UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MDULO: PLANEACIN Y PROSPECTIVA ESTRATGICA DE

MARKETING

AUTOR: LUZ DARY CAMACHO

TUTOR JOSE ACEVEDO Y GOMEZ
BOGOTA COLOMBIA
2010

INTRODUCCIN
Actualmente, las empresas se caracterizan por tener en comn el sentido de permanencia
dentro del mercado.
Para lograr dicho objetivo, se valen de herramientas tales como la calidad, la innovacin y el
servicio al cliente, todos estos planteados como diferenciadores clave a l hora de distinguir
una empresa de otra o una marca de otra.
Estas herramientas permiten que cada empresa establezca unos objetivos y propsitos
propios, y para los cuales se establecen estrategias basadas en los mismos.
Para que estas estrategias se den en un largo plazo, las organizaciones actan tanto solas
como en conjunto con el fin de hallar fortalezas y debilidades que le permitirn acceder a
nuevos mercados y a nuevas formas de produccin de bienes y servicios.
As mismo, para poder lograr un punto de competitividad, las empresas se preocupan por
enfocar sus niveles de calidad en lo producido.

UNIDADES DIDACTICAS: PLANEACIN Y PROSPECTIVA ESTRATEGICA DE

MARKETING

UNIDAD
UNO:
PLANEACIN
ESTRATGICA

El
entorno
marketing

del

Sistema
planeacin

de

1. Planeacin estratgica y su aplicacin

2. Proceso de planeacin estratgica
3. Tipos de planeacin
4. Misin y visin
5. Elementos de anlisis de macro y micro ambiente
6. Procesos de planeacin
7. Procedimiento
8. Programas
9. Presupuesto
10. Normas y reglamentos
11. Estrategias competitivas
12. Estrategias de distribucin
13. Estrategias de precios
14. Estrategias promocionales
15. Estrategias de producto
16. Concepto
17. Ventajas
18. Desventajas
19. Caractersticas principales
20. Necesidades de aplicacin
21. Diferencia entre planeacin, prospectiva y estrategia
22. De los deseos de la prospectiva a la realidad
23. Cinco razones fundamentales en la prospectiva y la
estrategia
24. Cinco actitudes posibles frente al futuro
25. Cinco ideas claves de la prospectiva.
26. Manifestacin prospectiva como proceso
27. Factores de contingencia en la planificacin
prospectiva
28. Recursos escasos y necesidades crecientes.
29. Mejor aprovechamiento de los recursos
30. Establecimiento de propiedades ante necesidades
crecientes.
31. Justificacin
32. Objetivos
33. Hacia un marketing estratgico
34. Conociendo el plan estratgico de marketing
35. Finalidad del plan de mercadeo
36. Estructura del plan de mercadeo
37. Decisiones estratgicas
38. Anlisis de la empresa
39. Problemas y oportunidades
40. Objetivos de ventas
41. Mercado objetivo
42. Objetivos de marketing
43. Estrategias de marketing
44. Posicionamiento
45. Estrategia de aplicacin funcional

Estrategias

Prospectiva

UNIDAD
DOS:
PROSPECTIVA
ESTRATGICA

Planeacin,
prospectiva
estrategia

La planificacin y el
marketing
como
instrumento
prospectivo
del
marketing

Origen
del
estratgico

UNIDAD
TRES:
PLAN
ESTRATGICO
DE MERCADEO

plan

Estructura del plan

estratgico

Aplicacin
estratgica.

UNIDAD UNO: PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las

posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de
conflicto (oposicin inteligente).
Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Qu
hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la identificacin, y
evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan de desarrollo, la
implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un
producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin
Estratgica es especialmente til.
El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico, algunos de
cuyos ms importantes principios son:

Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes que
nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende; lo que
se espera lograr.
Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que conducen
efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la
eficiencia.
Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas
(elementos) que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro de
unos lmites y actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso dentro
de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por l. Los
elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l (insumos).
Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida propia.
Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para
identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en los
acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o para
acomodarse a l: es prospectivo
Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un
planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un
gestor a quien le importa ms qu tanto se logra que, qu tanto se hace.
Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La
accin emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad para
improvisar es una cualidad estratgica.
Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento
seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de
los procesos.
La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno
a uno los siguientes interrogantes:

QU SE QUIERE LOGRAR
EN QU SITUACIN SE EST
QU SE PUEDE HACER
QU SE VA A HACER
La Planeacin Estratgica se puede definir tambin como un enfoque objetivo y sistemtico
para la toma de decisiones en una organizacin. Es un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y est

basado en la conviccin de que una organizacin debe verificar en forma continua los
hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propsitos.
El modelo estratgica insiste en que una organizacin debe estar en capacidad de influir
sobre su entorno, y no dejarse determinar por l, ejerciendo as algn control sobre su
destino.
La planeacin no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultneamente
con el aprendizaje de modelos de planeacin, es necesario trabajar por desarrollar una
cultura de la planeacin.
La Planeacin es para algunos una actividad de diseo que se realiza antes de ejecutar
algo. Hoy se comprende ms como un proceso permanente que pretende adelantarse a los
acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones ms adecuadas. Es tambin una
actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos,
analizando las circunstancias que se van presentando con el propsito de impedir que tales
acontecimientos y circunstancias desven a la organizacin en la bsqueda de sus objetivos,
y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las
posibilidades.
Es un proceso que incluye s una fase de diseo, pero tambin de evaluacin constante y de
correccin del rumbo, cuando es necesario.

CAPITULO UNO: EL ENTORNO DEL MARKETING.

Muchas empresas a la hora de posesionarse en el mercado no analizan muy bien el entorno
en el que se encuentran perdiendo clientes por no abarcar las necesidades de ellos,
cerrando
todas
las
posibilidades
para
consolidarse
en
el
futuro.
Pero hay otras empresas que son conscientes de que sus productos van dirigidos a unos
usuarios especficos y responden a las necesidades y tendencias que an no han sido
satisfechas o no son satisfechas completamente. Esas empresas son exitosas debido a que
analizan las oportunidades que se le presentan y se adaptan a los diferentes entornos a las
que estn expuestas.
Es por eso, que las organizaciones deben abrirse y acoplarse a las tendencias que resulten
dependiendo del mercado en el que se quieren posesionar para garantizar las soluciones
adecuadas de los problemas de sus futuros clientes.
Una tendencia es una inclinacin en el que se adoptan aspectos que describe esta aficin y
conllevan a un fin. Una tendencia puede predecir como ser el futuro y casi siempre tiende a
llevarse a cabo durante un periodo largo.
Una empresa exitosa siempre tendr en cuenta las tendencias para enfocarlas en sus
productos y no se opondr a ellas, dndole un nuevo aire a los productos y enfrentndose de
una manera adecuada a los cambios del entorno.
Para asumir estas tendencias y adoptarlas de una manera correcta, la empresa debe
enfrentar y controlar seis grandes fueras que lo puede llegar a posicionarse en el mercado.
La primera gran fuerza es el entorno demogrfico, en el cual se le presta inters al tamao y
tasa de crecimiento de la poblacin en los diferentes lugares en las que se pretende dar a
conocer el producto; adems de tener en cuenta todos los aspectos que rodean e identifican
a una comunidad como las edades, culturas, niveles educativos y patrones familiares. Todos
estas caractersticas pueden llevar a un anlisis profundo en el que se origine un crecimiento
en el mercado, pues una sociedad en continuo crecimiento y desarrollo puede llevar a tener
mayores necesidades lo que implica mayores oportunidades de expandir el mercado de la
empresa.
El entorno econmico representa la segunda fuerza que debe controlar la organizacin. En
ella, se requiere analizar la renta, los precios, los ahorros y las deudas, teniendo en cuenta
los cuatro tipos de estructuras industriales que existen: economas de subsistencia, en
donde la poblacin consume la mayor parte de lo produce; economas exportadoras de
materias primas, las cuales son ricos en recursos naturales; economas en vas de
industrializacin, en donde sus productos manufacturados tiene un gran impacto en el
producto interno bruto; y las economas industriales, las cuales son las principales
exportadas de los bienes que producen y de los fondos de inversin. Todas estas economas
estratifican a los pases en cinco patrones de distribucin de venta: muy baja renta, rentas
bastantes bajas, rentas muy altas y muy bajas, rentas bajas, medias y altas y rentas medias,
mayoritariamente.
Una tercera fuerza es el medio ambiente, en el cual la empresa debe ser consciente y
asumir una posicin justa ante la escasez de materias primas y el crecimiento de los niveles
de contaminacin, pues los productos que elaboren la empresa no deben poner en peligro el
medio en el se fabriquen para poder contar con los recursos que tenemos por mucho ms
tiempo.
Asimismo, la empresa debe identificar con la materia prima que cuenta, analizando si es un
recurso infinito (materia que no representa un peligro de escasez inmediato), recurso finito
renovable (materias primas que se pueden restaurar) y recursos finitos no renovables (los
cuales pueden convertirse en un problema grave cuando lleguen a faltar)

