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CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
INTRODUCCIN
8
9
17
13
22
Leccin 6: Surgimiento
22
Leccin 7: Latencia
22
Leccin 8: Manifestacin
23
Leccin 9: Evidencia
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24
34
34
52
59
61
62
BIBLIOGRAFA
74
CIBERGRAFIA
75
76
OBJETIVO GENERAL
76
OBJETIVOS ESPECFICOS
INTRODUCCIN
76
77
78
78
81
82
86
90
111
113
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153
160
171
171
179
185
191
232
Referencias
229
ANEXOS
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Especficos
Apropiara que los acuerdos y las relaciones que establecen con otras
personas y compaas son determinantes para el logro de los objetivos y a
superar los mismos.
UNIDAD DIDACTICA 1
OBJETIVO GENERAL
Identificar el concepto de conflicto y sus diferentes etapas, desde el surgimiento
hasta la resolucin de los mismos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Introduccin
"Est definido por relaciones entre grupos que persiguen fines contradictorios,
defienden valores opuestos y ejercen relaciones de poder". (Pedro E. Valenzuela).
Sin negar las consecuencias negativas del conflicto se trata de mirar si somos
capaces de adquirir los conocimientos y disposiciones socio-afectivas necesarias
para asumirlos y resolverlos de manera creativa, dialogal, democrtica, ldica y no
violenta.
2
3
Ibd., p. 67
Ibd., p. 67
- Negociacin: es el marco dentro del cual las partes consiguen acuerdo satisfacer
sus particulares objetivos.
La mediacin
La mediacin se orienta para evitar una escalada del conflicto que conduzca a un
mayor deterioro o a la violencia. Se procura que no se presenten comportamientos
destructivos, y se genere un espacio de reflexin y de dilogo para buscar
acuerdos y obtener objetivos mutuos.
ideas sin sentirse intimidados por el otro. En otras porque el pasado les ha dejado
con ganas de ahorrarse disgustos y prefieren aguantar que su necesidad no sea
llenada pues les produce menos molestia que enfrentar la diferencia de opiniones.
Consiste en: ceder o permitir que el otro ceda el derecho a que su necesidad se
tome en cuenta. Simplemente se conforman por un arreglo de perderganar o
ganarperder en lugar de un acuerdo basado en integrar las necesidades de todos
lo implicados, sacrificando en seguida ya sea su propia comodidad o la del otro.
Consecuencias: Si el arreglar as los problemas es ocasional causar menores
molestias, si lo convertimos en hbito arreglar as las desavenencias termina en
un profundo resentimiento contra el que siempre gana a pesar de hacer los
sacrificios voluntariamente el que cede tiende a llevar una especie de facturacin
pendiente de entrega contra el otro lado del conflicto sintindose adems
desatendido e injustamente tratado sin ser capas de notar que fue tratado de esa
manera con su propio permiso. Adems fomenta el cansancio de tratar con una
persona que no se puede satisfacer si no se le est cediendo todo el tiempo
nuestro poder y adems es una forma de irresponsabilidad hacia uno mismo no
tomarse en cuenta a si mismo (falta de integridad) en los intercambios de ideas.
El resultado: En todo caso este es otro acercamiento errneo al conflicto, es
injusto pues favorece a uno solo sin anlisis profundos ni ms acuerdo que el de
sacrificarse, no genera soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es
feliz con la situacin que vive pues evita la insatisfaccin de las discusiones pero
no la insatisfaccin con la situacin que inicialmente gener el conflicto.
3. Creatividad integral. Muchas personas pueden controlar su coraje, su
competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras que
beneficien a todos los que participan en ellas, generando bienestar mutuo y
consecuencias favorables.
En que consiste: Consiste en entender las realidades percibidas por ambos lados
del conflicto, integrar en los requisitos de la solucin todas las necesidades de
ambos bandos, y buscar exhaustivamente la manera creativa de llenar plena o
parcialmente esas necesidades sin sacrificar por completo a nadie y haciendo
estos arreglos equitativamente sin favorecer ms a un bando o el otro.
Sometiendo la evaluacin de las ideas a un sistema basado en valores imparciales
como la justicia, equidad, honestidad etc.
Las consecuencias: En este tipo de acuerdo hay satisfaccin que se proyecta en
ambos bandos, hay una sensacin de justicia y de armona.
El resultado: No hay resentimientos y todo se resuelve agradablemente para todos.
Queda ganas de responder nuevamente a cualquier dilema con creatividad y lgica
de grupo a favor de alcanzar ms bienestar comn.4
Extrado de:
http://www.silvialarrave.com/Cual%20es%20la%20mejor%20manera%20de%20resolver%20un%20conflicto.
pdf 03 de Agosto de 2012
En este contexto los ciudadanos y los consumidores se esfuerzan por ser los
portadores, mediadores, creadores de la cultura poltica y de la cultura ciudadana.
Ibd., p. 74.
Los derechos humanos son primordialmente, un lmite al poder del Estado. Para
que de esta manera, no pretenda controlar, manipular y determinar todas las
actividades de la sociedad civil. Pero son tambin un lmite que cada cual se
impone a s mismo en la medida en que reconoce los derechos de los dems, no
por temor a la confrontacin violenta sino "por la conviccin ntima de que la
pluralidad de tendencias, de opiniones y de puntos de vista es ms rica y ms
enriquecedora que la unanimidad, as sea la unanimidad en el acuerdo con el punto
de vista propio"6.
Ibd., p. 74
Leccin 6: Surgimiento
Podra decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del gnero
anofheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia
all. El mosquito necesit de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad
madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminacin
complicado, y finalmente encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la
enfermedad febril no habra aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la
picadura.
Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no
se halla inmerso en mltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho, son
diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.
Leccin 7: Latencia
A partir del surgimiento, el conflicto inicia una Etapa de Lactancia. Nadie se percata
de l -ni siquiera sus actores-, pero est all: evoluciona en silencio. El conflicto
toma para s todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en l como
parte orgnica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir una
dinmica propia que le permita consolidarse y extenderse.
Esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser humano
sin que ste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La
enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa
hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que
finalmente arroja resultados y evidencias.
Leccin 8: Manifestacin
Leccin 9: Evidencia
Resolucin Transformacin.
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Conflicto y Cambio
Todas las formas de teora funcionalista, tal como se entiende habitualmente son
lgicamente incapaces de constituir una teora sociolgica del cambio. Esto se
debe a que todo el esfuerzo funcionalista est dedicado a mostrar por qu las
cosas son como son. Son as porque lo exigen las necesidades de la estructura
social presenta problemas, y puesto que esta misma se concibe como algo que no
presenta problemas no se plantea la cuestin de su cambio. Por ende, solo hay
tres posibilidades de vincular una teora del cambio con la de los sistemas sociales
estables. Las tres pueden ser formuladas en trminos de analoga orgnica.
La primera sera una teora de las mutaciones por azar y de la seleccin natural.
Pero con toda razn nadie la ha tomado seriamente en cuenta (excepto quizs
Sumner) en parte porque la nocin del azar, tomada en s misma, es una virtual
negacin de la aplicabilidad de las explicaciones cientficas, y en parte porque deja
sin resolver la cuestin de los patrones sobre los que se produce la seleccin
natural.
El caso de la teora social y poltica marxista presenta aqu particular inters porque
se ha basado en la doctrina hegeliana de que debemos estudiar las cosas como
procesos y no como entidades estticas. Engels, por ejemplo, habla del gran
pensamiento bsico de Hegel de que el mundo no debe ser concebido como un
conjunto de cosas acabadas, sino de procesos en los que las cosas aparentemente
estables estn ininterrumpidamente sometidas al devenir y a la extincin.
