Modulo 1

Módulo 1
Administración y proyecto de vida
1er semestre
Clave:
37161101
Información General del Módulo

Módulo 1. Administración y proyecto de vida
Índice
Presentación.......................................................................................................................................... 2
Unidades ............................................................................................................................................... 4
Unidad 1. Gestiono y administro mi vida (4 semanas) ....................................................................... 4

Unidad 2. Proyecto de vida y plan de acción (2 semanas) ................................................................ 4
Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones (4 semanas) ................................................................... 4
Competencias a desarrollar ................................................................................................................... 5
Unidad 1. Gestiono y administro mi vida ............................................................................................ 5
Sesión 1. Presentación y bienvenida .............................................................................................. 5

Sesión 2. ¿Qué es gestionar y administrar? ................................................................................... 5
Sesión 3. ¿Cómo diseñar nuestro proyecto de vida? ...................................................................... 5
Sesión 4. Nuestro proyecto de vida ................................................................................................ 5
Unidad 2. Proyecto de vida y plan de acción ...................................................................................... 6
Sesión 5. ¿Qué es planear y cómo se hace?.................................................................................. 6

Sesión 6. Proyecto de vida: plan de acción..................................................................................... 6
Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones ....................................................................................... 6
Sesión 7. Evaluación del plan de acción ......................................................................................... 6

Sesión 8. Análisis FODA; modelación cuantitativa .......................................................................... 7
Sesión 9. Toma de decisiones ........................................................................................................ 7
Sesión 10. Factibilidad y sostenibilidad ........................................................................................... 7
Estructura temática ................................................................................................................................ 8

Metodología de trabajo .......................................................................................................................... 9
Evaluación ........................................................................................................................................... 10
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 1

Presentación
Para el presente módulo 1:
 El Objeto de reflexión-acción es el diseño, planeación, gestión, evaluación y administración de

los procesos para el logro de nuestro proyecto de vida.
 El Problema eje es: ¿Cómo diseñar, planear, gestionar, evaluar y administrar nuestro proyecto
de vida en la sociedad actual?
 El Propósito es que el estudiante aplique los elementos del proceso administrativo a partir del
diseño, la planeación y evaluación de su proyecto de vida para tomar decisiones, gestionar y
actuar en forma consciente, ética, responsable y organizada, apoyándose en las TIC, a fin de
alcanzar sus metas.
En la unidad 1, se identificará la manera de cómo gestionar y administrar la propia vida, a través del
diseño de un plan de vida. Como punto de partida se documentará el modo de llevar a cabo diversas
acciones para satisfacer las necesidades y alcanzar las metas establecidas al diseñar un proyecto de
vida. Posteriormente se reflexionará en los procesos de gestión y administración implícita en la vida
cotidiana a fin de pensar en cambios que la enriquezcan, para ello, hay que recuperar los sentires,
saberes, actitudes y experiencias como punto de partida para transformar el saber, hacer, ser y
compartir. En este contexto es importante mencionar, que quien intenta conocer su vida y transformarla,
se enfrenta a la necesidad de verse, de fijarse en las acciones que realiza, lo que le permitirá reconocer
áreas de mejora para reorientar sus tareas; ello implica examinar lo que en la práctica tenga de
inoperante o ineficiente y analizar lo que se debe hacer para efectuar un cambio verdadero.
La primera unidad, se centrará en la necesidad de definir qué es gestionar y administrar para poder
identificar los elementos del proceso administrativo, reconocer algunas características de la evolución
histórica de la gestión y la administración, así como identificar los conceptos, corrientes y autores más
representativos. Se estudiará que es la misión, la visión, los objetivos y las metas, para qué sirven y
definir las propias, así como el código de ética y conducta para concluir perfilando las estrategias y
diseñar un proyecto de vida y carrera propio. El punto de partida y soporte del proceso de conocimiento

en la unidad 2, es la definición del plan de acción propio, por lo que se revisará en qué consiste la
planeación estratégica y por objetivos.
Es importante mencionar, que una de las condiciones que posibilita que se desarrollen competencias
que permitan diseñar, planear, gestionar, evaluar, ejecutar y administrar un proyecto de vida propio, es
reconocer los factores que inciden de manera directa e indirecta en él; por tanto, en la unidad 3, se
propondrá detectar y evaluar los aspectos que puedan fortalecer u obstaculizar su realización, por ello,
se iniciará el módulo construyendo un proyecto de vida propio, después, se delineará un plan de acción,
y finalmente la unidad 3, se tiene como propósito orientar a la realización de un proceso de seguimiento
y evaluación que sirva de base o punto de partida para la toma de decisiones con miras a reformular y
enriquecer la propia propuesta de vida.
Y es en este contexto que la finalidad del módulo 1, es construir un proyecto de vida propio, para
reconocer los factores que inciden de manera directa e indirecta en él, a partir de identificar la diferencia
entre gestionar y administrar, comprender qué es planear y cómo se hace, así como realizar un análisis
sobre sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para una mejor toma de
decisiones.

Unidades
Unidad 1. Gestiono y administro mi vida (4 semanas)
En la unidad 1, se diseñará un proyecto de vida propio comenzando por definir, planear y gestionar
cada una de las metas, a partir de identificar la diferencia entre gestionar y administrar, comprender el
proceso para desarrollar un proyecto de vida, definiendo la misión, visión, metas, valores, estrategias,
acciones, aliados, y ambiente.
Unidad 2. Proyecto de vida y plan de acción (2 semanas)
En la unidad 2, se desarrollará un plan de acción, para dar orientación a cada una de las metas
establecidas en propio proyecto de vida, a partir de conocer que es planear y cómo se hace.
Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones (4 semanas)
En la unidad 3, se comprenderán los elementos básicos sobre evaluación como un medio de información
constante para facilitar la toma de decisiones, con el fin de integrar un óptimo plan de evaluación para
el proyecto de vida propio, a partir de reconocer la evaluación como un proceso que permite alcanzar el
nivel de logro de metas individuales y grupales, así como, diseñar e instrumentar estrategias de
fortalecimiento, cambio y mejora.

Competencias a desarrollar
Unidad 1. Gestiono y administro mi vida
 Diseña su proyecto de vida para definir, planear y gestionar cada una de sus metas, a partir de
identificar la diferencia entre gestionar y administrar, comprender el proceso para desarrollar su
proyecto de vida, definiendo su misión, visión, metas, valores, estrategias, acciones, aliados, y
ambiente.
Sesión 1. Presentación y bienvenida
 Expone las expectativas y los retos que implica su trayecto formativo, para conocer que es la
Licenciatura mediante la comprensión de su Plan Curricular, los Lineamientos Generales y la
Guía de inscripción.
Sesión 2. ¿Qué es gestionar y administrar?
 Elabora un documento para identificar la diferencia entre gestionar y administrar, así como
sintetizar los conceptos más representativos, a partir del conocimiento sobre las teorías y
enfoques de la administración.
Sesión 3. ¿Cómo diseñar nuestro proyecto de vida?
 Define la misión, la visión, los objetivos y las metas para conformar su proyecto de vida, a partir
de analizar qué quiere, para qué lo quiere y por qué lo quiere, estableciendo un código de ética
y conducta acorde con sus valores y asumiendo un compromiso con la UnADM.
Sesión 4. Nuestro proyecto de vida
 Elabora su proyecto de vida para conocer a dónde pretende llegar y cómo lograrlo, mediante el
establecimiento de su misión, visión, metas, valores, estrategias, acciones, aliados y ambiente
como parte del mismo.

Unidad 2. Proyecto de vida y plan de acción
 Desarrolla su plan de acción, para dar orientación a cada una de las metas establecidas en su
proyecto de vida, a partir de conocer que es planear y cómo se hace.
Sesión 5. ¿Qué es planear y cómo se hace?
 Elabora un plan operativo anual (POA) o un plan de acción para la ejecución de su proyecto de
vida a partir de considerar los elementos que conforman la planeación en general y
específicamente la planeación estratégica.
Sesión 6. Proyecto de vida: plan de acción
 Evalúa su plan de acción o plan operativo anual (POA), para la mejora continua de su proyecto
de vida, a partir de identificar sus áreas de oportunidad y perfilar un modelo de negocio.
Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones
 Comprende los elementos básicos sobre evaluación como un medio de información constante
para facilitar la toma de decisiones, con el fin de integrar un óptimo plan de evaluación para su
proyecto de vida, a partir de reconocer la evaluación como un proceso que permite alcanzar el
nivel de logro de metas individuales y grupales, así como, diseñar e instrumentar estrategias de
fortalecimiento, cambio y mejora.
Sesión 7. Evaluación del plan de acción
 Ajusta su presupuesto para mantener un equilibrio financiero y tener capacidad de ahorro,

haciendo frente a situaciones imprevistas, manteniendo una actitud consciente y proactiva frente
a la incertidumbre, a partir de evaluar la suficiencia de los recursos disponibles.

Sesión 8. Análisis FODA; modelación cuantitativa
 Detecta sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para enriquecerlas, superarlas,

aprovecharlas y evitarlas, a partir de reconocer la importancia de la autoestima y la motivación,
así como la diferencia profunda entre el ser y el tener que establece Erich Fromm.
Sesión 9. Toma de decisiones
 Analiza las acciones propuestas en su plan de vida para definir las estrategias que favorezcan la
expresión clara, directa y equilibrada de las ideas, y sentimientos para comunicarse de manera
eficaz y asertiva en distintos contextos de su vida, a partir de considerar la toma de decisiones, la
comunicación asertiva emocional y la programación neurolingüística.
Sesión 10. Factibilidad y sostenibilidad
 Integra un informe sobre su proyecto de vida para aplicar lo aprendido durante todo el módulo, a
partir de la evaluación, factibilidad y sostenibilidad de dicho proyecto de vida, así como del
análisis de costos y precios de tu cadena de valor, fundamentada en recursos financieros y otros
aspectos jurídicos, sociales, culturales y morales expresados en un plan de negocio.

Estructura temática
UNIDAD 1. Gestiono y
administro mi vida
I Bienvenida y
Unidad 1 presentación I ¿Qué es
gestionar y administrar? I
¿Cómo diseñar nuestro
proyecto de vida? I Nuestro
proyecto de vida
UNIDAD 2. Proyecto de vida y plan de

acción
Unidad 2 ¿Qué es planear y cómo se hace? I

Proyecto de vida: plan de acción
UNIDAD 3. Evaluación y toma de decisiones
Evaluación del plan de acción I Análisis FODA; modelación

Unidad 3
cuantitativa I Toma de decisiones I Factibilidad y sostenibilidad

Metodología de trabajo
¿Cómo vas a desarrollar las competencias?
 Se empleará la Metodología del Aprendizaje Basado en Casos (ABC), la cual permite que
construyas tu aprendizaje a partir del análisis y discusión de experiencias que, partiendo de la
vida real, te conectan con teorías y principios. Consiste, asimismo, en el análisis de situaciones
problemáticas reales en las que reflexionarás acerca de algún tema en especial [mismo que será
abordado de forma distinta por ti y cada uno(a) de tus compañeros(as)].
 Las actividades de aprendizaje están diseñadas a partir de ciertos logros que indican el
desempeño o criterios que debes demostrar para el desarrollo de cada competencia por sesión.
Dentro de las actividades se especifica la información disciplinar (texto de apoyo) que deberás
consultar para efectuarlas. Contarás con una Guía de actividades que podrás descargar en cada
unidad temática para consultar los recursos y el peso que tendrán en tu evaluación. Recuerda
que hay actividades individuales y colaborativas, por tanto, es indispensable tu participación
activa y responsable en todo momento.
 El texto de apoyo de cada unidad (y tu papel activo en la investigación) será un material

fundamental para la realización de cada una de tus actividades, ya que integran el marco
referencial del área de conocimiento, por lo tanto, permiten definir el vocabulario común
(conceptos y categorías) de la materia. De igual forma, se te proponen materiales que deberás
investigar (acción elemental durante todo el Módulo) en diversas fuentes de carácter académico.

Evaluación
En el marco la Universidad Abierta y a Distancia de México (UnADM), la evaluación se conceptualiza

como un proceso participativo, sistemático y ordenado que inicia desde el momento en ingresas al aula
virtual. Por lo anterior, para aprobar el Módulo, se espera tu participación responsable así como una
comunicación estrecha con tu docente en línea para que pueda evaluar objetivamente tu desempeño.
Para lo cual es necesaria la recolección de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje
de contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales. Es requisito indispensable la entrega
oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias así como la participación en foros, wikis y
demás actividades programadas en cada una de las unidades, dentro del tiempo especificado y
conforme a las indicaciones dadas.
Para este semestre la evaluación se llevará a cabo con base en las siguientes categorías:
1. Actividades colaborativas. Esta categoría engloba todas las actividades que realizarás en equipo
con tus compañeros(as), mismas que pueden ser proyectos, escritos, participación en foros, etc. Los
medios a utilizarse para la entrega de los productos que resulten de las actividades de esta categoría
pueden ser diferentes, por lo que es importante que revises las instrucciones detenidamente a fin de
comprender la dinámica de trabajo.
En las actividades encontrarás dos tipos:
 Actividades formativas: estas te ayudarán a realizar paso a paso la Actividad de evaluación,

de ahí la necesidad que las desarrolles conforme se presentan en el desarrollo de las
sesiones.
 Actividades de evaluación: estas actividades son el producto o evidencia de tus saberes

después de estudiar cada una de tus sesiones, y son las que se les asigna una calificación.
Cabe señalar que las actividades están relacionadas entre sí, y promueven un nivel de análisis
gradual de acuerdo al logro de desempeño que se desea que desarrolles, pensando en que
alcanzarás la competencia de cada unidad.

2. Tareas. Esta categoría incluye todas las actividades que realizarás de manera individual. Las tareas
serán entregadas a través de la plataforma y tendrás la oportunidad de enviar dos intentos: el primero
es un borrador, y el segundo es la versión final; después de los ajustes que tu docente sugiera en su
retroalimentación, con el propósito de que obtengas los mejores resultados en tu evaluación.
3. Portafolio de evidencia. En esta categoría de evaluación se consideran todas las actividades de

evaluación que tu docente revisa y califica durante la unidad.
4. Andamio cognitivo. En esta categoría deberás adjuntar un documento que muestre lo que
aprendiste en cada una de las sesiones, conforme vayas avanzado en tu proceso de aprendizaje
durante cada módulo.
Con base en lo anterior, el esquema de evaluación para el módulo queda definido de la siguiente
manera:
Esquema general de evaluación

Unidad 1 Gestiono y administro mi vida 35%
Unidad 2 Proyecto de vida y plan de acción 20%
Unidad 3 Evaluación y toma de decisiones 35%
Unidad 1 4%
Examen de
Unidad 2 2% 10%
unidad
Unidad 3 4%
Calificación
100%
Final

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 1
Gestiono y administro mi vida
Sesión 2
¿Qué es gestionar y administrar?
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
¿Qué es gestionar y administrar? .......................................................................................................... 3
Un poco de historia ................................................................................................................................ 9
Egipto ........................................................................................................................................... 10
Mesopotamia ................................................................................................................................ 12
Los griegos ................................................................................................................................... 13
Los romanos ................................................................................................................................. 15
Edad Media .................................................................................................................................. 15
Edad Moderna .............................................................................................................................. 16
Revolución Industrial .................................................................................................................... 17
Inicio y postulados de la administración científica ......................................................................... 20
Para saber más ................................................................................................................................... 24
Cierre................................................................................................................................................... 24
Fuentes de consulta ............................................................................................................................ 26

Texto de apoyo
Introducción
Para saber qué es la administración y la gestión, hay que reconocerlas primero como actividades humanas
y estudiarlas a partir de los cambios vividos a lo largo de la historia, para comprenderlas finalmente, desde
su fundamento en las teorías administrativas surgidas durante la Revolución Industrial.
Muchas veces aplicamos los conceptos de administrar y gestionar como algo cotidiano, en diversas
actividades, pues somos administradores y gestores de nuestros recursos y hemos intervenido en
algunas situaciones para hacer que las cosas sucedan, a esto se le llama gestión.
La gestión consiste en el conjunto de actividades que permite ejecutar estrategias para lograr que se
cumpla algún proyecto. Gestionar es actuar para obtener los recursos necesarios y suficientes para
lograr los resultados deseados en un contexto determinado.
Administrar, por su parte, integra la planeación, la organización, la dirección y el control de los recursos
disponibles para cubrir necesidades y/o brindar bienes y servicios.
Por lo tanto, ambos conceptos adquieren sentido cuando se entienden como actividades humanas que
buscan estrategias para sobrevivir a partir de ciertos recursos, necesidades y contrariedades, tal como lo
veremos en esta sesión; en la cual, se identificará el significado de administrar y gestionar, se analizará
cómo surgen y cuáles son los momentos de trascendencia para comprender cómo se han entendido a lo
largo de la historia de la humanidad y cómo se han definido a partir de ciertas teorías. De esta manera,
con el análisis de las definiciones y sus antecedentes, construiremos un concepto propio.
Esta sesión es importante en la medida que parte del individuo en su calidad de administrador y gestor
de sus recursos; como generador de estrategias y habilidades para hacer que sus proyectos se cumplan.
Partimos de una visión humana y personal de la administración y de la gestión, que evolucionará en
otros módulos hacia la administración pública, pero resulta necesario e innovador partir de la persona y
su entorno, es decir, a partir de nosotros mismos.

Texto de apoyo
¿Qué es gestionar y administrar?
Un proceso muy útil para entender el significado de determinadas palabras es buscar su origen e
identificar su sentido. Si bien gestionar y administrar derivan de los vocablos latinos gestĭo y administrāre,
como acciones humanas se remontan a tiempos inmemorables, ya que a lo largo de la historia el ser
humano ha tenido que satisfacer sus necesidades para subsistir, salvaguardar su vida y elegir los medios
para lograrlo, lo que lo ha llevado a conseguir, construir o hacerse de los bienes, recursos y herramientas
para cubrir sus requerimientos de vestido, alimento, vivienda, seguridad y recreación. La actividad
conjunta y la relación de convivencia con sus semejantes contribuyeron a juntar a los miembros del
grupo en hordas, clanes, tribus y comunidades que buscaron maneras de organizarse para distribuir las
tareas y funciones con un nivel de complejidad cada vez mayor.
En un principio los seres humanos eran nómadas; se trasladaban de

un lugar a otro en busca de los recursos para su alimentación, vestido
y protección, básicamente por medio de la caza, la pesca y la
recolección. Para realizar estas actividades y alcanzar sus objetivos era
indispensable que se organizaran y su mente procesara una serie de
información, más de manera instintiva que consciente de los proceso
administrativos que implicaba su actuación.
El hombre y sus recursos
Fuente: http://bit.ly/1UJHSnz
Poco a poco, con base en la experiencia, perfeccionaron sus herramientas y desarrollaron formas más
precisas para obtener una presa en menos tiempo y con menor esfuerzo. Sin embargo, no todo
terminaba ahí, pues se hizo necesario dosificar el alimento, almacenarlo, transformar las pieles en
vestido, mejorar las técnicas de caza, pesca y recolección, así como diseñar nuevas herramientas con
piedra, hueso, madera y otros materiales.
Desde entonces, estuvo presente la gestión y la administración; había una cosmovisión; existían
objetivos y metas que alcanzar (cazar animales, pescar, recolectar vegetales, buscar refugio,
confeccionar vestidos), a través de determinadas actividades y procesos que requerían de planeación,
coordinación, organización, dirección y verificación del cumplimiento de lo proyectado, aunque estas
acciones en principio eran procesos intuitivos, es decir, estaban orientados por deseos y necesidades
básicas naturales y fueron evolucionando mediante la experiencia que los llevó a crear procesos
racionales basados en evidencias previas, en conocimientos.

Texto de apoyo
Pero, ¿cómo planeaban, organizaban, dirigían y verificaban estos seres humanos nómadas, quienes no
tenían todavía un idioma, no conocían la escritura ni, mucho menos, contaban con manuales operativos o
con la ayuda de las matemáticas? Para responder a esta pregunta, en el cuadro 1 exponemos un primer
acercamiento de los procesos que implican la satisfacción de las necesidades básicas humanas, y cómo
los nómadas a partir de actos instintivos e intuitivos lograban cubrir sus necesidades.
Cuadro 1. Necesidades básicas

Necesidad ¿Cómo 1.- ¿Qué (1), cómo (2), cuándo (3), dónde (4), con qué (5), ¿Qué
satisfacerla? quién (6)? implica?
Comer Con alimentos 1.- Carne, vegetales y frutas. Planear
2.- Caza, pesca y recolección. Organizar
3.- En la mañana, en la tarde y en la noche. Dirigir
4.- En la selva, en el mar o en el campo. Verificar
5.- Pedernal, red, lanza, trampa o cuchillo.
6.- Los hombres cazan, las mujeres recolectan y los niños
esperan.
Beber Con líquidos 1.- Agua, jugo de frutas, etcétera. Planear
2.- Ir al río o extraer el jugo. Organizar
3.- En la mañana, en la tarde o en la noche. Dirigir
4.- Cerca de los ríos y donde haya frutos. Verificar
5.- Directamente con las manos, en algún cacharro o con alguna
herramienta.
6.- Quien tiene esta necesidad o a quien se la ha asignado esa
tarea.
Vestir para Con algo que 1.- Piel de animales, hojas, etcétera. Planear
protegerse cubra el cuerpo 2.- De la cacería, desollar al animal y curtir la piel, recolectar Organizar
del frio y la hojas para cubrir. Dirigir
intemperie 3.- Una vez que se tenía la presa o las plantas. Verificar
4.- Donde esté la presa y las hojas de las plantas.
5.- Con herramientas y agujas.
6.- Personas que saben realizar esta tarea.
Descansar, Con un espacio 1.- Un refugio, una cueva o sombra. Planear
dormir propicio para 2.- Buscarlos. Organizar
ello 3.- Antes del anochecer. Dirigir
4.- Entre los árboles, en las montañas o las rocas. Verificar
5.- Con la vista.
6.- Un grupo designado para ello.
Proteger a Con los 1.- Devorado, enfermedad, hambre, etc. Planear
las crías cuidados de la 2.- Amamantando, cubriéndolo, escondiéndolo. Organizar
madre 3.- Todo el día. Dirigir
4.- En algún lugar protegido. Verificar
5.- Con ropa, alimento, bebida, seguridad.
6.- La madre o mujeres del grupo.
Distribuir el De acuerdo con 1.- Los productos. Planear
producto de las necesidades 2.- Entregándolos a cada quien. Organizar
la particulares 3.- Una vez que se tiene el producto. Dirigir
recolección y 4.- En un lugar de reunión. Verificar
la cacería 5.- Vasijas, platos, ollas, etcétera.
6.- El líder o patriarca.

Texto de apoyo
En el cuadro 1, se observa que el hombre primitivo también requería organizar, dirigir y verificar que lo
realizado correspondiera con el cumplimiento del objetivo inicial, lo planeado; actividades que son el
primer esbozo de lo que hoy conocemos como administración, una práctica empírica basada en el
ensayo-error, la sistematización y el registro de la experiencia. Aquí las poblaciones eran “obligadas a
adaptarse a la circulación de la fauna y la flora, a través de la migración, del nomadismo o incluso
concentrándose en las zonas llamadas de “refugio” (como pueden ser los macizos rocosos que
albergaran condiciones más benignas)”.1 Estos procesos evolucionaron con el tiempo, la reflexión, la
experiencia y el reconocimiento racional de que la administración es parte fundamental de nuestra actual
organización social, política y económica.
El ser humano se ha apoyado de su capacidad para comunicarse y de su habilidad racional, lo cual le

ha permitido formular estrategias para cumplir sus objetivos. Desde la época primitiva ha sido capaz de
generar ideas, conocimiento, tácticas y habilidades para resolver los problemas que se le han
presentado. Por ejemplo, el antropólogo Ramón Valdés dice que como parte de “las estrategias mentales
que implicaba la caza en los nómadas, antes de atacar exploraban el terreno, el comportamiento y las
costumbres de los animales perseguidos”.2 Es decir, que el cazador materializaba un conjunto de
procesos para organizar la estructura de las sociedades iniciales, por ser quien tenía la capacidad para
satisfacer en cierta medida las necesidades básicas de alimento y la posibilidad de idear estrategias
para resolver necesidades individuales y colectivas.
La escasez de recursos, presas y frutos, así como el aumento de la población de las comunidades
humanas orilló al hombre a idear y crear estrategias para resolver sus problemas en entornos inciertos,
peligrosos y de escasos recursos.
Si reflexionamos sobre cómo los seres humanos lograban satisfacer sus necesidades, podemos
entender que era a partir de procesos similares a lo que hoy conocemos como parte de la administración
con herramientas de la gestión.
Entonces, administrar era idear dónde conseguir los víveres (ya fueran vegetales o animales); resolver
cómo atrapar a sus presas y de qué manera recolectar los frutos, elegir a los sujetos indicados para
1
García Quiroga, D. (2009). Los cazadores-recolectores de la prehistoria reciente en el Sahara occidental. Arqueología y
Territorio (6), 16. Recuperado de http://www.ugr.es/~arqueologyterritorio/PDF6/GQuiroga.pdf
2
Valdés, R. (1977). Los cazadores. Las artes de la subsistencia: Una aproximación tecnológica y ecológica al estudio de la
sociedad primitiva, 11-59. La Coruña: Adara.

Texto de apoyo
realizar ciertas actividades (como rastreo de recursos, liderazgo por habilidades, diseño y fabricación de
herramientas e implementos), así como la toma de decisiones para elegir momentos idóneos para llevar
acabo las actividades tendientes a resolver sus necesidades.
En un primer acercamiento podríamos definir administrar como un conjunto de etapas concatenadas y

sucesivas dirigidas a obtener metas y objetivos3, es decir, un proceso o sistema que permite lograr
resultados eficientes con un uso racional de los recursos disponibles. El ser humano ha administrado
sus recursos disponibles desde hace mucho tiempo.
Un ejemplo que nos ayuda a entender que el hombre administra de manera cotidiana desde el inicio de
su existencia, es el que expone el maestro Jorge Olivera Toro citando al tratadista Herbert A. Simon
Donald: “cuando dos hombres se ayudan a mover una piedra que ninguno de los dos puede mover por
sí solo, han aparecido los rudimentos de la administración, toda vez que existe un propósito y hay una
acción conjunta; por eso la administración puede definirse como las actividades de grupos que cooperan
para alcanzar determinados objetivos”4.
Al día de hoy, un padre y una madre de familia cumplen una labor de gestión y administración
sumamente importante, aun cuando no reparen conceptualmente en ello, pues calculan ingresos y
gastos, identifican las necesidades y las satisfacen de la mejor manera posible. El resultado es una
subsistencia continua: vestido, alimentación, vivienda, educación e incluso satisfactores
complementarios, como la recreación.
Por lo tanto, la administración es un concepto que se refiere tanto a las actividades personales como
colectivas y es aplicada en lo privado y en lo público; por ello, se dice que es universal en el mundo
moderno, dado que cualquier organización requiere tomar decisiones, coordinar actividades, manejar
personal, así como evaluar la ejecución dirigida hacia objetivos individuales o de grupo.5
Además de administrar, también se gestiona. El término gestión, según la Real Academia Española,
proviene del verbo gestionar: “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
3
Placencia, L.A. (2010). Administración general y administración pública. Revista de investigación jurídica y técnica profesional
(5), 4. Recuperado de http://www.tfjfa.gob.mx/investigaciones/pdf/administraciongeneralypublica.pdf
4
Olivera Toro, J. (1963). Manual del derecho administrativo, México: Editorial Jurídica Mexicana, p.1.
5
Placencia (2010). Op.cit, p.2. Recuperado de http://bit.ly/1ZaVzQq

Texto de apoyo
cualquiera”.6 La gestión implica un conjunto de acciones y estrategias para realizar algo, es decir, cuando
se tiene un proyecto o un objetivo se organizan los recursos disponibles, pero también se generan
estrategias para conseguir más recursos en vista de lograr los objetivos planeados.
Como práctica la gestión se define de diversas maneras:

1. Creación y mantenimiento de un medio laboral donde los individuos, trabajando en grupos,
puedan realizar misiones y objetivos específicos.7
2. Conseguir que las cosas se hagan a través de las personas.8
3. Coordinar y motivar a las personas de una organización para conseguir unos objetivos.9
Todas las definiciones incorporan al individuo, la acción y el cumplimiento de objetivos, metas o planes.
De esta manera, podemos interpretar que la gestión es el “conjunto de decisiones y acciones que llevan
al logro de objetivos previamente establecidos”. 10
Para entender tanto la administración como la gestión, además de considerar que son acciones
humanas, debemos partir de que en nuestra vida y en la naturaleza los recursos son escasos y para
lograr que sean suficientes a fin de satisfacer nuestras necesidades, lo que hacemos es administrarlos
y gestionarlos, de tal manera que podamos utilizarlos sin que escaseen, o que si escasean debemos ser
capaces de continuar ideando maneras de resolver nuestras necesidades. De esta manera,
administramos también recursos como el tiempo y las energías, pero también gestionamos el mejor uso
de nuestros insumos para conseguir nuestros objetivos fisiológicos y sociales.
Gestionar implica hacer las diligencias necesarias y suficientes para cumplir objetivos; acciones y
estrategias para realizar algo.
Una gestión efectiva se logra cuando podemos combinar adecuadamente la vida laboral y la vida
privada, para esto se requiere contemplar el contexto y las necesidades individuales. Por ejemplo, las
6
Real Academia de la Lengua Española, (2015). Definición de gestión. Recuperado de http://bit.ly/1P6sq64
7
Koontz, O'Donnell, Weihrich (1990). Elementos de administración (3ª ed.). McGraw-Hill.
8
Lock, Dennis and Gower Publishing Conpany, (1988).The Gower Handbook on Management (2ª ed.). Gower Publishing Co.
9
Milgrom, P. y Roberts, J. (1992). Economics, Organization and Management. Unites States, Prentice-Hall.
10
Salgueiro, A. (2001). Indicadores de gestión y cuadro de mando. Madrid: Editorial Díaz de Santos.

Texto de apoyo
personas que tienen amplios estándares de bienestar como tiempo libre, esparcimiento y convivencia
social, reparten de manera equilibrada sus recursos con base en su proyecto de vida.
En el cuadro 2, se presentan las diferencias entre el concepto de administración y el de gestión, con el

objetivo de aclarar su contenido y aplicación tanto en la vida personal, como en la colectiva.
Cuadro 2. Diferencias entre gestión y administración
Gestionar (del latín, gestĭo) Administrar (del latín, administrāre)
Desarrollar las actividades esenciales o hacer lo Coordinar, distribuir, organizar y programar las
preciso para que una cosa suceda con base en actividades desarrolladas por una persona o un grupo
nuestras capacidades y alcanzar la satisfacción de para alcanzar la satisfacción de una necesidad.
una necesidad.
Ejecutar las acciones que hacen posible la realización Ordenar, planear y guiar las acciones requeridas para
de las tareas requeridas para lograr un fin. lograr un fin.
Hacer las diligencias oportunas para conseguir algo o Dirigir, tomar decisiones, manejar las finanzas y vigilar
solucionar un problema, aplicando con eficiencia los que se cumplan las normas que regulan la vida, una
procedimientos y las reglas. institución o Estado.
Suministrar bienes, servicios o recursos para Gobernar, ejercer la autoridad o el mando y controlar
preservar un territorio y a sus habitantes. un territorio y a las personas que lo habitan.
Conjunto de trámites que se llevan a cabo para Aspectos técnicos y normativos (principios y reglas)
resolver un asunto o que permiten concretar un para el funcionamiento de la estructura de una
proyecto. organización.
Hasta aquí hemos estudiado que la administración y la gestión han sido actividades que el hombre ha
realizado desde la época primitiva, primero en su vida individual y luego como parte de su vida en
comunidad. Asimismo, hemos diferenciado entre lo que significa administración en comparación con
gestión. En el siguiente apartado profundizaremos sobre estos conceptos a lo largo de la historia.

Texto de apoyo
Un poco de historia
“La historia es cada vez más necesaria para formar personas con criterio” porque nos permite “reflexionar
sobre el conjunto de la sociedad en tiempos pasados y pretende enseñar a comprender cuáles son las
claves que están detrás de los hechos, de los fenómenos históricos, y de los procesos”.11 Por eso, ahora
vamos a conocer cómo desde el origen de la humanidad hasta nuestros días las principales culturas de
la Antigüedad, la Edad Media, la Edad Moderna y Contemporánea se administraban y gestionaban.
La humanidad ha pasado por distintas fases de organización. La primera obedece a una organización
espontánea, fundada en la incertidumbre de los actos de la naturaleza. El ser humano nómada vivía de
acuerdo con los recursos que el medio le proporcionaba, buscando alimento y refugio.
Cuando los hombres y mujeres de la antigüedad descubrieron la agricultura y otras bondades de la

naturaleza, como el fuego, su organización se modificó y desarrollaron una manera de vivir con mayor
estabilidad: el hombre nómada se volvió sedentario y comenzaron a surgir agrupaciones cada vez más
complejas. La transformación fue tan grande que se habla de una verdadera revolución agrícola,
Al asentarse en un solo lugar, sin tener que ya que ir de un lado a otro, el modo de vida cambió
modificando costumbres y actividades; pudieron construir casas, sembrar, cultivar, cosechar y criar
ganado, formando pequeñas comunidades; surgió con ello el concepto de propiedad en los terrenos.
Con el tiempo, las comunidades se organizaron en pequeñas aldeas que después se convirtieron en
ciudades-Estado conformando grandes imperios. Toda esa gama de conglomerados humanos requirió
de una organización adecuada para la convivencia armónica de sus integrantes.
El cambio en la organización de la vida cotidiana trajo consigo nuevos retos que resolver: dónde vivir,
cómo conseguir el agua requerida, qué hacer con el exceso de víveres; cómo prevenir la escasez y
cómo planear el proceso de producción para abastecer a la población durante el tiempo en que faltaran
víveres. Esto trajo como consecuencia la necesidad de hacer intercambio de bienes entre unas
comunidades y otras, dando inicio al comercio en forma de trueque.
11
Prats Cuevas, Joaquín. (2007). Entrevista personal. Madrid, Universidad de Barcelona. http://bit.ly/1JaBBfn

Texto de apoyo
El trueque, era complicado cuando el intercambio era de bienes

que no se transportaban fácilmente por su volumen o cantidad;
entonces, se inventó la moneda como un elemento que pudiera
significar valor para quienes intervenían en el proceso de
intercambio.
Junto con la vida sedentaria, se desarrolló el pensamiento, el

lenguaje, la escritura, los números, las cuentas; con estas
herramientas, los actos administrativos y de gestión se fueron
Trueque haciendo más complejos.
Fuente: http://bit.ly/1VQvzs0
Con el surgimiento de las ciudades-Estado, se establecieron sistemas de mando con jerarquía. En el

nivel más alto se encontraban los gobernantes seguidos de los sacerdotes, luego los escribanos, el
pueblo y los esclavos. Quienes tenían poder buscaban que se cumplieran las funciones para garantizar
la prosperidad; al mismo tiempo, establecieron pautas de comportamiento y reglas como el Código
Hammurabi, en Babilonia.
Con el crecimiento económico y social, se desarrolló un sistema administrativo cuyas características

adquirieron rasgos particulares de una civilización a otra. En los siguientes apartados analizaremos
cómo se presentaron estos acontecimientos en algunas de estas civilizaciones a lo largo de la historia.
Egipto
La antigua civilización de Egipto (3,150 al 31 a. C.), se localizó en el noreste de África, limitada al Norte
por el Mar Mediterráneo, al Este por el Mar Rojo, al Sur y Oeste por los desiertos del Sahara y Libia. La
población se asentó en el valle del río Nilo, que además de brindar los elementos de subsistencia,
constituyó la vía de comunicación más importante de este imperio.
Su organización política estaba fundada en el faraón, considerado la encarnación de la divinidad, quien

representaba la máxima autoridad con amplios poderes sobre las personas y sobre los bienes del
pueblo. Él, su familia y los funcionarios, entre ellos numerosos sacerdotes, representaban a los grupos
con amplios poderes económicos y políticos, al tiempo que fungían como intermediarios entre los dioses
y los hombres.

Texto de apoyo
Egipto, en la época de los faraones, se dividía en provincias o distritos

diferentes en población y tamaño, en los cuales había un gobernante local
que era al mismo tiempo agente fiscal y judicial del gobierno central.
El gobierno estaba encabezado por el faraón, señor de la tierra y de sus

habitantes, quien delegaba algunas funciones en sus ministros (visires) y
tenía un objetivo: que la región fuese económicamente fuerte y productiva
para lo cual se valía de una administración con un alto grado de
Egipto
planificación y control de las actividades productivas y del comercio.
Fuente: http://bit.ly/1LmxnS1
La planificación y el control aseguraban el recaudo de los impuestos que iban al tesoro real. La
recaudación de los impuestos se hacía a través de empleados locales, dependientes de los
gobernadores de los distritos en que se dividió el imperio y la liquidación de los mismos era controlada
por las autoridades centrales con gran cuidado. En las oficinas de los visires se registraban las cuentas
y se elaboraban los balances de ingresos y gastos. La cantidad impuesta dependía de las crecientes del
Nilo, ya que éstas regulaban la cantidad de la cosecha y la producción. El visir informaba mensualmente
al faraón el estado de las cuentas.
La forma de organización administrativa y la gestión de los recursos en Egipto nos permiten observar que
los procedimientos, con el tiempo, se hicieron cada vez más sofisticados y sistemáticos. Se comenzó a
cuestionar y a reflexionar sobre cómo lograr utilizar los recursos para satisfacer las necesidades sociales e
individuales del hombre. Con esta necesidad se dieron cuenta de la necesidad primero de entender el sentido
de las cosas, para luego pasar a preguntarse cómo resolver los problemas cada vez más complejos con los
que se enfrentaba una comunidad más amplia, como la de Egipto.
El desarrollo filosófico, en parte, colaboró con algunas respuestas fundamentales en términos de

administración y gestión de recursos. Por ejemplo, Confucio, en China, sentó las bases del buen
gobierno e hizo alusión a un conjunto de indicadores que se deben cumplir al administrar y gestionar los
recursos en una comunidad socialmente organizada, entre las que se encuentran:
 Los gobernantes deben conocer ampliamente las condiciones del país, lo que les permitirá poner
remedio a las calamidades naturales y sociales para solucionar problemas.

Texto de apoyo
 Los problemas deben ser estudiados a fondo para poder resolverlos con amplitud, imparcialidad,
desinterés y ética, buscando ante todo el bien común.
 Los gobernantes deben conocer lo que es el “bien público” y ejercer su oficio con vocación, sin
preferencias ni parcialidad.
 El gobierno debe fomentar el bienestar económico del pueblo.
 Los gobernantes deben mantener siempre en su mente los asuntos que atañen al Estado y
ejercer su función sin cansancio ni reposo.
 La administración ha de instruirse en lo que deben ser sus deberes y atender con esmero desde
las cosas más pequeñas hasta las más importantes.
 Los funcionarios deben seleccionarse entre los más honrados y capaces.
Como podemos observar, la práctica de algunas culturas como la egipcia y el desarrollo de algunas
corrientes filosóficas permitieron al hombre comprender su entorno, así como administrar y gestionar
sus recursos en contextos cada vez más complejos. Otras culturas que van a influir en la definición de
administración y gestión son la mesopotámica, la griega y la romana.
Mesopotamia
Mesopotamia, ubicada entre los ríos Tigris y Éufrates, de donde derivó
su nombre que significa “país entre ríos”, recibió también el nombre de
Sumeria. Su cultura y organización data del año 5000 a. C.
Estudiar esta civilización es importante para entender el concepto de

administración en la antigüedad; primero, porque su posición
geográfica los obligó a idear y ejecutar una administración de sus
recursos naturales de manera tal que les permitiera sobrevivir en un
contexto de escasez, debido a las desfavorables condiciones que los
rodeaban, por lo que crearon, por ejemplo, un sistemas de riego para
Mesopotamia
Fuente: http://bit.ly/1FyZoJG la agricultura, pues gran parte de su territorio era árido.

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Encontramos vestigios del pensamiento administrativo

por su sistema de organización para la agricultura, su
invención de la escritura y la conservación de sus
registros. Una de las obras más importantes que les
proporcionó un sistema social estructurado, una
organización económica estable y un sistema de justicia
administrado por tribunales, jueces y consejos de
ancianos fue el Código Hammurabi, del año 1800 a . C. Código Hammurabi
Fuente: http://bit.ly/1O8dijV
También los babilonios (pobladores de la baja Mesopotamia) utilizaban el sistema de escritura

cuneiforme desarrollado por los sumerios. Para formar a sus escribas, secretarios, archiveros y demás
funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de educación formal, bajo el cual escuelas
seglares servían como centros culturales. La escritura fue sumamente importante para la administración
que nos heredaron porque ella les permitió registrar las transacciones comerciales.
Otros dos instrumentos importantes para la administración fueron: la creación de un sistema numérico
duodecimal y la adopción de un calendario con el año distribuido en doce meses. Sin duda, en
Mesopotamia se sentaron amplias bases administrativas derivadas de la actuación del rey Hammurabi
que combinaba la astuta diplomacia con el liderazgo militar, además de ser un administrador activo y
capaz. Los logros de Babilonia dejaron una profunda impresión en el mundo antiguo, particularmente
entre los hebreos y los griegos. Así como uno de los primeros antecedentes de la administración.12
Los griegos
Grecia tenía una organización política y administrativa en gran parte debido a sus características
geográficas. Grecia no formó un país unificado ni fue un imperio, por el contrario, estaba integrada por
varias ciudades-Estado independientes como Atenas, Esparta y Macedonia, que llegaban a hacerse la
guerra entre ellas. Pese a ello, estaban unidas por vínculos étnicos, culturales, religiosos y artísticos;
ésa es la razón por la que se habla de la cultura griega. Inicialmente las ciudades no eran más que
poblados fortificados, que bajo la influencia del comercio y la cultura comenzaron a crecer y a
fortalecerse hasta convertirse en centros económicos y políticos destacados.
12
Sena Augusto, J. (2013). Aportes de los babilonios a la administración. Recuperado de http://bit.ly/1I7yzxH

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El territorio de Grecia se conformaba por dos regiones: la región continental, seca y montañosa, y la
insular, compuesta por un conjunto de islas pequeñas. Por sus abundantes accidentes geológicos (tres
cuartas partes son regiones montañosas), el área habitable y laborable fue limitada y determinante en
la integración de su organización territorial dispersa y el surgimiento de ciudades-Estado.
Sócrates, Platón y Aristóteles aparecen como forjadores del

pensamiento político y administrativo de las sociedades
occidentales. Estos filósofos dejaron en sus obras sus ideas
sobre el origen y la finalidad del Estado: analizaron los
conceptos de libertad, justicia, moral y ética; favorecieron
las artes, la producción y el comercio; discutieron acerca de
las formas de gobierno, sus características y el papel de los
gobernantes; profundizaron en conceptos sobre economía,
La Escuela de Atenas
Fuente: https://arquivolta.wordpress.com/tag/escuela-
propiedad privada y organización social.
de-atenas/
Podemos decir que nada de lo que el hombre actual conoce en los campos de la filosofía, las letras y
las ciencias quedó fuera del estudio y análisis de los griegos.
Platón, en su libro La república, habló de la organización del trabajo, de la necesidad de los otros y la
división de las tareas por especialización. Otra aportación de Platón fue el análisis de las formas de
gobierno que clasificó en: monarquía, aristocracia, oligarquía y democracia.
Por su parte, Aristóteles, en su libro La política, indica que el Estado se compone de labradores,
artesanos, comerciantes, mercenarios y guerreros; distingue tres poderes: el ejecutivo (cuerpo de
magistrados), el legislativo (asamblea general) y el judicial (cuerpo de jueces).
Ellos contribuyeron con el pensamiento filosófico sobre cómo administrar y gestionar los recursos de las
comunidades y sociedades-estado. Sin duda, sus aportaciones fueron trascendentes en el pensamiento
teórico-filosófico sobre la gestión y la administración.

