Anlisis de la Estrategia de Entrada de Brahma en el Mercado Peruano

Brahma, la empresa lder en fabricacin y comercializacin de cerveza de Brasil ha establecido una estrategia de expansin regional fuera de las fronteras de Brasil, siendo uno de los mercado target, Per. El objetivo del paper es realizar un anlisis de la estrategia de entrada de Brahma en el mercado peruano. La conclusin luego del anlisis realizado es que el mercado es muy competitivo, con jugadores y marcas locales muy bien instalados, casi un monopolio con Backus a la cabeza, por lo que una estrategia de adquisiciones parecera como la nica y mejor alternativa para competir en este mercado.

Keywords: estrategia de entrada en mercados internacionales-industria cervecera-Per

Introduccin

Backus, desde el 2005 perteneca al segundo grupo cervecero ms grande del mundo, luego de la fusin de Bavaria y SAB Miller. Hasta mediados de 2005 era la empresa lder en Per con ms de 90% de participacin del mercado de la cerveza cuando se produce la decisin de la entrada de Brahma, perteneciente al grupo InBev, lder a nivel mundial.

Marco Terico

Las estrategias de insercin en mercados internacionales son de distintas

variantes o

alternativas; a travs de las cuales se puede acceder con un producto o servicio a los canales o consumidores en dichos mercados externos. No debe confundirse el concepto de estrategia de insercin con los canales de distribucin. El primero indica como penetrar o como llegar con el producto al mercado, mientras que el segundo se refiere a los distintos intermediarios y circuitos a travs de los cuales circula el producto hasta llegar al consumidor en el mercado de destino. Tampoco debe confundirse la estrategia de insercin con los mtodos, tipos o variantes de exportacin. De acuerdo a lo indicado por Rubn Avaro, la definicin de una estrategia de insercin o penetracin internacional, es una de las etapas dentro de una estrategia de planeacin de marketing. Debemos entender que este es un proceso clave de la toma de decisin, ya que en funcin de ello, la empresa deber definir el tipo de estructura organizacional mas adecuada para operar en los negocios internacionales.1

Rubn D. Avaro, Estrategia de Insercin y Comercializacin Internacional; Pag. 47. Lacasarosada. Net S.R.L., 2001

Teniendo en cuenta esto debemos definir las estrategias bsicas de ingreso de una compaa de servicios a un mercado internacional, las mismas son tres: - Alianza Estratgica - Adquisicin de una compaa existente - Creacin de una nueva compaa.

Alianza Estratgica
Se aplica para indicar un acuerdo de gran importancia para la viabilidad competitiva de uno o ms socios en una determinada rea geogrfica o para un negocio particular. Este tipo de estrategia responde a estrategia de orden secundario junto con los Joint Ventures para Rubn Avaro y responden a la eleccin de la misma derivada de la organizacin interna y de la dinmica de la empresa en si mismo; de las condiciones y oportunidades del mercado y de las medidas de poltica gubernamental que regulan el comportamiento econmico de las empresas2. Donde generalmente se observa a un socio local y a un socio extranjero y en el cual podemos detectar las ventajas que acarreas estas alianzas para cauno de ellos: Socio Local accede a: - Capital extranjero. - Nuevas tecnologas y uso de marcas. - Experiencia de Management. Socio Extranjero accede a: - Capital Local - Infraestructura de planta ya construida. - Contactos e influencias del socio local - Facilidades en las aprobaciones gubernamentales. Todo esto sin dejar de resaltar la sinergia que produce normalmente este tipo de alianzas.