11
Person. (2004) .La Teora del Conflicto, La Naturaleza del Conflicto Social. Memorias
Especializacin Gerencia de Recursos Humanos. U. Jorge Tadeo Lozano, Bogota
Apreciado Estudiante:
REFLEXIONE SOBRE LOS TEMAS!
Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensin del Conflicto: Para
regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo!
Sin embargo, esta afirmacin poco nos sirve en relacin con su conocimiento. Es
preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto
y nos ilustren acerca de su comprensin real. Las preguntas ms comunes son:
Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer tipo
de preguntas se refiere a los Actores; el segundo se aproxima al Contexto en
donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su Proceso o
desarrollo, y por ltimo se pregunta sus Mviles.
En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del Conflicto, que
puede graficarse de manera didctica en la siguiente forma:
Actores
Contexto
P
Proceso
Mviles
Figura 1.
Estructura del Conflicto
CAUSAS
Necesidades
s
rte
Intereses
ESTADOS
Pa
Puntos de disputa
Pr
ob
lem
a
CONTEXTO
Proceso
Afectivos
Emocionales
Cognitivos
Diferencias esenciales
Estereotipos
Acciones
Figura 2.
Desajuste En El Equilibrio Emocional
LECTURA COMPLEMENTARIA 1.
NEGOCIACION POLITICA EN EL SALVADOR.
12
1.1 Negociacin Directa entre las partes: Se trata de una situacin de diferendo en
el que hubo ruptura entre las partes. Las mismas buscarn mecanismos para la
1.2 Buenos Oficios: Estos son orientados a restablecer las relaciones entre las
partes y buscar formas de resolucin del diferendo o conflicto.
Los intereses de las partes en conflicto: Puede darse una coincidencia en los
intereses que se sustentan, pero diferencias significativas en la forma en que estos
deben ser alcanzados por cada parte (Axelrod, 1967).
3. Objeto de negociacin
- Reduccin del ejrcito y conversin del FMLN de fuerza militar a partido poltico
legal.
- El conflicto armado se volvi inviable para ambas partes, tenan que encontrar
una salida que superara el enfrentamiento armado y el peligro que representaba
una prolongacin del mismo.
- Para el FMLN era muy importante su conversin de fuerza militar a partido poltico
y las garantas necesarias para su reinsercin en la sociedad.
- Los Acuerdos de Paz constituyeron para ambas partes, las nuevas reglas de la
lucha poltica por el poder.
Por otra parte, se puede afirmar que conforme maduraba el proceso, las
correlaciones de fuerzas poltico- militares se mantenan equilibradas y la
incidencia del panorama internacional era cada vez ms influyente, las partes
acordaron solicitar la mediacin de las Naciones Unidas; lo que contribuy a
dinamizar el proceso y propiciar condiciones para una solucin al conflicto. En esta
etapa, se inician las bases para una solucin conjunta de problemas, confianza e
informacin; presentndose un juego de suma variable, logrndose mejores
acuerdos para ambas partes, se presentan mayores intereses comunes y se
potencia un proceso cooperativo para la bsqueda de mejores soluciones
conjuntas, esto significa que las partes comienzan a ceder y compatibilizar
intereses que se traducen en acuerdos.
- San Jos, Costa Rica: Acuerdo del 26 de julio de 1990 sobre Derechos Humanos.
- Nueva York, EE.UU: Ronda final de los Acuerdos, firma del Acta de Nueva York,
31 de diciembre de 1991.
Es necesario destacar que para el logro de todos los Acuerdos, fue importante el
papel del mediador, que siempre trat de buscar soluciones comunes a travs de
un mecanismo pendular de consulta con las partes y sectores influyentes de El
Salvador. Adems, fue decisivo el respaldo y compromiso que asumieron todos los
partidos polticos que se agruparon para concertar en la denominada "nter
partidaria".
1. Consideraciones generales
- Con base en los estilos de cada uno y los roles que jugaban en la mesa de
negociacin, sus posiciones variaban segn la ocasin y la temtica, entre mente
abierta o cerrada. Las reuniones iniciales contaron con posiciones cerradas, al
dinamizarse el proceso hubo sintona y disposicin a encontrar soluciones.
- Haba un equilibrio de fuerzas inestable que impeda la victoria militar para una
parte, esto generaba un poder de veto para la estabilidad poltico- econmica.
- El ejrcito fue una de las instituciones que cumpli con los compromisos surgidos
de los Acuerdos de Paz y se ha convertido en una institucin muy profesional en su
campo de accin.
4. Acudir a los medios alternativos para una resolucin ms directa y sencilla, con
la participacin de las partes.
13
Tabla 2
Conjunto de mtodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal
para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre
materia transigible, sin acudir ala justicia ordinaria.
Son instituciones o figuras que tienen como fin comn tramitar por va rpida y
eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trmite judicial.
Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la
posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el
rgimen que lo conciba, constituyndose en regmenes no adversariales.
De
acuerdo a la organizacin de la bsqueda de la justicia y la paz tanto nacional
como internacional estoas herramientas se han convertido en indispensables para
la agilizacin en la solucin de las controversias.
Los MARCs induce a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar
una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones
satisfactorias para ambos, desde una postura de colaboracin, facilitando el
entendimiento, acercamiento y dialogo, dado que la solucin a que se llegue resulta
mejor, no porque se destruya el conflicto sino porque se logra decodificarlo y
codificarlos constructivamente sobre la base del mismo.
Los MARCs son un sistema natural de relacin que han surgido de la primera
necesidad del ser humano para lograr justicia, por lo tanto se han estandarizado
como vehculos en miras al logro de un objetivo justo puesto que sus mtodos
emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos
que tienen los individuos a hacer uso de su autonoma de la voluntad.
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los
individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra.
Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun:
YO
Solucin. No lo resuelve.
Posicin activa:
Ury, W. (1991).Si De Acuerdo. Como Negociar Sin Ceder. Bogot: Editorial Norma S.A.
Acuerdo De Las Partes. Se aplican si las partes deciden de comn acuerdo llevar
su litigio por la va no Adversarial. En la justicia ordinaria decide el juez.
N0- Intervencin Del Poder Pblico, excepto en los casos en los que exista un
proceso judicial.
La Amigable Composicin:
La Conciliacin
Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien adems de convocar a las
partes y facilitar el reinicio del dilogo, puede, de considerarlo necesario, hacer
sugerencias de alternativas de solucin para que sean evaluadas por las partes y
de ser el caso, acordadas libremente. Las propuestas del conciliador, son slo
propuestas y por tanto las partes pueden no aceptarlas. La decisin est en las
partes.
El Arbitraje.
Habiendo sido uno de los primeros sistemas Adoptados para la solucin alternativa
de conflictos, contina en vigencia, a pesar de la estatizacin en la administracin
de justicia. Dice la ley 446 de 1998 El arbitraje es un mecanismo por medio del cual
las partes involucradas en un conflicto de carcter transigile, difieren su solucin a
un tribunal arbitral, el cual queda transitoriamente investido de la facultad de
administrar justicia, profiriendo una decisin denominada laudo arbitral.
En este caso las partes hacer renuncia expresa a someter su diferencia a la justicia
ordinaria y se comprometen a resolverlos por medio de la decisin de uno o ms
rbitros, siempre en nmero impar.
El laudo es proferido en conciencia, en
derecho y sostenido por principios tcnicos carcter de cosa juzgada y merito
ejecutorio.
Igualmente los rbitros particulares, por lo que su vnculo con las personas que le
otorgan el poder es privado y contractual.
El Experticio.
