ADMINISTRACIN I

Cuadernillo de procedim ientos para el aprendizaje (Versin para fase inicial)

C O N LA C O LA B OR AC I N DE M artha Lilia Zam orate gui B e rber

ADMINISTRACIN I
Cuadernillo de procedimientos para el aprendizaje 2000. Secretara de Educacin Pblica/ Direccin General del Bachillerato COSTO DE RECUPERACIN $ 12.00

NDICE
Presentacin............................................................................................................................................................ UNIDAD I. El desarrollo de la Administracin......................................................................................... 1. Antecedentes histricos de la Administracin............................................................................................. 1.2. Escuela Cientificista........................................................................................................................................ 1.3. Escuela Humano Relacionista...................................................................................................................... 1.4. Escuela Estructuralista.................................................................................................................................. 1.5. Escuela de Sistemas......................................................................................................................................... 1.6. Escuela Matemtica........................................................................................................................................ 1.7. Escuela Neohumano Relacionista................................................................................................................ Qu he aprendido?................................................................................................................................................. Quiero saber ms..................................................................................................................................................... UNIDAD II. Tcnicas administrativas actuales........................................................................................... 2.1. Administracin por objetos........................................................................................................................... 2.2. Desarrollo organizacional............................................................................................................................. 2.3. Planeacin estratgica.................................................................................................................................... 2.4. Administracin proactiva.............................................................................................................................. Qu he aprendido?................................................................................................................................................ Quiero saber ms..................................................................................................................................................... UNIDAD III. Proceso administrativo............................................................................................................ 3.1. Fase Mecnica.................................................................................................................................................. 3.2. Fase Dinmica.................................................................................................................................................. Qu he aprendido?................................................................................................................................................ Quiero saber ms..................................................................................................................................................... 5 7 8 9 11 14 17 19 20 22 23 24 25 27 28 29 31 32 33 35 37 41 42

PRESENTACIN
na de las tareas fundamentales al desarrollarnos como profesionistas es la aplicacin de la administracin, independientemente de la profesin a la que nos dediquemos.

ADMINISTRACIN I

En nuestra vida diaria aplicamos la administracin de manera emprica, ya que de alguna manera administramos nuestra vida. Planteamos objetivos de corto y largo plazo, sin saber a ciencia cierta que estamos aplicando la Administracin. Asimismo pensamos en planes estratgicos y tcticos, pero no estamos realmente conscientes de la importancia de determinar correctamente estos planes, as como de darles un seguimiento adecuado. Tambin en determinados momentos de nuestra vida, llevamos a cabo el control de todos estos objetivos y planes de vida que tenemos tanto de carcter escolar, como familiar. El estudio de esta materia contribuye a la formacin integral del bachiller, ya que le provee de distintas herramientas para el anlisis y solucin de problemas de su entorno; y le brinda adems, la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos para su desarrollo individual. La asignatura de Administracin I, ofrece un panorama general acerca de sus principios y procedimientos terico- metodolgicos bsicos, con lo cual se posibilita el anlisis, interpretacin y comprensin de las diversas propuestas y problemticas propias del hecho administrativo en la organizacin; asimismo por su importancia puede tambin ser utilizado en los diversos mbitos de la vida personal. En esta asignatura se revisarn las escuelas del pensamiento administrativo, sus principales representantes y aportaciones tericas; las modernas tcnicas administrativas, as como las fases mecnica y dinmica del proceso administrativo y las etapas del mismo. Este cuadernillo de procedimientos para el aprendizaje, constituye una gua para facilitar el estudio de la asignatura. En l encontrars las actividades que debers realizar a fin de llevar a cabo el proceso de aprendizaje, de tal manera que al concluir el curso habrs cumplido con el objetivo planteado para esta asignatura. La lectura de los siguientes textos bsicos recomendados: Introduccin a la Teora General de la Administracin, de Idalberto Chiavenato, as como Fundamentos de Administracin, de Munch Galindo y Garca Martnez, te permitir cumplir con las actividades sealadas. Asimismo, es recomendable elaborar los cuadros y fichas de resumen para apoyar tu aprendizaje. Es importante que recurras oportunamente con tus asesores a fin de ampliar tus conocimientos, as como despejar aquellas dudas que surjan durante el proceso de aprendizaje. Ubicacin de la asignatura Esta asignatura pertenece al ncleo de formacin propedutica y se imparte en el quinto semestre, lo cual le permite al alumno consolidar e interrelacionar los conocimientos adquiridos en asignaturas antecedentes como: Introduccin a las Ciencias Sociales y Estructura socioeconmica de Mxico; Administracin II es la asignatura consecuente que ocntinuar con el estudio de los fundamentos administrativos dentro de la empresa. 5

Objetivo de la asignatura Analizar el desarrollo de la Administracin, a travs del estudio de sus elementos tericometodolgicos, para identificar la funcin de sta en la Organizacin.

QU VOY A APRENDER?

EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN
Objetivo de la Unidad:
Explicar el proceso de evolucin de la administracin, mediante el anlisis de sus antecedentes y las aportaciones de las escuelas del pensamiento administrativo, para fundamentar su aplicacin en diversos mbitos organizacionales.

UNIDAD I

La Administracin, tal y como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin de diversos pioneros, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades. Por esto, la Administracin utiliza actualmente herramientas provenientes del estudio de: las Matemticas, Ciencias humanas, Ciencias fsicas, as como la Ingeniera, el Derecho, la Contabilidad, etc. A travs de la historia podemos observar que todas las civilizaciones han realizado distintas prcticas administrativas para poder llevar a cabo diversas actividades, aunque estas prcticas no se sistematizaron ni se dieron a conocer. Es hasta el momento en que aparecen las mquinas y se da lugar a la Revolucin Industrial, cuando empiezan a crearse las nuevas empresas, en donde se renen el capital, las mquinas y los trabajadores. La produccin empez a hacerse en forma masiva y surgi la necesidad de sistematizar ciertas prcticas para lograr una eficiente actividad productiva. A travs de la historia, la administracin se desarrolla muy lentamente; sin embargo, es a principios del siglo XX que inicia una etapa de gran desarrollo y surgimiento cientfico. En esta unidad se conocern los principales antecedentes histricos de la Administracin, sus fundamentos, sus teoras y principales escuelas, as como los que han dado origen a la Administracin moderna.

CMO APRENDO?
1. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN Objetivo: Asociar el proceso econmico- social que dio origen a la Administracin, mediante el anlisis del impacto generado por la revolucin industrial, para comprender la interrelacin entre el surgimiento de sta y el contexto histrico social. Para comprender el significado de la Administracin es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en ella donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. Para tal efecto consideraremos varias etapas histricas:
poca primitiva Periodo agrcola Antigedad grecolatina poca feudal Revolucin Industrial Siglo XX

Es importante sealar que en cada una de las etapas histricas mencionadas, la Administracin tuvo diferentes aplicaciones (aunque en las primeras slo se refiere a una administracin emprica), es hasta la Revolucin Industrial cuando se empiezan a realizar estudios que originan la administracin cientfica tal y como la conocemos hoy en da. Del libro: Fundamentos de Administracin. Mnch Galindo y Garca Martnez. 5 a ed., Mxico, Trillas, 1999; lee la Unidad Uno, pp. 15-21, y elabora un cuadro sinptico con las principales etapas histricas de la Administracin antes de la Revolucin Industrial (poca primitiva, periodo agrcola, antigedad grecolatina y poca feudal) que considere lo siguiente:
Caractersticas de cada etapa Divisin del trabajo Economa

