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MODELO DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Santiago C. Lazzati

A. GENTE, INFORMACIÓN Y OPERACIÓN

Campo humano
El análisis de una organización, permite diagnosticar problemáticas que requieren un cambio, por lo que es
necesario identificar el campo de acción para el diseño e implementación de dicho cambio, incluyendo varios
elementos de la organización. El management del cambio organizacional consiste en armar una configuración que
relaciona los tres flujos componentes del negocio: campo humano, campo de información y campo de la operación.
El campo humano está condicionado por los aspectos del management que atañen a la gente:
1) Las relaciones interpersonales de los gerentes con la gente.
2) La estrategia de recursos humanos.
3) La asignación de la gente dentro de la estructura.
4) La administración de los recursos humanos.
Dentro de tal condicionamiento tiene lugar el flujo de gente que comprende:
1) Los recursos humanos.
2) El comportamiento humano.
3) La tarea realizada fruto de este comportamiento, tarea que se integra a la operación.
Para completar la visión del campo humano se debe tener en cuenta el flujo de información acerca de la gente.
Características de los RR.HH. y de su comportamiento
Para analizar a los recursos humanos es conveniente identificar aquellas características fundamentales que
interesan a la organización. Estas características se refieren en gran medida a cómo los recursos humanos se
comportan con respecto a la organización. Por ello es que hablamos conjuntamente de las características de los
recursos humanos y de su comportamiento.
Dentro de dichas características, cabe distinguir las personales de las sociales. Las primeras se refieren
básicamente a cada persona en sí. Las segundas atañen principalmente a la relación entre las personas.
Las características personales comprenden:
- Las características físicas: edad, sexo, salud, etc.
- Los valores morales.
- Los conocimientos y habilidades.
- La motivación.
- El estilo.
Las características sociales comprenden:
- El poder, quien y por qué lo ostenta, cuáles son las luchas por conseguirlo o mantenerlo, etc.
- El liderazgo, que es una forma de poder.
- El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales.
- La cultura.
Claro está que las características personales influyen sobre las sociales, y viceversa.
Conocimientos y habilidades
Los conocimientos y habilidades, adquiridos por medio de la educación y la experiencia, comprenden:
1) Los conocimientos teóricos y prácticos: datos, conceptos, modelos, técnicas, etc.
2) La capacidad intelectual: enfoque sistémico, observación, reflexión, creatividad, análisis, juicio crítico,
razonamiento lógico, etc.
3) El carácter: la aptitud para afrontar situaciones difíciles o desagradables, la voluntad, la templanza, la
paciencia, la perseverancia, la energía, el coraje, etc.
4) La destreza física.
5) La capacidad social, que se refiere a la comunicación, la persuasión, la negociación, el liderazgo, el
ejercicio del poder, etc.
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Motivación
La motivación es el proceso por el cual una necesidad personal insatisfecha genera energía y dirección hacia cierto
objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad.
En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si determinada persona está motivada. Ahora bien,
cuando se emplea el concepto de motivación en dicho ámbito, es evidente que la definición introducida en el
párrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona puede estar motivada para perjudicar a la organización. Y
seguramente que no es a este tipo de motivación al que se refiere el planteo organizacional.
Tal consideración lleva a señalar que desde el punto de vista de la organización a dicha definición hay que
agregarle lo siguiente: que el objetivo de la persona inherente a la motivación sea convergente con los objetivos
de la organización.
Dentro de la motivación se distingue la intrínseca de la extrínseca. Se da la motivación intrínseca cuando la
persona es atraída por la tarea o por sus resultados, independientemente del premio o castigo que ello pueda
brindarle. Ocurre la motivación extrínseca cuando la persona se moviliza por la consecuencia de la tarea o sus
resultados; o sea para conseguir un premio o evitar un castigo. El premio no necesariamente habrá de ser
monetario. Puede ser una promoción, mayor reconocimiento, etc.
Ambos tipos de motivación no son excluyentes: una persona puede estar motivada para una tarea tanto intrínseca
como extrínsecamente. Pero también puede tener motivación intrínseca y no extrínseca, o viceversa.
El análisis de la motivación en la organización incluye:
- La comprensión de la naturaleza humana (las teorías X e Y de Mc Gregor se refieren a este tema)
- La consideración de las necesidades humanas (la pirámide de las necesidades de Maslow trata esta cuestión).
- El análisis de qué medidas puede tomar la organización y su management para favorecer o desalentar ciertas
conductas, según se consideren convenientes o inconvenientes para la organización. Vale decir, cómo gobernar el
régimen de premios y castigos, a fin de orientar el comportamiento humano hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Estilo
Cada ser humano tiene características personales que lo diferencian de los demás. Sin embargo, cabe agrupar la
