donde se deben determinar límites estrechos es en las relaciones colaterales. Si su número es muy elevado, se las tratará de manera superficial, y los efectos repercutirán en el funcionamiento de toda la organización como en la realización de la función y los objetivos del administrador. 26

DRUCKER Definición del cargo de gerente. Puede definirse de varios modos: 1-La función específica, el cargo mismo. Debe ser un cargo permanente y continuo y que parece necesario por un período prolongado. 2-La definición funcional del cargo. La guía y la descripción de cargos son el enunciado de las tareas de un cargo. Las asignaciones de tareas son los objetivos y las metas, y por lo tanto requieren propósitos específicos, un plazo, un enunciado claro de las responsabilidades y un buen método de medición que permita obtener retroacción a partir de los resultados. 3-Se puede definir mediante relaciones ascendentes, descendentes y laterales. 4-Mediante la información necesaria para el cargo y por el lugar del administrador en el flujo de la información. La responsabilidad por la elaboración de las cuatro dimensiones de su cargo es la principal responsabilidad del administrador. Su superior tiene tanto el deber como la responsabilidad de aprobar o no lo que cada gerente propone. La autoridad del administrador. Decir que a cada administrador debe asignarse el alcance y la autoridad más amplios posibles, es repetir el principio de que a las decisiones se las debe tomar lo más cerca posible de donde se realiza la acción. Sin embargo, por sus efectos este requerimiento determina un acentuado desvío respecto del concepto tradicional de delegación a partir de la autoridad superior. Cuando organizamos el cargo del administrador debemos partir de la base y continuar en sentido ascendente, es decir comenzar por las actividades de la “línea de fuego” (producción, venta, etc.) Los administradores que están en esta línea llenan los cargos administrativos básicos; por lo tanto los cargos de la administración superior, su propósito es contribuir a la realización del trabajo del administrador de primera línea. Considerados estructuralmente toda la autoridad y responsabilidad se centran en el administrador de primera línea y se transfiere al superior lo que él no puede hacer personalmente. No debe pretenderse que el administrador de primera línea adopte decisiones que no están a su alcance. Un hombre responsable del rendimiento inmediato no dispone de tiempo, para adoptar decisiones de largo plazo. Por lo tanto, es necesario indicar explícitamente las decisiones que un gerente no puede adoptar en el marco de su tarea; en todos los demás casos, se presume que dispone de la autoridad y la responsabilidad necesarias. El administrador sus superiores, sus subordinados y la empresa. El administrados mantiene con sus subordinados relaciones bilaterales, ya sea formales e informales. Cada administrador afronta la tarea de aportar lo que la unidad de su superior necesita para realizar sus objetivos; debe meditar lo que él y su unidad necesitan hacer, y de que modo deben hacerlo para conseguir que el superior se desempeñe eficazmente. El administrador tiene responsabilidades en sentido descendente, en relación con sus subordinados; necesita comprobar que ellos conocen y comprenden lo que se les exige; debe ayudarlos a que determinen sus propios objetivos y que los realicen; debe colaborar con asesoramiento y enseñarles a que se desempeñen mejor. En síntesis, debe “asistir” a sus subordinados. Los objetivos de una unidad gerencial deben consistir siempre en el desempeño que ella tiene que aportar al éxito de la empresa; deben centrarse siempre y exclusivamente en la realización superior. Los mismos objetivos del gerente que encabeza la unidad incluyen lo que él mismo tiene que hacer para ayudar a sus subordinados a realizar sus propios objetivos. El gerente siempre debe apuntar al conjunto de la empresa. Finalmente el gerente está obligado hacia la empresa, pues su cargo y su función se basan en las necesidades objetivas de la empresa más que en el título o la delegación de poder. Por consiguiente, todos los administradores deben deducir de los objetivos de la empresa la definición de sus propios objetivos y los de las unidades que ellos encabezan. Capítulo 33 - DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LOS ADMINISTRADORES. Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administración y los administradores difícilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad. Por que el desarrollo administrativo. Las decisiones empresariales básicas necesitan cada vez más tiempo para dar frutos. La administración esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el número de relaciones a tener en cuenta. También por el aumento en el conocimiento y del desarrollo tecnológico. Además intenta garantizar la supervivencia de las empresas. Por que el directorio gerencial. 27

DRUCKER El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo logra la autorealización como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera de la organización donde de desempeña. Lo que el desarrollo administrativo no es. 1- No es asistir a cursos, ya que estos son instrumentos del desarrollo. Debe ajustarse a las necesidades de desarrollo del individuo. 2- Tampoco implica el planeamiento de carrera, de reemplazos o el hallazgo de potencial (son ejercicios inútiles). 3- No es un medio para transformar al hombre modificando su personalidad. Su propósito es conferir confiabilidad a un individuo. Se ocupa de las habilidades que la gente necesita. Se ocupa de la estructura de cargo y de las relaciones administrativas. No se ocupa de lo que un hombre es, no pretende cambiarle la personalidad. Las dos dimensiones del desarrollo. Una es el desarrollo de la administración y la otra es el desarrollo del administrador. El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de carrera necesitará esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de más que en lo interior. El desarrollo del administrador concentra su atención el la persona, su propósito es capacitar a la persona para que se desempeñe eficazmente en las tareas que fije la alta dirección. Capítulo 34 - ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ¿Cuáles deben ser los objetivos de un administrador?. Para obtener esfuerzos equilibrados los objetivos de todos los administradores en todos los niveles y todas las áreas también deben contemplar consideraciones vinculadas con el corto y el largo plazo. Y, por supuesto, los objetivos deben incluir los objetivos empresarios intangibles y tangibles, del tipo de la organización y el desarrollo de los administradores, el desempeño y las actitudes de los trabajadores y la responsabilidad pública. Los objetivos deben permitir medir el resultado y deben estar claramente formulados. “ Los nuevos administradores medios son profesionales basados en el conocimiento, por lo que sus actos y decisiones están destinados a ejercer una influencia importante y directa sobre la empresa, su capacidad de desempeño y su orientación. Si bien no pueden adoptar algunas decisiones básicas (qué es nuestra empresa y qué debería ser) en relación con estas aportan el conocimiento esencial sin el cual no puede adoptarse la decisión básica o por lo menos no puede hacérselo efectivamente.” (CAP. 35). ¿Cómo deben definirse los objetivos de los administradores y quién debe hacerlo? El gerente debe conocer las metas de la empresa, qué se espera de él, cómo se lo evaluará y cómo. El proceso debe ser a través de comunicaciones hacia arriba, por lo que exige una predisposición del superior a escuchar como un mecanismo que permita a los administradores ser oído. Capítulo 37: APTITUDES GERENCIALES La decisión efectiva: Solo los ejecutivos adoptan decisiones, por lo tanto, la primera actitud gerencial es adoptar decisiones efectivas. Las únicas personas que han desarrollado un enfoque sistemático y estandarizado de la decisión son los japoneses. Sus decisiones son sumamente efectivas. ¿ Como adoptan decisiones los japoneses? Adoptan decisiones por consenso. Debaten un proyecto en toda la organización hasta que llegan a un acuerdo. Sólo entonces adoptan la decisión. Los japoneses se destacan por adoptar decisiones radicales y muy controvertidas. El occidental y el japonés aluden a cosas distintas cuando hablan de adoptar una decisión. En el occidente el eje es la respuesta al interrogante. Para el japonés el elemento importante de la decisión es definir el problema. Los pasos cruciales consisten en decidir si se necesita una decisión y a que se refiere la misma. Y en este paso procuran alcanzar un consenso. Para ellos este paso es la esencia de la decisión. La respuesta a la cuestión se desprende de su definición. Durante el proceso que precede la decisión, no se menciona el carácter probable de la respuesta. Esto se realiza para que la gente no se vea obligada a tomar partido, una vez que todos han tomado partido, la decisión representará una victoria para un bando y una derrota para el otro. Por lo tanto el eje del proceso es determinar el carácter real de la decisión y no su formulación. Su resultado es la obtención de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de ella) de un cambio de comportamiento. 28