Rubn D. Avaro, Estrategia de Insercin y Comercializacin Internacional; Pag. 187. Lacasarosada. Net S.R.L., 2001

De acuerdo a J. D. Daniels y L. H. Radebaugh en Negocios Internacionales3, destacan que una modalidad de operacin es una de las decisiones ms importantes en una estrategia internacional y para definirla y llevarla a cabo se tienen varias opciones y que dentro de las misma las alianzas las clasifica como fuera de la clasificacin de las tres principales opciones de insercin internacional y funciona, lo que denomina un conjunto de operaciones abundantes, donde se detalla las posibles combinaciones de esta clasificacin y es ac tambin incluyen los Acuerdo de Colaboracin y las Alianzas Estratgicas, indicando que son acuerdos de gran importancia para la viabilidad competitiva de uno o ms socios. Warren J. Keegan indica en su libro Marketing Global4, La estrategia de penetracin global o expansin tiene que empezar con el marketing, por ese motivo reconoce que las

Joint Ventures y las Alianzas son la formas mas extendidas, donde las ventaja de estas
estrategias incluyen el riesgo compartido y la capacidad de combinar diferentes fuerzas de cadena de valores. Una compaa puede juntarse con un socio extranjero que posea un valor agregado diferencial en tecnologa, fabricacin o procesos y las compaas que carecen de recursos financieros pueden obtenerlos con aquellos socios que las poseen. Como ultimo esta opcin puede ser la nica opcin de penetrar en un pas o en una regin si las prcticas de concesin de licitacin favorecen a las compaas locales como norma, o si las leyes prohben el control extranjero pero permite una joint venture. Y como principal desventaja son altos costes de control y de coordinacin asociadas a trabajar con un socio. Adicionalmente que los socios dinmicos pueden ser competidores potenciales en el futuro.

3 John D. Daniels & Lee H. Radebaugh, Negocion Internacionales; 8a. edicin; Addison Wesley Longman de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2000 4 Warren J. Keegan, Marketing Global, 5ta. Edicin; Pg. 265, Prentice Hall, Madrid, 1997

Adquisicin de una compaa existente

Rubn Avaro enmarca esta alternativa donde, la empresa desea invertir en el exterior, por esta razn puede simplemente comprar una empresa local que ya esta en funcionamiento con niveles de fabricacin/prestacin de servicios, insercin en el mercado y posibilidades de crecimiento.5 Dentro de esta alternativa bsicamente se trata de evitar o adelantar el proceso que implica crear una compaa de cero, por esta razn se suelen comprar empresas que no estn bien financieramente pero que tienen un valor de marca importante, que ostentan un ventaja competida difcil de obtener o que el proceso de obtencin implicara una gran inversin de recursos humanos, financieros o tecnolgicos en un periodo prolongado de tiempo. Dentro de las ventajas marca como esenciales: - Acceso directo a clientes y al mercado eliminando los intermediarios. - Transferir a destino el centro de obtencin de ganancias. - Obtener ventajas competitivas. - Aprovechar recursos en el pas husped.

Y como grandes desventajas: - Inconveniente para expatriar recursos humanos. - Mayores riesgos en gastos e inversin. - Necesidad de adaptacin a otra cultura. - Mayor complejidad legislativa como as tambin impositiva.

5 Rubn D. Avaro, Estrategia de Insercin y Comercializacin Internacional; Pag. 156. Lacasarosada. Net S.R.L., 2001

Por su parte D. Daniels y L. H. Radebaugh en la clasificacin de inversiones, apertura las distintas opciones que pose la empresa para tener algn tipo de presencia en el pas de destino como ser: - Inversin Directa (IED), la cual otorga al inversionista control de la operacin en el pas de destino, esto puede ser mediante la adquisicin de una compaa en funcionamiento en forma total o parcial mediante la adquisicin de parte del paquete accionario. -Inversin de Cartera, no es otra cosa que la inversin minoritaria no controlante de la misma o la propiedad de un prstamo a un tercero. En el primer caso la compaa controladora accede a ciertos recursos o mercado que de otro forma seria imposible ya sea por restricciones gubernamentales o altas barreras de ingreso a los mismos. En el segundo caso, le da una participacin minoritaria y tienen importancia estratgica de insercin relativa ya que no tienen contacto directo con mercado bsicamente dado por la falta de participacin en la toma de decisiones. En tanto que Keegan enuncia La forma mas amplia de participacin en los mercados globales es la propiedad directa en el 100 por ciento, que se puede alcanzar mediante empresas nacientes o de adquisicin. La propiedad directa requiere el mayor compromiso de capital y esfuerzo directivos y ofrece la manera de participacin en un mercado mas completa. Las compaas pueden cambiar de una estrategia de licencias o joint ventures a la propiedad directa para alcanzar una expansin mas rpida en un mercado, un mayor control o benficos mas alto.6 Por supuesto que la decisin de invertir en el extranjero, bien por expansin o bien por adquisicin, encuentra una barrera importante en los casos donde se requiere una

rentabilidad en el corto plazo sobre todo en compaas publicas.