múltiple variedad de tales características conforme a ciertas categorías, dando lugar a la identificación de estilos
personales.
Existen muchos modelos de estilos personales, que pueden clasificarse en tres clases:
1) Modelos que tratan de captar las características generales del individuo (el modelo de Myers-Briggs se
ubica en este orden).
2) Modelos que pretenden definir el estilo gerencial o de liderazgo (el Grid Gerencial de Blake y Mouton
pertenece a esta clase).
3) Modelos que focalizan ciertos aspectos especiales, como ser la comunicación, el aprendizaje, etc.
Claro está que el estilo general indicado en 1 ) influye sobre el estilo gerencial o de liderazgo y los aspectos
especiales señalados en 2) y 3), respectivamente.
El análisis de los respectivos estilos ayuda a conocerse a sí mismo y a comprender a los demás. Y a partir de aquí
encarar estrategias de mejoramiento, que comprenden:
1) La superación personal. Cada estilo tiene sus ventajas e inconvenientes o peligros. No se trata de cambiar
el estilo, sino más bien de controlar los extremos perjudiciales.
2) El ensamble entre el estilo de la persona y su tarea. Cada estilo se presta más a ciertas tareas que a otras.
Esto tiene aplicación en la selección de personal, en la asignación de tareas, en la elección de métodos de
aprendizaje, en la evaluación de desempeño y de potencial, en la definición de un plan de carrera, etc
3) En las relaciones interpersonales, la adaptación positiva al estilo del otro. Esto es importante en los
procesos de comunicación, negociación, persuasión, venta, etc.
4) En las tareas grupales, el aprovechamiento integral de los miembros del grupo. Los distintos estilos
implican un mayor potencial de enriquecimiento mutuo. Pero también entrañan cierta tendencia al
conflicto. La clave es maximizar la sinergia y minimizar el conflicto.
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Poder
El poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los demás hagan lo que ella desea que hagan, a
la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere hacer. En la consideración del poder dentro de la
organización es interesante distinguir quién tiene qué poder y por qué lo tiene. Esto lleva al análisis de los factores
del poder, en donde cabe distinguir:
1) El poder personal.
2) La autoridad formal.
3) La capacidad de otorgar premios o castigos.
 El poder personal puede radicar en la atracción personal o carisma, o bien en la disponibilidad de ciertos
recursos susceptibles de ser facilitados o restringidos: conocimientos, relaciones con terceros, recursos
económicos, etc. Este poder basado en los recursos depende de las condiciones personales del titular, pero
también de los recursos que la organización le otorga, lo cual puede derivarse de la autoridad formal.
 En las organizaciones, la autoridad formal está dada por la posición que la persona ocupa en la estructura
organizativa. (En otro contexto, este factor de poder puede radicar en la investidura: el sacerdote, el juez, el
policía, etc.)
En general, la autoridad formal viene acompañada, en mayor o menor grado, de los otros factores del poder: la
disponibilidad de recursos y la capacidad de otorgar premios o castigos. Sin embargo, cabe catalogar a la autoridad
formal como un factor de poder per se, por cuanto ciertas personas pueden reconocer su influencia con
independencia de los otros factores.
 La capacidad de otorgar premios o castigos puede provenir del poder personal o de la autoridad formal. El
castigo incluye la coerción por medio de la intriga, la fuerza física, etc. Tanto el premio como el castigo apelan
principalmente a la motivación extrínseca, pero el castigo en particular recurre al miedo, con sus connotaciones
negativas.
Liderazgo
Liderazgo es el proceso por el cual una persona influye sobre otras para que se encaminen en el logro de objetivos
comunes. Una persona puede tener mayor o menor aptitud para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo, tal aptitud
no constituye en sí liderazgo. El liderazgo implica una relación interpersonal, en donde juegan no sólo la aptitud del
líder, sino también la predisposición de los liderados y las condiciones de la situación.
El liderazgo es una forma de poder. Pero no todo ejercicio del poder significa liderazgo. Vale decir que la relación
entre poder y liderazgo es más bien de género a especie. El liderazgo radica esencialmente en el poder personal, y
excluye la influencia basada exclusivamente en la autoridad formal o en la coerción. En cuanto al otorgamiento de
premios, puede considerarse un buen complemento del liderazgo, siempre y cuando no fuerce las preferencias del
liderado.
Dado el concepto de motivación que indicamos previamente, podemos decir que liderar es generar motivación.
Con respecto a la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca, cabe destacar que el liderazgo apela más a la
primera que a la segunda. Esto está en línea con lo dicho en el párrafo anterior, en cuanto a la relación entre
poder y liderazgo. El liderazgo no necesariamente consiste en influencia del jefe sobre el subordinado. Bien puede
ser a la inversa: del subordinado sobre el jefe, así como la influencia entre pares, etc.
Clima de las relaciones
El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy entrelazados:
1) La cantidad y calidad del intercambio.
2) El nivel de conflicto y su manejo.
3) Los supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás.