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Los romanos
Los romanos vivieron tres periodos históricos: la Monarquía, la República y el Imperio, durante los cuales
existió una fuerte división social entre patricios y plebeyos pese a que estos últimos lograron adquirir
algunos cargos como el de tribunos, representantes del pueblo con atribuciones económico-
administrativas (percepción del tributo), civiles y militares (leva, contingente que cada tribu debía
aportar). También podían vetar las resoluciones del senado y proponer plebiscitos, disponían de oficiales
auxiliares llamados ediles de la plebe.
Fuera de la ciudad, sólo tenían poder de mando los cónsules o el dictador. En esta época surgió la
necesidad de contar con una legislación para poder gobernar y ejercer una administración eficaz, por
ello se redactaron las 12 tablas que fueron sometidas a consideración del pueblo y votadas por éste.
Una aportación de los romanos que contribuyó a plantear

la administración moderna, fue el derecho romano, base
de la organización del Estado y la reglamentación de las
actividades y conductas de la sociedad; el cual dejó
orientaciones y pautas para la administración en las
épocas subsecuentes.
Los romanos, las leyes y el derecho
Fuente: https://youtu.be/S0DNpTYfo30
Edad Media
Al caer el Imperio Romano de Occidente y dar paso a la

Edad Media, Europa estuvo permeada por constantes
enfrentamientos y conquistas que tuvieron que ser
planeadas y organizadas para llevarse a cabo con éxito.
El territorio se dividió en feudos gobernados por un señor
feudal que tenía a su cargo un grupo de vasallos y siervos.
Éstos trabajaban la tierra y la administraban a cambio de
protección, mientras el primero cobraba tributo y
controlaba la producción. Feudalismo
Fuente: https://youtu.be/dgpyYwuJ1hg Z

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Durante esa época el poder se descentralizó, surgieron talleres y se organizaron gremios de artesanos
y comerciantes que radicaban en los burgos, lo que hizo más compleja la administración, pues los
miembros de dichas agrupaciones (maestros, aprendices y jornaleros) comenzaron a regirse por normas
y órdenes escritas donde cada uno de los integrantes cumplía con tareas específicas en un área de
especialización. A medida que el comercio y la artesanía tomaron fuerza, los burgos adquirieron
importancia hasta llegar a gobernarse a sí mismos; se convirtieron en centros manufactureros y de
comercio, lo que separó el trabajo urbano del rural.
Los burgueses habitaban la ciudad y en el campo estaban los aristócratas, siervos, clientes y
campesinos que vivían en el feudo. En los burgos se organizaron comunas que lucharon por obtener su
independencia de los señores feudales. La ciudad estaba situada dentro de las murallas y la sección
fuera de ellas eran los suburbios.
En este periodo, la Iglesia Católica consolidó su poder entre los pueblos europeos e influyó en la vida
política, religiosa, económica y cultural. Aunque su organización era autónoma, tenía autoridad para
establecer normas y preceptos que debían cumplirse. Configuró un sistema centralizado con una estructura
jerárquica por niveles de mando, el papa a la cabeza, seguido de los cardenales, obispos, arzobispos y
párrocos, constituyendo el sistema administrativo más extenso del mundo.
Con las cruzadas se pusieron en contacto el mundo europeo y el Medio Oriente, abriendo nuevas rutas
de comercio. Los mercaderes, principalmente italianos, comercializaron diversos productos obteniendo
buenas ganancias e impulsaron la contabilidad, pues requerían tener control, por lo que desarrollaron
sistemas contables bajo técnicas como la partida doble, registro en libros de mayor y diarios.
Edad Moderna
Los cambios que generó el Renacimiento provocaron la transformación del mundo. El auge marítimo
trajo consigo exploraciones y descubrimientos que dieron como resultado el surgimiento en Europa de
la Edad Moderna y la consolidación de los grandes imperios coloniales y los estados absolutistas.

Texto de apoyo
Durante esa época, la actividad administrativa se

concentró principalmente en la organización de
expediciones por tierra y mar, en la realización de
viajes comerciales y el tráfico de mercancías, en la
construcción de barcos, en la elaboración de
manufacturas en el mercadeo y el almacenamiento
de artículos de toda clase que circulaban entre los
reinos mediterráneos.
Edad Moderna
Fuente: https://youtu.be/jwJK62KJLt0
Como consecuencia de estos cambios se transformó la vida económica y se abrió paso al mercantilismo.
El espíritu mercantilista se tradujo en un afán por obtener

ganancias. En este sentido, el protestantismo estimuló el
individualismo económico, promovió el espíritu de ahorro, la
ambición y la adquisición de riqueza. Además, borró la noción
servil del trabajo y removió el concepto católico que consideraba
el enriquecimiento personal como algo prohibido. Aparecieron,
entonces, las firmas comerciales, los empresarios y los bancos;
se introdujeron sistemas de seguros para garantizar la deuda y
se financiaron negocios por medio de letras o pagarés. Del mercantilismo al liberalismo económico
Fuente: https://youtu.be/Xlfeg4KmFkw
Revolución Industrial
El término revolución industrial hace referencia al conjunto de innovaciones tecnológicas que sustituye
la habilidad humana por la maquinaria, y la fuerza humana y animal por energía mecánica, modificando
la producción artesanal y dando paso a la producción fabril. Con estos cambios nace la economía y la
administración moderna.

Texto de apoyo
Karl Palanyi denominó a la Revolución Industrial como “la

gran transformación”,13 porque marcó un cambio
sustancial entre las sociedades con crecimiento lento y
aquellas sociedades con un acelerado desarrollo y una
producción a gran escala. Podríamos definir la Revolución
Industrial como el crecimiento económico que se produjo
desde 1750 hasta 1850, como resultado de la
Revolución Industrial industrialización.
Fuente: https://youtu.be/1ReeVqNUoB4
Durante ese lapso de cien años tuvo lugar una revolución en la estructura y el funcionamiento de la
economía que condujo a un crecimiento sostenido. El aumento de la productividad fue la consecuencia
de tres cambios interrelacionados:
1. Un cambio estructural (esto es, la transferencia de recursos de una agricultura de baja

productividad a industrias y servicios de alta productividad).
2. El incremento de los factores actuantes (rápido aumento de la población y de la acumulación

de capital, ampliación de las áreas de labranza y masivo incremento de la extracción de materias
primas, especialmente carbón y hierro).
3. La creciente eficiencia (mejor organización económica a través del desarrollo de la manufactura en

reemplazo del trabajo en el taller o el hogar, y el de la agricultura estructurada en torno a un núcleo en
reemplazo de la agricultura a campo abierto, mejor capital de trabajo merced al cambio tecnológico,
mejor capital humano a través de un nivel educacional y alimentario más adecuado, economías de
escala y creciente división del trabajo que permitió un mayor grado de especialización).14
13
Polanyi, K. (1944). The Great Transformation, Londres. Citado en Walter Meynell, Laurence. (1973), p.5. Recuperado de la
traducción en español disponible en http://www.eseade.edu.ar/files/Libertas/40_3_Hartwell.pdf
14
Hartwell, R. M., The Industrial Revolution and Economic Growth, 1971. Citado en Walter Meynell, Laurence. (1973). p.5.
Recuperado de la traducción en español disponible en http://www.eseade.edu.ar/files/Libertas/40_3_Hartwell.pdf

Texto de apoyo
La Revolución Industrial fue un proceso de transformación

económica, social y tecnológica que vio el paso de una
economía rural, basada fundamentalmente en la agricultura y
el comercio, a una economía de carácter urbano,
industrializada y mecanizada, lo que provocó una disminución
en los tiempos de producción. Este proceso comenzó en
Inglaterra, en la segunda mitad del siglo XVIII, y se extendió a
gran parte de Europa occidental y Norteamérica Revolución Industrial
Fuente: http://bit.ly/1LmG9j2
Desde el momento de la ruptura que significó el arribo de la máquina de vapor, a la fecha, en la historia
de la humanidad hemos presenciado otras dos revoluciones industriales, mismas que podemos resumir
en el siguiente esquema:
Cuadro 1. Revoluciones industriales
Fuente: http://www.ign.es/espmap/figuras_industria_bach/pdf/Industria_Fig_01_texto.pdf

Texto de apoyo
Como podemos observar, las revoluciones industriales han modificado la estructura social, económica,
política y, por supuesto, la manera de administrar y gestionar los recursos. La primera revolución
industrial, la que por ahora nos interesa, generó cambios profundos en la sociedad y en las formas de
producción: de las pequeñas unidades domésticas y el taller familiar se pasó a la fábrica, a la
mecanización de la industria y a la producción a gran escala.
Esta sustitución en la mano de obra y la desocupación producida por la desaparición del trabajo
doméstico, dio paso a una mano de obra vacante que fue absorbida por las fábricas en crecimiento. La
producción en serie generó la necesidad de mano de obra para labores simples y repetitivas, lo que trajo
consigo la necesidad de estudiar de manera sistemática las formas de organización del trabajo. Tales
estudios dieron comienzo a lo que se conoce como la administración científica con Frederick Winslow
Taylor y Henry Fayol.
Inicio y postulados de la administración científica
Taylor (1856-1915), quien es reconocido como el padre de la administración científica, fue ingeniero
mecánico y economista. Trabajó en la industria del acero y realizó propuestas basadas en lo que veía
día a día. Hizo estudios sobre la organización del trabajo, la planeación de los procesos, la
estandarización de herramientas, los métodos de costeo, la selección de colaboradores, la
responsabilidad de los directivos e incentivos al lograr terminar a tiempo una tarea. En síntesis, propuso
la integración de las actividades encaminadas al logro de los objetivos, auxiliados en un proceso
administrativo que permean la manera de trabajar en las organizaciones.
Fayol (1841–1925), por su parte, trabajó en una compañía de minas de carbón e hizo importantes
aportaciones para analizar la estructura en general de una empresa. Propuso la universalidad de la
administración y señaló seis funciones básicas: 1. Técnica (a través de la producción de bienes y
servicios). 2. Comercial (conocer qué es lo que se necesita para producir, comprar y vender). 3.
Financiera (sacar más ganancias usando lo existente sin desperdiciar nada). 4. Seguridad (aplicable a
personas y bienes). 5. Contable (inventarios, balances, costos, pronósticos y estadísticas) y 6.
Administrativa (coordinación de funciones).
Dentro de la administración científica existe una herramienta de suma importancia para entender tanto
la administración como la gestión: el proceso administrativo, el cual ha sido un modelo a seguir durante

Texto de apoyo
generaciones;15 fue desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y
a partir de ese momento se le ha identificado como la estructura básica de la práctica administrativa,
otorgándole a ésta una capacidad de abstracción más amplia y la posibilidad de generar conceptos
teóricos cada vez más particularizados a las necesidades de las organizaciones, siendo también un
modelo con el cual se estandariza la función del administrador.16
Fayol denominó operaciones a lo que hoy conocemos como procesos, es decir a la “secuencia de pasos
o de actividades para alcanzar un objetivo”.17 Su propuesta hace referencia a los siguientes procesos,
como responsabilidad de la gerencia general (dirección) de una empresa:
 Prever, estructurar el futuro, anticipándose y trazando un plan de

acción. Fijar objetivos, calcular recursos y medios para lograrlos,
establecer los métodos y procedimientos.
 Organizar, establecer una estructura, cuidando los puestos y
responsabilidades que surge de la división del trabajo entre
quienes integran el grupo o la organización.
 Dirigir, guiando a quien labora en la empresa.
 Coordinar, uniendo cada tarea en un esfuerzo colectivo.
Proceso administrativo de Enrique Fayol  Controlar, verificando que se cumplan las reglas y órdenes dadas.
Fuente: Hernández y Rodríguez S. (2006).
Introducción a la administración. Teoría
general administrativa: origen, evolución y
vanguardia. p. 71
Fayol también plantea que el proceso administrativo (PA) es continuo. Empieza con una previsión –pre-
(antes), –visión (ver)–, es decir, se debe investigar y observar antes de actuar, planear y proyectar la
actuación al imaginar el futuro para anticiparse a situaciones probables. Asimismo se debe organizar
según los recursos y bienes disponibles, dirigir mediante la coordinación de actividades y controlar
comparando continuamente los planes con los resultados para mantener el proyecto de trabajo en los
términos previstos.
15
Hernández y Rodríguez S. (2006). Introducción a la administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia
(4 ª ed.). México McGraw-Hill. http://bit.ly/1P62Jkj
16
FCA (2006). Administración Básica I. Recuperado de http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad8.pdf
17
Hernández y Rodríguez S. (2006). Op.cit.

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Fayol también postuló los siguientes principios administrativos:
1. División del trabajo: induce a la especialización y promueve la eficiencia.
2. Autoridad: quien tiene el poder, debe responder por los resultados de su gestión.
3. Disciplina: como sinónimo de respeto.
4. Unidad de mando: cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
5. Unidad de dirección: todos deben trabajar en pos de los mismos objetivos.
6. Subordinación del interés particular al general: primero los intereses de la organización.
7. Remuneración del personal: retribución justa, acorde a las tareas desempeñadas.
8. Jerarquía: cadena de mando, quién manda a quién. (Organigrama)
9. Orden: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, para evitar demoras en búsquedas
infructuosas, por ejemplo, de las herramientas de trabajo.
10. Equidad: sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
11. Estabilidad del personal: dar al trabajador tiempo para aprender las tareas encomendadas.
12. Iniciativa: estimular y valorar los aportes efectuados por el personal.
13. Unión del personal: armonía en los vínculos para que el clima laboral sea agradable.
14. Centralización-Descentralización: la cabeza de mando toma las decisiones. Cuanto más

grande sea la organización menor será la centralización.

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El proceso administrativo es importante en la medida que permite al ser humano administrar un conjunto
de actividades para lograr objetivos de manera coherente y organizada, mismo que puede utilizarse en
lo personal, en las organizaciones privadas y públicas.
A partir de entonces, diversos autores han considerado más o menos etapas del proceso administrativo.
En el siguiente cuadro se muestran un comparativo de los principales autores y tratadistas del tema.
Cuadro 2. Proceso administrativo

Autor Funciones administrativas Total de Títulos de sus obras
funciones
Henry Fayol Previsión Organización Mando y Control 5 Administración industrial y
coordinación general
Lyndall Previsión y Organización Dirección y Control 6 Los elementos de la
Unwick planeación coordinación administración
Koontz y Planeación Organización e Dirección Control 5 Curso de administración
O’Donnell integración moderna
George R. Planeación Organización Ejecución Control 4 Principios de administración
Terry
Agustín Previsión y Organización e Dirección Control 6 Administración de empresas

Reyes Ponce planeación integración
Francisco J. Planeación Organización e Dirección Control 5 Administración integral

Laris Casillas integración
José Antonio Planeación Implementación Dirección Control 3 El proceso administrativo
Fernández A.
Sergio J. Visión y Planeación Dirección y Control y 7 Administración: pensamiento,
Hernández y previsión estratégica. desarrollo de evaluación estrategia y vanguardia. Visión
Rodríguez Organización. estrategias del de negocios
Integración de sistema
equipos de
trabajo.
Fuente: Hernández y Rodríguez S. (2006) Introducción a la administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia. McGraw Hill, p.71.
En este módulo, aplicaremos el proceso administrativo a nuestros actos de vida cotidiana, con el objetivo
de aprender, desde nuestra propia experiencia, cómo y para qué aplicarlo. En otros módulos
aprenderemos cómo esta herramienta es aplicada en la administración de proyectos comunitarios, así
como en la administración y gestión pública. De ahí la importancia de conocer el proceso administrativo
en su ser y devenir.
En las siguientes sesiones analizaremos cada uno de estos procedimientos en forma particular, para
delinear nuestro proyecto de vida, aprenderemos cómo, para qué y cuándo utilizarlos. A partir de nuestra

Texto de apoyo
experiencia aprendamos a utilizar esta herramienta en el desarrollo de proyectos comunitarios y en el

ejercicio de la administración y la gestión pública.
Para saber más
 1ABRIL2002 (2012). Historias de las escuelas de la administración [video]. http://bit.ly/226tU5M

 Chaplin, C. (1936). Tiempos modernos [película]. Estados Unidos: United Artists. http://bit.ly/1YfUytk
 Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7ª ed.). México:
McGraw-Hill. Recuperado de: http://bit.ly/1RQO4Mt
 Hernández y Rodríguez, S. (2011). Introducción a la administración. Teoría general
administrativa: origen, evolución y vanguardia (5 ª ed.). México: McGraw-Hill. Recuperado de
http://bit.ly/1O8Y4kI
 Prieto Hernández, A. M. (2012) De nuestros antepasados remotos a la colonización del siglo XVII
[video]. https://youtu.be/EAp4Ym1kSXo
 Prieto Hernández, A. M. (2012). Revolución Industrial [video]. https://youtu.be/1ReeVqNUoB4
Cierre
La administración, tal cual la conocemos, ha sufrido cambios y transformaciones a lo largo de la historia.

Ha estado presente desde que el hombre existe, primero en su entorno natural y hasta llegar a formar
comunidades o sociedades políticamente organizadas.
Administración y gestión son dos actividades humanas que el ser humano realiza en la cotidianidad,
pero que también suelen ser complejos procedimientos aplicados a organizaciones privadas y públicas.
En consecuencia, se practican igual en la recolección de un fruto en el entorno natural o en contextos
modernos, como el trabajo en una dependencia pública.
Desde la Antigüedad, se pueden apreciar las bases que fueron transformándose para llegar a los
conocimientos, teorías y preceptos administrativos actuales. A partir del desarrollo industrial, los cambios
en los procesos productivos se hicieron más complejos, dando pie al surgimiento de personas
encargadas de vigilar la producción, la distribución y el comercio.

Texto de apoyo
La fabricación en serie y la especialización del trabajo provocaron una mayor complejidad en los
procesos administrativos; aparecen los intermediarios, el capataz y los inspectores, cuya función era
distribuir el trabajo y supervisar la producción. Finalmente, con la consolidación del capitalismo como
modo de producción, se formaliza la administración como disciplina y profesión.
A fines del siglo XIX surge la “administración científica” y, actualmente, en pleno siglo XXI, con el
desarrollo tecnológico y los avances científicos, la globalización provoca una proliferación de empresas
con distintos estilos de gestión y corrientes con posturas diversas. Además, un conjunto de personajes
ha hecho aportaciones muy importantes con sus investigaciones, las cuales están en constante cambio
y actualización de acuerdo con los contextos.
Hoy en día, la administración es imprescindible en cada institución ya que existen recursos que deben
ser aprovechados de la mejor manera posible. Asimismo, existe capital humano que, bien focalizado,
ayudará al logro de los objetivos.
En este módulo iniciaremos nuestra reflexión sobre la administración y la gestión de manera general
para aplicar dichos procesos en la estructuración y evaluación de nuestro proyecto de vida.
Posteriormente, en los otros módulos analizaremos la diferencia entre administración como concepto
general, tal como lo hemos analizado aquí, y la administración pública como concepto particular para
detectar y profundizar en las diferencias que ambos procesos implican.
En el siguiente módulo podrás implementar algunas de las teorías que manejamos pero a una escala
mayor, ya que abordaremos la administración y la gestión pública desde el enfoque comunitario, lo que
nos permitirá iniciar con el conocimiento de los municipios, pero para poder llegar a este punto nos hacen
falta varias sesiones por recorrer en esta primera etapa, donde aplicamos el proceso administrativo a
las actividades y comportamientos personales. Con proyectos como el de esta licenciatura, se busca
formar profesionales con un alto sentido de responsabilidad y con una visión estratégica que les permita
resolver los retos que la administración y la gestión pública les plantean.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta
 Bonan, U., Ljung, B. y Thulin, J. (2010). La gestión de la vida laboral y privada. Cómo consiguen
los europeos compaginar trabajo y vida privada. Recuperado de http://bit.ly/1O7IDJr
 Chiavenato, I. (2002). La administración en los nuevos tiempos. Bogotá: McGraw-Hill.
Recuperado de http://bit.ly/1QL0iFy
 Daniel García Quiroga (2009). “Los cazadores-recolectores de la prehistoria reciente en el
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Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 1
Sesión 3
¿Cómo diseñar nuestro proyecto de vida?
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Proyecto de vida .................................................................................................................................... 3
Visión.............................................................................................................................................. 4
Misión ............................................................................................................................................. 7
Metas y objetivos ............................................................................................................................ 9
La ética y los códigos de conducta ............................................................................................... 12
Para saber más ................................................................................................................................... 17
Cierre de sesión................................................................................................................................... 18

Texto de apoyo
Introducción
Como vimos en la sesión anterior, la administración y la gestión permean todas las actividades humanas:
la vida personal, familiar, comunitaria, regional, nacional y mundial. Ambas utilizan al proceso
administrativo como una herramienta que les permite manejar los recursos humanos, materiales y
financieros.
En la administración, vista desde el enfoque personal, se habla mucho de tener un proyecto de vida, que
no es más que la planeación que cada uno hace de su existencia, la cual podemos vivir con mayor
plenitud e intensidad, enfrentando adversidades, si la dotamos de sentido, es decir, si tenemos claro a
dónde vamos, para qué y por qué.
Frecuentemente escuchamos frases como “me tuve que dedicar a esto” o “no me quedó de otra” entre
quienes viven todos los días sin reflexionar lo que desean alcanzar y a partir de ahí dan los pasos
correspondientes para lograrlo.
Por ello, en esta sesión aplicaremos la fase inicial de la planeación en el diseño de nuestro proyecto de
vida. Vamos a comenzar haciéndonos preguntas para pensar y descubrir lo importante que es tener
claro qué queremos y cómo deseamos guiar nuestro camino, es decir, analizaremos e identificaremos y
utilizaremos algunas de las herramientas de la planeación, ya que las personas al igual que las
organizaciones, deben conocer hacia dónde van y en qué dirección deben encaminar sus pasos, para
lo cual es importante que se planteen cuál es su visión, misión, objetivos y metas.
Esto nos permitirá iniciar el planteamiento del proyecto de vida, para lo cual también será necesario
introducir la ética en la toma de decisiones, aspecto de suma relevancia en el comportamiento individual
(privado) que trasciende a lo colectivo (público).
Iniciemos este interesante proceso de reflexión y planeación.

Texto de apoyo
Proyecto de vida
“Caminante no hay camino, se hace camino al andar” (A. Machado, 1912).1
¿Tienes un proyecto de vida?
La mayoría tenemos una vida rutinaria y no hacemos un alto en el

camino para revisar lo que hacemos, por qué lo hacemos y para
qué lo hacemos.
Los seres humanos nacemos sin un proyecto, pero tenemos que

Hacia donde voy configurarlo en el camino.
Fuente: http://bit.ly/1J2UYpg
Un proyecto de vida no surge solo, requiere de todo un proceso que comienza por preguntarnos: qué
queremos de la vida, hacia dónde vamos, cómo queremos estar dentro de un determinado tiempo en lo
físico, intelectual, espiritual, laboral, afectivo y social, es decir que parte una reflexión profunda, del
diseño y planeación de cómo queremos vivir, a partir de saber hacia dónde nos conducimos.
Una vez que tenemos la respuesta a estas preguntas, debemos darnos a la tarea de poner por escrito
nuestro sueño, es decir, definir con claridad qué queremos, a qué aspiramos, por qué y para qué
queremos alcanzar esas metas y objetivos. Nuestros objetivos tienen que ser concretos, que nos
conduzcan a lograr una meta para cumplir nuestra misión con la perspectiva que definimos. Nuestra
visión orienta el camino y brinda la claridad necesaria para conducir nuestros pasos.
A partir de definir nuestros objetivos, los cuales serán medibles, verificables y alcanzables,
determinaremos los tiempos y recursos necesarios; para lo cual, podemos responder a las preguntas
típicas de la administración: qué, cómo, cuándo, dónde, con qué y quién. Por supuesto, será necesario
verificar periódicamente si lo planeado se ha cumplido, para hacer los ajustes requeridos en caso de
cualquier desviación y tomar las medidas correctivas adecuadas.
1
Galán, Pilar. (2013). Antonio Machado. Biografía poética de una soledad. España: Editorial Club Universitario, p. 49.
Recuperado de http://bit.ly/1NtfshK

Texto de apoyo
La administración y la gestión aplicadas a la vida personal, trasciende a nuestra vida familiar, de

comunidad, nacional y mundial. Todo se gestiona y administra, pues requiere de procesos complejos
conducentes al logro de objetivos y metas en el cumplimiento de una misión, con una visión que le da
sentido. Por tanto, dos de las herramientas que nos ayudan para construir un proyecto en busca de
manejar y dirigir nuestros recursos es la visión y la misión. Veamos qué son y cómo las podemos utilizar.
Visión
La visión, según la real academia de la lengua española, es “el efecto y la acción de ver”2. En este
sentido podemos considerar, de manera inicial, a la visión como la capacidad de ver más allá en tiempo
y espacio, significa visualizar e imaginar el resultado final de lo que deseamos alcanzar. Es el sueño
posible a largo plazo en el cual se consolidan una o varias de nuestras aspiraciones, el futuro que
deseamos construir.
Dentro de una institución la visión es un elemento

fundamental3, es creada por quienes la dirigen. Ellos
tienen que valorar e incluir en su análisis muchas de
las aspiraciones de las personas que la componen,
tanto interna como externamente.
La visión se plantea formulando una imagen ideal del

proyecto, poniéndola por escrito; es como crear un
Proyección estratégica de un desafío innovador

sueño compartido por todos los que toman parte de él.
http://bit.ly/1IUOjEi
En nuestro proyecto de vida, la visión brinda una perspectiva anticipada de lo que queremos lograr: es la
manifestación de nuestras aspiraciones y de la capacidad de proyectarnos como seres humanos.4
2
Real Academia Española. (2015). Definición de visión. Recuperado de http://goo.gl/X4jrL5
3
Mintzberg, H. (2007). Planeación estratégica. Palmira: Universidad Nacional de Colombia/Fundamentos de administración,
pp. 12-14. Recuperado de http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.pdf
4
Visión de futuro. Presentación recuperada de http://es.slideshare.net/yubelka_miranda/vision-de-futuro-19295398

Texto de apoyo
La visión estratégica, es decir, aquella que ve en perspectiva el panorama general, nos permite contar
con un marco de referencia para definir y formalizar nuestra misión, misma que establece el eje rector
de la planeación estratégica5.
La visión estratégica es una guía; proporciona un rumbo acerca de qué

núcleo preservar, es decir, qué aspectos de la vida hay que priorizar
hacia qué futuro, en cuáles nos vamos a centrar.
El futuro visualizado es lo que aspiramos a ser, a lograr, a crear y

requerirá de todo nuestro empeño y esfuerzo para lograrlo. Visualizar el
futuro para dotarlo de sentido requiere de confianza y compromiso.
Plan de acción.
Fuente: http://bit.ly/1KIOO4V
Cualquier visión incorpora una cosmovisión, una ideología, una perspectiva filosófica que le da un marco
conceptual que se sostiene en principios, valores y propósitos que orientan nuestro comportamiento, la
razón de ser de la institución o de las organizaciones. En la visión estratégica existe conocimiento del
contexto, flexibilidad y capacidad para vivir con incertidumbre.
La visión es la imagen que tenemos sobre lo que queremos lograr en un largo plazo, el lugar en que
quisiéramos estar al cabo de los años, la huella que una persona quiere dejar. En ella integramos los
objetivos que queremos alcanzar a futuro. Es el sueño esperado y posible.
Desde nuestro origen los seres humanos nos hemos preguntado: quiénes somos y a dónde vamos.
Hacemos muchas cosas sin ninguna proyección, sin visión; pero para cumplir nuestros sueños, para
hacer lo que esté de nuestra parte para lograrlos, tenemos que comenzar por preguntarnos y tener
conciencia del sentido de nuestra existencia. Al igual que con las personas, en las instituciones la visión
nos inspira, motiva, integra y nos mueve para actuar y cumplir nuestra razón de ser, es decir, la
misión.
5
Mintzberg, H. (2007). Op.cit. pp.7-11.

Texto de apoyo
La visión debe ser realista, factible y posible. Podemos lograr una meta, completar una estrategia, pero
nuestros propósitos son estrellas que guían nuestro camino, siempre seguidas, jamás alcanzadas;
inspiran nuestro andar, estimulan el cambio, el progreso y la transformación. La visión, entonces, es una
guía que impulsa nuestra búsqueda para alcanzar la meta deseada, pero sólo es útil cuando viene
acompañada de acciones concretas. Como diría Joel Barker: “una visión de futuro sin acción es
simplemente un sueño, una acción sin visión de futuro carece de sentido, una visión de futuro puesta en
práctica puede cambiar el mundo”6 La visión, entonces, es una guía que impulsa nuestra meta, pero
sólo es útil cuando viene acompañada de acciones concretas.
En este sentido, una visión positiva cambia nuestra vida pues le da significado y dirección al presente,
fortalece la toma de decisiones, disipa los sentimientos de impotencia en tiempos difíciles, fija nuestra
atención en las metas y en el logro de mejores resultados.
Por ello, debemos tener claridad y congruencia entre la visión, la misión,

los objetivos y las acciones dentro de nuestro proyecto de vida.
Un pensamiento prospectivo (a futuro) nos permite idear maneras para

obtener mejores resultados. Contribuye a tomar decisiones estratégicas,
coherentes entre sí, al apuntar hacia objetivos comunes. De esa manera,
podemos anticipar el futuro desarrollando una visión dice Barker: “una
visión que dé significado y dirección a nuestras vidas”7.
Ante esto resulta necesario preguntarnos, ¿cuál es nuestra visión

personal?, la respuesta a la pregunta nos permite identificar
aspiraciones, sueños, objetivos a largo plazo y pensar cómo nos
gustaría ser en, quince o veinte años. Para ayudarnos a construir esa
visión podemos contestar las siguientes preguntas: qué haremos, por Fuente: Mintzberg, Henry. (2007).
Op.cit. p. 14
qué, para quién, dónde viviremos y cómo. Recuperado de http://bit.ly/2288k0H8
6
Barker, J. (1990). El poder de una visión [Archivo de video]. Charthouse Learning Corporation. Recuperado de
http://www.peliculasmel.com/index.php?id=titulo&cve=01771, 2´55 al 3´10 min.
7
Ibid., [último párrafo de la Sinopsis].
8
Soriano, B. Teorías de la administración: evolución del pensamiento administrativo en http://slideplayer.es/slide/3343927/#

Texto de apoyo
Por lo tanto, la visión se refiere a lo que queremos lograr en un largo plazo. El lugar en el que quisiéramos
estar al cabo de los años. Puede ser la huella que una persona quiere dejar. Ahora bien, si la visión es
el propósito a futuro, entonces debe motivar y ser capaz de guiar un conjunto de desafíos o deberes en
busca de cumplirla, estos desafíos pueden ser partes de la misión. De allí que visión y misión vayan de
la mano. A continuación conozcamos qué es la misión y cómo podemos aplicarla en nuestro proyecto
de vida.
Misión
La palabra misión proviene del término latino missio, que significa “enviar” o “encomendar”. Esta
encomienda puede ser impuesta o auto-establecida, motivados por lo que deseamos hacer en la vida,
¿cuál es nuestro desafío, encargo o deber?
Así, en el ámbito personal, es necesario y muy provechoso que nos preguntemos: para qué vivo, cuál
es la razón de mi existencia. La respuesta no es sencilla ni trivial; requiere un proceso de
cuestionamiento y reflexión.
Analicemos el siguiente pensamiento:

Un pescador al que un viejo sabio le preguntó: - “¿para qué pescas?” - ; y el pescador contestó: - para
comer -. Acto seguido, el sabio preguntó: - “¿para qué comes?” -; y el pescador contestó: - “para vivir” -.
Entonces, el sabio preguntó: - “y, ¿para qué vives?” y el pescador replicó: - “para pescar”.
Como podemos observar, lo mismo nos puede pasar si no reflexionamos y hacemos un alto en el camino
para pensar cuál es nuestra misión: ¿para qué vivimos?
La misión habla de lo que ofrecemos; en ella se concreta nuestra visión y proporciona un marco de
referencia para las decisiones importantes, ya que posibilita tener claro nuestro compromiso. No tiene
que ver con el futuro, sino con el presente, con aquello que vamos a emprender, con nuestros propósitos
y las tareas que tenemos que realizar para alcanzarlos, por lo que nos permite definir nuestros objetivos.
Una persona sin misión, no tiene identidad ni rumbo.
La misión debe ser explícita respecto a lo que brindamos y responder a las preguntas: qué hacemos,
para quién lo hacemos y cómo lo hacemos.

Texto de apoyo
El concepto de misión se refiere a un motivo o razón de ser de

una persona, organización o institución; este motivo se enfoca
en el presente, es decir, es la acción que justifica lo que el grupo
o individuo está haciendo en un momento determinado. Por
ejemplo, ‘mi misión como docente es apoyar a los (las)
estudiantes en el logro de su autonomía, propiciar que aprendan
a pensar y desarrollen todo su potencial con ética y sentido de
responsabilidad para contar con servidores públicos que
contribuyan a mejorar la calidad de los servicios con
¿Qué hacemos? transparencia y calidad’.
Fuente: http://bit.ly/1ULMtWf
Nuestra misión depende de la actividad que realizamos, del contexto en el que nos encontramos, de los
recursos de los cuales disponemos y de la visión de futuro que tengamos. Si se trata de una institución
pública, la misión dependerá de las tareas que tenga asignadas, de las necesidades de la población que
atiende y de la situación en la que se encuentra.
La misión se refiere a nuestra razón de ser, es una necesidad humana de identificar y expresar nuestro
propósito en la vida: quién seré, qué haré y cómo lo haré. La necesitamos porque nos ayuda a mantener
la claridad y verificar la consistencia de nuestros propósitos, porque nos proporciona un punto de partida
para todas las decisiones importantes que tenemos que tomar.
En síntesis, la misión está conformada por las actividades u objetivos que realizamos en el presente
para lograr nuestra visión. Es el motivo o razón de ser de una persona, organización o institución.

Texto de apoyo
Cuadro 1. Diferencias entre la visión y la misión
Fuente: Mintzberg, Henry. (2007). Op.cit. p. 15.
El cuadro anterior muestra que tanto la visión y la misión deben formularse conjuntamente para
garantizar que tengan coherencia entre sí, pues ambas son parte de la estrategia que vamos a seguir y
sirven para definir nuestras metas y objetivos. Tanto la misión y la visión son herramientas de la
planeación estratégica,9 mismas que nos sirven para definir nuestras metas y objetivos. En conjunto
forman la parte inicial de la planeación y nos ayudan a definir una estrategia para trazar nuestro plan de
acción.
Metas y objetivos
Un objetivo es la finalidad de una acción; es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar y juntos
marcan aquellos destinos que trazamos en la vida. Normalmente son fines que encarnan logros y deben
ser medibles, verificables y alcanzables; por ello, debemos especificar tiempos y checar periódicamente
si lo planeado se ha estado cumpliendo para que, en caso de cualquier desviación, se puedan tomar las
medidas correctivas adecuadas.
Los objetivos son metas que nos proponemos, trazamos e ideamos en la vida. Permiten organizarnos
y encontrar soluciones para lograrlos.
9
Hernández Rodríguez, S. (2011). Introducción a la administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y
vanguardia. México: Mc Graw Hill. (5ª ed.) pp. 279-281. Recuperado de http://bit.ly/1O8Y4kI

Texto de apoyo
Las metas, por su parte, son objetivos más pequeños. Por ejemplo, una meta de quien busca alcanzar
el objetivo de la libertad financiera sería la creación de un pequeño plan de negocio o emprendimiento.
Un objetivo se encuentra conformado por dos o más metas; por tanto, podemos decir que los objetivos,
en vez de ser grandes finalidades, son elementos compuestos por metas. “Por lo regular, los objetivos
de una organización son estratégicos, de largo plazo, son búsquedas permanentes, mientras que las
metas corresponden a programas y operaciones periódicas: mensuales, anuales, quinquenales, etc.”10
Veamos el siguiente esquema:
Esquema 1. Diferencia entre objetivo y meta.
Fuente: Hernández Rodríguez, S. (2011). Op.cit. p. 207. Recuperado de http://bit.ly/1O8Y4kI
Como podemos observar, la meta son acciones más concretas y los objetivos son generales y de mayor
alcance, por lo que estos últimos nos permiten cumplir tanto con la misión como con la visión
propuesta.
Los objetivos deben ser concretos, medibles en cantidad, calidad y tiempo; alcanzables; verificables y
estar alineados hacia la misión y la visión; por lo que debemos determinar tiempos, cantidades y
características de cada uno y responder a las preguntas típicas de la administración: qué, cómo, cuándo,
dónde, con qué y quién.
Las metas son una cuota del “nivel de producción deseado de un individuo, departamento o sección de
10
Ibid., p. 207.

Texto de apoyo
la organización y/o un avance hacia el estándar competitivo expresado cuantitativamente, en forma

concreta, para su logro en un periodo determinado”11. Por lo anteriormente expuesto, podemos
comprender una meta como la expresión concreta de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas más comunes a nivel del individuo tienen que ver con el amor, la realización personal o
profesional, la recreación y el aprendizaje.
Por último, los propósitos y deseos son la voluntad de hacer algo y permiten proponernos alcanzar
nuestras metas, son el motor de los objetivos y las metas mueven nuestro corazón e intuición, provienen
de nuestra naturaleza humana que busca placer en diferentes actividades.
Entonces, visión, misión, metas y objetivos son partes de la planeación estratégica que pretende integrar
acciones a corto y largo plazo, bien definidos, medibles y organizados en busca de lograr nuestros
propósitos en sus diferentes niveles. En este caso, individuales, a partir del diseño de un proyecto de
vida.
Este proyecto, como se ha dicho, inicia con un proceso de reflexión

útil en la construcción de nuestra visión y misión para construir
nuestro proyecto de vida. Una vez definidos ambos, será necesario
plantear las metas y objetivos del plan para saber de dónde
partimos, para qué, por qué, cómo y con qué.
Otro de los elementos administrativos necesarios para diseñar

un plan son los códigos de ética y conducta. En el siguiente
apartado analizaremos la ética en la toma de decisiones
personales y veremos cómo esto trasciende a lo colectivo. Composición gráfica realizada por nosotros a partir de las imágenes
recuperadas de: http://bit.ly/1m8y3oE y http://bit.ly/1P99IuM
11
Ibid., p. 436.

Texto de apoyo
La ética y los códigos de conducta
Todo lo anterior tiene como punto de partida y llegada: los valores, de éstos se desprenden la misión,
la visión y los objetivos. Los valores son aspectos de la conducta humana que consideramos importantes
e indispensables para el desarrollo de cualquier actividad personal, profesional, familiar y comunitaria.
Son, por ejemplo, la honestidad; el respeto; la responsabilidad; la coherencia y la congruencia; la
solidaridad; la justicia; etcétera. Cada uno de estos valores debe quedar perfectamente definido para
evitar que cada quien lo interprete de manera distinta. Así, podemos definir la honestidad como la
congruencia entre lo que se dice, se piensa y se hace; el respeto se podría definir como el trato digno
a cada persona; la responsabilidad, como la capacidad de ser confiable para cualquier encomienda
que nos pidan y entregar cuentas claras de nuestra labor.
Los valores no vienen de un requisito externo, sino de la creencia

interior de las personas que conforman la institución. Esto que se
aplica en la vida personal, está implícito en nuestra vida familiar, de
comunidad, de nación y mundial. De los valores se desprende lo que
conocemos como códigos de ética que consisten en un conjunto
específico de actuaciones permitidas y prohibidas para el
comportamiento tanto de nosotros como de las personas involucradas
en algún proyecto. Código de Ética
Fuente: http://bit.ly/1VRIcmx
Ética tiene su raíz en el vocablo griego ethos, que quiere decir “manera de actuar” o “hábito”; y el sufijo
-ico que significa “relativo a”. La ética se refiere a la manera de actuar, es decir al “conjunto de normas
morales que rigen la conducta humana”12. En nuestro caso, en el código de ética o de conducta vamos
a exponer el conjunto de reglas o normas de comportamiento que nos van a guiar en nuestro proyecto
de vida. En esta relación escrita, de manera clara y contundente, especificaremos las prácticas
aceptadas en ámbito que corresponda al proyecto (personal, familiar, comunitario, organizacional o
nacional). Veamos algunos ejemplos:
12
Real Academia Española. (2015). Definición de ética. Disponible en http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=%E9tica

Texto de apoyo
 Para la convivencia es necesario el respeto de las ideas, los gustos y preferencias.

 La comunicación deberá ser respetuosa, sin alzar la voz o emplear vocablos ofensivos.
 Queda prohibido el uso de adjetivos que ofendan a los integrantes del grupo de trabajo.
 No se aceptarán retribuciones de terceros ni propinas ni regalos. Lo único que debe aceptar cada
empleado es el salario y las prestaciones establecidas en su contrato.
 No se permite la discriminación por raza, credo, nacionalidad, clase social, preferencia sexual,
discapacidad o cualquier otra característica que lo haga diferente al común de las personas.
 Queda estrictamente prohibida cualquier proposición de tipo sexual o coerción para que los
subordinados realicen sus actividades o para eludir alguna sanción.
Como podemos observar éstos ejemplos muestran algunas actitudes que se consideran adecuadas para
la convivencia como el respeto, la tolerancia, la prudencia, la libertad y la colaboración. De la misma
manera, tratan de evitar conductas que afecten negativamente las relaciones interpersonales como la
corrupción, el acoso, el hostigamiento, la intolerancia y la discriminación, por poner algunos ejemplos.
Ahora bien, en el ámbito personal la ética y los códigos de conducta son fundamentales, pues la
construcción de las instituciones comienza con las personas, por lo que es importante tener muy claros
los principios de índole personal y los correspondientes a la administración pública. Por ello, dentro de
los documentos de apoyo de esta sesión se encuentra un material de estudio que compila algunas de
las ideas expuestas por Óscar Diego Bautista13 en su tesis de maestría y en los múltiples artículos que
ha escrito. Acercarnos a la reflexión sobre este tema es fundamental dado que nos estamos formando
como servidores públicos y debemos comenzar a forjarnos un criterio sustentado al respecto, a reserva
de que con la lectura completa de los textos originales podremos extender nuestros conocimientos y
profundizar en este apasionante y trascendental asunto.
Para que los códigos de ética y conducta de las organizaciones en donde trabajemos se concreten,
nosotros seremos uno de los pilares que los sustenten y no puede haber discordancia entre nuestros
13
Diego Bautista, Ó. (2001). La ética en los servidores públicos. México: Universidad Pedagógica Nacional/Tesis de maestría, 162p.
Recuperado de http://eprints.ucm.es/6969/1/libro_etica_sp.pdf
(2007). Los códigos éticos en el marco de las Administraciones Públicas: valores para un buen gobierno. Revista de las
Cortes Generales (65). pp. 123-154. Recuperado de http://eprints.ucm.es/6971/1/artículo-cortes1.pdf
(2007). Desarrollo y modelos de la ética pública en el ámbito internacional. México: UNAM, p.1 y 2. Recuperado de
http://www.encuentros-multidisciplinares.org/Revistan%BA39/Oscar_Diego_Bautista.pdf
Ética y política: valores para un buen gobierno. 16p. Recuperado de http://eprints.ucm.es/6972/1/art-
%C3%A9ticaypolitica-TI.pdf

Texto de apoyo
valores y los del lugar en donde nos desempeñemos profesional y laboralmente. Por ejemplo
empecemos por reflexionar si tenemos claridad sobre los valores más importantes para nosotros y sobre
los que se cimienta nuestra vida. Seguramente en este momento nos pusimos a reflexionar sobre dichos
valores y nos damos cuenta de que no son tan fáciles de identificar.
La ética es un concepto más general, quiere decir “manera de actuar” y hay que distinguirlo de la moral, pues
si bien son términos que se complementan su significado es distinto, mientras la moral dicta normas y criterios
de actuación, la ética trata de fundamentar racionalmente la manera de actuar, adelante profundizaremos en
ello. Por lo pronto, consideramos necesario reconocer que existen diversas escuelas que definen, estudian
y analizan la ética a partir de diferentes variables, veamos algunas de ellas.
Mapa 1. Escuelas y enfoque sobre las teorías de la ética.
Fuente: Principales teorías éticas. Recuperado de https://goo.gl/ZQ9nUS

Singer, P. (1995). Ética Práctica (2a ed.). Gran Bretaña: Cambridge University Press. 493 p. Recuperado de http://coebioetica.salud-oaxaca.gob.mx/biblioteca/libros/ceboax-0275.pdf

Texto de apoyo
Vamos a revisar algunas de las propuestas de Peter Singer, filósofo de la corriente denominada “utilitarista”
que sostiene que la claridad y consistencia en nuestro pensamiento, así como la solvencia de nuestros
razonamientos, nos conducirán a tomar mejores decisiones en nuestra vida personal y profesional, por lo
que consideramos muy útil revisar su postura a fin de conocer y analizar la ética práctica14.
Peter Singer parte de cuatro grandes supuestos sobre la ética15:

1) No es un sistema teórico ideal sin validez práctica. Esto quiere decir que la ética, si bien tiene un
fundamento teórico, su validez la adquiere en el ejercicio práctico y con las evidencias empíricas
de los comportamientos individuales y colectivos. Tal como dice Singer “la razón principal de todo
juicio ético es servir de guía a la práctica”16
2) No se trata de un conjunto de prohibiciones, particularmente relacionadas con el sexo. El

planteamiento ético va más allá, llega a considerar temas como la honradez, la prudencia, la
preocupación por los demás, es decir, existente aspectos de la vida mucho más complejos y
trascendentales. Por ejemplo, la práctica médica, la eutanasia, la pobreza, la discriminación, el
manejo de un auto, la actividad docente o el ejercicio de la fuerza militar y pública, por poner
algunos ejemplos que implican –muchas veces– aspectos éticos mucho más serios que el sexo.
3) La ética no necesariamente está integrada a los preceptos y contextos religiosos. Por lo tanto, la
ética también es independiente de la religión. La ética no sólo es repetir algunas reglas de
comportamiento como: “no matar, “no robar”, “no mentir”, pues la situación y el contexto ponen
en evidencia que “seguir una norma puede conducir al desastre”: imaginemos, por ejemplo, que
“estuviésemos viviendo en la Alemania nazi y la Gestapo tocara a la puerta buscando judíos,
seguramente estaría bien negar la existencia de la familia judía que se esconde en el ático”17
4) La ética no necesariamente tiene que ser relativa o subjetiva. “La forma más fundamental de
relativismo se hizo popular en el siglo diecinueve cuando empezaron a llegar datos sobre las
14
Para tener mayores referentes sobre la obra de Peter Singer, ver: http://www.utilitarian.net/es/singer/
15
Singer, P. (1995). Ética Práctica (2a ed.). Gran Bretaña: Cambridge University Press. 493 p. Recuperado de
http://coebioetica.salud-oaxaca.gob.mx/biblioteca/libros/ceboax-0275.pdf
16
Ibid., p.2.
17
Recordemos en Alemania durante el periodo histórico denominado el “holocausto” fueron desaparecidos ya sesionados
millones de personas judías, las cuales eran buscadas por la Gestapo, que no era más que la policía secreta de la Alemania en
los años de 1939. Ibid., p.3.