Este mecanismo ha sido utilizado en la Justicia ordinaria cuando se solicita como
ayuda el aval de un experto, tambin conocido como aval de expertos. Para el
caso de tiene que ver como una modalidad autnoma, sin necesidad de acudir a la
justicia ordinaria.
El perito que tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido
solicitados por las partes en conflicto, quien en decisin han querido someter al
dictamen de un experto, el cual no tiene alcance de fallo, pero deriva su autoridad
de la voluntad de las partes que se han puesto de acuerdo.
La Mediacin.
La mediacin ha sido considerada como expresin de civilidad, operando a partir
de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen La
existencia del conflicto y su responsabilidad.
La Negociacin
Proceso social de resolucin de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e
intercambio de opiniones entre sus representantes, siempre el objeto de la
negociacin es llegar a un acuerdo. Toda negociacin exige:
Que existan recprocas concesiones de las partes en relacin con sus respectivas
pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transacional.
BANCO
CLIENTE
BUENA FE
EQUIDAD
CONFIANZA RECIPROCA
Figura 4
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes el defensor
hace el papel de mediador en determinados, de la misma manera que asesor del
banco procurando unas mejores relaciones.
Alquiler De Jueces.
Con las partes el jugador o juzgadores acuerdan el pago a realizarse por todos los
aspectos que incluye el proceso, quienes una vez terminado el proceso se somete
a las decisiones presentadas.
Minijuicio (Minitrial)
El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los
representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los
altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por las partes, versado en la
Uno de los miembros de educacin local, comento: por que tenemos que cooperar
con los profesores: Son ellos los que trabajan para que trabajan para nosotros. Por
que tenemos que contar con ellos? Ellos en el bando contrario. Estamos en el
bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir el
enfrentamiento haba creado un ambiente rgido y represivo: La Marn Academy es
un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la escuela. Es una dictadura.
Las luchas internas de la Marn Academy terminaron siendo pblicas .Un peridico
local public las opiniones personales que les expres imprudentemente una
profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes que se enfrentaba
diariamente. Todo el mundo, incluyendo alguno de sus mejores amigos, se llev
una tremenda sorpresa. La profesora se convirti en un smbolo de racismo
institucional para muchas comunidades. Sin embargo, ms que por las luchas
internas por el poder, la Marn Academy, es un lugar duro para el alumnado. Se
reparten en 8 bandas en las que producen peleas cotidianas. Cuando se marchan
los vigilantes que desempean la tarea de guardias de seguridad, alumnos y
profesores tienen que arreglrselas solos. Se producan incidentes con armas de
fuego en el barrio y estas repercutan inmediatamente en las bandas de escuela.
En los intervalos de clases, en los pasillos no se podan controlar el alumnado, a
menudo reprendan fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban
espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Haba
disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba
nada y otra la represin de los alumnos en las notas. Prcticamente haba dos
bandos definidos, el profesorado y el consejo educativo y la comunidad con los
alumnos, los que tambin se salieron de sus manos..
1)
Lectura del conflicto en forma individual o en pequeo grupo colaborativo.
2)
Determinar el tipo o conflictos existentes con todas sus implicaciones.
3)
Trabajo en pequeos grupos colaborativos (2 grupos) cada uno defiende su
posicin.
4)
En el grupo de trabajo cada lado de conflicto, reafirma su posicin y
determinacin frente a la realidad encontrada y toma sus determinaciones.
5)
Preparan todos los elementos necesarios para realizar una negociacin, de
acuerdo a los parmetros entregados.
6)
Entra en la mesa de negociacin, eligiendo de antemano el presidente de la
sesin. En la negociacin todas las personas son representadas de los dos actores
de conflicto. (El presidente debe ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada
uno de los pasos del proceso).
De a dos grupos
colaborativos, los
estudiantes estn
llamados a profundizar
en los temas tratados
en la primera
unidad didctica.
Referencias
Engels, Ludwig. (1955). Feverbach and the End of the Classical German
Philosophy
UNIDAD DIDCTICA 2
TEORIA DE LA NEGOCIACIN
OBJETIVO GENERAL
Establecer las caractersticas que tienen los negociadores y sus diferentes fases
para desarrollar una negociacin exitosa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Introduccin
Oportunidades De Negociacin
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin
se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su
voluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso
de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar
nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones
econmicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una
solucin que ha venido impuesta.
Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo
pactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea
compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la
confrontacin.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
Errores Comunes
Entre lo errores ms comunes y ms humanos que los negociadores tienden a
cometer est el de englobar la gente y el problema. Es decir, se tiende a confundir
los temas de la relacin la forma en que se manejan las desavenencias o el
desacuerdo, los sentimientos heridos, etc. con los temas esenciales: cifras,
fechas, trminos y condiciones. Si no se consigue hacer una distincin entre los
dos, cuando nos preparamos a negociar, es probable que nos encontremos
intentando arreglar una relacin, haciendo concesiones sustantivas o esenciales, y
viceversa. No funcionar. Si tenemos un problema de relacin por ejemplo, falta
de confianza o respeto intentar arreglarlo rebajando el precio o accediendo a
aceptar sus condiciones en algn punto esencial no solucionar ese problema. Al
contrario, puede muy bien ensearle a la otra persona o parte que para obtener
concesiones lo nico que ha de hacer es comportarse como si estuviera herida o
desconfiara.
Carcter
El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
Integridad
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
Madurez
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona puede
expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideracin
por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien
maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para ambas partes.
Relaciones
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el
aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real.
Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o importancia a
los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero s elimina la
energa negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y
posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la comprensin
plena de los problemas y en su resolucin recprocamente beneficiosa.
Las
Procesos
Primero,
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil aproximar
dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la
nica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el plazo
de garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar
el contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder
entregar en pago su casa actual, etc.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino
tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena
comunicacin.
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen
primar en las negociaciones entre empresas.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin
mutuamente satisfactoria.
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian
del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos
sealar las siguientes:
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente
sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen
un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno
no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
ve como cada vez es mas comn encontrar alianzas entre empresas, con el fin de
unir esfuerzos para la investigacin y desarrollo, compartiendo recursos y
aprendiendo el uno del otro. Nos estamos dando cuenta que debemos formar un
equipo de trabajo, que nuestros esfuerzos individuales pueden no tener
repercusin en nuestras empresas, y que en esta tendencia puede estar nuestro
futuro empresarial.
Prepararse
Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, que la mayor
parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y
consigo mismo.
Con esta premisa, podemos decir que la negociacin es la forma suprema de tomar
decisiones en la vida personal y en la profesional. Las negociaciones moldean
nuestras vidas.
Las emociones de los otros. El segundo obstculo son las emociones negativas de
los de la otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y
falta de confianza, convencidos que tienen la razn y que usted esta equivocado,
podran negarse a escuchar.
El poder de otros. Por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un
asunto de ganar/perder, estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guan por
el precepto "lo que es mo es mo, y lo que es suyo es negociable".
La estrategia de penetracin
A continuacin se darn cinco pasos para superar cada uno de los obstculos
observados anteriormente, a lo cual lo llamaremos la estrategia de negociacin de
penetracin.
Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas
simple, en la vida real se demuestra que no es la ms factible porque siempre
existen factores adversos que producen una desviacin de nuestra ruta inicial hacia
el objetivo que queremos alcanzar. Con esta estrategia se quiere dar a conocer
como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones
se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con la cual estamos
negociando y la cual tiene su fundamento en los obstculos vistos anteriormente.
Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en la estrategia:
- Segundo paso: El segundo obstculo que usted debe salvar son las emociones
negativas de la otra parte su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus
sospechas y su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de ellos,
escuchndolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos, estando de
acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos.
- Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demustreles que no
pueden ganar por s solos sino slo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar
ese poder de negociacin para hacer que regresen a la mesa y no para crear
controversias o intiles y costosas batallas.
Se debe ser consciente que no hay ninguna frmula mgica que garantice que
usted triunfar en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con
la estrategia de penetracin, usted puede tener las mximas probabilidades de
obtener lo que desea, incluso las negociaciones ms difciles.
Intereses
Normalmente, la negociacin comienza cuando la posicin de una parte entra en
conflicto con la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas
partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes
Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evale sus intereses para
que no cometa un error muy comn: canjear un inters importante por otro menos
importante. Usted puede descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta
sencilla: "Por qu? Por qu quiero eso? Qu problema estoy tratando de
resolver?". Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a l.
Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos
como los de uno mismo. La negociacin es una va de dos sentidos, uno no puede
Opciones
Una opcin es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propsito de identificar
los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas para
satisfacerlas. Un error comn en la negociacin es insistir en una sola solucin, su
posicin original. La mayor limitante es pensar que otras soluciones no darn
resultado, es mejor separar las funciones, primero invente y despus evale, no
importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser la solucin.
Normas
Los negociadores de xito eluden una lucha de deseos transformando el proceso
de seleccin en una bsqueda conjunta de una solucin justa y satisfactoria para
ambas partes. Confan mucho en normas justas e independientes de los deseos de
cualquiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir que
le permite a uno determinar qu es una solucin justa. El gran mrito de las normas
es que, en lugar de ceder una parte a la otra en determinado punto, ambas pueden
ceder ante lo que parece justo.
Alternativas
Un error muy clsico es estudiar las alternativas en el momento en que una
negociacin va por mal camino. Si usted sabe cules son sus alternativas, ello
puede determinar su xito en satisfacer sus intereses.
Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor que cualquier
arreglo que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociacin no esta
libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras tanto pueden
desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, debe considerar cuidadosamente
su decisin de negociar. Recuerde que fcilmente puede sobrestimar el valor de su
MAPAN. El hecho de saber usted de antemano que su propia alternativa no es
atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para lograr el acuerdo.
Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan
importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del
reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de
la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar
esa alternativa.
Propuestas
Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto a aceptar. Desde
luego, puede haber ms de un acuerdo posible que satisfaga estos criterios. Sin
duda, es til tener presentes tres propuestas:
Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por
temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles
por su propia naturaleza.
Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por
tanto, es til tener una alternativa en la cual se satisfara sus intereses bsicos lo
suficientemente para quedar lo razonablemente contento.
Preprese
La preparacin es mas fcil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los
dems aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difciles que,
de otra manera, podran eludir, y le brindan estmulo moral.
Conclusin
La estrategia de penetracin puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subir
al balcn y observar su negociacin difcil desde una nueva perspectiva. Usted
hace una penetracin cuando neutraliza la resistencia de su oponente,
aproximndose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de l.
Hay que hacer nfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionar para
conseguir la negociacin, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manera de
pensar de la otra persona mediante presin, usted cambia el entorno en el que ella
toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y
escoja. Su meta no es ganarle sino ganrselo.
Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y
naturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe
suspender su reaccin cundo sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuando
tenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a
su oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto
de vista, educar cuando sienta ganas de atacar.
Los principios bsicos son los mismos para cualquier negociacin que se est
realizando. En resumen, los cinco pasos de la negociacin de penetracin son:
- Suba al balcn. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones
de sus oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar
algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede
contraatacar. Por lo tanto, frene su reaccin mientras identifica el juego. Luego
tmese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus
intereses y su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Mantenga
la mira sobre su premio durante toda la negociacin. En lugar de perder los estribos
o buscar el desquite, concntrese en conseguir lo que desea. No reaccione: Suba
al balcn.
- Pngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una
atmsfera favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente. Lo que
l espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario:
escchelo, reconzcale su punto de vista y acceda siempre que sea posible.
Reconzcale tambin su autoridad y su idoneidad. No discuta: pngase del lado de
l.
- Tienda un puente de oro. Por fin, est usted dispuesto a negociar. Sin embargo,
es probable que su oponente no desee dar un paso ms, por no estar convencido
de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentacin de empujar e
insistir, pero eso quizs slo genere ms resistencia. Entonces haga todo lo
contrario: llvelo en la direccin que usted desea. Imagine que usted es un
mediador que debe facilitarles las cosas para que digan s. Hgalo participar en el
proceso, incorporando sus ideas en la negociacin. Trate de identificar y satisfacer
los intereses de su oponente, en particular las necesidades bsicas que tiene como
ser humano. Aydele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una
victoria para l. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione: tienda un
puente de oro.
De adversarios a socios
Se necesitan dos para pelear, pero slo se necesita una persona para desenredar
una situacin enmaraada. En usted est el poder para resolver hasta las
relaciones ms difciles. El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego yendo
desde un encuentro frente a frente hacia una cooperacin hombro con hombro para
resolver los problemas. Las barreras ms grandes para obstruir el camino son: las
reacciones naturales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus posiciones
empecinadas, su fuerte insatisfaccin y sus juegos de poder. Usted puede superar
esas barreras aplicando las estrategias de negociacin de penetracin. Usted no
tiene que aceptar un no como respuesta.
Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetracin: acabar con el
adversario al convertirlo en socio de la negociacin15.
15
Consultar a: diegod@quipux.com Negocios, Prepararse para afrontar cualquier negocio, Reglas bsicas de
negocios.
traslado del equipo por el Ro Grande. Las polticas de la compaa establecen que
la inversin destinada al desarrollo de las regiones donde operan, debe ser
proporcional a la magnitud del proyecto. La ejecucin presupuestal para este rubro,
no puede ser superior al 1% del costo total del proyecto; se debe tener en cuenta,
que de preferencia, este rubro se ejecute durante un proceso gradual de inversin.
Tabla 3
Costo del proyecto
INVERSIN
Cuadro N 1
INFRAESTRUCTURA VIAL
0.49%
0.30%
CANCHAS DEPORTIVAS
0.09%
PISCINA
0.02%
DOTACIN ESCUELAS
0.04%
0.04%
TOTAL INVERSIN
1%
Ante la indiferencia con la que nos han tratado, hemos decidido obstaculizar el
curso normal de sus operaciones, con el objetivo de captar su atencin, somos
concientes de que no es el mejor camino, pero es el nico mecanismo que
contemplamos como efectivo y estamos dispuestos a mantener el bloqueo hasta
que lleguemos a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Tabla 4.
Presupuesto
INVERSION
Cuadro N 2
INFRAESTRUCTURA VIAL
$150.000 US
REDES DE ACUEDUCTO
$110.000 US
CANCHAS DEPORTIVAS
$30.000 US
PISCINA
No aprobado
DOTACIN ESCUELAS
$17.000 US
$7.500 US
TOTAL INVERSION
$314.500 US
INVERSIN
INFRAESTRUCTURA VIAL
REDES DE ACUEDUCTO
CANCHAS DEPORTIVAS
PISCINA
DOTACIN ESCUELAS
DOTACIN CENTRO DE SALUD
TOTAL INVERSION
Cuadro N 3
$190.000 US
$25.000 US
$17.000 US
$232.000 US
Para el desarrollo del presente estudio de caso, puede apoyarse en los temas del
siguiente Captulo.
Los mejores negociadores son aquellos que cierran acuerdos a travs de los
cuales logran alcanzar sus objetivos. Los negociadores con ms xito suelen
mostrar una serie de caractersticas comunes. Desarrollando estas habilidades y
capacidades, cualquier persona puede llegar a convertirse en un negociador
eficaz.