1.1. Revolucin Industrial A partir de 1776, como consecuencia de la Revolucin Industrial, se origin una nueva concepcin del trabajo, modificando la estructura social y comercial existente en esa poca; as, los sistemas de trabajo artesanal conocidos hasta entonces se modificaron, ya que los propietarios de pequeos talleres, obligados por la competencia, fueron adquiriendo mquinas y mecanizando su produccin, o bien, empezaron a trabajar para otros que la contaban con lo anterior. Esto provoc una mecanizacin del trabajo y en consecuencia, una divisin del mismo. Asimismo, la sustitucin del hombre por la mquina que produca mayor cantidad, con mayor rapidez y mejor calidad, redujo los costos de produccin, lo cual permiti mayor produccin y economa.
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Los propietarios de las fbricas se enfrentaron a nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo las consecuencias de los errores de la falta de administracin y de la complejidad que la naciente tecnologa traan. Del libro: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Idalberto Chiavenato. 5a ed., Mxico, McGraw-Hill, 2000; lee las pp. 25-35 y realiza las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. Menciona cul es el origen de la Revolucin Industrial. Explica cules son las 2 grandes pocas en que se divide la Revolucin Industrial Menciona qu clase social surgi como consecuencia de la Revolucin Industrial. Explica cules son los factores que propiciaron el nacimiento de la organizacin y la empresa moderna. 5. Indica que influencia tuvo la Revolucin Industrial en el desarrollo de la Administracin Moderna. 6. Analiza y explica como fue el modo de produccin a partir de la Revolucin Industrial 1.2. ESCUELA CIENTIFICISTA Objetivo: Ubicar el proceso administrativo dentro de los planteamientos de la escuela cientificista, a partir de la revisin de los postulados tericos de sus representantes, para comprender su influencia en el desarrollo de la administracin. Aparentemente, el estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario. Sin embargo, la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la Administracin slo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido sta desde su aparicin como disciplina. Son estos conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el criterio que todo administrador requiere. Al iniciar el siglo XX, dos ingenieros iniciaron trabajos acerca de la administracin. Uno de ellos, el estadounidense Frederich W. Taylor, que desrroll la escuela de la Administracin cientfica, basado principalmente en lograr la eficiencia de la empresa a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro ingeniero, el francs Henry FAyol, desarroll bsicamente la teora de la administracin general, que se procupa de aumentar la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de administracin. 1.2.1. FREDERICK TAYLOR Bsicamente, el enfoque de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Frederick Taylor, fundador de esta escuela, intent aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la Administracin, a fin de elevar la eficiencia industrial. Por tal motivo, Taylor logr revolucionar el pensamiento administrativo y en las empresas de su poca, lo que le gener innumerables seguidores.
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Taylor (1856-1915), ingeniero industrial estadounidense, se desarroll en la industria metalrgica donde realiz gran parte de sus investigaciones. En 1878 comenz trabajando en la Midvale Steel Company; en 1884 ascendi al puesto de Jefe de Diseo de Modelos. Durante esos aos observ muchos defectos en la operacin fabril que despus comentara en sus obras, por ejemplo:

Que no haba ningn sistema efectivo de trabajo Que no haba incentivos econmicos para los obreros por mejoras en su trabajo Que las decisiones eran tomadas militarmente, ms por intuicin experimental por conocimiento cientfico Que los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Taylor se dio cuenta que los obreros aprendan a realizar su trabajo imitando a sus compaeros, esto origin que el trabajo se hiciera de diferentes maneras, considerando una gran variedad de herramientas e instrumentos para realizar cada operacin. Mediante una anlisis cientfico, encontr que existe un mtodo ms rpido, as como un instrumento o herramienta ms adecuado para realizar dicha tarea. Asimismo, mediante estudios de tiempos y movimientos fue posible detectar esto. Es precisamente cuando se intenta sustituir por mtodos cientficos los mtodos empricos y rudimentarios, cuando surge la Organizacin Racional del Trabajo (ORT). 1.2.2. HENRY FAYOL Henry Fayol atribuy sus logros en la Administracin, a la aplicacin consecuente y sistemtica de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, haba logrado y que l sintetiz y aplic en forma cientfica. Abri as, con claridad, el camino a toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia que haba en su poca. Henry Fayol (1841-1925), se le considera el fundador de la Teora clsica de la administracin. Los estudios de Fayol se enfocaron a los distintos niveles de la Administracin y de la organizacin. Estudi ingeniera de minas e ingres a trabajar en una escuela metalrgica y carbonfera. Posteriormente fue nombrado gerente de minas y a los 47 aos ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville. Su desempeo fue muy eficiente en esta empresa hasta el momento de entregar la empresa a su sucesor. Fayol escribi durante la poca en que lo haca Taylor. Sin embargo, mientras que el enfoque de Taylor era la administracin al nivel de taller (o lo que describiramos en la actualidad como el trabajo de un supervisor) y el empleo del mtodo cientfico, la atencin de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los administradores, escribi segn su experiencia personal. Taylor era un cientfico. Fayol, director general de una gran empresa carbonera francesa, era un practicante. Henry Fayol public en 1916 su famosa obra Administration Industrielle et Gnrale, que en espaol lleva el nombre de Principios de Administracin General. Otra importante obra suya es Teora General del Estado. Tambin public importantes conferencias en el boletn de la Sociedad Industrial Minera de Francia, como la Organizacin Administrativa y La importancia de la Funcin Administrativa.
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As como en los Estados Unidos se fund la Taylor Society para la divulgacin y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol motiv la fundacin del Centro de Estudios Administrativos. Este punto de vista de Fayol ya est superado. En la actualidad las funciones tcnicas se denominan reas de produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman reas de ventas o marketing; las funciones financieras, rea financiera, que incluye las antiguas funciones contables; las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior; y adems surgi el rea de recursos humanos. Lee las pp. 44-87 del libro de Idalberto Chiavenato, Op. cit., y realiza las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. Explica cmo surgi la escuela cientificista. Menciona cules fueron los postulados de mayor relevancia de la escuela cientificista Indica cules fueron las aportaciones principales de la escuela cientificista. Seala cules fueron las principales obras de Taylor. Menciona cules son los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor y en qu consiste cada uno de ellos 6. Seala cules son los aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo (ORT) 7. Menciona en qu consisten los planes de incentivos salariales y premios por produccin que disearon Taylor y sus seguidores. 8. Describe en qu consiste el homo economicus 9. Indica cules son las ventajas del estudio de tiempos y movimientos. 10. Explica de qu manera influyeron las teoras de Taylor en el desarrollo de la administracin. Lee el captulo 4 del libro de Idalberto Chiavenato, Op. cit., pp. 88-95 y realiza las siguientes actividades: 11. Explica cules fueron las principales aportaciones de Fayol a la administracin. 12. Menciona en qu consisten las etapas del proceso administrativo de Fayol. 13. Explica cules son y en qu consisten los 14 principios de administracin de Fayol. 14. Define las reas funcionales en las organizaciones que determin Fayol. 15. Indica cules son los seis grupos de funciones bsicas en que se divide la organizacin de acuerdo a la teora de Fayol. 16. Seala las diferencias entre los enfoques de Fayol y Taylor 17. Evala la vigencia del enfoque cientfico de la administracin de Fayol y Taylor. Presenta la evaluacin por escrito. 1.3. ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA Objetivo: Explicar la importancia del comportamiento del individuo dentro de la organizacin, a partir del anlisis de los estudios realizados por Elton Mayo, para deducir la influencia del clima psicolgico en el trabajador. El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa; si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se
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hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico la preocupacin por la mquina o el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social; de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. La teora de las Relaciones Humanas data de la dcada de 1920. sta surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la produccin en serie aument la tensin nerviosa de los obreros. Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicolgico. Es indudable que numerosas personas en el siglo XIX y primera parte del siglo XX, reconocan la importancia del factor humano para el xito de una organizacin; cinco individuos destacan como primeros defensores del enfoque de recursos humanos, ellos fueron: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester Barnard y Elton Mayo. Robert Owen fue un hombre de negocios escocs que compr su primera fbrica en 1789 cuando tena 18 aos de edad. Disgustado por las duras prcticas que observ en las fbricas de Escocia -como el empleo de nios, en ocasiones menores a 10 aos, jornadas de 13 horas diarias y condiciones laborales infrahumanas- Owen se volvi un reformador. Se adelant ms de cien aos a su tiempo cuando luchaba, en 1825, por la reglamentacin de horas laborables para todos, leyes sobre el trabajo de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo a cargo de la compaa, y el involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios. Hugo Munsterberg cre el campo de la psicologa industrial -estudio cientfico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y ajuste-. En su texto, La psicologa y la eficiencia industrial, publicado en 1913, se argumenta en pro del estudio cientfico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias individuales. Munsterberg sugiri el uso de exmenes psicolgicos para mejorar la seleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo de los mtodos de capacitacin y el estudio del comportamiento humano, a fin de comprender cules son las tcnicas ms efectivas para motivar a los trabajadores. Es interesante que haya visto una vinculacin entre la administracin cientfica y la psicologa industrial. Ambas buscaban un incremento en la eficiencia por medio de los anlisis del trabajo cientfico y una mejor integracin de las destrezas y habilidades individuales con las exigencias de diversos trabajos. Mucho de nuestro conocimiento actual de las tcnicas de seleccin, capacitacin de empleados, diseo de puestos y motivacin, se basa en el trabajo de Munsterberg. Mary Parker Follett era una filsofa social que escribi en una etapa de transicin en el tiempo de la administracin cientfica, pero que propona ideas ms orientadas a la gente. Sin embargo, sus ideas tenan claras implicaciones para la prctica administrativa; Follett pensaba que las organizaciones deberan basarse en la tica de grupo en lugar del individualismo. Ella argumentaba que el potencial individual segua siendo slo potencial mientras no se liberara por medio de la asociacin en grupo. La tarea del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos en grupo. Los administradores y los trabajadores deberan verse como socios -como parte de un grupo comn-. Como tales, los administradores deberan confiar ms en sus conocimientos y habilidades para dirigir a sus subordinados, que en la autoridad formal de su puesto. Sus ideas humanistas influyeron en la forma en que en la actualidad comprendemos la motivacin, el liderazgo, el poder y la autoridad.