Texto de apoyo
creencias y prácticas morales de otras sociedades.”18 Nuevas costumbres, formas de

comportamiento, tradiciones, visiones, objetivos y metas de culturas distanciadas en tiempo y
espacio fueron relacionándose y dando pauta a los inicios del relativismo social.
Sin embargo, si nos quedamos con la idea de que la ética es relativa, caeríamos en “la
incapacidad para dar respuesta al desacuerdo ético”19 y que consideraríamos que algunos
pueden o no estar de acuerdo o en desacuerdo con aprobar la crueldad a los animales, por poner
un ejemplo, entonces no existiría la posibilidad de poder llegar a un punto de encuentro.
Como dice Singer, la ética si debe tener un elemento subjetivo, fundado en la razón. “Así que lo
que hay que demostrar para fundamentar la ética práctica sobre una base sólida es que el
razonamiento ético es posible” 20.
Tenemos que reconocer que aquellas personas que mantienen creencias éticas poco
convencionales, viven de acuerdo con unos valores éticos y “creen, por la razón que sea, que
está bien hacer lo que hacen. La noción de vivir de acuerdo con unos valores éticos está
vinculada a la noción de defender el modo de vida de uno, darle una razón, justificarlo” 21
.
Entonces, para que sean defendibles éticamente, los actos en interés propio, deben demostrar
que son compatibles con principios éticos más amplios, ya que la noción de ética lleva consigo
la idea de algo más amplio que el individuo.”22
Por lo tanto, la ética requiere un punto de vista universal, lo cual no quiere decir que un juicio ético
particular deba ser universalmente aplicable.; lo que quiere decir, es que al hacer juicios éticos vamos
más allá de lo que nos gusta o disgusta personalmente, es decir, la ética requiere que vayamos más allá
del "yo" y del "tú" en favor de la ley universal.23
18
Ibid., p.6.
19
Ibid., p.8.
20
Ibid., p.10.
21
Ibid., p.12.
22
Ibid., p.13.
23
Ibid., p.14.

Texto de apoyo
Los juicios universales son diferentes a los juicios universalizables denominados por Singer. En los
primeros se parte de la idea de que todos tienen los mismos estándares de valores y juicios éticos; sin
embargo, los juicios universalizables nos hace reflexionar más allá de nuestros intereses y ampliar e
incluir los intereses de los demás; de las personas que se ven afectadas por nuestras decisiones. Estos
tipos de decisiones basadas en la ética tratan de equilibrar todos los intereses y elegir la acción que
tenga mejores consecuencias para todos los participantes.
Hasta aquí, como hemos podido analizar la planeación tienen un conjunto amplio de herramientas que
nos permiten dirigir y manejar los recursos a nuestra disposición. De allí que la visión nos brinde la
posibilidad de idear y soñar el futuro, la misión de idear un motivo, los objetivos de diseñar planes a largo
plazo, las metas definir actos por proyectos, y finalmente con el estudio de la ética hemos aprendido que
todo juicio ético está fundado en la razón y es superior a los intereses personales.
Esta manera ética de tomar decisiones nos hace partícipes de las acciones colectivas que trascienden
a otros contextos. Por ejemplo, cuando tomamos decisiones en lo personal siempre debemos estar
conscientes de que éstas afectan a la comunidad, de allí la importancia de los códigos éticos y de
conducta, ambos tienen que ser construidos mediante un proceso de razonamiento basado en los juicios
universalizables. De esta manera, reconocemos que tanto en la vida en particular, como dentro de las
administraciones públicas, las herramientas de la planeación son útiles. En este caso para construir
nuestro proyecto de vida.
Para saber más
 Frankl, V. E. (1991). El hombre en busca de sentido. Barcelona: Herder.

 Diego Bautista, Ó. (2001). La ética en los servidores públicos. México: Universidad Pedagógica
Nacional/Tesis de maestría, 162p. Recuperado de http://eprints.ucm.es/6969/1/libro_etica_sp.pdf

Texto de apoyo
Cierre de sesión
Una vez que hemos definido los elementos esenciales de la planeación, como la visión, la misión, los
objetivos y metas. Al mismo tiempo que iniciamos con el análisis ético en la toma de decisiones será
necesario concluir nuestro proyecto de vida y establecer el código de ética o conducta que guiará
nuestros pasos, para lo cual tenemos que delinear un plan de acción que consistirá en marcar los pasos
concretos que tendremos que dar para lograr alcanzar nuestras metas; pero ese será el tema de la
próxima sesión.
Fuentes de consulta
 Galán, Pilar. (2013). Antonio Machado. Biografía poética de una soledad: biografía poética de
una soledad. Madrid, Editorial Club Universitario, página 49. Recuperado de http://bit.ly/1NtfshK
 Hernández, Rodríguez Sergio. 2011. Introducción a la administración. Teoría general
administrativa: origen, evolución y vanguardia. México, UNAM, FCA. Mc Graw Hill. 5ª edición.
Página 279-280.
http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.pdf,
página 12.
 Mintzberg, Henry. (2007). Fundamentos de la administración. Planeación estratégica. Colombia,
Universidad Nacional de Colombia, Sede Palmira Fundamentos de la Administración.
Recuperado de
 Montes Montpard, Javier. (1990). Innovar la gestión. Bubok Publishing. Recuperado de
https://books.google.com.mx/
 Morrisey, G. L. (1995).Pensamiento estratégico. Construyendo los cimientos de la
planeación [edición digital]. Prentice Hall: Florida.
 Real Academia Española. (2015). Definición de visión. Recuperado de http://goo.gl/X4jrL5
 Real Academica Española. (2015). Definición de ética. Disponible en
http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=%E9tica
 Singer, P. (1995). Ética Práctica. Gran Bretaña: Cambridge University Press. Segunda ed., Vol.
1, pp. 1-18.

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 1
Sesión 4
Nuestro proyecto de vida
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Nuestro proyecto de vida ....................................................................................................................... 2
¿Por qué debemos actuar éticamente? .............................................................................................. 7
Para saber más ..................................................................................................................................... 9
Cierre de sesión................................................................................................................................... 10

Texto de apoyo
Introducción
Para diseñar nuestro proyecto de vida primero nos preguntamos: ¿qué queremos?, ¿a dónde anhelamos
llegar? y ¿cómo aspiramos vernos en el futuro?
La respuesta a estas interrogantes configuró nuestra visión, misión, objetivos y metas. Todo esto indica,
de manera breve pero clara, cuál es el destino del proyecto que estamos diseñando, describe a dónde
pretendemos llegar en un tiempo determinado y da el marco para que definamos nuestro código de ética
y conducta.
En esta sesión, concluiremos con el diseño de nuestro proyecto de vida.
Nuestro proyecto de vida
La palabra proyecto viene del latín pro-, que significa “hacia adelante”; y iacere, que significa “lanzar”.
Entonces, el sentido original de la palabra es “lanzar algo hacia adelante” en el espacio o en el tiempo.
Por eso, vamos a utilizar la palabra proyecto en el sentido de “echar a andar” una serie de actividades
que prevemos para hacerlas realidad; ésta es la primera acción de la que se vale la administración:
indagar todas las actividades necesarias para llegar a una meta en determinado tiempo y diseñar un
futuro deseado.
Diseñar consiste en designar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar las metas
propuestas en un proyecto; por lo que implica, en primer lugar, responder a la pregunta: ¿qué
deseamos alcanzar? Y sabiendo lo que se quiere, tendremos que conocer la situación presente para
trazar un camino; fijar metas, determinar prioridades, necesidades, requerimientos, restricciones o
límites; desarrollando capacidades para la realización y consecución de nuestros objetivos; advirtiendo
peligros y considerando riesgos que deben prevenirse o asumirse.

Texto de apoyo
El diseño de nuestro proyecto de vida implica incorporar la visión, la misión, los objetivos y las
metas para cumplirlos de manera planificada y sistemática, siempre contemplando los límites, los
riesgos o peligros que debemos afrontar.
Otros elementos que deben tomarse en cuenta en el diseño de un proyecto son los recursos materiales,
físicos, intelectuales y sociales que se demandan; la determinación de los factores que se pueden
modificar y de aquello que no se puede cambiar; el orden en las actividades, las fechas de cumplimiento,
las secuencias en las actividades, y revisar el proyecto periódicamente para verificar su cumplimiento o
desviaciones para, en su caso, determinar acciones correctivas.
Entonces, el diseño de un proyecto comienza con el conocimiento de la situación actual física, financiera,
económica, social, política, histórica y de todos los aspectos que implican al proyecto. Y desde la situación
presente, se visualiza un futuro deseado en cada uno de esos factores para determinar cómo, cuándo,
con qué y quién llevará a cabo lo necesario para alcanzar ese futuro deseado.
Figura 1. Diseño de un proyecto.
Presente
Diseño y Objetivos
Visión de
realización del Evaluación alcanzados en
futuro
proyecto el tiempo
Objetivos
Diseñar un proyecto implica establecer los pasos para alcanzar ciertos objetivos, pero, los objetivos que
ambicionamos, en cualquier ámbito (personal, familiar, comunitario, nacional o mundial), tienen su origen
en una intención, en un ¿para qué?, en una razón de ser.
Rumbo, dirección, sentido, orientación son palabras que evocan la idea de hacia dónde, lo que lleva
intrínseco un orden y una razón de ser. Aleatorio, deriva, indefinido, imprevisto, en contraste, invitan a
pensar en anarquía, desorden e improvisación. Entre estas dos posibilidades, tenemos que comenzar
por definir qué deseamos en la vida, para qué vivimos, qué sentido tiene nuestra existencia.

Texto de apoyo
Los psicólogos han descubierto que gran parte de las enfermedades emocionales y físicas del ser
humano tienen su origen en la falta de motivación para vivir. Esa motivación es el sentido de la vida, la
razón de ser y existir, la misión que cada uno tiene. Imaginemos que no tuviéramos una razón o motivo
para vivir, un incentivo que le diera significado y valor a lo que hacemos cada día. Sin duda, caeríamos
en la rutina, en el automatismo, en la neurosis y el desequilibrio emocional. En nuestra vida habría un
gran vacío, estuviéramos o no conscientes de él.
Hay una diferencia sutil entre las preguntas, ¿por qué vivimos? y ¿para qué vivimos? La primera
podemos contestarla con las causas por las que hoy estamos vivos (la fecundación, la unión de nuestros
padres, la conservación de nuestra salud, previniendo o curando las enfermedades, etcétera). La
segunda, sin embargo, proyecta nuestra vida hacia el futuro y su respuesta es, precisamente, el sentido
de nuestra existencia, nuestro proyecto de vida.
Figura 2. Nuestro proyecto de vida.
Elaborado a partir de: Seminario de jóvenes ciudadanos (2007). Guatemala.

Fuente: http://www.mineduc.gob.gt/digecade/documents/2012/guiaestudiante.pdf

Texto de apoyo
Pero un proyecto de vida personal no se hace solo ni improvisadamente. Requiere de trabajo, esfuerzo,
reflexión, sinceridad, objetividad, optimismo, voluntad y autoconocimiento. Este proyecto de vida tiene
ciertas características que debemos cumplir:
 Solamente cada uno de nosotros lo puede diseñar y realizar.
 Necesitamos tiempo para delinearlo y llevarlo a cabo.
 Requerimos ánimo, reflexión, autoestima y motivación.
 Precisamos autoconocimiento y objetividad.
 Es imprescindible la autocrítica y el reconocimiento de nuestra historia personal para rescatar
nuestros éxitos y analizar los fracasos pasados.
 Hay que tener sinceridad y valentía para eliminar autorrestricciones o limitaciones.
 Debemos atrevernos a soñar y comprometernos con hacer realidad nuestro sueño.
 Debe estar por escrito para poderlo consultar.
 Debemos tomarlo seriamente, tanto como solemos hacerlo con otros proyectos.
Entonces el proyecto de vida incluye:
 Visión
 Misión
 Valores, principios y creencias
 Enumeración de las áreas prioritarias de la vida (familiar, espiritual, profesional, intelectual o afectiva)
 Metas a corto, mediano y largo plazo
 Evolución de las metas
 Valores aplicados para lograr las metas
Estas características son enunciativas y tienen en común la necesidad de establecer un auténtico

compromiso con nosotros mismos y con los demás para formalizar nuestro proyecto de vida. Una vez que
tenemos definida una misión clara, con una visión de futuro que guía nuestros esfuerzos cotidianos,
podemos delimitar nuestros objetivos a corto, mediano y largo plazo, congruentes con la misión y
visión, con una orientación hacia metas de calidad y el compromiso para alcanzarlas, unos principios
y prácticas de gestión deliberados, lo cual nos llevará a configurar un plan de desarrollo para orientar
nuestro quehacer a partir de un diagnóstico, metas y programas concretos, factibles y evaluables, capaces
de dar solución a problemas generales utilizando una metodología de proyectos.

Texto de apoyo
Pasos para desarrollar el proyecto de vida:

 ¿Qué metas queremos alcanzar? (A corto, mediano y largo plazo)
 ¿Qué valores aplicaremos?
 ¿Para qué vamos a lograrlo? (Focos de acción)
 ¿Cómo vamos a lograr la metas? (Estrategias)
 ¿En quién nos podemos apoyar? (Aliados)
 ¿Cuál es nuestra área o ambiente de trabajo?
 ¿Cuándo? (Cronograma)
 Evaluación
Con el proyecto de vida todos los involucrados adquieren el hábito del esfuerzo, buscan por sí mismos
los caminos e instrumentos, continúan con la preocupación de bastarse a sí mismos y miden con justeza
y reconocimiento la ayuda que le prestan los demás. No somos entes pasivos sino creadores y
responsables de nuestra tarea a partir de la autorregulación y exigimos cada vez mayor empeño.
Figura 3. Utilidad del proyecto de vida
Favorece el
ejercicio y
desarrollo de Evita conflictos
Favorece el una libertad o vacíos
autoconocimiento responsable existenciales al
y fortalece la tener claridad
autoestima de lo que se
quiere de la vida
Utilidad del Ayuda a

Brinda una proyecto de vida aprovechar el
visión tiempo para el
esperanzadora logro personal
del propio futuro
Es útil para vivir

buscando un
Ayuda a tomar
futuro que
decisiones
brinde
reflexivas y no
satisfacción y
impulsivas
bienestar
personal
Fuente: http://www.mineduc.gob.gt/digecade/documents/2012/guiaestudiante.pdf

Texto de apoyo
Elaborar nuestro proyecto de vida tiene sus ventajas pues nos permite determinar la estrategia que
deberemos seguir y plantear los pasos que habremos de dar para lograr nuestras metas y cumplir nuestros
propósitos. Sin embargo, en todo momento debemos de tener presente nuestra postura ética para tomar
decisiones racionales y reflexivas, no impulsivas. Hay que buscar satisfacción y resultados enriquecedores
de las actividades cotidianas que realicemos, pero sobre todo, habremos de administrar los recursos a
nuestra disposición con responsabilidad y gestionar nuestra vida con eficiencia y eficacia.
Pensar, imaginar, idear, diseñar, planear y proyectar nuestra vida es una gran tarea, nos compromete y
hace responsables de nuestras decisiones, nos permite observar lo complejo que puede ser elegir entre
el horizonte de posibilidades que se abre a nuestro paso. Por ello, es muy importante contar con una
sólida formación ética y saber que los recursos que tenemos a nuestro cargo debemos administrarlos
con responsabilidad y transparencia.
En este módulo, las herramientas administrativas las aplicamos para resolver nuestra vida, pero más
adelante reflexionaremos en lo que implica hacer la tarea con y para otros, para finalmente enfrentarlos
a lo que es trabajar en el marco de la administración pública. Las decisiones que hoy tomamos son de
índole personal pero como administradores públicos tendremos que tomar decisiones que nos afectan,
pero que también involucran a otras personas y por eso, es necesario reflexionar sobre cómo tomar
decisiones fundadas en la ética y la moral de manera racional. A lo largo de la licenciatura iremos
profundizando en éste y en otros temas, de tal suerte que nuestros conocimientos vayan fortaleciendo
el desarrollo de nuestras competencias a lo largo de este trayecto formativo.
En la sesión comenzamos a reflexionar en la importancia de la ética a nivel personal y para el servidor

público, ahora analicemos por qué debemos actuar éticamente y de qué manera se relaciona esto con
la toma de decisiones para aplicarlo a nuestro proyecto de vida.
¿Por qué debemos actuar éticamente?
Responder a esta pregunta no es sencillo, primero porque se trata de una interrogante sobre la ética y
requiere dar razones para actuar más allá de los intereses personales pues, como vimos en la sesión
pasada, la ética se distingue porque los “juicios son universalizables”, es decir “la ética exige que

Texto de apoyo
vayamos desde nuestro punto de vista personal a una posición como la del espectador imparcial que
adopta un punto de vista universal”1.
La siguiente secuencia de argumentos que Peter Singer enuncia, nos permitirá dar una primera
respuesta a nuestro cuestionamiento. “La forma en la que se presenta la argumentación varía, pero su
estructura común es la siguiente” 2:
1. “Es esencial para la ética algún requisito de universalizabilidad o imparcialidad.
2. La razón es universal u objetivamente válida, es decir, no puede ser válida para unos e invalidad
para otros. Esta es una cuestión general sobre la razón, bien sea teórica o práctica” 3.
Por tanto, sólo un juicio que sea imparcial y universalizable es condición necesaria para que un juicio
ético sea un juicio objetivamente racional de acuerdo con la postura que enuncia que la razón es
universal. En este sentido, es la razón la que “nos exige actuar con juicios universalizables y, en esa
medida, actuar de forma ética.4”
Esto quiere decir, que en la medida que reconocemos nuestra capacidad para racionalizar y medir las
consecuencias de nuestros actos en lo personal y colectivo, las decisiones tomadas estarán fundadas en
razones éticas. La idea sobre los intereses particulares y la actividad egoísta que justifica la frase: “que
todo el mundo haga lo que vaya a favor de sus intereses”, orilla a que tomemos decisiones egoístas,
pudiendo justificar todas las acciones particulares y las conductas fundadas en intereses personales, lo
que origina un conjunto de problemas. Por lo tanto, lo que denominamos como “conflictos de interés” se
presenta justo cuando la toma de decisiones aparece motivada por actos egoístas.5
Para nuestro proyecto de vida será necesario reconocer que al tomar decisiones no sólo afectamos nuestros
recursos e intereses, sino también los de otros. Por ejemplo, los de nuestra familia y amigos, y que esto también
puede trascender a lo colectivo, como nuestra comunidad. Será necesario, a su vez, reconocer y reflexionar
sobre las consecuencias de nuestros actos, su alcance, los límites y las oportunidades.
1
Singer, P. (1995). Ética Práctica (2a ed.). Gran Bretaña: Cambridge University Press. Recuperado de http://coebioetica.salud-
oaxaca.gob.mx/biblioteca/libros/ceboax-0275.pdf. p. 396
2
Ibid., p.397.
3
Idem.
4
Ibid., pp.397-398.
5
Idem.

Texto de apoyo
Entonces, actuar éticamente nos permite reflexionar y tomar decisiones para nuestro proyecto de vida a
partir de ciertos parámetros valorativos de suma importancia para nuestro hacer individual y colectivo.
Para la toma de decisiones, además de los aspectos éticos, es necesario seguir ciertos pasos, como los
siguientes:
 “Concentrarse en lo realmente importante.

 Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
 Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de
pensamiento analítica e intuitiva.
 Recoger la información necesaria para optar o elegir.
 Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la elección.
 Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.”6
Para el proceso de toma de decisiones en otras sesiones profundizaremos en este tema. Por ahora en
esta sesión hemos concluidos con los aspectos generales de nuestro proyecto de vida.
Para saber más
 Hernández Rodríguez, S. (2011). Introducción a la administración. Teoría general administrativa:

origen, evolución y vanguardia. (5ª ed.) México: Mc Graw Hill. Recuperado de
https://www.academia.edu/7082407/Introduccion_a_la_Administracion_-_Hernadez_5th
6
Martínez Clares, Pilar. (s/f) La Importancia de la toma de decisiones. España: Universidad de Murcia, p. 234. Recuperado de
https://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf

Texto de apoyo
Cierre de sesión
Una vez definido el cómo, por qué y para qué de nuestro proyecto de vida y quedar establecido el código
de ética y conducta que guará nuestros pasos, tenemos que delinear un plan de acción que marque los
pasos que tendremos que dar para alcanzar nuestras metas. Es muy importante, como personas y
futuros servidores públicos, actuar éticamente para que nuestras decisiones tengan un sustento racional
y ético.
Fuentes de consulta
 Martínez Clares, P. (s/f) La Importancia de la toma de decisiones. España: Universidad de
Murcia. Recuperado de https://goo.gl/W8BMQn
 Mintzberg, H. (2007). Planeación estratégica. Palmira: Universidad Nacional de Colombia.
Fundamentos de administración, Recuperado de http://bit.ly/22877X5
 Morrisey, G. Pensamiento estratégico. México: Prentice Hall, 1996.
 Ministerio de Educación de Guatemala. Seminario de Jóvenes Ciudadanos. Manual de la y el
estudiante. Guatemala: Ministerio de Educación de Guatemala. Recuperado de
http://www.mineduc.gob.gt/digecade/documents/2012/guiaestudiante.pdf
 Singer, P. (1995). Ética Práctica (2a ed.). Gran Bretaña: Cambridge University Press. 493p.
Recuperado de http://coebioetica.salud-oaxaca.gob.mx/biblioteca/libros/ceboax-0275.pdf

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 2
Proyecto de vida y plan de acción
Sesión 5
¿Qué es planear y cómo se hace?
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
¿Qué es planear y cómo se hace? ..................................................................................................... 2
Planes a corto, mediano y largo plazo ................................................................................................ 5
Planeación estratégica. .................................................................................................................. 5
¿Qué es la administración de proyectos en las organizaciones?...................................................... 12
Matemáticas y Administración .......................................................................................................... 17
Para saber más ................................................................................................................................... 21
Cierre de la sesión ............................................................................................................................... 22

Texto de apoyo
Introducción
En la unidad 1 definimos nuestro proyecto de vida y establecimos el código de ética y conducta que nos
guiará; ahora, en la unidad 2, vamos a delinear el plan de acción para llevarlo a cabo, es decir,
procederemos a señalar los pasos concretos que daremos para alcanzar nuestras metas. También nos
adentraremos en una apasionante metodología: usada en las mayores empresas públicas y privadas en
todo el mundo: el project managment o administración de proyectos.
¿Qué es planear y cómo se hace?
En esta sesión vamos a establecer la diferencia entre proyecto de vida y plan de acción. Como vimos,
la palabra proyecto viene del latín: pro (hacia adelante) y iacere (lanzar), lo que indica una visión hacia
un futuro deseado y se refiere a lo que pensamos hacer para cumplir nuestro sueño. Por lo tanto,
es la dirección que trazamos de nuestra vida asumiendo valores que comprometen nuestros retos e
ideales.
Un proyecto de vida estratégico es una forma de vivir donde lo que es importante, lo que queremos
alcanzar y lo que hacemos, está claramente conectado. No es solamente escoger cualquier meta y
trabajar duro para alcanzarla; es conocernos para elegir metas que una vez alcanzadas nos pueden
hacer sentir bien, seleccionando también aquellas en las que podamos aprovechar nuestras fortalezas
y circunstancias particulares.
Hay metas que sencillamente no nos van a hacer sentir bien, o lo que es peor, cuando las alcancemos,
pueden hacer que nuestra vida se complique demasiado. Cualquier meta puede traer grandes
beneficios, pero también va a requerir que sacrifiquemos algo.
La clave de llevar un proyecto de vida estratégico es nunca sacrificar algo que es muy importante por
algo que es menos importante. Para poder hacer esto tenemos que analizar cuidadosamente todas las
alternativas y ensayar cosas nuevas para saber por cuál camino dirigirnos. Vivimos en un mundo donde
la cantidad de cosas que podemos hacer con nuestra vida es casi ilimitada; por esta razón, es necesario
saber qué es realmente importante para nosotros a fin de poder tomar aquellos caminos que nos
ofrezcan lo que realmente queremos.

Texto de apoyo
No basta con elegir las metas adecuadas, tenemos que planear cómo vamos a alcanzarlas partiendo de
donde estamos en este momento. Debemos definir los pasos que habremos de dar y, lo más importante,
precisamos dar. Sin acción, las metas mejor definidas no son más que sueños. Siempre hay algo que
podemos hacer, puede ser poco y quizá necesitemos definir una meta intermedia, pero es necesario
empezar a actuar ahora.
El proyecto de vida nos indica a dónde queremos llegar, pero es importante desglosar las tareas ya
que todas implican recursos y tiempo; por lo que es necesario buscar alternativas para decidir qué, cómo,
con qué, cuándo, dónde y quién deberá asumir determinadas acciones para llegar con éxito al estado
de cosas que plantea nuestro proyecto. A este desglose se le conoce como plan de acción. Mientras
en el proyecto aún no quedan consideradas las posibilidades reales de ejecución, en el plan de acción
se aterriza el proyecto. Así, el plan de acción es el medio a través del cual nuestro proyecto de
vida se hará realidad. Por ejemplo, el proyecto de una casa nos indica lo que se desea construir pero
no muestra cómo hacerla, con qué hacerla, quién va a hacer qué, cuándo, etcétera.
Esquema 1 Claves.
Misión, visión y valores.
Ejes estratégicos
Objetivos estratégicos
Líneas estratégicas
Planes de acción
El proyecto de vida es la visualización a futuro de los objetivos y metas. Y el plan de acción implica
definir concretamente los medios y recursos para lograrlos. En el plan de acción se aterriza el proyecto.

Texto de apoyo
Por eso, basados en nuestro proyecto de vida será necesario hacer un plan de acción que defina
tiempos, recursos, personas y lugares para realizar las actividades necesarias para hacerlo realidad.
Partiremos de los objetivos en el plano personal, familiar, sentimental, laboral y profesional;
especificamos los elementos que permitan concretar nuestras metas: las razones por las cuales
queremos hacer algo, el tiempo que estimamos concluirlo, los recursos que tenemos para lograrlo, las
personas que nos apoyarán. Es imprescindible considerar las variables que se pueden presentar, por lo
que debemos tener siempre una actitud de evaluación y mejora continua.
El plan de acción es el instrumento de programación y control de la ejecución de nuestro proyecto de

vida, sirve para definir las tareas, incluye las actividades, responsabilidades y acciones que deben
llevarse a cabo para alcanzar los objetivos previstos en un espacio de tiempo definido con fechas de
inicio y término. El plan depende de nuestras necesidades y su estructura será acorde con las metas,
objetivos y recursos que cada uno posea. No podemos iniciar un plan de acción si no sabemos qué
queremos, para qué, cuánto tiempo tenemos, con qué recursos contamos, cuáles son las actividades
fundamentales y quiénes nos ayudarán.
El plan de acción incluye acciones concretas para alcanzar los objetivos. Para realizarlo, es
indispensable diagnosticar las posibilidades de éxito y hacer un análisis de los recursos con los que
contamos, sin dejar de considerar los riesgos y límites que se enfrentarán.
Para elaborar el plan de acción es importante analizar el contexto, descubrir las contingencias que se
pueden presentar, detectar las dificultades que se pueden oponer a su realización, tanto las previstas
como las imprevistas; por lo que debemos diseñar estrategias que permitan adecuarse a las
circunstancias y respondan a la incertidumbre con propuestas a corto, mediano y largo plazo.

Texto de apoyo
Planes a corto, mediano y largo plazo.
Esquema 2 Tiempos
Corto plazo
Mediano
plazo
Largo plazo
Un recurso indispensable, insustituible y no renovable es el tiempo. Por eso, de acuerdo con el tiempo
que se requiere para alcanzar determinados objetivos se tienen planes a corto, mediano y largo plazo.
Obviamente, esta duración es referencial y cada uno de nosotros podrá clasificar sus planes de acuerdo
con la naturaleza de los proyectos de que se trate. Por ejemplo, en la administración pública, los planes
a corto plazo son de uno a tres años; de mediano plazo entre tres y seis años y de largo plazo si el
tiempo es mayor a un sexenio.
Planeación estratégica.
Esquema 3 Planeación
Análisis del entorno

Formulación
Programación
Ejecución

Texto de apoyo
La planeación es un proceso que supone tomar decisiones a partir del análisis de las opciones
disponibles, comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de
estrategias que permitan alcanzarlos y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo realizar
dichas estrategias; en otras palabras, determina dónde estamos, establece dónde queremos ir, señala
qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.
En cuanto a su alcance se puede clasificar en: estratégica y por objetivos. La planeación estratégica
es global y general, busca los medios para hacer realidad la visión; mientras que la planeación por
objetivos específica a detalle cómo alcanzar determinadas metas.
La planeación es la primera función administrativa, ya que sirve de base para la organización,

coordinación y control. Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para alcanzarlos,
permite organizar las áreas y recursos, coordinar las tareas y actividades, controlar y evaluar resultados
al comparar los obtenidos con los planificados. Es un proceso que empieza con el análisis interno y
1
externo de la situación, lo que según el sitio web Crece Negocios (2015) tiene las siguientes
consecuencias:
 Reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del entorno y señalar cómo
se va a reaccionar ante éstos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo de
que dichos cambios afecten negativamente.
 Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo que se va a hacer para
alcanzarlos, evita la improvisación y permite una mejor coordinación de las tareas y actividades,
así como un mejor uso de los recursos.
 Genera compromiso y motivación en su consecución: al ser un proceso que involucra y requiere
participación en su elaboración, e identificación con los objetivos.
En caso de tratarse de una planeación aplicable a una determinada área (planeación táctica), un análisis
de la situación podría implicar el examen de los diferentes elementos que puedan existir en ella. En caso
de tratarse de una planeación operacional, podría implicar el estudio de los elementos necesarios para
1
Crece Negocios. (2015). Concepto e importancia de la planeación. Recuperado de http://goo.gl/TjTcOR

Texto de apoyo
realizar una tarea o actividad específica; por ejemplo, los recursos con los que se cuenta para realizar
la tarea o actividad, el plazo que se tiene, el presupuesto disponible, etcétera.2
La razón de un análisis de la situación es tener una base para el establecimiento de objetivos; por
ejemplo, al observar las fuerzas que podrían afectar nuestro proyecto, es posible plantear objetivos que
permitan aprovecharlos o hacerles frente; conocer los recursos y capacidades con los que se permite
aprovecharlos o tomarlos en cuenta.3
Luego del análisis de la situación, la siguiente etapa es el establecimiento de objetivos que permitan
aprovechar o hacer frente a los cambios detectados en el entorno, debemos tomar en cuenta los
recursos y capacidades con los que contamos para realizar una tarea o actividad específica.4
Los objetivos suelen clasificarse de acuerdo con diferentes aspectos, pero lo común es hacerlo según
su jerarquía:5
 Estratégicos: son generales y de largo plazo, consideran el proyecto como un todo y buscan
definir el rumbo de éste.
 Tácticos: son objetivos de mediano plazo.
 Operacionales: son objetivos específicos y de corto plazo que comprenden tareas o actividades
de cada área. Por ejemplo: “aumentar la eficiencia con la que se realiza una tarea”, “reducir el
tiempo en que se realiza una actividad”, “mejorar la efectividad de una campaña de difusión”,
etcétera.
Después viene la formulación de estrategias factibles y que tomen en cuenta el análisis de la situación
para alcanzar los objetivos propuestos de la mejor manera posible, considerando recursos y
capacidades.
Como en el caso de los objetivos, las estrategias también suelen clasificarse en:6
 Organizacionales: afectan la totalidad.
 Funcionales: afectan a una determinada área y buscan alcanzar objetivos tácticos.
2
Idem.
3
Idem.
4
Idem.
5
Idem.
6
Idem.

Texto de apoyo
Luego de la formulación de las estrategias, la siguiente y última etapa es el diseño del plan de acción,
donde se especifican las tareas y otros elementos necesarios para implementar o ejecutar las estrategias
formuladas. Algunos de los elementos que suelen contener son:7
 Las tareas, actividades o acciones que se van a realizar.

 La asignación y distribución de recursos
 Los responsables y encargados de realizar las tareas e implementar las estrategias.
 El programa de tareas o cronograma con fechas de inicio y plazos.
 El presupuesto requerido.
Los planes de acción sirven de guía para ejecutar las estrategias y como instrumento de control al
permitir comprobar que las tareas se estén realizando tal como se especificó, que se estén cumpliendo
los plazos acordados; pero además sirven para que los objetivos, las estrategias y todo lo planificado
sean del conocimiento de los involucrados.8
Así como los objetivos y las estrategias, la planeación es clasificada en: 9
 Planeación estratégica, en la que se analiza el entorno y situación, se establecen objetivos

estratégicos (a largo plazo), se formulan estrategias organizacionales, y se diseñan planes
de acción que parecen simples y genéricos, pero que afectan una gran variedad de
actividades y sirven de base para las demás planeaciones.
7
Idem.
8
Idem.
9
Idem.

Texto de apoyo
 Planeación táctica se da a nivel funcional, En ella se analiza la situación de una determinada

área, se establecen objetivos, se formulan estrategias funcionales, y se diseñan planes de acción
con un alcance menor, a mediano plazo, pero más detallados que los estratégicos, aunque se
rige en función de éstos.
 Planeación operacional en la cual se analiza la situación de los elementos necesarios para

realizar una tarea o actividad específica, se establecen objetivos, se formulan estrategias simples
o cursos de acción y se diseñan planes o programas con un alcance menor, a corto plazo, pero
más detallados que los tácticos.
Estos tres tipos de planeación nos permiten entender que los proyectos pueden ponerse en práctica
desde diferentes enfoques y perspectivas.
La planeación es fundamental y debe ser:10

 Precisa, contempla objetivos específicos expresados en términos de cantidad y tiempo para
tener un punto de referencia y medir los resultados. Aunque también puede contemplar objetivos
generales que ayuden a establecer un rumbo siempre y cuando estén acompañados de objetivos
particulares, así como estrategias o acciones concretas que permitan saber exactamente qué es
lo que se debe hacer.
 Factible, debe proponer objetivos ambiciosos y desafiantes capaces de generar entusiasmo,
pero que a la vez sean factibles; es decir, que estén dentro de las posibilidades y tomen en
cuenta las condiciones del entorno, los recursos y capacidades con los que se cuenta; así como
las estrategias y cursos de acción.
 Coherente, debe considerar todos los objetivos, estrategias y planes y procurar que todos estos
elementos sean coherentes entre sí; por ejemplo, debe intentar que los objetivos de un área o
departamento estén alineados con los objetivos generales, pero también con los objetivos de las
demás áreas o departamentos.
 Evaluada, debe considerar los resultados de la planeación y también su desarrollo, para ver si
los objetivos establecidos siguen vigentes o si las estrategias formuladas pueden ser mejoradas
teniendo en cuenta los recursos y capacidades con los que se cuenta.
10
Idem.

Texto de apoyo
 Flexible, no debe estar escrita en pierda, sino ser flexible como para permitir cambios, ajustes o
correcciones a medida que se vaya ejecutando; por ejemplo, cuando debido a los cambios
repentinos del entorno sea necesario establecer nuevos objetivos que se adapten a éstos,
cuando debido a un cambio importante en la disponibilidad de los recursos sea necesario cambiar
de estrategias, o cuando debido a que no se estén obteniendo los resultados esperados sea
necesario corregir el plan de acción.
 Permanente, no se realiza una sola vez ni termina con la ejecución de los planes de acción, sino
que se trata de un proceso continuo en donde una vez alcanzado los objetivos propuestos se deben
proponer nuevos y con ello, nuevas estrategias y planes de acción que permitan alcanzarlos.
La planeación estratégica requiere de un análisis amplio y cuidadoso del entorno para descubrir las
fortalezas que tenemos, identificar qué oportunidades nos ofrece el medio en el que estamos inmersos
(a nivel inmediato y general), reconocer las debilidades y prever las posibles amenazas para alcanzar la
visión trazada. Tenemos que afrontar la incertidumbre y el riesgo, para lo cual será indispensable medir
el grado de seguridad y tener previstas líneas de acción alternativas.
La planeación estratégica definirá los tiempos en que determinados puntos deberán alcanzarse, de tal
suerte que las acciones se realicen oportunamente. Además, es la que le dará sentido a los demás
planes, ya que todos deberán estar alineados a ella.
Esquema 4 Planeación estratégica
Fuente: http://bit.ly/21zLq26

Texto de apoyo
La planeación debe ser un proceso continuo, por tanto, ningún plan es definitivo pues está siempre
sujeto a revisión y evaluación. Por consiguiente, un plan no es nunca un producto final sino un conjunto
complejo de decisiones.
Esquema 5 Proceso de planeación.
Fines •Especificar metas y objetivos.
•Elegir politicas, programas, procedimientos y

Medios prácticas para alcanzar los objetivos
•Determina los tipos y cantidades de recursos

Recursos
necesarios, alcanzar los objetivos.
Realización •Diseñar los procedimientos para tomar decisiones
•Diseñar un proceso para prever y detectar los

Control
errores o fallas del plan
La planeación financiera personal es una parte integral de nuestro plan de vida pues implica los
recursos económicos necesarios para lograr nuestras metas. Por ello, la planificación de nuestro
presupuesto es vital para poder llevar a cabo nuestro proyecto, por lo que debemos enlistar nuestros
requerimientos, vigilar nuestros gastos y verificar que nuestros ingresos sean suficientes para
cubrirlos. Debemos cuidar no tener un déficit o desequilibrio que nos lleve a pedir prestado y vivir
pagando intereses. Se trata de conseguir los recursos necesarios para la realización de nuestro proyecto
administrando el dinero para aprovecharlo al máximo.

Texto de apoyo
Entre mejor atendamos la armonía entre gastos e ingresos, mayor control tendremos sobre nuestras
finanzas y evitaremos caer en problemas que nos lleven a contratar créditos imposibles de pagar por los
plazos e intereses. El proceso de planeación financiera debe ser integral, a pesar de que existen
diferentes rubros y cubre aspectos como la planeación para el retiro, testamentaria, administración de
riesgos, seguros, planes de salud, impuestos e inversiones. Por ello, es importante tener una perspectiva
amplia para tomar decisiones y realizar una buena planeación financiera.
Al planear y presupuestar nuestro proyecto hay dos formas de proceder: la primera es definir los recursos
que necesitamos para conseguir el dinero y cubrir el costo y la segunda es partir de un monto dado y
ajustar los recursos y expectativas al mismo.
Debemos tener prudencia para tomar decisiones, disciplina para apegarnos al presupuesto y honestidad
para no hacer trampas. Para crear un presupuesto efectivo hay que tomar conciencia de lo que
realmente se necesita, para definir cómo y cuándo gastar el dinero, e identificar en qué rubros o
categorías estamos gastando más. Cuando el presupuesto no es personal sino familiar, todos los
integrantes deben participar.
¿Qué es la administración de proyectos en las organizaciones?
El project management o administración de proyectos es un conocimiento, una metodología, una

competencia y una actividad profesional de vital importancia en el sector público. En este apartado
expondremos algunos elementos de esta metodología del Project Management Institute que es una
organización profesional norteamericana sin fines de lucro. Esta metodología puede ayudarnos en el
análisis, planeación, ejecución y control de nuestros proyectos y subproyectos personales, ya que divide
las acciones o metas en procesos, según las características de la tarea. De ahí emanan dos
clasificaciones de procesos: una por áreas de conocimiento y otra por grupos de proceso.
¿Por qué debemos tener competencias en la administración de proyectos?
En nuestra vida hemos participado en diversos proyectos, los cuales presentan problemas que se han
identificado y diseñado soluciones para ellos. El conocimiento que los administradores de proyectos han
aprendido se ha sistematizado en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Texto de apoyo
El PMBOK es una guía para estudiar los conocimientos acumulados a lo largo del tiempo y la clave para
ponerlos en práctica, por lo que debemos estar preparados para aplicar nuevas ideas y procesos a la
manera como administramos nuestros proyectos, ya que constantemente se están renovando.
Esta guía es el estándar de lo que un administrador de proyectos debe saber y nos ayuda a evitar
algunos problemas recurrentes Contiene las mejores prácticas para enfrentar y resolver los conflictos
que tienen casi todos los proyectos, pues generalmente poseen dificultades similares.
La guía PMBOK nos ayudará a:11

 Aprender de proyectos pasados que hayan tenido problemas para evitar incurrir en ellos.
 Aprender un vocabulario común para la administración de proyectos.
 Planear y ejecutar nuestros proyectos para evitar errores habituales.
La guía nos permite, además, saber cómo estimar los tiempos de nuestras tareas y contribuye a ponerlas
en la secuencia correcta para tener nuestros proyectos tan rápido y eficientemente como sea posible.
Plantea y desarrolla técnicas para planear y verificar los costos, al mismo tiempo que contribuye a
protegernos contra posibles defectos en nuestros proyectos.12
La guía está llena de herramientas prácticas que nos pueden ayudar a administrar mejor nuestros
proyectos. Para ser un buen administrador de proyectos necesitamos:13
1. Conocimiento
2. Desempeño
3. Habilidades personales
Nuestro trabajo como administradores de proyectos es hacer conexiones personales con nuestro equipo y
ayudar a mantener a cada uno de sus integrantes en el camino. Tenemos que ser líderes durante el ciclo de
vida del proyecto, de tal manera que requerimos ser habilidosos en la administración de las personas.
11
Greene, J. & Stellman, A. (2014). Head first PMP (3a ed.) Vol.1. Sebastopol, CA: O'Reilly. p. 5
12
Idem.
13
Ibid, p.6

Texto de apoyo
¿Qué es un proyecto?14
 Temporal. Los proyectos tienen un principio y un fin. Empiezan cuando decidimos qué vamos a
hacer y terminan cuando hemos creado el producto u otorgado el servicio proyectado. En
ocasiones terminan cuando alguien decide pararlo o suspenderlo, pero nunca son eternos.
 Crean un resultado único. El producto de cualquier proyecto es medible y debe diferenciarse
de los otros.
 Elaborado progresivamente. En la medida que el proyecto avanza, aprendemos más de él y
del proceso de su construcción. Al comienzo tenemos metas y un plan, pero siempre hay nueva
información que procesar, mientras el proyecto avanza, Tenemos que tomar decisiones para
mantenerlo en el camino y hacer nuestro mejor esfuerzo para planificar lo que ocurrirá, pues ello
nos mantenemos aprendiendo más acerca de nuestros proyectos.
¿… y qué no es un proyecto?15
 Los proyectos no siempre son estratégicos o críticos.
 Los proyectos no son procesos u operaciones continuas. Por ejemplo, si estamos construyendo
carros en una línea de ensamble, eso es una operación. Si estamos diseñando y construyendo
un prototipo para un modelo de carro específico, eso es un proyecto.
 Los proyectos no siempre son exitosos.
Dentro del project management todo el trabajo que hagamos en un proyecto está hecho de procesos,
por lo que es muy importante conocer la manera como todos los procesos encajan en un todo. Hay un
patrón para clasificar las tareas hechas en el proyecto; primero planeamos, después empezamos con el
trabajo. Mientras hacemos el trabajo, continuamente comparamos los resultados con el plan original.
Cuando las cosas comienzan a desviarse, requerimos hacer correcciones y alinear de nuevo todo para
cumplir nuestra meta. El marco de trabajo por grupos de procesos y áreas de conocimiento, son la clave
para que todo esto ocurra de una manera progresiva y sin contratiempos.16
14
Ibid., p.7.
15
Idem.
16
Ibid., p. 69.

Texto de apoyo
Las áreas de proceso son:
1. Integración. Asegura que las todas las partes del proyecto sean las indicadas y se ajusten unas
con otras en el orden correcto y en el tiempo preciso.
2. Tiempo. Contribuye con la preparación y asignación de tiempos.
3. Calidad. Comprueba que los productos y servicios posean las características requeridas.
4. Comunicaciones. Asegura que todos entiendan lo que se está haciendo.
5. Aprovisionamiento. Selecciona las fuentes que suministran los insumos materiales, humanos
y los servicios.
6. Accionistas o interesados. Considera a las personas que participan o son afectadas por el
proyecto.
7. Riesgo. Verifica todo lo que puede provocar un accidente o retraso en el proyecto.
8. Recursos Humanos. Los equipos son personas y debemos asegurarnos de contar con las
actitudes, aptitudes, conocimientos y competencias necesarios para el desarrollo del proyecto.
9. Costo. Es necesario presupuestar nuestro proyecto.
10. Alcance. Establece límites en el alcance: calidad, innovación y extensión del proyecto.
El plan de acción en nuestro proyecto de vida es análogo al plan de

administración del proyecto y está seccionado en un conjunto de
piezas llamadas planes subsidiarios. Hay un plan subsidiario para
cada una de las áreas de conocimiento: Administración de alcance,
Administración de tiempo, Administración de costos, Administración
de calidad, Administración de recursos humanos, Administración de
comunicaciones, Administración de riesgo, Administración de
Proyecto.
aprovisionamiento, Administración de accionistas.17 Fuente Greene, J. and Stellman, A. (2014). Head first PMP
Una vista rápida a los planes subsidiarios y bases18
El plan de administración de alcance describe la manera como los cambios en el alcance son manejados
al momento de añadir o remover alguna característica en el servicio o producto del proyecto.
17
Ibid., p.119
18
Ibid., p. 121.