Tras aos de estudios y anlisis, te mostramos las caractersticas del negociador
eficaz:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. Tiene empata. Dispone de la habilidad de ponerse en lugar del otro, pensar
cmo piensan sus adversarios y descubrir los intereses de la otra parte.
11. Es un lder. Capitanea la reconciliacin de intereses de las distintas partes,
por un lado en su propia organizacin y por el otro lado con sus adversarios.
12. Domina la gestin del tiempo a lo largo de la negociacin.
13. Es persistente en el logro de sus objetivos.
14. Es claro en sus argumentaciones y acuerdos. No tolera la ambigedad.
15. Tiene una alta capacidad de aprendizaje. Al finalizar la negociacin, analiza
todo el proceso, aprendiendo de cada convenio.17
17
Extrado de : http://www.empleolibre.com/negociacionavanzada/articulo_caracteristicas_negociador.html
29 de Junio de 2011
Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por resolver;
otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden variar enormemente en
complejidad. Nadie puede predecir el curso que vaya a tomar una negociacin
hasta que ambas partes hayan presentado sus puntos. Es posible que existan
ciertos detalles por ah escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado
todava pero que surgirn conforme las cosas tomen su curso.
Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solucin de uno depende
de la del otro. Por ejemplo No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio a
menos que se incluya un ao de garanta en el mantenimiento.
Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a tratarlos
uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar con los de
mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que la
negociacin debe empezar con los de menor importancia, que tengan el potencial
de ser resueltos con facilidad, porque esto establecer un clima favorable para
acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con los detalles
importantes porque, a menos que se resuelva satisfactoriamente, los dems no lo
son.
Una vez definidos los detalles, surgirn con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe de esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores nunca intentan evitar esta fase porque entienden que es en el
proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas.
Claudia decide el modelo que desea y pregunta el precio. El vendedor le dice que
cuesta 899.99 dlares, Claudia se escandaliza porque de acuerdo al anuncio que
ella vio no debera costar mas de 750 dlares, y se lo dice. El vendedor le indica
que este modelo en particular tiene dos aditamentos que no se incluyen en los
modelos de venta. Claudia confirma esto pero sigue objetando el costo adicional.
Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar siempre con
una persona que tenga el mismo nivel de autoridad.
Paso 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo
tiempo, tratar de anticiparme para conocer sus metas y objetivos. Si es posible, la
atmsfera que reine durante este momento ser de cooperacin y confianza
mutua.
Paso 3. Al comenzar el proceso surgirn los detalles. Planeo estudiar todos ellos
antes de que la negociacin comience, para determinar donde puedo obtener
ventajas con respecto a separar o combinar la forma de tratarlos.
18
Maddux R. B. (1991). Negociacin Exitosa, Estrategias y tcticas efectivas para negociar (pp
29,31, 37). Mxico: Impresora Cantori S. A.
Paso 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las reas de
desacuerdo o conflicto. Solo cuando esto se halla hecho habr la posibilidad de
resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes.
Esta escala se basa en las caractersticas personales necesarias para realizar una
negociacin exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y
tambin a identificar las reas en las que necesita mejorar. Encierre en un crculo el
nmero que representa mejor el lugar en el se encuentra usted en dicha escala.
Cuanto mas alto sea el nmero significa que dicha caracterstica lo describe mejor.
Cuando haya terminado, sume los nmeros que marc y escriba la cantidad en el
espacio correspondiente.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Necesario.
19
Ibd., p. 37.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ganar.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
conflictos.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
S escuchar.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
me molestan en exceso.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
poca importancia.
20
Ibd., p. 29.
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o
expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con
sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.
1. Preparacin
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy
concienzudo.
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin,
permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que
le har sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer
inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas,
gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones
de pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un
resultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo
(por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es
interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran
inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la
diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas
partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas: para que todas
estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el
proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que
remitir la propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y
debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu
pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo
comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu
aspectos nuestra oferta es superior y en cules no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y
condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor
en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web,
consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin
aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de
nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor
peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
una renta mensual), seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la
nueva casa), cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder a
valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos
1.000 euros, lo que me permitir hacer frente a las cuotas mensuales de un
prstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000
euros. Por debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitar
un prstamo por esta cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es
conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro
mnimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte
imagina, ms vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitara nuestra
posicin negociadora).
Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase
posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollase por los derroteros
previstos.
Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser nuestra posicin
de partida.
Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se
encontrar bastante alejada de la posicin de partida del oponente.
Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por
encima incluso de nuestro resultado ptimo.
Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por
si ms tarde hay que hacer concesiones.
No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada
ya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la
consiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime
ms a nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los
objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen
servicio post-venta, etc.
Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en caso
de que no hubiese acuerdo.
1. 4. Agenda De Reuniones
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado,
es aconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de la
misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma
ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y
acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes
pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya
preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda
quedar en el tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay que
intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores
deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas
ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos,
etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta
libertad de movimiento.
2. Desarrollo
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente
con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
2. 1. Presentacin
En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte
oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar
nada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de
la negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,
evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte,
despertarle su inters por nuestra oferta.
La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se
trata de atosigar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempo
durante la negociacin) y sugerente.
En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada),
tono, gestos, movimientos, mirada, etc.
La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales
(transparencias, presentacin en power-point, planos, folletos, etc.). Tambin
resulta interesante presentar una muestra del producto.
2. 2. Discusin
Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones
distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y
en cambio no se explique la del contrario, que le resultar probablemente egosta e
indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo
al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legtimos como los nuestros.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente hay
dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las
personas tengan que estar tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un
colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar
una solucin satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.
Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse
en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero
mostrando el mximo respeto hacia las personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un
trato personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos
planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar la
imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una
disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que
un ataque personal es muy difcil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas:
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en
absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se
daa la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir
"lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento.
El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente, sin
que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de
cortesa:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para
dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una
atmsfera ms distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la
mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
2. 4. Argumentos Y Objeciones
En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a
los intereses reales de la otra parte.
Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es
lo que valora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la
fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.).
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas
probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,
aquellas que sean realmente irrefutables.
2. 5. Aplicacin De Criterios
Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es
aplicar algn criterio objetivo.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa
numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este
mtodo consiste en acordar entre las partes la aplicacin de un criterio
incuestionable.
Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacin
consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criterio
tcnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasacin de un experto).
Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es arbitrario
(va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo mtodo
se puede llegar a un resultado ms justo.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnico
para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar
dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.
El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que sea lgica
su aplicacin en esa negociacin concreta.
Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que sea
ms utilizado en transacciones similares; tambin se puede consultar con un
experto para ver cual es el criterio ms apropiado.
Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular
un valor medio.
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazos
personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menos
emocionales.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir
sobre qu criterio tcnico emplear.
Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
2. 6. Flexibilidad Y Creatividad
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la
creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin
concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para
encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de
sentarse a negociar.
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No
obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones
la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociacin un rumbo
completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos,
ante la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba
preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptacin.
Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen
de negociacin, etc.) permite una mayor flexibilidad.
Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso de
apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar
tambin muestras de flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las
posibilidades de cerrar con xito la negociacin.
La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que
ponen en peligro el acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por
ser capaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de vista, de encontrar
soluciones novedosas que sean aceptables para todos.
La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia la
negociacin con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y
se termina encontrando nuevas reas de colaboracin.
Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera para
adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de
suministro a 5 aos.
2. 7. Concesiones
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn
distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo
va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen
cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra
por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del
objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posiciones
iniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador
pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a
renunciar a negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones,
aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que
uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que
pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o
cuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin
obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue
quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer
concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos
cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales,
puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa
le costar poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una
amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto
no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito de su
estrategia y contine presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de
buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha
logrado un buen resultado.