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Chester Barnard tambin fue un escritor de transicin y sus ideas tendieron un puente entre los puntos de vista clsicos y de recursos humanos. Al igual que Fayol, Barnard era practicante de la administracin, presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Haba ledo a Weber y qued influenciado por sus escritos, pero a diferencia de l, que tena un punto de vista mecanicista e impersonal de las organizaciones, Barnard concibi a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la cooperacin humana. Expres sus puntos de vista en su libro Las Funciones del Ejecutivo que se public en 1938. George Elton Mayo (1880-1949), psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa, lgica y tica en Australia; en 1922 emigr a los Estados Unidos donde de inmediato entr de lleno a la investigacin industrial. Su inters primordial era analizar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo, en relacin con la produccin. En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patronato de la Fundacin Rockefeller y junto con el Consejo de Investigaciones de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar las condiciones de trabajo, como: luminosidad, fatiga, ruido y otras, as como su relacin con la productividad, lo que se conoci con el nombre de experimento de Hawthorne. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica entonces dominante. Del libro de Idalberto Chiavenato, Op. cit., lee pp. 113-135 y realiza las siguientes actividades: 1. Menciona cules fueron los orgenes de la teora de las relaciones humanas. 2. Explica cul es la importancia del individuo en la organizacin. 3. Indica cules fueron los principales postulados en esta escuela. Del libro citado anteriormente lee captulo 5, pp. 117-135 y realiza las siguientes actividades: 4. Describe las cuatro fases del experimento de Hawthorne y cul es su importancia en la teora de las relaciones humanas. 5. Seala cules fueron las conclusiones a las que lleg Elton Mayo en sus experimentos. 6. Cules son algunas de las manifestaciones de la organizacin informal. 7. Explica brevemente en qu consiste cada una de las siete conclusiones a las que lleg Mayo en el experimento de Hawthorne. 8. Menciona en qu consiste el concepto de hombre social. 9. Describe las aportaciones de Elton Mayo a la Administracin. 10. Explica el enfoque psicolgico que se le da a la Administracin en la escuela de las relaciones humanas. 11. Elabora un ensayo sobre el experimento Hawthorne y su influencia en las diferentes escuelas de la administracin.

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1.4. ESCUELA ESTRUCTURALISTA Objetivo: Identificar a la organizacin como una unidad social, mediante el anlisis de los planteamientos del estructuralismo, para relacionar sus vnculos con el medio interno y externo. Es necesario tomar en cuenta que muchos autores no han desarrollado de antemano sus teoras, ubicndolas, precisamente, dentro del marco de una escuela o corriente determinada. La ubicacin o clasificacin ha sido hecha con miras a su mejor estudio y para fines de anlisis, tomando en cuenta la temtica, la forma, la poca y la formacin de cada autor. La escuela estructuralista tiene su enfoque primordial en el reconocimiento de la importancia de la organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus integrantes, as como su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal. Asimismo, algunos autores afirman que el estructuralismo es la sntesis de los conceptos de Frederick Taylor, Henry Fayol y Elton Mayo, con la diferencia de que los estructuralistas hacen un anlisis de la empresa como una unidad productiva que interacta con el sistema social en que se encuentra inmersa, e incluyen tambin, elementos de teoras organizacionales de la poca. Para esta escuela, la administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte la estructura formal con el aspecto humano y, por otra, la organizacin empresarial con el sistema social; esto origina la sociologa de la organizacin, en la que analiza la empresa a travs de sus diferentes relaciones. Las organizaciones burocrticas que propusiera el socilogo alemn Max Weber, dieron cabida a la formacin de esta escuela. En sus obras revisa histricamente la sociedad y la economa; analiza conceptos como la autoridad y el poder, las organizaciones y su burocracia; disea un modelo ideal de stos; se ocupa de las religiones y sus organizaciones, y muchos otros conceptos; fue liberal, critic al capitalismo y fue el primer revisor del marxismo, al que tambin le hizo crticas. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido a la teora administrativa son: 1. Burocracia. 2. Clasificacin de la autoridad. 3. Modelo ideal de burocracia. Los principales exponentes de esta escuela, son: Renate Mayntz Amitai Etzioni Chester Barnard Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin simultnea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan los roles desempeados, que incluso pueden llegar a invertirse. El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales, iniciando por la teora de las relaciones humanas, hasta las interacciones entre las organizaciones sociales.
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El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que todo es mayor que la simple suma de las partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo. Renate Mayntz Socilogo alemn, escribi Sociologa de la Organizacin en 1963. En esta obra analiza al individuo y su comportamiento en las organizaciones. Asimismo, realiza un anlisis sociolgico de las estructuras y procesos de diversas organizaciones, clasificndolas con base en la estructura de autoridad. Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones. La tipologa de las organizaciones de Mayntz, sirve para analizar a las estructuras, buscando las nuevas formas de organizacin considerando aspectos como: sistemas de produccin y explosin tecnolgica, elementos que impulsan un creciente profesionalismo de los miembros en una organizacin en la que las decisiones dependen de sus conocimientos. La tipologa propuesta es la siguiente: 1. Organizaciones estructuradas jerrquicamente. En stas la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente al objetivo principal de la organizacin. El jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecucin y sobre las actividades mediatas, pero est sometido a las instrucciones de la direccin suprema. Las actividades de ejecucin son realizadas por los grupos de rango inferior. El prototipo de una organizacin semejante lo constituye la empresa, la organizacin administrativa del gobierno, el ejrcito y la iglesia. 2. Organizaciones estructuradas democrticamente. El tipo contrario de estructura es el democrtico, por sus principios, toma decisiones en la base y por las mayoras, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votacin. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba. Un ejemplo de las organizaciones denominadas democrticas son: los partidos, sindicatos y asociaciones. 3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica. En esta estructura la gente acta por sus conocimientos tcnicos profesionales, por ejemplo: los hospitales y las Universidades, donde los miembros tienen libertad de accin y la direccin no les puede fijar pautas de accin, por ejemplo, a un mdico (en un hospital) no se le puede ordenar que opere de una forma o de otra. Estructura de la comunicacin. Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y la forma en que se estructuran en las organizaciones. Los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de interactuar; es donde ms interviene el elemento humano. Sin embargo, la comunicacin est normada por la autoridad. Se puede hablar de comunicacin formal e informal. Amitai Etzioni Otro de los representantes de la teora estructuralista, socilogo estadounidense, quien escribi diversos tratados sobre las organizaciones. Entre ellos: A Comparative Analysis of Complex Organizations obra traducida al espaol, Organizaciones Modernas en la que revisa la vida humana y sus organizaciones.

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Etzioni define a las organizaciones como: unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos, hospitales, iglesias, escuelas y prisiones, se encuentran entre ellas. En la tipologa de las organizaciones de Etzioni, se distinguen cuatro tipos: 1. Altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el podero. 2. Utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional- legal. 3. Normativas. Son aquellas que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo o intrnseco. 4. Mixtas. Son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores. Chester Barnard (1886-1961) Como presidente de la New Jersey Bell Tekephone Co., tuvo oportunidad de aplicar sus conocimientos de psicologa y sociologa. Asimismo, conserv una estrecha relacin con el grupo de la Escuela de Aministracin de Harvard que particip en los estudios de Hawthorne. Barnard explic el rol de la organizacin informal, y cmo suple los canales de comunicacin de la organizacin formal y ayuda a mantener los sentimientos individuales de autorrespeto e integridad personal. La ms importante contribucin de Barnard al pensamiento administrativo radica en el desarrollo que dio al concepto de autoridad; hace notar que en este concepto hay dos elementos bsicos:

El origen del mando o aspecto objetivo, afirma que es inherente a la organizacin misma La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto objetivo, por lo que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden pueda ser aceptada y ejecutada por l. De acuerdo con la informacin anterior, realiza las siguientes actividades:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Define qu es estructura. Menciona cul es la tipologa de las organizaciones propuesta por Mayntz. Explica en qu consiste cada una de las tipologas de Mayntz. Define qu es comunicacin. Explica qu es comunicacin formal y comunicacin informal. Indica qu es autoridad.