Como cuarta fuerza se encuentra el entorno tecnolgico, en el que la empresa debe analizar
el desarrollo y cambio tecnolgico, la innovacin en los productos y procesos de fabricacin
y el incremento en el presupuesto de I+D que puede llegar a mejorar la economa de la
organizacin.
Para ello la empresa debe implementar estrategias en el que se adopte tecnologa de punta
que mejore la calidad de los productos, dndole una imagen renovada a los productos,
posesionando la empresa en el mercado y logrando una buena aceptacin entre los
consumidores, los cuales actualmente adoptan productos modernos, futuristas y que les
brinde una mayor satisfaccin.
El entorno poltico-legal, es la quinta fuerza en el que la empresa se debe centrar en las
legislaciones que regulan las actividades empresariales y comerciales y que son piezas
calves para que una empresa ponga en circulacin sus productos.
Entre los objetivos principales que la legislacin imparte en una empresa es proteger a las
organizaciones de las competencias deshonestas, las cuales pueden desequilibrar la
rentabilidad de la organizacin; defender a los consumidores de los abusos de las empresas,
dndole la importancia que merece los clientes y proteger los intereses de la sociedad de los
intereses egostas de la empresa, as la organizacin no se aprovechar
indiscriminadamente de los recursos con los que cuenta la sociedad. Para que todos estos
objetivos se lleven a cabo el estado crea diferentes entidades que controlan las empresas,
como defensora del consumidor, superintendencias y departamentos de control de
impuestos.
La quinta fuerza es el entorno cultural, en donde la empresa debe elaborar productos que
respondan a la visin de las personas que no profane los valores fundamentales de la
sociedad y que satisfaga las necesidades de las diferentes culturas de la zona a la que
quieren introducir sus productos.
Las empresas siempre deben buscar e implementar nuevos medios para ganarse la
confianza del consumidor teniendo en cuenta las diferentes visiones del individuo, como la
imagen propia la visin de los dems, la visin de las organizaciones, la visin sobre la
sociedad, la visin sobre la naturaleza y la visin del universo.
Todas estas fuerzas mencionadas deben ser interrelacionadas por las empresas, pues en
ellas se puede percibir las posibles oportunidades o amenazas a las que puede estar
expuestas las organizaciones y as llegar al mercado con una mayor facilidad, garantizando
el xito.

LECCION UNO: PLANEACIN ESTRATGICA Y SU APLICACIN EN EL MERCADEO

Fuente:
http://www.monografias.com/trabajos17/planestrategico-mercadeo/plan-estrategicomercadeo.shtml

La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser

proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes
estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de
todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que sta representa las
funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia, esto
lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas
inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo.
La planificacin estratgica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el qu lograr? (objetivos) al qu hacer? (estrategias). Con la planificacin estratgica
se busca concentrarse en slo aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Las empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuos cambios del
mercado, ya que practican el arte de la planeacin estratgica orientada hacia el mercado.
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y
las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que la empresa seleccione y
organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos
inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios especficos o lneas de
productos.
Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:
-

El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran como cartera de

inversiones. El problema fue determinar qu negocios merecen ser estructurados,
sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un
potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la
organizacin deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar

utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del

mercado, as como la posicin de la organizacin.
-

El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa

debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada
empresa debe determinar qu es lo ms importante a la luz de su posicin industrial
y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

Proceso De Planeacin Estratgica .

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y
en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo
llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en
el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la
evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin
interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer
los lineamientos para establecer la mejor planeacin. Estas caractersticas son:
-

Proceso continuo, flexible e integral.

De vital importancia.
Responsabilidad de la directiva.
Participativo.
Requiere de tiempo en informacin.
Pensamiento estratgico cuantificable.
Entorno.
Administracin estratgica.
Cultural.

Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar ante una situacin
especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar en cuenta
las siguientes preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios
debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece
nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones
pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos
autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad
de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es
adaptable a cualquiera de ellas.
ESTRATEGIA
Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo Qu
vamos a hacer para llegar a la meta propuesta?. El trmino estrategia proviene del lenguaje
militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de
la organizacin para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y
creativas opiniones". La estrategia es una labor creativa.
Aqu entraramos en detalle en estos 4 apartados:
a) Polticas de Producto
Qu producto deseamos comercializar?

Caractersticas del producto

Diseo del envase
Marcas
Etiquetas
Target o mercado objetivo
Calidades
Presentaciones

c) Polticas de Precios

Tarifas
Condiciones de venta
Descuentos
Mrgenes
Punto de equilibrio

d) Polticas de Distribucin

Distribucin fsica de la mercanca

Canales de distribucin a emplear
Organizacin de la red de ventas

e) Polticas de Publicidad y Promocin

Promociones
Merchandissing
Plan de medios
Desarrollo de la campaa publicitaria
Anlisis de la eficacia de los anuncios

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TCTICAS A UTILIZAR
La tctica es una estrategia de orden ms bajo. Acciones para lograr objetivos ms
pequeos en perodos menores de tiempo. Tareas ms especficas y no tan globales como
seran las estrategias.

Qu debe hacer cada persona en concreto?

Cundo lo debe hacer?
Cmo lo debe hacer?
Quin lo debe hacer?
Con qu recursos cuenta?
Planificacin del trabajo y tareas
Recursos tcnicos, econmicos y humanos
Organizacin

CONTROLES A EMPLEAR
Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada
una de las acciones, as como determinar que las tareas programadas se realizan de la
forma, mtodo y tiempo previsto.
Existen tres tipos de control:
Preventivos: Son aquellos que determinamos con antelacin como posibles causas
de error o retardo. Permiten tener una accin correctora establecida en el caso de
producirse.
Correctivos: Se realizan cuando el problema ha sucedido.
Tardos: Cuando ya es demasiado tarde para corregir.
Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las
acciones propuestas.
FEED BACK
Retroalimentacin. A medida que vamos implantando el plan de mercadeo puede darse la
circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reaccin de
la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc..
Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadeo segn convenga. El mercadeo no
debe ser rgido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su
aplicacin. Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situacin
nueva.
PLANIFICACIN FINANCIERA
El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y
presupuestos relacionados con el Plan de Mercadeo.
Es necesario prever con antelacin toda y cada uno de los costes as como los diferentes
presupuestos que asignaremos a cada departamento.
Costos de Publicidad y Promocin
Costos e ingresos de Ventas
Costos de Investigacin
Costos de Desarrollo de Producto
Costos Logsticos y de distribucin
Mrgenes y punto de equilibrio
Determinacin de presupuesto para cada departamento / rea
______________________
"Planeacin Estratgica". Jeftee Evoli, www.monografias.com
1.
"Planeacin Estratgica". Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovacin, UAM
2.
Azcapotzalco.