DRUCKER Cuando llegan al punto en que nosotros denominamos de la decisión, afirman que están en la etapa de acción. En ese momento la alta dirección remite la decisión a la gente apropiada. Ventajas del proceso: 1- Permite adoptar decisiones muy efectivas aunque requiera de mucho tiempo. 2- Luego no necesitan imponer la decisión ya que todos están convencidos de antemano. 3- Aclara en qué punto de la organización será bien acogida la respuesta y donde habrá resistencia. Casi garantiza el examen de todas las alternativas. No permite que haya un compromiso hasta que la administración haya determinado el carácter de la decisión. Obliga a tomar decisiones importantes. Se necesita un número elevado de personas durante demasiado tiempo, por lo tanto es muy engorroso para cuestiones secundarias. En nuestro caso se sabe que los administradores adoptan un número excesivamente elevado de pequeñas decisiones. Y nada causa tantos problemas como esto. Elementos esenciales del método japonés: 1-Concentrar la atención en definir el carácter de la decisión. 2-Destacan opiniones discrepantes explotando una variedad de enfoques y opiniones. 3- El eje del asunto está en las alternativas mas que en la decisión apropiada Hechos u opiniones: Una decisión es un juicio. Es un elección entre alternativas. Rara vez implica elegir el acierto o error, pero con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de acción, ninguno de los cuales es probablemente válido. Para tomar una decisión se parte de opiniones. Por supuesto, ellas no son mas que hipótesis no comprobadas, y como tales carecen de valor si no se las comprara con la realidad. Para determinar que es un hecho se necesita una decisión acerca de los criterios de pertinencia y acerca de las pautas de medida apropiadas. Este es el eje de las decisión efectiva. Obtener primero los hechos es imposible. No hay hechos si no hay criterio de pertinencia. Solo partiendo de las opiniones el responsable de la decisión puede determinar el carácter de esta. La necesidad de disenso y alternativas: Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria: 1) Evita que el responsable de la decisión se convierta en prisionero de la organización . 2) Para aportar alternativas a la decisión. 3) Para estimular la imaginación. El inconveniente de tener razón: La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qué la gente discrepa. El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Solo después se preocupa en determinar quien tiene razón y quien está equivocado. Por intensos que sean sus sentimientos y por seguro que este de que el antagonista comete un error y carece de argumento, el ejecutivo que desea adoptar la decisión apropiada debe obligarse a percibir a la oposición como un medio de meditar las alternativas. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen de todos los aspectos fundamentales de un problema importante. ¿Es necesaria una decisión? Una alternativa es siempre la que consiste en abstenerse de hacer nada. Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere si no se adopta medidas. Lo mismo vale para la oportunidad. El problema no se resolverá por si mismo, pero es improbable que se convierta en una degeneración maligna. Hay oportunidad de introducir mejoras, mas que de promover un cambio real y una innovación pero de todos modos esa oportunidad es importante. Si no actuamos probablemente sobreviviremos, pero si actuamos estaremos mejor. El individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el riesgo de la inacción. Pautas: - actuar si en último análisis los beneficios superan mucho el costo y el riesgo. - actuar o no actuar, pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso. ¿Quién debe ejecutar el trabajo? Verificar que todos los que tendrán algo que ver con la efectividad de la decisión, se hayan visto obligados a participar en la discusión. Esto es capacidad de persuasión. También es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo de la decisión. No se ha adoptado ninguna decisión si la ejecución de los pasos específicos no se convirtió en tarea de trabajo y responsabilidad de alguien. 29

DRUCKER Convertir una decisión en acción exige responder a varias preguntas distintas: ¿Quién debe hacerlo?, ¿Quién debe saber de esta decisión? ¿Qué acción debe desarrollarse? ¿Cuál debe ser la acción, de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla? La acción debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla. La retroacción Es necesario que la decisión incluya una forma de retroacción par obtener una comprobación en relación con los hechos reales de las expectativas que subyacen en la decisión. Pocas decisiones actúan como uno anticipó. A menos que haya retroacción a partir de los resultados de una decisión, es improbable que esta aporte los resultados deseados. Esto requiere que las expectativas se formulen claramente y un esfuerzo organización de seguimiento. Capítulo 38: COMUNICACIONES GERENCIALES Cada vez hay menos comunicación. Mientas tanto hay una explosión de información. Todo el mundo tiene acceso a una inagotable cantidad de datos. Aspectos fundamentales: La comunicación : 1-es percepción, 2-es expectativa 3-plantea exigencias, 4-es distinta a información 1-El sonido es comunicación. Destinatario es quien se comunica. Comunicador es la persona que emite la comunicación. A menos que haya alguien que oiga no hay comunicación. Solo hay ruido. Un comunicador no comunica, posibilita que un destinatario perciba. La percepción es experiencia. Uno puede comunicar solo en el lenguaje del destinatario o ajustándose a sus términos. No podemos percibir a menos que también concibamos. Pero tampoco podemos formar conceptos si no podemos percibir. Comunicar un concepto es imposible a menos que el destinatario perciba. Las limitaciones mas importantes de la percepción suelen ser culturales o emocionales mas que físicas. 2- En general percibimos lo que esperamos percibir, por lo tanto antes de comunicar debemos saber que espera ver y oír el destinatario. 3- Las palabras tienen carga emocional, por lo tanto la retención es selectiva mediante la asociación emocional. La comunicación es siempre propaganda. El emisor siempre desea introducir algo. La comunicación plantea exigencias, reclama que el destinatario llegue a ser algo, haga algo, crea en algo. Apela a la motivación. Si concuerda con las aspiraciones, los valores y los propósitos del destinatario es poderosa. 4- Donde la comunicación es percepción, la información es lógica. Como tal la información es puramente formal y carece de significado. Es impersonal mas que interpersonal, los requerimientos de información efectiva son contrarios a los de comunicación efectiva. La información presupone comunicación. ¿Por qué las decisiones en sentido decreciente no pueden ser eficaces? Porque supone que quién expresa, comunica. Se necesita una comunicación ascendente, originada en los que perciben y orientada a los que quieren percibir. El acto de atender tampoco es eficaz. Atender es un prerequisito de la comunicación. La teoría del acto de atender no tiene en cuenta que las comunicaciones implican exigencias. No destaca las preferencias, deseos, valores y aspiraciones de los subordinados. La explosión de la información exige comunicaciones funcionales. Cuanto mas impersonal e informal sea el proceso de información, mas dependerá de las comunicaciones. Cuanto mas efectivo el proceso de información, mas impersonal y formal llegará a ser, mas separará a los seres humanos y por eso mismo requerirá esfuerzos separados, pero también mucho mayores de restablecer las comunicaciones. Capítulo 39 - CONTROLES, CONTROL Y ADMINISTRACIÓN El aumento del número de controles no siempre determina mayor control. Control es distinto a controles. Controles Control Sinónimo de Mediación e información Dirección Relación con Medios Fin Tratan con Hechos ocurridos Expectativas Son Analíticos Normativos Se ocupa de Lo que era y lo que es Lo que debería ser En la tarea del gerente los controles son un medio para un fin, el fin es el control. Controller es un miembro de la empresa a quien se le asigna la preparación de los controles. Este puede abusar de su función usando sus controles para obtener el control de la empresa. De este modo se promueve el total descontrol de la compañía. El sistema de control en una situación social-humana es volitivo. Las situaciones sociales requieren una decisión basado en supuestos, en expectativas que no contemplan la probabilidad y que pueden juzgarse con plausibilidad. 30

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Características de los controles 1- No pueden ser objetivos ni neutrales: En una empresa los controles determinan metas y valores. No son objetivos. Son inevitablemente morales. 2- Necesitan centrarse en los resultados: La empresa existe para contribuir a la sociedad, la economía y los individuos. En esta los resultados existen solo externamente. La esfera externa es mucho menos accesible que el sector interno. 3- Se necesitan controles para los hechos mensurables y los que no son mensurables. Especificaciones de los controles: a) Deben ser económicos: ¿Cuál es la información mínima que necesito para saber que ejerzo control b) Deben ser significativos: Siempre deben relacionarse con los objetivos fundamentales. c) Deben ser apropiados: Es la mas importante pero la que menos se cumple d) Deben ser congruentes: Corresponde al administrador meditar que clase de medición es congruente con el fenómeno que se propone medir. e) Deben ser oportunos: La dimensión temporal de los controles es muy similar a su congruencia. f) Deben ser sencillos: Los complicados no son eficaces. Son fuente de confusión. g) Deben tener carácter operativo: Es necesario que la acción sea su eje. Capítulo 40: EL ADMINISTRADOR Y LAS CIENCIAS DE LA ADMINITRACIÓN Las ciencias de la administración son herramientas que tienen un elevado potencial de aporte. El administrados debe entender cual es el propósito de las ciencias de la administración. Debe saber que aportes debe esperar de ellas. ¿Por qué las ciencias de la administración no aporta resultados? Es la idea de que la empresa industrial y comercial es un sistema de orden superior: Un sistema cuyas partes son los seres humanos que aportan su saber, habilidad y su consagración a una actividad conjunta. La interdependencia caracteriza a los sistemas auténticos. Para que el trabajo hecho por la administración sea fecundo, esta debe primero definir su universo, la naturaleza específica de su contenido. Postulados de la administración * La empresa no produce cosas ni ideas, sino valores determinados humanamente. * Las mediciones en la empresa son símbolos tan complejos como el dinero. * La actividad económica es necesariamente el compromiso de recursos actuales con un futuro incierto. Crear y afrontar riesgos son funciones básicas de la empresa. * Dentro y fuera de la empresa hay un cambio irreversible constante. El temor a afrontar riesgos: El riesgo es inherente al compromiso de los recursos actuales con expectativas futuras. La meta principal de las ciencias de la administración debe ser colocar a la empresa en condiciones de afrontar el riesgo apropiado. Condiciones de la ciencia de la administración: 1- Respetarse a si misma en medida suficiente como disciplina diferenciada y auténtica. 2- Qué tomo en cuenta su propio contenido. Lo que los administradores necesitan saber: Cuatro exigencias y expectativas: - Que los científicos de la administración comprueben los supuestos - Que intensifiquen las preguntas que hay que formular. - Que formules alternativas mas que soluciones - Que se centre en la comprensión mas que en las fórmulas. Capítulo 41: ORGANIZACIÓNANIZACIÓN GERENCIAL En la actualidad, los conocidos y probados diseños estructurales de la organización funcional y descentralizada, no satisfacen adecuadamente. La organización no parte de la estructura sino de los elementos constitutivos y que no existe un diseño acertado y universal. Necesidad y nuevos enfoques: Los estudios de organización orientados hacia la reorganización de empresas, las divisiones y las funciones, han sido una de las más espectaculares en las últimas décadas. Todos parecen consagrados a una interminable labor de reorganización y ser reorganización. La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada en una guía segura al fracaso. Por lo tanto, la estructura adecuada es un prerrequisito del desempeño, para la pequeña y para la gran empresa. Necesidades actuales: Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez más el centro de gravedad cualquier economía desarrollada. Emplean el mayor número de personas, aportan y absorben la parte principal del PBI; representan hoy los problemas fundamentales de la organización . Son entidades 31