La cantidad y calidad del intercambio a su vez comprende:

1) El nivel de comunicación. Dentro del comportamiento humano en materia de comunicación pueden
distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar información,
ideas, argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda consiste en buscar información,
escuchar, preguntar, indagar, etc. Una buena comunicación requiere un adecuado equilibrio entre
conducta asertiva y receptiva. (Por ejemplo: los vendedores)
2) El espíritu de cooperación vs. la competencia personal o la defensa de la “quinta” propia. Es decir, en qué
medida se trabaja en equipo.
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3) El ambiente de cordialidad o empatía vs. agresividad personal. Esto incluye el apoyo emocional que las
personas se brindan entre sí.
En las organizaciones, como en muchos otros órdenes de la vida, el conflicto es inevitable. Aún más, cierto grado o
tipo de conflicto es provechoso. Pero a partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad
del intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Además, es importante cómo se maneja el
conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.
Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su manejo dependen profundamente de los
supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. En este orden la confianza y el respeto
son dos factores claves:
1) La confianza implica "ponerse en manos del otro", en mayor o menor grado. En materia de comunicación,
la confianza significa no sólo confiar en la información que uno recibe, sino también confiar en el uso
adecuado que los demás habrán de hacer de la información que uno proporciona. La confianza es la
puerta de la sinceridad.
2) El respeto entraña reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivación, aceptar
su estilo, respetar sus valores, etc.
Los tres aspectos mencionados (la cantidad y calidad del intercambio, el nivel de conflicto y su manejo, y los
supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás) se influyen mutuamente, dando lugar
a círculos viciosos o virtuosos entre los tres aspectos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y
esto a su vez deteriorar la comunicación. Pero, por otra parte, una mala comunicación puede generar desconfianza
o provocar un conflicto inesperado.
Cultura
La cultura es la personalidad de la organización. En un sentido lato, la cultura está dada por los comportamientos
predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este sentido el concepto de cultura resulta muy
amplio, incluyendo los aspectos salientes de las demás características de los recursos humanos y de su
comportamiento, que analizamos en los módulos precedentes.
En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan dichos
comportamientos predominantes. Los valores son pautas de conducta; pueden ser de carácter moral, como la
honestidad y la justicia; o bien pueden representar virtudes empresarias, como la rentabilidad, el crecimiento, la
atención al cliente, la calidad, la productividad, la innovación, etc. Las creencias incluyen supuestos acerca de la
realidad: qué es lo que sucede y cuáles son sus causas y consecuencias, por lo que requieren la inclusión del juicio
crítico de esa realidad.
La cultura se suele manifestar por medio de mitos, ritos, lenguajes, símbolos y lemas. La cultura responde a un
proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptación al entorno y de la integración interna de la organización.
Administración de los recursos humanos
La administración de los recursos humanos abarca:
1) El flujo físico del personal.
2) El mantenimiento y mejora de los recursos humanos.
3) Ciertas relaciones inherentes a dichos recursos.

El flujo físico del personal comprende:

1) El input o reclutamiento, que incluye la búsqueda, selección e incorporación del nuevo personal.
2) El flujo interno: reasignaciones de puestos, transferencias, promociones, etc.
3) El output o desvinculación, debido a retiro voluntario o despido.