Lee el captulo 12 del libro de Idalberto Chiavenato, Op.cit., pp.444-473 y realiza las siguientes actividades: 7. Menciona cules fueron los orgenes de la teora de la burocracia. 8. Indica cul es el concepto de burocracia de Max Weber. 9. Seala cules son los tres tipos de sociedad, segn Max Weber. 10. Menciona los tres tipos de autoridad que describe Max Weber. 11. Explica el concepto de comunicacin, segn Weber.
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12. Identifica los tres factores principales que favorecen el desarrollo de la burocracia moderna. 13. Cules son las ventajas de la burocracia, segn Weber. 14. Elabora un ensayo sobre la obra de Max Weber y su proyeccin en la organizacin actual. Del mismo libro lee el captulo 13, pp. 502-535 y realiza lo siguiente: 15. Menciona cules son los orgenes de la teora estructuralista. 16. Define el concepto de estructura. 17. Menciona qu caractersticas tiene el hombre organizacional. 18. Explica cules son las principales aportaciones de la escuela estructuralista a la administracin. 19. Explica la tipologa de las organizaciones de Etzioni. 20. Analiza el cuadro de los aspectos entre la teora de la burocracia y la teora estructuralista de la pgina 556 del libro mencionado. 21. Investiga y describe de qu manera est estructurada tu escuela, mencionando cuando menos tres niveles jerrquicos que la integran, de esta manera:

Analiza detenidamente El caso de la empresa de Calzado Nueva York LTDA, pp. 559-560 del libro de Chiavenato. A partir de la teora estructuralista identifica los problemas en la forma de darle una solucin. Si hubiera varias reas en el mismo nivel debers sealarlo tambin. 22. Con base en el ejercicio anterior contesta lo siguiente: a) Indica cul es el nivel ms alto jerrquicamente en la estructura de esa organizacin. De acuerdo a la teora estructuralista, es el nivel que tiene mayor autoridad? S o no. Por qu? b) Si existen diferentes reas en el mismo nivel jerrquico, podras decir que tienen la misma autoridad con respecto al nivel inmediato superior? 1.5. ESCUELA DE SISTEMAS Objetivo: Identificar a la organizacin como un sistema, a travs del anlisis de la propuesta de Bertalanffy, con el fin de reconocerla como un todo integral. La teora de sistemas vino a evolucionar los enfoques administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Esta escuela enfoca a las organizaciones como unidades inmersas en sistemas sociales en constante movimiento, que se interrelacionan con su medio ambiente y se afectan mutuamente.
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El enfoque de sistemas define un sistema como: un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuesta de tal manera que produce un todo unificado. Las sociedades son sistemas, tambin lo son los automviles, los animales y los cuerpos humanos. La moderna teora de sistemas se desarroll merced a las aplicaciones y concepciones del bilogo L. Von Bertalanffy, quien seal que no existe un sistema cerrado en el universo fsico o qumico porque todo est en movimiento, con excepcin de los sistemas cerrados abstractos como los elementos matemticos. Hay dos tipos bsicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas abiertos no se ven influenciados por su ambiente ni interactan con l. La visin de la gente y las organizaciones como mquina de Frederick Taylor, eran en esencia una perspectiva de sistemas cerrados. Por el contrario, un enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con su ambiente. A pesar de que Barnard present en 1930 la idea de que las organizaciones son sistemas abiertos, tuvieron que transcurrir otros treinta aos para que este concepto ganara amplia aceptacin. Hoy, cuando hablamos de organizaciones como sistemas, queremos decir sistemas abiertos, esto es, reconocemos la interaccin constante de la organizacin con su ambiente. A continuacin se muestra el diagrama de una organizacin desde una perspectiva de sistemas abiertos.
Ambiente Insumos Recursos Humanos Capital Tecnologa Informacin Proceso Mano de obra Administracin Operaciones Productos Productos y servicios financieros Produccin humana Informacin

Retroalimentacin Ambiente

Lee el captulo 18 del libro de Idalberto Chiavenato, Op. cit., pp. 767-803 y realiza las siguientes actividades. 1. Explica los orgenes de la Teora General de Sistemas. 2. Menciona las tres premisas bsicas en las que se fundamenta la Teora General de Sistemas. 3. Analiza las principales diferencias entre sistemas vivos (organismos) y sistemas organizados (organizaciones). 4. Explica qu es un sistema, sealando sus caractersticas. 5. Por su constitucin, cuntos tipos de sistemas hay y en qu consisten. 6. Seala cules son los parmetros (elementos) de los sistemas y explica en qu consisten. 7. Explica por qu en la Teora General de Sistemas se habla del hombre funcional. 8. Investiga qu es un ecosistema y explica cules son las partes que lo integran.
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9. Con base en el ejemplo anterior, compara el ecosistema con los elementos de una organizacin. Cules elementos tienen en comn? Cules elementos son diferentes? 10. Menciona dos diferencias entre la Escuela Estructuralista y Sistemas. 11. Elabora un ensayo sobre la importancia de la Teora General de Sistemas en la Administracin. Resuelve el caso de INPEL, pp. 804-805 del libro citado. Comenta con tu asesor y compaeros la solucin. 1.6. ESCUELA MATEMTICA Objetivo: Distinguir las tcnicas bsicas de la escuela matemtica, mediante el anlisis de su proceso, para destacar la utilidad de los modelos de apoyo a las decisiones. La Escuela matemtica, cuntica o de Investigacin de operaciones, aparece en la misma poca que la Ciberntica y los Sistemas Sociales. En la dcada de 1940, en Inglaterra, encontramos sus antecedentes; surge por la necesidad de resolver problemas militares estratgicos y tcticos. Al trmino de la guerra, la escuela se desarroll en Estados Unidos donde ha alcanzado gran influencia. Sin embargo, las matemticas y en general todas las disciplinas que sirvan para cuantificar y calcular operaciones, son tan antiguas como la Administracin porque sta siempre ha requerido de ellas para planear, tomar decisiones y evaluar resultados. La teora matemtica aplicada a procesos administrativos es ms conocida como Investigacin de operaciones. Una de las principales funciones que debe realizar el Administrador es tomar decisiones. Esto quiere decir que necesita conocer todas las herramientas contables, financieras, matemticas y de econometra, para evaluar planes, decisiones y, en general, el estado del sistema. Esta escuela postula que la administracin es una entidad lgica cuyas acciones pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, como relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicacin es bsica en el proceso decisional. Sus principales autores son: Walter Shewhart, Russell L. Ackoff, Leonard Arnoff, West Churchman, Kepner y Tregoe. stos denominaron a la Escuela Ciencia de la Administracin. En su mayora son matemticos conocedores de la ciberntica y de los sistemas sociales. Fue posiblemente Herbert Simon quien ms influy en el nombre de la Escuela al escribir su libro The New Science of Management Decision. Sus aportaciones son de un gran valor administrativo, se ha dicho que sin ellas la conquista de la luna no hubiera sido posible. En los primeros aos se utiliz bsicamente la investigacin de operaciones, la cual tiene gran importancia en el campo de la administracin, ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de restricciones efectivas. Tambin proporciona poderosas herramientas en la solucin de problemas complejos y es de gran utilidad cuando se aplica a problemas fsicos de la administracin, tales como: inventarios, control de produccin, prefactibilidad y otros, ms que a problemas de comportamiento humano.

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Ackoff, Arnoff y Churchman han definido a la investigacin de operaciones como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. Las principales aportaciones de la escuela matemtica a la administracin, las podemos resumir en la aplicacin de modelos matemticos y herramientas cuantitativas para el anlisis de la informacin. Lee el captulo 17 del libro de Idalberto Chiavenato, Op.cit., pp. 740-762 y realiza las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Menciona cules son los orgenes de la teora matemtica en la administracin. Explica por qu es necesario emplear modelos matemticos en administracin. Menciona cules son las principales limitaciones de la Investigacin de Operaciones. Explica cules son las tres fases en el proceso de toma de decisiones. Analiza las principales aplicaciones de la investigacin de operaciones. Indica cules son las caractersticas de las decisiones programables y de las no programables en la teora de las decisiones. 7. Desarrolla un ejemplo de rbol de decisiones de acuerdo a lo siguiente: tienes que comprar una prenda de ropa, inicia por decidir qu prenda (pantaln, camisa, blusa, falda, etc.) escribiendo las alternativas que ests considerando; de acuerdo a lo que hayas decidido, define qu tipo de prenda requieres (formal, informal, para una fiesta, etc.), de qu color, etc. Puedes incluir el costo de cada una de tus alternativas y de esta forma tomars la decisin que ms te convenga. 8. Recorta de un peridico grficas que presenten los ndices de poblacin, comportamiento del mercado, etc. analzalos. 9. Realiza con algunos de tus compaeros un ejercicio de lluvia de ideas, para inventar un producto nuevo (una pasta dental, un timbre para la escuela, el diseo de un librero, etc.). O bien, inventa una nueva marca de paales, cigarros, etc. Cada uno de los participantes deber sugerir uno o varios nombres de lo que se ejemplifica. Resuelve el Caso de la Compaa Navegacin del Ro San Francisco en el libro citado, p. 763. Comenta tu solucin con tu asesor y compaeros. 1.7. ESCUELA NEO- HUMANO RELACIONISTA Objetivo: Interpretar las aportaciones de Abraham Maslow, mediante la identificacin de sus principales planteamientos, para explicar la importancia de las relaciones interpersonales en el mbito organizacional. Esta escuela se inicia en 1940 y es llamada as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa; considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa.