DRUCKER multiproductos, aplican varias tecnologías y venden en diferentes mercados. Son entidades diversificadas. Su problema principal es la organización de la complejidad y la diversidad. Son empresas multinacionales. Deben preocuparse en su diseño y estructura organización en la creación de una organización acorde con el flujo de información. El problema organización básico del momento actual es el trabajo y los trabajadores basados en el conocimiento. Son el sector de crecimiento más dinámico de toda empresa. Pero, el diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un enfoque sistemático. Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos de la organización (las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que están determinados por la contribución que realizan). La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio para alcanzar los objetivos y las metas de una institucional. La estrategia determina el propósito de la estructura. Tres clases de trabajo 1)Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y se conoce, de desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas. 2)Trabajo de dirección, con sus propias tareas y requerimientos. 3)Trabajo innovador, que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa como en el sector de la alta dirección. Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de trabajo. Lo que necesitamos aprender: 1) La estructura y el diseño de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situación. 2) La teoría tradicional de la organización conoce una sola clase de estructura aplicable: la organización escalar (pirámide jerárquica). En la actualidad se sostiene que la forma y al estructura se ajustan a lo que deseamos. Todo -la forma, el tamaño, las tareas- deriva de las relaciones interpersonales. El propósito de la estructura es que cada individua haga lo suyo. Pero la jerarquía es también es también una necesidad tanto de los miembros individuales como de toda la organización en cualquier estructura. Alguien debe adoptar una decisión para cortar con interminables debates. La organización será inevitablemente destruida si alguien no ejerce una autoridad de mando clara e inequívoca. Una buena estructura organización requiere tanto una estructura jerárquica de autoridad y decisión, una pirámide, como la capacidad de organizar las fuerzas de tareas, equipos e individuos para el trabajo sobre una base permanente y temporaria. 3) Estas batallas entre la organización centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre la organización escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que fuere, que permite el desempeño y el aporte de la gente. Capítulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓNANIZACIÓN. No existen recetas para el diseño de los elementos constitutivos o de la estructura misma. Pero se puede indicar con claridad cuales son los enfoques acertados y cuales son los no serán eficaces. El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La organización tiene que partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: son las partes que soportan partes de la estructura. Por ello, el diseño de organización parte de los siguientes interrogantes: ¿En qué área se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa? ¿En qué área la falta de desempeño amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa? ¿Cuáles son los valores realmente importantes para nosotros en esta empresa? Pero la preocupación principal debe relacionarse con las actividades que son esenciales para el éxito de una estrategia empresaria y para la realización de los objetivos de la firma. Y es necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente esas actividades. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia, se requiere un nuevo análisis de las actividades fundamentales y una adopción de la estructura a las mismas. El análisis de los aportes: si nos atenemos a su contribución, hay 4 grupos principales de actividades: * Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden relacionarse directa o indirectamente con el resultado y el desempeño total de la empresa. Tenemos: actividades que producen ingresos, actividades que contribuyen a los resultados, y actividades de información. * Actividades de apoyo: son necesarias pero en sí mismas no producen resultados, y producen resultados solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay: actividades de conciencia (crean visión, fijan normas); asesoramiento y enseñanza; actividades de relaciones. * Actividades de higiene y atención interna: no mantienen relación directa o indirecta con los resultados de la empresa, son actividades auxiliares. * Actividad de dirección empresaria. Las actividades de conciencia: es necesario que estén claramente separadas. La función de conciencia que consiste en aportar visión, fijar normas y controlar el rendimiento comparándolo con esas normas, es una función de la alta dirección. Pero ésta debe trabajar con todo el grupo administrativo. Es una labor de un individuo más que de un grupo. Solo las áreas que son vitales y fundamentales par el éxito y la supervivencia de la empresa deben convertirse en áreas de conciencia. La única actividad que debe subordinarse a un hombree que está a cargo de la actividad de conciencia es el control del desempeño real 32

DRUCKER de los administradores. Pues no basta tener una visión y fijar normas, es necesario juzgar regularmente el desempeño de la organización sobre la base de dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia es recordar constantemente lo que la organización debería hacer y no hace. Conferir efectividad a los elencos de servicio: se refiere a las actividades de asesoramiento y enseñanza. Su número debe ser reducido, solo asignadas a áreas fundamentales. Los grupos de asesoramiento y enseñanza deben concentrar la atención en un número reducido de áreas esenciales. Estos grupos deben abandonar la tarea anterior antes de iniciar otra nueva. Los dos rostros de la información: no se relacionan con una etapa del proceso, sino con su totalidad, es decir, que tienen que ser simultáneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos centros organizativos. El problema principal es determinar cuales deben agruparse y cuales tienen que mantenerse separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de organización el trabajo de información. Higiene y mantenimiento interno: es necesario mantenerlas separadas del resto de las actividades pues de lo contrario no se las ejecutará. El problema es que ni siquiera indirectamente están relacionadas con los resultados, por lo tanto, el resto de la organización tiende a menospreciarlas. Capítulo 43: Y COMO SE AGRUPAN. La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las decisiones y un análisis de las relaciones. Análisis de decisiones: si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias: 1) el grado de futurabilidad de la decisión: ¿Hasta qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela? 2) la influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa: si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión. 3) el número de factores cualitativos que participan de la misma: principios básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes y los más comunes. 4) según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas: la decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados. Análisis de relaciones: nos indica adónde pertenece cierto componente. La regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente. Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias. Los 4 análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible. Síntomas de organización defectuosa: no existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas. El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible. El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo 33

DRUCKER recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados. Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados. Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables . Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo. Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una sobrecarga. La “organizacionicitis” como enfermedad crónica: todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho tiempo. La organizaciónanicitis se instalará si la estructura de organización no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. Capítulo 44: LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO. El arquitecto de la organización dispone hoy de 5 principios de diseño , es decir, de 5 estructuras organización diferentes para distribuir las actividades y ordenar las relaciones: * La estructura funcional de Fayol * La descentralización federal de Sloan * La organización de equipos * La descentralización simulada * La estructura de sistemas. Lógica de diseño: el trabajo y la tarea son sin duda una dimensión genérica de la administración; y dos de los principios de diseño se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estáticas y móviles. En la organización funcional, las “etapas del trabajo” y las “habilidades” son estáticas; el trabajo se desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el trabajo se concibe como estático y las habilidades forman el equipo específico requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una tarea. En sí mismos, los resultados y el desempeño son una dimensión administrativa tan válida como el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralización disponibles, la descentralización federal y la descentralización simulada, se realizan alrededor de esa dimensión. Son diseños concentrados en los resultados. Pero a diferencia de la organización funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera son alternativos. La descentralización federal es un “óptimo”, la descentralización simulada es un “mal menor” al que debe apelarse únicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la descentralización federal. Las relaciones constituyen también una dimensión genérica de la administración. El principio de los diseños de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las relaciones será muy compleja y carecerá de claridad Esta clasificación general indica que aún podría desarrollarse por lo menos principio de diseño adicional. La decisión es una dimensión administrativa tanto como el trabajo y la tarea, o los resultados y el desempeño, y las relaciones. Un principio de diseño de estructura de la organización centrado en la decisión es por lo menos una posibilidad teórica. Cada uno de los principios debe ser el mejor en relación con ciertas tareas estructurales. Especificaciones formales: por definición, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relación con el propósito de la estructura, y por el contrario, se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son “formas” y las formas tienen que satisfacer especificaciones “formales”. La estructura debe satisfacer requerimientos mínimos respecto de claridad, economía, dirección de la visión, estabilidad y adaptabilidad, perpetuación y la autorrenovación. 1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organización debe saber cuál es lugar que le corresponde, dónde está, adónde debe acudir para obtener lo que necesita. 2- Economía: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente. La estructura de realización debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación. 34