El mantenimiento y mejora de los recursos humanos comprende:

1) Las medidas encaminadas a proteger la seguridad y la salud del personal.
2) Los procesos de capacitación y desarrollo, orientados principalmente a desarrollar los conocimientos y
habilidades del personal, y a otros aspectos de su "empowerment".
3) El régimen de evaluación y recompensas, que constituye un factor clave de la motivación del personal y
que sirve de base para tomar decisiones en cuanto a su flujo físico.

Las relaciones inherentes a la administración de los recursos humanos comprenden:

1) Las relaciones laborales, que incluyen las relaciones con los sindicatos o gremios.
2) Las comunicaciones internas.
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Capacitación y desarrollo
Las actividades o medidas tendientes a la capacitación y desarrollo de los recursos humanos comprenden:
1) Actividades educativas que se realizan fuera del ámbito de trabajo: enseñanza presencial, enseñanza a
distancia, autoaprendizaje, "action learrning" (fundamentalmente, reuniones grupales de reflexión sobre el
trabajo realizado y a realizar por cada uno de los miembros del grupo o por el grupo en conjunto),
"outdoor training" (que incluye actividades físicas al aire libre tendientes a generar experiencias vitales),
etc.
2) Acciones educativas que se realizan dentro del ámbito de trabajo: "coaching" (en general, entrenamiento
sistemático que el jefe brinda al subordinado "a caballo" de la tarea de éste), "embeded training"
(entrenamiento incluido dentro de los sistemas operativos, a los cuales se accede según las necesidades
del momento), consultoría en procesos, etc.
3) Medidas gerenciales dirigidas a incrementar el "empowering" (fortalecimiento/ otorgamiento de poder) de
la gente: rotación de puestos, "team building", programas de incremento en la participación de la gente en
la toma de decisiones, otorgamiento de mayor autonomía o más recursos, enriquecimiento o alargamiento
de la tarea, etc.
Como parte de la administración de los recursos humanos, la función de capacitación y desarrollo se ocupa de
dichas actividades o medidas, a lo largo de un proceso que comprende las siguientes etapas:
1) Planificación general: definición general de objetivos, destinatarios y actividades o medidas.
2) Diseño y desarrollo: definición específica de objetivos, destinatarios, contenidos, tiempos, conducción,
oportunidad, lugar, métodos, medios y formas de evaluación.
3) Administración operativa: asignación de fechas y responsables, disposición de la logística, comunicaciones,
etc.
4) Ejecución.
5) Seguimiento.

En dicho proceso hay dos tareas fundamentales:

- El diagnóstico de necesidades de capacitación (incluye examen de documentación, encuestas, entrevistas,
etc.), que sirve de base tanto en la etapa de planificación general como en la de diseño y desarrollo.
- La evaluación del aprendizaje, que se planifica en la etapa de diseño y desarrollo y se lleva a cabo en las
etapas de ejecución (observación de actividades educativas, encuestas y entrevistas a los participantes, etc.) y
de seguimiento (encuestas y entrevistas ulteriores, análisis del impacto de la capacitación sobre la realización
de las tareas pertinentes y sus resultados, etc.
Evaluación del personal
Dentro de la evaluación del personal corresponde diferenciar claramente la evaluación de desempeño de la
evaluación de potencial. La primera se basa principalmente en el comportamiento observado y en los resultados
logrados en la tarea actual, comparando con los objetivos fijados. La segunda profundiza las características
personales, a fin de proyectar el desempeño respecto de una eventual tarea futura. Una persona puede haber
realizado un buen desempeño, pero carecer de mayor potencial. Y viceversa, puede tener un gran potencial, a
pesar de un pobre desempeño.
En general, la evaluación de cada miembro de la organización es realizada por su jefe directo, con cierta
supervisión de niveles superiores y de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos.
A esto puede agregarse la autoevaluación del propio evaluado. Y también la evaluación por pares y subordinados,
e inclusive por clientes.
Las evaluaciones de desempeño y potencial sirven de base para tomar decisiones acerca del flujo físico del
personal, para identificar necesidades de capacitación y para fundamentar las recompensas.
Recompensas
En un sentido genérico, la palabra recompensas se emplea para hacer referencia tanto a los premios como a los
castigos. Desde un punto de vista psicológico, una persona puede sentirse castigada no sólo por una medida
penalizante, sino también por la omisión de un premio, o inclusive por el logro de un premio inferior al esperado.
La recompensa se basa en la evaluación de desempeño y potencial. Reconoce dos objetivos principales:
compensar a la gente por su contribución a la organización y provocar su motivación extrínseca. Puede ser
monetaria o no monetaria. Las estrategias para provocar motivación extrínseca (que no son excluyentes)
comprenden:
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1) La promoción.
2) La remuneración, especialmente la variable.
3) Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos formales (por ejemplo, la declaración del
"mejor empleado del mes").