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La corriente neo-humano relacionista trataba de dar vigencia a los estudios que ya se haban realizado a favor de las relaciones humanas. Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Por otro lado, para explicar cmo se comportan las personas es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana. La importancia de los estudios de esta corriente reside en el desarrollo de ciertas tcnicas para facilitar el control y manejo de las relaciones humanas que se producen en el seno de la organizacin industrial. Las teoras anteriores pretendan resolver problemas especficos en la empresa productiva; la mayora buscaba la frmula para obtener resultados ptimos con la mano de obra disponible. El neo-humano relacionismo se desarroll con la influencia de la psicologa social e industrial. Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas de acuerdo con su importancia e influencia. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. Lee el captulo 14 del libro de Idalberto Chiavenato, Op. cit., pp. 565-578 y realiza las siguientes actividades: 1. Explica cules son los orgenes de la Teora del comportamiento en la administracin. 2. Menciona cules son las diferencias entre el Humano relacionismo y el Neo-humano relacionismo. 3. Menciona en qu consiste la jerarqua de necesidades de Maslow. 4. Indica cules son los aspectos que presupone la jerarqua de necesidades de Maslow. 5. Analiza la teora de los dos factores de Herzberg. 6. Explica cmo se relacionan los factores de Herzberg con la teora de necesidades de Maslow 7. Define qu es conducta y qu es comportamiento. 8. De acuerdo con la pirmide de necesidades de Maslow, define cuando menos dos necesidades bsicas en tu vida diaria y fundamenta el porqu. 9. Elabora un cuadro sinptico con las principales aportaciones y diferencias de la Escuela Matemtica y la Neo-humana. De los casos que se presentan en las pp. 622-626, proporciona una posible solucin con base en la Jerarqua de necesidades de Maslow.

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QU HE APRENDIDO?
A continuacin te presentamos un cuestionario el cual debes resolver con base en la lectura de este material y las actividades presentadas al finalizar cada tema. Si tienes dudas al resolverlo, consulta a tu asesor. 1. Enlista las causas que dieron origen a la Revolucin Industrial. 2. Qu es la Revolucin Industrial? 3. Explicar qu es la universalidad de la administracin. 4. Cules son las reas funcionales que menciona Fayol? 5. Compara el enfoque que tenan Taylor y Fayol con respecto al hombre-trabajo. 6. Qu opinas de las aportaciones de estos dos ltimos autores? 7. Enuncia el concepto de burocracia de Max Weber. 8. Cul es el concepto de autoridad de Weber y cuntos tipos existen? 9. Por qu se considera a la organizacin como un sistema? 10. Qu es un sistema abierto? 11. Qu es un sistema cerrado? 12. Qu tipo de sistema es una organizacin y por qu? 13. Qu otros nombres recibe la escuela matemtica? 14. Cules son los parmetros del sistema? 15. Cundo se empezaron a aplicar las matemticas en la administracin? 16. Explica qu es la investigacin de operaciones. 17. Cules son las principales aplicaciones de la investigacin de operaciones en la administracin? 18. Explica en qu consiste la jerarqua de necesidades de Maslow.

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QUIERO SABER MS
Te sugerimos leer la Unidad I y II del libro Fundamentos de Administracin de Mnch Galindo y Garca Martnez, donde podrs encontrar los siguientes elementos:

Qu es administracin. Relacin de la administracin con otras ciencias. Qu es empresa. Tipos de empresa.

Asimismo lee del libro de Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, el captulo 1. La Administracin y sus perspectivas donde encontrars:

Definicin de Administracin. Qu es la Teora General de la Administracin. Importancia de la Administracin. Perspectiva de la Administracin.

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QU VOY A APRENDER?

TCNICAS ADMINISTRATIVAS ACTUALES

Objetivo de la Unidad:
Caracterizar las principales tcnicas de la administracin, mediante el anlisis de sus fundamentos, para explicar sus aplicaciones, retos y tendencias actuales.

UNIDAD II

En esta unidad se abordarn las diferentes tcnicas administrativas desde su definicin misma, sus procedimientos y su aplicacin en las organizaciones. La teora administrativa se ha formado con las aportaciones de las diversas corrientes y tcnicas que han ido surgiendo, en esta unidad se enfatiza en aquellas prcticas administrativas que en diferentes momentos han aparecido y que actualmente se aplican. En la actualidad la administracin se ha vuelto indispensable para cualquier tipo de organizaciones, sin sta sera muy difcil que lograrn los objetivos para los que fueron creadas. La administracin se encarga de dirigir los recursos humanos, materiales y tcnicos hacia el logro de los objetivos de una institucin, o bien, de una gerencia, departamento o seccin de la misma. La finalidad de la administracin debe centrarse en lograr resultados. La administracin se aplica generalmente en las organizaciones de la iniciativa privada, sean industriales o de servicios, de beneficio social, grandes empresas o microempresas; tambin en las entidades del sector pblico, las cuales buscan satisfacer las necesidades sociales, o bien, en una parte de la organizacin, como puede ser: una direccin, gerencia, departamento o seccin. Los administradores, para poder utilizar en forma ptima los recursos encomendados y lograr los objetivos, requieren conocer y aplicar las tcnicas administrativas ms adecuadas para los fines y necesidades de la empresa. La administracin por objetivos es una filosofa diferente de administrar, se basa en el hecho de que el jefe y el subordinado desarrollan cada uno un proyecto de los objetivos que debe realizar en su puesto este ltimo, posteriormente tienen una entrevista para llegar a un acuerdo comn sobre los mencionados objetivos, donde el empleado tambin determina la forma de lograrlos. Esta forma de administrar apoyada en la planeacin estratgica permite que el subordinado pueda ejercer la autodireccin y el autocontrol de sus actividades, de este modo podr tener una mayor satisfaccin al realizar su trabajo, adems de que utilizar la creatividad y desarrollar mejor sus responsabilidades y habilidades. El desarrollo organizacional es una forma diferente de apreciar la teora clsica de la administracin, pues es un movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar la teora del comportamiento a la administracin. Este movimiento trata de abrir el abanico de opciones que ofrece la administracin en materia de renovacin y revitalizacin de las organizaciones. Debido a que el administrador es una persona que constantemente tiene que resolver los problemas que van surgiendo y tomar decisiones para corregirlos, la administracin proactiva le ofrece un mtodo sistemtico para ayudarlo a analizar los problemas y tomar una decisin ms acertada.
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CMO APRENDO?
2.1. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Objetivo: Analizar la tcnica de la administracin por objetivos, mediante la identificacin de sus principios bsicos, para inferir la importancia de la participacin del personal en el establecimiento de objetivos de trabajo. La Administracin por Objetivos (APO) no es nueva. El concepto se remonta a la dcada de los aos 50. Su caracterstica principal radica en el nfasis de la conversin de objetivos globales en objetivos especficos, para las unidades organizacionales y los miembros individuales. Se trata de un sistema en el que los objetivos especficos de desempeo se determinan en forma conjunta por los subordinados y sus superiores; se revisa en forma peridica el progreso hacia los objetivos, y se conceden premios con base en dicho progreso. En lugar de utilizar las metas para fines de control, se emplean para la motivacin. Este concepto fue utilizado por primera vez por el estadounidense Peter Drucker, en su obra La Gerencia de Empresas. Drucker refleja en su libro una gran experiencia prctica y una clara filosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas sino ms bien basndose en sus experiencias. No obstante, cay en errores tericos y semnticos, como en el caso del concepto mismo de Administracin por Objetivos, como si hubiera una Administracin sin Objetivos. Peter Drucker dice en su libro: La mayor ventaja de la Direccin mediante objetivos es, quiz, que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor automotivacin: un deseo de hacerlo mejor, antes que lo suficiente para salir del paso y nada ms. Significa metas de realizacin ms elevadas y una visin ms amplia. APO convierte en operacionales los objetivos al disear un proceso por el que descienden en cascada a travs de la organizacin. Los objetivos globales de la organizacin se transforman en objetivos especficos para cada nivel sucesivo divisin, departamento, individuo- en la organizacin. Puesto que los administradores de la unidad inferior participan conjuntamente en fijar sus propias metas, APO trabaja desde el fondo hacia arriba, lo mismo que desde la cumbre hacia abajo. El resultado es una jerarqua que enlaza los objetivos en un nivel, con los del siguiente nivel. Para el empleado individual, APO proporciona objetivos especficos de desempeo personal. Por tanto, cada persona tiene una contribucin especfica, identificable, que hacer al desempeo de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces se lograrn los objetivos de su unidad, y los objetivos globales de la organizacin sern una realidad. Hay cuatro elementos comunes a los programas APO: especificacin de la meta, toma de decisiones participativa, lapso explcito de aplicacin y retroalimentacin del desempeo. Especificacin de la meta. Los objetivos deben ser declaraciones concisas de los resultados que se esperan. Por ejemplo, no es adecuado slo anotar el deseo de bajar costos, mejorar el servicio o aumentar la calidad; estos deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que se puedan medir y valorar. Bajar los costos del departamento en 7%, mejorar el servicio
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cerciorndonos de que todas las rdenes por telfono se procesarn dentro de las siguientes 24 horas de haberse recibido, o aumentar la calidad al mantener las devoluciones a menos del 1% de las ventas, son ejemplo de objetivos especficos. Un objetivo, para efectos de la APO, es un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas. Toma de decisiones participativa. En APO los objetivos no se fijan y asignan a los subordinados unilateralmente por el jefe, como es caracterstico en la fijacin tradicional de objetivos. APO reemplaza estas metas impuestas con metas determinadas en forma participativa. El superior y el subordinado seleccionan de manera conjunta las metas y se ponen de acuerdo acerca de la forma en que deben lograrse. Lapso explcito. Cada objetivo tiene un periodo preciso, el cual se debe alcanzar. Por lo general, el periodo es de tres meses, seis meses o un ao. Retroalimentacin del desempeo. APO procura dar una retrolimentacin continua del avance hacia las metas fijadas. En forma ideal, esto se logra al dar una retroalimentacin continua a los individuos, para que ellos puedan vigilar y corregir sus propias acciones; se complementa con reuniones peridicas formales de evaluacin, en las que los superiores y subordinados pueden repasar el progreso hacia las metas, y se puede obtener una retroalimentacin adicional. Del libro de Idalberto Chiavenato, Op.cit., lee las pp. 425-439 y responde lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Explica cmo surgi la APO. Seala cules son las caractersticas principales de la APO. Menciona qu es un objetivo. Explica la diferencia que existe entre la planeacin estratgica, tctica y los planes operacionales. Indica qu es una alternativa estratgica y su importancia. Elabora un cuadro con el ciclo de la APO. Menciona cuatro causas por las que falla la APO, al aplicarse de manera incompleta o superficial. Menciona los tres aspectos por los cuales la APO perdi importancia. Con base en la lectura de este texto y del libro citado, emite tu opinin acerca de que tan factible de aplicarse sea la APO en el caso anterior.