DRUCKER 3- La dirección de la visión: la estructura de la organización debe orientar la visión de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento más que hacia los esfuerzos, y debe orientar la visión hacia los resultados. 4- Comprender la tarea propia y la tarea común: una organización debe permitir a cada componente administrativo y a cada individuo, la comprensión de la tarea. Ello significa que el trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que admite definición, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a la tarea misma. Pero además, una organización debe posibilitar la comprensión de la tarea en común, la tarea de toda la organización. Cada miembro necesita saber de que modo su tarea concuerda con la del conjunto, y implica la tarea del conjunto para su propia tarea, su propio aporte, y su propia orientación. 5- La decisión: es necesario adoptar decisiones, y debe hacérselo en las cuestiones apropiadas y en el nivel que corresponda; además , deben convertirse en trabajo y realización. 6- Estabilidad y adaptabilidad: una organización debe ser capaz de realizar su trabajo aunque el mundo que la circunda afronte una situación turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la organización requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podrá sobrevivir. 7- Perpetuación y autorrenovación: una organización tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovación. La organización debe ayudar a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar el aprendizaje constante. Además, es necesaria una estructura de organización accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosa nuevas y capaz de ejecutarlas. Estructuras operativa, innovadora y de dirección superior: la administración operativa es la responsable de la ejecución del trabajo y la obtención de los resultados de empresa actual; la administración innovadora, es responsable de la creación de la empresa futura, y la alta dirección debe ser capaz de dirigir, aportar la visión y determinar el curso de la empresa moderna y futura. Capitulo.45: DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL Y EQUIPO. Todos los trabajos, físicos o mentales, pueden organización de tres modos: * por etapas en el proceso. * de modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos. * agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en sí mismo estacionario. La “organización funcional” (Fayol) es la organización del trabajo en “grupos afines de habilidad”. En ellas, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posición del trabajador permanece tiene carácter fijo. En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son “fijos”. Los trabajadores con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor. Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y diseñadas, son nuevos. El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organización debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseño, o los dos. La estructura funcional. El diseño funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un “hogar”. Todos comprenden su tarea. Es una organización de gran estabilidad. Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difícil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en gral. tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas. Por un lado, es económica, en el sentido que muy pocas personar en la cúspide se dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado, es antieconómica porque aparecen fricciones en la medida en que la organización se vuelve más compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno. Donde es aplicable, la organización funcional impone mínimas exigencias psicológicas a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza más allá de ciertos límites relativamente estrechos de tamaño y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad. 35

DRUCKER La virtud fundamental y también el defecto esencial de la organización funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan que su función es la más importante, subordinando los intereses de las demás funciones a ella. Las comunicaciones son bastante buenas en la pequeña organización funcional. Se deterioran tan pronto la organización crece en tamaño. La gente se especializa cada vez más, y se interesa principalmente en su propia y estrecha especialidad. Como estructura de decisión, la organización funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel más elevado. Solamente el hombre que está en la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organización tiende a interpretar erróneamente las decisiones y a aplicarlas mal. Asimismo, la organización funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organización funcional asigne importancia a la adquisición del conocimiento de la propia organización, pero es intrínsecamente importante no exhibir una “curiosidad impropia” acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalización estrecha. Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementación de metas y mediciones específicas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroacción sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa típica no hallamos estas condiciones. Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta dirección representa un “trabajo” específico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de organización es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplicó ha determinado una dirección empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organización funcional; es incompatible con ella. El funcionalismo es eficaz para la organización para la que fue diseñado: la empresa carbonera de Fayol, una empresa pequeña, con pocos profesionales que empleaban únicamente trabajadores manuales para realizar un único tipo de tarea, y fabricar un solo producto, con un proceso de elaboración simple y pocos mercado que atender, sin mucho campo para la innovación. Cualquier entidad más compleja o más dinámica exige características que este modelo no posee. La estructura funcional rápidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar erróneamente las fuerzas de la organización, apartándolas del rendimiento y orientándolas hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamaño, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio y no como el principio El equipo Un equipo es una serie de personas, más o menos reducida, con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización (“el hogar”), que colaboran en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasión el liderazgo se determina de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa específica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, sólo veteranos y juniors. La misión del equipo es una tarea específica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composición puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura más o menos estable aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultáneamente a una serie de equipos. Lo que caracteriza a un equipo no es la “forma libre” a la ausencia de régimen. El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseño de los equipos requiere una misión permanente, en la cual las tareas específicas cambian con frecuencia. Si no existe una misión permanente, no hay organización basada en el diseño, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc. Una fuerza de tareas necesita un líder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero ésta deriva de la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el desempeño de todo el equipo, y no sólo de su propio trabajo. La unidad está representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero sí necesitan conocer la función y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales, sino la comprensión mutua de la tarea individual y de la tarea común. Por lo tanto, la primera tarea del líder del grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y también mucha adaptabilidad. Pero tiene también graves defectos: carece de claridad, a menos que el líder la cree. Tiene escasa estabilidad; su economía es reducida: gran parte de la energía se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea común, no siempre entienden su propia tarea específica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros están haciendo que presta escasa atención a su propia labor. 36

DRUCKER Los equipos apenas son mejores que la organización funcional en lo que hace a la preparación de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeño. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisión, deben verificarse que se sitúen en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente a raíz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de organización. Ninguna fuerza de tareas puede ser “tolerante” y funcionar. Pero la principal limitación de la estructura por equipos es el tamaño, ya que trabajan mejor cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los miembros. La limitación del tamaño determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseño utilizable en el trabajo de la alta dirección; es el principio de diseño preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por sí mismo y exclusivamente como principio de diseño de la organización, es un complemento. Diseño por equipos y organización basada en el conocimiento. El área en el que el diseño por equipos como complemento de la organización funcional dará la mayor contribución es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por definición. Las pautas tradicionales de funciones típicas están siendo reemplazadas por una gama de funciones nuevas. Este enfoque requiere una más eficaz administración funcional. Es necesario definir qué especialidades se necesitan para que la organización no se sumerja en un proceso inútil de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qué aporta a la organización con su incorporación. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se requerirán mañana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. También es necesario ocuparnos de los especialistas en sí mismos, y dirigirlos. Un número cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendrá un “hogar” funcional, pero ejecutará su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organización basada en el conocimiento gravitará cada vez más sobre dos ejes: un eje funcional, la administración del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administración del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las organización, pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organización, como el trabajo de la dirección superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitirá conferir efectividad a la habilidad funcional en la organización basada en el conocimiento. Capitulo. 46: DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN FEDERAL Y SIMULADA. En la “descentralización federal” una compañía se divide en una serie de empresas autónomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados, y su aporte a la compañía total. Cada unidad tiene su propia administración, y de hecho ésta dirige su propia “empresa autónoma”. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autónomas de una estructura descentralizada están diseñadas de modo que sean suficientemente pequeñas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organización funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralización, en cambio, parte de la pregunta: ¿qué resultados perseguimos?. Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qué trabajos, qué esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autónoma. Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayoría de las empresas autónomas de una cía. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad. De los principios vistos hasta ahora, la descentralización federal es el que más se aproxima a la satisfacción de todas las especificaciones de diseño. Es también el que más largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autónomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta dirección no puede determinarse como una empresa autónoma, la descentralización federal de la empresa, si está bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la dirección superior para las tareas que le son propias. La descentralización federal posee gran claridad y considerable economía. Facilita a cada miembro de la organización autónoma la comprensión de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable. Concentra la visión y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeño y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengaño y de la concentración en lo viejo y trillado. 37

DRUCKER Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organización federal es el único principio de diseño satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquías superiores) comparten una visión común y una percepción común, tienden a comunicarse fácilmente. Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeño y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentación inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeño del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad. Como la Administración por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el número de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no están limitadas por el alcance del control; está limitado únicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa. Además, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque esté al frente de una empresa pequeña, constituye realmente la dirección superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autónomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un período bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compañía, ni para el propio hombre. Este principio puede igual adoptarse a la organización de subunidades dentro de las empresas federales autónomas. La descentralización federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralización no debe crear un centro débil, sino fortalecer a la alta dirección y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionará si se define claramente la labor de la dirección superior. La prueba efectiva de la D.F. es el vigor de la Dirección Superior, que debe meditar cuidadosamente qué decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro. Específicamente, deben existir tres áreas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos: º Sólo la alta dirección puede adoptar decisiones acerca de las tecnologías, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y también sobre los valores básicos, las creencias y principios de la cía. La Dirección Superior debe reservarse el control de distribución del recurso fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversión), quien no puede cederlas a las unidades autónomas de una organización federal. El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compañía., y no de determinar la unidad. Las políticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Dirección Superior. En una estructura descentralizada la Administración Superior debe ser un cuerpo separado; no puede administrar además cualquiera de las empresas pequeñas. La descentralización exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autónomas como la Dirección Superior. Deben saber qué se espera de cada empresa, qué se entiende por rendimiento y qué procesos son importantes. Para otorgar autonomía hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autónomas. En una estructura federal los gerentes autónomos no pueden contentarse con “informes”; deben reflexionar acerca de lo que la Dirección Superior. necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta dirección. Una estructura federal exige una misión común; una unidad federal de una empresa es autónoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonomía es un medio para lograr un mejor desempeño de toda la firma. La descentralización federal fue diseñada para resolver un problema de tamaño: cuando la estructura funcional supera el tamaño medio. Pero también hay límites de tamaño aquí, si alcanzan cierto tamaño que las vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse; sino aparecen los “imperios funcionales”. Pero la unidad autónoma también necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administración que ella misma requiere. Cuán pequeño es excesivamente pequeño depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeñas, su estructura interna debe ser el diseño de equipos más que el funcional. El criterio decisivo no es el tamaño, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad. Las empresas autónomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseñanza fuera de la cía.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas. 38