La remuneración variable generalmente es una función de los resultados logrados. Estos resultados pueden ser los
de la organización tomada en conjunto, los del grupo o los del individuo (las alternativas no son excluyentes). Por
otra parte, el monto de tal remuneración puede surgir de la aplicación de una fórmula predeterminada o de una
decisión discrecional.
El régimen de recompensas depende no sólo de las políticas y procedimientos de administración de los recursos
humanos, sino también de muchos otros aspectos del management: decisiones de estructura organizativa,
características del sistema de información, estilo de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc.
Campo de la información
El campo de la información está condicionado por los aspectos del management que atañen a la información:
1) La información que proveen los gerentes.
2) La estrategia en cuanto al rol de la información en la organización.
3) Las relaciones que surgen de la estructura organizativa y que representan canales de información.
4) El management de la información.
5) Los demás procesos gerenciales en tanto generan y utilizan información.

Dentro de tal condicionamiento, tiene lugar el flujo de información que comprende:

1) Los recursos informáticos.
2) El procesamiento de datos.
3) La información que surge como producto del proceso, cuyos clientes son los gerentes y demás personas
que utilizan la información para ejercer sus respectivas funciones. El flujo de la información captura datos
de la organización y de su entorno.

Flujo de la información
El flujo de la información abarca los recursos informáticos, el procesamiento de datos y la información que surge
como producto del proceso.
- Los recursos informáticos comprenden el hardware, el software, los datos que se incorporan al proceso y
los servicios necesarios para que el proceso se desenvuelva debidamente.
- El procesamiento de datos incluye múltiples funciones como la captación, clasificación, organización,
comprensión, almacenamiento, transformación, transmisión, presentación, protección, validación, etc.
- La información es la materia prima de todos los procesos decisorios, sean gerenciales u operativos.
Es una herramienta esencial del management. Además, está completamente ligada a la operación (por ejemplo,
en un proceso automatizado como un cajero automático). La gente toma decisiones constantemente, actúa
entre sí y sobre la operación, utilizando y emitiendo información.
La información puede ser sistemática o circunstancial. La primera es principalmente escrita, se produce con una
frecuencia predeterminada, generalmente respondiendo a un formato estándar y sobre la base de una rutina de
procesamiento de datos. Para su desarrollo es necesario tener los recursos tecnológicos adecuados. La
disponibilidad de esta información es valiosa para un adecuado proceso de toma de decisiones en la mayoría de las
situaciones.
Sin embargo, es muy importante también el acceso a la información circunstancial para detectar y resolver
adecuadamente los problemas. Por ello es clave la buena comunicación con el personal que puede brindar la
información pertinente. Esto tiene mucho que ver con el clima de las relaciones interpersonales e intergrupales que
comentamos en el módulo respectivo.
La información puede referirse a la organización o al entorno. Puede corresponder a una situación pasada,
presente o futura. Y puede estar expresada en términos monetarios, cuantitativos no monetarios y cualitativos.
Management de la información
El management de la información comprende:
1) El diagnóstico de las necesidades de información.
2) La administración de la tecnología informática.
3) El desarrollo y mantenimiento de los sistemas.
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4) La operación de los sistemas.

El diagnóstico de necesidades consiste en la identificación de la información requerida por el management de la

organización y por las diferentes actividades del negocio.
La administración de la tecnología informática incluye:
1) La búsqueda de las distintas posibilidades técnicas para el procesamiento de la información (por ejemplo:
las diversas herramientas disponibles para el desarrollo de sistemas).
2) El planeamiento de cómo se aprovecharán esas posibilidades para cubrir las necesidades identificadas.
3) El desarrollo de las técnicas existentes, que consiste en adaptarlas y probarlas, y en capacitar a la gente
en su uso.