2. 8. Bloqueos En La Negociacin
Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo dossier de cada reunin
en el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.
Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la debida
atencin a la otra parte.
Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en
los que las posiciones estn alejadas.
Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin, aquellos
puntos a los que concede especial atencin.
Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos,
tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles
de aceptar.
3. Acuerdo
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede
quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin
surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que
intervinieron en la negociacin no continen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que
incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de
entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta,
etc.
bien
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la
hora de tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo
uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que
uno ha negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier
eventualidad que se pueda presentar.
Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha "letra pequea" que puede tener gran trascendencia durante la
vida del acuerdo.
Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir
posteriormente, durante su ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del que
cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a
veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redaccin del
documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si
cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la
autorizacin de una instancia superior.
Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la
mesa de negociacin, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma,
despus ya sera demasiado tarde y podra uno haber comprometido a su empresa
en una operacin para la que no estaba facultado.
3. 1. Romper La Negociacin
Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal
sea llegar a un acuerdo, es posible que en algn momento no quepa ms
alternativa que romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo;
hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es
preferible dar por concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones,
siguen estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms
alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la
presin de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver
a su empresa con las manos vacas, lo que termina llevndole a cerrar un mal
acuerdo.
Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta menos
difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno
de los posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para
que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay voluntad
de romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un toque de
atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o va a ser imposible llegar a un
acuerdo").
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber
explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan
muy alejadas y no hay manera de acercarlas.
Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones.
Antes deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el
bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor
darlas por finalizadas.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible
romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra
parte.
3. 2. Factores De xito En La Negociacin
3. 3. Negociacin En Grupo
En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual
que una negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en
el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus
intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo
similar.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea
financiera es lgico que por nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas
partes acudan personas de puestos similares.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera estar
presente.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel
jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos acuden
con su director financiero y nosotros con un ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran sentir
incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir que para
nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos (se podran
crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la
negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder.
Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se
cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz
cantante sino que adopte una posicin ms discreta, interviniendo nicamente en
los momentos claves.
Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno
de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.
Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio; al de
produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega, garanta y servicio postventa; al del rea financiera las facilidades de pago, etc.
Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada
uno de ellos.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden
hacer que la negociacin no llegue a buen trmino.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser
suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.
Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador
A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar
nuestro equipo:
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con
habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en
lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles,
otra creativa, etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la
gente se conozca.
La comunicacin es esencial dentro del grupo.
Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de
puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del
secretismo.
Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociacin, la
estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga
sobre la otra parte y competidores, etc.
A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan
produciendo y los obstculos que vayan surgiendo.
Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber reunir para fijar los
ltimos detalles.
Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y
valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe
estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo
compenetrado puede ser eficaz.
3. 4. Comida De Trabajo
Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo.
Este debe ser un momento de distensin, tras la tensin de las negociaciones, que
sirva para acercar a las partes.
En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir una
mejor sintona, conocerse mejor, generar confianza.
Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente ms relajado uno
pueda hablar ms de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo comentarios
que no debiera.
Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia.
3. 5. Detalles De Cortesa
Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo
estrechar lazos.
No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de
estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de compaa).
Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando
muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
No hacerlo, adems de por sus implicaciones ticas, puede llevar a entrar en una
espiral de la que sea muy difcil salir y que puede terminar en el puro soborno.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo que cualquier
actuacin de este tipo podra daar la imagen y buena fama de su compaa.
Adems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este
comportamiento.
3. 6. Negociaciones Internacionales
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar
claramente la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms
cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la
cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema
personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
21
Potenciales
Resultados
Negativos del Conflicto
La clave de una
ganar" incluso si
negociacin tiene
negociacin radica
situacin. Cambie
fallado.
negociacin exitosa es cambiar a una situacin "ganarse aparenta ser una situacin "ganar-perder". Casi toda
al menos algn elemento de "ganar-ganar". El xito de la
regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en cualquier
solamente a un modo ganar-perder si todos los dems han
- Separacin fsica
- Jerarqua (el jefe decide)
- Mtodos burocrticos (reglas, procedimientos)
- Integradores e intervencin de terceras partes
- Negociacin
- Rotacin de miembros
- Interdependencia de tareas y sper ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en
esto...")
- Entrenamiento intergrupal e interpersonal
que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan
satisfechos en sus intereses y estar felices).
La direccin est muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los
problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos
ha decidido desarrollar una poltica a travs de un test, sobre el efecto que los
estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los empleados.
Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantacin de una poltica. La
resolucin final deber ser presentada al director general.
Ernesto: En principio, los tests se aplicarn a todos los empleados que ocupen
puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de produccin. Las
personas incluidas en esta categora sern escogidas al azar para pasar una
prueba en la que se estudiar si han consumido algn tipo de droga o han bebido
alcohol. He propuesto que los exmenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada
empleado deber someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al ao. Una
vez que determinada persona hay sido examinada, no volver hacerlo de nuevo
hasta el trimestre siguiente.
Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez
escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de
seguridad de la planta se encargue de acompaarlo directamente hasta la unidad
sanitaria. Una vez all, nuestra enfermera se encargar de realizar la prueba.
Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa
escolta del guardia de seguridad. Creo que debera ser el supervisor de los
empleados el encargarlo de hacerlo.
Gonzalo: Entonces, Qu haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?
Ernesto: No lo s, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y
el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez
ms. Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cules no.
Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con
respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, No es as?.
Tambin estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las
personas dentro de la planta, y que adems no son solo los trabajadores quienes
estn realizando su labor en condiciones inseguras, sino que tambin existe peligro
para los consumidores.
Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinin en los siguientes
puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los anlisis de forma
aleatoria cuatro veces al ao por cada empleado, t piensas que es suficiente con
una o dos veces.
Gonzalo: Correcto.
Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para
la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermera por el guardia de seguridad de la
planta. Inmediatamente, la enfermera realizar los tests. Sin embargo t opinas que
los empleados deben ir acompaados por sus supervisores.
Gonzalo: Exacto.
Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho.
Lo que propuse es que esa persona debera ser remitida al Programa de Asistencia
antes de prescindir de l.
Ernesto: Est bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los
empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test,
despus de pasar por un programa de rehabilitacin. Si el trabajador no consigue
pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia.
1. Identificamos las reas en las que haba desacuerdo, y luego los delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo:
* Desacuerdos principales
* Desacuerdos secundarios
* Desacuerdos intrascendentes
Pregunta?:
En este numeral indique cules seran los posibles desacuerdos en cada
clasificacin.
Respuestas:
En este ejemplo de resolucin de conflictos, es importante destacar una serie de
pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociacin:
1. Identificamos las reas en las que haba desacuerdo, y luego los delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo:
* Desacuerdos principales
* Desacuerdos secundarios
* Desacuerdos intrascendentes
Pregunta:
En este numeral indique cules seran los posibles desacuerdos en cada
clasificacin.
Respuestas:
Desacuerdos principales
Despus de varios das fue a retirar el mueble, pero el dependiente que entend el
mostrador, estableci que la persona con la cual haba hablado Carolina no tena
autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina
decidi pedir que le devolvieran 65 dlares para comprar el mueble en otro lugar.
Entonces el dependiente se rindi y renunci a la tarifa.
23
Pregunta:
Respuesta:
Si usted no est de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los
cabos sueltos" en el convenio por escrito, usted debe responder de inmediato por
fax o a travs de correo, explicando cmo cree usted que deben arreglarse las
cosas. Si no lo hace as, perder un tremendo poder cuando se siente nuevamente
a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por igual la
negociacin24.