DRUCKER Una organización descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y diversificada. Requiere sólida información central y controles y mediciones unificados. ¿Qué es una “empresa”? La descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede dividirse realmente en un grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica. Como mínimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la cía debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del mercado. Lo más importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de mercado, no hablamos de empresa autónoma: la descentralización federal es ineficaz. Descentralización Simulada. La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y por lo menos una “simulación” de la responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y venden entre sí utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un “ honorario standard”. Por ej. empresas de productos químicos (diferentes lógicas de investigación, procesos bien determinados, mercado con lógica propia, diversidad de productos). Es aplicable también a empresas de un sólo producto que tienen tamaño y complejidad semejantes. La Dirección Superior es difícil y abunda en problemas, pero se utilizará incluso más en el futuro ya que las áreas dinámicas de la economía y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y públicas) son los sectores en los cuales ésta tiene mayores posibilidades de aplicación. En estos sectores ni la organización funcional ni la descentralización federal pueden ejecutar la tarea organizadora. La Dirección Superior carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto. En al Dirección Superior son particularmente insatisfactoria la economía, las comunicaciones, y la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes al diseño. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no están determinados verdaderamente por el desempeño del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre “precios de transferencia ”y “distribuciones de costos ”.No existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energías en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autónomas, en resolver disputas entre ellas, etc. La Dirección Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinación del interés particular y al arbitraje de la autoridad superior. En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta dirección, ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilización es atribuirle el carácter exclusivo de “último recurso”. Mientras una empresa funcional funcione (tamaño pequeña. o mediana) no debe aplicarse; y si supera ese tamaño debe usarse la descentralización federal Pero aún con todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable allí donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, allí donde la lógica del mercado es incompatible con la lógica de la tecnología y la producción. Es el enfoque más promisorio de las grandes empresas “monolíticas” grandes y complejas (empresas de transporte). Capitulo 47: DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS. La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza todos los restante principios de diseño de acuerdo con las exigencias de la tarea. Algunos de los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función específica que no varíe en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea específica y después suspenden su relación con la estructura de sistemas. El ejemplo más típico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organización donde se aplicó la organización de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez más necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional. Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en común al menos la necesidad de integrar en una unidad de acción las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lógica y en relación con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendrá ninguna efectividad. Pero todos los 39

DRUCKER componentes deben orientarse a una meta común. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse sólo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas en cada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo “propio” y lo “apropiado”. El diseño de sistema presenta un “encuadre” muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de diseño. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fácil saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relación con aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solución duradera. No se percibe claramente dónde debe adoptarse determinada decisión, o cuáles son las decisiones básicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de dirección superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economía interna. Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporación de personas al proceso de decisión son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre. Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasión deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con él. Exige que los objetivos. operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misión y el propósito esenciales. Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misión sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos. Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma responsabilidad mucho más allá de su propia asignación. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta dirección. La obtención de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonomía responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qué ocurre en todo el sistema. Es difícil de aplicar, y debe que evitarse su utilización cuando pueden usarse estructuras más simples, pero hay que conocerla muchachos... Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS. Para diseñar una organización ¿hay que partir de una “organización ideal” o hay que ser pragmático? ¿Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseño a las consideraciones especiales de una organización en particular? Ambos enfoques son necesarios y debe usárselos paralelamente. El diseño de una organización debe basarse en un “ideal” (en un marco conceptual), deben definirse cuidadosamente los principios estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la misión de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus prioridades, sus actividades fundamentales. Cada principio plantea exigencias severas e impone limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo, el trabajo de la alta dirección y el trabajo innovador. Por lo tanto, al diseñar una organización hay que explorar la realidad en toda su complejidad; es necesario comprenderla, validar los supuestos que se formulan y los que subyacen en el “diseño organizativo ideal”. El diseño de una organización es simultáneamente concepto y validación experimental, o constituye un diseño defectuoso. La Necesidad de Sencillez. La estructura organizativa más simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura de organización es “buena” por los problemas que no suscita. Cuanto más simple la estructura, menores posibilidades de que se desvíe. Pero no existe un principio. de diseño perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la empresa más simple aplica, por lo menos, dos principios. de diseño: el funcional para y el de equipo para la alta dirección y el trabajo innovador, como complemento del funcionalmente organizado. Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetría, un principio de diseño más allá de sus límites inherentes es buscarse problemas. Algunos principios son más problemáticos que otros, pero ninguno carece de dificultades. Los principios de diseño son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni malos; puede usárselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez posible y el máximo “ajuste”, el diseño de organización debe partir de una clara concentración en las actividades fundamentales necesarias para producir resultados fundamentales. Dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseño más simple posible. La organización. es un medio para un fin más que un fin en sí mismo. La buena estructura es el prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en sí misma. La prueba de la salud de la empresa no es la claridad o perfección de su estructura; es el rendimiento de la gente. 40

DRUCKER Capitulo 50 - TAREA DE ALTA DIRECCIÓN. Cada unidad administrativa está diseñada para hacer una tarea importante (una contribución específica), excepto la alta dirección ya que su tarea es multidireccional. Las tareas son: 1- Meditar la misión de la empresa. Debe responder la pregunta, Cual es nuestra actividad y cual debería ser. Lo que lleva al determinación de objetivos y planes. 2- Se necesita determinar las normas, y para ello se requiere un órgano interesado en la visión y los valores de las áreas fundamentales. 3- Debe operar con visión de futuro para el desarrollo de los recursos humanos. También debe meditar la estructura y el diseño de la organización. 4- Se debe prestar vital importancia a las principales relaciones, que son las que afectan el desempeño de la empresa. 5- También debe cumplir funciones ceremoniales. 6- Son responsables de afrontar las crisis importantes, asumir el control cuando las cosas se desvían gravemente. El mix de estas funciones se relaciona directamente con el tipo de empresa. Por lo tanto no tiene sentido afirmar que existe una estructura general de dirección. Operar o no operar. Sólo el análisis de la empresa individual determinará que actividades corresponden a la alta dirección. Los teóricos de administración concuerdan en que la alta dirección no debe “operar”, pero sin embargo la alta dirección efectiva realiza un trabajo operativo. La realización de innovaciones importantes puede ser una tarea operativa para la administración superior. A pesar de que la alta dirección realiza trabajos operativos, esto no implica que el que haga un trabajo operativo haga un trabajo de alta dirección, ya que sólo es trabajo de alta dirección aquello que otra persona puede hacerlo y las persona que se incorporan a la alta dirección deben renunciar al trabajo operativo que realizaban antes. Las características de las tareas. Cada una de las tareas tiene un carácter repetitivo, pero pocas son continuas (es decir ejecutarse diariamente de 9 a 5). Las tareas de la alta dirección exigen cuatro clase de personas: 1- El individuo reflexivo. 2- El hombre de acción. 3- El popular. 4- El representativo. Pero estas características casi nunca se reúnen el una misma persona. La primer condición de una dirección efectiva es identificar objetivamente todas las tareas y actividades fundamentales de la alta dirección de la empresa. Como las tareas exigen una diversidad de habilidades y temperamentos debe existir un plan de trabajo de la alta dirección que indique quienes responsable de que. Capitulo 51:.ESTRUCTURA DE LA ALTA DIRECCIÓN. El trabajo de alta dirección se realiza en equipo, más que individualmente. Esto se no sólo por la racionalidad limitada sino también por la crisis de sucesión. Una manera popular de organizar el equipo es el de “oficina del presidente” en donde varias personas actúan en un plano de igualdad cada una con su propia área de responsabilidad donde su palabra es definitiva, pero también es posible tener un sólo hombre en colaboración con colegas. O también es posible tener un grupo de 3 o 4 hombres con responsabilidades bien definidas, pero uno de ellos es el más importante. Cuantas direcciones superiores. Las especificaciones básicas de una efectiva estructura de alta dirección son: 1- Análisis de las tareas de la alta dirección. 2- Cada tarea de alta dirección debe asignarse claramente a quien asume la responsabilidad directa y total de la misma. 3- La asignación de responsabilidad debe estar conforme a la personalidad y carácter de cada persona. 4- La persona que asume la responsabilidad de alta dirección debe limitarse al trabajo pertinente. 5- La empresa compleja requiere más de un equipo de alta dirección. Trabajo de equipo en la alta dirección. Debe satisfacer varios requerimientos para ser efectivos: 1- Quien asume la responsabilidad en determinada área debe tener la última palabra. No se debe permitir que se apelen las decisiones de un miembro de la alta dirección. 2- Ningún miembro debe adoptar una decisión en un tema por el cual no asume la principal responsabilidad. 41