Seala cul fue el error principal del Caso de Herramientas Franco, S. A., del libro citado, pp. 440. Fundamente su respuesta.

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2.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Objetivo: Identificar el desarrollo organizacional, a travs del anlisis de sus fundamentos, para explicar su relacin con la productividad de las organizaciones. El movimiento de desarrollo organizacional (DO) surgi a partir de 1962, como un conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En sentido estricto, el DO es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. El trmino desarrollo organizacional, aunque se refiere a todo tipo de cambio, se enfoca de modo sustancial a tcnicas o programas para cambiar de puesto a la gente, y la naturaleza y calidad de relaciones interpersonales en el trabajo. Un programa de operacin administrativa que ha tenido difusin y que se inscribe dentro de la misma corriente, es el llamado Desarrollo Organizacional. Richard Beckard y Warren Bennis son dos entre los muchos autores que lo explican. El primero lo define de la siguiente manera: Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin, por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Bennis lo define como: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. De acuerdo con las anteriores definiciones, el DO es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de los recursos humanos en las empresas. Las estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio, estas tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin. Dos de las estrategias o enfoques ms completos son el Grid Gerencial y la Teora Tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin. ACTIVIDADES 1. Explica qu es el Desarrollo Organizacional y cules fueron sus orgenes? 2. Seala cules son sus caractersticas principales 3. Explica cules son las cuatro variables que consideran los diversos modelos de DO? 4. Mencione las fases de la organizacin, segn el DO. 5. Define los siguientes conceptos desde el punto de vista del DO: Organizacin Cultura y clima organizacional Cambio Desarrollo
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6. Menciona cules son los objetivos del cambio segn DO? 7. Explica cada uno de los modelos de DO y elabore un cuadro con sus caractersticas y aportaciones. 8. Elabora un cuadro donde expliques el proceso del DO y sus etapas. 9. Explica brevemente el Grid Gerencial o Menegerial Grid y la teora de 3-D Reddin. 10. Menciona algunas de las ventajas y crticas que ha tenido el DO. Analiza el Caso de Engeconsult de la pg. 694 del libro de Chiavenato, Op. cit. Una vez ledo trata de encontrar alguna solucin para el caso a partir de DO. Comntala en asesora grupal. 2.3. PLANEACIN ESTRATGICA Objetivo: Explicar la tcnica de Planeacin Estratgica, a partir del anlisis de sus principios, para detallar un plan integral de organizacin. Al inicio de los aos 70, los administradores que elaboraban planes a largo plazo suponan que haba mejores por venir. Los planes para el futuro eran simplemente extensiones de los que tena la organizacin en el pasado. Sin embargo, la crisis energtica, la desregulacin, el cambio tecnolgico acelerado y una mayor competencia global, as como otros choques ambientales de los 70 y 80, socavaron este enfoque para la planeacin a largo plazo. Estos cambios en las reglas del juego obligaron a los administradores a desarrollar un medio sistemtico para analizar el ambiente, valorar las fortalezas y las debilidades de su organizacin, e identificar las oportunidades en donde la organizacin pudiera tener una ventaja competitiva. Se comenz a reconocer el valor de la planeacin estratgica. Todos los gerentes hacen planes, pero gastan diferentes cantidades de tiempo y los hacen para diferentes periodos. Los gerentes, a medida que suben en la organizacin, dedican una mayor parte de su tiempo en la planeacin. La planeacin es una funcin de todo gerente en una organizacin, pero el carcter y extensin de sta vara con la relacin autoridad-responsabilidad de cada gerente y con la naturaleza de las polticas y planes perfilados por el superior del individuo. En consecuecia, la naturaleza y oportunidad de la planeacin cambia a medida que los gerentes se mueven a los niveles organizacionales superiores. Los gerentes de nivel inferior tienden a hacer planes para el da o para la semana. Los gerentes de nivel medio hacen planes sobre una base semanal, mensual, trimestral o semestral. Los altos gerentes hacen planes para uno a cinco aos en el futuro -como presupuestos, programas y proyectos-. Por supuesto, estas conclusiones son generalizaciones y hay muchas excepciones a la regla. La planeacin a largo plazo, por lo general se designa como planeacin estratgica. Para llevar a cabo esta planeacin es necesario seguir cuatro fases bien definidas, las cuales darn respuesta a las siguientes preguntas:

Proceso Intervencin

Cules son los objetivos? Qu tenemos en la empresa?

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Qu hay en el ambiente? Qu hacer? Lee las pp. 416-424 del captulo 11 del libro de Idalberto Chiavenato, Op. cit., y responde lo siguiente:

1. Define el concepto de planeacin estratgica. 2. Analiza el cuadro correspondiente a la comparacin entre estrategia y tctica. 3. Explica cules son las cuatro fases del procedimiento de planeacin estratgica. 4. Menciona el concepto objetivo. 5. Define el concepto de planes tcticos. 6. Menciona en qu casos se realiza la planeacin estratgica. 7. Indica qunes son los que llevan a cabo la planeacin estratgica. 2.4. ADMINISTRACIN PROACTIVA Objetivo: Analizar la tcnica de Administracin Proactiva, a travs de relacionar sus procedimientos bsicos, para aplicarla en la resolucin de casos modelo. Actualmente la tecnologa proporciona grandes bancos de datos que permiten a los administradores analizar, planear y/o tomar decisiones para enfrentar los cambios en las situaciones de las empresas y buscar permanencia o el logro de sus objetivos. La aplicacin de las diversas teoras administrativas han apoyado notablemente la clasificacin y obtencin de la informacin, mejoran la capacidad de respuesta, predicen el impacto de los resultados y reducen el riesgo de los escenarios en el futuro de las empresas, elevando el grado de preparacin, cualidades y habilidades que los administradores deben tener para manejar estos conceptos administrativos a su favor. Una tcnica que permite al administrador no tener una actitud reactiva a las circunstancias, esto es, la de resolver el problema una vez que se present, es la Administracin Proactiva, que constituye una herramienta de fcil manejo para enfrentarse a la incertidumbre. Los consultores norteamericanos en Administracin de Empresas con especializacin en Desarrollo Gerencial, Lorne C. Plunkkett y Guy A. Halen, sostienen en su obra Administracin Proactiva que: los gerentes recurren a los procesos mentales para la solucin de problemas, toma de decisiones y planeacin, y que la literatura existente slo trata a cada uno de stos separadamente. La Administracin Proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas analticas adecuadas para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Los procedimientos o procesos son distintos para cada tipo de incertidumbre. La funcin de la Administracin Proactiva es cambiar de un pensamiento reactivo (correctivo) a uno de pensamiento sistemtico de la informacin, relativo a hechos concretos, reduciendo la incertidumbre en las habilidades del administrador.