24
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
Respuestas:
1.
En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la seora est muy
interesada en el mueble.
2.
Si el mueble es muy antiguo si.
3.
Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y ms baratos.
4.
Si.
Apreciado Estudiante,
RECUERDE!
Usted puede
consultar
a su TUTOR
Los factores que afectan la negociacin son el tiempo, los poderes y la informacin.
El tiempo es lo esencial ya que los vendedores estn en una carrera contra el
tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociacin hasta que
llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra pierde o
gana menos de lo esperado.
Los poderes de influencia en la negociacin vienen de varias fuentes como son las
siguientes: Estndares, Experiencia, Educacin, Culturales, Imitacin, Percepcin,
Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia, Precedente entre otros.
Los estndares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo
todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado
por las polticas y los valores del mercado establecen un estndar en la industria
por nivel de experiencia, grado de educacin, etc. Este estndar al ser analizado es
un promedio de la mezcla de empleados de la compaa, entonces se debera
cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso especfico y negociarse.
La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay das
en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena no es
exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente
reacciona a situaciones por hbitos que han creado de sus entornos familiares
desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de
cada quin, de donde vienen y como reaccionaran en dadas circunstancias es
importante para negociar. Hay culturas en donde la negociacin es un juego
divertido y hay culturas donde la negociacin es ms formal y es un mal necesario
y se sienten incmodas en el proceso de negociacin.
La imitacin da un poder de influencia muy poderoso sobre todo donde la otra parte
siente que se est negociando con alguien con similares bases y entendimientos,
da confianza.
El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia nos da
un poder de percepcin increble. Donde lo que hacemos en efecto es tener una
alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos darnos el
lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que stos regresen por el
mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con nosotros.
Carcter
El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
Integridad
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
25
Madurez
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona puede
expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideracin
por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien
maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para ambas partes.
Relaciones
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el
aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real.
Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o importancia a
los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero s elimina la
energa negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y
posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la comprensin
plena de los problemas y en su resolucin recprocamente beneficiosa.
Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que pueden
ampliarse o reducirse.
Procesos
Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en separar
persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear
opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o
principio externos que ambas partes puedan compartir.
26
26
Secuencial
Comunicativo
Emotivo
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al logro
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrs mediante una buena
organizacin del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algunos
momentos de la negociacin desbordados, bloqueados o presionados, hemos de
reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente
inteligentes lo consiguen.
Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca
llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado estado de flujo (Mihaly
Crikszentmihalyi). Ante las situaciones de negociacin, se sienten cmodos,
atrados, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado
La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en
torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional.
27
Aunque parezca una exageracin, existen ms de cien tipos de poder que pueden
ejercerse en una negociacin sin el uso de la fuerza (y no slo la fuerza fsica,
sino la presin verbal y la intimidacin).
El poder que se tiene, an desde la etiqueta de dbil, es mayor que aquel que se
cree tener. Pensemos que, si no poseyramos poder alguno, no tendramos
adversarios. Si una persona disputa con otra, significa que necesita algo de ella. No
existira negociacin si todo el poder estuviese de un nico lado. La efectividad de
un proceso de negociacin, reside en que ambas partes ganen. Esto slo es
posible si los protagonistas, en lugar de utilizar el poder individual para someter el
dbil al fuerte, buscan generar un valor genuino en la negociacin y fortalecerse
en el camino...
En este punto, es interesante observar que pese a la presin por una disminucin
en las recursos para la innovacin cientfica, el flujo de novedades tecnolgicas ha
crecido enormemente; en los ltimos 50 aos la innovacin ha sido ms dinmica y
revolucionarios que ninguna otra poca y ritmo continuo.
28
Hay que empezar por conocer qu se necesita, negociar es una habilidad que se
adquiere con la prctica, pero para poder practicarlo hay que tener las ideas claras.
En la medida que se tiene claro cundo se cede y cundo se concede ya se
empieza a tener claro cundo es negociacin y cundo no. En todos los cursos los
expertos siempre dicen que el da a da son negociaciones continuas, pero,
cedemos o concedemos, el arte de negociar radica en conceder, si se aprende esto
se est aprendiendo la habilidad negociadora.
Toda persona que asiste a un curso quiere saber sus cualidades como negociador,
no de una manera general, sino de una forma personal, muchos preguntan a los
expertos y yoqu? Cules son mis cualidades, en qu tengo que mejorar? Hay
estereotipos pero el alumno no se debe conformar con conocer lo ideal, tiene que
exigir que se le transmita un feedback de sus propias virtudes y reas de mejora
para, mediante unas pautas a seguir, corregirse y acercarse poco a poco a ese
perfil de buen negociador.
Una vez que ya se conoce el perfil de cada asistente se le debe proponer cmo
mejorar al mismo tiempo que aprovecha sus virtudes. Conocido esto es cuando se
debe comenzar con el conocimiento y anlisis de las negociaciones.
Hay que plantearse unos objetivos claros, esto servir para conocer si la
negociacin que se va a llevar a cabo es competitiva o cooperativa. Si es
competitiva tiene un tratamiento diferente a si es cooperativa. La competitiva busca
ms el beneficio propio a costa de la otra parte, la cooperativa busca ms la
satisfaccin de necesidades mutuas.
Segn sean las negociaciones que lleven a cabo los asistentes al curso, se deber
profundizar ms en unas u otras, o en las dos por igual. Esto es un aspecto
diferenciador de los cursos que podemos encontrar en el mercado, la mayora no
personaliza el tipo de negociacin a tratar segn el perfil e intereses del colectivo.
El arte de negociar radica en conceder variables por unas del mismo o mayor valor.
Dependiendo de si las variables se pueden cuantificar o no se utilizar ms una
herramienta u otra.
En la medida del tiempo que se disponga para recoger informacin, tanto de una
parte como de la otra, y se analice, se podr hacer una mejor preparacin. Para
preparar una negociacin correctamente hay que tener tiempo e informacin.
Pero no slo hay que saber preparase los objetivos y las variables a negociar,
tambin hay que preparar el proceso de comunicacin que se lleva a cabo en toda
negociacin. Una negociacin en la que no exista prcticamente dilogo no es
negociacin. Las negociaciones se caracterizan por el desarrollo de una
comunicacin en la que las partes exponen, argumentan, conceden, escuchan,
empatizan, preguntan, observan, toman notas, hacen pausas, aplican tcticas y
contratcticas, manejan el lenguaje verbal y no verbal para intentar llegar a un
acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible, los intereses de ambas partes.
Hay que entender que las negociaciones pasan por unas fases que hay que
cumplir, no se debe tener prisa, cada fase tiene un objetivo, una vez conseguido,
se debe terminar ese encuentro, analizar la nueva informacin y prepararse el
siguiente. As encuentro a encuentro, hasta que se llega al final de la negociacin,
se llega al acuerdo.
29
Las empresas familiares son aquellas en las que la propiedad del capital y el
gerenciamiento estn en manos de una o ms personas que pertenecen a una o
varias familias. En la Argentina, hace una dcada, las empresas familiares
representaban ms del 30 % del PBI y el 76% de unidades productivas. En el da
de hoy las empresas familiares generan el 68% de los puestos de trabajo.
Resolver quin est ms capacitado para cada tarea, cmo se cubren los puestos
jerrquicos (se sigue la cronologa familiar, dirige el mayor de los hermanos),
cundo se invierte en modernizar la tecnologa (muchas veces el criterio es el gusto
En las empresas se capacita poco para las negociaciones internas, menos en las
empresas de familia. La familia es nuestro primer grupo humano, es en el que ms
intensamente se juegan los afectos y las pasiones. En las empresas familiares
aparecen con ms frecuencia e intensidad problemas personales; muchas
dificultades aparecen cuando las necesidades de la familia son prioritarias en
relacin a las necesidades comerciales de la empresa.