Texto de apoyo
El plan de administración de requerimientos describe como se colectan, documentan y administran

las necesidades para cumplir con dichos requerimientos.
El plan de administración de calendario o programación muestra cómo lidiar con cambios en las
fechas de entrega o eventos imprevistos.
El plan de administración de costos indica cómo crear el presupuesto y qué hacer cuando el proyecto
enfrenta problemas de dinero.
El plan de administración de calidad enfrenta los problemas que pueden surgir cuando un producto o
servicio no cumple con los estándares indicados.
El plan de mejora de procesos indica cómo podemos cambiar los procesos que no son eficientes para
hacerlos mejor.
El plan de administración de recursos humanos contribuye a lidiar con cambios en el equipo e

identificar y manejar cualquier necesidad de personal adicional y restricciones que podríamos tener en
un proyecto específico.
El plan de administración de comunicaciones lista las formas como nos comunicamos con nuestro
equipo de proyecto, accionistas, patrocinadores, y contactos importantes relacionados con el proyecto.
El plan de administración del riesgo detalla todas las cosas malas que pueden pasar y propone un
plan para atacar cada riesgo cuando éste ocurre.
El plan de administración del aprovisionamiento se concentra en tratar con los proveedores de

bienes y servicios fuera de la compañía u organización.
El plan de administración de usuarios o accionistas atiende y administra las expectativas de toda la

gente afectada por el proyecto.
Las tres líneas base en el plan de administración de proyectos son:

1. Alcance es una instantánea del alcance, que te ayuda a mantener el registro de los cambios al
trabajo que estamos haciendo y a los entregables planeados que estamos construyendo.

Texto de apoyo
2. Programación hace el calendario del proyecto.

3. Desempeño de costos hace lo mismo para el presupuesto.19
El plan de administración del proyecto es el corazón de este modelo de integración. Es la herramienta

principal para llevar a cabo un proyecto.20
Matemáticas y Administración
El aprendizaje de las matemáticas es uno de los aspectos básicos en la formación de los profesionales
que se desempeñan dentro de la administración. Para ellos, las matemáticas juegan un doble papel: son
una herramienta útil en la modelación y resolución de problemas; pero también constituyen un elemento
formativo de una mente analítica y ordenada.
Nuestro proyecto de vida, como plan de desarrollo para orientar nuestro quehacer personal, familiar,
profesional y laboral, debe partir de un diagnóstico y una herramienta para realizar el diagnóstico en los
aspectos medibles como el financiero y económico es el lenguaje matemático. En este apartado
proponemos hacer una revisión de algunos contenidos matemáticos básicos para medir los recursos que
tenemos y los que requerimos para realizar cualquier proyecto. Veamos algunos ejemplos:
Problema 1.
Mónica y Pedro han acordado juntar sus ahorros cuando hayan reunido la misma cantidad de dinero.
Mónica puede guardar $40 semanales, pero ella primero debe usar $125 para pagar la deuda de su
tarjeta de crédito. Pedro ha ahorrado $35 semanales durante tres semanas. ¿Dentro de cuánto tiempo
juntarán sus ahorros? ¿Cuánto habrá ahorrado cada uno de ellos?
Para resolver este ejercicio utilizaremos el lenguaje algebraico:
-El ahorro de Mónica a partir de hoy es de $40 pesos por cada semana (t) menos $125 pesos que
debe a la tarjeta de crédito:
Sm (Semana Mónica) = 40t – 125
19
Ibid., p. 121.
20
Idem.

Texto de apoyo
-El ahorro de Pedro es de $35 pesos cada semana (t) más lo que ha ahorrado durante tres semanas:
Sp (Semana Pedro) = 35t + 35 x (3) Sp = 35t + 105
Tenemos una ecuación de equilibrio ya que Pedro y María juntarán sus ahorros cuando estos sean
iguales: Sm = Sp
Sustituyendo en la ecuación de equilibrio las ecuaciones equivalentes:
Sm = 40t – 125 y Sp = 35t + 105 Tenemos: 40t – 125 = 35t + 105
Sumando a ambos lados de la ecuación: -35t + 125
40t – 125 – 35t + 125 = 35t + 105 – 35t + 125 Simplificando: 5t = 230
230
𝑡= = 46 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
5
Esto quiere decir que en 46 semanas el ahorro de Mónica (Sm) será igual que el ahorro de Pedro (Sp).
Ahora vamos a comprobarlo:
Sm = 40 (46) – 125 = 1,715.00 pesos
y
Sp = 35 (46) + 105 = 1,715.00 pesos
Por lo que en 46 semanas tanto Mónica como Pedro habrán ahorrado $1,715. 00 pesos y podrán juntar
sus ahorros para tener entre ambos $ 3, 430.00 pesos.
Al igual que con nuestro plan de acción, las etapas para resolver un problema matemático serán:
1. Comprenderlo.
2. Trazar un plan para resolverlo.
3. Llevarlo a cabo la propuesta planteada.
4. Examinar y evaluar la solución obtenida.
Entre las reglas para la resolución de problemas tenemos:

1. Leer detenidamente el enunciado o el planteamiento que se expone.
2. Identificar la o las variables, para lo cual hay que fijarse muy bien en las preguntas.
3. Expresar las incógnitas en términos de la variable y relacionar las cantidades.
4. Establecer la o las ecuaciones que se necesitan expresar y resolver.
5. Tener presente la sintaxis matemática, es decir, la jerarquía de operaciones y el uso de
paréntesis.
6. Resolver la ecuación y analizar las posibles respuestas en el contexto del problema.
7. Escribir la respuesta completa con unidades.

Texto de apoyo
Análisis de un problema sobre el nivel de ganancia.

Como parte de su plan de acción para obtener recursos que los conduzcan a poder realizar sus
proyectos, Ricardo y Mireya pensaron producir agendas para fin de año, cada una la venden a $8.00.
Los costos fijos mensuales son de $25,000 y el costo unitario de producción de $3.00. ¿Cuál es el
volumen mínimo de producción? y ¿Cuál es el nivel de ventas para que logren una ganancia del 15%
del costo total de producción de las agendas?
Términos usados:
 Costo Fijo (CF) o gastos generales: es la suma de todos los costos que son independientes del
nivel de producción.
 Costo Unitario (CU): es el costo de producir cada unidad.
 Costo Variable (CV): es la suma de todos los costos dependientes del nivel de producción.
 Costo Total (C): es la suma de los costos fijos y los variables.
 Ingreso Total (I): es la cantidad de agendas vendidas por el precio al que las vendió.
 Utilidad (U): es el ingreso total obtenido por la venta de las agendas menos el costo total.
 Volumen Mínimo de Producción (VMP): es el mínimo número de agendas que tienen que
producir para obtener un punto de equilibrio, es decir, no tener pérdidas ni ganancias.
Sean: p = precio de venta unitario

q = unidades vendidas o producidas
C = CV + CF C = CU*q + CF
I = p*q
U = I – C = p*q – (CU*q + CF)
U = (p – CU) q – CF
Ellos saben que para que haya ganancias su utilidad tiene que ser mayor (>) a 0, si es menor (<) a 0,
entonces tendrán pérdidas.
Si U > 0 entonces hay ganancia, si U < 0 entonces habrá perdidas
El VMP es el menor valor de q tal que U = 0 ó I = C

Texto de apoyo
Modelos de costo lineal
En la producción de cualquier bien intervienen dos tipos de costos Costo Fijo (CF) y Costo Variable (V).
Los Costos Fijo (CF) no dependen de la cantidad de productos que se elaboren y son, por ejemplo, la
renta, la luz, el agua, el gas, el teléfono, el costo de subsistencia (vestido, transporte y alimento, etcétera)
o gastos de operación. Los Costos Variables (CV) dependen del nivel de producción, es decir, de la
cantidad de artículos producidos, por ejemplo, los materiales (papel), mano de obra, etc. Y el Costo
Total (C) que se configura con las suma de los dos. C = CV + CF
Análisis del punto de equilibrio
Si el Costo Total (C) de producción excede al Ingreso Total (I) obtenido por ventas o rentas, entonces
el negocio sufre una pérdida; pero si los Ingreso Total (I) sobrepasan el Costo Total (C), existe una
Utilidad (U). Sin embargo, si el Costo Total (C) de producción es igual a los Ingreso Total (I) obtenido
por las ventas, no hay Utilidad (U) ni pérdida, de modo que el negocio está en el punto de equilibrio.

Texto de apoyo
Para saber más
 Arya J. y Lardner, R.(2009). Matemáticas aplicadas a la administración y a la economía (5ª ed.)

México: Prentice Hall, 832p. Recuperado de http://goo.gl/5UvFgF
 Haeussler, E.F., Paul, R.S., Wood, R.J. (2008). Matemáticas para administración y economía
(12a ed.), México: Pearson. Recuperado de https://goo.gl/2wc7PB
 Maryeight (2013). Un ejemplo para implementar un proyecto de vida. Recuperado de
http://es.slideshare.net/Maryeight/un-ejemplo-para-implementar-un-proyecto-de-vida
 Miklos, T. (2007). Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. México:
Limusa. Recuperado de http://goo.gl/HfCdhR
 Münch Galindo, L. (1991). Fundamentos de administración: casos prácticos. México: Trillas.
Recuperado de https://goo.gl/x2UYVM
 Sessa, Carmen (2005). Iniciación al estudio didáctico del álgebra: Orígenes y perspectivas.
Buenos Aires: Libros del Zorzal. Recuperado de http://goo.gl/7sfpKV
 Yepez, César A. (2013) Problemas de matemática aplicada a la administración y economía.
Recuperado de https://goo.gl/8xgHM2

Texto de apoyo
Cierre de la sesión
La administración en nuestra vida cotidiana es un proceso que inicia cuando fijamos una meta (visión y
misión), planteamos nuestros objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como
herramienta la planeación estratégica que toma en cuenta nuestras fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas del contexto. Abarca el largo plazo (más de seis años), mediano plazo (hasta
seis años) y corto plazo (planeación anual).
Transitar de nuestro proyecto de vida al plan de acción nos permite organizar los recursos y distribuir los
esfuerzos, lo que dará como resultado el logro de nuestra meta. Dentro del plan de acción vamos a
definir: quién va a realizar la tarea, cómo se va a realizar la definición de responsabilidades y
obligaciones, en dónde y cuándo.
En el plan operativo o plan de acción vamos a indicar la forma en que realizaremos las tareas, su
secuencia (temporal); vamos a ordenar, coordinar y sincronizar las actividades a realizar, cuidando todos
los detalles. Vamos a organizar, dirigir (liderazgo y toma de decisiones) y controlar (evaluación y
seguimiento) nuestras acciones para la consecución de los fines dentro de nuestro proyecto de vida.
La planeación sin una metodología robusta y comprobada lleva a todos los proyectos de complejidad
media y grande a errores. Estos errores pueden ser pequeños o insalvables, pero sin duda pueden ser
previstos y evitados si nos preocupamos de conocer y desarrollar las competencias necesarias para el uso
de una metodología exitosa de administración de proyectos como es la sugerida por el PMBOK del PMI.
El lenguaje algebraico nos sirve como herramienta analítica, de simplificación de nuestros problemas a
través de la modelación con ecuaciones lineales y especificación concreta de con qué contamos y qué
necesitamos en los procesos que requieren competencias financieras o de cálculo y ajuste de tiempos
en nuestro proyecto. El lenguaje algebraico es muy poderoso porque nos permite establecer y detectar
informaciones diferentes de una misma situación con sólo cambiar una ecuación por otra equivalente.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta
 Chiavenato, I. (2002). La administración en los nuevos tiempos. Bogotá: McGraw-Hill.

Recuperado de Sessa, Carmen (2005). Iniciación al estudio didáctico del álgebra: Orígenes y
perspectivas. Buenos Aires: Libros del Zorzal. Recuperado de http://goo.gl/7sfpKV
 Crece Negocios. (2015). Concepto e importancia de la planeación. Recuperado de
http://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-la-planeacion/
 Greene, J. & Stellman, A. (2014). Head first PMP (3a ed.), Vol. 1. Sebastopol, CA: O'Reilly.
 Haeussler, E.F., Paul, R.S., Wood, R.J. (2008). Matemáticas para administración y economía
(12a ed.), México: Pearson. Recuperado de https://goo.gl/2wc7PB
 Miklos, T. (2007). Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. México:
Limusa en: http://goo.gl/hhghqv
 Münch Galindo, L. (1991). Fundamentos de administración: casos prácticos. México: Trillas.
Recuperado de https://goo.gl/x2UYVM
 Robles Valdés, G. y Alcérreca J. M. (2000). Administración: Un enfoque interdisciplinario. México:
Pearson Educación.
 Sessa, Carmen (2005). Iniciación al estudio didáctico del álgebra: Orígenes y perspectivas.
Buenos Aires: Libros del Zorzal. Recuperado de http://goo.gl/7sfpKV
 Solar, E. & Speziale, L. (1996). Álgebra 1 (3a ed.), Vol. 1. México: LIMUSA.

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 2
Proyecto de vida y plan de acción
Sesión 6
Proyecto de vida: plan de acción
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Planeación por objetivos ........................................................................................................................ 3
Jerarquización del trabajo ...................................................................................................................... 5
Administración del tiempo .................................................................................................................... 10
Evaluación, seguimiento y medición de resultados .............................................................................. 15
Áreas de oportunidad y mejora continua .............................................................................................. 16
¿Cómo gestionamos recursos para nuestro proyecto de vida? ............................................................ 18
Para saber más ................................................................................................................................... 25
Cierre de sesión................................................................................................................................... 26

Texto de apoyo
Introducción
En la sesión anterior definimos la planeación estratégica con el objetivo de iniciar el diseño de nuestro
plan de acción como instrumento de programación y control de la ejecución de un conjunto de etapas y
procesos de nuestro proyecto de vida. Para llevarlo a cabo procedimos a señalar los pasos concretos
que daremos para alcanzar nuestras metas y objetivos. Asimismo, vimos la importancia de analizar el
entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las oportunidades, los recursos y las
alternativas para lograr los resultados deseados.
Ahora bien, después de tener un panorama sobre la planeación estratégica, vamos a definir de manera
concreta nuestras metas y establecer los objetivos para jerarquizarlos, a fin de analizar las alternativas
que tenemos para cumplirlos y elegir la que nos brinde mayores beneficios. A la elección del trabajo por
objetivos se le denomina administración por objetivos.
Asimismo, conoceremos y analizaremos la utilidad de algunas herramientas administrativas que nos

pueden ayudar a planear, organizar, dirigir, dar seguimiento y controlar las actividades, pasos y
procedimientos de nuestro proyecto. Veremos la utilización de gráficas y rutas críticas, y los modelos
de negocio como una opción para gestionar recursos a fin de sustentar nuestro proyecto de vida.
Partimos del supuesto de que los recursos disponibles para realizar las actividades que implican nuestras
metas y objetivos generalmente son escasos.
Iniciemos entonces con el estudio y análisis de la administración por objetivos, la jerarquización de

actividades, la administración del tiempo, los procesos de evaluación y las herramientas de los
modelos de negocio. Recordemos que el objetivo es conocerlas y analizarlas para aplicarlas.
Fuente https://goo.gl/GkRkiw

Texto de apoyo
Planeación por objetivos
Como pudimos apreciar en la sesión anterior, la planeación estratégica es el punto de partida para la
determinación de las acciones que coadyuven a la realización de los planes que buscarán alcanzar
determinados objetivos necesarios para lograr lo programado en la estrategia. A la elaboración de
estos planes se le conoce como planeación por objetivos.
La administración por objetivos es la definición clara de metas específicas a lograr, contemplando los
recursos disponibles en un tiempo determinado.
En el proceso de planeación es indispensable saber con qué recursos contamos y cuáles podemos
conseguir, ya que tanto la planeación estratégica como la planeación por objetivos adquieren sentido e
importancia en la medida en que buscan organizar, dirigir y controlar nuestros recursos disponibles para
lograr las metas y objetivos.
En la planeación por objetivos es muy importante que los recursos estén perfectamente definidos tanto en
su cantidad como en sus características. Para precisar los recursos necesarios hay que saber los objetivos
y contribuir con la planeación estratégica, a fin de responder las siguientes preguntas: cómo podremos
alcanzar esos objetivos; con qué; cuándo; dónde y quién tendrá que actuar.
Así, podemos darnos cuenta que para hacer un plan de acción, será necesario tener precisos ciertos
elementos como:
- Qué hacer (diagnóstico, misión y visión)
- Quién(es) lo harán (liderazgo y dirección)
- Con qué se llevará a cabo (recursos);
- Cuándo se realizará (tiempo);
- Dónde se efectuará (lugar); y
- Para qué se hará (objetivos medibles y tangibles);
Esquemáticamente podemos ver el plan de acción y sus elementos de la siguiente manera:

Texto de apoyo
Esquema 1. Plan de acción
Fuente: http:/goo.gl/iJqBfr
Este cuadro nos muestra algunas relaciones entre los elementos de la administración que hemos
analizado con anterioridad y otros que estudiamos ahora, como los recursos disponibles y necesarios
para nuestro proyecto de vida.
En la realización de cualquier plan o proyecto es sumamente importante definir y especificar los

recursos que se utilizarán, las personas que intervendrán, los procedimientos que se seguirán, el
programa de actividades y la secuencia de las mismas, el tiempo necesario para su realización, los
objetivos detectables de cada actividad y la realización de una evaluación periódica de la ejecución
del plan.
Finalmente, si queremos asegurar que el plan sea cumplido o, en su caso, se hagan oportunamente los
ajustes pertinentes, será necesario contar con un programa de evaluación y control, que nos vaya
orientando acerca las desviaciones respecto de lo planeado para hacer las correcciones
oportunamente o, incluso, buscar nuevas líneas de acción. La evaluación y control deberá abarcar
temas como: tiempo, recursos, métodos empleados, actividades previstas, objetivos trazados y
actuación de los participantes.

Texto de apoyo
Recordemos al igual que Peter Druker,1 George Odiorne otro de los fundadores de la administración por
objetivos, la definió como un proceso administrativo en el cual se trabaja con una definición clara de las
metas comunes y las prioridades de la organización en función de los resultados que se esperan. Es
importante mencionar que de cada área de responsabilidad se esperan resultados de cada uno de sus
miembros. 2
A partir de esta definición podemos entender por qué es importante la definición de los elementos a
utilizar en el plan de acción. Es importante mencionar que el fin último no es un resultado absoluto o
de una sola persona, sino es el resultado de todo un conjunto de acciones y de participantes que
cumpliendo sus metas específicas logran un resultado mayor. Para el caso de nuestro proyecto de vida
la situación es similar pues se requiere plantear específicamente las metas a corto y mediano plazo de
cada unidad o momento determinado, para ir cumpliendo nuestros objetivos.
La organización muchas veces implica jerarquizar para ordenar y definir actividades. En el siguiente
apartado iniciaremos por conocer las herramientas que nos ayudan a jerarquizar las actividades y cómo
podemos organizarlas para lograr su cumplimiento.
Jerarquización del trabajo
Para definir las actividades conducentes al logro de algún objetivo, una herramienta muy útil es la WBS
(Work Brakedown Structure) o EDT (Estructura Jerarquizada del Trabajo) propuesta por el PMI (Project
Management Institute o Instituto de Gerencia de Proyectos). Se parte del gran objetivo a alcanzar, y se
van formando niveles de jerarquías del trabajo hasta llegar a las actividades más puntuales y primarias.
1
Los antecedentes de la administración por objetivos se remontan a los años 50, considerándose a Peter F. Druker uno de los
primeros en exponer sus principios rectores en su obra The Practice of Management, publicado en 1954.
2
Naranjo Pérez, R.; Mesa Espinosa, M. A. y Solera Salas, J. s/f. De la Administración por objetivos al control estratégico.
Tecnología en marcha, Vol.18, N˚1, pp.57-65, España. Recuperado de http://goo.gl/QOhKu2

Texto de apoyo
La estructura jerarquizada de trabajo es una herramienta administrativa integrada al project

management, misma que podemos encontrar en la “guía de los fundamentos de la gestión de proyectos”
o lo que se conoce como Project Management Body of Knowledge o mejor conocido en sus siglas en
ingles por PMBOK. Esta herramienta jerarquiza todo el trabajo a realizar en busca de lograr todos los
objetivos y todas las actividades concretas; es decir, presenta un mapa detallado de las asignaciones
específicas de tipos de trabajo que se deben realizar para concretar todas las actividades de nuestro
proyecto y tener un producto final entregable, de tal forma que todo el equipo de trabajo sabe
exactamente qué se debe hacer y qué no, para cumplir con sus funciones y obligaciones. Veamos un
sencillo ejemplo:
Objetivo (creado a partir de la visión y misión de la organización): Realizar un desarrollo habitacional

de interés social en Tlalnepantla, Estado de México, desde los estudios previos, el proyecto de
arquitectura e ingeniería, la promoción y venta y la atención post-venta. A partir de ahí, surge
automáticamente la pregunta: ¿por dónde empezar? Y esta herramienta nos ofrece una forma
organizada de abordar el problema en aras a construir un programa detallado para alcanzar el objetivo
en un tiempo determinado.
La forma en que se construye este desglose del trabajo es similar a un organigrama: se parte de un
objetivo que se puede dividir en algunos objetivos particulares o específicos que juntos garantizan el
logro de la meta; cada uno de los objetivos particulares o específicos puede a su vez desglosarse en
dos o más objetivos de tercer nivel, hasta llegar a actividades muy identificadas por su cantidad, calidad,
ejecutor o ejecutores, costo, tiempo, etcétera. Así podemos decir que para lograr el objetivo general es
indispensable haber alcanzado todos los objetivos particulares o específicos; los cuales no pueden darse
por concluidos hasta que cada uno de ellos se haya ultimado. Veámoslo gráficamente:
Esquema 2. Organigrama

Texto de apoyo
En el esquema de nuestro ejemplo observamos que existe una jerarquización de los objetivos, de tal
manera que se tienen que cumplir los objetivos de nivel 2, luego los de nivel 1, para que podamos cumplir
los objetivos del nivel 0. De allí la importancia de la definición de metas y objetivos por unidad o actividad
a realizar, en este caso nuestro proyecto de vida. ¿Cómo podríamos subdividir el proyecto?
Hay muchas formas de desglosar el trabajo, pero es muy importante evitar errores como:
- Que una actividad tenga solamente una en un nivel inferior, ya que en este caso, ya no habría
nivel inferior.
- Que se dupliquen actividades o metas.
- Que alguna actividad elegida pueda eliminarse sin perjudicar el logro del objetivo del nivel
inmediato superior.
- En este momento (la elaboración de la WBS) no importan los costos, ni los tiempos, ni las
secuencias. Lo único que importa es tener muy claro el “entregable” de cada actividad, cuya
existencia sea verificable.
En el ejemplo del desarrollo habitacional, podríamos optar por dividir el gran objetivo “tenerlo totalmente
vendido y entregado”, en las siguientes áreas:
1. Finanzas (recursos financieros)
2. Mercadotecnia (estudio de mercado, promoción y ventas)
3. Estudio del sitio, arquitectura, diseño e ingeniería.
4. Construcción.
Es importante destacar que para seleccionar las actividades desglosadas será necesario conocer qué
acciones necesitamos hacer antes para lograr un objetivo mayor. Es decir, la jerarquización secuencial
de actividades según la lógica de integración de mayor a menor o viceversa. Para lograr un desglose
más claro sería interesante que en la formulación de la estructura jerarquizada de trabajo participara un
equipo multidisciplinario para garantizar la integralidad en la separación de las actividades, como un
proceso secuencial de actividades que se tienen que cumplir para lograr los objetivos.
Si estos criterios de jerarquización los aplicamos al ejemplo del desarrollo habitacional, tendríamos como
resultado lo siguiente.
 Primero, en las cuatro grandes áreas que se indicaron arriba: finanzas; mercadotecnia; estudio del
sitio, arquitectura, diseño e ingeniería y construcción.

Texto de apoyo
 Después, en finanzas, esperamos que las actividades a realizar y entregar fueran:

- Fuentes de financiamiento: tipos de fuente y montos (créditos, aportaciones de socios, pre-venta)
- Presupuestos (estimación de los costos e ingresos – utilidad esperada)
- Control de costos (comparación entre el presupuesto y lo real)
- Tesorería (cuentas de cheques, inversión, pagos, cobranza, etcétera)
- Contabilidad (balance, flujo de efectivo y estado de resultados)
 Asimismo, podríamos subdividir las fuentes de financiamiento en otras categorías como:

- Aportaciones
- Preventas
- Créditos
 Y la de tesorería en:
- Cobranza
- Pagos
- Inversiones.
Se puede hacer otro desglose inferior lo más detallado posible, siempre con la condición de que cada
actividad sea congruente con las metas y objetivos de cada área o proceso de la organización y pueda
verificarse con un entregable.
En mercadotecnia podríamos desglosar: estudio de mercado, prospección, publicidad y promoción,

preventa, atención a clientes y enlace con instituciones de crédito hipotecario.
Para el estudio del sitio, arquitectura e ingeniería: estudio de la zona y de impacto social, urbano y
ambiental; programas de asentamientos humanos, normas y reglamentos, proyecto ejecutivo. Por lo que
respecta a la construcción: análisis de costos, cantidades de obra, explosión de insumos y programas.

Texto de apoyo
La estructura jerarquizada de trabajo (WPS) del ejemplo del desarrollo habitacional, tendría una
conformación como la que se muestra en el siguiente esquema:
Esquema 3. Proyecto de la WBS
Una vez desarrollada la estructura jerarquizada de trabajo o WBS, procedemos a establecer la

asociación secuencial de las actividades (indicar si una actividad depende o no de otra); estimar su
duración; y los recursos que requerirá (tiempo, dinero, materiales y personas). De esta forma
podemos iniciar con la programación del proyecto que será nuestra guía para la administración del
tiempo y otros recursos.
Una vez que hemos definido las actividades, tenemos que identificar y aprender a manejar los recursos
a nuestra disposición para cumplir con nuestros objetivos. El tiempo es uno de los recursos más
preciados, de allí la importancia y necesidad de estudiarlo, analizarlo y administrarlo.

Texto de apoyo
Administración del tiempo
Hemos visto que para establecer un plan, un elemento indispensable es el tiempo, el cual responde a
la pregunta “¿cuándo?”. El tiempo es un proceso continuo en el cual suceden eventos que dejan atrás
el pasado, pasan por el presente y van hacia el futuro.
Un plan de acción que no establezca fechas para el logro de metas y objetivos, está sentenciado al
fracaso. El tiempo es tan importante en la ejecución de un plan de acción que se ha construido toda una
metodología y teoría relativas a la administración del tiempo, disponiéndose de muchas herramientas
que nos facilitan la elaboración de planes que están acotados por el tiempo. A estas herramientas se les
conoce como programas.
La administración del tiempo es indispensable para llegar a los

objetivos propuestos en nuestro plan de acción, oportuna y
eficientemente. Pero si reflexionamos en nuestra experiencia personal,
seguramente nos daremos cuenta que desperdiciamos el tiempo en
muchas actividades no planeadas, malgastando este recurso que
nunca podremos recuperar.
Hagamos una revisión de nuestras actividades durante los últimos 5

días: teníamos claro lo que deseábamos hacer en ese lapso de tiempo;
qué objetivos perseguíamos; sabíamos cómo alcanzarlos; ¿tenemos
una agenda de actividades que ordenen el quehacer cotidiano?, y en
su caso, la respetamos? Fuente: http://goo.gl/N98z7c
En caso de que hayamos hecho algún programa o agenda, probablemente estimamos erróneamente el
tiempo a invertir en alguna(s) actividad(es), lo que originó que realizáramos algunas con retraso o,
incluso, que tuviéramos que eliminar algunas.
A modo de ejemplo, para un programa de un día compartimos el siguiente cronograma:

Texto de apoyo
Cuadro 1. Cronograma
Inicio Término Actividad
6:00 6:10 Meditación y relajamiento
6:10 7:15 Salir a trotar y hacer gimnasia
7:15 7:30 Estiramientos para relajar músculos
7:30 8:00 Baño y vestido
8:00 8:45 Traslado a la oficina
8:45 9:00 Tiempo de ajuste
9:00 9:45 Organización del trabajo con el equipo
9:45 10:00 Tiempo de ajuste
10:00 11:00 Junta con el Director General
11:00 12:00 Revisión y elaboración de correspondencia
12:00 13:00 Reunión con el Sr. Chávez (proveedor)
13:00 14:00 Acuerdo con el Sr. Gómez (subordinado)
14:00 15:30 Comida
15:30 16:00 Ejercicios de respiración y relajamiento
16:00 18:00 Recorrido por las instalaciones para supervisar a los trabajadores bajo mi
responsabilidad.
18:00 19:00 Cita con el Sr. Pérez (cliente)
19:00 20:00 Regreso a casa
20:00 20:15 Ponerme cómodo
20:15 22:00 Ver la TV
22:00 Dormir
El cronograma anterior es únicamente un ejemplo del programa de un determinado día, el cual debería
estar enfocado al logro de ciertos objetivos. Todos los días pensamos en las actividades que realizaremos,
algunas veces nuestros planes son tan específicos que logramos efectuar muchas cosas en un solo día,
pero eso sucede cuando organizamos nuestro tiempo y cumplimos con nuestro plan. Sin embargo, otros
días pasa lo contrario por muchas situaciones: puede ser que no hayamos organizado nuestro tiempo
conforme a las actividades o que se nos hayan presentado situaciones inesperadas.
A partir de hoy hagamos un plan diario de actividades que se oriente al logro de nuestro proyecto de
vida. En nuestro caso será de gran utilidad por la dinámica de la licenciatura a distancia, en la que nos
convertimos en administradores de nuestro tiempo.

Texto de apoyo
Lo mismo que sucede en lo personal, se aplica a lo familiar, a la comunidad, a las instituciones y

organizaciones públicas o privadas; así como a cualquier grupo de personas que persigan uno o varios
objetivos. Observemos con atención la siguiente matriz para la administración del tiempo:
Cuadro 2. Administración del tiempo
Fuente. https://goo.gl/cx4qWW
Así como para la administración del tiempo personal se utilizan agendas que organizan las actividades
de cada día por las horas estimadas para llevarlas a cabo, se cuenta con múltiples herramientas para la
administración del tiempo de proyectos de cualquier tamaño o amplitud.
Algunos de los métodos para la organización y administración del tiempo son los diagramas de barras
o Gráfica de Gantt; y las redes de actividades, como la Ruta Crítica (C.P.M. = Critical Path Medthod
= Método de la Ruta Crítica) y P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique = Método para la
Revisión y Evaluación de Programas).
La invención de los diagramas de Gantt se atribuye precisamente a Henry Laurence Gantt quien,
entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó esta herramienta que consiste en hacer una tabla en la que
del lado izquierdo se describa la actividad y del lado derecho se grafique el tiempo en días, semanas,
meses (de acuerdo con la naturaleza del programa).

Texto de apoyo
En este diagrama es necesario tomar en cuenta las actividades en su orden de secuencia, o sea,
actividades cuyo inicio no se puede dar si no está terminada otra u otras; o cuya terminación no se puede
dar si no han iniciado o terminado otras. Lo que implica mayor conocimiento del plan y sus actividades
es precisamente establecer la secuencia de ellas y sus duraciones, de acuerdo con los recursos que se
inviertan en ellas y el tamaño de la actividad.
Para hacer programas de cualquier magnitud, contamos con métodos como los diagramas de barras
o Gráfica de Gantt y las redes de actividades, como la Ruta Crítica.
Veamos un programa para la elaboración de un trabajo de investigación:
Cuadro 3. Programa
Actividad 1. Trabajo impreso y entregado.
Final 2. Impresión.
3. Revisión previa a la impresión.
4. Selección de pastas, papel y tipografía.
5. Terminación del documento original.
6. Elaboración del índice, introducción y bibliografía.
7. Elaboración del texto y las referencias.
8. Selección de material fotográfico y otro tipo de ilustraciones.
9. Consultas documentales (libros, revistas, internet, etc.). Haciendo sus
Actividades correspondientes fichas.
iniciales 10. Investigación de campo.
11. Levantamiento y procesamiento de la información.
12. Selección de formatos para levantar información de campo.
13. Definición y alcances del trabajo.
14. Alternativas de temas y selección del tema a investigar.
Esquemáticamente con el diagrama de Gantt nuestras actividades se visualizan de la siguiente manera:

Texto de apoyo
Esquema 4. Diagrama
DIAGRAMA de Gantt
DE GANTT
No. Actividad / Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 Alternativas y Selección del tema
2 Definición y Alcances del trabajo
3 Selección de formatos para información de campo
4 Selección de fuentes documentales
5 Levantamiento de la información de campo
6 Consulta de fuentes documentales
7 Procesamiento de la información
8 Redacción del documento
9 Selección de tablas y gráficas
10 Selección de fotografías e ilustraciones
11 Terminación y consolidación del documento
12 Selección de pastas y papel
13 Revisión previa a la impresión
14 Impresión
15 Trabajo entregado y terminado
Esta gráfica de Gantt nos muestra la organización jerarquizada de las actividades, su planeación y
cumplimientos por tiempos específicos. Podemos observar que las barras determinan el inicio y fin de
cada actividad, siendo importante tomar en cuenta ese orden y los tiempos de cada una.
Otra herramienta para la programación de proyectos es el método de la Ruta Crítica que consiste en
hacer una red de actividades graficada mediante flechas y círculos, en donde las flechas marcan la
secuencia de las actividades y en los círculos se escribe el día de inicio y de terminación de cada
actividad. El método consiste en determinar la duración y secuencia de las actividades para formar una
red. Algunas actividades podrán iniciar o terminar con cierta holgura sin afectar la duración total del
programa, mientras que una secuencia de actividades no tendrá holgura alguna, por lo que el retraso en
alguna actividad de esta secuencia afectará a la terminación de todo el proyecto.
Si a las duraciones de las actividades las consideramos como una probabilidad y no como una certeza,
entonces estaremos trabajando con la otra herramienta llamada P.E.R.T. (Program Evaluation and
Review Technique), la cual puede evaluar tiempos y también puede asignársele un costo a cada
actividad, de tal suerte que si deseamos darle menor duración, tendremos otro costo (generalmente más
alto) o si le damos más duración, el costo disminuirá. Además de organizar y definir nuestros tiempos
es necesario dar seguimiento y evaluar los resultados.

Texto de apoyo
Evaluación, seguimiento y medición de resultados
Uno de los elementos fundamentales del proceso administrativo es el seguimiento y evaluación (SyE)
como lo llama el Banco Mundial, el cual ofrece un medio de vigilancia, aprendizaje y mejora en la
realización de las actividades de nuestro proyecto. Para el caso de las organizaciones públicas le “ofrece
a los funcionarios públicos, a los responsables de programas de desarrollo y a la sociedad civil un medio
más adecuado para aprender de las experiencias anteriores, mejorar la prestación de servicios,
planificar y asignar los recursos y demostrar los resultados, como corresponde a su obligación de rendir
cuentas a las principales partes interesadas3”.
Algunos de los instrumentos, métodos y enfoques del SyE son los siguientes:4
 Indicadores de desempeño
 Enfoque del marco lógico
 Evaluación basada en la teoría
 Encuestas formales
 Métodos de evaluación rápida
 Métodos participatorios
 Estudios de seguimiento del gasto público
 Análisis de costos-beneficios y análisis de la eficacia en función de los costos
 Evaluación de los efectos
La enumeración no es, ni pretende ser, exhaustiva. Para este módulo es importante que conozcamos
únicamente qué existen diferentes métodos y herramientas para el SyE, mismos que estudiaremos,
analizaremos y aplicaremos con mayor profundidad en otros espacios dentro de esta licenciatura. Asimismo,
es necesario saber que algunos de estos instrumentos y enfoques son complementarios; otros se sustituyen
mutuamente. Algunos pueden ser de amplia aplicación, mientras que otros están limitados a usos
concretos.”5 La elección del mecanismo más adecuado en un contexto dado dependerá de una serie de
consideraciones como: el tiempo, el objetivo, los recursos monetarios disponibles, etcétera.
3
Banco Mundial (2004). Seguimiento y evaluación p.5. Disponible en http://goo.gl/d2x4ms
4
Idem.
5
Idem.

Texto de apoyo
Dar seguimiento y evaluar provee mayores beneficios que los costos que genera. Hoy en día, en las
administraciones públicas es común hablar y escuchar sobre transparencia y rendición de cuentas,
lo que nos lleva a deducir que es necesario un sistema de control y vigilancia en las actividades. Pero
para entender la importancia de lo que implica, es necesario pensarlo a partir las consecuencias en lo
personal, y en lo que pasaría si no damos un seguimiento o evaluamos las acciones de nuestra vida, a
partir de nuestras metas y objetivos.
Áreas de oportunidad y mejora continua
La evaluación es un elemento tan importante que es necesario llevarla a cabo conforme a lo planeado.
Darle un enfoque preventivo en lugar de correctivo y buscar no solamente el cumplimiento de metas,
sino encontrar áreas en las que se pueden mejorar procesos, calidad, tiempo, eficiencia, etcétera.
Así, los encargados de los mecanismos de seguimiento y evaluación deben convertirse en aliados que
acompañan la mejora continua.
En el proyecto personal, quienes realizan la evaluación son, con regularidad, terceras personas:
familiares o amigos. Ellos son nuestros principales críticos, nos ayudan a ver si actuamos conforme a lo
que pensamos, ideamos, decimos o planeamos. Sus comentarios y recomendaciones nos permiten
cambiar, mejorar, modificar, enriquecer o simplemente dejar prácticas que nos limitan para el
cumplimiento de nuestros objetivos. De la misma manera sucede con las organizaciones públicas.
El resultado del control debería ser el hallazgo de áreas de oportunidad que son situaciones que pueden
mejorar en su funcionamiento o estructura, es decir, todo lo que sea susceptible de mejora es un
área de oportunidad. Para ello es importante que el proceso de evaluación este perfectamente planeado
y sus resultados queden adecuadamente documentados para que sirvan de base en el diseño y
ejecución de futuros planes y en la retroalimentación del plan evaluado.
Así como nuestro cuerpo tiene sus propios medios de control como la temperatura, el sistema nervioso,
el sistema inmunológico, etcétera, las organizaciones deben tener controles que garanticen su acción
dentro del rango de tolerancia aceptado previamente, para que en caso de salirse de dicho rango se
tomen acciones correctivas o de mejora del proceso.

Texto de apoyo
El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana del

ser humano, conscientemente o no. Es una función que se realiza
mediante parámetros establecidos con anterioridad. El sistema de
control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro. El
control se refiere a la utilización de registros e informes para
Figura 2. Análisis, mejora y resultados

comparar lo logrado con lo programado.
Fuente; http://bit.ly/1RYQ7MI
Cuadro 4. Metodología de mejora continúa

Texto de apoyo
En la planeación por objetivos, como ya vimos, es sumamente importante identificar los recursos con los
que contamos. Recursos como el tiempo, el dinero y las energías deben estar definidos y contemplados
para poder lograr nuestro proyecto de vida. Ahora bien, además de administrar también aprenderemos
a gestionar, pues a partir de las herramientas de la gestión podemos conseguir recursos cuando se nos
presenten limitaciones para lograr las metas y objetivos de nuestro proyecto.
Ante esta problemática cabe preguntarnos:
¿Cómo gestionamos recursos para nuestro proyecto de vida?
Los recursos disponibles para la realización de nuestro proyecto de vida o para la realización de algún
otro proyecto, tanto en el sector público como en el privado, son escasos. Tenemos limitantes de
tiempo, dinero, recursos humanos, energía, etcétera. De tal manera que nunca son suficientes.
Recordemos, como vimos en la sesión 1, que administrar es organizar los recursos disponibles con
los que contamos para lograr objetivos y metas. Esto lo podemos realizar con la administración por
objetivos, la planeación estratégica y con las herramientas que hemos estudiado, analizado e
identificado en esta sesión y en las posteriores. Sin embargo, en la sesión 1 también vimos qué
gestionar significa actuar para hacer posible un proyecto, un objetivo o una meta. Esto no quiere
decir que en la administración no se actué, por supuesto que sí, pero la gestión va directamente
relacionada con hacer todo aquello que sea necesario para que las cosas se realicen y cumplan.
Ahora bien, si sabemos que los recursos disponibles son limitados entonces tenemos ante nosotros, por
lo menos dos maneras de proceder: 1) administrar de la mejor manera posible los recursos: hacer
más con menos y en el menor tiempo posible) y/o 2) gestionar recursos para hacer que nuestro
proyecto se cumpla.
Para gestionar recursos una manera es crear y diseñar un modelo de negocio, este es un primer
acercamiento a cómo idear, crear y diseñar uno. A lo largo de la licenciatura analizaremos más
herramientas para crear proyectos que busquen obtener recursos para cumplir las metas a nivel
colectivo, como los proyectos comunitarios que trabajaremos en el módulo 2, aunque la realización de
los proyectos colectivos tiene otras características y complejidades que identificaremos en su momento.
Por ahora, iniciemos con los conocimientos básicos para saber qué son y cómo pensamos un modelo

Texto de apoyo
de negocio a partir de una experiencia personal e individual.
A nivel personal, crear y diseñar un modelo de negocio es útil porque nos permite conseguir los
recursos necesarios para lograr las metas planteadas en nuestro proyecto de vida, y cumplir con
nuestros objetivos. Sin embargo, cuando escuchamos la frase modelos de negocio pensamos en
firmas privadas como Apple, BIMBO, CEMEX, GOOGLE; aquí te darás cuenta que si bien esos son
modelos de negocio exitosos, también nosotros podemos crear uno que nos permitan generar recursos
para el sustento de nuestro proyecto y que también sea exitoso.
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor”.6 El objetivo, por lo tanto, es idear formas innovadoras y diferentes para conseguir recursos.
Muchas veces un modelo de negocio crea necesidades, por ejemplo, si analizamos algunos casos en
las industrias privadas nos podemos dar cuenta cómo lo pensaron y cómo lograron tener éxito en sus
modelos de negocios:
 Apple: con el reproductor digital iPod y la tienda en línea (iTunes.com), esta empresa “creó un
modelo de negocio innovador que convirtió la empresa en el líder indiscutible en el ámbito de la
música en internet.
 Skype: nos ofreció llamadas internacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas entre
usuarios del servicio con un modelo de negocio innovador. Actualmente, Skype es la plataforma
de tráfico de voz internacional más grande del mundo.”7
Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, en 2011, compartieron, en su libro Generación de modelos de

negocios, algunas de las herramientas, ideas y estrategias que podemos recuperar de quienes han
logrado éxito en un proyecto. Nueve son los aspectos en los que tenemos que enfocar nuestra atención,
por lo menos, cuando se piensa un modelo de negocio; estos son: segmentos de mercado, propuestas
de valor, canales, relaciones, fuentes de ingresos, recursos claves, actividades clave, asociaciones clave
y estructura de costos.
6
Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. (2011). Generación de modelos de negocio: Un manual para visionarios,
revolucionarios y retadores. España: DEUSTO. p.14. Recuperado de http://goo.gl/393YPs
7
Ibid., p.5

Texto de apoyo
En el siguiente cuadro exponen esquemáticamente estos aspectos:
Cuadro 5. Módulos del modelo de negocios
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio: Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. España: DEUSTO, pp16-17.
Recuperado de http://goo.gl/393YPs
Estos aspectos, en general, pueden entenderse a partir de que el segmento de mercado significa el
objetivo final del servicio, bien o producto que ofrecemos, es decir, debemos conocer a quién le
ofreceremos lo que realizamos. Este rubro se refiere a los destinatarios de los productos y servicios que
se ofrecerán en el modelo de negocio, usualmente son los clientes, pero en nuestro caso, como
servidores públicos, serán ciudadanos usuarios de bienes y servicios proporcionados por o con
participación de las instituciones gubernamentales.

Texto de apoyo
La propuesta de valor8 es aquello que ofrecemos y que nos hace diferente a otros, por ejemplo podemos
ofrecer mejores precios, diseños, reducción de riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad, etcétera. Los
canales9 son los medios por los cuales se realizará la distribución, es decir, son las estrategias que ideamos
para hacer llegar y abastecer al mercado los bienes, productos o servicios que ofrecemos.
En tanto que las relaciones10 hacen referencia al tipo de vínculo que se mantendrá con nuestro
segmento de mercado, bien pueden ser personas, otras empresas o instituciones gubernamentales.
Este rubro es fundamental pues implica el cómo la marca, empresa u organización se mantiene
vinculada con el usuario con sus productos y servicios. Dependiendo de la calidad en el servicio y la
cercanía con el usuario se hace toda una gama de ramificaciones para los distintos sectores de mercado,
sectores poblacionales, sectores comunitarios o urbanos a los cuales vaya destinado el estudio de
mercado.
Las fuentes de ingreso11 son los medios o aspectos de nuestro bien, producto o servicio que
brindaremos y que nos llevará a obtener una ganancia. Algunas formas de generar fuentes de ingreso
son las siguientes:
Cuadro 6. Algunas formas de generar fuentes de ingreso.12

Venta de activos Cuota de inscripción Concesión de licencias
La fuente de ingresos más conocida El acceso ininterrumpido a un La concesión de permiso para
es la venta de los derechos de servicio genera este tipo de utilizar una propiedad
propiedad sobre un producto físico. fuente de ingresos. Los intelectual a cambio del pago
amazon.com vende libros, música, gimnasios venden suscripciones de una licencia también
productos electrónicos de consumo mensuales o anuales a cambio representa una fuente de
en internet. Fiat vende vehículos que del acceso a sus instalaciones. ingresos.
los compradores pueden conducir,
revender o incluso destruir.
Préstamo/Alquiler/Leasing Cuota por uso Gastos de corretaje
8
Ibid., pp. 22-25.
9
Ibid., pp. 26-27.
10
Ibid., pp.28-29.
11
Ibid., pp.30-33.
12
Ibid., pp.30-32.