DRUCKER 3- No es necesario que los miembros de la alta dirección simpaticen entre si, aunque en publico no pueden opinar en perjuicio de sus colegas. 4- Un equipo de alta dirección no es un comité: Un equipo necesita un capitán que no es un jefe sino un líder. 5- Se requiere un intenso trabajo de comunicación entre los miembros, por la diversidad de tareas que influyen en el desarrollo de la organización. Como nutrir el cerebro. La alta dirección necesita de un órgano especifico que suministre ideas, estímulos, interrogantes, conocimientos e información. Este órgano, el secretariado, debe estar compuesto de jóvenes brillantes con conocimientos específicos en una determinada tarea, cuya duración en ese trabajo, no será superior a los 5 años. Su principal tarea es ayudar a que los directores contesten las preguntas qué es y cuál debe ser nuestra actividad, por lo que su tarea es contestar la pregunta qué información necesita la alta dirección. Capitulo 52: .NECESIDAD DE UN DIRECTORIO EFECTIVO Los directorios no funcionan en la realidad, ya que fueron concebidos para representar a los propietarios, que eran un reducido numero de personas. Hoy, con la diversidad de propietarios, no representan a nadie en particular. Por ello toman una actitud “oficial” (no existe compromiso por las tareas ni por la empresa). Otra razón para el fracaso del directorio es que la mayoría de los directores trabajan part-time en muchos directorios, no atendiendo a ninguno en particular. Otra razón es que la alta dirección no desea un directorio realmente efectivo, ya que este exige un mayor desempeño y separa a los ejecutivos superiores que no se desempeñan eficazmente. Funciones de directorio. 1- Se necesita un órgano de revisión con experiencia, que asesoren aconsejen y deliberen a la alta dirección y que no sean los mismos de la alta dirección y que por lo tanto puedan actuar en una crisis. Sino la alta dirección no tiene como autocontrolarse. 2- Para eliminar una alta dirección que no rinda. De lo contrario va a ser eliminada por las propuestas de absorción denota empresa (pero no hay evidencia empírica Gustavo). 3- La empresa necesita un órgano de relaciones publicas y comunitarias que atiende a los distinto “públicos” (accionistas, trabajadores, consumidores). El directorio debe representar los intereses fundamentales a largo plazo de la empresa. Pero también la empresa necesita un órgano de información, consulta y comunicación. Lo que se necesita. Se necesitan dos órganos distintos, uno es el Directorio Ejecutivo (interlocutor de la alta dirección, es de revisión, de consejo), el otro es la Junta de Relaciones Publicas y Comunitarias (que facilita el acceso a distinto públicos). No hay razón para que no formen un mismo núcleo, pero deben operar de distinto modo. Quiénes deben integrar el directorio. 1- Es la competencia, deben haber demostrado su capacidad como altos ejecutivos. La edad adecuada es de 55 años. 2- Deben tener tiempo para ejecutar la tarea, no debe integrar más de 4 o 5 directorios a la vez. 3- Debe ser un director profesional, independiente de la administración, no debe ser reelige para no ser complaciente con la administración. Capítulo 53: Estrategias y estructuras. El tamaño, la estrategia y la estructura están íntimamente relacionadas. Diferentes tamaños requieren distintas estructuras, políticas, estrategias y comportamiento. Existe un límite al tamaño sobre el cual surge una disminución en la productividad, y esta deja de ser admisible. Los cambios de tamaño no son continuos, en determinado punto de crecimiento existe un salto evolutivo, una transformación. Tamaño y estrategia. El tamaño y la complejidad son problemas de la alta dirección, por lo que es de su competencia resolverlos. La alta dirección debe conocer el tamaño real de la empresa como así el tamaño ideal, para saber si la empresa posee la dimensión adecuada, o si la estructura es apropiada para el tamaño y complejidad de la firma. El tamaño la complejidad deben relacionarse con la estrategia. Deben considerarse objetivos empresarios. Especialmente deben considerase 5 área fundamentales: 1. Administrara la pequeñez y la gran magnitud, es decir los requerimientos propios de la administración en referencia al tamaño. 2. Administrar la complejidad y la diversidad, que requerimientos impone la complejidad, que nivel de complejidad es excesivo. 42

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3. Un caso especial es la organización mas compleja (la empresa multinacional ) si se considera a los
elementos de tamaño, mercados productos y tecnología que se agregan a la cultura y múltiples relaciones y restricciones políticas y oficiales. 4. Administración del cambio y del crecimiento, en que momento, en que punto del cambio y crecimiento debe modificar la organización su características, estructura y comportamiento. 5. Administración de la innovación: en un ambiente cambiante la supervivencia depende de la innovación. Capitulo 54: ADMINISTRACIÓN D LA EMPRESA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRANDE. Cuando el tamaño es excesivo? La medida tradicional para el tamaño de una empresa es el número de empleados, pero no es exacta. Existen empresas que a pesar del reducido número de personal son grandes y hay que administrarlas como tales, su complejidad supera el tamaño. Existen otras que emplean muchas personas, pero son esencialmente pequeñas o medianas. De todas formas el nivel de empleo es el patrón más eficaz , las ventas no sirven como medida ya que existen diferencias entre industrias, y muchas veces no sirven dentro de la misma industria El tamaño es una comparación más que un aspecto individual de la empresa. Para considerar si una empresa es pequeña o grande hay que tener en cuenta muchos factores: el empleo, las ventas, el valor agregado, la complejidad y diversidad de la gama de productos, número de mercados, complejidad de la tecnología, participación ene le mercado, etc. La única expresión valida del tamaño es la administración y su estructura: una pequeña empresa requiere de un sólo hombre dedicado a la alta dirección, pero esto indica lo que debería ser, y no lo que es. Una empresa no siempre es pequeña por que la dirija un sólo hombre (Ford). Existe un sólo criterio que indica si la empresa es pequeña o grande, es si el hombre que ejerce la dirección conoce a todos sus miembros, sabe cuales son sus tareas, antecedentes, limitaciones, etc. Una empresa mediana, el director no puede identificar y conocer a los hombres verdaderamente importantes e la organización, lo mismo sucede en una empresa grande: el administrador no puede decir quienes son sus individuos importantes, que hacen, etc. Este criterio conserva la atención en la única característica auténtica del tamaño: la estructura administrativa que el mismo requiere. Administración de la pequeña empresa. La gran y la pequeña empresa son complementos, son interdependientes. Una depende de las otras y viceversa. La chica necesita una administración organizada y sistemática. Necesita en primer lugar una estrategia, debe buscar algo en lo que posea ventajas y destacarse. Pero generalmente estas empresas son problemáticas más que oportunistas, la primera condición para administrar una pequeña empresa es preguntarse: Que es nuestra actividad y cual debería ser? El segundo requerimiento es que la empresa organice y estructure las tareas de la alta dirección. Se deben identificar las tareas para realizar los objetivos y asignarlo a una persona responsable. La pequeña empresa tiene recursos limitados, sobre todo hombres eficaces. El gerente general debe estructurar el trabajo que tenga tiempo para tratar con los principales miembros de la empresa y para dedicarse a mundo exterior. La pequeña empresa necesita su propio sistemas de control e información. Necesita comprobar que sus limitados recursos se utilicen donde aportan resultados. Debe estar al tanto de los cambios en el ambiente. Debe conocer donde está cada uno de los miembros fundamentales, la productividad de sus recursos, la distribución de la actividad entre los clientes, etc. En síntesis no necesita una gran administración, sino una administración de primera clase, estructurando la tarea de la lata dirección. La empresa mediana. Existen tres tipos de empresas medianas: 1. con estrecha gama de productos, tecnología, y mercados importantes. 2. formada por pequeñas empresas autónomas, cada una con sus propias líneas de producción y mercados. 3. Empresas formadas por distintas empresas interdependientes. Para estas el secreto del éxito es concentrar el escuerzo. Una empresa mediana tiene el liderazgo en un área más o menos pequeña, pero visible e importante, la conservación de esta posición es el secreto del éxito. Debe aprovechar las cualidades de su empresa para la innovación eficaz. En síntesis, en una empresa mediana hay que apoyar con todos los recursos las áreas en las que se basa el negocio. Debe saber cual es su actividad y concentrar todos sus recursos en ella. La gran empresa.

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DRUCKER Los directivos no conocen personalmente a los principales funcionarios. A partir de aquí la complejidad se hace creciente. La empresa debe formar su estructura formal y objetiva, la estructura es impersonal, basada en políticas y objetivos, rutinas de procedimiento, etc. Los miembros deben conocer los objetivos de la empresa, sus prioridades, estrategias, metas y su propia posición en la estructura y su relación con los otros, para que no se convierta en una burocracia donde importe más el procedimiento que los resalados. La gran empresa es muy estructurada, formal y compleja. No debe asilarse, debe mantener el contacto con el mundo exterior.