Habitualmente se tiene la idea que se negocia con otros, con los de afuera,
proveedores, clientes, competidores, etc., as se pierde una herramienta muy noble
para resolver conflictos. En las empresas de familia la mayora de los conflictos se
resuelve con la imposicin de la idea, con la renuncia o expulsin de la familia de
aqul que es definido como "traidor", con el fallecimiento de alguno, el divorcio de
otro, o la venta de la propia parte al otro u otros. Una solucin ms reciente es la
venta a un grupo inversor. Cualquiera de estas soluciones implican una prdida
grande, mucho dolor, acompaado, la mayora de las veces, de una prdida de la
competitividad de la empresa.
Por ejemplo, recordando algunos prrafos del arte de guerra de Sun Tzu
podramos reflexionar en lo complejo que es el negociar con chinos.
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Bueno en este caso la siguiente pregunta fue "Ah entonces estn en el proyecto de
construccin de X en Pachuca", Obviamente le atinamos, pero lo avergonzamos al
Otra experiencia de negociacin, es que un oriental raramente nos dice "NO", pero
tampoco nos dice "S", esto es debido a que les cuesta mucho trabajo separar a la
persona del problema. La firma de un contrato para un oriental, no significa que
llegamos a un acuerdo, como en el mundo occidental, ms bien significa que slo
es el principio de la negociacin.
8) Son supersticiosos
9) Son protocolarios
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Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos
que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Nio) y segn el
estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la
persona ser diferente.
Padre Nutricio
Directivo paternal
Negociador Paternal Colaborativo
Negociador Paternal Competitivo
Adulto
Directivo Calculador
Negociador Calculador Colaborativo
Negociador Calculador Competitivo
Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptndose a
cada situacin, interlocutor y momento.
Negociador Crtico:
Negociadores enfocados a la accin, lo que les interesa es que la otra parte acte
de acuerdo a los principios que l imponga, pretenden tener la razn y que se
llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que stos proponen.
El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus
cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo.
Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por l en el
transcurso de la negociacin.
que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con
claridad, no se repite, no facilita informacin nada ms que la necesaria. Le gusta
definir claramente los objetivos de la negociacin. Su eficacia y capacidad para
llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores.
Hay que tener en cuenta que ningn estado del Yo es mejor. Un funcionamiento
completo de la persona ser aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de
la personalidad.
Efectos:
Mayor compromiso.
Explicacin: Existe una frase aplicada a la economa que reza "Ningn pas del
mundo se ha hecho ms pobre por comerciar". Con la misma lgica funciona la
negociacin de expectativas "Ninguna empresa o persona se hace ms dbil por
negociar".
Cuando el trabajo de negociacin se realiza bajo un enfoque de comunicacin
mutua y permanente, el monitoreo constante, producto de una definicin clara de
objetivos genera que las partes se hagan ms eficientes, productivas y dinmicas.
Poder
La gente percibe el poder de diferentes maneras. Esta en la mente. Bajo
circunstancias idnticas, una persona puede decir: " No ceder por que esta bien"
Segn expertos, bajo los mismos hechos y lmites, algunos perciben liquidaciones
pequeas y otros con la misma informacin, obtienen liquidaciones enormes
Nivel De Aspiracion
Gana ms la gente que aspira ms alto?
"Aspire ms alto y lograr ms". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los
riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea tenga paciencia.
Tiempo Libre
- Le ayuda a comprender mejor las tcticas que esta usando, o las que estn
usando en contra de usted
1. Negociacin Cooperativa
El principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganan, por
tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estn dispuestos a tomarse el
tiempo para buscarlo.
2. Negociacin Competitiva
En este tipo de negociacin uno gana. Un hecho que debe considerase en las
negociaciones que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los
beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra.
- Guarde silencio
No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de
informacin
El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como
tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros
- Anlisis de costos
Los compradores siempre deben obtener anlisis de costos
Los vendedores nunca deben proporcionar anlisis de costos
- Concesiones
Las concesiones son parte importante de una negociacin, en la medida que
permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociacin
exitosa.
Fuentes De Poder
El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de forma diferente a
las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del pode propio por que el
poder juega un papel clave que determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos, otras en las
leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros estn basados en factores
psicolgicos.
Poder de la competencia
Es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: "dame tu mejor
precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de
vista de las ventas, la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador par
usa la competencia existente?
Poder de la legitimidad
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad.
Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no
cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
Tiempo de esfuerzo
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta ms restringida por el
lmite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo
de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado nos lo imponen los
requerimientos de planeacin y los estancamientos.
De la misma manera adquirir una mejor posicin para negociar la persona que
sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un lmite cercano.
Los tiempos lmites presionan a la gente a hacer una eleccin, sin embargo, una
persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociacin es real.
Para eludir la trampa de los tiempos lmite es bueno hacerse las siguientes
preguntas:
- Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio
- Ser escuchados
- Ser agradables
- Poder
Segn pensamiento de William Whakespeare:" quien esta bien satisfecho esta bien
pagado", es decir que, no interesa tanto el precio pactado son ms bien el grado de
satisfaccin que obtienen las partes.
- Llame a un mediador
Las relaciones de largo plazo son buenas y malas. Hay mucho que decir de dichas
relaciones en trminos de confiabilidad, amistas y tranquilidad metal. Muchos
compradores han estado felices de que el vendedor aprecio los negocios pasados
lo suficiente cono para continuar suministrando mercancas.
Las Tcticas
1. Tmelo o djelo
Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tctica
son:
Enfrentar a una autoridad ms alta puede dar los siguientes resultados si se toman
en cuanta:
En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un
rompimiento de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga alternativas
nuevas para reencauzar la negociacin
2. Bogey
Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra
parte. El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociacin:
- Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De
manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir
- Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo
3. Presin (krunch)
En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias
alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El comprador
le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta"
Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser
injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de
dar y recibir de ambos lados.
- Inflar recios
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como
comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la
negociacin si uno es vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra.
4. Regateo.
El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista.
En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o
degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo
puede funcionar si:
- No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga.
Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes
medidas preventivas
- Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin)
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican
se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con
una resistencia persistente y discreta.
5. Tcticas de tiempo
- Tiempo de aceptacin: el concepto de tiempo de aceptacin es primordial en la
negociacin. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan
brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita
tiempo para ajustarse a las nuevas ideas
- Un cambio de lugar
- Un cambio de personas
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere
lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.
- Tiene mas poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente
- Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para
hacerlo
- Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar
- No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea,
debe estar dispuesto a enfrentarlos
- No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tomelo , todos
son negociables
- Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
- Ponga metas ms altas. Preparase par tomar los riesgos que van con las metas
ms altas. Tambin este preparado para trabajar duro y ser paciente
La tienda virtual es igual que una tienda fsicapero sin estructura: local, personal
de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los
productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir
Realidad y futuro:
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Referencias
ANEXO
Atacar-Reclamar
(Ofensiva)
Sorprender-Sorprender
(Ofensiva)
Fingir-Fingir
(Ofensiva)
Engaar-Engaar
(Ofensiva)
Forzar-Imponer
(Ofensiva)
Cansar-Cansar
(Ofensiva)
Perseguir-Perseguir
(Ofensiva)
Amenazar-Amenazar
(Ofensiva)
Guardarse-Protegerse
Asegurarse (Defensiva)
Despejar-Divertir
(Defensiva)
Parar-Parar
(Defensiva)