El desarrollo de los sistemas consiste en diseñar e implementar los sistemas que utilizará la organización. El
mantenimiento de sistemas es mejorar continuamente los sistemas existentes y adaptarlos a las cambiantes
necesidades de la organización.
Tanto el desarrollo como el mantenimiento de sistemas incluyen la elaboración de los respectivos planes. En
ambos se emplean las tecnologías mencionadas en el párrafo anterior.
La operación de los sistemas comprende las actividades relacionadas con:
1) El input (obtención e ingreso de los datos).
2) El proceso (elaboración de la información).
3) El output (presentación y distribución de la información).
4) Los enlaces (integración entre los diversos sistemas de la organización, como ser entre facturación e
inventarios).
5) El manejo general de los recursos de procesamiento (hardware, software, información y gente

Campo de la operación
El campo de la operación está condicionado por los aspectos del management que atañen a la operación:
1) La participación de los gerentes en la operación.
2) La estrategia en cuanto a clientes y productos, y a la obtención y utilización de recursos operativos.
3) La agrupación de tareas y los mecanismos de coordinación que surgen de la estructura organizativa.
4) El planeamiento y control de las operaciones.

Dentro de tal condicionamiento, el flujo de la operación comprende:

1) Los recursos operativos y sus proveedores.
2) Los procesos operativos.
3) Los productos, o sea los bienes y servicios que se entregan a los clientes.

Para completar la visión del campo operativo es de tener en cuenta:

1) La información acerca de la operación.
2) El hecho de que la tarea realizada, fruto del comportamiento humano, se integra a la operación

Flujo de la operación
El flujo de la operación abarca los recursos, procesos y productos operativos. Los recursos operativos comprenden
los recursos financieros, físicos, tecnológicos e intangibles (como la marca comercial). Los procesos operativos
comprenden las finanzas, la investigación y desarrollo, el abastecimiento, la producción y la comercialización. Los
productos comprenden los bienes tangibles y los servicios que se entregan a los clientes.
Planeamiento y control de las operaciones
Dentro del planeamiento y control de las operaciones corresponde distinguir:
1) El que ejerce la propia gerencia responsable del área respectiva.
2) La auditoría operativa que es realizada por personal independiente del área objeto de auditoría.
El primero comprende:
1) La definición de objetivos a partir de:
- Los resultados del pasado.
- Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como de las necesidades de los pares.
- El análisis estratégico, externo e interno, del propio sector.
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2) La identificación de indicadores de desempeño correspondientes a los objetivos fijados (al respecto tener
en cuenta lo indicado en el módulo respectivo).
3) La fijación de metas, esto es: la expresión de los objetivos en términos específicos (cuánto, cuándo, etc.)
sobre la base de los indicadores de desempeño.
4) La elaboración de los planes de acción, para llevar a cabo los objetivos y metas.
5) La comparación de las metas fijadas con los resultados logrados, y el análisis pertinente de las diferencias.
6) La adopción de medidas correctivas u otras decisiones, incluyendo la revisión de los objetivos y metas
establecidos previamente.
Dicho proceso de planeamiento y control de las operaciones es en general aplicable a las operaciones continuas, a
las actividades intermitentes y a los proyectos.