Capitulo 55: ACERCA DEL TAMAÑO EQUIVOCADO. Es una empresa de tamaño equivocado siempre que un área, actividad, una función o un esfuerzo que revela desproporción. Esta área implica un costo para la empresa. Por elevado que sea el ingreso de la empresa, el área desproporcionada siempre absorberá más. Para afrontar este problema hay tres estrategias; 1. Modificar el carácter de la empresa: debe sobrevivir y prosperar, debe diferenciarse de alguna manera, la estrategia de cambio es difícil y riesgosa cuando una empresa planea su transformación se debe preguntar cual es su probabilidad de éxito, también si dicho éxito es la respuesta. 2. Fusión o adquisición: se trata de encontrar otra empresa con tamaño inadecuado, pero complementaria. 3. Venta y diversificación: existe un punto óptimo de tamaño en el cual a partir de allí no se mejora el desempeño. La empresa no sólo puede tener un tamaño inadecuado para su mercado o las tareas que desarrolla, sino para el ambiente la comunidad o la economía. Capitulo 56; LAS PRESIONES EN FAVOR DE LA DIVERSIDAD. No siempre las empresas que se diversifican tiene mayores probabilidades de éxito. Cuanto más compleja es una empresa más difícil que anda mal y corregir el problema. Hay un nivel de complejidad más allá del cual una empresa no es administrable. Una empresa es administrable solo la alta dirección puede comparar con la realidad concreta las mediciones y la información que recibe, es decir cuando puede comprender informes o cifras por que se conoce a la empresa, su realidad, personal, ambiente y tecnología. Nada es más eficaz que la concentración en la actividad apropiada, si la empresa no desarrolla la actividad apropiada, la diversificación no la convertirá en una empresa dinámica. Por que la diversificación? Hay presiones externas y externas favorables: Internas: Las empresas que conservan flexibilidad quieren hacer algo distinto, poseen capacidad de cambio. El tamaño inadecuado de las empresas, se trata de solucionar por medio de la diversificación. Tratar de convertir un centro interno de costos en un productor de ingresos. Una actividad rentable a partir de un centro de costos, pero sólo si es compatible con la misión de la empresa. Externas: Presión de la economía. Expansión del mercado. Tecnología: una familia de tecnología que genera una familia de productos distintos para varios mercados. Legislación impositiva. Aparición de mercados de inversión y capital. Existe una diversificación acertada y una errónea, la primera es cuando es cuando el rendimiento de dichas empresas iguala a las empresas eficaces concentradas, la segunda origina que la empresa de desempeñe tan mal como cualquier empresa concentrada en un sólo producto o mercado. La diferencia es que la empresa diversificada eficaz tiene una actividad en un núcleo unitario común. Capítulo 57: UNIDAD A PARTIR DE LA DIVERSIDAD Una empresa puede estar muy diversificada, y a pesar de todo poseer unidad si sus actividades y tecnologías, sus productos y sus líneas de productos confluyen en la unidad de un mercado común. Y una empresa puede diversificarse y poseer unidad si todos los elementos mencionados se agrupan gracias a una tecnología común. Tanto un mercado común como una tecnología común aporta la primer condición de unidad: un lenguaje común en toda la organización. Con respecto a la diversificación dentro de cierta unidad del mercado conviene aclarar lo siguiente: El cliente, más que el fabricante decide la naturaleza del mercado. No basta que una diversificación parezca para el fabricante otro enfoque del mismo mercado. El cliente también debe ver la nueva diversificación como parte del mismo mercado. De lo contrario el riesgo es considerable. 44

DRUCKER La segunda advertencia es que la unidad del mercado funcionará sobre una base diversificada solo si se aplica una auténtica estrategia empresaria. No será eficaz si la diversificación es un mero agregado. Una estrategia de diversificación debe incluir un plan que defina el plan de cada empresa dentro del conjunto. Debe ser la base para asignar metas, tareas y objetivos. Cada empresa de una compañía diversificada necesita sus propios planes, metas y estrategias, pero al mismo tiempo para obtener los resultados de la diversificación debe existir una estrategia unificada para toda la empresa. Es necesario que haya una diversidad en la unidad. El segundo eje de diversificación es la tecnología, este término significa conocimiento útil, una tecnología común suministra un lenguaje común. Provee una ventaja competitiva. Este tipo de diversificación exige el cumplimiento de reglas básicas: *La tecnología debe ser específica, debe ser una habilidad más que una teoría. *Debe ser algo diferenciado .Conferir características de liderazgo al producto de la empresa. * Este tipo de diversificación necesita una estrategia básica, tanto como lo necesita la diversificación basada en el mercado. Otro requisito consiste en identificar y definir que tecnología nueva o adicional debemos incorporar a la ya existente. Los intentos de diversificar sin una base en un mercado común o en una tecnología común están condenados al fracaso. Su resultado es una empresa inadministrable. Capítulo 58: ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD La administración de la diversificación exige que uno sepa que hacer si un producto, un servicio o una empresa, que parecían una extensión lógica del mercado que uno explota, en definitiva no pertenecen al mismo. Requiere que uno sepa que hacer si una empresa que inicialmente mostró unidad comprueba que su tecnología se ramifica cada vez más en diferentes direcciones que cada vez tienen menos elementos comunes. A veces el proceso nuevo y muy exitoso es precisamente el que puede convertir a toda la compañía en un ente inadministrable. Para administrar la diversificación, la dirección dispone de 4 instrumentos. Dos son instrumentos de diversificación: desarrollo de base y adquisición, a menudo una adquisición si bien es más costosa que el desarrollo desde la base, es menos riesgosa. Cuando la diversificación produce un inadaptado, es necesario eliminarlo cuanto antes. De lo contrario mina los recursos de la empresa y constituye una carga aplastante sobre su administración. Por lo tanto hay que proceder a la desinversión. La iniciativa conjunta es el instrumento más flexible para adaptar la actividad inadaptada. Hay varias clases de iniciativas conjuntas, cada una de las cuales responde a diferentes propósitos y tiene distintas características : * La iniciativa conjunta en la cual las cualidades de 2 empresas diferentes e independientes se reúnen en una nueva empresa de propiedad común. * El segundo tipo de empresa conjunta procura convertir en un conjunto viable varias entidades inadaptadas que por sí mismas no pueden sobrevivir. En este caso todos los socios aportan la misma contribución. * Finalmente tenemos la iniciativa conjunta creada para obtener lo que podría denominarse la nacionalidad dual. Se trata de una firma conjunta creada principalmente con el propósito de salvar obstáculos políticos o culturales. Reglas básicas de las empresas conjuntas: * La primer regla es expresar con todo detalle y con la mayor sinceridad tres conjuntos de objetivos: los dos conjuntos de objetivos de los progenitores y los objetivos de la actividad conjunta. * La empresa conjunta necesita autonomía. Finalmente si la nueva empresa tiene éxito es necesario separarla de los progenitores. Debe dejar de ser una actividad conjunta. Capítulo 59: LA EMPRESA MULTINACIONAL la empresa multinacional eleva a niveles nuevos los problemas de la diversidad y la complejidad, y formula a la alta dirección exigencias nuevas y sin precedentes en relación con la estrategia, así como con la estructura y el comportamiento de la empresa . La verdadera explicación del explosivo avance de la empresa multinacional es algo mucho mas importante que el vigor económico norteamericano o el proteccionismo. Es la aparición de un auténtico mercado mundial. Todos los mercados se definen por referencia a la demanda. La demanda crea la oferta. Y también determina las oportunidades, las necesidades y características que conforman el mercado. Todos los reclamos han asumido el carácter de demandas universales. Se basan en la información . Un efecto del cambio sobrevenido en la economía mundial es que en adelante todas las empresas tendrán que ser administradas como si la firma actuase en una economía mundial, y ello aunque se limite a vender en un pequeño distrito. Tendrá que poseer una visión internacional. 45

DRUCKER La empresa multinacional es tanto la respuesta a la aparición de un mercado mundial común como su símbolo. La aparición de las empresas multinacionales, es un desafío directo a convicciones profundamente arraigadas, a instituciones políticas firmemente establecidas, ocurre no solo que la aparición de las empresas multinacionales contradice la doctrina del estado nacional como la unidad natural de la organización en todas las esferas de la actividad humana y social. También contradice la doctrina en el sentido de que todas las instituciones de la sociedad en definitiva deben fundar su legitimidad y derivar su constitución del órgano rector del estado soberano, el gobierno nacional. La empresa multinacional es tan importante precisamente porque se opone a estos axiomas. Es la primera institución no nacional que ve en las fronteras nacionales un incidente y una restricción más que una parte de su propia definición y su identidad. La empresa nacional se distingue de cualquier otro tipo de empresa en que afronta formas internas y externas de la diversidad. Cada firma debe administrarse como una empresa autónoma con sus propios objetivos, planes y responsabilidades. Pero al mismo tiempo ninguna de estas unidades es realmente autónoma, ya que todas son interdependientes. Hasta ahora pocas empresas han reflexionado acerca de su estrategia empresaria. Cada empresa multinacional afronta la complejidad de la estrategia empresaria, precisamente porque esta debe unificarse para toda la empresa y al mismo tiempo esta debe ser específica para cada categoría de productos así como para mercado importante. Es decir la complejidad es un elemento intrínseco de la estructura misma de una empresa multinacional. Si carece de esa fundamental unidad empresaria, la empresa se divide en fragmentos. Los miembros de la administración pierden la capacidad de entenderse. Por lo tanto por intensa que sea la tentación que induce a diversificar debe ser resistida en una empresa multinacional. Necesariamente la empresa multinacional no tiene uno sino muchos equipos de alta dirección. Tiene tantos equipos como estrategias empresarias. Como conclusión se ha determinado que el equipo de alta dirección no debe actuar simultáneamente como equipo de alta dirección de cualquiera de las compañías operativas, la alta dirección debe abstenerse de administrar cualquiera de los componentes nacionales o regionales. De lo contrario dedicará todo su tiempo a la tarea inmediata de administración y descuidará las restantes actividades. La empresa multinacional y su ambiente: En los países huéspedes se ataca este tipo de empresa afirmándose que es inmune a las políticas económicas sociales y financieras de la nación y que mina la soberanía del país y a su gobierno. Se la ataca porque ejerce un poder de decisión sobre lo que se producirá, los empleos la política industrial y económica, que ilegítima e incontrolable. Pero también se la ataca en el país de origen ya que se la ve como un medio gran influencia . La función de la empresa multinacional en un mercado mundial común es distribuir la producción y los mercados de acuerdo con la lógica económica; es decir, optimizar la producción y la distribución en áreas muy dilatadas o incluso en todo el mundo La empresa multinacional del futuro: básicamente todavía tenemos la empresa del siglo XIX pero la usamos para ejecutar la tarea propia del siglo XX, estamos en un proceso de transición. De un modo u otro las empresas multinacionales deben incorporarse a la realidad política de los países huéspedes, de modo que la soberanía política se convierta en sostén del multinacionalismo. La estructura administrativa del futuro también será diferente a la que prevalece hoy. Incluso en los países desarrollados la empresa multinacional tendrá que ser capaz de armonizar en una estructura la necesidad de administración policéntrica con la necesidad de una estrategia empresaria común. La empresa multinacional necesita estructurarse de manera que sea capaz de administrar recursos comunes para un mercado común mundial. Uno de estos recursos es el capital., otro es el conocimiento, el más difícil está representado por los gerentes y los profesionales. Inevitablemente deberá tener más de un equipo de administración. La alta dirección de la empresa será uno de muchos equipos, pero al mismo tiempo esa dirección será miembro de muchos otros equipos de alta dirección. Capítulo 60: ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO El crecimiento no es un proceso automático. No es una secuela del éxito. Impone tener los productos o los servicios adecuados para los mercados convenientes en el momento justo. Pero esto es un prerrequisito del crecimiento, una condición necesaria. La idea de que en sí mismo el crecimiento es una meta constituye una ilusión. En sí mismo el aumento de las proporciones de una empresa no es un mérito. La meta apropiada es llegar a ser la mejor. Para que se lo considere aceptable, el crecimiento debe ser resultado de la ejecución de los actos apropiados . El crecimiento como necesidad de supervivencia: Como todas las manías, la del crecimiento ha llegado a su fin. Sin embargo continuará siendo un objetivo empresario deseable e incluso necesario en una economía dinámica hay abundante espacio. Las industrias que ya alcanzaron la cima de su desarrollo declinan lentamente y se mantienen gracias al bienestar general de la economía. Las nuevas industrias crecen rápidamente. Pero cuando una economía en sí no crece, sus cambios tienden a ser bruscos y acentuados. Y entonces la industria que no crece decae. En estos casos es aún más necesaria una estrategia que permita a la administración planear y encausar el crecimiento. 46