Warren J. Keegan, Marketing Global, 5ta. Edicin; Pg. 273, Prentice Hall, Madrid, 1997

Michel R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen en su obra Marketing Internacional7 exponen que la internacionalizacin de una compaa esta bsicamente generadas por una motivaciones de accin y reaccin a los distintos factores externos del mercado y que entienden que la misma llega por un proceso dinmico de internacionalizacin donde la primera etapa se detecta una necesidad de exportaciones, hay un inters en la exportacin provocando exportaciones de prueba y as una adaptacin de la exportacin a la compaa. Esto esta alimentado por distintos factores, agentes de cambios e intermediarios, estmulos externos e internos, informacin, experiencia y percepciones de los directivos. Todo este circuito provoca la generacin de estrategias alternativas para el mercado domestico y para el internacional mediante licencias y franquicias. Como consecuencia final de este proceso se llega a la inversin en el extranjero en forma directa como fase final del proceso de inmersin internacional mediante la adquisicin parcial o total.

Creacin de una nueva compaa

Esto responde a la creacin de una empresa nueva en el mercado objetivo y su lanzamiento en el mismo. Todos los autores antes citados, Rubn Avaro, Warren Keegan, D. Daniels, L. H. Radebaugh, Michel R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, en cada una de sus obras la enuncian como una de la alternativas que tiene una compaa cuando ha tomado la decisin de invertir en el extranjero como parte de su plan de expansin internacional.

Michel R. Czinkota y Ilkka A. Ronkainen, Marketing Internacional, 7ma. Edition International Thompson Editores S.A.,2004

La misma no se separa de la adquisicin en forma significativa ya que responde a la misma clasificacin pero que suele tener mayor riesgo por lo que significa una nueva compaa en un nuevo mercado y el choque cultural que muchas veces esto implica. En la mayora de los caso, indica Warren J. Keegan, se debe priorizar en la penetracin internacional el mantenimiento de la cadena de valor de la compaa asegurando la misma ya que siempre ser la solucin mas sencilla configurar la cadena de valor de acuerdo a lo que ya esta instrumentado en el pas de origen y muchas veces eso implica crear la compaa de cero. Como Ventajas y Desventajas citamos las mismas que en la Adquisicin: Ventajas: - Acceso directo a clientes y al mercado eliminando los intermediarios. - Transferir a destino el centro de obtencin de ganancias. - Obtener ventajas competitivas. - Aprovechar recursos en el pas husped. Desventajas: - Inconveniente para expatriar recursos humanos. - Mayores riesgos en gastos e inversin. - Necesidad de adaptacin a otra cultura. - Mayor complejidad legislativa como as tambin impositiva.

Por esto y ante cada caso de inversin en el extranjero que realice la compaa deber establecer cuales son las que poseen mayor peso relativo en el contexto interno (compaa) y externo (pas de destino) que optimice el ingreso al nuevo mercado.

Objetivos de Investigacin
El objetivo del paper es realizar un anlisis de la estrategia de entrada de Brahma en el mercado peruano.

Metodologa
En primer lugar se desarrollar el marco terico donde se esbozaran las principales formas de entrada en mercados internacionales: desarrollo orgnico o green field, Joint ventures o adquisiciones. La metodologa a utilizar est basada en el trabajo de Yin (1994) sobre el estudio de casos para construir teora. Luego del marco terico, se realiza un anlisis a travs de las cinco fuerzas (Porter, 1980) del mercado de peruano de cerveza para determinar el atractivo de la industria. A continuacin se presenta Brahma Brasil y un breve anlisis de sus experiencias de internacionalizacin en la regin. Por ltimo se analiza las distintas alternativas de entrada de Brahma en el mercado peruano de cerveza.