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Este pensamiento sistemtico se basa fundamentalmente en el anlisis, que un marco de referencia como el tiempo, se concretiza en cuatro formas: cuando se analiza el pasado de los eventos es llamado Anlisis Causal; en el presente Toma de decisiones; el enfrentarse al futuro Anlisis de la planeacin y el integrador de los anteriores Anlisis de la situacin. La Administracin Proactiva comprende todos estos procesos. Cada uno tiene diferente enfoque y secuencia de pasos. Cada conjunto de tcnicas debe aplicarse por separado y en forma secuencial; sin embargo, los procesos estn relacionados entre s. Un gerente puede entrar al ciclo en cualquier parte del proceso y luego seguir una progresin lgica, de acuerdo a la siguiente figura.
Anlis casual Anlis de la situacin

Anlisis de la planificacin

Toma de decisiones

1. Anlisis Causal: En esta etapa lo que se pretende encontrar es la verdadera causa que ocasion un problema, resultado o situacin; es necesario utilizar la metodologa determinada en este caso. Su inters consiste bsicamente en realizar el anlisis histrico de los hechos; slo mediante el anlisis, se puede determinar el alcance y tamao del problema. 2. Anlisis de toma de decisiones: El tipo de incertidumbre en la toma de decisiones es muy diferente de la incertidumbre que se tiene en el anlisis causal. El marco temporal es el presente, pero se enfrenta la tarea de elegir un curso de accin que se seguir en el futuro y que logre ciertos resultados predeterminados. El dilema consiste en comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin contar con ningn dato seguro. 3. Anlisis de la Planeacin: La Administracin Proactiva propone este anlisis como un conjunto de tcnicas necesarias para implantar los planes de manera exitosa, proporcionando un mtodo de estudio de la planeacin en foirma individual o en equipo. Adems, propone un cambio de actitud del administrador con el principio en lugar de reaccionar a los problemas, evitar que stos ocurran. Tambin el Anlisis de la Planeacin funciona para: identificar problemas y evitarlos, para identificar oportunidades y aprovecharlas, y por ltimo para definir y controlar cualquier tipo de plan de accin. 4. Anlisis de la situacin: este es el ltimo paso del proceso. Es un mtodo sencillo que apoya al administrador a medir la importancia relativa de los asuntos o situaciones, clasificando y estableciendo prioridades para que estos asuntos o situaciones sean atendidos por el administrador. En esta parte del proceso es de gran relevancia la administracin proactiva, ya que propone un cambio de actitud de la persona que lo aplica, sustentndose en el principio de no slo proponer, sino tambin desarrollar. Este cambio implica no solo crear y disear soluciones, sino involucrarse y liderear la situacin. 1. 2. 3. 4. Investiga qu significa incertidumbre. Investiga qu es proceso Investiga qu significan los trminos: reactivo y proactivo Qu opinas de este nuevo enfoque de la administracin.
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QU HE APRENDIDO?
A continuacin aparece una serie de preguntas que te permitirn reforzar los conocimientos alcanzados en esta unidad; resuelvelas con base en la lectura de este material y el desarrollo de las actividades. Si tienes dudas o dificultad al contestarlas, revisa nuevamente tus contenidos. 1. Define qu es Administracin por Objetivos. 2. Menciona qu es un objetivo. 3. Explica qu importancia tiene la participacin del personal de la empresa en el planteamiento de sus objetivos. 4. Indica cmo se clasifican los objetivos. 5. Describe qu es desarrollo organizacional. 6. Menciona cundo surgi el desarrollo organizacional (DO). 7. Define los conceptos: organizacin, cultura organizacional y cambio. 8. Explica qu es planeacin estratgica. 9. Menciona qu tipos de planes existen y cules son stos. 10. Indica cul es el proceso para llevar a cabo la planeacin estratgica. 11. Indica en qu consiste la administracin proactiva. 12. Menciona cules son las fases para llevar a cabo la administracin proactiva. Una vez finalizada la unidad no olvides realizar la evaluacin formativa correspondiente.

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QUIERO SABER MS
Con el fin de profundizar en el tema, te sugerimos leer la unidad 7. Evolucin de la Teora Administrativa del libro de Minch Galindo y Garca Martnez, Op. cit., pp. 201-230, donde podras encontrar un breve pero significativo recorrido por las principales aportaciones de las escuelas administrativas.

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QU VOY A APRENDER?

PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivo de la Unidad:
Analizar el proceso administrativo, por medio del estudio de sus fases, para identificarlo como mtodo bsico de la administracin.

UNIDAD III

En esta unidad se conocern las fases, etapas o funciones del proceso administrativo, la definicin de cada una de ellas y su importancia en la administracin. En la prctica, la administracin no funciona separada por etapas, ya que no es necesario concluir una de ellas para iniciar la siguiente; sin embargo, a fin de entenderla desde un punto de vista metodolgico y con el fin de aplicarla mejor, es conveniente separar aquellos elementos predominantes, ya que de esa manera se pueden fijar mejor las reglas que influyen en cada aspecto, as como sus tcnicas. Es importante sealar que existen diferentes criterios y autores que de acuerdo a sus propias teoras han separado el proceso administrativo en diferentes etapas, sin embargo, prevalece un criterio especfico que se considerar en este documento. Una de las escuelas fundamentales en la administracin, es la escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, tambin denominada teora neoclsica. Esta escuela concibe la administracin como un proceso de aplicacin de principios y de funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo: planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. El proceso administrativo est constituido por una serie de etapas que conducen a la utilizacin de los recursos encomendados para el logro de objetivos establecidos. Las organizaciones estn formadas por un grupo de personas que forman parte de la sociedad y que buscan tener una permanencia, las cuales estn orientadas a un fin comn, tienen actividades, responsabilidades diferenciadas y una jerarqua de autoridad, as como una interaccin con el ambiente.Con base en esto, es necesario conceptualizar a la organizacin como un sistema abierto que tiene interaccin con el medio ambiente y considerar los diferentes factores ambientales que le pueden afectar en forma positiva o negativa a la hora de efectuar la planeacin. La planeacin es la primera etapa y la base del proceso administrativo, en donde se fijan la misin y los objetivos a alcanzar. Una vez elegida la mejor alternativa se formula una serie de planes, desde los estratgicos hasta los especficos; esta etapa contesta a la pregunta qu vamos a hacer?

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La siguiente fase es la organizacin, cuya utilidad es formular una estructura administrativa que sirva para determinar las responsabilidades de cada puesto, as como las caractersticas y habilidades que deben reunir las personas que los ocupen. Para disear la estructura existen varios criterios, dependiendo de los factores de contingencia se eligen o combinan stos. La etapa siguiente es la direccin, que consiste en guiar y conducir a los subordinados al logro de los objetivos, sta es la parte humana de la administracin y es muy importante, ya que dentro de ella se encuentra la ejecucin de las actividades. La direccin requiere del liderazgo, la motivacin y la comunicacin. Por ltimo, la etapa del control consiste en verificar que los planes se hayan cumplido, haciendo la medicin de lo ejecutado y la determinacin de las desviaciones para tomar medidas correctivas en caso necesario. Con esta etapa se cierra el ciclo del proceso administrativo, pero todas las etapas se van repitiendo indistintamente. Es conveniente enfatizar que el proceso administrativo se aplica a las diferentes reas funcionales y se adapta a las diversas actividades que se realizan.

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CMO APRENDO?
3.1. FASE MECNICA Objetivo: Identificar las etapas de la fase mecnica del proceso administrativo, mediante su caracterizacin, a fin de explicar su importancia y funcin en la optimizacin de los recursos en la organizacin. Un proceso es el conjunto de etapas o pasos necesarios para llevar a cabo una actividad. De tal manera que el proceso administrativo lo podemos definir como: el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Existe una separacin fundamental de dos aspectos que Urwick llama la mecnica y la dinmica administrativas. Dentro de estas dos fases, se distinguen elementos o sectores ms concretos que tienen una connotacin que hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente especfico. Estos elementos dependen del criterio del autor, sin embargo, considerando el proceso administrativo planteado por Agustn Reyes Ponce en su libro Administracin de Empresas, podemos sealar los siguientes elementos de la Fase mecnica o estructural:

Planeacin: responde a la pregunta qu se va a hacer? Organizacin: responde a la pregunta cmo se va a hacer? Del libro de Mnch Galindo y Garca Martnez, Op. cit., Lee las pp. 31-39 y responde lo siguiente:

1. Define qu es proceso administrativo. 2. Menciona qu se entiende por fase mecnica o estructural. 3. Indica cules son las etapas que integran la fase mecnica del proceso administrativo y elabora un cuadro. 3.1.1. Planeacin Es verdad que no se puede controlar el futuro, sin embargo, al realizar la planeacin se debe intentar identificar y aislar las acciones del presente, y los resultados que se pueda esperar influyan al futuro. En el pasado, los gerentes y los lderes consideraban que la planeacin era un lujo o algo extra que se usaba para hacer un cambio. La planeacin daba a los gerentes y lderes una ventaja considerable sobre sus competidores en la bsqueda de mayores retos que atacar. En aquellos das, sin embargo, no podra decirse que la planeacin era una funcin indispensable, ya que con mucha frecuencia las organizaciones tenan xito sin ella. La planeacin consiste en elegir un curso de accin y decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, en qu secuencia, cundo y cmo. La buena planeacin intenta considerar la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeacin se intenta que operen, as como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.