DRUCKER La necesidad de objetivos de crecimiento: No basta que la administración afirme “queremos crecer”. Una dirección necesita una política racional de crecimiento, necesita objetivos basados en cimientos más sólidos que el deseo o la promesa de crecer. La dirección necesita fijar el mínimo necesario para la firma, necesita una situación viable en el mercado, de lo contrario pronto se verá relegada a una posición marginal. El crecimiento en el contexto de una empresa es un término económico más que físico. En sí mismo el volumen carece de importancia. Por lo tanto una empresa crece si aumenta su rendimiento y sus resultados económicos. El segundo objetivo de crecimiento es un objetivo óptimo. Cual es la combinación de actividades, productos y empresas que promete originar el mejor equilibrio entre el riesgo y los resultados ? Este punto óptimo más que un máximo es lo que determina el límite superior de las metas de crecimiento de la empresa. El crecimiento debe ser por lo menos el mínimo, pero por regla no debe exceder el óptimo. En otras palabras, una política de crecimiento es una política empresaria, requiere de objetivos, prioridades y estrategias, sobre todo requiere que las metas de crecimiento sean racionales y se basen en la realidad objetiva de una empresa. La alta dirección, el factor de control: el factor de control en la administración de crecimiento es la alta dirección. Para que una compañía sea capaz de crecer, la alta dirección debe estar dispuesta a cambiar, modificar su rol, su relación y su comportamiento. Por consiguiente la alta dirección debe prepararse para el crecimiento en una etapa muy temprana, tiene que dar tres pasos: 1) Tiene que definir las actividades fundamentales y de hecho organiza un equipo promisorio de alta dirección que las asuma. 2) Debe conocer los síntomas de la necesidad de cambio en la política básica, la estructura y el comportamiento, de modo que advierta cuando ha llegado el momento de cambiar. 3) Debe ser honesto consigo mismo, y decidir si realmente desea el cambio. La empresa que desea ser capaz debe apoyar las actividades fundamentales en el nivel en que se les necesitará después de realizado el crecimiento. De lo contrario carecerá de competencia, capacidad y vigor en las áreas en que más necesita estas cualidades. El dirigente máximo o los altos dirigentes de una empresa que desean crecer debe saber cuando ha llegado el momento de cambiar. Deben conocer cuando una empresa ha superado su estructura tradicional, su comportamiento administrativo tradicional y sobre todo la función tradicional de su principal dirigente. El jefe de una empresa que llega a la conclusión de que su empresa necesita crecer, pero también comprende que no desea cambiar ni modificar su comportamiento sólo debe hacer una cosa: apartarse. Capítulo 61: LA ORGANIZACIÓNANIZACIÓN INNOVADORA Todas las direcciones empresarias subrayan la necesidad de innovar. Hoy en día está sintiéndose la urgencia de una innovación social y política. La crisis del mundo es sobre todo una crisis institucional que exige innovación institucional. La empresa, su estructura y su organización, el modo en el que integra el conocimiento en el trabajo y el trabajo en el desempeño son también áreas que plantean importantes necesidades de innovación. Sin dudas se necesita en la esfera social y económica otro período de actividad innovadora semejante al de la segunda mitad del siglo XIX. Pero en contraste con el siglo XIX, de ahora en adelante la innovación tendrá que basarse en las organización existentes. La innovación no es un término técnico sino económico y social, su criterio no es la ciencia o la tecnología, sino un cambio del ambiente económico o social, un cambio del comportamiento de los individuos como consumidores o productores, etc. La innovación crea riqueza nueva o un nuevo potencial de acción más que conocimientos nuevos, es decir que la parte principal de los esfuerzos innovadores deberá originarse en los lugares que controlan el potencial humano y el dinero necesario para el desarrollo y la comercialización. Una compañía establecida que en una época de innovación no es capaz de innovar está condenada a la decadencia y a la extinción. Y una administración que en ese período no sabe como administrar la innovación es incompetente y no está a la altura de su tarea. Existen diferentes organización innovadoras las cuales tienen muy distintas estructuras y diferentes actividades características. Pero exhiben algunas características comunes: 1) Conocen el significado de innovar. 2) 2)Comprenden la dinámica de innovación. 3) aplican una estrategia innovadora. 4) Saben que la innovación requiere objetivos , metas y medidas diferentes a la de una organización gerencial. 5) La administración especialmente la alta dirección , representa un papel distinto y tiene una actitud diferente 6) Este tipo de organización esta estructurada de un modo diferente al de la organización gerencial. 47

DRUCKER Estas organizaciones saben que la innovación no es ciencia o tecnología, sino valor, saben que no es algo que ocurre en una organización, y por lo contrario configura un cambio externo. La medida de la innovación es la influencia sobre el medio. La innovación en una empresa por consiguiente debe tener el mercado como eje permanente. Partir de la necesidad del cliente para promover un cambio importante , es a menudo el modo más directo de definir la nueva ciencia, el nuevo conocimiento y la nueva tecnología. Estrategia innovadora: Parte de la pregunta . Que es nuestra empresa y que debería ser ? El supuesto de una estrategia innovadora es que todo lo que existe envejece. Por lo tanto las organización innovadoras no pierden el tiempo ni recursos en defender el pasado. La estrategia innovadora se propone crear una nueva actividad más que un producto nuevo en el marco de una línea ya establecida, se propone crear conceptos nuevos de lo que es valor , el propósito es obtener una diferencia importante. La estrategia innovadora requiere además una medición distinta y un uso diferente de los presupuestos y controles presupuestarios, comparados con los que convienen en una empresa en marcha. Esto posibilita apreciar tres factores: el riesgo del fracaso, la oportunidad final y el esfuerzo y gasto necesario. La actitud innovadora en la organización innovadora la tarea más importante de la alta dirección es convertir la ideas imprácticas, semielaboradas y absurdas en una realidad innovadora concreta, la tarea de la administración es escuchar las ideas y tomarlas en serio, siendo esta el principal factor de innovación. Todo esto presupone reestructurar las relaciones entre la alta dirección y el grupo humano de la empresa. Estructura de innovación: la búsqueda de la innovación debe organizarse por separado, y fuera de la actividad gerencial en marcha, aunque ambas actividades sean diferentes ambas son diferentes ya que el mantenimiento de la empresa actual es una tarea excesivamente importante, de modo que la gente que se ocupa de ello no tiene tiempo, para crear lo nuevo, la actividad distinta del futuro. La innovación como actividad: Las organizaciones innovadoras comprenden que desde el comienzo mismo es necesario organizar la innovación como actividad, más que como función. Ello implica desechar la tradicional secuencia temporal en la cual la investigación ocupa el primer lugar, seguida por el desarrollo, ocupando la comercialización el último lugar, este tipo de organización considera que estas aptitudes funcionales son parte del mismo proceso, que consiste en desarrollar una nueva actividad. Por consiguiente se designa un gerente de proyectos al frente de cualquier desarrollo nuevo el cual puede originarse en cualquier función. Un modo de organizar las unidades innovadoras en una empresa bien puede ser agruparlas en un núcleo innovador, que se subordina a un miembro de la alta dirección cuya única función es guiar y orientar el trabajo del equipo innovador.

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