B. ROLES GERENCIALES
Concepto de gerente
Aquí utilizamos el término "gerente" en un sentido bien amplio. Gerente es quien tiene a su cargo un área de
responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto de la
organización, y que debe lograr resultados inherentes a esa responsabilidad con y por medio de la gente. El
concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al director o gerente general de una empresa, a los directores
o gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etc.
Roles gerenciales
El gerente ejerce cinco roles esenciales, que se relacionan respectivamente con ciertos aspectos de los elementos
de la organización analizados previamente. Estos roles son: operador, administrador, líder, diseñador y estratega.
 Operador: Cuando actúa como operador, el gerente interviene personal y directamente en la operación,
realizando actividades en el campo funcional o técnico (compras, producción, comercialización, etc.). No se trata
de una función gerencial propiamente dicha, sino de una función no gerencial que sin embargo un gerente debe
cumplir en mayor o menor grado.
 Administrador: El gerente se ocupa de la administración del negocio, o sea de la gente, la información y la
operación. Para ello el gerente planifica, coordina y controla las respectivas actividades. Cabe destacar que tanto la
administración de la operación como la administración de los recursos humanos consisten en gran medida en
generar y utilizar información.
Dicho rol de administrador no incluye la intervención personal y directa en la operación, que asignamos al rol de
operador, ni la relación interpersonal con el resto de la gente, que asignamos al rol del líder. Dentro de los
procesos gerenciales hemos distinguido: La transformación de la organización y El management del negocio, en el
marco de la arquitectura actual. Vale decir que este rol excluye la transformación de la organización, que
asignamos a los roles de diseñador y estratega.
 Líder: Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encaminen en el logro de objetivos comunes. El
rol del gerente como líder se refiere a su influencia sobre el resto de los miembros de la organización y demás
personas vinculadas a ella. Esta influencia consiste en una relación interpersonal, que incluye la comunicación, el
"coaching", el "team building", la negociación, etc.
Tal influencia radica, no sólo en la relación interpersonal en sí, sino también en las ideas del gerente que atañen
principalmente a los roles de estratega y diseñador, y en ciertos aspectos derivados de sus roles de administrador
y operador. Por ejemplo, la excelencia de un gerente como operador puede generar admiración en sus
subordinados, lo cual a su vez afecta positivamente su rol de líder.
 Diseñador: El rol de diseñador consiste en alinear la estrategia con el resto de la organización, lo cual
comprende el rediseño de la estructura y el desarrollo de sistemas. Dicho rol, que entraña la transformación de la
organización, trabaja con lo que podríamos llamar la parte "interna" de la arquitectura: la estructura y los sistemas.
A través de esta transformación el gerente influye sobre la gente, la información y la operación.
 Estratega: El rol de estratega consiste precisamente en elaborar la estrategia de la organización o del sector.
Apunta al entorno y a la debida inserción de la organización o del sector en el entorno. Dicho rol, que entraña la
transformación de la organización, trabaja con lo que podríamos llamar la parte "externa" de la arquitectura: la
estrategia. A partir de este rol, el gerente debe articular el resto de sus roles.
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  DIRECCIÓN (MANAGEMENT) LIDERAZGO

Planificación y asignación de un presupuesto. Fijar Marcar el rumbo. Crear una visión de futuro,
Creación de los pasos y calendarios detallados para lograr los muchas veces lejano, así como las
un programa resultados necesarios y asignar luego los recursos estrategias precisas para producir los
necesarios para conseguirlo. cambios necesarios para hacer realidad.

  DIRECCIÓN (MANAGEMENT) LIDERAZGO

Control y solución de problemas. Supervisar
detalladamente los resultados logrados con
relación al plan, identificar las desviaciones
Ejecución
que puedan producirse y llevar a cabo luego la
necesaria planificación y organización para
resolverlas.
Motivar e inspirar. Revitalizar las energías del
personal para superar los obstáculos de tipo
político, burocrático y de disponibilidad de
recursos y conseguir el cambio satisfaciendo
necesidades humanas muy básicas, pero no
siempre atendidas.

  DIRECCIÓN (MANAGEMENT) LIDERAZGO

Permite una cierta capacidad de pronóstico y
de orden y cuenta con el potencial para
producir de forma continuada los resultados
Resultados básicos que esperan todos los interesados (por
ejemplo, la puntualidad para los clientes y el
cumplimiento de los presupuestos para los
accionistas).
Consigue el cambio, a veces de forma drástica,
y tiene potencial para producir cambios muy
valiosos (por ejemplo, nuevos productos que el
cliente desea, nuevos sistemas de relaciones
laborales que contribuyan a mejorar la
competitividad de la empresa).

PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

Planificar es tomar decisiones por anticipado. Por lo tanto, el proceso de planeamiento puede enmarcarse en la
metodología de toma de decisiones que presentamos en el módulo respectivo y que comprende tres etapas
fundamentales: examen de la problemática, elección del curso de acción a seguir e implementación. En la
planificación estas tres etapas se pueden caracterizar de la siguiente manera:
1) Análisis de la situación actual y proyectada (cuanto más largo sea el horizonte de planeamiento, mayor
será el alcance de la situación proyectada en comparación con la situación actual).
2) Fijación (elección) de objetivos.
3) Plan de implementación, o sea cómo se van a lograr los objetivos.
Dentro de los procesos de planeamiento se pueden distinguir dos niveles:
1) Los que se orientan a la transformación de la organización, que abarcan el planeamiento estratégico y el
alineamiento de la organización con la estrategia.
2) Los que se refieren al management del negocio, que comprenden:
- La administración de los recursos humanos.
- El management de la información.
- El planeamiento y control de las operaciones.
Se suele hablar de planeamiento y control de las operaciones como un solo rubro, si bien el concepto de
planeamiento es diferenciable del concepto de control, y ambos implican cierta secuencia en donde primero viene
el planeamiento y luego el control. Lo que ocurre es que en la práctica se superponen permanentemente: el
planeamiento es un control anticipado, y el control ulterior tiende a replantear el planeamiento anterior. Algunos
autores emplean el título de "control de gestión" para significar lo que hemos dado en llamar "planeamiento y
control de las operaciones".
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En el campo del management, es clásico diferenciar entre el planeamiento estratégico y el planeamiento y control
operativo (o control de gestión). En este orden, el planeamiento estratégico se ocupa de la estrategia, que
tratamos en el módulo respectivo. Y el planeamiento y control operativo atañe a cuestiones de menor nivel que se
derivan de la estrategia.
En los libros de texto sobre management (o administración, en el significado amplio de la palabra) es común
hablar de tres funciones gerenciales ordenadas secuencialmente: planeamiento, organización (en el sentido de
diseño de la estructura organizativa) y control. Sin embargo, teniendo en cuenta lo dicho anteriormente en cuanto
a la diferenciación entre planeamiento estratégico y planeamiento operativo, y a la relación circular entre éste y el
control, cabe convertir dicho enunciado en el esquema siguiente:
1) Planeamiento estratégico.
2) Diseño de la estructura organizativa.
3) Planeamiento y control operativo.
El planeamiento estratégico de la organización es una función básica de su alta gerencia (sin perjuicio de la
participación que puedan tener al respecto los niveles siguientes). Mas no es tarea de la alta gerencia el
planeamiento operativo de una gran parte de las actividades de la organización. Esta tarea debe ser encarada por
los respectivos sectores de la organización a partir del planeamiento estratégico.
Pero para ello es necesario definir primero la estructura organizativa. Hay que asignar áreas de responsabilidad,
para que luego los responsables pertinentes se ocupen del planeamiento y control de sus áreas respectivas. Ello
sin perjuicio del reciclaje: que cuestiones surgidas del planeamiento operativo ameriten una modificación de la
estructura organizativa o del planeamiento estratégico. O bien qué aspectos de la estructura organizativa
justifiquen un replanteo del planeamiento estratégico.
Lo antedicho es válido con respecto a la organización tomada en conjunto. Sin embargo, no significa que el
planeamiento estratégico es algo que le compete exclusivamente a la alta gerencia. Muy por el contrario, la
estrategia es materia de todos los niveles gerenciales en lo concerniente a su respectiva área de responsabilidad.
Dado un sistema objeto de planeamiento, en el sentido de que el sistema tiene recursos-procesos-productos y un
entorno o macrosistema, podemos decir que el planeamiento estratégico se ocupa de la determinación del
producto y de las grandes alternativas inherentes a la obtención y utilización de los recursos.
Pero dicho modelo de sistemas no es aplicable solamente a la organización tomada en conjunto: es también
aplicable a cualquier sector de la organización. Por lo tanto, el planeamiento estratégico es aplicable a cualquier
sector, sea una división, un departamento o un grupo de trabajo.
Para la organización tomada en conjunto, el análisis estratégico es la base fundamental de sus definiciones
estratégicas, mientras que para un sector de la organización una porción importante de sus definiciones
estratégicas ya le viene dada por decantamiento del planeamiento elaborado a un nivel superior. Sin embargo,
esto no impide que el sector haga su propio análisis estratégico.
Y que en función de este análisis influya sobre sus definiciones estratégicas; o inclusive que influya sobre las
definiciones estratégicas del nivel superior.
Para establecer sus objetivos, cualquier sector de la organización cuenta con tres fuentes fundamentales de
información:
1) Los resultados logrados en el pasado.
2) Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como de las necesidades de los pares. A esto
podemos llamarlo integración horizontal y vertical.
3) El propio análisis estratégico correspondiente al sector; o sea, al sistema en cuestión.
Lo antedicho significa que, en sentido estricto, la diferencia entre planeamiento estratégico y planeamiento
operativo es completamente ambigua si no se la refiere a un sistema determinado. Una misma cuestión bien puede
pertenecer al campo del planeamiento operativo de un sistema, pero ser inherente al planeamiento estratégico de
un sistema menor, integrante de aquél. Por ejemplo, un programa de fabricación es ubicable dentro del
planeamiento operativo de la organización. Pero para el departamento responsable de la fabricación ese mismo
programa implica un análisis.