Texto de apoyo
Esta fuente de ingresos surge de la Esta fuente de ingresos se Los gastos de corretaje se
concesión temporal a cambio de una basa en el uso de un servicio derivan de los servicios de
tarifa de un derecho exclusivo para determinado. Cuanto más se intermediación realizados en
utilizar un activo determinado  utiliza un servicio, más paga el nombre de dos o más partes.
durante un período de tiempo cliente. Un operador de Los proveedores de tarjetas de
establecido. telecomunicaciones puede crédito, por ejemplo, reciben un
facturar a los clientes los porcentaje de cada transacción
minutos que pasan al teléfono. de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el
pago con tarjeta.
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio: Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. España: DEUSTO, pp. 30-32
Ahora bien, para producir nuestros bienes, artículos, servicios o lo que vayamos a ofrecer debemos
considerar los recursos necesarios para cumplir estos objetivos. Por ejemplo, una empresa de publicidad
y diseño gráfico depende en gran medida de las habilidades y creatividad de los diseñadores y tratará de
buscar a los diseñadores más capacitados en tanto que una empresa que vende muebles requerirá
personal mucho menos capacitado, pero para hacer muebles seguramente requerirá materias primas
como la madera. Así todo negocio debe identificar los recursos clave13 de su modelo.
Por su parte, las actividades clave14 son el eje de toda la dinámica de las empresas y están
determinadas por su especialización: en el caso de la empresa de publicidad su actividad central es
hacer diseños creativos, desarrollar marcas, establecer estrategias de marketing para posicionar la
marca en la mente de los mercados o poblaciones a los que van orientados los productos y servicios de
sus clientes. En este sentido, las actividades son los procesos, los procedimientos que se realizan
continuamente y que dan vida al negocio.
13
Ibid., pp.34-35.
14
Ibid., pp.36-37

Texto de apoyo
Asociaciones clave15 pueden ser de cuatro tipos, para forjar alianzas estratégicas entre empresas no
competidoras, asociaciones estratégicas entre empresas competidoras, empresas conjuntas para crear
nuevos negocios y asociaciones de relación cliente-proveedor para garantizar el adecuado suministro
de los insumos de producción o de los recursos clave. Y, finalmente en la estructura de costos
16
“debemos tener en cuenta que hay diferentes tipos de costos en que puede incurrir una empresa;
algunas empresas incurren en algunos tipos de costo más que en otros ya que todo depende del
segmento específico, el producto y la clase de servicios que se ofrezcan. Estos costos deben estar bien
definidos e identificados.
Los nueve rubros del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil: el lienzo de modelo
de negocio17. Este lienzo nos permite esquematizar y resumir nuestra idea sobre el modelo de negocios
que pensamos y de la misma manera identificar en una solo documento estos importantes pasos para
además de tener nuestro plan de acción, también tener nuestro modelo de negocios pensado para lograr
todas las metas y objetivos que nos hemos planteado en nuestro proyectos de vida. Estas herramientas
también son útiles en la administración de proyectos en el sector privado y en el sector público. El lienzo
del modelo de negocios se construye de la siguiente manera. Esquemáticamente se ve así:
Esquema 5 Modelos de negocios.
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio: Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. España: DEUSTO, p.42
15
Ibid., pp. 38-39
16
Ibid., pp. 40-41
17
Ibid., pp. 42

Texto de apoyo
Este modelo de negocios y el método de Alexander e Yves nos muestran tres imágenes que son
consecutivas unas de otras. En la primera nos podemos identificar ideando las justificaciones e
información necesaria para cada segmento del módulo de negocios. En la segunda imagen organizamos
ésta información y finalmente la colocamos en nuestro lienzo de modelo de negocio. Esta herramienta
nos permitirá identificar sistemáticamente las congruencias e incongruencias de nuestro modelo, pero
sobre todo será una guía para su implementación. Así como el plan de acción es nuestra guía para
implementar nuestro proyecto de vida, este lienzo es la guía del modelo de negocios.
Esquema 6. Lienzo para el modelo de negocios.
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio: Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. España: DEUSTO, p.44

Texto de apoyo
Este lienzo, si bien se puede utilizar en la construcción de modelos de negocios a título particular y
personal. Podemos utilizarlo como un auxiliar en la fase de análisis de nuestros proyectos. Presentar
una metodología para determinar los bienes que producen las empresas públicas y privadas, el contexto,
los bienes alternativos, los mercados y segmentos de mercado en que viven dichos valores y
estimaciones de precios nos proporciona robustez y consistencia en cada desarrollo de modelo de
negocios que elaboremos, ya sea como precedente de un emprendimiento, como un estudio de mercado
para una firma privada, un estudio de factibilidad de una política pública o bien un modelo de negocio o
cooperación de una asociación público-privada.
Como hemos visto ser emprendedores es parte de la gestión. Es decir, no sólo se trata de administrar
lo que tenemos disponible, sino de crear y motivarse a innovar.
Para saber más
 Administración del tiempo. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=qZszlTtubf8

 Banco Mundial (2004). Seguimiento y evaluación: instrumentos, métodos y enfoques. 26pp-
Recuperado de http://goo.gl/rY53XT
 Documento y guía. Diagrama de Gantt en Excel. Recuperado de https://goo.gl/HFh3J4
 Guía de la Calidad. (2015). Mejora Continua – Ciclo PDCA. Recuperado de: http://goo.gl/Zjct6X
 Marchena, E., Hervías, F., Galo, C. y Rapp, C. (2012). Organiza tu tiempo de forma eficaz.
Recuperado de http://goo.gl/hl0EQ9
 Naranjo Pérez, R.; Mesa Espinosa, M. A. y Solera Salas, J. s/f. De la Administración por objetivos
al control estratégico. Tecnología en marcha, Vol.18, N˚1, pp.57-65, España. Recuperado de
http://goo.gl/QOhKu2
 Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. (2011). Generación de modelos de negocio: Un manual
para visionarios, revolucionarios y retadores. España: DEUSTO. p.14. Recuperado de
http://goo.gl/393YPs

Texto de apoyo
Cierre de sesión
En esta sesión se identificó que la planeación estratégica se relaciona con la administración por
objetivos, y la administración del tiempo. Es importante anotar que éstas son diferentes, aunque no
diametralmente opuestas. La administración por objetivos se diferencia de las otras porque la
administración se define a partir de metas específicas con tiempo y recursos limitados. Y la planeación
estratégica es la realización de un plan superior tomando en cuenta un elemento estratégico, que bien
puede ser el tiempo, los objetivos, los recursos económicos, materiales y/o humanos. En este sentido,
la administración del tiempo sólo es una parte del proceso de planeación estratégica.
Para atender las necesidades de la administración del tiempo es importante conocer herramientas como
la gráfica de Gantt o diagrama de barras, así como la Ruta Crítica donde es posible realizar, planear y
visualizar un conjunto diverso de actividades en red. Estas herramientas son útiles en la medida que te
permiten mantener una organización considerando los recursos limitados con los que contamos.
Luego de ésta revisión sistemática del conocimiento que nos permitirá realizar un plan, también es
fundamental reconocer que todo plan tiene un momento de evaluación, seguimiento y medición de
resultados, con el objetivo de encontrar las áreas de oportunidad y de mejorar continuamente los
procesos y procedimientos del plan de vida que estamos planteando. Esto quiere decir que la planeación
no es algo fijo, sino que está en constante movimiento, siempre en busca de los mejores resultados que
permitan lograr las metas y fines que nos hemos definido.
Y finalmente identificamos una metodología para llevar a cabo las propuestas de modelos de negocios
que no están separadas ni de los ámbitos público ni gubernamental. Un aporte esencial del conocimiento
de los modelos de negocios por parte de los administradores públicos es que tienen un lenguaje común
con los economistas, los expertos en negocios y los empresarios con los que podrían entrar en una
asociación o negociación siempre que ésta represente una ventaja competitiva en la prestación de
productos, procesos, actividades y servicios a las comunidades en México. Aunque ahora sólo aplicamos
entendimos esta herramienta a partir del emprendimiento personal, es una herramienta que es útil para
realizar otros proyectos de negocios.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta

 Cendrowski, S. (2015, 07). China's Global 500 companies are bigger than ever—and mostly
state-owned. FORTUNE. Recuperado de http://goo.gl/0KMdnD
 Druker, P. (1954). The Practice of Management. New York : Harper & Row.
 Drucker, P. (1986). La Gerencia en Tiempos Difíciles. Barcelona: Orbis.

 Gairín Saillán, Joaquín (2000). Cambio de cultura y organizaciones que aprenden. Educar, 27.
España: Universidad Autónoma de Barcelona/Departamento de Pedagogía Aplicada, pp.31-85.
Recuperado de http://goo.gl/IAzHrh
 Kofman, Fred (1998). Aprendizaje Transformacional. Capítulos 1, 3 y 6. Leading learning
communities. MIMEO, Buenos Aires.
 Luchi, R. y Paladino, M. (2000). Competitividad: Innovación y Mejora Continua en la Gestión.
España: Ed. Gestión (1ª Ed.)
 Marchena, E., Hervías, F., Galo, C. y Rapp, C. (2012). Organiza tu tiempo de forma eficaz.
Recuperado de http://goo.gl/hl0EQ9
 Naranjo Pérez, R.; Mesa Espinosa, M. A. y Solera Salas, J. s/f. De la Administración por objetivos
al control estratégico. Tecnología en marcha, Vol.18, N˚1, pp.57-65, España. Recuperado de
http://goo.gl/QOhKu2
 Rodríguez Estrada, Mauro (1999). Administración del tiempo. Manual Moderno. Serie
Capacitación integral. (2ª. Ed.).

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 3
Evaluación y toma de decisiones
Sesión 7
Evaluación del plan de acción
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Calidad, metodología y diagrama de Ishikawa ................................................................................... 4
Diagrama de Pareto ........................................................................................................................... 9
¿Qué hacer frente a la limitación de recursos? ................................................................................ 11
¿Qué es la partida doble? ................................................................................................................ 15
¿Qué hacer frente a la incertidumbre? ............................................................................................. 20
Para saber más ................................................................................................................................... 25

Texto de apoyo
Introducción
Una vez que visualizamos nuestras metas y expusimos por escrito nuestro proyecto de vida (Unidad1),
procedimos a definir nuestro plan de acción, tanto de manera estratégica como por objetivos, para
prever lo necesario para llegar a ellas (Unidad2); ahora, en esta tercera unidad procederemos a
evaluar nuestro plan de acción para tomar las decisiones que correspondan. Por ello, en esta sesión
vamos a revisar algunos elementos que nos permitirán poner en tela de juicio nuestro plan para prever
y hacerle frente a la limitación de recursos, así como a la incertidumbre.
Hemos visto que para la realización de un proyecto es indispensable hacer un plan que responda, lo
más detalladamente posible, a las interrogantes clásicas para la planeación: 1) Qué (actividad, meta,
objetivo); 2) Quién (el o los ejecutores y responsables); 3) Cómo (manera de ejecutar la actividad o
alcanzar el objetivo); 4) Cuándo (periodo de tiempo para la ejecución y momento en que prevemos la
terminación de la actividad); 5) Con qué (recursos humanos, materiales y financieros necesarios para
realizar la actividad).
Imaginemos que nuestro plan entra en acción, ¿qué hacer para detectar a tiempo desviaciones respecto
de lo planeado?; ¿qué hacer si surgen imprevistos?; ¿cuándo actuar y cómo?; ¿cómo darle cauce al
plan? La respuesta a estas interrogantes nos la dan la evaluación, el seguimiento y el control.
Un plan de acción sin evaluación es muy probable que fracase. Por eso, la evaluación es aplicable a
todos los planes (personales, familiares, organizacionales, nacionales o mundiales). La evaluación
garantiza que el plan se vaya ajustando a la realidad y se mejoren procesos y alcances, de acuerdo con
las circunstancias, forma parte del proceso administrativo que como ya vimos consiste básicamente en
prever o planear, organizar, dirigir y controlar.

Texto de apoyo
El proceso administrativo no debe visualizarse como una

línea con un principio y un fin. Ni siquiera como un
círculo. El proceso es como una espiral que cíclicamente
tiende a mejorar lo que anteriormente se había planeado
y ejecutado. A estas mejores formas de hacer las cosas
se le conoce como mejora continua. Aplicada a nuestro
proyecto de vida, la evaluación deberá realizarse a partir
de tener muy claros los objetivos propuestos en
dimensión, calidad y tiempo.
Proceso administrativo
Fuente: http://bit.ly/1SAWs0U
Con base en lo anterior, hacer un seguimiento, evaluación y control de nuestro proyecto para verificar el
cumplimiento de lo establecido y detectar posibles desviaciones es fundamental. Tenemos que tomar
decisiones sobre las acciones correctivas en el plan de acción o plan operativo anual (POA).
La evaluación del plan de nuestro proyecto de vida se hace en cuatro etapas o pasos:
1. ¿Los objetivos quedaron establecidos, delimitando tiempo, calidad y cantidad?

Por ejemplo, en el aspecto físico se indicó como meta caminar 2 km. diarios entre las 6:30 y 7:30 horas;
en el intelectual leer al menos un libro a la semana; en el social: reunirnos con amistades una vez cada
15 días; en el espiritual todos los días darnos 15 minutos para la reflexión y meditación. Es necesario
que contemplemos todos los objetivos y metas trazadas en el plan.
2. Revisión del plan, determinado fechas y definiendo alcances y puntos clave.

Hacer un programa de revisiones para tener bien delimitados los alcances, las fechas en que
realizaremos la evaluación y cómo lo haremos, para contrastar lo alcanzado contra lo planeado.
3. Verificar si los objetivos se están cumpliendo en tiempo y forma.

Con base en los resultados de la revisión, podremos detectar las desviaciones en tiempo, alcance y
calidad del objetivo planeado.

Texto de apoyo
4. Tomar acciones para corregir las desviaciones en el plan.

En esta parte es muy importante que para tomar acción primero descubramos la o las causas que
produjeron la desviación a fin de superarlas y tomar la decisión más conveniente para superar los
obstáculos.
Para resolver un problema, lo primero que tenemos que hacer es descubrir la o las causas que lo
provocaron para que una vez que se detecten se tomen decisiones respecto a cómo afrontarlas y
superarlas. Las acciones a tomar cuando detectamos alguna desviación respecto de lo programado, no
es un asunto trivial.
Para Peter Drucker1, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los
problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en una
organización. Podríamos decir que la evaluación descubre problemas, con un enfoque de áreas de
oportunidad de mejora cuando existe discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo
según lo planeado, se desea hacer algo al respecto y hay algo que se puede hacer. Entonces, si podemos
aprovechar la evaluación para garantizar una mejora continua en nuestro proyecto.
Esto lo podemos aplicar en la evaluación de nuestro proyecto de vida y en los planes que tracemos para la
familia, la comunidad o las instituciones. El trabajo de análisis de los problemas implica un gran esfuerzo
para encontrar la o las causas que lo provocan y este hallazgo no siempre es sencillo. Es necesario buscar
el origen en varios lugares y desde distintas perspectivas para estar seguros que realmente son causas. Por
eso, para este análisis es necesario el empleo de herramientas que nos faciliten el trabajo.
Calidad, metodología y diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa o espina de pescado fue diseñado y desarrollado por Kaoru Ishikawa en los
años 1960’s; también conocido como diagrama causa-efecto, es una forma de organizar y representar
diferentes hipótesis sobre las causas de un problema.
1
Stein, G. (2000) El arte de gobernar según Peter Drucker: las ideas claves que están transformando el mundo de la empresa
y la actuación de los directivos. España: Ediciones Gestión.

Texto de apoyo
El diagrama de Ishikawa o espina de pescado, relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales. Gráficamente está constituido por un eje central horizontal que es conocido como “línea
principal o espina central”. En el extremo derecho del diagrama se identifica el problema principal, se
aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. En el extremo izquierdo se dibujan las
causas que a nuestro entender han originado el problema por medio de varias flechas inclinadas que se
extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior. Cada una de ellas representa
un grupo de “causas principales potenciales” que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas
flechas, a su vez, son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de
cada “causa potencial” o “grupo de causas del problema”; esta agrupación y estratificación de las causas
asemejan las ramas o sub-ramas del “esqueleto de pescado”.
Diagrama causa-efecto
http://bit.ly/1RjntZk
El diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la
fecha de ejecución, el área a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información
complementaria como el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Esta herramienta permite visualizar
de manera rápida y clara la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que
inciden en el origen del problema; en algunas ocasiones son causas independientes y en otras existe
una íntima relación entre ellas y pueden estar actuando en cadena. Algunas causas pueden tener
relación con el origen del problema y otras con los efectos que este produce.

Texto de apoyo
En algunas empresas o instituciones se utiliza este método para analizar la causa de algún problema
organizándolas con base en lo que se denomina las “6 emes:
- Materia prima. Insumos necesarios para el logro del objetivo.
- Mano de obra. Ejecutantes de la actividad necesaria para el objetivo.
- Maquinaria o equipo. Máquinas o herramientas para alcanzar el objetivo.
- Motivación. Que la gente o uno mismo estén animados con el logro del objetivo.
- Medición. Posibles fallas en los instrumentos, falta o errores de medición.
- Métodos. Procedimientos para lograr el objetivo.
Ejemplo de aplicación de esta herramienta en el análisis de un problema
Diagrama 1 De Ishikawa
Fuente: Martínez Ferreira Matías. (2005, abril 15). Diagramas: Causa-Efecto, Pareto y de flujo. Elementos clave.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diagramas-causa-efecto-pareto-y-de-flujo-elementos-clave/
Para la construcción de la “espina de pescado” se siguen los siguientes pasos:

1. Una vez detectados los problemas como resultado de la evaluación, seleccionamos aquel que
consideremos de mayor peso;
2. Escribimos a la derecha, en forma clara, el problema encontrado.
3. Buscamos las posibles causas y las escribimos lo más concreto posible tomando como base las “6
emes”.
4. Representamos esas causas en el diagrama para que visualmente se pueda apreciar la
dependencia de una con otra hasta llegar al problema. Procuremos que no falte ninguna.

Texto de apoyo
5. Decidimos qué causas son las más importantes, de ser posible compartimos la elaboración del
esquema con otros para tener diferentes perspectivas. Establecemos su importancia por
consenso (podría ser útil una lluvia de ideas).
6. Decidimos sobre las causas sobre las que se va a actuar.
7. Preparamos un plan para la corrección de las causas seleccionadas, definiendo así el plan de
acción producto de la evaluación.
Esta herramienta permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto
presentan y organizan hipótesis; sólo cuando éstas son contrastadas con datos podemos probar las
causas de los fenómenos observados. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las hipótesis propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las hipótesis.
El diagrama causa-efecto es utilizado con un enfoque más amplio y robusto de ayuda en los procesos
de control de calidad; fue un planteamiento revolucionario en el Japón de la post guerra. El control de la
calidad fue definido por él como: "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor"2. Ishikawa no quería
que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la empresa; predicaba también que la calidad debía ser llevada a la vida diaria. Elementos claves
del pensamiento de Ishikawa son sus siete herramientas y su filosofía de la calidad. Las “siete
herramientas” que cualquier persona, trabajador o administrador podrían utilizar son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (“espinas de pescado” o Ishikawa).
3. Los histogramas.
4. Las hojas de control.
5. Los diagramas de dispersión.
6. Los fluxogramas.
7. Los cuadros de control.
2
Ishikawa, K. (1986) ¿Qué es control de calidad?: la modalidad japonesa. Bogotá: Editorial Norma, p. 52.

Texto de apoyo
Ishikawa admitió que no todos los problemas podían resolverse con estas herramientas de análisis y
solución de problemas, pero consideró que era posible encontrar una solución en el 95 % de los casos.
Si bien algunas herramientas fueron conocidas en otra época, Ishikawa las organizó para mejorar el
control de la calidad, algunos de cuyos principios son:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos y necesidades del cliente o usuario.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Eliminar la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Priorizar la calidad y fijar sus perspectivas en el largo plazo.
8. La dirección no debe reaccionar negativamente frente a los subordinados.
Algunos efectos que se logran con el control de calidad es la reducción de precios, bajar los costos,
establecer y mejorar las técnicas, entre otros. Sus ideas revolucionaron el mundo de la industria, la
administración, el comercio y los servicios.
Para el caso de nuestro proyecto de vida, podemos aplicar el concepto de calidad de vida, calidad de
trabajo y de entorno de trabajo, calidad en las relaciones de amistad y familia, así como adoptar esta
ideología y herramientas para que se vuelvan una parte integral en nuestra existencia y adquiramos
competencias para resolver problemas. Por lo mismo, es conveniente que dentro de nuestro plan de
acción establezcamos momentos específicos de evaluación a fin de detectar diferencias entre lo
planeado y lo realizado para que, aprovechando la espina de pescado, detectemos la o las causas de
la desviación y podamos proponer una solución que permita mantenernos en lo que Ishikawa
conceptualizó como calidad total. El gurú de la calidad pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras
que dejaban la calidad de lado en la vida misma. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de
pensar de la gente respecto a sí mismos y a su trabajo; para él, la calidad era un constante proceso que
siempre podía ser llevado un paso más adelante. Todos los que estamos interesados en el tema de la
calidad ya sea de procesos, productos, servicios o en la misma vida misma, debemos estudiar a
Ishikawa, no de manera superficial, sino repasando sus planteamientos, analizando profundamente su
concepción del trabajo y de vida, pero sobre todo aplicándola en nuestro entorno.

Texto de apoyo
Diagrama de Pareto
El diagrama causa-efecto se tiene que auxiliar de otras herramientas para ampliar el análisis de los
problemas, una de ellas es el diagrama de Pareto que nos permite tener un criterio de decisión con base
en los datos numéricos de un proceso, producto, servicio o actividad. El nombre fue dado por Joseph
Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio sobre la
distribución de la riqueza en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte y la
mayoría la menor parte de ella. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" que indica que existen
muchos problemas triviales, frente a unos cuantos vitales. Juran aplicó este concepto a la calidad
obteniéndose lo que se conoce como regla 80/20, la cual sostiene que: “El 80% de los problemas se
pueden solucionar, si se elimina el 20% de las causas que los originan”3.
Este diagrama es una gráfica en donde se organizan los datos por orden descendente, de izquierda a
derecha, por medio de barras sencillas después de haberlos reunido para calificar las causas de modo
que se pueda asignar un orden de prioridades. La gráfica es utilizada para separar los aspectos
significativos de un problema, de manera que un equipo sepa hacia dónde dirigir sus esfuerzos para
mejorar basándose en datos.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente los

problemas más significativos (barras más largas) de
los más insignificantes, de esta manera se pueden
detectar los problemas que tienen más relevancia de
los que no tienen tanta. Reducir los primeros servirá
más para una mejora general que reducir los últimos,
de esta manera podemos utilizar los recursos
necesarios para llevar a cabo una acción correctiva
sin malgastar esfuerzos.
Diagrama de Pareto
http://bit.ly/1QgeUi1
3
Villalobos, E. Las siete herramientas básicas de la calidad. Recuperado de
http://www.academia.edu/9612315/LAS_SIETE_HERRAMIENTAS_BASICAS_DE_LA_CALIDAD

Texto de apoyo
Para la resolución de problemas y la toma de decisiones la utilización de esta herramienta puede resultar
una alternativa excelente, sobre todo para aquellos que al momento de enfrentar una dificultad sólo
“apagan incendios”, es decir, ponen todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
¿Cuándo se utiliza el diagrama de Pareto?

 Cuando tenemos necesidad de analizar un problema o sus causas, de una forma sistemática, a
fin de mejorar la calidad.
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías y se analizan las diferentes agrupaciones
para identificar oportunidades de mejorar.
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer prioridades de solución.
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
¿Cómo utilizar el diagrama de Pareto?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir periodo de tiempo).
2. Reunir datos. Un check list o lista de verificación puede ser de mucha ayuda.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total).
8. Trazar las barras para cada categoría en orden descendente de izquierda a derecha. Si existe
una categoría “otros”, debe ser colocada al final sin importar su valor.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo (del 0 al 100%).
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categoría (la más alta).
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente
de los mismos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”.
Aunque a primera vista esta herramienta parece alejada de nuestra vida, podemos aplicarla en el análisis
de nuestras finanzas para definir cómo empleamos nuestro dinero. Hagamos una lista de los gastos que
tenemos y la cantidad, para ordenarlos en una tabla Excel.

Texto de apoyo
Con la gráfica podremos detectar qué gastos están “consumiendo” nuestro presupuesto para dejar de
comprar aquello que tenga un impacto importante. También lograremos determinar cuáles son las
actividades más valiosas y cuáles las menos importantes en nuestra vida, de esa manera podremos
dejar de lado lo superfluo e innecesario para vivir de manera más tranquila, eficiente y productiva. El
secreto radica en determinar cuál es el 20% de tus actividades que te genera el 80% de los beneficios,
pero cómo diferenciar cuáles actividades te aportan los mayores beneficios y cuáles te agobian, estresan
y cansan sin dejar fruto alguno. No siempre es fácil dilucidar qué cosas realmente aumentan nuestra
eficiencia para diferenciarlas de aquellas actividades que nos quitan tiempo sin hacer un aporte
significativo a nuestra vida. A continuación, exponemos algunas que nos hacen perder tiempo:
 Cosas que otros quieren que hagamos.
 Cosas para las cuales no tenemos muchas habilidades.
 Cosas que no disfrutamos.
Como contraparte, vamos a referir algunas que nos aportan mucho valor:
 Cosas que nos encaminan al logro de nuestro proyecto de vida.
 Cosas que siempre hemos querido hacer.
 Hacer innovaciones que nos permitan ser más eficientes y utilizar nuestra creatividad.
 Cosas que otros han realizado con éxito en un área diferente.
¿Qué hacer frente a la limitación de recursos?
En un país con dificultades económicas como el nuestro, es muy importante estar conscientes que casi
siempre estaremos administrando y gestionando recursos limitados. Y este es uno de los retos más
importantes del administrador público: lograr sus objetivos con escasos recursos.
Para asegurar que los recursos alcancen para cumplir nuestras metas, contamos con herramientas para
medir y garantizar que sean suficientes para cubrir cada objetivo y controlar que no se invierta más de
lo planeado. Estas herramientas son el presupuesto y el control presupuestal. Un presupuesto es una
proyección y estimación de los recursos que requerirá cada meta o actividad necesaria para el desarrollo
del plan.
Pero, qué implica hacer un presupuesto, cómo se hace y de qué manera se evalúa el ejercicio
presupuestal. Todas estas preguntas nos hacemos, en cualquier situación y contexto, ante la limitación

Texto de apoyo
de recursos. Sabemos que si nos excedemos no podremos cumplir nuestras metas y si nos sobran
recursos podemos tomar acciones para ampliar nuestros propósitos.
Quizá todos estemos familiarizados con los presupuestos, puesto que usamos esta herramienta en la
vida cotidiana, aunque sea de manera poco organizada o rústica. Desde el presupuesto del ama de casa
que guarda el dinero en distintos sobres para diferentes destinos, hasta quien lleva un registro contable
en forma. Una manera podría ser listar los conceptos a la izquierda y poner el importe estimado a la
derecha en una hoja de Excel. Por ejemplo:
Cuadro 1. Presupuesto mensual de la casa

No. Concepto Importe
1 Luz $200.00
2 Gas $500.00
3 Agua $100.00
4 Renta $12,000.00
5 Mantenimiento $1,000.00
6 Alimentación $5,000.00
7 Transporte $1,500.00
8 Gasolina $1,000.00
9 Servicio auto $1,000.00
10 Diversiones $2,000.00
11 Colegiaturas $8,000.00
12 Ropa $1,000.00
13 Útiles escolares y de oficina $1,000.00
14 Utensilios de aseo de casa $1,000.00
15 Utensilios de aseo personal $1,000.00
16 Medicamentos $1,000.00
SUMA MENSUAL: $37,300.00

Texto de apoyo
En el ejemplo, esta familia debería contar con ingresos de $37,300.00 para solventar los gastos, no
considerando una partida de ahorro para imprevistos. Este presupuesto nos sirve de base para realizar
una evaluación semanal del ejercicio del mismo, con una tabla como la siguiente:
Cuadro 2. Ejercicio del presupuesto a la segunda semana:

EJERCICIO DEL GASTO:
No. Concepto Importe SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 ACUMULADO POR EJERCER
1 Luz $200.00 $170.00 $170.00 $30.00
2 Gas $500.00 $200.00 $200.00 $300.00
3 Agua $100.00 $0.00 $100.00
4 Renta $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $0.00
5 Mantenimiento $1,000.00 $500.00 $500.00 $500.00
6 Alimentación $5,000.00 $2,350.00 $2,350.00 $2,650.00
7 Transporte $1,500.00 $200.00 $300.00 $500.00 $1,000.00
8 Gasolina $1,000.00 $500.00 $150.00 $650.00 $350.00
9 Servicio auto $1,000.00 $0.00 $1,000.00
10 Diversiones $2,000.00 $600.00 $650.00 $1,250.00 $750.00
11 Colegiaturas $8,000.00 $7,500.00 $7,500.00 $500.00
12 Ropa $1,000.00 $1,200.00 $1,200.00 -$200.00
13 Útiles escolares y de oficina $1,000.00 $200.00 $250.00 $450.00 $550.00
14 Utensilios de aseo de casa $1,000.00 $975.00 $975.00 $25.00
15 Utensilios de aseo personal $1,000.00 $800.00 $800.00 $200.00
16 Medicamentos $1,000.00 $800.00 $800.00 $200.00
SUMA MENSUAL: $37,300.00 $17,795.00 $11,550.00 $0.00 $0.00 $29,345.00 $7,955.00
Cuadro 3. Ejercicio del presupuesto a la cuarta semana:

EJERCICIO DEL GASTO:
No. Concepto Importe SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 ACUMULADO POR EJERCER
1 Luz $200.00 $170.00 $170.00 $30.00
2 Gas $500.00 $200.00 $150.00 $350.00 $150.00
3 Agua $100.00 $120.00 $120.00 -$20.00
4 Renta $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $0.00
5 Mantenimiento $1,000.00 $500.00 $200.00 $700.00 $300.00
6 Alimentación $5,000.00 $2,350.00 $2,500.00 $4,850.00 $150.00
7 Transporte $1,500.00 $200.00 $300.00 $500.00 $500.00 $1,500.00 $0.00
8 Gasolina $1,000.00 $500.00 $150.00 $500.00 $1,150.00 -$150.00
9 Servicio auto $1,000.00 $1,200.00 $1,200.00 -$200.00
10 Diversiones $2,000.00 $600.00 $650.00 $450.00 $350.00 $2,050.00 -$50.00
11 Colegiaturas $8,000.00 $7,500.00 $7,500.00 $500.00
12 Ropa $1,000.00 $1,200.00 $1,200.00 -$200.00
13 Útiles escolares y de oficina $1,000.00 $200.00 $250.00 $350.00 $200.00 $1,000.00 $0.00
14 Utensilios de aseo de casa $1,000.00 $975.00 $200.00 $1,175.00 -$175.00
15 Utensilios de aseo personal $1,000.00 $800.00 $250.00 $1,050.00 -$50.00
16 Medicamentos $1,000.00 $800.00 $350.00 $1,150.00 -$150.00
SUMA MENSUAL: $37,300.00 $17,795.00 $11,550.00 $6,070.00 $1,750.00 $37,165.00 $135.00
En el ejemplo podemos ver que si bien globalmente sobraron $135.00, en algunas partidas hubo déficit,
como en agua, gasolina, servicio del auto, ropa, utensilios de aseo de la casa y medicamentos. Por lo que
habría que analizar la causa del exceso y tomar medidas preventivas para los siguientes meses.

Texto de apoyo
La falta de previsión en el aspecto económico ha sido la causa de la ruina en muchas familias o

personas que se endeudan cayendo en la trampa de “pagos pequeños”, 12 meses sin intereses
o “dinero de plástico” y después no pueden cubrir los compromisos adquiridos.
¿Qué pasaría con la familia del ejemplo anterior, con el nivel de gastos que tiene, si sus ingresos son
de $40,000.00 mensuales y quieren comprar un auto con pagos mensuales de $5,000.00?
Evidentemente caería en la insolvencia, pues con un ingreso de $45,000.00 tendría gastos por $37,300
+ $5,000 = $42, 300.00. Lo que provocaría un déficit de $2,300.00 mensuales. La familia probablemente
tendría que “recortar” algunos gastos para poder comprar el auto. Lo mismo sucede en las
organizaciones públicas y privadas: para lograr las metas propuestas y para que los planes se cumplan
cabalmente, es necesario hacer un presupuesto que confronte ingresos contra egresos y medir
previamente la factibilidad, sin menoscabo de que constantemente se hagan revisiones para verificar el
cumplimiento de lo presupuestado y, en caso de requerirlo, se tomen las medidas correctivas
pertinentes.
El presupuesto y del control presupuestal son una herramienta muy útil para tomar decisiones
acertadas ante la limitación de los recursos.
Ahora bien, para contar con herramientas que nos permitan registrar de manera ordenada y sistemática
los datos numéricos que consideraremos dentro de nuestro proyecto y plan, vamos a apoyarnos en la
contabilidad.
La contabilidad es la técnica mediante la cual se llevan a cabo los registros de la información

monetaria (efectivo) y no monetaria (acciones) de una institución, con la finalidad de tener una
base sólida y confiable para la toma de decisiones.
La función principal de la contabilidad es generar información financiera relevante para la toma de

decisiones, su uso va mas allá de lo administrativo, por ejemplo, si la información financiera refleja una
situación complicada en términos de liquidez en una organización, se deberán tomar medidas en las
áreas de compras, recursos humanos, servicios generales, etc. De ahí la importancia de tener un
adecuado manejo e interpretación de esta técnica, la cual se distingue de acuerdo con su objeto
particular en:

Texto de apoyo
Contabilidad Financiera: cuya finalidad es la construcción de información con base en operaciones

específicas para la toma de decisiones.
Contabilidad de Costos: se centra en el análisis del costo de los procesos productivos e inventarios de
las organizaciones.
Contabilidad Fiscal: se focaliza en los aspectos tributarios y auditorías, revisiones internas o externas.
Algunos profesionales, mencionan una diferencia entre contabilidad pública y privada, la cual radica
en el ambiente en que se desempeña esta técnica, empresa privada o entidad gubernamental, sin que
lo anterior modifique el modo de aplicar la técnica en su forma elemental: la partida doble, el cargo y
abono, el registro diario, la cuenta de mayor y la naturaleza de la cuenta.
¿Qué es la partida doble?
Para definir la partida doble es deseable pensar en una balanza, instrumento que sirve para pesar o medir
pesos equivalentes, si de un lado se ponen 5 gramos, es necesario añadir otros 5 gramos del otro lado, para
lograr el equilibrio en el dispositivo; así, todo movimiento de un lado debe ser correspondido del lado contrario
para lograr el equilibrio, o lo que técnicamente sería, a todo cargo, corresponde un abono.
Por ejemplo, si solicitamos y obtenemos un préstamo por $1,000, en el momento de la transacción

definiríamos contablemente que tenemos un monto a favor por $1,000, en contraparte, la parte que nos
otorgó el préstamo, tendría un saldo en contra de $1,000, el dinero cambió de propietario y es claramente
identificable qué movimiento se realizó. Los conceptos de cargo y abono corresponden al nombre que
reciben los movimientos realizados de acuerdo a la perspectiva y contexto en que se den, normalmente
un cargo significa el aumento de un bien y un abono, la disminución del mismo.
La manera de expresar un movimiento de cargo y abono es mediante un registro de diario, donde el

cargo siempre ocupará la primera posición y el abono seguido de él. Recordemos que el monto del cargo
siempre debe ser igual al monto del abono.
Cargo (Aumento) $1,000.00
Abono (Disminución) $1,000.00

Texto de apoyo
Con la finalidad de familiarizarnos, poco a poco, con los términos contables más utilizados usaremos los
conceptos de caja para referirnos a nuestro efectivo y acreedor para referirnos a nuestro prestamista, lo
cual se traduce en el siguiente registro de diario:
Caja $1,000.00
Acreedor $1,000.00
El registro de diario, a su vez, se traduce en una cuenta de mayor, que es la manera esquemática de
registrar la operación contable también llamada T de mayor por su figura estructural. Es importante
mencionar que actualmente existen paqueterías especializadas que sustituyen esta figura; sin embargo,
para fines académicos es importante mencionarla y comprenderla. Tomando el mismo ejemplo,
consideremos que el préstamo es ingresado a nuestra caja y colocamos al prestamista como acreedor
generaríamos las cuentas de mayor como sigue:
Caja Acreedor
$1,000.00 $1,000.00
El esquema ejemplifica que el registro de diario alimenta la cuenta de mayor, haciendo corresponder por
una parte el cargo y por otra el abono (teoría de la partida doble). Ahora bien, llegado el momento es
necesario cumplir con nuestro compromiso de pago y saldar nuestra deuda, lo anterior se expresa
contablemente como una operación inversa a la realizada inicialmente:
Registro diario Cuenta de mayor
Cargo Acreedor $1,000.00 Acreedor Caja

$1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00
Abono Caja $1,000.00

Texto de apoyo
Como podemos observar, se realiza un cargo al acreedor y un abono a nuestra caja lo que en términos
prácticos significa que estamos devolviendo el dinero a nuestro prestamista y saldando nuestra deuda,
consolidando nuestras cuentas. Todos los movimientos realizados en contabilidad obedecen a una
lógica y son correspondidos para lograr un equilibrio o balance entre las cuentas.
La naturaleza de las cuentas tiene que ver con la naturaleza de sus saldos, a la izquierda de la cuenta
de mayor se consideran deudores y a la derecha acreedores, debe y haber son conceptos también
utilizados para definir la ubicación de los cargos y abonos.
Debe Haber
Cargos Abonos
Saldo Deudor Saldo Acreedor
Las cuentas de activo son de naturaleza deudora, pues representan nuestros bienes; las de pasivo y
capital, acreedora pues representan nuestras obligaciones ya sea con acreedores o socios. Las cuentas
son clasificadas con base en su naturaleza en: activo, pasivo y capital.
Activo:
 Caja
 Bancos
 Clientes
 Mobiliario
 Depreciaciones
 Documentos por cobrar
Pasivo:
 Proveedores
 Documentos por pagar
 Hipotecas por pagar
Capital:
 Capital social
 Utilidades

Texto de apoyo
Las cuentas contables necesariamente deben ser ordenadas y clasificadas con la finalidad de
presentarlas dentro de lo que se conoce como estados financieros. De acuerdo a su liquidez o
exigibilidad clasificamos al activo en: circulante, fijo y diferido; del mismo modo, al pasivo en: circulante
y no circulante. La construcción de dichos instrumentos es responsabilidad del contador; sin embargo,
como administradores debemos conocer las generalidades, pues la interpretación adecuada de los
estados financieros nos servirá de base para tomar decisiones que guiarán el curso de la institución para
la cual trabajemos.
Existen varios tipos de estados financieros, en este módulo ejemplificaremos el balance general y el estado
de resultados. Antes de construir estados financieros es común el uso de una herramienta llamada balanza
de comprobación, que es una lista de todas las cuentas acreedoras y deudoras con sus respectivos saldos,
la cual tiene como finalidad detectar errores durante un periodo, si esta balanza presenta un equilibrio
podemos deducir que las operaciones del periodo fueron registradas correctamente.
El balance general representa la situación financiera y económica de una entidad en un periodo

determinado y se presenta con la siguiente estructura.
El estado de resultados refleja las utilidades o pérdidas generadas en un periodo determinado y se

presenta de la siguiente forma general, pudiendo complejizar lo necesario dependiendo del giro o
necesidades de la empresa o institución.

Texto de apoyo
Cuadro 4. Estado de resultados de una empresa
Los conceptos anteriores sentarán las bases iniciales de nuestro conocimiento contable, fundamental
para poder construir o interpretar la información financiera en cualquier contexto; sin embargo, antes de
hacer un análisis monetario es importante identificar y sensibilizarnos sobre el costo y valor de nuestra
vida, para lo que presentamos la siguiente matriz:
Cuadro 5. Costo y valor de vida

Texto de apoyo
¿Qué hacer frente a la incertidumbre?
La situación actual basada en cambios imprevistos provoca dudas e incertidumbre que a veces nos
paraliza, pero podemos mirarla como área de oportunidad. Los individuos se enfrentan a un riesgo cada
vez que se duchan, cruzan la calle o realizan una inversión. La incertidumbre forma parte de la vida.
Es muy probable que al analizar el presupuesto familiar te hayas percatado que existe un factor
permanente en todo lo que corresponde a la previsión y estimación de gastos futuros: la incertidumbre o
riesgo, pues nada en la vida es totalmente seguro, mucho menos si se trata de eventos futuros.
¿Qué podemos hacer frente a la incertidumbre en los costos, en los ingresos, en los propios eventos
que pueden suceder? Lo único que debemos hacer es afrontarla y tomar en cuenta los riesgos.
Riesgo VS Incertidumbre
Fuente: http://www.scalabble.com/2011/03/riesgo-e-incertidumbre/
Pero, ¿cómo manejar esta incertidumbre?, tomándola en cuenta en nuestros planes, midiendo la
probabilidad de que determinado evento suceda o no. ¿Qué tan probable es que mañana llueva en la
tarde?; o ¿qué tan probable es que se suspenda el vuelo que tengo programado para el próximo lunes?;
o ¿qué tan probable es que haya una devaluación de la moneda por arriba del 10%? Podemos hacernos
toda clase de preguntas acerca de la posibilidad de que un hecho suceda o no, pero lo deseable sería
medir su probabilidad con base en la experiencia y en la regularidad, es decir, con base en lo que ha
sucedido en años anteriores. En muchos eventos, acontecimientos o actividades podemos proyectar lo
que ha ocurrido en el pasado hacia el futuro.

Texto de apoyo
En nuestro plan de vida también hay eventos que pueden suceder e impedir el cumplimiento de las
metas y objetivos trazados; por eso, es muy importante tomar en cuenta qué puede suceder que impida
llevar a cabo nuestro plan: falta de recursos, salud, necesidad de cambiar de residencia, accidente,
desempleo, etc. A estos eventos que pueden obstaculizar y hasta impedir que logremos determinados
objetivos les llamaremos amenazas; pero no suceden con igual probabilidad, ni su efecto tiene el mismo
impacto en la realización de nuestro proyecto. A la probabilidad con que determinada amenaza puede
ocurrir le llamamos riesgo, algunos son muy altos y otros bajos.
Una amenaza puede ser muy probable pero su efecto en los resultados no ser muy grave; por ejemplo,
si en nuestro proyecto de vida tenemos planeado correr todas las mañanas existe la probabilidad de que
amanezcamos enfermos y no podamos hacerlo, pero esta suspensión durará solamente el tiempo en
que estemos enfermos y tal vez su efecto no sea fatal. Pero si tenemos un accidente que nos inhabilite
un miembro, entonces el efecto en nuestros objetivos puede ser definitivo.
Tenemos que valernos de instrumentos y herramientas que nos ayuden a medir la incertidumbre y
valorar los efectos de ciertas amenazas que podrían obstaculizar el logros de nuestros objetivos. La
manera ideal de medir una amenaza es conociendo la frecuencia con que ocurre durante determinado
tiempo. Por ejemplo, si hemos medido que un automóvil se descompone con una frecuencia de 1 en 50
si no se le da servicio y de 1 en 1000 si se le proporciona, podremos saber que la probabilidad de que
ocurra esta amenaza en el futuro es de 1/50 si no se le otorga un servicio de mantenimiento adecuado
y de 1/1000 si se le práctica. Lo mismo podemos hacer para cualquier evento.
Pero, ¿qué pasa si la amenaza que estamos considerando no cuenta con mediciones previas acerca de
su ocurrencia? Por ejemplo, la posibilidad de que haya un incendio en nuestra casa. En estos casos es
muy útil recurrir a situaciones similares o a estadísticas de terceros como compañías de seguros, en
caso de que no exista información respecto a la frecuencia de incidencia de determinado evento, es
válido asignarle una probabilidad de manera relativamente arbitraria, digo relativamente porque tiene
que haber alguna lógica en la estimación de dicha probabilidad.
Por ejemplo, es posible que no tenga información previa acerca de la disponibilidad de un libro que
deseo adquirir dentro de mis planes. Entonces acudiré a las librerías y preguntaré acerca de la
posibilidad de que dicho libro se agote o estimaré la probabilidad de ocurrencia de acuerdo con la
experiencia. Lo que se intenta hacer con el manejo de la incertidumbre es medir de alguna manera y

Texto de apoyo
generar lo que se conoce como matriz de riesgos, herramienta que grafica dos variables ante las
principales amenazas de nuestra planeación: su probabilidad de ocurrencia y su impacto en la misión.
Cuadro 6. Matriz de riesgos
Matriz de riesgos
http://bit.ly/1UnL2ih
Se llama matriz, porque cruza el impacto y la probabilidad para apreciar gráficamente los riesgos que
debemos cuidar con más intensidad. La probabilidad es posible medirla pero, ¿qué hacer con el
impacto? También lo podemos valorar y medir. Tal vez no con números muy exactos, pero si podemos
hacer una escala del 0 al 10 y establecer el impacto de determinado evento (amenaza) para frenar,
obstaculizar o impedir el logro de nuestros objetivos o el de cualquier institución. Veamos un ejemplo
aplicado al proyecto de vida, pongamos por caso las siguientes metas del plan:
1. Hacer ejercicio en las mañanas. Riesgo: flojera.