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LECCION DOS: PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Planeacin estratgica integral de la empresa
Como ya se defini amplia y claramente la empresa y su actividad a realizar y se cuenta con
una organizacin provisional, lleg el momento de realizar la planeacin estratgica integral
que va a marcar el destino y rumbo que tomar esta organizacin a partir de hoy.
La planeacin estratgica se debe realizar en forma clara y ordenada, mediante el diseo de
una serie de pasos que deben permitir dar a conocer la nueva entidad tanto a los
inversionistas como a terceros.
Qu es una administracin eficiente?
Ejemplifiquemos lo que es realizar una administracin eficiente en una empresa del sector
agropecuario:
Para las actividades agropecuarias el mejor uso de las tierras y tcnicas de produccin
siguen siendo en la mayora de los casos menos rentable que la actividad industrial. Esto
conlleva a pensar que en alguna medida se requiere algo ms que el instrumento de la
productividad de la tierra, para que la actividadagropecuaria se convierta en una empresa
lucrativa y prspera; en donde lo importante es la necesidad de producir en forma eficiente y
rentable. Para lograrlo, no solo se requiere de las tcnicas de produccin, sino tambin
sumar a ella los principios de anlisis de decisin que permitan dar respuestas a las
siguientes inquietudes:
- De qu tamao debe ser la empresa?
- Cunta mano de obra y maquinaria debe utilizarse?
- Cmo debe ser dirigida la explotacin?
- Qu medidas de control y evaluacin deben formularse?
Respuesta a estas preguntas y otros interrogantes, deben buscar asegurar no solo una gran
produccin sino tambin una produccin rentable y permanente, que constituye el campo de
la administracin.
Las explotaciones agropecuarias, deben ser consideradas como empresas porque son
unidades en las cuales la aplicacin de insumos, se transforma en produccin de bienes y
servicios y en cuya direccin se toman decisiones de qu, cmo y para quin producir, que
con frecuencia se ven tambin reflejadas en las actividades industriales, comerciales, de
servicios, etc.
El productor en su carcter de administrador tiene la necesidad de tomar decisiones en un
momento dado. Este hecho no es una situacin aislada ni espordica, sino que por el
contrario, forma parte de todo un proceso llamado toma de decisiones, en el cual la accin
de decidir llega a travs del estudio y anlisis de ciertos parmetros como:
- Identificar y analizar el problema a solucionar
- Estudiar las diferentes alternativas que ayudarn a la solucin del problema planteado
- Seleccionar entre las alternativas la ms conveniente.

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- Ordenar la realizacin de la alternativa ms conveniente.

- Asumir la responsabilidad por los resultados que genere la decisin tomada.
En toda empresa, independientemente de la actividad a la que se dedique realiza gestiones
de carcter tcnico, comercial, de seguridad, contable, financiera y administrativa. De ellas
se desprende el manejo administrativo en la empresa en forma organizada y eficiente.
Es tan importante un buen manejo administrativo para cualquier tipo de empresa, que en el
sector agropecuario es considerado como una debilidad elno contar con buenas bases en
este campo, ya que la formacin de futuros profesionales se centra ms en aspectos de
produccin y una pequea parte a desarrollar habilidades y destrezas para ejercer una
buena administracin de su explotacin. Osea nos volvemos tcnicos profesionales y no
verdaderos administradores de empresas agropecuarias en forma integra, que es lo que en
nuestro pas necesita el agro para salir de la pobreza y abandono en que se encuentra.
A travs de la planeacin estratgica se busca tener una visin clara de lo que es y quiere
ser la empresa.
Para el Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa Francisco Jos
de Caldas COLCIENCIAS, la planeacin estratgica es por naturaleza un proceso lgico y
disciplinado; fija derroteros y evita despilfarros de tiempo y recursos; es flexible y dinmico;
es lo que permite diferenciar entre los que saben lo que quieren y cmo lograrlo sin
vacilaciones, con los que prefieren navegar sin rumbo y sin concretar resultados sostenibles;
es fundamental para las organizaciones que buscan resultados concretos y al menor costo
social posible; es apto ...

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LECCION TRES: TIPOS DE PLANEACION

Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos. Estos hacen
referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional.
Algunos de ellos son:
1. Planeacin personalizada.
Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la
persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee
cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y
adaptacin fsica, la cultura, etc.
Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su
desenvolvimiento personal.
2. Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por
los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su
parmetro principal es la eficiencia.
3. Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a
largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de
accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los
agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores
consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a
largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este
tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un
mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento
fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del
mismo (finalidad de todo plan).
Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones
administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de
planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen
como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total.

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Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro

principal es la efectividad.
Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la
Planeacin Estratgica son:
Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos
estratgicos.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las
actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad.
Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para
explorar escenarios futuros.
Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.
Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a
las siguientes preguntas:
Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia?
Qu no se ha hecho pero sigue vigente?
Qu nuevas propuestas parecen convenientes?
Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico?
Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?
4. Planeacin sistmica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el
entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes
relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de
sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por
otro las conexiones o interacciones.
5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin
regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin
dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose
ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar,
estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar
los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio
de las actividades.
6. Planeacin tctica.

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Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y
al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
especficos.
7. Planeacin ecolgica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora
programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica
para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de
planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin
ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones
naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales,
edafologa, etc.
La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por
medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.
8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin
participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin,
elementos que fungen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea
dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la
estrategia de accin (mtodos de intervencin social).
Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que culmina
en un diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para intervenir
sobre una situacin social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que
implica la realizacin de un conjunto de actividades con el fin de transformar una
situacinproblema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando.
9. Planeacin polarizada.
Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las
zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia
analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo
en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una
manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.
10. Planeacin normativa.
La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de
procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las
actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se
desarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente
tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos
expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa
que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la
elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele
expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos
resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador
que est fuera de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera
oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de
partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un

16

diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber
ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema
riguroso, normalizado y articulado de actuacin.
11. Planeacin prospectiva.
La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es
conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que
distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro
deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se
extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los
detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones .

17

LECCION CUATRO: MISION Y VISION

Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue una bsicamente una
moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en
reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como
brjula hacia el norte deseado.

El proceso de establecimiento de la MISIN, VISIN y VALORES se denomina

"Proceso de Visualizacin", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se
desea crear.

MISIN

La Misin es la razn de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite
lograr rentabilidad. Qu es la organizacin: HOY. La Misin es el propsito central
para el que se crea un ente.
La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el tamao. Idealmente
la Declaracin debe constar de 3 partes:
1. Descripcin de lo que la organizacin hace.
2. Para quin est dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el
factor diferencial.
Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba rditos de su capital.
Hoy prcticamente cay en desuso.

No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. un lema puede enunciar un

principio, mas no proyecta lo que la misin, como algo permanente y duradero.

18

Podra tenerse una "Misin" y un "Lema" simultneamente?

S, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de aos.
Es muy probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben
confundirse.

Buscas asesora para desarrollar tu MISIN?

VISIN

La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y
acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos
permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin
en el FUTURO
Respndase: Qu es lo realmente queremos?

Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.

La Visin motiva e inspira.

Debe ser compartida.

Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.

Buscas asesora para desarrollar su VISIN?

Los Objetivos sern la siguiente etapa, etapa que permitir apuntar los
objetivos hacia la Misin y Visin de la organizacin.