Anlisis de los Datos

La industria de la cerveza en Per
Hasta mediados del 2005 y en base a una serie de importantes adquisiciones, Backus era la empresa lder en la fabricacin y comercializacin de cerveza en el Per con ms del 90% de mercado. El consumo de cerveza en Per era an bajo en comparacin con los niveles de consumo en otros pases de la regin como Brasil y Argentina, aunque se esperaba que estuviese cercano a los 30 litros por habitantes para el 2006 contra los aproximadamente 25 litros del 2005. El consumo estaba fuertemente relacionado con el crecimiento y la situacin econmica en general. Esto significaba que a menor precio mayor incremento de la demanda.

Backus: el lder del mercado peruano de cervezas

Backus fue fundada en 1876 por los estadounidenses Jacob Backus y Howard Johnston en el distrito del Rmac, provincia de Lima e inicialmente era una fbrica dedicada a la produccin de hielo. En 1879, pas a llamarse Backus & Johnston Brewery Ltd. Y en 1954 fue adquirida por inversores peruanos y se convirti en Cervecera Backus & Johnston SA. En 1994 adquiri el 62% de acciones de su principal competidor: Compaa Nacional de Cerveza (CNC) y adems, ingres al mercado de aguas y gaseosas. Con la fusin de Backus y otras tres importantes compaas cerveceras, se cre en 1996, la Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston SA.. En el 2002, el Grupo Empresarial Bavaria ingres como accionista y Backus se convirti en parte de una importante transnacional y en el 2005, pas a formar parte del segundo grupo cervecero ms grande a nivel mundial, con la fusin de Bavaria y SABMiller. Las marcas que pertenecan a Backus eran Guaran, Viva Backus y San Mateo, entre las bebidas gasificadas, y entre las cervezas estaban Cristal, Pilsen Callao, Cusquea, Arequipea, Pilsen Trujillo y San Juan. La diversidad de marcas, cada una con su enfoque diferente y a la vez cada una posicionada en diferentes segmentos de mercados fueron el eje del gran crecimiento de la empresa. Las principales marcas de la empresa tenan distintas estrategias de marketing y pblicos objetivos. Igualmente todas tenan calidad, se asociaban al concepto de diversin y tenan una fuerte identidad peruana. Cerveza Cristal: su slogan "La Cerveza de los Peruanos", generaba un concepto de pertenencia y permanencia en Per, dirigida a todas las clases sociales y a todas las edades, aunque con un foco en los adultos que tenan experiencia en el consumo de cerveza, que haban visto la trayectoria de la marca durante toda su vida. Su mensaje de integracin fue

empleado fuertemente con la llegada de Ambev, pues se quera destacar la nacionalidad de la marca y generar en ese aspecto, una identificacin entre la cerveza y el consumidor. Cerveza Pilsen Callao: Dirigida tambin a jvenes y adultos pero con un concepto asociado a la tradicin y la amistad. Bajo el slogan, "Autntica Cerveza, Autntica Amistad" la marca buscaba que su pblico objetivo relacionara directamente a la amistad con Pilsen Callao, de tal manera que al pensar en reuniones con amigos o familiares la Pilsen Callao deba estar presente. Cerveza Cusquea: era la cerveza premium de la empresa. Su slogan estaba centrado en "La Magia est en los Detalles". El objetivo era mostrar una calidad superior, orientada al mercado de exportacin. Adems se encontraba Cusquea Light, con un sabor ms suave pero de la misma calidad. Esta ltima fue durante un tiempo la competencia directa de Brahma. Esto se debi al poco xito que tuvo Dorada, la marca de cerveza lanzada para competir con Brahma en el mercado peruano. El Grupo Backus ofreca dos tipos de cervezas: la blanca (98.1% de las ventas) y la cerveza negra (1.9%), siendo el formato preferido del 85% del mercado las botellas de 620 ml, seguida por las botellas de 1.1 litros. En los dos casos, solan venderse en cajas de 12 botellas. A fines de 2004 la participacin de mercado era la siguiente:

Cerveza Cristal Pilsen Callao Cuzquea Arequipea Pilsen Trujillo

% de Mercado 56,1 20,6 9,3 5 4,9

San Juan Otras

1,8 2,3

Otra de las grandes fortalezas de la compaa era su eficiente sistema de comercializacin. Con el fin de garantizar la eficiencia y la seguridad de la distribucin, la empresa haba mantenido como poltica adquirir los inmuebles donde funcionaban las distribuidoras y los vehculos utilizados por las mismas. La empresa tena 53 centros de distribucin y 143 canales mayoristas a nivel nacional en el ao 2005. Adems, mantena una estructura organizada en 550 territorios de venta con 535 vehculos de reparto lo que le permita llegar segn ciertas estimaciones a 294 mil puntos de venta semanales en todo el Per en el ao 2005.

La llegada de Brahma a Per

A comienzos del 2003, la empresa brasilea AmBev anunci su decisin de incursionar en el mercado peruano, mediante la construccin de una planta de produccin de cerveza en Lima y la comercializacin de la misma a travs de la marca Brahma. A principios de marzo del 2004, la cervecera belga Interbrew, tercera compaa productora a nivel mundial, adquiri el 57% de la compaa brasilea AmBev, formando el mayor holding cervecero del mundo, InBev, el cual ocupara el primer lugar en la participacin del volumen total de cerveza comercializada en el mundo, con un 14% del mercado mundial. La estrategia de entrada al mercado peruano de Brahma estuvo desde sus orgenes centrada en el precio. El precio de la botella de cerveza de 620 mililitros pas a estar de 3.55 soles a 3.00 soles. Este tamao de botella era el formato que representaba ms del 85% del mercado en el 2005.

La compaa cervecera AmBev Per, lanz tambin a mediados de 2005 una campaa millonaria en los diarios locales, con el objetivo de presentar el envase de 1,1 litros de su marca Brahma. El slogan era Renuvate. El mensaje era el siguiente: seor lector, esta es Brahma. Brahma, este es el seor lector. Y ahora para conocernos, Qu tal unas chelas?.... que en el Per significaba cervezas. Con el slogan "Renuvate", Brahma se dirigi a todas las edades, especialmente a los ms jvenes y a todos los sectores sociales, sobre todo a aquellos que disfrutaban de un buen sabor pero que buscaban tambin una mejora en los precios ofrecidos, dando en poco tiempo batalla a las marcas de Backus. Al mismo tiempo del lanzamiento de Brahma, Backus mantena una demanda legal contra AmBev, para evitar que Indecopi- el ente de defensa de la competencia peruano- autorizara que AmBev pudiera disponer de los envases de cervezas de 620 ml que utilizaba Backus para envasar sus productos, Cristal, Pilsen y Cuzquea. Se calculaba que en Per existan ms de 100 millones de botellas de 620 mililitros, y todas eran propiedad de Backus. De obtener el permiso para usarlas, casi con seguridad, AmBev no tendra que invertir varios millones de dlares en la fabricacin de envases.

La situacin a fines de 2005

Brahma haba ganado la primera batalla de la guerra de las cervezas a fines de 2005. Las marcas de cervezas de Backus a excepcin de Cristal haban perdido participacin, siendo Dorada, la fallida retadora de Brahma, la que haba tenido los peores resultados. Los habitantes de Lima recordaban el ltimo comercial de Brahma; pero quizs no el de Dorada. Aparentemente, la razn era simple, los esfuerzos mediticos de Backus se haban concentrado en reforzar sus dos marcas estrellas (Cristal y Pilsen) y haban dejado de lado a