2. Leer un libro cada semana. Riesgo: no encontrar el libro.
3. Escribir al menos 1 hora diaria el trabajo de investigación. Riesgo: se descompone la
computadora.
4. Destinar una hora para convivir y comunicarme con mi pareja. Riesgo: exceso de trabajo y
ocupaciones de mi pareja o mías.
Podemos evaluar los riesgos que podrían presentarse en cada uno de los propósitos del plan, el
procedimiento para el análisis y valoración es el siguiente:

Texto de apoyo
Para cada uno de los riesgos, medimos su probabilidad e impacto:
Cuadro 10. Riesgos

No. Riesgos Probabilidad* Impacto*
1 Levantarme con flojera 2 7
2 No encontrar el libro para leer 1 8
3 Se descompone la computadora 2 8
4 Exceso de ocupaciones de mi pareja y/o mías 6 8
* La probabilidad y el impacto están en una escala de 0 al 10, donde 0 es lo más bajo y 10 lo más alto.
Por cada riesgo tendremos un par de medidas que podemos llevar a nuestra matriz para darnos cuenta
del cuidado que habremos de tener con cada uno de ellos.
Podemos observar que la matriz nos ayuda a distinguir cada riesgo por la Esquema 1. Probabilidad
zona en la que caen. Si caen en la zona verde son riesgo ligeros que si
llegan a ocurrir las consecuencias no son graves; si caen en la azul, si bien
las consecuencias pueden ser graves no es muy probable que ocurran y
habría que tener algún plan de contingencia; si caen en la zona amarilla
son riesgos de alta probabilidad de aparición cuyas consecuencias no son
graves pero habrá que evitar su aparición con algún plan de control; si cae
en la roja habrá que tomar medidas para disminuir la probabilidad de riesgo
e impacto en el logro de objetivos.
El manejo de la incertidumbre es un tema primordial en la administración, por eso es importante conocer

cómo se miden los riesgos para evaluar la posibilidad de que lo que tenemos previsto en nuestro plan
pueda llevarse a cabo o tener un plan alternativo de acción, en cuyo caso sabemos que existe la
probabilidad de que aparezca un factor de riesgo cuyo impacto podemos asumir.

Texto de apoyo
La herramienta con que se cuenta para medir el riesgo de una amenaza es la estadística, que consiste en
recabar información respecto del comportamiento de determinado factor y llevar un registro de su
manifestación a través del tiempo. La aparición de determinado evento puede depender, a su vez, de otros
factores, por lo que es muy importante estar seguros que la medición se hace bajo las mismas condiciones.
Por ejemplo, si yo midiera la frecuencia con que encuentro mangos en el mercado y no tomo en cuenta si es
temporada o no, incurriré en un error, porque la probabilidad será mucho mayor si es época (abril, mayo),
que si la medición la hago después (noviembre, diciembre). Lo mismo pasa con otros sucesos en los cuales
pueden existir causas que influyen en la probabilidad de que se presenten o no.
La estadística es la manera como se registra la incidencia de determinado hecho (variable); con la

información que proporciona es posible establecer la probabilidad de que un acontecimiento específico
ocurra y hacer predicciones a futuro. Por ello, es necesario poseer conocimientos de estadística, tanto
descriptiva como inferencial, para saber registrar información acerca de aquellos elementos que
consideramos importantes para el logro de nuestros objetivos.
La estadística descriptiva la utilizamos en nuestro diario vivir porque sirven para organizar y resumir la
información a fin de presentar los datos recopilados en gráficas y tablas. La inferencial se utiliza para
realizar estimaciones y comprobar hipótesis. Ambas son necesarias para evaluar programas, tomar
decisiones correctas y programar estratégicamente nuestra vida.
La probabilidad y la estadística son dos herramientas fundamentales para el manejo y medición de la

incertidumbre.

Texto de apoyo
Para saber más
 Elizondo López Arturo (2003). Contabilidad Básica I. México: Thompson.

 Escamilla, E. (2015). Estadística en la Administración Pública. Nuestra Revista No. 233 en:
http://goo.gl/0V0O9b
 Koontz, H. y Weihrich, H. (1999). Administración, una perspectiva global. (6ª ed.). México: McGrawHill.
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/940/1/Administracion+-+Una+perspectiva+global+-
+11va+Ed.+-+H.+Koontz.pdf
 Reyes Ponce, A. (2003). Administración de empresas. Primera parte, teoría y práctica. México: Limusa,
en: https://es.scribd.com/doc/142879439/Administracion-de-empresas-Agustin-Reyes-Ponce-Primera-
Parte
 Spur, W. y Bonini, Ch. (1986). Toma de decisiones en administración. (1ªed.) 3 volúmenes.
México: Limusa.
 Stoner, J. et al. (1996). Administración. México: Prentice Hall. (4ª ed.), en:
https://es.scribd.com/doc/101197495/ADMINISTRACION-Stoner-Freeman-Gilbert
 Vitutor, sitio para aprender de manera autónoma Estadística y probabilidad, en:
http://www.vitutor.com/estadistica.html

Texto de apoyo
La evaluación garantiza que nuestro plan se ajuste, en función de las circunstancias, a la realidad para
mejorar los procesos y alcances de nuestro proyecto de vida. Una de las situaciones que tenemos que
enfrentar es la limitación de recursos, por lo que resulta necesario contar con educación financiera y
bases de contabilidad para saber cómo ajustar y administrar nuestro presupuesto, sin dejar de lado
nuestras metas.
La contabilidad nos permite tener un panorama global de la situación financiera de una entidad
económica, en este caso, la nuestra y conocer los movimientos realizados en un periodo de tiempo; por
lo que iremos revisando los temas correspondientes a este campo de conocimiento en la medida que
los necesitemos. En esta sesión analizamos algunos de los conceptos y herramientas básicas para
interpretar la información financiera.
La estadística, por su parte, apoya la toma de decisiones y, junto con la probabilidad, será de gran
utilidad en nuestro desempeño como servidores públicos. Sin embargo, existen quienes piensan que el
enfoque metodológico cualitativo debería ser el único, sin considerar que el cuantitativo provee las
herramientas para la comprobación de esas teorías, especialmente en la evaluación de programas y
toma de decisiones.
La estadística es parte de la educación deseable para los futuros funcionarios públicos, quienes precisan
adquirir la capacidad de lectura e interpretación de tablas y gráficas; es indispensable en el estudio de
fenómenos complejos en los que hay que comenzar por definir el objeto de estudio y las variables
relevantes, tomar datos, interpretarlos y analizarlos. Su estudio ayuda al desarrollo personal, fomentando
el razonamiento crítico basado en la valoración de evidencia objetiva. Hemos de ser capaces de usar
los datos cuantitativos para controlar nuestros juicios e interpretar los de los demás; es importante
adquirir un sentido de los métodos y razonamientos que permitan transformar estos datos para resolver
problemas de decisión y efectuar predicciones.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta

 Escamilla, E. (2015). Estadística en la Administración Pública. Nuestra Revista No. 233.
Recuperado de http://goo.gl/0V0O9b
 Gómez Ceja, G. (1994). Planeación y organización de empresas. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.
 Ishikawa, K. (1986) ¿Qué es control de calidad?: la modalidad japonesa. Bogotá: Editorial Norma.
 Martínez Ferreira Matías. (2005, mayo 15). Diagramas: Causa-Efecto, Pareto y de flujo. Elementos
clave Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diagramas-causa-efecto-pareto-y-de-flujo-
elementos-clave/
 Spur, W. y Bonini, Ch. (1986). Toma de decisiones en administración. (1ª ed. 3 vol.). México:
Limusa.
 Stein, G. (2000) El arte de gobernar según Peter Drucker: las ideas claves que están
transformando el mundo de la empresa y la actuación de los directivos. España: Ediciones
Gestión.
 Villalobos, E. Las siete herramientas básicas de la calidad. Recuperado de
http://www.academia.edu/9612315/LAS_SIETE_HERRAMIENTAS_BASICAS_DE_LA_CALID
AD

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 3
Sesión 8
Análisis FODA: modelación cuantitativa
Sesión 8. Análisis FODA: modelación cuantitativa
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) .................................................. 3
Factores externos ........................................................................................................................... 3
Factores internos ............................................................................................................................ 4
Modelos para la toma de decisiones .................................................................................................. 7
Construcción de modelos ............................................................................................................. 10
Tipos de modelos ............................................................................................................................. 12
Autoestima y motivación .................................................................................................................. 14
Para saber más ................................................................................................................................... 16

Texto de apoyo
Introducción
En la sesión anterior revisamos algunos conceptos acerca de la evaluación y su aplicación en el análisis

de nuestro proyecto de vida y plan de acción. Hablamos de la incertidumbre, los riesgos, las amenazas,
las oportunidades y la mejora continua.
Asimismo, vimos que ante las posibles desviaciones de nuestro plan habría que investigar la o las causas
de los problemas, para lo cual propusimos la utilización del diagrama de Ishikawa (“espina de pescado”).
Sin embargo, es necesario profundizar en un sistema que nos permita evaluar aspectos internos y
externos de nuestro proyecto. Por eso, en esta sesión conoceremos, analizaremos y aplicaremos el
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) como una herramienta
administrativa que nos permite tomar decisiones y actuar en consecuencia.
Esta herramienta es un proceso de inspección de las características internas del proyecto y de su

contexto de aplicación, misma que nos serán de utilidad para conocer las ventajas y desventajas que
poseemos para ejecutar nuestros proyectos.
Asimismo, nos introduciremos con mayor profundidad en los modelos para la toma de decisiones; de
manera general sabremos qué son y cómo podemos hacer uso de ellos con el objetivo de que en otros
módulos logremos aplicar estas herramientas en la toma de decisiones.
Iniciaremos con el estudio del análisis FODA para hacer un diagnóstico que nos ayude a definir acciones
a fin de rencauzar nuestro plan, en caso de ser necesario.

Texto de apoyo
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
El análisis FODA surge en la década de los sesentas y forma parte de la metodología introducida por la
mayoría de las escuelas de la administración dirigidas a la planeación estratégica. Un recorrido para
analizar las aportaciones de estas escuelas podemos hacerlo a través de la obra de Mintzberg, Ahlstrand
y Lampel de 1998.1
El análisis FODA es un planteamiento que se realiza para lograr que el proyecto pueda ejecutarse
mediante un proceso “adaptación al ambiente”. El análisis que se hace es más de tipo cualitativo que
cuantitativo2 porque tiene la finalidad de comprender las características que debe poseer un proyecto
para permitirnos actuar de manera positiva en un contexto determinado o identificar los aspectos
negativos que limitarían su cumplimiento y ejecución.
El propósito de esta herramienta es ayudarnos a diagnosticar el estado actual de las cosas para en
función de las metas y objetivos, identifica las áreas donde se puede mejorar o hacer cambios para
poder concluir el proyecto.
Aplicar el análisis a nuestro proyecto de vida nos ayudará a identificar los factores internos y externos
que pueden obstaculizar o impedir el logro de los objetivos y descubrir aquellos otros que favorecen la
consecución de nuestras metas. A continuación se describen las fases del análisis:
Factores externos
Oportunidades.- aspectos de nuestro entorno que nos facilitan o ayudan al logro de nuestros objetivos.
Muchas veces no sabemos verlas, por eso es que hay que desarrollar la capacidad de descubrirlas para
aprovecharlas en nuestro favor. Por ejemplo, una biblioteca cercana, un buen lugar para estudiar, un
contexto familiar y social favorable.
1
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998): Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management.
New York: The Free Press. Recuperado de https://goo.gl/9GA9Xa
2
Lazzari, L. y Maesschalck, V. s/f. Control de gestión: una posible aplicación del análisis FODA. p.71. Recuperado de http:
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2469967.pdf

Texto de apoyo
Amenazas.- lo primero que habría que hacer es reconocerlas, medir su impacto y probabilidad (manejo
del riesgo), para trazar un plan de acción que las enfrente o evite. Carencia de energía eléctrica y
conectividad, virus informático, lugar inadecuado para estudiar, inseguridad, corrupción, etc.
Factores internos
Debilidades.- en una evaluación de nuestro plan de vida es muy importante ser humildes y reconocer
en qué aspectos no fuimos capaces de hacer lo necesario para llegar a la meta. Reconocer nuestras
debilidades implica un alto grado de sinceridad con uno mismo y valentía para aceptar nuestros errores
y superarlos. Por ejemplo, la falta de control de nuestras emociones, pensamientos negativos o
pesimistas, timidez, poca perseverancia, atención dispersa, dificultad para meditar, pereza, mala imagen
de uno mismo, etc.
Fortalezas.- en un proceso de autoevaluación podemos reconocer los aspectos positivos de nuestro

ser: habilidades, talentos, virtudes o cualidades que facilitan el cumplimiento de los objetivos de nuestro
proyecto de vida. El hombre sólo puede ser él mismo cuando es capaz de expresar sus potencialidades
innatas, pero difícilmente llega a ocurrir cuando su objetivo es poseer la mayor cantidad de cosas, si
sólo se empeña en obtener posesiones terminará por convertirse en un objeto más. En cambio, para
lograr “ser” debe dedicarse a una actividad auténtica que no es otra que aquella que le permite un pleno
desarrollo de sus capacidades.3
Estas cuatro fases unificadas en factores internos y externos Esquema 1. FODA

forman parte del análisis FODA, el cual nos permite hacer un
auto-análisis y una auto-evaluación respecto de diversos
campos de acción para saber cómo aprovechar los elementos
positivos (fortalezas y oportunidades) y contener o evitar los
aspectos negativos (debilidades y amenazas), por lo que
debemos revisar nuestro proyecto y plan de vida periódica y
sistemáticamente.
Fuente: Creado a partir de http://goo.gl/KK7c6H
3
La lectura del libro de Erik Fromm, Tener y Ser, nos permite ampliar nuestra mirada sobre este tema. Podemos acceder a
una versión digital en http://www.enxarxa.com/biblioteca/FROMM%20Tener%20y%20Ser.pdf

Texto de apoyo
Este análisis consta de cuatro pasos:

1. Diagnóstico del contexto, para detectar las amenazas y áreas de oportunidad.
2. Autodiagnóstico, para identificar nuestras fortalezas y debilidades.
3. Registro en la matriz, para su análisis.
4. Determinación de la estrategia a emplear para mejorar.
Las debilidades son internas, por lo que su fortalecimiento depende de

nosotros. Las amenazas son del entorno, del contexto en el que nos
movemos, así que son factores externos que habrá que enfrentar o evitar,
pues no está en nuestras manos modificarlos pero si podemos tomar
acciones frente a ellos: preverlas y aminorar su impacto.
Las oportunidades son características favorables del ambiente en el que

nos movemos que podemos usar para facilitar el logro de nuestros
objetivos. Mientras que las fortalezas son cualidades que poseemos y
que hay que aprovechar para mejorar la gestión de nuestro proyecto de
Espejo
Fuente: http://bit.ly/1RtzM1Y
vida.
El aforismo griego, “conócete a ti mismo”, inscrito en el tempo de

Apolo en Delfos y que muchos le atribuyen a Sócrates, es una
invitación a realizar un proceso de introspección, semejante al
que realizamos para elaborar nuestro proyecto de vida. En la
sesión 2 comenzamos con una fase de autoconocimiento para
descubrir y establecer cuál es nuestra visión, misión, objetivos
y valores; a fin de hacer una planeación estratégica para
conseguir lo que nos hemos propuesto, ahora será muy
importante ser autocríticos y analíticos para descubrir por qué no
alcanzamos algunas metas y por qué si logramos conseguir otras Conócete a ti mismo
Fuente: http://bit.ly/20seO9Q
para aprovechar a nuestro favor esos elementos.

Texto de apoyo
Mafalda
Fuente: http://bit.ly/1KWC9Fb
Un diagnóstico nos permite ubicar el contexto donde se lleva a cabo nuestro proyecto y se va a ejecutar
nuestro plan de acción, no para enlistar las carencias que impiden su realización, sino para enfocarnos en
las oportunidades de intervención y detectar las áreas de oportunidad para la mejora continua. Se entiende
como diagnóstico el proceso mediante el cual se especifican las características del contexto que potencian
u obstaculizan nuestro proyecto de vida y su concreción en un plan de acción, las interacciones de los
actores sociales y la existencia de problemas o situaciones susceptibles de modificación para la toma de
decisiones. Para el avance de nuestro proyecto de vida, una vez realizado el análisis FODA, será necesario
llevar los resultados al replanteamiento de las acciones, revisar nuestras metas y la manera de alcanzarlas,
tomando en cuenta los resultados de la evaluación.
Hay que sopesar, de alguna manera, los factores a favor y en contra del alcance de los objetivos para
evaluar la eficacia de las acciones en el aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades y la
disminución o eliminación de las amenazas y debilidades. También es muy importante saber que tanto
las amenazas como las debilidades pueden volverse fortalezas y oportunidades, ante esto podríamos
preguntarnos ¿cómo podemos lograr que mis debilidades se vuelvan fortalezas y viceversa? Aquí se
presenta una situación muy interesante porque en muchas ocasiones una debilidad podrías ser fuera
trabajar bajo presión; sin embargo, si esa debilidad la volvemos una fortaleza podríamos organizar un
sistema de planeación y seguirlo para evitar trabajar bajo presión.
Finalmente, de lo que se trata el análisis FODA es de autoevaluarnos en relación a cuatro aspectos: las
fortalezas que tenemos para implementar nuestro proyecto, las oportunidades para tener éxito, las
debilidades que podrían limitarnos en su cumplimiento y las amenazas que de no contemplarse son
obstáculos. Este análisis lo podemos realizar en diferentes momentos de nuestro proyecto, aunque es

Texto de apoyo
usual realizarlo antes de ponerlo en práctica; su objetivo es tomar decisiones sobre cambios o mejoras
que impacten positivamente en la realización y cumplimiento de nuestro proyecto de vida.
El análisis FODA nos brindará información valiosa y útil para la toma de decisiones en relación a las
posibilidades de lograr nuestro proyecto, hacía donde dirigir nuestros esfuerzos y dónde poner atención
para evitar tropiezos o limitaciones. De este análisis también se deriva la definición de prioridades y la
gestión del tiempo. En el siguiente apartado de esta sesión analizaremos algunos modelos para la toma
de decisiones, los cuales nos van a permitir orientar la información obtenida del análisis FODA.
Modelos para la toma de decisiones
Decisión deriva del latín decisĭo y consiste en un proceso de selección entre dos o más opciones; es una
determinación definitiva, una vez tomada adquiere por si misma consecuencias. Por ejemplo, “cuando
Hernán Cortés, al percatarse de que sus compañeros de aventura tuvieron miedo de permanecer en
México, quemó sus naves porque la decisión de conquistar ya se había tomado, con todos los riesgos
que ello implicaba.”4 De la misma manera un directivo, un empresario, un político y cada uno de nosotros
tomamos decisiones a diario y muchas de ellas no son reversibles.
Tomar decisiones es una actividad cotidiana que la mayoría de las ocasiones realizamos sin hacerla
consciente. En la sesión 3 analizamos que al tomar decisiones éstas no sólo suelen afectarnos, sino
también influyen nuestro entorno en sus diferentes niveles; motivo por el cual, es necesario integrar a la
toma de decisiones un sentido ético que le permita sustentarse en valores universalizables5.
Ahora bien, para tomar decisiones no sólo necesitamos basarnos en un conjunto de valores o aspectos
morales. Existen diversas escuelas del pensamiento que han creado modelos para la toma de decisiones
y ponen énfasis en ciertas características; de ahí que algunos estudiosos de la administración
consideren que “las decisiones corresponden a cada situación e individuo, es decir, son casuísticas y
situacionales, por lo que no hay ninguna fórmula mágica para tomar las correctas”6.
4
Hernández y Rodríguez, S. (2011). Introducción a la administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y
vanguardia (5 ª ed.). México: McGraw-Hill, p.160. Recuperado de http://bit.ly/1O8Y4kI
5
Singer, P. (1995). Ética Práctica (2a ed.). Gran Bretaña: Cambridge University Press, p.394. Recuperado de
http://coebioetica.salud-oaxaca.gob.mx/biblioteca/libros/ceboax-0275.pdf
6
Hernández y Rodríguez, S. (2011), Op.cit., p.158.

Texto de apoyo
José Ortega y Gasset, filósofo español, en su libro Meditaciones del Quijote, expresó la frase: “Yo soy
yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo7, para señalar la responsabilidad que tenemos
frente a nosotros mismos y nuestro entorno. Nadie puede indicarnos qué decisión tomar y somos
responsables de ellas, corresponde a cada uno tomar tanto las decisiones como los riesgos.
Asimismo Francis Bacon, filósofo inglés, dijo que “saber es poder”; es decir, que la información, la
investigación, el estudio, el análisis y la experiencia puede aumentar la certeza al momento de tomar
decisiones.8
El modelo básico para la toma de decisiones se fundamenta en el análisis del problema o situación. Los
procesos se ven en el siguiente esquema:
Esquema 2. Toma de decisiones
Fuente: http:/goo.gl/E1LRY1
Este esquema nos muestra cinco procesos que nos apoyan para tomar decisiones: la definición del
problema, su análisis, la evaluación de alternativas, la elección y la aplicación de la decisión. Sin
embargo, aunque el proceso pareciera ser simple, cuando se trata de decisiones más complejas la
herramienta que suele utilizarse es la del árbol para la toma de decisiones. Esta herramienta se utiliza
cuando existen decisiones que por su nivel de complejidad requieren un modelo matemático9. El modelo
7
Ortega y Gasset, J. (1914). Meditaciones del Quijote. España: Cátedra, p.12. Recuperado de http://goo.gl/JoDGnx
8
Hernández y Rodríguez, S. (2011), Op.cit., p.158.
9
Greenwood, W. (1978). Teoría de decisiones y sistemas de información: introducción a la toma de decisiones administrativas.
México: Trillas, 891p.

Texto de apoyo
de representación suele realizarse por medio de un programa informático especializado, visualmente se

puede observar como el siguiente esquema:
Esquema 3. Árbol de decisiones
Fuente. Hernández y Rodríguez, S. (2011), Op.cit., p.164. Recuperado de http://bit.ly/1O8Y4kI
El esquema anterior nos muestra la manera cómo podemos organizar las diferentes alternativas que se
tienen para tomar una decisión. En el caso anterior se tienen tres alternativas: comprar nuevo equipo,
rentar nuevo equipo o maquilarlo en otro lugar, es decir, mandarlo hacer con quienes ya lo tengan. De
ahí se desprenden las consecuencias y se tiene que tomar una decisión fundada en los objetivos y metas
de la institución.
La tecnología ha hecho accesibles un conjunto amplio de herramientas que contribuyen a la toma de

decisiones como las computadoras personales y las hojas de cálculo que han introducido nuevos
mecanismos para crear modelos. Procesos donde regularmente utilizábamos herramientas tradicionales

Texto de apoyo
como el diagrama del árbol, la definición artesanal del problema, las opciones y sus consecuencias están
quedando en desuso. Hoy, las grandes instituciones o los gobiernos con altos niveles de desarrollo y
crecimiento, las están utilizando como apoyo a la toma de decisiones, lo que se traduce en mejores
resoluciones; además, de conservar conocimientos importantes que antes se perdían. 10
Este enfoque, a partir de la construcción de modelos, permite que el administrador aborde aspectos
más importante en la toma de decisiones: determinar cuáles son las preguntas fundamentales que es
necesario plantear, qué alternativas conviene investigar y dónde centrar la atención.
Como podemos ver, los sistemas computaciones son capaces de proporcionarnos grandes cantidades
de información, sistematizarla, analizarla y brindarnos los elementos casi exactos para la toma de
decisiones. En el siguiente apartado analizaremos y aprenderemos como es el proceso de construcción
de modelos para la toma de decisiones.
Construcción de modelos
En el esquema 2 se ilustran los pasos convencionales de la toma de decisiones administrativas. Cuando

se presenta una situación en la cual intervienen alternativas conflictivas o antagónicas, el gerente las
analiza; se toman decisiones para resolver los conflictos; las decisiones se ponen en práctica y la
organización asume las consecuencias en forma de resultados, tomando en cuenta que no todos son
monetarios. En esta sección nos centraremos en las dos primeras etapas: el análisis de la situación y la
toma de decisiones correspondiente.
Esquema 4. Enfoque administrativo de la toma de decisiones
Fuente: Eppen, G. et.al. (2000) Op.cit, p.4. Recuperado de https://goo.gl/nIII9y
10
Eppen, G. D., Schmidt, C. P., Coro Pando, J., Gould, F. J. (2000). Investigación de operaciones en la ciencia administrativa: Construcción
de modelos para la toma de decisiones con hojas de cálculo electrónicas (5a ed.), 394 p. México: Prentice-Hall, p.3. Recuperado de
https://goo.gl/nIII9y

Texto de apoyo
En el siguiente esquema se muestra el proceso sistemático y lógico mediante el cual se diseña un

modelo para la toma de decisiones. “Los modelos para la toma de decisiones son abstracciones de la
vida real. Son muy útiles en la toma de decisiones por dos motivos: reducen problemas complejos a más
sencillos y más fáciles de manejar y proporcionan un medio para predecir cuál será el resultado de una
decisión”.11
Veamos y analicemos el siguiente esquema:
Esquema 5. El papel del juicio en el proceso de construcción del modelo.
Como se muestra en el esquema anterior, “el proceso de construcción del modelo no es una aplicación
del método científico que se pueda dejar totalmente en manos de especialistas. El buen juicio
administrativo ilumina todos los aspectos del proceso. Por eso, la participación íntima del gerente en
cada una de las fases del proceso de construcción del modelo es indispensable para el éxito en el mundo
real”.12
11
Martínez, C., Primera, C. (2015) Modelos de decisión. [Blog], Venezuela: Universidad Fermín Toro/Maestría en gerencia y
liderazgo en educación. Recuperado de http://modelosdedecisionuft2015.blogspot.mx/
12
Ibid., p.4.

Texto de apoyo
No podemos crear un modelo para la toma de decisiones basado en abstracciones, la experiencia del
administrador, su intervención e intuición son parte de los elementos que permiten construir el modelo y
definirlo para mejorar la toma de decisiones. Por lo tanto, un modelo es una visión simplificada de la
realidad; es un conjunto sistemático de la información que sirve para visualizar las consecuencias, el
panorama de seguimiento y de intervención en la toma de decisiones, pero que nunca sustituye el criterio
del administrador y su experiencia. El modelo se construye a partir de la información propia de cada
empresa, de cada situación, de cada institución.
Si bien es cierto que en la construcción de un modelo son útiles los expertos, las computadoras, los
programas de software, es importante considerar que “la construcción de modelos requiere una buena
dosis de arte e imaginación, además de una pizca de conocimientos técnicos.”13 Para la construcción de
un modelo es necesario estudiar las particularidades de cada organización y situación administrativa,
para construir una representación simbólica de la realidad. Pensemos, por ejemplo, en la violencia en
México y cómo crear un modelo de toma de decisión que nos permita visualizar el panorama de todas
las opciones posibles para realizar una política pública que la contrarreste. Existen diferentes tipos de
modelos que se describen a continuación.
Tipos de modelos
Observemos el siguiente cuadro para analizarlo.
Cuadro 1. Tipos de modelos

TIPO DE MODELO CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS
Tangible
Comprensión: fácil Modelo de un aeroplano, modelo
Modelo físico Duplicación y posibilidad de compartirlo: difícil de una casa, modelo de una
Modificación y manipulación: difícil ciudad
Alcance de utilización: la más baja
13
Ibid., p.12.

Texto de apoyo
Intangible 
Comprensión: más difícil
Mapa de carreteras, velocímetro,
Modelo análogo Duplicación y posibilidad de compartirlo: más fácil
gráfica de rebanadas de pastel
Modificación y manipulación: más fácil
Alcance de su utilización: más amplio
Intangible 
Comprensión: la más difícil
Modelo de simulación, modelo
Duplicación y posibilidad de compartirlo: las más
Modelo simbólico algebraico, modelo de hoja de
fáciles
cálculo electrónica
Modificación y manipulación: las más fáciles
Alcance de su utilización: el más amplio
De estos tres modelos podemos identificar al primero como aquel que es una representación física de
la realidad, por ejemplo, la realización de una maqueta. El segundo modelo, el analógico, es una
representación material de un proceso, por ejemplo, cuando cocinas un pastel en el horno la temperatura
se visualiza en grados en una pantalla; la representación gráfica de la temperatura se ve en la pantalla
del horno.
Y los modelos simbólicos están representados por variables cuantitativamente definidas y todas las
relaciones tienen una representación matemática. Por ejemplo, “los físicos construyen modelos
cuantitativos del universo y los economistas crean modelos cuantitativos de la economía;14 justo estos
son los modelos simbólicos, aquellos que hacen una representación de la realidad. Pensemos en un
índice de corrupción o de precios al consumidor, estos modelos simbólicos nos proveen de información
y contribuyen a la toma de decisiones pero, como se ha dicho anteriormente, no sustituyen el criterio del
administrador.
14
Ibid., pp.9-10

Texto de apoyo
En resumen, “los modelos de decisión describen en forma selectiva la situación administrativa; designan
las variables de decisión y las medida(s) de desempeño que refleja(n) el (los) objetivo(s). Para nuestro
proyecto de vida la construcción de modelos es una necesidad primero porque nos permite visualizar las
metas y los objetivos, así como sistematizar un conjunto amplio de información real que se ha obtenido
del análisis FODA; pero sobre todo, porque nunca sustituirá nuestro criterio. 15 De allí la necesidad de
recordar que las decisiones que cada uno toma afectan a otros y deben basarse en modelos y en el
análisis puntual de la realidad, pero fundamentalmente en preceptos éticos.
Finalizamos este apartado con la Parábola del perro, la cual nos permite analizar por qué tenemos que
descartar lo correcto de lo incorrecto y distinguir lo importante y estratégico:
“En una ocasión, un individuo llevó a su bravo perro al veterinario, quien le recetó un jarabe, según él,
repugnante. Una vez en casa, el individuo amarró al perro y le puso un palo en el hocico para introducir
el jarabe. Cada vez que le daba la dosis prescrita a su mascota, ésta se volvía muy agresiva, hasta que
en una ocasión el perro tiró el jarabe antes de que llegara el amo, quien se sorprendió de que el can
lamiera gustoso el medicamento, dándose cuenta de que el perro no odiaba el jarabe (el “qué”), sino
cómo se lo daban.”16
Autoestima y motivación
La valoración que tenemos de nosotros mismos es muy importante para el logro de nuestros objetivos,
por lo que debemos trabajar en nuestra autoestima, la cual se basa en los pensamientos, sentimientos,
sensaciones y experiencias que sobre nosotros mismos hemos recogido, asimilado e interiorizado
durante nuestra vida.17
En el transcurso de nuestra existencia hemos creado una imagen de nosotros mismos que puede o no
corresponder con la realidad, pero está presente en al momento de tomar decisiones y es responsable
de muchos de nuestros éxitos y fracasos. Una autoestima adecuada, vinculada a un concepto positivo
15
Ibid., p.11.
16
Hernández y Rodríguez S. (2011). Op. Cit., p.158.
17
Espino Martínez, P. (s/f). Relación de la inserción laboral y la autoestima desde el entorno educativo. p.2. Recuperado de
http://www.eduinnova.es/feb2010/relacion_autoestima.pdf

Texto de apoyo
de uno mismo, potenciará nuestra capacidad para desarrollar competencias y aumentará el nivel de
seguridad personal; mientras que una autoestima baja nos enfocará hacia la derrota.18
La autoestima depende del ambiente familiar y conforma el concepto que tenemos de nosotros mismos,
el cual está influenciado por la mirada y retroalimentación de los otros. Los seres humanos hacen juicios
sobre su valía y competencia personal; cuando una persona no tiene un concepto positivo de sí mismo,
mantiene sentimientos negativos que pueden conducirlo a la tristeza y depresión; mientras que en el caso
contrario genera una actitud positiva, emprendedora y optimista. Aun siendo importante la imagen que la
persona tiene de sí misma, también son significativos los efectos de la discrepancia entre lo que quiere
ser, lo que es y lo que los demás quieren que sea.
Ahora bien, para poder llevar adelante nuestro proyecto de vida, es fundamental la motivación, pues es
la fuerza que impulsa a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se le
presentan en una determinada situación. Uno de los autores que han aportado más al tema de la
motivación es Maslow, quien sostiene que todo individuo tiene que fortalecer su yo interior y su yo
exterior para poder compartir con los demás.19
18
Idem.
19
Idem.

Texto de apoyo
Para saber más
 Barker, Joel (1990): videos.

o El poder de una visión 01 (https://youtu.be/Uhkkca8KJ44)
o El poder de una visión 02 (https://youtu.be/XOcL39q8Mu0)
o El poder de una visión 03 (https://youtu.be/YXB10cemcMw)
o El poder de una visión 04 (https://youtu.be/yGm0zK7bVuk)
o El poder de una visión 05 (https://youtu.be/QfDHZep4NBQ)
 Eppen, G. D., Schmidt, C. P., Coro Pando, J., Gould, F. J. (2000). Investigación de operaciones en la ciencia
administrativa: Construcción de modelos para la toma de decisiones con hojas de cálculo electrónicas (5a
ed.), 394 p. México: Prentice-Hall, p.3. Recuperado de https://goo.gl/nIII9y
 Fromm, E. (1986). ¿Tener o Ser? México: FCE.
 Hernández y Rodríguez, S. (2011). Introducción a la administración. Teoría general administrativa:
origen, evolución y vanguardia (5 ª ed.). México: McGraw-Hill. Recuperado de http://bit.ly/1O8Y4kI

Texto de apoyo
En todas las actividades humanas es necesario contar con un diagnóstico o conocimiento previo de la
situación. El administrador precisa desarrollar competencias para reconocer y jerarquizar problemas a
nivel personal y familiar, así como del medio institucional, laboral y social, a fin de enmarcar su tarea.
Este diagnóstico, constituye un insumo para diseñar estrategias congruentes con la realidad y con la
aspiración de formar sujetos con habilidades para intervenir en ella, modificarla y transformarla. El
diagnóstico nos permite ubicar el contexto donde se realiza el trabajo, no para enlistar las carencias que
impiden el desarrollo de nuestro proyecto, sino para enfocarnos en las oportunidades de intervención.
En este sentido, después de realizar nuestro diagnóstico con apoyo del FODA, como herramienta de
análisis, reconozcamos la importancia de la autoestima y la motivación como un elemento que provea
sustento a la planeación de nuestro proyecto de vida y nos apoye al momento de tomar decisiones y
comunicarnos de manera eficaz y asertiva con los demás. También, el análisis FODA es una herramienta
importantísima para hacer un correcto estudio del ambiente administrativo.
En esta sesión vimos, analizamos y aprendimos cómo poder utilizar modelos para la toma de decisiones.
En otro módulo te enseñaremos cómo realizar uno; por ahora, con identificar su existencia es suficiente
para conocerlo y saber que es una herramienta más para la toma de decisiones.
Es muy importante comprender que los modelos son una representación limitada de la realidad y por
esa razón, los resultados del análisis no son necesariamente la solución idónea para la situación
administrativa original; por lo que el criterio o juicio del administrador como experto y su intuición dada
su experiencia, no puedan sustituirse. En esta sesión ofrecimos una visión personal de la toma de
decisiones, la cual considera que es la persona la que al final termina asumiendo la responsabilidad; por
supuesto, apoyada por un conjunto de información sistemáticamente organizada. Asimismo, hacemos
énfasis en la idea de “óptimo” como concepto matemático no perteneciente al mundo real. Sin embargo,
si un modelo ha sido bien formulado y su resultado se interpreta cuidadosamente, podrá proveer un
valioso acervo de información para la persona encargada de tomar decisiones.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta
 Eppen, G. D., Schmidt, C. P., Coro Pando, J., Gould, F. J. (2000). Investigación de operaciones en la ciencia
administrativa: Construcción de modelos para la toma de decisiones con hojas de cálculo electrónicas (5a
ed.), 394 p. México: Prentice-Hall, p.3. Recuperado de https://goo.gl/nIII9y
 Hernández y Rodríguez, S. (2011). Introducción a la administración. Teoría general administrativa:
origen, evolución y vanguardia (5 ª ed.). México: McGraw-Hill. Recuperado de http://bit.ly/1O8Y4kI
 Maltz, M. (1983). Psicología del poder de la imagen de sí mismo: nuevos caminos al éxito y a la
plenitud de la personalidad. México: Herrero. Recuperado de https://goo.gl/V0UFJG
 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998): Strategy Safari: a guided tour through the wilds of
strategic management. New York: The Free Press. Recuperado de https://goo.gl/9GA9Xa
 Morrisey, G.L. (1995). Pensamiento Estratégico. Construyendo los cimientos de la planeación.
Florida: Prentice Hall.
 Ponce Talancón, H. (2007). La Matriz FODA, Alternativa de Diagnóstico y Determinación de
Estrategias de Intervención en Diversas Organizaciones. México: IPN/E.S.C.A.

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 3
Sesión 9
Toma de decisiones
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Herramientas personales para la toma de decisiones ............................................................................ 3
Comunicación asertiva e Inteligencia emocional ................................................................................ 9
Programación neurolingüística ......................................................................................................... 10
Los modelos cuantitativos para la toma de decisiones ..................................................................... 12
Modelos determinísticos ............................................................................................................... 13
Modelos probabilísticos ................................................................................................................ 13
Para saber más ................................................................................................................................... 17

Texto de apoyo
Introducción
En la sesión anterior identificamos nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, lo que

nos permitió asumir una actitud proactiva en la toma de decisiones respecto de las acciones a elegir
para llevar a cabo nuestro plan de acción.
El análisis FODA fue útil en la medida que nos proporcionó información cualitativa para tomar decisiones
y nos ayudó a conocer interna y externamente nuestro proyecto para evaluarlo en términos de la
factibilidad de implementación y ejecución.
La toma de decisiones es un tema que hemos venido trabajando desde la sesión 3 con la reflexión sobre
la manera como nuestro código de ética y conducta impacta en nuestra vida y la forma como el
razonamiento ético debiera permear nuestras acciones.
En la sesión anterior, comenzamos el análisis de los modelos para la toma de decisiones y ahora
abordaremos nuevamente los métodos descritos y otras herramientas que nos ayudarán a fortalecer
nuestra propuesta. No se pretende un análisis exhaustivo, pero si profundizar en algunos conocimientos
para sustentar mejor nuestro plan de acción y enfocar nuestro proyecto de vida.
En las sesiones anteriores vimos que la evaluación continua es parte integral de todo proceso de
planeación; sin ella, nuestros deseos pueden quedarse únicamente en buenas intenciones ya que no
cuentan con las condiciones óptimas para su realización. Por ello, es importante revisar en forma
permanente nuestro plan de acción para detectar desviaciones en tiempo, costo, calidad y alcance de
los objetivos respecto de lo previsto, a fin de hacer los ajustes necesarios. Hacer un diagnóstico del
contexto y de nosotros mismos ha sido fundamental para comprender la situación actual, descubrir las
causas de las desviaciones, saber cómo actuar, prevenir los riesgos y considerar las posibles
consecuencias, por lo que ahondar en la toma de decisiones será fundamental.

Texto de apoyo
Herramientas personales para la toma de decisiones
“La resolución de problemas es un proceso que sigue una secuencia lógica.

El proceso empieza con la identificación del problema, continúa con el análisis
a fin de encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisión.”
Charles H. Kepner1
El ser humano se caracteriza por su capacidad de tomar decisiones, ya que puede cambiar el curso de
acción de los sucesos y seleccionar entre varias alternativas la que considere que mejor se adapta a
sus condiciones. De hecho la administración y la gestión tienen como ingrediente fundamental decidir:
buscar un fin; planear cómo conseguir esa meta; invertir tiempo, dinero y esfuerzo para llevar a cabo lo
necesario para alcanzar lo que soñamos; solucionar los problemas que encontramos en el curso de
nuestra vida; incluso no decidir es también un acto de decisión.
Para la toma de decisiones y la comunicación asertiva operan: la inteligencia, la voluntad y el

lenguaje. Vemos a ver cómo lo hacen:
 Con la inteligencia podemos analizar cada una de las alternativas que podemos escoger, las
valoramos de alguna manera, consciente o inconscientemente, y decidimos la que consideramos
la mejor, la más accesible o la más sencilla.
 Con la voluntad emprendemos el camino y las actividades que implica la decisión tomada. Sin
la voluntad, el trabajo de la inteligencia sería pérdida de tiempo y esfuerzo. La voluntad es la
fuerza que no lleva a realizar la decisión tomada.
 Por último, con el lenguaje expresamos y explicitamos nuestra decisión, exponemos nuestros
argumentos y manifestamos nuestros sentimientos y emociones.
1
Recuperada de: http://bit.ly/1OBej8J

Texto de apoyo
Con el proyecto de vida y plan de acción, buscamos alcanzar

nuestros sueños partiendo de bases sólidas, para lo cual
utilizamos herramientas como: la planeación estratégica, la
evaluación, el diagnóstico, la detección de necesidades y
problemas, el análisis de causas por medio del diagrama de
Ishikawa, la matriz de riesgos y el FODA para conocer nuestras
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
tenemos que enfrentar. Cuando en la evaluación de nuestro plan
encontramos desviaciones, buscamos sus causas a través de
las herramientas recomendadas, y una vez detectadas tenemos
que explorar alternativas de solución. Foda
Fuente: http://bit.ly/1RQfUGc
En la vida cotidiana tomamos infinidad de decisiones casi en automático, sin darnos cuenta. Nuestro
cerebro procesa la información muy rápido y en un instante optamos por determinada acción. Por
ejemplo: si al sonar el despertador me levanto o me quedo un rato más, si me baño o nada más me lavo
la cara, qué ropa me pongo, la ruta para ir al trabajo, la selección del medio de transporte; decido si
saludo o no a mis compañeros, si trabajo con eficiencia o si nada más hago como que trabajo. Pero lo
importante no es tomar decisiones, porque eso lo hacemos a cada instante, sino qué clase de
decisiones tomamos.
Decidir es elegir y no todos elegimos igual. Por eso es importante detenernos a reflexionar cómo y por
qué tomamos las decisiones. ¿Por qué escogemos una línea de acción y no otra?
Normalmente actuamos por impulso y hacemos valoraciones “a priori” sin analizar si éstas se apegan a la
realidad. Por ejemplo: algunos estudiantes piensan que sus resultados de aprendizaje se deben a que los
temas son muy complicados y no tienen tiempo para estudiar, sin detenerse a analizar la posibilidad de
que los temas se valoran así por no dedicarle tiempo a entenderlos. El poco tiempo para estudiar es una
apreciación relativa, si el sujeto tomara en cuenta todo el tiempo que pierde en asuntos triviales.
Es muy importante tener una mente estratégica, tanto en nuestra vida personal como en las acciones
que emprendemos dentro de nuestra comunidad o en la organización a la que pertenecemos. De
acuerdo a cómo valoramos la realidad, se generan en nosotros ciertas emociones que nos conducen a
tomar decisiones; este proceso se realiza en décimas de segundo, por lo que debemos estar atentos

Texto de apoyo
para que la valoración de los hechos sea lo más racional posible, sin caer en espejismos o auto-engaños.
Por eso, para la toma de decisiones es indispensable verificar nuestra situación actual y la influencia de
nuestro entorno con una mente verdaderamente racional y analítica. Detectar los problemas a tiempo
con absoluta imparcialidad y buscar sus causas.
Viktor Frankl, de quien escuchamos hablar en la sesión 3, vivió los horrores de la Segunda Guerra
Mundial y habitó en varios campos de concentración. A partir de esa experiencia, en 1945 escribió “En
busca de sentido” y creó la "Logoterapia", Para Frankl, el ser humano se halla sometido a ciertas
condiciones biológicas, psicológicas y sociales, pero dependerá de cada persona dejarse determinar por
las circunstancias o enfrentarse a ellas, ya que el ser humano aún bajo las condiciones más trágicas
guarda la libertad interior para decidir quién quiere ser. Al ser humano se le puede arrebatar todo, menos
la capacidad de elección, es libre, posee la capacidad de elegir y decidir su camino.2
La manera como procesamos la información para tomar decisiones no siempre es racional, proviene de
lo que hemos aprendido durante nuestra vida y constituye nuestras creencias y valores; sin embargo,
muchas veces de nuestras creencias no están sustentadas ni son analíticas o reflexivas. Entonces, para
tomar decisiones sensatas será muy importante proceder a un análisis de la realidad lo más racional
posible.
Lo primero para tomar decisiones acertadas es tener un conjunto de alternativas, de las cuales
conozcamos las implicaciones principales como: tiempo, costo, ventajas, desventajas, eficacia,
pertinencia, accesibilidad, etcétera. Después, habría que hacer una valoración imparcial y racional de
cada alternativa, para tener un criterio de selección. Una vez seleccionada la alternativa, tomar la
decisión de seguirla y desarrollarla. Quizá el siguiente dibujo ilustre este proceso:
2
Casa Viktor Frankl, espacio de la Logoterapia. ¿Quién es Viktor Frankl?. Recuperado de http://goo.gl/W5LulR

Texto de apoyo
Esquema 1 Toma de decisiones

CAUSA ALTERNATIVA
(S) “A” ANÁLISIS Y TOMAR
ALTERNATIVA
PROBLE SELECCIÓN DE LA
“B”
MA ALTERNATIVA LA MEJOR
DECISIÓ
“C” ALTERNATIVA
ALTERNATIVA N
“D”
Para seleccionar la mejor alternativa entre varias posibles, una herramienta muy útil que nos libera de
consideraciones abstractas en nuestra elección, es el uso de alguna escala de medición respecto de
diversos factores de interés acerca de la línea de acción que debemos tomar. En otras palabras, se trata
de darle valor numérico a los aspectos que deseamos alcanzar o prevenir para cada alternativa, y así
tener un criterio de selección.
Pongamos por caso un ejemplo que bien se podría aplicar a un estudiante de licenciatura, maestría o
doctorado: el problema es seleccionar el tema de tesis. Lo primero es proponer un conjunto de temas
(tal vez lluvia de ideas) que pudieran desarrollarse. Por ejemplo:
- Servicio profesional de carrera en la Administración Pública.