19

LECCION CINCO: ELEMENTOS DE ANALISIS DE MACRO Y

MICROAMBIENTE

Las influencias en el comportamiento de compra

El comportamiento de los compradores es el resultado de dos amplias categoras de
influencias: los factores endgenos (internos al individuo) y los factores exgenos (externos
al individuo). Los factores ms importantes que se incluyen en estas categoras se describen
en la figura 3.1 y se analizan en las secciones siguientes. Aunque estas variables en gran
medida quedan fuera del rango de accin de los gerentes de mercadeo, una comprensin de
ellas puede resultar de gran utilidad. El anlisis que sigue va ms all de una mera
descripcin de la naturaleza de los principales factores que determinan el comportamiento
para explicar la relevancia de cada factor para la estrategia de mercadeo.
Las influencias exgenas en el comportamiento del comprador
Los factores que son externos al individuo pero que tienen un impacto sustancial sobre su
comportamiento son de naturaleza social y cultural. Se incluyen la cultura, la clase social o
status, los grupos de referencia y los miembros de la familia.
La cultura
La cultura es tal vez la ms fundamental y la influencia externa ms penetrante en el
comportamiento de un individuo, incluyendo su comportamiento de compra. La cultura ha
sido definida como:
el complejo de valores, ideas, actitudes y otros smbolos significativos creado por
la gente para conformar el comportamiento humano y que son determinantes de ese
1
comportamiento en la medida en que son transmitidos de una generacin a la siguiente .
Hay tres aspectos claves de la cultura incluidos en esta definicin. Primero, la cultura es
creada por la gente. Segundo, la cultura es duradera. Aunque evoluciona en el tiempo, en el
corto plazo es estable. Tercero, la influencia cultural produce resultados tanto tangibles como
intangibles. Por ejemplo, el lenguaje y las pautas de expresin son productos de la cultura y
son observables. Las creencias bsicas y los valores son tambin el resultado del ambiente
cultural en el cual una persona vive, pero son fenmenos mentales y son resultados
intangibles. La cultura es el mecanismo por el cual cada sociedad despliega su valores y
pautas de comportamiento distintivas y las transmite a las generaciones siguientes. Sin un
conocimiento de la cultura en la cual un producto es comercializado, se pueden cometer
errores y perder oportunidades (Vase el Caso 3.1: A los consumidores, el Nescaf les
disgusta en forma instantnea).

20

Figura 3.1 Factores Endgenos y Exgenos que Actan sobre el

Comportamiento del Comprador

GRUPOS DE REFERENCIA
CULTURA

NECESIDADES Y
AUTOCONCEPTO
MOTIVOS
INDIVIDUO
APRENDIZAJE
PERSONALIDAD
ACTITUDES

FAMILIA
STATUS SOCIAL

Los mercadlogos que conocen las normas y los valores culturales pueden lograr ganancias
al equiparar los beneficios y caractersticas del producto con los patrones sociales. As en los
ltimos aos en Europa Occidental y Amrica del Norte, la poblacin se ha preocupando por
los efectos sobre la salud de dietas con alto contenido de grasas. Esa preocupacin se ha
manifestado en una alta desaprobacin familiar y social al consumo de grasas y ha generado
oportunidades de mercado para productores de carnes con muy bajo contenido de grasa. La
tipificacin de carnes en muchos pases ya premia con mayores precios los cortes con
menor contenido de grasa. Por otra parte, se ha abierto un mercado interesante y en
expansin por la carne de avestruz, que casi no contiene grasa, y que exportan pases como
Australia, Namibia, Sudfrica, Swaziland y Zimbabwe.
En una sociedad la cultura comprende un cierto nmero de subculturas en la medida en que
existen diferentes grupos raciales, tnicos y religiosos. Cada uno, en algn grado, tendr
distintos valores y creencias. Estas subculturas son de inters para los mercadlogos y una
razn importante de dicho inters reside en que esta variable puede ser utilizada para
segmentar un mercado.

Status social
La clase o status social constituye una herramienta poderosa para segmentar mercados. La
investigacin emprica sugiere que la gente del mismo grupo social tiende a tener
oportunidades similares, vive en tipos de vivienda similares, en la misma rea, compra

21

productos similares en el mismo tipo de negocio y generalmente tienen el mismo estilo de

vida. Las variables que se usan para estratificar una poblacin en clases o grupos sociales
generalmente incluyen el ingreso, la ocupacin, la educacin y el eStilo de vida.
La importancia del status, para los mercadlogos, no se limita a su potencial para
2
segmentar los mercados. Bennet dice que:
Cada status tiene sus roles un conjunto de comportamientos apropiados
especificados por reglas definidas culturalmente. Un grupo influye sobre sus miembros
principalmente a travs de los roles y de las normas de comportamiento que se espera de
ellos.
As, el comportamiento de un individuo, en una ocasin dada, estar vinculado al papel
social que est representando. El mercadlogo necesita saber qu papel est jugando un
individuo de un determinado status y qu espera de l el grupo que le ha conferido el status.
Esa comprensin puede afectar significativamente la estrategia de mercadeo que emplear
con respecto a esa clientela. As, podr identificar el tipo de comportamiento que tienen los
lderes polticos, religiosos o econmicos de las comunidades, que puede servir de modelo
para el resto del grupo y clientela potencial.
Grupos de referencia
Las personas son animales sociales que tienden a vivir en grupos. El grupo, o los grupos, a
los que una persona pertenece tienen influencia sobre el comportamiento, creencias y
actitudes de sus miembros comunicndoles las normas y expectativas acerca de los roles
que deben asumir. As, un individuo tomar como referentes a otros con relacin a: la
manera correcta de vestirse y de hablar; la legitimidad de los valores, creencias y actitudes;
lo apropiado de ciertas formas de comportamiento; y tambin en cuanto a la aceptabilidad
social del consumo de ciertos bienes y servicios. Esos otros constituyen grupos de
referencia. Los grupos de referencia proveen un patrn de comparacin con el que un
individuo puede juzgar sus propias actitudes, creencias y comportamiento.
Un individuo no necesita pertenecer a un grupo dado para que ese grupo ejerza una
3
influencia sobre su comportamiento. Shibutani ha identificado tres claros grupos de
referencia:
el grupo al que el individuo pertenece (tambin conocido como grupo de pares)

el grupo al cual el individuo aspira; y

el grupo cuya perspectiva el individuo ha adoptado

Un pequeo beneficiador de arroz se puede identificar con otros beneficiadores cuyas

operaciones son similares a las suyas en tamao y tecnologa y sentir que pertenece a este
grupo. Tambin puede tener la ambicin de emprender una operacin en gran escala
empleando tecnologa ms sofisticada y as aspira a ser miembro del grupo reconocido
como el de los beneficiadores industriales. Al mismo tiempo, el pequeo beneficiador de
arroz puede adoptar el punto de vista y las opiniones de la asociacin de comerciantes de
granos si que l cree que cuando este grupo expresa su opinin sobre tendencias o
propuestas de cambios en el comercio de granos sus argumentos estn bien articulados,
tienen fuerza y normalmente representa los mejores intereses de los pequeos
beneficiadores de arroz al igual que el de los comerciantes. El factor comn entre estos tres
grupos es que cada uno de ellos provee un marco de referencia para el individuo. Como el
ejemplo del pequeo beneficiador de arroz demuestra, un individuo puede tener varios
grupos de referencia.

22

Los grupos de referencia pueden tener una influencia significativa sobre las pautas de uso
del producto y el consumo. En China la prctica de comprar peces mientras estn vivos est
tan arraigada que la comercializacin de pescado congelado apenas se ha establecido.
Ciertas normas y valores estn tan arraigados en el grupo de referencia que resulta
contraproducente desafiarlas. En otros casos, los grupos de referencia tienen una influencia
dbil sobre el comportamiento de compra. La diferencia clave parece ser la medida en que el
producto es usado o consumido pblicamente. O sea que si el producto o marca resulta
evidente a aquellos que estn dentro del grupo de referencia, entonces es probable que la
influencia del grupo de referencia sea ms fuerte con relacin al comportamiento de compra.
La familia como grupo de referencia
La familia constituye otro grupo que influye sobre el comportamiento de los individuos,
incluyendo el comportamiento de compra. Es posible distinguir dos tipos de familias: la
familia nuclear y la familia extendida. La familia nuclear constituye la unidad familiar bsica
compuesta por los padres y los hijos. La familia extendida, adems de los padres y sus hijos,
incluye los abuelos, tos, primos, parientes polticos (parientes a travs del matrimonio) y
parientes por afinidad. A menudo las familias constituyen una Unidad de Toma de
Decisiones con respecto a las compras de la casa, en la que cada miembro juega un papel
diferente.
Cuando se comercializa para las familias, es necesario conocer cules de sus miembros
juegan un papel en cierto tipo de decisiones y qu papel juegan. As, por ejemplo, la
industria de los cereales puede dirigir la publicidad a travs de los medios masivos de
comunicacin a los nios, dado que ellos impulsan una compra, mientras que la promocin y
el merchandising en las tiendas estn diseados a atraer a las dueas de casa porque
ellas eligen la marca.