la an joven Dorada. Los resultados que mostraba la nueva cerveza peruana ciertamente no fueron los que se esperaba de ella. Dorada, la cerveza que se supona iba a competir con Brahma para dejarle el campo libre a Cristal y Pilsen, haba mostrado una reduccin significativa en su participacin de mercado. Y esa no fue la nica mala noticia para Backus, Pilsen Callao y Cuzquea, tambin haban sufrido una baja en su participacin. A fines de 2005, segn ciertas estimaciones Brahma haba logrado una participacin de mercado en algunas localidades de un 30.5%. Esto signific la prdida de todo un importante segmento de mercado por parte de Backus. Si antes Cristal dominaba en todos los niveles socioeconmicos, en todas las edades y tanto en hombres como en mujeres, ahora haba cedido su liderazgo entre el grupo de consumidores ms jvenes (entre los 17 a 25 aos). Por otro lado, Brahma segua mostrando una evolucin positiva en cuanto a indicadores de fidelidad (haba crecido 4 puntos porcentuales) lo cual no haba ocurrido con Cristal. El haberle quitado la primaca a Cristal entre el grupo ms joven de consumidores era una prueba del posicionamiento que haba logrado Brahma durante esos pocos meses, y mostraba en forma clara que esa era una de sus fortalezas. En julio de 2005 su participacin en ese grupo etario llegaba a un 33%, pero para noviembre del mismo ao, de acuerdo a algunas estimaciones, se haba producido un verdadero salto hasta llegar a un 45%, casi cinco puntos por encima de Cristal y rebasando sobradamente a Pilsen que tan solo haba alcanzado un 5.8% en ese, que era su segmento objetivo. De hecho, en un anlisis ms fino del perfil del consumidor de Brahma se poda percibir un evidente acercamiento entre el perfil del consumidor de Brahma y el de Pilsen, aunque an lejos de Cuzquea. As, lo primero que se observaba era que el grupo de edades que

dominaba en el perfil de Brahma eran aquellos comprendidos entre 17 a 25 aos (sobre todo hombres), y de hecho era la marca con la composicin de jvenes ms numerosa. Este grupo etario estaba integrado por estudiantes de universidades que consuman cerveza casi siempre cerca de sus hogares en pubs, cafs, bares, discotecas y restaurantes; pero que tambin lo hacan mientras desarrollaban las actividades propias de su edad, siendo el ms representativo la asistencia a eventos deportivos.

Conclusin
Brama haba ganado la primera batalla en la guerra de las cervezas. En tan solo pocos meses haba logrado un 30% de participacin en algunos mercados de Per. Backus, haba contraatacado lanzando Dorada. Pero los resultados de esta ltima empresa no haban sido los esperados por lo que la empresa deba replantear su estrategia. Los analistas se preguntaban: Cul debera ser su estrategia de precios ante el ataque de Brahma en un mercado donde la demanda aumentaba considerablemente a la baja de precios? Sera el momento oportuno para seguir en una guerra de precios? Qu deban hacer con Dorada? Deberan trabajar ms con la comunicacin o el desarrollo de nuevos productos en vez de focalizarse en una estrategia de precios? Ante la posible entrada de otros jugadores cul debera ser la estrategia a seguir?. Estas eran las principales preguntas que Backus debera responder en poco tiempo para poder continuar siendo la lder. Se puede agregar a modo de conclusin que la estrategia de entrada pasa a ser clave en este tipo de mercados. La estrategia de adquisicin ha sido la elegida por Brahma para entrar al mercado Peruano. Por otro lado es importante destacar que no siempre ser el lder de un mercado significa la sostenibilidad de su estrategia en el largo plazo. Es ms este con seguridad ha sido uno de los puntos de vista flojos o dbiles que podemos encontrar en la estrategia de Backus en el mercado peruano. Otro punto que se debe considerar es que

cuando una industria tiende a ser global o bien tiende a ser regional todos los jugadores de esa zona tienen que tener una estrategia tanto ofensiva como defensiva. Igualmente la entrada de un jugado en forma tarda y con xito no asegura con certeza su xito futuro. Es decir que haya sido la estrategia adecuada la adquisicin y no el desarrollo propio o bien la entrada a travs de una alianza la estrategia adecuada para Brahma. Solo es posible decir que le ha servido para entrar a un mercado casi monoplico. Su gran desafi es la sostenibilidad de su estrategia en el tiempo.

Bibliografa

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