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Principios Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Por lo tanto, para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los cinco principios administrativos para esta etapa del proceso administrativo. Tcnicas Son aquellas herramientas que nos permiten llevar a cabo una adecuada planeacin. La finalidad de estas herramientas es que el administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas, de acuerdo a la situacin y a la organizacin en donde acte. Lee la Unidad 3 del libro de Mnch Galindo y Garca Martnez. Op. cit., pp. 61-103 y realiza las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. Define qu es planeacin. Indica cules son los principios de la planeacin. Explcalos. Menciona cules son las tcnicas de planeacin. Seala cul es la utilidad de las tcnicas de planeacin. Ejemplifica un plan. Te sugerimos considerar algo que realices en tu vida diaria, por ejemplo, cmo debes llegar a la escuela; debes considerar las actividades a realizar desde el momento en que sales de tu casa o trabajo, el tiempo que tardas, medio de transporte, costo del mismo, etc. 6. Tomando en cuenta tu plan de vida, o bien, cules son tus objetivos al estar realizando tus estudios, considera las actividades a realizar, tiempo que te llevar realizarlas, costos de tus actividades, etc. Al finalizar esto, analiza qu tipo de plan elaboraste, a corto o largo plazo. Te result til? Consideras importante realizar la planeacin? Por qu? 7. Considerando los dos puntos anteriores, elige uno de los dos y elabora una de las herramientas de la planeacin (Grfica de Gantt) 3.1.2. Organizacin Una de las funciones de la administracin es organizar los recursos organizacionales disponibles para realizar operaciones efectivas; entendindose por recursos organizacionales, aquellos elementos que integran la empresa: recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos. Concepto En el estudio de la organizacin es vital un claro entendimiento de las relaciones que existen entre las unidades de una organizacin formal. Son posibles muchos tipos diferentes de relaciones, condicin generada por el uso de diversos tipos de autoridad. A su vez, se emplean diferentes tipos de autoridad para hacer factible el funcionamiento de la organizacin.

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Principios Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, los cuales se encuentran ntimamente relacionados Tcnicas Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una adecuada organizacin. Utilizar diagramas puede ayudar a comprender y visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin formal de una empresa. Lee la Unidad 4 del libro de Mnch Galindo y Garca Martnez, Op. cit., pp. 105-142 y realiza las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Menciona una definicin de organizacin, como etapa del proceso administrativo. Menciona una definicin de organizacin desde el punto de vista empresa. Describe los nueve principios de la organizacin. Seala en qu consiste la tipologa de la organizacin. Explica los diferentes tipos de organizacin. Enuncia las principales tcnicas de organizacin. Define qu es un organigrama. Realiza una investigacin de tu escuela o de otro organismo; examina cmo est estructurada organizacionalmente, cules son sus niveles jerrquicos, qu reas la integran, cules son las funciones de stas, etc. Analiza la informacin e indica qu tipo de organizacin es. 9. Elabora un organigrama con la investigacin del punto anterior. 3.2. FASE DINMICA Objetivo: Distinguir las etapas de la fase dinmica del proceso administrativo, a travs del anlisis de sus caractersticas, para explicar la trascendencia de stas en la organizacin. Considerando el proceso administrativo planteado por Munch Galidno en su libro Fundamentos de Administracin, se pueden sealar los siguientes elementos de la Fase dinmica u operativa:

Direccin: se refiere al problema ver que se haga. Control: investiga en concreto cmo se ha realizado? Del libro de Mnch Galindo y Garca Martnez, Op. cit., lee las pp. 31-39 y responde lo siguiente:

1. Por qu se habla de la fase dinmica u operativa del proceso administrativo.? 2. En qu consiste la fase dinmica del proceso administrativo?

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Direccin La direccin es la parte central y esencial de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se planea, organiza, integra y controla es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cuatro elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente y coincide temporalmente con una buena direccin. En tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos, a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con el cmo deben ser las cosas. Aqu luchamos con las cosas y problemas como son realmente. Concepto Los autores llaman a este elemento actuacin, otros ejecucin. Terry define la actuacin como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin hechos por el jefe administrativo. Por su parte, Koontz y O Donnell adoptan el trmino direccin, definiendo la como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Este elemento del proceso administrativo cuenta con varias etapas: Toma de decisiones Integracin Motivacin Comunicacin Supervisin Principios La direccin, se apoya en seis principios: 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. 2. Impersonalidad de mando. 3. De la supervisin directa. 4. De la va jerrquica. 5. De la resolucin del conflicto. 6. Aprovechamiento del conflicto. Tcnicas Existen diferentes tcnicas en la direccin; stas dependen de la etapa de la que estemos hablando, es decir, existen tcnicas diferentes para la toma de decisiones, que para la motivacin o comunicacin, o bien, la supervisin.

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Lee la Unidad 5 del libro de Mnch Galindo y Garca Martnez, Op. cit., pp. 145-167 y realiza las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Define el concepto de direccin. Explica en qu consiste cada uno de los principios de direccin. Explica cada una de las etapas de la direccin. Explica los principios de la direccin. Menciona cules son las tcnicas de la toma de decisiones. Explica cules son las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin de la conducta. Indica cules son los tipos de comunicacin. Elabora un organigrama de la estructura orgnica de la escuela a la que asistes o de un rea de la misma, tambin puedes tomar como ejemplo otro organismo que conozcas. Analzalo y define cules son los canales de comunicacin de este organismo. 9. Con base en el ejemplo anterior, analiza el organigrama y explica cmo es la supervisin del organismo o empresa, con base en las lneas de autoridad-responsabilidad. 10. Menciona las reglas de administracin necesarias para lograr efectividad en la integracin. Control La planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratgico, tctico u operacional. La importancia del control radica fundamentalmente en que ste se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Cierra el ciclo de la Administracin; de hecho, los controles son a la vez medios de previsin. Concepto Todo control implica necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. En la actualidad, sin embargo, es posible en muchos casos obtener una retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la accin correctiva se inicie en forma automtica, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan ntegramente los resultados para poner en obra la accin correctiva: un procedimiento previamente establecido va corrigiendo la accin constantemente, con base en estos resultados, sin necesidad de detenerla. Principios La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: 1. Equilibrio 2. De los objetivos 3. De la oportunidad 4. De las desviaciones 5. De excepcin 6. De la funcin controlada
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Tcnicas Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin. Lee la Unidad 6 del libro de Mnch Galindo y Garca Martnez, Op. cit., pp. 169-199 y realiza las siguientes actividades. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Define qu es control. Explica cules son los principios del control. Menciona cules son las etapas del control. Explcalas. Define qu es la retroalimentacin. Indica cundo se lleva a cabo el control. Seala cules son las tcnicas del control. Consideras que las evaluaciones que lleva a cabo peridicamente tu asesor es un tipo de control? Por qu? 8. Cules formas de control conoces que se realizan en tu vida diaria? Ejemplo: para ingresar a tu escuela solicitan credencial expedida por la misma, registras tu asistencia al ingresar, etc. 9. Llevas un control de tus gastos personales? Por qu? Ha sido necesario llevar a cabo alguna retroalimentacin cuando falta o sobra dinero? Comenta este ejemplo con tus compaeros.

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QU HE APRENDIDO?
A continuacin te presentamos una serie de preguntas, las cuales debes resolver con base en la lectura de este material y las actividades presentadas al finalizar cada tema. Si tienes dudas al resolverlo, consulta a tu asesor. 1. Define qu es proceso administrativo. 2. Explica en qu consiste la fase mecnica del proceso administrativo. 3. Indica en qu consiste la fase dinmica del proceso administrativo. 4. Explica cules son los modelos tericos del proceso administrativo. 5. Define el concepto de planeacin. 6. Explica cules son los planes de un solo uso. 7. Cules son los planes de uso permanente? 8. Explica cules son los planes estratgicos. 9. Cules son los criterios de clasificacin de los planes? 10. Define qu es un presupuesto. 11. Explica qu es un objetivo. 12. Define qu es un procedimiento. 13. Define el concepto de organizacin. 14. Menciona cules son los principios de la planeacin. 15. Elabora un cuadro sinptico con las etapas de la organizacin. 16. Seala cules son las tcnicas de la organizacin. 17. Explica qu es un organigrama. 18. Define el concepto de integracin. 19. Explica los principios de la integracin. 20. Define el concepto de direccin. 21. Elabora un cuadro sinptico con las etapas de la direccin. 22. Explica que es la comunicacin. 23. Menciona qu es supervisin. 24. Indica cules son las tcnicas de la direccin. 25. Explica los principios de la direccin. 26. Define el concepto de control. 27. Menciona cundo se debe llevar a cabo el control. 28. Explica qu es la retroalimentacin. 29. Elabora un cuadro sinptico con las etapas del control. 30. Menciona cules son los principios del control. 31. Explica cules son las tcnicas del control.

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QUIERO SABER MS
Te sugerimos leer el Captulo 10 del libro Introduccin a la Teora General de la Administracin, pp. 317-395, en donde encontrars conceptos complementarios relacionados con el proceso administrativo. Asimismo, lee las unidades 2 y 3 del libro de Mnch Galindo y Garca Martnez, Op. cit., donde conocers temas como la empresa y planeacion fundamental en la Administracin.

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