Influencias endgenas en el comportamiento del comprador

Las influencias endgenas son aquellas que son internas al individuo. Son de naturaleza
psicolgica e incluyen las necesidades y motivos, las percepciones, los procesos de
aprendizaje, las actitudes, el tipo de personalidad y la autoimagen.
Necesidades y motivos
A menudo se considera que los trminos necesidades y motivos tienen el mismo significado,
pero en realidad hay una diferencia entre ellos. Cuando el individuo se da cuenta que tiene
una necesidad, ello desencadena un estado de motivacin. El reconocimiento de la
necesidad ocurre cuando el individuo se da cuenta de la discrepancia entre su estado real y
la percepcin de un estado deseado. La duea de casa que compra leche cruda y se
preocupa por la salud de su familia (estado deseado) puede decidir comprar leche
pasteurizada. Desde un punto de vista ms formal, una necesidad es la diferencia que se
percibe entre un estado ideal y un estado deseado que es suficientemente grande e
importante como para estimular una reaccin en el comportamiento. La figura 3.2.
proporciona ejemplos adicionales de diferencias entre un estado ideal y un estado real que
pueden inducir comportamientos que buscan reducir o eliminar las diferencias entre esos
dos estados.
Del diagrama se puede inferir que existe una cantidad de factores que son responsables por
activar el reconocimiento de las necesidades. Pueden ser de naturaleza emocional,
fisiolgica o sociolgica. Una vez que la necesidad es reconocida, el individuo inquieto dar
forma a un motivo. Un motivo puede ser definido como un impulso a actuar de una manera
tal que satisfaga la necesidad especfica.
Percepciones

23

Mientras que la motivacin constituye un estmulo para la accin, la manera en que un

individuo percibe las situaciones, productos, mensaje, y an las fuentes de dichos mensajes,
determina en gran medida cmo actuar. Una definicin bsica de percepcin sera: cmo la
4
gente ve las cosas. Berelson y Steiner han definido ms formalmente la percepcin como:
el proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los
insumos de informacin para crear una visin del mundo que tenga sentido
Los individuos pueden tener interpretaciones muy diferentes de la misma situacin. Y
tambin tener percepciones muy diferentes acerca de los mismos estmulos debido a tres
procesos de percepcin, a saber: atencin selectiva, distorsin selectiva y retencin
selectiva.

24

Figura 3.2 Estados Deseados y Reales

Padres amorosos que pueden

discernir las necesidades de sus
nios, pero que no pueden
atenderlas por falta de ingresos.
Alguien que es tratado con desdn
por sus pares, debido al bajo
nivel del hogar en que naci.

Padres amorosos que pueden

discernir las necesidades de
sus nios y que quieren y
pueden atenderlas.
-

Alguien que es respetado por

sus pares y a quien todos
buscan pidindole consejo.
Un innovador que acepta
fcilmente nuevas ideas,
tecnologas y modas.

Un rezagado cuyo bajo nivel de

ingreso y educacin, as como
su ubicacin en una zona
geogrfica remota, limita un
comportamiento innovador.

25

Estado deseado

Estado real

Reconocimiento de
la necesidad o
problema

Atencin selectiva : toda la gente est continuamente siendo bombardeada por estmulos
tanto comerciales como no comerciales. La gente simplemente no puede prestar atencin a
todos estos mensajes y en consecuencia desarrollar mecanismos para reducir la cantidad
de informacin que realmente procesa.
La gente tender a prestar atencin a aquellos estmulos que le satisfacen una necesidad
inmediata. Por ejemplo, un granjero en cuya regin ha aparecido la enfermedad de
Newcastle estar atento a los mensajes vinculados a la prevencin de dicha enfermedad.
Distorsin selectiva : La informacin que se recibe a menudo es deformada para ajustarla a
las creencias, opiniones y expectativas existentes. As, para un conocedor de vino es fcil
creer que los vitivinicultores chilenos pueden producir un excelente Cabernet Sauvignon,
pero encontrarn difcil creer que los uruguayos puedan proveer un Cabernet Sauvignon de
similares caractersticas.
Retencin selectiva : la gente se olvida con mucha facilidad. La informacin retenida es
generalmente aquella que apoya las actitudes y creencias existentes en quien toma la
decisin. As, un consumidor de vino que es particularmente leal a una marca tender a
acordarse de las bondades de los vinos de esa marca destacadas en la publicidad de la
misma y a olvidar las bondades que otras marcas de vinos destacan en sus campaas
publicitarias.

Aprendizaje
En gran medida el comportamiento humano es resultado del aprendizaje. La evidencia del
proceso de aprendizaje es el cambio en el comportamiento de una persona como resultado
de la experiencia. Si un agricultor compra un tractor pequeo y encuentra que funciona bien
y aumenta su productividad al nivel esperado, sto refuerza positivamente su proceso de
aprendizaje. Si la experiencia del comprador no est a la altura de sus expectativas,
entonces se produce una disonancia en su conocimiento y el comprador experimenta un
estado de incomodidad psicolgica, sintindose motivado a restaurar el balance entre sus
expectativas y su experiencia. Cuanto ms importante sea la compra, mayor ser el grado
de disonancia experimentada y mayores sern las implicaciones para el proveedor del
producto o servicio.
Las organizaciones orientadas al mercado tienen polticas destinadas a manejar la
disonancia en el conocimiento. A pesar de todo el cuidado que una organizacin ponga en
los procesos de produccin y distribucin de sus productos, es improbable que alcance todo
el tiempo una meta de cero defecto. En consecuencia, algunos compradores se mostrarn
insatisfechos en algn momento. El hecho de que sto ocurra es menos importante que la
manera en que la organizacin maneje la falta de satisfaccin. Muchas compaas siguen
una poltica de cambiar el producto o devolver el dinero. La compaa no escudria todos y
cada uno de los casos en que un producto es devuelto, sino que sigue una poltica general
de suponer que el cliente siempre tiene razn. Algunas organizaciones se ponen nerviosas
al ejecutar este tipo de polticas porque piensan que se exponen a abusos que darn lugar a

26

un alto nmero de devoluciones y altos costos a la empresa. Otras en cambio piensan que
su tarea de mercadeo no es vender un producto sino crear un cliente y estn dispuestas a
incurrir en los costos de una poltica liberal de reclamos del cliente en la creencia de que la
rentabilidad en el largo plazo se deriva de establecer una relacin de largo plazo con el
cliente.
Actitudes
5

Fishbein and Ajzen dan una definicin ampliamente aceptada de actitudes:

una predisposicin aprendida para re sponder de una manera consistente, favorable
o desfavorablemente, con respecto a un objeto dado.
Esta definicin llama la atencin acerca de cuatro caractersticas fundamentales de las
actitudes. Primero, sugiere que las actitudes son duraderas. Pueden cambiar en el tiempo,
pero tienden a ser estables en el corto y mediano plazo. Segundo, subraya que las actitudes
se aprenden de la propia experiencia individual o de lo que se lee u oye. Tercero, que las
actitudes preceden e influyen al comportamiento. Las actitudes reflejan una predisposicin
individual hacia otra persona, un evento, producto u otro objeto. Una persona puede estar
favorable o desfavorablemente predispuesta hacia un objeto; o puede ser indiferente al
objeto y por lo tanto no revelar ninguna pauta de
comportamiento con relacin al mismo. Cuarto, la principal funcin de las actitudes es
facilitar la evaluacin de los objetos. Las actitudes constituyen una generalizacin y por lo
tanto el individuo no tiene que pasar por un proceso de evaluacin especfico para cada
objeto. Un consumidor puede estar predispuesto en forma desfavorable con relacin a la
calidad de la mantequilla de una industria local y, debido a esta mala experiencia con un
producto especfico, hacerla extensiva a todos los productos lcteos de la misma marca y
preferir productos importados. Una estrategia comn de las empresas que se encuentran
operando en ambientes hostiles a los productos locales es promover ciertos productos como
de Calidad de Exportacin, dando a entender que se han realizado controles de calidad
ms severos que los que se utilizan para los productos que se comercializen en el mercado
local.
Los mercadlogos tienen que trabajar intensamente para crear actitudes positivas hacia la
empresa, sus productos y los intermediarios a travs de los cuales se comercializan los
productos o servicios. Cambiar una actitud negativa requiere an mayor esfuerzo. A decir
verdad, resulta ms productivo cambiar las caractersticas o la imagen del producto para
adecuarla a las actitudes de los compradores que tratar de modificar las actitudes
fuertemente enraizadas acerca de los mismos.
Personalidad y autoimagen
Los individuos tienden a ver a los otros seres humanos como tipos de personas. Por
ejemplo, hay tipos de personas que son percibidos como nerviosos, ambiciosos, con
confianza en s mismos, introvertidos, extrovertidos, tmidos, audaces, crticos de s mismos,
etc. Estos son rasgos de personalidad. Al igual que las actitudes, los rasgos de personalidad
sirven para dar consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente.
As, por ejemplo, una personalidad caracterizada por un alto grado de confianza en s misma
ser consistentemente franco y abierto con respecto a sus puntos de vista en relacin a
nuevos productos, procesos, prcticas e ideas.
Adems, cuando existe un elemento de riesgo al adoptar un producto innovador, la
personalidad con alto nivel de confianza en s misma se encontrar con ms frecuencia
entre los que asumen el riesgo que entre los que sienten aversin por el riesgo.
Aunque los tericos han expresado tener grandes esperanzas en que eventualmente sera
posible establecer una identidad entre las pautas de compra y de consumo y los tipos de

27

personalidad, esta posibilidad an debe convertirse en realidad. Se ha probado que los tipos
de personalidad se traslapan y mientras que los rasgos de personalidad sirven para dar
consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente, no existe
evidencia firme de que haya un nivel similar de consistencia con respecto a las pautas de
consumo.
En la prctica, en la gerencia del mercadeo, el aspecto ms prometedor de los estudios
sobre la personalidad ha sido el concepto de autoimagen. La autoimagen de un individuo
consiste en cmo se ve a s mismo. Para el mercadlogo la importancia de la autoimagen
resulta de la oportunidad de relacionar las caractersticas del producto.
con estas imgenes. Por ejemplo, es posible persuadir a aquellos que se ven a s mismos
como parte de una clase media emergente a que en lugar de comprar arroz suelto de baja
calidad, compren arroz envasado de calidad superior.

Caso 3.1 A los Consumidores, el Nescaf les Disgusta en Forma Instantnea

El caf instantneo fue introducido en 1949. Al principio pareca que este nuevo producto
sera ampliamente aceptado. Se realizaron pruebas en que muestras de usuarios
potenciales recibieron tazas sin marcar de caf instantneo. Una parte substancial de las
respuestas a las muestras contest que no poda distinguir la diferencia entre los dos cafs.
Sin embargo, cuando Nestl lanz su marca Nescaf qued disgustada con las ventas. Una
investigacin de seguimiento hizo la pregunta:
Por qu no usa caf instantneo?. La respuesta fue: No me gusta el sabor.
Dados los resultados de la investigacin de mercadeo previa al lanzamiento del producto,
Nestle decidi proseguir con este asunto y contrat a un psiclogo para realizar la pregunta
en una forma menos directa en un intento de acceder a los motivos subyacentes. A dos
muestras, cada una integrada por cien dueas de casa, se les dio una lista de compras. Las
dos listas eran idnticas, con la excepcin de que una inclua caf instantneo Nescaf y la
otra caf Maxwell House (molido para filtrar). A las dueas de casa encuestadas en cada
una de las muestras se les pregunt qu podan inferir de las caractersticas y personalidad
de la mujer que haba preparado la lista de compras que se les haba entregado. Los dos
grupos encuestados describieron mujeres bastante diferentes.
La mujer que compraba caf instantneo era descripta como perezosa, desorganizada,
descuidada con el dinero y una esposa y madre deficiente. Al describir al comprador
hipottico de caf instantneo de esta manera, las dueas de casa encuestadas estaban
proyectando sus propios sentimientos hacia al caf instantneo. O sea que el rechazo del
caf instantneo tena muy poco que ver con las caractersticas del sabor. Ms bien, las
mujeres encuestadas estaban preocupadas por la forma en que seran percibidas por otras
personas si usaban un producto de conveniencia como el caf instantneo. Estaban
claramente convencidas que seran consideradas como teniendo las mismas caractersticas
que la mujer que haban descripto.
Este estudio clsico de comportamiento del consumidor ilustra el impacto de las
percepciones y motivaciones del cliente en las decisiones de compra. Tambin sirve para
subrayar el hecho de que las razones que los compradores dan para explicar su
6
comportamiento no siempre deben ser tomadas por su valor aparente.

El proceso de decisin de compra del consumidor

Las decisiones de compra pueden ser tomadas por los individuos o por un grupo como la
familia o un comit en una organizacin comercial o industrial. Cuando se trata de un grupo,
el trmino Unidad de Toma de Decisiones (UTD) es comnmente
usado. Los mercadlogos estn interesados en identificar a todos los participantes

28

comprendidos en el proceso de toma de decisiones y tienen cuidado en distinguir entre

compradores y usuarios. El agricultor puede tomar la decisin final con respecto a si una
determinada pieza del equipo agrcola es comprada, pero muy bien puede ser que su
decisin sea influenciada por el punto de vista, las actitudes y las capacidades del trabajador
que va a operar la mquina. Adems, la experiencia posterior del operador jugar un papel
principal en determinar si la decisin de comprar resulta positivamente reforzada. En forma
similar, en la familia la madre puede ser el comprador principal de los alimentos para el
hogar, pero los nios pueden tener una gran influencia en la compra de aquellos productos
alimenticios de los cuales ellos son los principales consumidores.
Los conductistas han utilizado evidencia emprica para desarrollar modelos del proceso de
compra. Estos modelos usualmente retratan la decisin de compra como compuesta de
varias etapas distintas. Es necesario enfatizar que estos modelos han sido desarrollados en
el contexto de decisiones de compra en donde existe un alto grado de compromiso por parte
del comprador potencial, lo que ocurre cuando el objeto en consideracin es caro y la
compra poco frecuente. Tpicamente, los modelos de decisiones de compra comprenden
cinco etapas: reconocimiento de la existencia del problema, bsqueda de informacin,
evaluacin de alternativas, decisin de compra y comportamiento posterior a la compra.
Estos modelos subrayan el hecho de que la decisin real de compra constituye un evento
nico en un proceso que comienza anticipadamente en algn momento y contina despus
que el objeto se compr. El mercadlogo es estimulado a pensar en influir en el proceso de
compra ms que en la decisin de compra.

