El Reloj Estratgico de Bowman (I)

Desarrollar ventajas competitivas sostenibles es el objetivo principal de la gestin estratgica, que tiene que ver con la forma en que unas organizaciones superan a otras. Para ello, la creacin, desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas es clave. En sucesivas entregas, el autor de este artculo desarrollar rutas de xito en estrategias competitivas, tomando como base el reloj estratgico de Bowman. En esta primera entrega, se explica cmo utilizar esta herramienta
iversas investigaciones empricas han demostrado que las mejores compaas (aquellas que ms valor crean para sus accionistas, considerado ste como el objetivo principal de la organizacin) son aquellas que disponen de ms y mejores ventajas competitivas y son capaces de sostener dichas ventajas competitivas en el tiempo. Responder a la pregunta de por qu algunas organizaciones alcanzan ventajas competitivas? es compleja; si bien podemos encontrar dos perspectivas globales para su posible explicacin: - Perspectiva externa: la ventaja competitiva se deriva de la existencia de privilegiadas posiciones en el mercado. Las organizaciones tratan de alcanzar una posicin ptima en los mercados ms atractivos porque esto les permite disponer de ventajas competitivas (por ejemplo, producir con costes menores debido a su gran dimensin, mejores accesos y ms econmicos a los canales de aprovisionamiento, etc.). - Perspetiva interna: la ventaja competitiva es generada dentro de la propia organizacin (esto est directamente entroncado con la teora de recursos y capacidades). El nfasis en este caso est en los recursos internos (recursos humanos, tcnicos y tecnolgicos, financieros, organizativos, etc.) y en cmo dichos recursos se utilizan de forma adecuada para convertirlos en capacidades que, en el fondo, son la base sobre la que se sustentan las ventajas competitivas. La pregunta clave en este caso es cmo nuestra organizacin es nica y diferente en comparacin con nuestros competidores? La solucin a esta pregunta es clave para explotar las diferencias que permitan alcanzar ventajas competitivas.

de los clientes de forma ms efectiva que sus competidores. Para dar respuesta a esta pregunta, Cliff Bowman desarroll una herramienta, denominada "The Customer Matrix" o la matriz del cliente, pero ms conocida como "El Reloj Estratgico de Bowman" (debido a su forma) porque de su estudio es posible encontrar rutas de xito en las estrategias competitivas que focalizan su atencin en la relacin entre el valor percibido por el cliente y el precio pagado por el producto o servicio.

Figura 1: El reloj estratgico de Bowman

Diferenciacin

Alto

Hbrido

4 3

Diferenciacin focalizada

Valor percibido

Bajo precio

Bajo

Bajo precio/ Bajo valor aadido

7 8
Estrategias destinadas a fracasos

Bajo

Precio percibido

Alto

EL RELOJ ESTRATGICO DE BOWMAN El excelente libro de David Faulkner y Cliff Bowman, The Essence of Competitive Strategy (Prentice Hall Series, 1995), centra la atencin, precisamente, en intentar descubrir las claves de la estrategia competitiva y en l nos hemos basado para escribir este artculo. La organizaciones compiten para obtener clientes y la estrategia competitiva est relacionada, esencialmente, en dar respuesta a cmo las organizaciones cubren las necesidades

En la figura 1 se presenta El Reloj Estratgico de Bowman que a continuacin pasamos a explicar en detalle. El eje de ordenadas (vertical) recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido (satisfaccin) por el comprador al adquirir y usar un producto o servicio. El eje de abcisas (horizontal) recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibido por parte del comprador. Es importante sealar que el precio percibido no se corresponde nicamente al coste inicial pagado por el bien o servicio, sino tambin con aquellos costes o gastos derivados de su adquisicin en el futuro. El valor percibido y el precio percibido re-

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Marzo / 2004

presentan, en opinin de Bowman y Faulkner, los componentes esenciales del "valor del dinero" y ambos pueden medirse a travs de encuestas de opinin. La posibilidad de medicin de estos dos factores es crtica desde la ptica de que pueden ser gestionados (al ser medibles y cuantificables) y, por tanto, modificados por parte de la organizacin si se considera que alguno o algunos de los valores no son adecuados para un producto concreto. Realmente, el reloj estratgico es una matriz en la que pueden darse mltiples combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido (la interseccin de una combinacin dada marcara el posicionamiento de un producto para una organizacin concreta). Sin embargo, no todas esas combinaciones sern exitosas o consideradas exitosas por parte de la organizacin. Definiremos aqu "xito" como la combinacin valor percibido-precio percibido que permite a la organizacin obtener una posicin competitiva mejor respecto a sus competidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de rentabilidad superiores y denominaremos a esta combinacin como "combinacin satisfactoria". Es decir, para una combinacin dada de valor percibido-precio percibido, los niveles de ren-

Definiremos aqu xito como la combinacin valor percibido-precio percibido que permite a la organizacin obtener una posicin competitiva mejor respecto a sus competidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de rentabilidad superiores
tabilidad que obtiene la organizacin superan a los de sus competidores y, en consecuencia, debe existir en tal combinacin una situacin de ventaja competitiva respecto a dichos competidores. Vamos pues a estudiar con detalle el reloj estratgico. Imagnese el lector que es capaz de determinar su situacin en la matriz y que est situado en el punto central que muestra una situacin intermedia entre el valor percibido y el precio percibido. Si tal combinacin no es satisfactoria en los trminos antes expuestos, qu puede hacer una organizacin para modificarla?, qu puede hacer para mejorar su posicin competitiva? Las dos opciones estratgicas bsicas son claras: reducir el precio (manteniendo el valor percibido), lo que debe mejorar su posicin competitiva (recuerde el lector que dicha posicin competitiva se determina por la relacin entre valor percibido y precio percibido, que ahora habr aumentado) o aumentar el valor percibido (manteniendo el precio), lo que tambin har mejorar su posicin competitiva. En la prxima entrega analizaremos con detalle estas dos opciones estratgicas bsicas y empezaremos a identificar dichas opciones en el reloj estratgico. Artemio Milla Gutirrez Socio-Director de Altair Consultores