- Enfoque actual de los Órganos Internos de Control en la Administración Pública Federal.
Propuesta de solución a este enfoque.
- Administración del Presupuesto Federal. ¿Conduce a la eficiencia y la eficacia?
- La capacitación en la Administración Pública Federal.
- Los Sindicatos de la Administración Pública. ¿Cuál es su función?
- Evaluación de Proyectos de Inversión en la Administración Pública Federal.
A estos temas habrá que someterlos a algún procedimiento de calificación, pensemos en algunas
características que le den relevancia a un tema de tesis, pongamos:
1. Pertinencia. Definida como la prioridad para tratar este tema. El problema es relevante, qué
magnitud tiene, a quiénes afecta. La escala será de 1 = NO es pertinente; 2 = Es POCO
pertinente; y 3 = en MUY pertinente.

Texto de apoyo
2. Ausencia de duplicación. ¿No se ha investigado al respecto? Ya se investigó algo similar, pero

queremos analizar los resultados. Es complementario de lo ya investigado. Escala: 1 = Muy
duplicado; 2 = Hay investigación pero no suficiente; 3 = Es importante verificar la información
existente.
3. Viabilidad. De acuerdo con nuestro recursos y la complejidad del tema, ¿tenemos tiempo,
acceso a la información, recursos humanos y financieros?; ¿Necesitamos de asistencia técnica
o financiera? Escala: 1 = No es viable; 2 = Poco viable; 3 = Es viable.
4. Asentimiento político. Bienvenida u oposición por parte de las autoridades. Escala: 1 = No hay
asentimiento; 2 = Poca aceptación; 3 = Mucha aceptación.
5. Aplicabilidad. El tema tendrá alguna aplicación teórica o práctica. Escala: 1 = ninguna; 2 =

alguna; 3 = mucha.
6. Disponibilidad de datos. ¿Qué tan accesible está la información?; ¿Tiempo que se requiere
para obtenerla? Escala: 1 = No hay información disponible; 2 = Poca información disponible; 3 =
Mucha información disponible.
7. Acuerdo Moral. ¿El trabajo atentaría contra terceros no responsables?; ¿Los objetos de estudio
serán aceptados y éticos? Escala: 1 = No hay acuerdo moral; 2 = Poco acuerdo, dañaría a
algunas persona; 3 = No habría daño ilegítimo y se apega a la ética.
Con esta escala podremos hacer una matriz para calificar cada tema propuesto, de la siguiente manera:

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Cuadro 1. Matriz para calificación

No. Tema 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Servicio profesional de carrera en la
1 2 2 2 3 3 3 2 17
Administración Pública
Enfoque actual de los Órganos Internos de
2 Control en la Administración Pública Federal. 3 3 3 1 3 3 2 18
Propuesta de Solución a este Enfoque.
Administración del Presupuesto Federal.
3 3 2 2 2 3 3 2 17
¿Conduce a la eficiencia y la eficacia?
La Capacitación en la Administración Pública
4 3 2 2 2 2 2 3 16
Federal.
Los Sindicatos de la Administración Pública.
5 3 3 3 1 2 3 2 17
¿Cuál es su Función?
Evaluación de Proyectos de Inversión en la
6 2 2 2 3 3 2 2 16
Administración Pública Federal.
CALIFICADORES:
1 Pertinencia
2 Duplicación
3 Viabilidad
4 Asentimiento Político
5 Aplicabilidad
6 Disponibilidad de Datos
7 Acuerdo Moral
De acuerdo con las calificaciones dadas, el tema con mayor valor es: “Enfoque actual de los Órganos
Internos de Control en la Administración Pública Federal. Propuesta de Solución a este Enfoque”.
Sería interesante que entre los problemas detectados en la evaluación de nuestro plan de acción para
llevar a cabo nuestro proyecto de vida, seleccionemos uno que nos parezca importante resolver para
pensar en diferentes alternativas de solución a fin de someterlas a un proceso de calificación similar al
que aplicamos en el ejemplo anterior.
Viene al caso mencionar que para evaluar diferentes alternativas mediante métodos de optimización, los
administradores cuenta con varias herramientas que les ayudan a tomar las mejores decisiones,
tomando en cuenta los resultados esperados, la incertidumbre, los costos y el tiempo. Para ellos, el
proceso de toma de decisiones es una de las mayores responsabilidades que enfrentan porque
constantemente tienen que decidir qué hacer, quién ha de hacerlo, cuándo, dónde y cómo se hará.

Texto de apoyo
El arte de tomar decisiones se basa en cinco ingredientes básicos: información, conocimiento,

experiencia, análisis y juicio. En muchas ocasiones las decisiones se toman en un ambiente de
incertidumbre y existen riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá, cuentan con información y se conocen las relaciones
causa-efecto. En una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos deficiente
y no saben si es confiable o no. En una situación de riesgo, para mejorar la toma de decisiones, se
puede estimar la probabilidad de obtener determinado resultado.
Comunicación asertiva e Inteligencia emocional
La comunicación asertiva y la inteligencia emocional forman parte de las habilidades sociales que
tenemos que desarrollar para fortalecer nuestras competencias en la esfera de las relaciones
interpersonales y son de gran ayuda para lograr nuestros objetivos. Consisten en actitudes,
pensamientos y emociones que generan vínculos satisfactorios con los demás y favorecen la auto-
afirmación como persona y la defensa de los derechos propios con respeto, es decir, sin agredir ni
permitir ser agredido. Una persona asertiva tiene empatía, es decir, considera la forma de pensar y
sentir de los demás.
La empatía implica ponernos en el lugar de la otra persona, considerar las cosas desde su punto de
vista comprendiendo sus sentimientos, lo que facilita la comunicación y ayuda a mantener y mejorar el
autoestima del otro.
Vicente Carballo3 se refiere a la conducta mediante la cual un individuo expresa sus sentimientos, deseos,
opiniones o derechos de un modo adecuado a la situación, respetando a los demás, que generalmente
resuelve los problemas inmediatos mientras minimiza la posibilidad de futuras dificultades.
3
Carballo, Vicente. (1998). Manual de evaluación y entrenamiento de las habilidades sociales, España, Editorial S.XXI. p 556.

Texto de apoyo
La asertividad tiene que ver con la posibilidad de expresar

nuestros deseos y necesidades frente a los otros con claridad y
libertad, sin enojo ni sumisión. Ayuda a mantener relaciones
interpersonales más satisfactorias, aumenta la posibilidad de
conseguir lo que deseamos y mejora el autoestima a nivel
interpersonal. Ambas, asertividad y autoestima, forman parte de
los elementos psicológicos necesarios para que un individuo
pueda manejarse en la vida.
Asertividad
Fuente: http://bit.ly/1MUvHG8
La comunicación asertiva es una forma de expresión honesta, directa y equilibrada que tiene el
propósito de comunicar nuestros pensamientos e ideas o defender nuestros intereses o derechos sin la
intención de perjudicar a nadie.
El lenguaje no verbal juega un papel importante por lo que es recomendable: mantener contacto visual
con el interlocutor, una posición erguida del cuerpo, hablar en forma clara, audible y firme, no hablar en
tono de lamentación ni exigencia; para dar mayor énfasis a las palabras utilizar los gestos y las
expresiones faciales. Quienes se relacionan con una persona asertiva obtiene una comunicación clara
y no manipuladora.
Cuando nos referimos a las conductas no asertivas aludimos a la agresividad y la inhibición que se
caracteriza por la subordinación, el sometimiento, la pasividad y la dependencia de los demás, esperando
siempre su aprobación. La agresividad, en cambio, consiste en no tener en cuenta las opiniones, derechos
o sentimientos de los demás, llegando al extremo de rechazar ofender o atacar a la persona.
La inteligencia emocional es la habilidad para comprender y manejar nuestras emociones y las de los
demás en la forma más conveniente y satisfactoria.
Programación neurolingüística
La programación neurolingüística es una estrategia de comunicación, desarrollo personal y psicoterapia,

creada en la década de 1970 por Richard Bandler y John Grinder quienes sostienen que existe una
conexión entre los procesos neurológicos («neuro»), el lenguaje («lingüística»), y los patrones de

Texto de apoyo
comportamiento aprendidos a través de la experiencia («programación»), afirmando que estos se

pueden cambiar para lograr objetivos específicos en la vida. A través de este sistema se logra resultados
eficaces tales como: automotivarse, perder los miedos, generar confianza en uno mismo, a fin de tener
relaciones interpersonales armónicas.
Una visión positiva nos ayuda a enfrentar las dificultades con ánimo y perseverancia, descubriendo lo
valioso que tienen las personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y posibilidades
junto con la ayuda que podemos recibir. La principal diferencia con la actitud pesimista radica en el
enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en descubrir inconvenientes y dificultades nos
provoca apatía y desánimo.
Dos ratoncitos, uno optimista y otro pesimista, cayeron al mismo

tiempo en dos vasijas que contenían leche. El pesimista dijo: “no
puedo salir, las paredes son muy lisas, no puedo respirar en la leche,
me voy a asfixiar, estoy perdido”; y en efecto, se asfixia y muere.
Ratones
Fuente: http://bit.ly/1PmTzmh
El optimista tampoco sabía qué hacer pero trató de imaginar algo, inquieto y motivado por salir, buscó
opciones mientras se agitaba en todos sentidos; como se movía continuamente, batió la lecha con tanto
vigor que ésta se transformó en mantequilla y sentándose sobre ella pudo respirar libremente. Esto
prueba que quien posee un espíritu optimista y emprendedor indaga la manera de alcanzar su meta,
explora y hace algo, aunque sea difícil o no tenga claro el camino, lucha y confía en sí mismo.
Por mucho esfuerzo y empeño que pongamos, en ocasiones las cosas no resultan como deseamos,
pero una actitud positiva implica no darse por vencido sino analizar y estudiar la situación para
comprender la naturaleza de los obstáculos, fallas, errores o contratiempos, sólo así estaremos en
condiciones de superarnos y lograr nuestras metas.
Buscar ayuda puede ser una alternativa para mejorar y alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto,
es una actitud sencilla y sensata que en nada demerita el esfuerzo personal o la iniciativa. Sería muy
soberbio pensar que poseemos el conocimiento y los recursos necesarios para salir triunfantes en toda
circunstancia. Por ello, es necesario pensar y considerar detenidamente todas las posibilidades antes
de tomar decisiones.

Texto de apoyo
La programación neurolingüística describe la dinámica fundamental entre la mente y el lenguaje y la

manera como dicha relación afecta nuestro cuerpo y nuestro comportamiento. Nos permite ordenar los
componentes de nuestro pensamiento y organizar nuestra experiencia de tal forma que, a través de los
procesos neurológicos, logremos producir los comportamientos adecuados a los objetivos que queramos
alcanzar y de esa manera gestionar nuestras emociones.
La vida no es tanto lo que nos pasa sino lo que pensamos en relación con lo que nos sucedió, nuestro
pensamiento y actitud frente a los acontecimientos influyen en forma significativa en nuestra existencia.
Para nuestro proyecto de vida será necesario tomar decisiones y de nuestra capacidad para hacerlo en
forma asertiva dependerán los resultados. De allí que la inteligencia emocional, la autoestima y el
conjunto de comportamientos alrededor de cada acción serán herramientas de gran utilidad al momento
de elegir por un camino u otro.
Una de las competencias más importante de esta licenciatura es la toma de decisiones; sin embargo,
no pretendemos que de un día para otro seamos expertos, iremos poco a poco, de manera gradual,
integrando información que será de utilidad para reflexionar sobre cómo elegir, mediante qué
instrumentos, para qué y dónde. De allí que recuperemos el tema de los modelos para tomar decisiones
pues permiten sistematizar conjuntos amplios de información, sin dejar de lado el criterio y juicio del
administrador. Analicemos un poco más sobre el tema.
Los modelos cuantitativos para la toma de decisiones
Existen modelos cualitativos que se concentran en analizar las características y cualidades de cada
problema para tomar la decisión y modelos cuantitativos los cuales, además de definir las características
de cada problema, otorgan un valor numérico a cada variable que integra la decisión. Esta asignación
de valores permite observar y controlar otros aspectos en la toma de decisiones.
En la sesión anterior vimos tres tipos de modelos para la toma de decisiones: los físicos, los analógicos
y los simbólicos. Ahora bien, estos modelos pueden ser deterministas o probabilísticos. Por ejemplo, si
las “decisiones acertadas generan buenos resultados” entonces hablamos de modelo determinístico,
pero si “el resultado es incierto”, es decir, “la decisión acertada puede no generar buenos resultados”,

Texto de apoyo
estamos frente a un modelo de decisión probabilístico.4 Analicemos cada uno para visualizar su utilidad
en la práctica administrativa.
Modelos determinísticos
Los modelos determinísticos son aquéllos donde todos los datos se conocen con certeza.5 En ellos se
considera que toda la información necesaria para tomar la decisión se encuentre disponible. Por ejemplo,
para iniciar un vuelo internacional en una aerolínea es necesario conocer la cantidad de tripulantes, sin
esta información el proceso no se puede llevar acabo o podrían generarse problemas complejos.
Pensemos que se introduce un tripulante más en un avión, simplemente no se podría ejecutar el viaje
porque ningún pasajero puede ir de pie. Aquí el proceso final no puede suceder y por lo tanto la decisión
se ve limitada en su implementación.
Modelos probabilísticos
En los modelos probabilísticos, a diferencia de los determinísticos, algunos elementos para la decisión
no se conocen con certeza; se parte de que existen variables aleatorias (características que cambian y
se modifican), que tendrán valores diferentes según las circunstancias. Un ejemplo podría ser colocar
acciones en la bolsa de valores, pues cuando una empresa cotiza en la bolsa su valor y precio suelen
depender de muchos criterios y decisiones, de ahí que la decisión de vender más acción o menos
dependerá de un sistema de probabilidades matemáticas o intuiciones (juicio del administrador), más
que de otras circunstancias. Ambos modelos suelen utilizarse para decisiones estratégicas cuando se
incorpora la incertidumbre a la toma de decisiones.6
La probabilidad en la toma de decisiones se utiliza mucho en el sistema financiero y en los gobiernos,

pues se realizan simulaciones matemáticas como pronóstico, por lo que requerimos conocimientos de
cálculo de probabilidades y estadística, los cuales hemos adquirido durante nuestra formación básica y
media superior. En la sesión 7, sugerimos acudir a este sitio (http://www.vitutor.com/estadistica.html),
pues dos competencias fundamentales que debemos desarrollar durante la licenciatura son la capacidad
4
Amaya, J. (2010). Toma de decisiones gerenciales: métodos cuantitativos para la administración. Colombia: Ediciones Ecoe.
Recuperado de https://goo.gl/87dzkw
5
Eppen, G., Schmidt, C., Coro Pando, J., Gould, F. (2000). Investigación de operaciones en la ciencia administrativa:
Construcción de modelos para la toma de decisiones con hojas de cálculo electrónicas. (5ª ed.). México: Prentice-Hall
Hispanoamericana, p.18. Recuperado de https://goo.gl/2TFUjn
6
Ibid., p.19.

Texto de apoyo
de aprender por nosotros mismos (autonomía intelectual) y la colaboración. Es necesario interactuar con
los demás para aprender de ellos y apoyarlos con aquello que sabemos y les resulta de difícil
comprensión. Somos una comunidad de aprendizaje y todos vamos a cooperar en ello.
Ningún modelo es completamente determinístico, ni totalmente probabilístico. Ambos modelos están

relacionados con el proceso utilizado para la toma de decisión y pueden ser construidos a partir de
grandes cantidades de información que nos permiten tomar decisiones o inducirlas. El proceso deductivo
hace referencia a al hecho de ir de lo general a lo particular y el proceso inductivo va de lo particular a
lo general.7
En el siguiente esquema, por ejemplo, podemos observar la interacción entre el modelo determinístico
y el modelo probabilístico. Uno y otro puede ser construido partir a del método inductivo o del deductivo.
Elegir uno u otro dependerá de la necesidad de la situación a resolver.
Esquema 2. Ciclos en la construcción de modelos
Fuente: Eppen, G. D., et.al. (2000). Op.cit., p.21.
7
Dávila Newman, G. (2006). El razonamiento inductivo y deductivo dentro del proceso investigativo en ciencias
experimentales y sociales. Laurus Revista de Educación, 12, pp.180-205. Venezuela: Universidad Pedagógica Experimental
Libertador. Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/761/76109911.pdf

Texto de apoyo
En el esquema podemos observar que los lados derecho e izquierdo del diamante se refieren a los
extremos polares que corresponden a la construcción de modelos determinísticos frente a la
construcción de modelos probabilísticos. En este modelo podemos observar la construcción de modelos
deductivos tiende a avanzar “de arriba hacia abajo”, dando un valor especial a los conocimientos y juicios
que podamos tener de antemano, tanto acerca de las relaciones matemáticas y los valores de los datos,
como sobre la futura aplicabilidad de esos conocimientos. 8
En general, el diamante ilustra las cuatro dimensiones que forman las facetas que abordan los
constructores de modelos para la toma de decisiones. Es decir, la construcción de modelos pocas veces
se realiza usando una sola de las dimensiones o siguiendo una simple “receta de cocina” donde se
combinen dichas dimensiones. En lugar de eso, los elementos del modelo son ensayados, probados,
evaluados, revisados, vueltos a ensayar, y así sucesivamente. El proceso de creación de un modelo
para la toma de decisiones basadas en los aspectos cualitativos más que una ciencia es un arte: se
aprende observando con sentido crítico los ejemplos realizados por otras personas y practicando. En
otros módulos aprenderemos más al respecto.9
Para finalizar, es importante que mencionemos dónde y cómo podemos utilizar estos modelos y para
qué nos son de utilidad. Lo primero que se realiza es reconocer que existe un problema susceptible de
ser atendido, posteriormente se diseña un plan de acción, allí se formula el modelo para la toma de
decisiones (el diseño cualitativo y cuantitativo), posteriormente el modelo tiene que ser valorado según
sus características internas y externas (FODA) y finalmente ser implementado.
Los modelos no son estáticos, se construyen cíclicamente y nunca sustituyen, como se ha dicho, el juicio
del administrador. De allí la importancia de considerar los modelos justo como una herramienta que nos
permite tomar decisiones basadas en ciertos aspectos del problema a resolver.
Recordemos que el enfoque administrativo en la construcción de modelos se interesa, ante todo, en

identificar situaciones, formular modelos, analizarlos, interpretar los resultados y llevar a la práctica las
decisiones. Y que casi todos los problemas de decisión se encuentran los siguientes componentes:
8
Eppen, G. (2000). Op.cit. p. 20.
9
Idem.

Texto de apoyo
1. El decisor
2. El analista que modela el problema para ayudar al decisor
3. Factores controlables
4. Factores incontrolables
5. Los resultado posibles de la decisión
6. Las restricciones ambientales / estructurales
7. Las interacciones dinámicas entre los componentes”10
Estos elementos son de utilidad porque son los elementos básicos que interaccionan para construir un
modelo de decisión. Jairo Amaya en su libro la toma de decisiones,11 dice que existen diferentes tipo de
tomadores de decisiones: existe, por ejemplo “el pensador, el que todo lo reflexiona; el cowboy
(repentino e intransigente), el maquiavélico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron
otros), el cauteloso (incluso nervioso), y otros. Sería muy interesante que empecemos a reflexionar sobre
qué tipo de tomar de decisiones somos y empezar a integrar la manera en cómo tomamos decisiones,
a quienes afecta y en qué medida podemos mejorar las decisiones que realizamos día a día. En este
momento en nuestro proyecto de vida, para que en módulos posteriores lo hagamos en los problemas
de nuestras comunidades, localidades o para nuestra nación.
Como dijo Pablo Picasso: “todos los seres humanos nacen con el mismo potencia de creatividad. La
mayoría lo derrocha en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mío en una sola cosa: mi arte”.12
Esto quiere decir que las alternativas de decisiones deben ser originales, relevantes y prácticas, mirando
hacia el futuro y eligiendo la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado para poder llegar a
la meta. Y nunca olvidemos que la decisión sin implementación carece de sentido, pues su decisión no
significa nada mientras no la ponga en acción.13
10
Amaya, J. (2010). Op.cit., p.4
11
Ibid., p.3.
12
Idem.
13
Idem.

Texto de apoyo
Para saber más
 Goleman, D. (2002). La Inteligencia Emocional. México: Javier Vergara Editor.

https://youtu.be/ikHT7EVGH8E
 León, O. (2000). Tomar Decisiones difíciles. (2ª ed.). España: McGraw Hill. Recuperado de
https://www.uam.es/personal_pdi/psicologia/orfelio/DECI_TRANSPARENCIA_RRHH.pdf
 Roca, Elía, (2003). Cómo mejorar tus habilidades sociales. Programa de asertividad, autoestima
e inteligencia emocional, Valencia: ACDE Ed. “La inteligencia emocional, la asertividad y otras
habilidades sociales como estrategias para el desarrollo profesional” en:
http://www.gitanos.org/publicaciones/guiapromocionmujeres/pdf/05.pdf

Texto de apoyo
La toma de decisiones es el eje central del trabajo administrativo y de gestión en todas las etapas del
proceso: planeación, organización, dirección y control. Por ello, es indispensable contar con métodos
probados y eficaces para tomar las mejores decisiones, aun cuando sea necesario evaluar muchos
factores que afecten los resultados. En toda decisión habrá siempre incertidumbre y límites que
habremos de tomar en cuenta.
Las herramientas propuestas para la toma de decisiones intentan contrarrestar cualquier tendencia a dejarse
llevar por prejuicios o resistencias al cambio, que nos impidan buscar nuevos caminos para abordar los
problemas. En esta sesión vimos que es factible transformar características cualitativas en valores numéricos
que faciliten el proceso de selección de las alternativas, para que podamos escoger de mejor manera.
Cualquier acción en la vida personal, social y laboral presupone la decisión de llevarla a cabo. Por eso,
resulta indispensable saber tomar decisiones acertadas que sea posible realizarlas, tomando en cuenta
el entorno y los recursos materiales, humanos, financieros, intelectuales y espirituales para emprender
la acción que se haya decidido seguir.
Hemos presentado los conceptos de: variables de decisión, parámetros, restricciones, objetivos y medidas
de desempeño, todos los cuales son componentes importantes de los modelos. Describimos distintos tipos
de modelos y el papel decisivo que los datos desempeñan en su construcción. Hemos expuesto el proceso
iterativo mediante el cual son construidos, la función que corresponde a distintos tipos de modelos en las
organizaciones y temas relacionados con la validación de modelos. Un aspecto importante es que hemos
destacado la forma en que los modelos apoyan el trabajo administrativo.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta
 Aguilar, E. (1987). Asertividad: cómo ser tú mismo sin culpas. México: Editorial Pax.
 Amaya, J. (2010.) Toma de decisiones gerenciales: métodos cuantitativos para la administración.
(2ª Ed.). Colombia: Ed. Ecoe. Recuperado de https://goo.gl/87dzkw
 Carballo, Vicente. (1998). Manual de evaluación y entrenamiento de las habilidades sociales,
España: Editorial S.XXI.
 Dávila Newman, G. (2006). El razonamiento inductivo y deductivo dentro del proceso
investigativo en ciencias experimentales y sociales. Laurus Revista de Educación, 12, pp.180-
205. Venezuela: Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Recuperado de
http://www.redalyc.org/pdf/761/76109911.pdf
 Eppen, G., Schmidt, C., Coro Pando, J., Gould, F. (2000). Investigación de operaciones en la
ciencia administrativa: Construcción de modelos para la toma de decisiones con hojas de cálculo
electrónicas. (5ª ed.). México: Prentice-Hall. Recuperado de https://goo.gl/2TFUjn
 Kepner, Ch y Tregoe, B. (1978). El Directivo Racional. Enfoque Sistemático a la Resolución de
Problemas y la Toma de Decisiones. México: McGraw-Hill.
 Romo, M. (2007). Tu proyecto de vida. Estrategias para identificar y alcanzar tus metas. México:
Ed. Planeta.
 Thierauf, R. y Grosse, R. (1983). Toma de Decisiones por Medio de la Investigación de
Operaciones. México: Limusa.

Módulo 1
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 3
Sesión 10
Factibilidad y sostenibilidad
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Costo y valor de vida .......................................................................................................................... 3
Análisis de costos y precio ................................................................................................................. 8
Análisis de la cadena de valor y de la cadena de suministro, y factores clave del éxito. .................. 15
Análisis de la cadena de valor ...................................................................................................... 15
Análisis de la cadena de suministro .............................................................................................. 18
Factores clave del éxito ................................................................................................................ 19
Recursos financieros: factibilidad y sostenibilidad ............................................................................ 22
¿Cómo verificar la factibilidad y sostenibilidad de un plan? .......................................................... 22
¿Se cuenta con los recursos necesarios? .................................................................................... 22
¿Las acciones nos conducen hacia el objetivo? ............................................................................... 32
¿No hay oposición jurídica, cultural, social y moral? ........................................................................ 34
Para saber más ................................................................................................................................... 35

Texto de apoyo
Introducción
Hasta ahora hemos visto cómo hacer un plan y de qué manera evaluarlo, pero dos aspectos
indispensables para que sea realizable son su factibilidad y sostenibilidad.
Factibilidad es una palabra que procede del latín “facere” = hacer; y se refiere a la posibilidad de “hacer”
algo. En nuestro caso, la factibilidad es la posibilidad de realizar, hacer o llevar a cabo nuestro plan. Esta
posibilidad deberá hacerlo asequible desde cualquier punto de vista: físico, financiero, ético, social,
político, personal e institucional.
Por lo tanto, para iniciar con la revisión de la factibilidad de nuestro plan, contestemos la siguiente
pregunta: ¿es posible realizar nuestro plan desde cualquier perspectiva? Si la respuesta es sí, con un
alto grado de certidumbre, el proyecto es factible; pero si el resultado es no, sería momento de analizar
qué factores lo impiden.
Sostenibilidad es la característica de una acción, proyecto o plan para poderse mantener por sí mismo
sin agotar los recursos disponibles y sin afectar a terceros que no están involucrados en el plan, pero
que pueden verse afectados por los efectos del mismo.
Estas dos características interactúan y se influyen mutuamente. Para que un plan pueda realizarse
es indispensable tomar en cuenta su factibilidad y sostenibilidad. Si un plan no es viable o factible,
tampoco será sustentable o sostenible porque se agotarán los recursos. Si no se tienen las habilidades
requeridas o no existen las condiciones políticas, jurídicas, sociales o culturales para su ejecución, el
plan de acción tampoco será viable y por tanto poco factible de realizarse. Si un plan no es sostenible o
sustentable, quiere decir que tarde o temprano se agotarán los recursos o afectará a terceros, lo que
provocará daños y efectos que no se deseaban con el plan.
Vamos a poner un ejemplo simple: la vida de un niño es factible cuando tiene todo aquello que es
necesario: salud, alimentación, abrigo y protección. Sin embargo, posiblemente su vida no sea
sustentable si no se le dota de lo necesario para valerse por sí mismo en su vida adulta y no recibe la
educación requerida para ser autónomo y depende de los demás para desarrollarse. Este es el caso, la
vida de esta persona será factible pero no sustentable.

Texto de apoyo
En sentido contrario, posiblemente esta persona tenga una vida sustentable, porque está preparado
para valerse por sí mismo sin afectar a otros, es una persona independiente y se relaciona con los demás
de manera sana, en una interdependencia adecuada y constructiva; se respeta a sí mismo y a los demás;
influye positivamente en sus ambientes y seguramente dejará un legado para beneficio de las
generaciones venideras; pero su vida no es factible porque tiene diagnosticado un cáncer terminal. Lo
mismo pasa con nuestros proyectos y planes, es necesario verificar su factibilidad y su sostenibilidad
para garantizar su realización.
En el transcurso de la sesión vamos a utilizar algunas herramientas para registrar los datos numéricos
que vamos a considerar durante el análisis. Asimismo, vamos a revisar información útil para iniciar un
pequeño plan de negocio y conocer lo que implica tener un espíritu proactivo y emprendedor que nos
permita ampliar nuestros ingresos y propiciar el ahorro personal para alcanzar nuestras metas.
Costo y valor de vida
En esta sesión vamos a revisar uno de los aspectos que determina la factibilidad de un proyecto,
incluyendo el personal; este aspecto es el financiero. Los recursos económicos son un insumo
indispensable para realizar cualquier actividad, ya sea persona, comunitaria, de la colonia, institucional,
empresarial, nacional o mundial. Sin embargo, muchas veces no le damos importancia a su previsión,
manejo, organización y control.
En esta sesión reflexionaremos en el aspecto personal y familiar, para continuar con la comunidad u
organización a la que pertenezcamos. Pero, dado que en el área de finanzas se emplean términos que
es necesario conocer en cuanto a su significado y aplicación práctica, veamos algunos de ellos:
Costo.- Es el valor en dinero de todo lo necesario para lograr algún objetivo, producto o servicio, tangible
o intangible. Al decir todo, quiero hacer énfasis en estar seguros que no se nos olvida nada. En el tema
de costos, habrá que tener en cuenta que hay algunos que se pagan inmediata y explícitamente, pero
hay otros que no implican una erogación de dinero en el momento de producir el bien o dar el servicio,
pero que implicó un gasto que debe considerarse en el costo, de manera prorrateada en el tiempo o en
el número de productos o servicios que se van a dar.

Texto de apoyo
Costo del dinero.- Es lo que nos cuesta dejar de utilizar el dinero para obtener rendimientos y se
estima con base en el promedio de diversas instituciones de crédito o negocios. Este costo depende
de la seguridad de no tener pérdidas y del tiempo en que el dinero no estará disponible.
Costo directo.- Es el costo de todos los insumos que directamente se destinan al producto o servicio
de que se trata. Por ejemplo, para un pantalón será el costo de la tela, hilo, uso de las tijeras, uso de la
aguja, máquina de coser, costurero y ayudante, cinta para medir, gis para marcar, cierre, broches,
botones, etc. La suma de todo será el costo directo del pantalón. Pero para fabricar un pantalón, se
necesitaron una serie de cosas que no se pusieron directamente en el pantalón, pero sin lo cual no
hubiera sido posible su producción y venta. A esos costos se les llama “costos indirectos”.
Costo indirecto.- Es el costo de todos los insumos que se usaron para poder producir algo o dar un
servicio, pero no se aplican directamente al producto o servicio de que se trata. Por ejemplo, para el
pantalón, los costos indirectos son: el inmueble donde se ubica la fábrica, el sueldo del director, los
gerentes, jefes de departamento, personal administrativo, las oficinas, los costos de publicidad,
teléfonos, agua, luz, papelería, mobiliario, equipo de cómputo, etc. Obviamente, el costo indirecto en un
pantalón será la parte proporcional de los costos totales de la empresa que generalmente se calculan
como un porcentaje del costo y de contabilidad directo.
Utilidad.- Es el remanente entre el costo total contra el ingreso por las ventas. A esta cantidad también
se le llama “rendimiento del dinero invertido”, porque es la diferencia entre el monto inicial y resultante
al final. Por ejemplo: Si cada pantalón tiene un costo directo de $100.00 c/u; más un costo indirecto de
$25.00 c/u; el costo total es de $125.00 c/u. Si cada pantalón lo vendí en $300.00 c/u, y en total vendó
100 pantalones. Los resultados finales serán:
Cuadro 1. Resultados
Cantidad Precio/pza Importe
Costo de los pantalones: 100 $125.00 $12,500.00
Ingreso por ventas 100 $300.00 $30,000.00
Utilidad $17,500.00
Esto quiere decir que el rendimiento (utilidad) del dinero invertido en los pantalones (costo) fue de
$17,500.00. Pero esa cantidad sola no nos dice mucho, si no tenemos la referencia del tiempo o periodo

Texto de apoyo
en que se realizó esta inversión y su recuperación. Supongamos que la producción y venta de los
pantalones se hizo en 1 año, entonces: $12,500.00 invertidos, rindieron $17,500.00 en un año.
Si queremos saber la proporción que se ganó, relacionamos la cantidad que ingresó por ventas entre la
cantidad que invertimos:
Ingreso por ventas $30,000

2.4
Costo de lo vendido $12,500
Lo que quiere decir que ingresó más del doble de lo que se invirtió. La proporción de las puras ganancias
es: $30,000 – 12,500 = 17,500 (ganancias) 17,500 / 12,500 = 1.4, lo que quiere decir que las ganancias
fueron 1.4 veces más grandes que el dinero invertido. En porcentaje esta proporción se expresa así:
$17,500 / 12,500 = 1.4, por 100 = 140 %
Y como el negocio se hizo en un año, podemos expresar que nuestro dinero invertido tuvo un rendimiento
anual del 140%.
Rendimiento o renta.- Es la “utilidad” o “ganancia” del dinero invertido, como lo vimos en el ejemplo
anterior. Siempre deben referirse a un periodo de tiempo, ya sea mensual, anual u otro. El rendimiento
o renta se expresa generalmente en porcentaje.
En el ejemplo, el rendimiento es anual y es de $17,500, lo que significa 17,500/12,500 = 1.4 = 1.4 x 100
= 140% anual.
Impuesto sobre la renta (ISR).- Es el dinero que cobra el Gobierno por obtener ganancias. En el
ejemplo anterior, la ganancia o renta fue del 140% sobre la inversión = $17,500.00. Si la tasa de impuesto
sobre la renta es del 35%, entonces el gobierno nos descontará ese porcentaje de nuestras ganancias,
o sea: 0.35 x $17,500 = $6,125.00:
UTILIDAD BRUTA: $17,500.00

I.S.R. 35% $ 6,125.00
UTILIDAD NETA: $11,375.00
Utilidad o rendimiento neto.- Es la ganancia por invertir nuestro dinero después del descuento del
impuesto sobre la renta.
Costo inmediato.- Es la erogación de dinero inmediata para producir un servicio o un producto.

Texto de apoyo
Costo diferido.- Es la erogación que se hace en un periodo de tiempo relativamente largo (mayor que
el periodo de producción y venta), para producir un servicio o un producto. Por ejemplo, una
motoconformadora es un costo diferido que se amortiza en muchísimos metros cúbicos. Entonces, el
costo unitario se calcula conociendo el número de metros cúbicos de vida útil de la maquinaria y
dividiendo su costo entre estos metros cúbicos ($ / m3). Por ejemplo: si la motoconformadora cuesta
$12’000,000.00 y rinde un total de 500,000 m3, entonces el costo por m3 del equipo es: $12’000,000 /
500,000 = $24.00 / m3
Es muy importante tener cuidado con los insumos que no se agotan en un solo proceso de producción,
estos pueden ser costos directos o indirectos, como podría ser el edificio de las oficinas de una empresa
que fabrica ropa.
Tasa de interés.- Es el porcentaje que paga quien recibe dinero en préstamo o en resguardo. La tasa
de interés es el precio que cobra el dueño del dinero por ponerlo a disposición de otro. Se mide en
porcentaje y se refiere a un periodo de tiempo, generalmente mensual o anual. Por ejemplo, si me
prestan $150,000.00 por 3 años, a un interés del 12% anual, la tasa de interés es el 12%. Para calcular
el dinero que hay que pagar por intereses, es necesario distinguir entre interés simple e interés
compuesto, así como el periodo de capitalización de los intereses.
Interés simple.- Es el interés que se cobra por un periodo determinado y al final no se incorpora a la
deuda inicial. Veamos el ejemplo anterior:
Cuadro 2. Interés
Préstamo: $150,000.00
Interés simple: 12% anual
Periodo préstamo: 3 años.
Se calcula así:
Cuadro 3. Cálculo
AÑO DEUDA INICIAL INTERESES = 12% anual 150,000 X 0.12 DEUDA AL FINAL
1 $150,000.00 $18,000.00 $168,000.00
2 $150,000.00 $18,000.00 (168 + 18) $186,000.00
3 $150,000.00 $18,000.00 (186 + 18) $204,000.00

Texto de apoyo
Como podemos observar, desde el punto de vista del acreedor, se están financiando 18,000 pesos del
primer año y 18,000 del segundo año sin cobrar intereses por ello. Por eso, generalmente las
instituciones de crédito no otorgan créditos con interés simple.
Interés compuesto.- Es cuando el interés generado en el primer periodo, se agrega a la deuda del
segundo periodo; y el interés de segundo periodo se agrega a la deuda del tercer periodo y así
sucesivamente. Veámoslo con el ejemplo anterior: préstamo de $150,000 a un interés compuesto anual
del 12% por tres años.
Cuadro 4. Interés
AÑO DEUDA INICIAL INTERESES = 12% anual 150,000 X 0.12 DEUDA AL FINAL
1 $150,000.00 $18,000.00 $168,000.00
2 $168,000.00 $20,160.00 $188,160.00
3 $188,160.00 $22,579.20 $210,739.20
Como puede observarse, la deuda al final con interés compuesto es de $210,739.20, mientras que con
interés simple es de $204,000.00, una diferencia de $6,739.20 por agregar a la deuda los intereses del
periodo anterior.
Periodo de capitalización de intereses.- Es el periodo en el que se hacen efectivos los intereses y si

no se pagan, pasan a formar parte de la deuda para el siguiente periodo. El periodo de capitalización
que generalmente toman los bancos es MENSUAL. Pero puede tomarse cualquier otro periodo. Veamos
con el ejemplo anterior, qué pasa si el periodo de capitalización es mensual y no anual:
Cuadro 5. Interés mensual

INTERES INTERES INTERES
MES INICIAL FINAL MES INICIAL FINAL MES INICIAL FINAL
1.0000% 1.0000% 1.0000%
1 $150,000.00 $1,500.00 $151,500.00 13 $169,023.75 $1,690.24 $170,713.99 25 $190,460.20 $1,904.60 $192,364.80
2 $151,500.00 $1,515.00 $153,015.00 14 $170,713.99 $1,707.14 $172,421.13 26 $192,364.80 $1,923.65 $194,288.45
3 $153,015.00 $1,530.15 $154,545.15 15 $172,421.13 $1,724.21 $174,145.34 27 $194,288.45 $1,942.88 $196,231.33
4 $154,545.15 $1,545.45 $156,090.60 16 $174,145.34 $1,741.45 $175,886.80 28 $196,231.33 $1,962.31 $198,193.65
5 $156,090.60 $1,560.91 $157,651.51 17 $175,886.80 $1,758.87 $177,645.66 29 $198,193.65 $1,981.94 $200,175.58
6 $157,651.51 $1,576.52 $159,228.02 18 $177,645.66 $1,776.46 $179,422.12 30 $200,175.58 $2,001.76 $202,177.34
7 $159,228.02 $1,592.28 $160,820.30 19 $179,422.12 $1,794.22 $181,216.34 31 $202,177.34 $2,021.77 $204,199.11
8 $160,820.30 $1,608.20 $162,428.51 20 $181,216.34 $1,812.16 $183,028.51 32 $204,199.11 $2,041.99 $206,241.10
9 $162,428.51 $1,624.29 $164,052.79 21 $183,028.51 $1,830.29 $184,858.79 33 $206,241.10 $2,062.41 $208,303.51
10 $164,052.79 $1,640.53 $165,693.32 22 $184,858.79 $1,848.59 $186,707.38 34 $208,303.51 $2,083.04 $210,386.55
11 $165,693.32 $1,656.93 $167,350.25 23 $186,707.38 $1,867.07 $188,574.45 35 $210,386.55 $2,103.87 $212,490.41
12 $167,350.25 $1,673.50 $169,023.75 24 $188,574.45 $1,885.74 $190,460.20 36 $212,490.41 $2,124.90 $214,615.32

Texto de apoyo
En este caso, la tasa de interés anual debe convertirse en tasa MENSUAL, dividiendo 12% anual entre
12 meses: 12% anual / 12 meses = 1% mensual.
En el cuadro podemos observar que cada mes se generan intereses que se acumulan a la deuda del
segundo periodo y así sucesivamente. El saldo final es de $214,615.32, superior a los $210,739.20 de
la capitalización anual y muy superior a los $204,000 del interés simple anual.
Análisis de costos y precio
Veamos un ejemplo, voy a poner un bazar para vender adornos navideños: Santa Claus; Estrellas;
Corona de Navidad; Calcetines para los regalos. La primera pregunta que haríamos es: ¿a qué precio
voy a vender cada artículo?
Utilizando las herramientas que hemos visto, lo primero será contestar a las preguntas:
a) ¿Qué artículos voy a ofrecer? (diseño de cada producto y sus especificaciones completas, así como
el plan de ventas);
b) ¿Cómo los voy a producir y cómo los voy a vender? (definir el proceso de producción);
c) ¿Quién los va a producir y vender? (definir la o las personas que fabricarán los adornos y las que los
venderán);
d) ¿Dónde los voy a producir? (el lugar y condiciones del mismo para producir y lugar para la venta);
e) ¿Con qué los voy a producir? (definir cantidades de material, herramientas, y dinero para producir y
ofrecer los productos);
f) ¿Cuándo los voy a producir y vender? (fechas y calendarios de producción venta).
Acerca de los incisos podemos decir que: voy a producir adornos navideños (Santa Claus; Estrellas;
Corona de Navidad; Calcetines para los regalos), de fieltro rojo y verde, cartón dorado y ramas de pino
artificial, esferas, lentejuelas e hilo: Los voy a producir personalmente y los voy a ofrecer en un bazar en
mi casa. El programa de producción es de 15 días, para sacar los productos a la venta a más tardar el
15 de noviembre y vender hasta el 24 de diciembre. El inicio de la producción será el 15 de octubre (30
días de producción y 21 días para la venta, en total: 51 días.
Después de responder al inciso e), hagamos un “análisis de costos” tomando en cuenta el costo directo
e indirecto de todos y cada uno de los insumos más un remanente que será la ganancia o utilidad, para
saber a qué precio voy a ofrecer cada adorno.