Figura 3.3 Modelo de Cinco Etapas del Proceso de Compra

RECONOCIMIENTO DEL
PROBLEMA

BUSQUEDA DE
INFORMACION

EVALUACION DE
ALTERNATIVAS

DECISION DE COMPRA

COMPORT
AMIENTO
POS-CO
M
P
R

29

Reconocimiento de la existencia del problema

El proceso de compra comienza con el reconocimiento por parte del individuo u organizacin
de que tiene un problema o necesidad. El agricultor reconoce que se aproxima una nueva
estacin de cultivo y necesita semillas; una compaa que opera en el comercio de granos
se da cuenta de que las existencias estn agotadas pero la demanda aumenta y por lo tanto
debe procurar trigo, maz y arroz; una familia rural espera una visita importante a la cual
debe homenajear sacrificando y preparando un cabrito para la fiesta.
Los problemas y las necesidades pueden ser desencadenados por estmulos internos o
externos. Una familia campesina pobre puede comprar un cabrito, que constituye un lujo que
no se puede dar, ya sea por un sentido innato de hospitalidad (estmulo interno), ya sea
porque las convenciones sociales dictaminan que se debe conseguir y preparar un cabrito
para visitas especiales (estmulo externo).
La investigacin de mercadeo necesita identificar los estmulos que desencadenan el
reconocimiento de la existencia de problemas y necesidades particulares. La investigacin
debe estar dirigida a establecer las necesidades y problemas que surgieron, cmo stos se
produjeron y cmo los compradores llegaron a la decisin de que un producto en particular
probablemente satisfara su necesidad o resolvera su problema. De este modo los
mercadlogos pueden disear productos o servicios capaces de satisfacer esas necesidades
o resolver esos problemas y desarrollar estrategias que pueden despertar el inters del
cliente en esos productos o servicios.
Bsqueda de informacin
La recopilacin de informacin puede ser activa o pasiva. La recopilacin de informacin en
forma pasiva tiene lugar cuando un individuo o grupo simplemente pone ms atencin a una
solucin conocida de una necesidad dada. O sea que exhibe un mayor grado de atencin. El
comprador potencial se vuelve ms conciente de la publicidad y de otros mensajes que
conciernen al producto en cuestin. En otras circunstancias el individuo es ms activo que
reactivo con respecto a la informacin. Un comerciante que le ve potencialidad a una nueva
hortaliza que est siendo importada buscar activamente informacin sobre el producto, las
fuentes de aprovisionamiento, los precios y las regulaciones de importacin. Probablemente
conversar con otros comerciantes, solicitar informacin de los proveedores potenciales,
etc.
Los mercadlogos se interesarn en establecer cules son las fuentes de informacin que
7
se tienden a buscar. Kotler afirma que las fuentes de informacin caen en cuatro
categoras:
personales (la familia, amigos, colegas de trabajo, vecinos, conocidos)
f)

comerciales (material promocional, informes de prensa, revistas tcnicas, revistas

destinadas a los consumidores, distribuidores, envases)

g) pblicas (medios masivos de comunicacin)

h) empricas (manipuleo y uso del producto)
Kotler sugiere que en el caso de los consumidores estas fuentes de informacin jugarn
diferentes papeles. Generalmente se piensa que las comunicaciones provenientes del
comercio y de otras fuentes no personales proveen informacin, mientras que las fuentes
personales, como la familia y los amigos, ayudan a evaluar el producto o a realizar la
eleccin entre alternativas. La bsqueda de informacin se extender por un perodo que

30

variar en funcin de la motivacin que se tenga para resolver el problema y de la cantidad

de informacin que el individuo ya posea.
A medida que un individuo se compromete en la bsqueda de informacin va tomando
conocimiento del rango de productos y marcas alternativas disponibles. En mercados
altamente competitivos en que existen un gran nmero de productos y marcas compitiendo
entre s, el consumidor rara vez elige del conjunto completo de todas las alternativas
disponibles. Ms bien, el cliente selecciona de un subconjunto de productos y marcas
alternativas que realmente estn disponibles, llamado el conjunto evocado. La figura 3.4
ilustra el proceso comprendido en llegar al conjunto evocado, vale decir, al conjunto de
productos/marcas del que el cliente realmente elige.
Figura 3.4 El Concepto de Un Conjunto Evocado

EL CONJUNTO TOTAL DE PRODUCTOS/MARCAS DISPONIBLES

EL CONJUNTO DE PRODUCTOS/MARCAS DE LOS CUALES EL

CLIENTE EST CONCIENTE

EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS A LOS

CUALES EL CLIENTE CONSIDERA

EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS DE
LOS CUALES EL CLIENTE REALMENTE ELIGE

31

Dado que la informacin con que cuenta un cliente probablemente ser imperfecta, ignorar
la existencia de cierto nmero de productos y marcas que estn realmente disponibles en el
mercado. Esto sucede por varias razones. El cliente puede recopilar informacin en forma
limitada, algunos productos pueden no estar siendo intensamente promocionados o pueden
estar siendo intensamente promocionados en canales de distribucin que el cliente no
frecuenta. De este modo, el cliente rara vez est en condiciones de elegir productos o
marcas del conjunto total. Ms bien, el cliente tiene conocimiento de un subconjunto del
conjunto total. Algunos de estos productos/marcas no se adecuarn a los criterios iniciales
de bsqueda del cliente, algunos quedarn fuera del rango de precios del cliente (pueden
ser muy caros o muy baratos), algunos tendrn especificaciones muy altas o muy bajas,
otros no contarn con un nivel bsico de servicio tcnico en el pas. Por lo tanto, el conjunto
de productos/marcas de que el cliente toma conocimiento se reduce an ms a un
subconjunto de productos/marcas al que el cliente le presta seria consideracin. Sin
embargo, en la medida en que el cliente busca ms informacin, el conjunto de alternativas
se reduce an ms hasta que llega al conjunto evocado. Este constituye el conjunto de
productos y marcas alternativas de donde el cliente efectivamente realiza la eleccin.
Para los gerentes de mercadeo, la teora del conjunto evocado tiene una implicacin
importante. Y es que ellos deben saber cundo sus productos no estn consiguiendo entrar
en el conjunto evocado y deben determinar cules son los criterios que los clientes
potenciales estn usando como base para incluir o excluir productos/marcas de sus
conjuntos evocados. Es igualmente importante, aunque no siempre fcil, establecer qu
fuentes de informacin estn usando los clientes y los papeles e importancia relativa de
fuentes alternativas.
Evaluacin de alternativas
El proceso de evaluar alternativas no slo variar de cliente a cliente, sino que el individuo
adoptar diferentes procesos de acuerdo con la situacin. Es probable que en su anlisis los
clientes se concentren en los atributos y rasgos de los productos que son ms relevantes
para satisfacer sus necesidades en un momento dado. En este contexto, el mercadlogo
puede diferenciar entre aquellas caractersticas las que un producto debe tener antes de que
se le permita entrar al conjunto evocado. Por ejemplo, un fabricante de fideos tendr como
criterios una determinada variedad de trigo, un contenido de humedad de no ms del 14%,
no ms de 1,5% de materias extraas y el precio dentro de cierto rango. Un conjunto de
criterios bastante diferente puede ser usado para decidir entre productos y proveedores
alternativos dentro del conjunto evocado, por ejemplo, el plazo del crdito que da el
proveedor, la capacidad para realizar entregas escalonadas y la confiabilidad que merece el
proveedor en funcin de su comportamiento en el pasado.
Decisin de compra
En la etapa de evaluacin el cliente potencial puede haberse hecho un juicio sobre sus
preferencias dentro del conjunto evocado y haber definido su intencin de compra. Sin
embargo, dos factores pueden intervenir entre su intencin y la decisin de compra: la
actitud de otros y acontecimientos que no fueron anticipados. Si la actitud de otras personas
u organizaciones que tienen influencia sobre el cliente potencial es fuertemente negativa,
entonces la intencin puede que no se convierta en un compromiso firme o una decisin.
Acontecimientos no anticipados tambin pueden intervenir entre la intencin y la decisin.
Siempre que los seres humanos hacen juicios o intentan tomar decisiones, invariablemente
incurren en supuestos. Estos supuestos a menudo son implcitos y no explcitos. Un
agricultor puede manifestar su decisin de comprar una cosechadora durante los siguientes
doce meses, pero si su supuesto de una buena cosecha no se realiza debido a las
condiciones climticas, entonces la compra de la cosechadora es postergada.

32

ALTERNATIVAS

INTENCIN
DE
COMPRA

COMPRA

EVALUACIN DE

DECISI
N

ACTITUD DE OTROS
familiares
-pares
-grupos de referencia

DE

Figura 3.5 Factores que Intervienen entre la Intencin y la Compra

EVENTOS
NO
ANTECIPADOS
-ingresos menores a los
esperados
-gastos
no
previstos
(funerales,
enfermedades, etc.)