Texto de apoyo
Para Santa Claus:
Cuadro 6. Análisis de costo directo
Para las estrellas:

Texto de apoyo
Para las coronas navideñas:

Cuadro 8. Análisis de consto directo
Para los calcetines para regalos de navidad:


Texto de apoyo
Pero… ¡cuidado! Estos no son los únicos costos, faltan los indirectos, qué son:
Para producir y vender estos adornos necesitamos un lugar (pensemos en nuestra casa), que aunque
aparentemente no cuesta, tiene un costo pues consumimos luz. También hay gastos de promoción para
vender; de transporte para ir por la mercancía, etc. Para la consideración y cuantificación de los costos
indirectos es necesario ser muy cuidadosos y percatarnos de que, aunque no parezca que gastamos
dineros en ciertos conceptos, sí se gasta y se debe recuperar al tratarse de un negocio.
Probablemente habrá costos cuyo importe no será un monto exacto, sino una estimación lógica, pero lo
importante es no dejarlos sin considerar en el costo total de los que producimos. Veamos, para el espacio
del taller y ventas se trata de un local de 5 x 4 m. dentro de la casa. ¿Cómo estimar su costo? Una
posibilidad es darle un valor de renta a ese espacio investigando el valor de las rentas en la colonia. Por
ejemplo, un departamento de 80 m2 renta $10,000 al mes; entonces, el valor de renta por metro
cuadrado será: $10,000/80 m2 = $125.00 / m2. Si nuestro local mide 5 x 4 = 20 m2, entonces la renta
mensual será de 20m2 x $125/m2 = $2,500.00/ mes. Como el local se ocupará por 1 mes y 21 días, lo
que equivale a 1 mes + 2/3 de renta, o sea: $2,500 + 2 x 2,500 /3 = 2,500 + 1,667 = $4,167.00
Luz.- Supongamos que en el local se consumen 50 Watts por hora y se ocupa 8 horas diarias por los
51 días. Entonces, el consumo total sería 50 x 8 x 51 = 20,400 watts, o sea, 20.4 Kw/hr. Si el precio es
de $0.90 por Kw., el costo por luz será de $0.90 x 20.4 Kw = $18.36.
Transporte = $535.00
Promoción.- Incluye el material de promoción y las personas que venden los productos. Por material:
$500.00 y los 21 días de venta estuvimos nosotros o alguna “encargada”, cuyo costo es de $504.85 por
día = $504.85 x 21 = $10,601.85 + $500.00 = $11,101.85
Recopilando:
Cuadro 10. Gastos
Local $4,167.00
Luz $18.36
Transporte $535.00
Promoción $11,101.85
TOTAL $15,822.21

Texto de apoyo
¿Cómo cargar el costo a cada producto? Esto se hace calculando un porcentaje del costo directo, de
la siguiente manera:
Estimamos que vamos a producir y vender
Cuadro 11. Costo directo total
Para esta producción tenemos unos costos indirectos de $15,822.21. Para prorratear este costo
indirecto, obtenemos el porcentaje respecto del costo directo así:
COSTO INDIRECTO = $15,822.21

COSTO DIRECTO = $41,071.20
El porcentaje de costo indirecto respecto del directo es: 15,822.21/41,071.20 = 0.3852, en porcentaje es:
0.3852 x 100 = 38.52%. Lo que quiere decir que por cada peso de costo directo debo aumentar el 38.52%
($0.3852) para tener el costo total unitario. Con este dato calculamos los costos totales de los productos:
Cuadro 12. Totales

Texto de apoyo
Una forma de corroborar que nuestros cálculos del costo indirecto están bien es equiparar los costos
totales de toda la producción con la suma de los costos directos totales más los costos indirectos totales,
es decir: Costos totales de la producción => Costo directo total + costo indirecto total
O lo que es lo mismo, $ 56, 891.83 => $ 41, 071.20 + $ 15, 822.21 = 56, 893.41 que son muy
aproximados, sin embargo tenemos una diferencia por hacer una incorrecta elección del redondeo y los
puntos decimales significativos al calcular el porcentaje del costo indirecto respecto del directo. La
diferencia se puede calcular de la siguiente forma.
Diferencia = Costos totales de la producción - Costo directo total - Costo indirecto total
Calculando tenemos:
Diferencia = $ 56, 891.83 - $ 41, 071.20 - $ 15, 822.21 = - 1.58 (signo negativo por ser pérdida)
Para ser prácticos podríamos tomar esta pérdida como no significativa y quedarnos con nuestros
cálculos que están muy bien hechos; pero para la próxima se podrían considerar más decimales en las
operaciones o bien redondear para arriba de tal modo que nuestro porcentaje del costo indirecto
respecto al directo hubiera sido 38.53%. Con este porcentaje el costo total de la producción hubiera sido:
Costo total de la producción = (Costo directo de la producción) * 1.3853 = $ 41, 071.20 * 1.3853 = $
56, 895.94 y hubiera habido una ganancia con poca o nula significancia de: Ganancia = Costo total de
la producción estimada – Costo total de la producción física o real = $ 56, 895.94 – $ 56, 891.83 = $ 4.11
(positiva por ser ganancia)
Es decir hasta aquí, con todo el trabajo hecho y la inversión realizada y el riesgo que implica este
emprendimiento sólo habríamos ganado $ 4.11 pesos (prácticamente nada). Es decir, si vendiéramos
los adornos en estos importes saldríamos “tablas”, es decir, que trabajamos sin ganar ni perder, lo cual
por su naturaleza no es lo deseado. Aquí es donde tenemos que determinar cuál es la ganancia que
deseamos obtener.
La ganancia o rendimiento en una inversión es un tema que depende fundamentalmente del precio que
el público estaría dispuesto a pagar por los adornos. También influyen, por supuesto, las tasas de interés
en el mercado; porque si mi ganancia es igual que dicha tasa, entonces, ¿qué caso tuvo hacer tanto

Texto de apoyo
esfuerzo si hubiera ganado lo mismo en una inversión bancaria? Hay que tomar en cuenta que nosotros
corremos el riesgo de no vender. Existe un principio en finanzas que dice que “el rendimiento esperado
de una inversión es directamente proporcional al riesgo que asumimos en dicha inversión”. Si mi riesgo
es alto, exigiré rendimientos altos; si mi riesgo es poco, debo aceptar rendimientos bajos.
Pongamos que para este negocio deseamos tener un margen de utilidad del 30% del costo total, antes
de Impuesto sobre la Renta. Por lo tanto, mis precios de oferta serán un 30% arriba de mis costos totales
y mi presupuesto de negocio quedaría como sigue:
Cuadro 13. Precio unitario con utilidad
Hay que notar que el precio es igual al costo total más la utilidad esperada para cada bien, servicio,
producto, proceso o actividad.
Entonces:
Cuadro 14. Ventas

Texto de apoyo
A la utilidad estimada habría que quitarle lo que corresponda al Impuesto sobre la Renta, o sea: 0.35
x $17,067.55 = $
UTILIDAD BRUTA ESPERADA $ 17, 067.55

I.S.R. 35% $ 5 ,973.64
UTILIDAD NETA ESPERADA $ 11, 093.91
Análisis de la cadena de valor y de la cadena de suministro, y factores clave del éxito.
En el emprendimiento navideño de la sección anterior analizamos vía costos un proceso de diseño,

producción, marketing, distribución y venta en pequeña escala o bien analizamos el funcionamiento de
una micro empresa en México. Para determinar cómo se agrega utilidad o valor a nuestros materiales
de producción hasta la venta del producto integral terminado tenemos que conocer el proceso de la
cadena de valor específica de nuestros productos, servicios, actividades o procesos.
Los clientes exigen mucho más que tan solo un precio razonable; esperan productos de calidad (bienes
o servicios) y que se entreguen de forma oportuna. Estos factores múltiples determinan la manera en
que un cliente utiliza un producto y el valor o la utilidad que se deriva del mismo. Por lo tanto, ¿cómo
debe proceder una compañía, organización o institución en relación con la creación de dicho valor?
Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor es la secuencia de funciones empresariales, organizacionales o institucionales donde

se agrega a los productos una utilidad para el cliente. El esquema 1 muestra seis funciones fundamentales
del negocio: investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing, distribución y servicio al cliente.
Ejemplificaremos esas funciones empresariales mediante la división de televisión de Sony Corporation1.
1. Investigación y desarrollo (IyD): la generación y la experimentación de ideas relacionadas con

nuevos productos, servicios o procesos. En Sony, esta función incluye la investigación sobre la
1
Horngren, C., Datar, S., Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. (14ª Ed.). México: Pearson, p. 6.
Recuperado de http://es.slideshare.net/DennysPaul94/contabilidad-decostoscharlesthorngrenfreelibrosorg

Texto de apoyo
transmisión alternativa de señales de televisión (analógica, digital y de alta definición), así como
sobre la claridad de diferentes formas y grosores de pantallas de televisión.
2. Diseño del producto y de los procesos: la planeación, la ingeniería y la prueba detalladas de
los productos y de los procesos. En Sony el diseño incluye la determinación del número de partes
componentes de un televisor y el efecto de diseños alternativos del producto sobre la calidad y
los costos de manufactura. Algunas representaciones de la cadena de valor se refieren en forma
colectiva a los dos primeros pasos como desarrollo de tecnología.
3. Producción: la adquisición, el transporte y el almacenamiento (también denominados como

logística de entrada), la coordinación y el ensamble (también denominados como operaciones) y
los recursos para elaborar un producto o para suministrar un servicio. En Sony la producción de
un televisor incluye la adquisición y el ensamble de las piezas electrónicas, el gabinete y el
empaque que se usará para embarque.
4. Marketing (incluyendo ventas): la promoción y la venta de productos o servicios a clientes o a

clientes potenciales. Sony comercializa sus televisores en ferias comerciales, mediante la
publicidad en diarios y revistas, en Internet y a través de su fuerza de ventas.
5. Distribución: El procesamiento de órdenes de compra y el embarque de productos o servicios

a los clientes (también denominado como logística de salida). En Sony la distribución incluye el
embarque a los puntos de venta al menudeo, los vendedores por catálogo, las ventas directas
por Internet y otros canales a través de los cuales los clientes adquieren los televisores.
6. Servicio al cliente: el suministro de un servicio posterior a la venta para los clientes. Sony ofrece
al cliente un servicio sobre sus televisores con la forma de líneas telefónicas de ayuda para el
cliente, apoyo por Internet y trabajos de reparación por garantía.2
Además de las seis funciones fundamentales del negocio, el esquema 1 muestra una función
administrativa, la cual incluye funciones como contabilidad y finanzas, administración de recursos
humanos y tecnología de información, que brindan apoyo a las seis funciones fundamentales de la
compañía. Al exponer la cadena de valor, incluimos la función administrativa de apoyo dentro de las
2
Idem.

Texto de apoyo
funciones fundamentales. Por ejemplo, en la función de marketing se incluye la función de análisis,

información y contabilización de los recursos empleados en diferentes canales de marketing; en tanto
que la función de producción incluye la función de administración de recursos humanos, consistente en
la capacitación de los trabajadores de primera línea.3
Cada una de estas funciones de la empresa es esencial para las compañías que satisfacen a sus clientes
y que logran mantenerlos satisfechos (y leales) con el paso del tiempo. Las compañías usan el término
administración de la relación con el cliente (ARC) para describir una estrategia capaz de integrar a los
individuos con la tecnología en todas las funciones del negocio, encaminada a profundizar las relaciones
con los clientes, los asociados y los distribuidores. Las iniciativas de la administración de la relación con
el cliente emplean la tecnología para coordinar todas las actividades relacionadas con el cliente (como
marketing, llamadas telefónicas de ventas, distribución y apoyo posterior a la venta), así como las
actividades de diseño y de producción necesarias para que los productos lleguen a los consumidores.4
Esquema 1. Administración
Fuente: Horngren, C., Datar, S., Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. (14ª Ed.). México: Pearson, p. 6.
En diferentes momentos y en distintas industrias, una o más de estas funciones se vuelven más
relevantes que otras. Por ejemplo, una compañía que esté desarrollando un nuevo producto innovador
o que esté operando en la industria farmacéutica, donde la innovación es la clave para la rentabilidad,
hará énfasis en la investigación y el desarrollo, así como en el diseño de los productos y procesos. Una
compañía ubicada en la industria de bienes para el consumo se concentrará en el marketing, la
distribución y el servicio al cliente para la construcción de su marca.5
El esquema 1 muestra el orden en que comúnmente ocurren las diferentes actividades relacionadas con
la función de negocios. Sin embargo, este esquema no debe interpretarse como que esto implique que
3
Idem.
4
Idem.
5
Ibid., p.7.

Texto de apoyo
los gerentes deberían proceder secuencialmente a través de la cadena de valor, cuando planean y
administran sus actividades. Las compañías ganan (en términos de costo, calidad y velocidad con que
desarrollan los nuevos productos), si dos o más de las funciones individuales de negocios de la cadena
de valor se desarrollan en forma concurrente como en un equipo. Por ejemplo, la información que se
proporciona para la toma de decisiones sobre los insumos de diseño por parte de los gerentes de
producción, marketing, distribución y servicio al cliente con frecuencia conducen a decisiones de diseño
que reducen los costos totales para la compañía.6
Los gerentes dan seguimiento a los costos en que se incurre en cada categoría de la cadena de valor.
Su meta consiste en reducir los costos y mejorar la eficiencia. La información de la contabilidad
administrativa ayuda a los gerentes a tomar decisiones de equilibrio entre costos y beneficios. Por
ejemplo, ¿resulta más barato comprar los productos a los proveedores externos o producirlos
internamente? ¿Cómo se reducen los costos de marketing y servicio al cliente al invertir recursos en
diseño y manufactura?7
Análisis de la cadena de suministro
Aquellas partes de la cadena de valor que están asociadas con la producción y la entrega de un producto
o servicio —producción y distribución— se denominan cadena de suministro. La cadena de suministro
describe el flujo de bienes, servicios e información desde las fuentes iniciales de materiales y servicios
hasta la entrega de productos a los clientes, indistintamente de si tales actividades ocurren en la misma
organización o en otras organizaciones. Considere el caso de Coca Cola y de Pepsi, por ejemplo:
muchas compañías juegan un rol importante al llevar sus productos a los clientes. El esquema 2 presenta
un panorama general de la cadena de suministro. La administración de costos hace énfasis en la
integración y la coordinación de actividades a través de todas las compañías en la cadena de suministro,
con la finalidad de mejorar el desempeño y reducir los costos. Tanto Coca-Cola Company como Pepsi
Bottling Group requieren que sus proveedores (como las empresas de plástico y de aluminio, y los
refinadores de azúcar) entreguen con frecuencia pequeñas cantidades de materiales directamente al
área de producción para reducir los costos por el manejo de materiales. De manera simular, para
disminuir los niveles de inventario en la cadena de suministro, tanto Wal-Mart como Coca-Cola solicitan
6
Idem.
7
Idem.

Texto de apoyo
a sus proveedores que se responsabilicen por su inventario y que lo administren, tanto en el almacén
de Wal-Mart como en el de Coca-Cola.8
Factores clave del éxito
Los clientes desean que las compañías utilicen la cadena de valor y la cadena de suministro, para
mejorar los niveles de desempeño y que estén sujetos a una mejora constante en relación con varios de
los rubros siguientes (o incluso todos):9
 Costo y eficiencia: las compañías se enfrentan a presiones continuas para reducir el costo de
los productos que venden. Para calcular y administrar el costo de los productos, los gerentes
deben entender primero las tareas o las actividades (como la preparación de las máquinas o la
distribución de productos) que hacen que aumenten los costos.
Esquema 2. Costo beneficio
Fuente: Horngren, C., Datar, S., Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. (14ª Ed.). México: Pearson, p. 7.
También deben monitorear el mercado para determinar los precios que los clientes están
dispuestos a pagar por los bienes o servicios. La información de la contabilidad administrativa
ayuda a los gerentes a calcular un costo meta para un producto, al restar el ingreso operativo por
unidad de producto que la compañía desea ganar a partir del “precio meta”. Para alcanzar el
costo meta, los gerentes eliminan algunas actividades (como el reprocesamiento) y reducen los
costos del desempeño de las actividades en todas las funciones de la cadena de valor —desde
los gastos por investigación y desarrollo iniciales hasta el servicio al cliente.10
8
Idem.
9
Idem.
10
Ibid., p.8.

Texto de apoyo
El incremento de la competencia global ejerce una presión cada vez mayor sobre las compañías
para que reduzcan los costos. Muchas firmas estadounidenses han reducido sus costos
mediante la subcontratación (outsourcing) de algunas de sus funciones. Nike, por ejemplo,
trasladó sus operaciones de manufactura a China y a México. Microsoft e IBM están realizando
progresivamente el desarrollo de su software en España, Europa Oriental e India.11
 Calidad: Los clientes esperan altos niveles de calidad. La administración de la calidad total (act),
tiene como finalidad mejorar las operaciones a lo largo de toda la cadena de valor, así como
ofrecer productos y servicios que superen las expectativas de los clientes. Usando la
administración de la calidad total, las compañías diseñan bienes o servicios para satisfacer los
deseos y las necesidades de los consumidores, así como también elaboran dichos productos sin
defectos ni desperdicios (o un nivel muy bajo de estos) y con inventarios mínimos. Los gerentes
emplean la información de la contabilidad administrativa para evaluar los beneficios en costos e
ingresos derivados de las iniciativas de la administración de la calidad total.12
 Tiempo: el tiempo tiene muchas dimensiones. El tiempo para el desarrollo de nuevos productos
es aquel que se necesita para que se creen los nuevos productos y se lleven al mercado. El
creciente ritmo de la innovación tecnológica ha conducido a ciclos de vida del producto más
cortos, así como a un lanzamiento más rápido de nuevos productos. Para tomar decisiones de
producto y de diseño, los gerentes necesitan entender los costos y los beneficios de un producto
durante su ciclo de vida.13
El tiempo de respuesta del cliente describe la velocidad con la cual una organización responde
ante las peticiones de los clientes. Para aumentar la satisfacción del cliente, las empresas
necesitan reducir el tiempo de entrega y satisfacer de una manera confiable las fechas de entrega
establecidas. La causa fundamental de las demoras son los cuellos de botella que ocurren
cuando el trabajo que se va a ejecutar en una máquina, por ejemplo, excede la capacidad
disponible. Para entregar el producto a tiempo, los gerentes necesitan aumentar la capacidad de
la máquina para alcanzar una mayor producción. La información de la contabilidad administrativa
11
Idem.
12
Idem.
13
Idem.

Texto de apoyo
ayuda a los gerentes a cuantificar los costos y los beneficios por la eliminación de las
restricciones por los cuellos de botella.14
 Innovación: la existencia de un flujo constante de productos o servicios innovadores es la base

para el éxito continuo de una compañía. Los gerentes se basan en la información de la
contabilidad administrativa para evaluar las alternativas de inversión y las decisiones en
investigación y desarrollo.15
Las organizaciones están aplicando progresivamente los factores clave del éxito relacionados con costo y
eficiencia, calidad, tiempo e innovación para promover la sustentabilidad: el desarrollo y la implementación
de estrategias encaminadas al logro de un desempeño financiero, social y ambiental a largo plazo. Por
ejemplo, los esfuerzos de sustentabilidad de la firma japonesa de copiadoras Ricoh se enfocan de manera
dinámica en la conservación de la energía, la conservación de los recursos, el reciclaje de productos y la
prevención de la contaminación. Mediante el diseño de productos que se reciclen con facilidad, Ricoh
mejora simultáneamente la eficiencia, el costo y la calidad. El interés en la sustentabilidad parece estarse
intensificando. Las regulaciones gubernamentales, en países como China e India, ya están obligando a
las compañías a desarrollar e informar acerca de sus iniciativas de sustentabilidad.16
Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a dar seguimiento del desempeño de los
competidores sobre los factores clave del éxito. La información competitiva sirve como un estándar de
comparación (benchmark) y alerta a los gerentes para que realicen cambios. Las compañías están
siempre buscando el mejoramiento continuo de sus operaciones. Tales mejoras incluyen las llegadas a
tiempo como en el caso de Southwest Airlines, el acceso del cliente a las subastas en línea en el caso
de eBay y la reducción de costos en artículos para el hogar en el caso de Lowes. Algunas veces serían
necesarios cambios más fundamentales en las operaciones, como el rediseño de un proceso de
manufactura para disminuir los costos. Sin embargo, la implementación exitosa de una estrategia
requiere más que el análisis de la cadena de valor y de la cadena de suministro, y la ejecución de los
factores clave del éxito. Son las decisiones que toman los gerentes lo que ayuda a desarrollar, integrar
e implementar estrategias.17
14
Idem.
15
Idem.
16
Idem.
17
Idem.

Texto de apoyo
Recursos financieros: factibilidad y sostenibilidad
¿Cómo verificar la factibilidad y sostenibilidad de un plan?
Esquema 3. Factibilidad y sostenibilidad
Estos tres aspectos determinan la factibilidad de un plan: que contemos con los recursos materiales,
financieros y humanos necesarios para ejecutarlo; que nos lleve al objetivo que perseguimos con un
grado de certeza aceptable, ya que un plan que no garantiza llegar al objetivo perseguido y no cumple
con las disposiciones jurídicas, culturales, sociales o morales para su ejecución, no es factible.
¿Se cuenta con los recursos necesarios?
En nuestro plan de acción determinamos lo necesario para llegar a las metas y objetivos propuestos;
establecimos las necesidades de tiempo, recursos financieros, materiales y humanos para realizar cada
actividad. También estipulamos la cantidad de estos recursos pero, ¿contamos o contaremos con ellos?
En la sesión anterior vimos que algo presente en todas las decisiones administrativas es la
incertidumbre. Nadie puede saber lo que sucederá, nada se puede prever con total certeza; pero esto
no debe paralizarnos sino, como lo analizamos en la Sesión 7, debemos enfrentar la incertidumbre
midiendo su grado y tomando las precauciones necesarias para actuar ante cualquier eventualidad. Por
eso, antes de emprender cualquier acción habrá que evaluar su factibilidad. Pero, ¿cómo podemos
evaluar la factibilidad de un proyecto?
Recursos financieros y tiempo.- Habíamos visto que para la realización de un plan es necesario prever
los tiempos y recursos financieros que se requerirán, esto lo conocemos como programación y
presupuesto. Pongamos como ejemplo el plan para darle mantenimiento a nuestra casa u oficina. En el
caso de una oficina, de acuerdo con las necesidades que detectamos requiere:

Texto de apoyo
 300 m2 de pintura vinílica.

 Instalación de 2 mingitorios.
 Instalación de aire acondicionado.
 Colocación de un pizarrón en la sala de juntas.
 Colocación de 20 m2 se persianas para ventanas.
 150 m2 de barniz en puertas y libreros.
 Colocación de 200 m2 de piso laminado.
 Instalación de un servidor para la red de internet de 20 nodos para voz y datos.
 Suministro de 20 teléfonos IP.
El presupuesto podría hacerse como se muestra a continuación:
Cuadro 12. Presupuesto para remodelar una oficina
Con este presupuesto sabemos que para poder ejecutar el plan de remodelación es necesario contar
con $360,900.00 y para su realización ya vimos que es indispensable hacer un programa para gestionar
el tiempo necesario y un presupuesto para gestionar el dinero requerido. Podríamos combinar tiempo y
dinero en un “programa de erogaciones”, que consiste en un diagrama de barras o de Gantt al que le
ponemos montos a cada periodo del programa. Si queremos tener la información acerca de cuándo
vamos a ir necesitando los recursos, nos podemos valer del “Programa de Erogaciones”, como se
muestra en la siguiente tabla:

Texto de apoyo
Cuadro 13 Programa de erogaciones para remodelación de oficina
Con esta herramienta podemos ver el tiempo y dinero que se necesita para cada actividad del plan, así
como visualizar que la necesidad de recursos financieros no es de un solo golpe sino que se requieren:
en la primera semana: $103,000; en la segunda: $52,000; en la tercera: $84,000; en la cuarta: $44,000;
y en la quinta semana el resto, $77,900. Además, si conocemos los recursos materiales que se ocuparán
para cada actividad, también podremos hacer un programa de pedidos y suministros, así como un
programa de recursos humanos. Sigamos tomando como base nuestro ejemplo:
Generalmente, para saber el costo de las actividades se hace un desglose detallado de lo que se
necesita para realizarlas en cuanto a materiales, mano de obra, herramienta y equipo. A este desglose
se le conoce como “Análisis de Costo”. Vamos a ver cómo sería en uno de los conceptos que integran
el presupuesto.
Para la pintura vinílica será necesario desglosar detalladamente cuánto material se lleva pintar un metro
cuadrado. Supongamos que 1 litro rinde 2.5 m2 de muro pintado. Por lo que toca a la mano de obra, de

Texto de apoyo
acuerdo con la experiencia o la investigación, se tiene el dato de que un pintor con su ayudante avanzan
a razón de 30.36 m2 por día laborado (esta cifra se obtiene de la información estadística de muchos
metros cuadrado pintados); se reserva un 10% del costo de la mano de obra para el pago de un
encargado de coordinar los trabajos (mando intermedio); la herramienta menor (brochas, rodillos,
estopa, cubetas, etc.) y los andamios necesarios son difíciles de cuantificar por m2 de pintura, por lo que
se reserva un porcentaje de la mano de obra para cubrir y prevenir esos costos, en este caso, el 3% de
la mano de obra.
Entonces, el análisis del costo se haría en un formato como este:

Cuadro 14. Análisis del costo
TARJETA DE ANALISIS DE PRECIO UNITARIO 30/09/2015
CLAVE DESCRIPCION U.M.
Suministro y aplicación de pintura vinílica a dos manos, incluye preparación de la superficie,
1
aplicación y limpieza final.
m2
MATERIALES: U.M. CANT. P.U. IMPORTE
Pintura Vinílica Mca. Comex Vinimex Lt 0.4000 76.32000 $30.53
Suma Materiales $30.53
OBRA DE MANO:
Oficial Albañil Jor 0.0329 $504.85 $16.63
Ayudante Jor 0.0329 $392.75 $12.94
Mando Intermedio % 0.1000 $29.57 $2.96
Suma Obra de Mano $32.52
HERRAMIENTA
Herramienta Menor % 3% $32.52 $0.98
Andamios % 3% $32.52 $0.98
Suma Herramienta $1.95
Costo Directo: $65.00
Ahora bien, si sabemos que por cada m2 de muro se consumen 0.40 lt., de pintura, para los 300.00 m2
que tenemos previstos, se requerirán 0.40 x 300 = 120 litros de pintura que podemos comprar por cubeta
(de 19 lts.) = 6 cubetas de 19 lts., más 6 lts.
Habrá que comprar 3 rodillos y mangos para rodillos; 2 brochas; plástico para proteger, un rollo de
maskin tape de ¾”; plástico para protección; etc.

Texto de apoyo
También en el análisis podemos ver que para la aplicación de la pintura se requerirá de una pareja de
un pintor y un ayudante que rinden en promedio 30.36 m2 por jornal, o sea, se tardarán 10 días
aproximadamente.
En el costo considerado por jornal del albañil y del peón, la cantidad por jornal representa lo que se le
paga al trabajador por día, independientemente si es laborable o no, por lo que es importante considerar
que cada semana, aunque no lo trabaja, se le paga el 7º día (domingo), que, además tienen derecho a
6 días de vacaciones pagadas más el 25% de esos días adicional como prima vacacional, que además
hay considerar el aguinaldo o la parte proporcional (15 días), y también es importante tomar en cuenta
el costo del I.M.S.S. y del INFONAVIT. Por eso, a este salario diario se le conoce como salario real,
porque es lo que realmente cuesta cada día laborado por el trabajador, independientemente de lo que
se le paga semanalmente.
Para cada concepto se hace un análisis similar, con lo que tendremos la base para calcular los recursos
materiales, humanos y financieros para nuestro plan.
En materia de factibilidad lo que tenemos que considerar antes de emprender el plan, es verificar si se
cuenta con todos esos recursos, ya que la falta de alguno de ellos hará que el proyecto no sea viable,
al menos en las condiciones previstas en el plan. Por ejemplo: el plan considera la erogación de
$360,900.00 pesos, a los que seguramente habrá que agregar el I.V.A., o sea: $418,644.00. Si no
contamos con esta cantidad, habrá que explorar la posibilidad de solicitar un crédito, lo que seguramente
incrementará el costo para desarrollar el plan. Pero si no contamos con un financiamiento, el proyecto
no será factible y habrá que replantearlo.
Otra manera es proceder a la inversa y partir de la cantidad que tenemos y determinar el alcance,
ordenando las actividades y su cantidad por prioridades. En otras palabras, tendríamos que hacer un
“recorte presupuestal”.
En cuanto a la posibilidad de financiamiento, habrá que calcular la cantidad que se nos cobraría por los
intereses, que son las cantidades que los acreedores cobran por la utilización del dinero que nos prestan.
Por ejemplo: si un banco dice que cobra el 20% anual de intereses, quiere decir que si me presta
$100.00, en un año tendré que pagarle al banco $120.00, por lo que dentro de nuestros cálculos no
debemos olvidar que finalmente tendré que pagar $20.00 más, además del I.V.A. de los intereses. O

Texto de apoyo
sea: $20.00 de intereses + 20x0.16 = $3.20, en total pagaré: $23.20 en un año. ¡Pero mucho ojo! En el
tema de los intereses, se maneja otro concepto que es el periodo de capitalización, y éste es el tiempo
en que se capitalizan los intereses. Normalmente el periodo de capitalización es mensual, por lo que la
tasa anual de intereses del 20% deberá dividirse entre 12 meses del año para obtener la tasa mensual:
20/12 = 1.66667%.
Si el crédito es a un año, el periodo de capitalización afecta porque los intereses se capitalizan

mensualmente como se muestra a continuación:
Cálculo de los intereses capitalizados mensualmente

Cuadro 15. Interés capitalizado
INT ERES
MES INICIAL FINAL
1.6667%
1 $100.00 $1.67 $101.67
2 $101.67 $1.69 $103.36
3 $103.36 $1.72 $105.08
4 $105.08 $1.75 $106.84
5 $106.84 $1.78 $108.62
6 $108.62 $1.81 $110.43
7 $110.43 $1.84 $112.27
8 $112.27 $1.87 $114.14
9 $114.14 $1.90 $116.04
10 $116.04 $1.93 $117.97
11 $117.97 $1.97 $119.94
12 $119.94 $2.00 $121.94
Podemos ver que si la capitalización es mensual y no anual, en lugar de pagar $20.00 de interés (más
I.V.A.), tendríamos que pagar $21.94 + I.V.A. en un año. Generalmente, en los préstamos bancarios el
periodo de capitalización es mensual.
Tendremos entonces que estar seguros de que si no contamos con los recursos financieros para este
proyecto, habría que valorar si podemos solicitar un financiamiento, tomando en cuenta que lo
tendremos que pagar. Si no estamos seguros de contar con el dinero para pagarlo, incluidos los
intereses, entonces el proyecto no es factible.
Viabilidad financiera y toma de decisiones.- Partiendo de que la viabilidad en algunos de los casos
anteriores es limitada y sería necesario considerar opciones de financiamiento adicionales, una de las
más comunes es la solicitud de un préstamo a alguna entidad financiera, sin embargo, es fundamental

Texto de apoyo
analizar las condiciones del mismo a nivel contractual, con la finalidad de tener una idea clara del costo
del dinero. Vamos a exponer dos casos:
La institución Financiera “A” ofrece vía publicidad directa en sucursal un producto de crédito con un CAT
(Costo Anual Total) del 20% más IVA, en el contrato de crédito se estipula que el crédito se otorga a 12
meses con esta tasa de interés exclusivamente, el sujeto de crédito desea solicitar 30,000 pesos con
ese plazo, lo que se traduce de la siguiente forma:
Cuadro 16. Institución financiera “A”
Por otra parte, la institución financiera ”B” ofrece en su publicidad un esquema de “abonos chiquitos” con
periodicidad semanal de 1,100 sin especificar el plazo y CAT (Costo Anual Total) como en el caso
anterior, al momento de firmar el crédito, en el contrato, dentro del apartado de condiciones del crédito,
con letras minúsculas se menciona un CAT del 60% más IVA, nuestro sujeto de crédito desea solicitar
los mismos 30,000 pesos bajo el mismo esquema de plazo (12 meses), lo anterior, se traduciría de la
siguiente forma:
Cuadro 16. Institución financiera “B”

Texto de apoyo
De los dos esquemas anteriores, nuestro solicitante, con escasa información por no prestar atención a
todo el clausulado de los contratos, se decide por la opción de la financiera “B” consistente en abonos
chiquitos puesto que se le hace más cómodo pagar a la semana 1,100 pesos. Aunque nosotros
realizamos un análisis detallado del costo del dinero nuestro sujeto de crédito se guio exclusivamente
por la parte superficial de la información para tomar su decisión, el resultado, al final del plazo, termina
pagando a la financiera “B” 12,000 pesos más de lo que hubiera costado el préstamo en la financiera
“A”.
Cuadro 17. Instituciones financieras “A y B”
Lo anterior es un sencillo ejemplo de la importancia de la evaluación en la toma de decisiones, y sobre

todo del análisis financiero que todo profesional debe tener con la finalidad de poder optimizar siempre
sus recursos.
Por lo que toca al tiempo, el proyecto podría dejar de ser factible si no pudiéramos destinarle el tiempo
de 5 semanas que requiere, por la necesidad de que las oficinas deberían estar disponibles en tres
semanas, fecha que no se puede posponer. Sin embargo, si aumentamos el ritmo del trabajo el costo
se elevaría significativamente y existiría la posibilidad de no poder absorber este incremento.
En la vida personal, podemos darnos cuenta que muchas personas caen en endeudamientos imposibles
de pagar, precisamente porque nunca hicieron un análisis acerca de la factibilidad de sus planes de
compra, principalmente ante el engaño de las tarjetas de crédito. Nos debe quedar claro que el crédito,
la única ventaja que nos da es que las necesidades de dinero se difieren en el tiempo, pero no se anulan.
Recursos materiales y humanos.- Otra posibilidad en el estudio de factibilidad del proyecto, es que en
el mercado no existan algún o algunos de los insumos que se requieren, ya que podría darse el caso de
no contar en el lugar con la mano de obra especializada que requiere la ejecución del proyecto, lo que

Texto de apoyo
nos obligaría a buscarla en otros lugares y traerla con el consecuente pago de viáticos y transporte, lo
que encarecería el proyecto, haciéndolo no factible.
Además, con el ejercicio que realizamos en la séptima sesión, pudimos darnos cuenta de que nuestra
vida no sólo involucra un costo monetario, sino también uno intangible que es igual o más importante.
Si bien las herramientas contables están mayormente asociadas a las prácticas profesionales
institucionales o empresariales, son perfectamente adaptables a nuestra organización financiera
personal. Por ejemplo, el Balance General nos sirve para reflejar todos nuestros bienes y obligaciones;
por otra parte, si fuera necesario evaluar la factibilidad de llevar a cabo un proyecto personal podríamos
recurrir, por su lógica de construcción, a un esquema similar al de un estado de resultados, tomando en
cuenta que partimos de nuestros ingresos y descontamos nuestros gastos para determinar si tenemos
un margen para realizar nuestro objetivo, incluso nos daría una referencia clara de los rubros en donde
podríamos ajustar gastos para poder generar un margen viable. Veamos la siguiente tabla para
identificar los ingresos y egresos que se pueden considerar.
Cuadro 18. Ingresos y egresos

Conceptos Mensuales Sujeto 1 Sujeto 2 Sujeto 3
Ingresos
Por Actividad Profesional $15,000.00
Por Actividad Empresarial $10,000.00 $70,000.00
Por Rentas $15,000.00
Por Rendimientos Bancarios $1,000.00 $4,000.00
Por Aportación Familiar $2,000.00
Otros
TOTAL INGRESOS $2,000.00 $26,000.00 $89,000.00
Egresos
Vivienda (Renta) $8,000.00 $20,000.00
Luz $200.00 $1,500.00
Agua $100.00 $400.00
Predial $1,000.00
Gas $400.00 $1,000.00

Texto de apoyo
Telefonía e Internet $700.00 $1,200.00

Alimentación $1,000.00 $3,000.00 $6,000.00
Gastos Médicos $1,000.00
Recreación $1,000.00 $3,000.00 $7,000.00
Reparaciones varias $1,000.00
Limpieza $2,000.00 $4,000.00
Vestido $2,000.00 $3,000.00
TOTAL EGRESOS $2,000.00 $20,400.00 $46,100.00
UTILIDAD (MARGEN) $- $5,600.00 $42,900.00
No Viable Viable/Reservas Viable
La matriz anterior nos presenta tres casos de análisis en donde empezaremos a poner en práctica lo
revisado con anterioridad, el sujeto 1, al parecer estudiante, tiene un equilibrio contable entre ingresos y
egresos, lo que significa que no cuenta con un margen viable para emprender un proyecto que involucre
recursos; sin embargo, sus gastos en recreación son iguales a sus gastos por una necesidad básica
como lo es la alimentación, de lo anterior podríamos recomendar un ajuste en temas recreativos en aras
de poder contar con un pequeño margen que podría permitir el ahorro para un desarrollo futuro.
El caso del sujeto 2, sugiere a una persona con un empleo fijo y un ingreso menor probablemente
proveniente de un pequeño negocio, en este caso apreciamos una lógica de gastos un poco mas
sustancial, observamos que existe una tendencia a gastar en recreación y alimentación cantidades
importantes y aunque el margen permitiría cierta movilidad sería deseable analizar si estos rubros
pueden ser ajustados a la baja con la finalidad de contar con mayor holgura.
El sujeto 3, al parecer empresario y dueño de algunas propiedades presenta un margen viable para
nuevos emprendimientos aún con gastos importantes su alto nivel de ingresos permite un escenario
factible para el desarrollo de nuevos proyectos aunque es importante considerar que los ingresos
podrían tener variaciones y tener que ajustar en el camino.
Como podemos apreciar, los escenarios libres de riesgos son inexistentes, la incertidumbre siempre está
presente, por lo que resulta fundamental analizar todos los aspectos necesarios para tomar una decisión.

Texto de apoyo
Los ejemplos anteriores nos ilustran de cierta manera sobre un escenario probable, todos los casos
presentan áreas de oportunidad e incluso posibilidades de optimización, la intención de los mismos es
poner a nuestro alcance opciones y posibilidades para hacer viable un proyecto que desde la perspectiva
de otra persona no lo sería.
¿Las acciones nos conducen hacia el objetivo?
Si como en el ejemplo el objetivo del plan es el mejoramiento de nuestra casa u oficina, y con la ejecución
se cumple, entonces el plan es factible por lo que toca a su objetivo.
Pero si lo que queremos es reacondicionar la casa o las oficinas para tener ahorros en energía eléctrica,
obviamente que el plan no es factible porque con los minisplits, seguramente habrá mayor consumo de
electricidad. Sin embargo, si el objetivo, dentro de otros, es el ahorro de agua, podríamos considerar
que los mingitorios fueran de los que no consumen agua.
Pero hay otros proyectos que consisten en invertir dinero hoy para lograr ahorros que recuperan esa
inversión o, más aún, los ahorros son superiores a la misma. O también, como en los negocios, el dinero
se invierte para recuperarlo con un valor adicional que lo hace costeable. A este adicional se le llama
“rentabilidad” o “utilidad”.
La “rentabilidad”, la “utilidad” y el “rendimiento” se refieren al valor del dinero en el tiempo.
El rendimiento del dinero es similar al interés, nada más que en este caso, es la ganancia de dinero por
invertirlo o prestarlo a un tercero. Es una especie de “renta” que se cobra por el derecho de usar el dinero
o el crecimiento de nuestro dinero por invertirlo en un proyecto. En otras palabras, es el “incentivo” para
invertir el dinero y hacerlo crecer.
El rendimiento del dinero se mide por medio de una “tasa”, que es el porcentaje en que crece el dinero
inicial al final periodo de inversión. Por ejemplo:
Si originalmente yo invierto $100.00 y al final del año obtengo $135.00, entonces la TASA DE
RENDIMIENTO ANUAL de mi dinero es de: 135.00 / 130.00 = 1.35, o sea, que obtuve la misma cantidad
más $35.00 que corresponden al rendimiento. Por eso, para saber exclusivamente la tasa de

Texto de apoyo
rendimiento, le resto la unidad (que significa la cantidad inicial), de manera que se refiera únicamente al
remanente o sobrante de la cantidad inicial: 1.35 – 1.00 = 0.35 = treinta y cinco centésimas, lo que quiere
decir en porcentaje, 0.35 x 100 = 35.00 %.
Tengamos claro que para convertir cualquier fracción en porcentaje, únicamente se multiplica la fracción
por 100. Ejemplos: 0.75 = 75%; 0.0523 = 5.23%; 0.326 = 32.60% (para multiplicar por 100, únicamente
hay que correr el punto decimal dos lugares a la derecha.
Vamos a ver un ejemplo. El proyecto es comprar mercancía en la Central de Abastos para venderla en
mi colonia y obtener un rendimiento por mi inversión. El costo de la mercancía es de $25,000.00 y,
además, por transporte y otros gastos se requieren $1,000.00. La mercancía se estima vender en una
semana por los montos que se señalan a continuación por día.
Día 1: $3,500.00
Día 2: $3,600.00
Día 3: $5,500.00
Día 4: $4,500.00
Día 5: $4,300.00
Día 6: $5,100.00
Día 7: $3,500.00
En total, con una inversión de $25,000.00, vendo en una semana $30,000.00, Entonces, la tasa de
rendimiento de mi inversión es de: 30,000 / 25,000 = 1.2
El factor de crecimiento de mi dinero fue de 1.2 – 1.0 = 0.20, lo que en porcentaje es: 0.20 x 100 = 20%
¡¡¡EN UNA SEMANA!!! Por lo que el proyecto es muy bueno desde el punto de vista de costo – precio.
Habría que analizar muy cuidadosamente el MERCADO para estar seguros que podremos vender a
esos precios esas cantidades diarias.
Si tengo un grado de certidumbre aceptable respecto de las ventas, entonces podré afirmar que mi
proyecto es factible porque cumple con el objetivo de generar ganancias.

Texto de apoyo
¿No hay oposición jurídica, cultural, social y moral?
Otro aspecto que se debe revisar antes de echar a andar un plan es que cumpla con todos los
requerimientos jurídicos, culturales, sociales y morales del entorno en el que operará. Por ejemplo, si el
negocio planeado requiere una licencia sanitaria, un permiso para operar y un local con uso del suelo,
tendríamos que valorar el costo para satisfacer esos requerimientos y volver a evaluar el plan.
Posiblemente el costo para satisfacer las normas sanitarias y comerciales, pudieran hacer que el
proyecto no fuera factible.
Sustentabilidad.- Antes de emprender un plan será necesario verificar que sea sustentable que, como
dijimos, consiste en que el plan no se desgaste ni perjudique a terceros. Por ejemplo, en el campo de la
explotación forestal es muy importante conocer el ciclo de recuperación de los bosques para no
agotarlos. La madera puede ser un recurso renovable siempre que se respete el ciclo de recuperación
de los árboles.
La emanación de gases a la atmósfera puede ser sustentable si se instalan los filtros necesarios y se da
la oportunidad de renovarse. Los tiraderos de basura muchas veces no son sustentables porque la
degradación de los deshechos tarda muchos años, lo que pone en riesgo la integridad de la naturaleza.
En material de sustentabilidad se le ha dado mucha importancia a lo material, pero se ha dejado de lado

la sustentabilidad social. Muchos proyectos no son sustentables porque sentencian a una pésima calidad
de vida a muchas personas, ya sea por la calidad de ambiente, por la denigración social y cultural, por
los bajísimos salarios que se pretenden pagar, etc. Muchos proyectos no contemplan el contexto general
y sus efectos. Por ejemplo, habría que considerar si nuestro país es sustentable desde el punto de vista
social, cuando una cantidad enorme de mexicanos tienen que buscar alternativas de sobrevivencia,
arriesgando su vida y desintegrando sus familias, porque el sistema socio-económico-político actual no
es capaz de integrarlos a una vida digna.

Texto de apoyo
Para saber más
 Arya, J., Lardnerl, R., (2009) Matemáticas aplicadas a la Administración y la Economía. (5ª ed.),
México: Pearsons. Recuperado de https://goo.gl/tQfSwd
 Haeussler, E. y Paul, R. (1992) Matemáticas para administración y economía. México: Grupo
Editorial Iberoamérica. http://goo.gl/covLJH
 Horngren, C., Datar, S., Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. (14ª Ed.).
México: Pearson. Recuperado de http://goo.gl/GVQeAF
 Video Ventajas de la Educación Financiera en: https://youtu.be/TbLDrDemKik
La importancia de la evaluación de factibilidad para la toma de decisiones, radica en buscar optimizar

los recursos, no solo materiales, sino también los procesos o el trabajo de las personas, incluso con la
finalidad de incurrir en el menor riesgo y costo posible.
Dos aspectos que no debemos soslayar antes de emprender un plan son la factibilidad o disponibilidad
de todo lo necesario para emprender el plan y el cumplimiento de su objetivo; y la sustentabilidad que
es la capacidad de auto-sostenerse, de no agotarse y de no dañar a terceros. In estas dos
características, el plan no debería emprenderse y habría que buscar otra línea de acción.
Es muy importante que en nuestros proyectos y planes tengamos muy en cuenta el aspecto financiero,
ya que no tomarlo en cuenta cabalmente podría provocar el fracaso.
Es común que al planear algún negocio, nos olvidemos de considerar todos y cada uno de los costos
los costos que se generan por las actividades necesarias para llevar a cabo el plan. Por eso es muy
importante tener en cuenta todo aquello que significan un gasto, no solamente económico sino
emocional y personal, así como una erogación en dinero como una inversión inmediata o diferida o lo
que tienen un valor que debemos calcular.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta
 Alvear Fernández, I. (2009). Curso Práctico sobre Finanzas Básicas. México: Lex Nova,
224pp.
 Anthony, R. (1987). Contabilidad para la Dirección (Vol. I, II). Barcelona: Orbis.
 Arya J. y Lardner R. (2009) Matemáticas aplicadas a la Administración y la Economía. (5ª ed.),
México: Pearsons. Recuperado de https://goo.gl/tQfSwd
 Bolten, S. (1983). Administración Financiera. México: Limusa.
 Boned, J., Bagur, Ll. (2006) Contabilidad y control de gestión. Una perspectiva histórica. Revista
de Contabilidad y Dirección. (Vol.3), pp.103-127. Recuperado de http://goo.gl/t1x9Fj
 Espíndola, C. (1983). Evaluación de Proyectos a Valor Presente. México: ECASA.
 Horngren, C., Datar, S., Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. (14ª Ed.).
México: Pearson. Recuperado de http://goo.gl/GVQeAF
 Pereira Soler, F., et al. (1986). Contabilidad para Dirección. Barcelona: Orbis.
 Soriano Martínez, B. (2006). Finanzas para no financieros. Fundación Confemetal.
 Van Horne, J. (1984). Fundamentos de Administración Financiera. México: Prentice Hall
Hispanoamericana.

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Módulo 1

Administración y proyecto de vida

Información General del Módulo

Unidad 1. Gestiono y administro mi vida (4 semanas) ....................................................................... 4

Competencias a desarrollar ................................................................................................................... 5

Unidad 1. Gestiono y administro mi vida ............................................................................................ 5

Sesión 1. Presentación y bienvenida .............................................................................................. 5

Unidad 2. Proyecto de vida y plan de acción ...................................................................................... 6

Sesión 5. ¿Qué es planear y cómo se hace?.................................................................................. 6

Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones ....................................................................................... 6

Sesión 7. Evaluación del plan de acción ......................................................................................... 6

Estructura temática ................................................................................................................................ 8

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 1

Para el presente módulo 1:

 El Objeto de reflexión-acción es el diseño, planeación, gestión, evaluación y administración de

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 2

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 3

Unidad 1. Gestiono y administro mi vida (4 semanas)

Unidad 2. Proyecto de vida y plan de acción (2 semanas)

Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones (4 semanas)

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 4

Unidad 1. Gestiono y administro mi vida

Sesión 1. Presentación y bienvenida

Sesión 2. ¿Qué es gestionar y administrar?

Sesión 3. ¿Cómo diseñar nuestro proyecto de vida?

Sesión 4. Nuestro proyecto de vida

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Unidad 2. Proyecto de vida y plan de acción

Sesión 5. ¿Qué es planear y cómo se hace?

Sesión 6. Proyecto de vida: plan de acción

Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones

Sesión 7. Evaluación del plan de acción

 Ajusta su presupuesto para mantener un equilibrio financiero y tener capacidad de ahorro,

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Sesión 8. Análisis FODA; modelación cuantitativa

 Detecta sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para enriquecerlas, superarlas,

Sesión 9. Toma de decisiones

Sesión 10. Factibilidad y sostenibilidad

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UNIDAD 2. Proyecto de vida y plan de

Unidad 2 ¿Qué es planear y cómo se hace? I

UNIDAD 3. Evaluación y toma de decisiones

Evaluación del plan de acción I Análisis FODA; modelación

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¿Cómo vas a desarrollar las competencias?

 El texto de apoyo de cada unidad (y tu papel activo en la investigación) será un material

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En el marco la Universidad Abierta y a Distancia de México (UnADM), la evaluación se conceptualiza

En las actividades encontrarás dos tipos:

 Actividades formativas: estas te ayudarán a realizar paso a paso la Actividad de evaluación,

 Actividades de evaluación: estas actividades son el producto o evidencia de tus saberes

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3. Portafolio de evidencia. En esta categoría de evaluación se consideran todas las actividades de

Esquema general de evaluación

Unidad 1 Gestiono y administro mi vida 35%

Unidad 2 Proyecto de vida y plan de acción 20%

Unidad 3 Evaluación y toma de decisiones 35%

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¿Qué es gestionar y administrar?

En un principio los seres humanos eran nómadas; se trasladaban de

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Cuadro 1. Necesidades básicas