Comportamiento posterior a la compra

El proceso de mercadeo no concluye cuando se realiza la venta. El mercadeo contina en el
perodo posterior a la compra. La mira del mercadeo no es realizar una venta sino crear una
relacin de largo plazo con un cliente. Las organizaciones mantienen la rentabilidad y el
crecimiento a travs de la repeticin de las compras de sus productos y servicios por clientes
leales

33

El cliente, habiendo procurado el producto, experimentar satisfaccin o insatisfaccin con

su compra. El nivel de satisfaccin o insatisfaccin en gran medida es una funcin de la
congruencia entre las expectativas del comprador acerca del producto y su percepcin del
desempeo del producto. Las expectativas del comprador acerca de un producto
generalmente se basan en los mensajes promocionales del proveedor del producto, de la
familia, amigos, colegas de trabajo y, tal vez, de asesores profesionales. Adems, los
procesos de percepcin propios del comprador influencian las expectativas. Si el desempeo
percibido del producto iguala o supera el desempeo esperado, entonces el comprador
probablemente se sentir muy satisfecho. Las organizaciones comerciales, por su mejor
inters del largo plazo, no deben sobrevender sus productos. Esto significa que las
afirmaciones que hagan acerca de sus productos deben reflejar fielmente la capacidad de
desempeo real del producto. An as, sto no impedir que algunos compradores tengan
expectativas irrazonables acerca del producto.
Otro aspecto del comportamiento posterior a la compra que es de inters para los
mercadlogos es saber cmo el comprador usa realmente el producto. Resulta comn
encontrar compradores que utilizan un producto de una forma diferente a aquella para la cual
fue diseado o pensado. Tales desviaciones pueden causar problemas o representar
oportunidades.
Los compradores no pasan invariablemente a travs de las cinco etapas del proceso de
compra que se ha descripto aqu. Mucho depende de las circunstancias que rodean la
decisin de compra. En caso de artculos que no son caros o son frecuentemente
comprados, probablemente habr mucho menos bsqueda de informacin. Si el cliente
potencial es leal a una marca en particular, la evaluacin de alternativas puede no tener
lugar. El hecho de que algunas de las etapas indicadas en al figura 3.3. pueda ser pasada
por alto, no invalida el modelo. El modelo de cinco etapas aqu delineado muestra la
secuencia completa de posibles eventos en el proceso de decisin. Puede ser modificado
para concordar con las circunstancias particulares que rodean una decisin de compra dada.

Comportamiento del comprador y segmentacin de mercado

La segmentacin de mercado es una de las principales aplicaciones de la teora de

comportamiento del consumidor en el mercadeo. Ya sea que el cliente sea un consumidor
individual o una organizacin comercial o industrial, cada uno de ellos es diferente con
relacin a sus necesidades, motivaciones, procesos de decisin y comportamiento de
compra. Sin embargo, ninguna empresa puede proveer un producto o servicio diferente para
todos y cada uno de los clientes. Al mismo tiempo, si una empresa intenta proveer un solo
producto estandarizado, entonces slo una parte del grupo objetivo de consumidores
probablemente quedar completamente satisfecho y el resto padecer diferentes grados de
insatisfaccin y activamente buscar alternativas. Las necesidades de los insatisfechos
probablemente sern atendidas por una organizacin existente o emergente.
La tcnica de segmentacin de un mercado ayuda a una empresa a decidir qu tan lejos
puede ir en ajustar su producto o servicio a la medida de un grupo preciso de clientes.
8
Mumby define la segmentacin de mercado como:
el proceso de identificar y luego separar el mercado total
en partes, de modo que diferentes estrategias de
mercadeo puedan ser utilizadas para cada parte. Esto
implica recopilar informacin acerca de los diferentes
segmentos que la compaa ha identificado.
Para clarificar estos aspectos, considere la posicin de proveedores de insumos agrcolas a
empresas agrcolas con tierra arable (por ejemplo, distribuidores de semillas, fabricantes de
fertilizantes, fabricantes de maquinaria agrcola, etc.). La figura 3.6. ilustra algunas de las

34

bases que pueden ser utilizadas para segmentar el mercado.

Las variables utilizadas en la segmentacin de mercados pueden ser demogrficas (por
ejemplo, edad, sexo, ubicacin geogrfica, ocupacin, educacin, raza), psicolgicas (por
ejemplo, actividades, intereses, opiniones, personalidad, estilo de vida) o de comportamiento
(por ejemplo, tasa de uso del producto, grado de lealtad a la marca, ocasiones de uso del
producto).
9

Segn Engel y otros autores , el objetivo de la segmentacin de mercado es:

identificar, dentro del mercado ms amplio, grupos que
sean suficientemente similares en caractersticas y
respuestas como para garantizar un tratamiento en forma
separada.
As, dentro de un segmento definido de mercado, los clientes deberan ser muy similares
entre s, mientras que entre segmentos de mercado diferentes los grupos de clientes
deberan ser muy diferentes unos de otros. Tal como los sugiere la definicin de
segmentacin de mercado de Mumby, cada segmento de mercado podra requerir una
mezcla de mercadeo bastante diferente. Esto significara tener una mezcla de mercadeo
bastante distinta para cada segmento del mercado. Una vez que el mercado ha sido
segmentado, la empresa debe decidir cules de estos segmentos puede servir en forma
rentable.

35

Figura3.6 Segmentacin de Mercados para Insumos Agrcolas Una Ilustracin

A)
SEGMENTACIN
TAMAO Y

POR
B) SEGMENTACIN
TIPO DE CULTIVO

POR

SISTEMA DE TENENCIA

GRANOS
VERDURA
S DE
PLANTACIONES
HOJA
RACES Y
TUBRCU
LOS
GRANDES
FINCAS

FRUTALE
S

PROPIETARIOS
C) SEGMENTACIN
ORIGEN DEL AGUA

POR

PROPIET
ARIOS/
ARREND
ATARIOS
ARRENDATARIOS
POZOS
APARCEROS
RI
O
S

LAGOS

PEQUEOS
PROPIETARIOS
PRECIPITACIONES
FLUVIALES

Los principales enfoques estratgicos que pueden ser adoptados a este respecto, son:

36

Mercadeo
concentrado

Mercadeo
diferenciado

Mercadeo no
diferenciado

La empresa se concentra en servir slo un segmento del

mercado. Esto tambin se conoce como mercadeo de
nicho. Puede resultar una estrategia altamente riesgosa
desde que la empresa, sin cierto grado de diversificacin,
resulta vulnerable debido a que los nichos de mercado
pueden desaparecer rpidamente.
La organizacin decide servir dos o ms de los segmentos
de mercado identificados. Una mezcla de mercadeo
diferente es utilizada para cada uno de los segmentos del
mercado que la organizacin est tratando de penetrar.
Constituye la anttesis de la segmentacin de mercado en
cuanto la empresa busca atraer tantos clientes como le sea
posible con una nica mezcla de mercadeo. Algunas
organizaciones han sido muy exitosas con esta simple
frmula, pero se vuelve cada vez ms difcil mantener la
participacin y la posicin en el mercado a medida que el
nivel de competencia se torna ms intenso.

Los mercados pueden ser segmentados a priori , cuando la base para la segmentacin es
seleccionada antes, o post hoc, cuando los segmentos son formados despus que el producto ha
sido desarrollado, y an despus que el producto ha sido lanzado al mercado, en base a la
respuesta de los consumidores al producto. Cuando la compaa Quality Dairies lanz su yoghurt
lquido decidi a priori que su mercado objetivo seran los nios de cuatro a diez aos.
Intuitivamente, la gerencia sinti que este segmento representaba una oportunidad de mercadeo.
El tamao del envase (250 ml.), el diseo del envase (colores brillantes y un personaje de dibujos
animados llamado Slurpy) y los sabores (chocolate y fresas) estaban todos predeterminados y
diseados para atraer a este grupo etario. Quality Dairies podra igualmente haber optado por un
enfoque post hoc de segmentacin de mercado colocando muestras en los hogares y despus, a
travs de entrevistas de seguimiento, determinar quin usaba el producto, en qu ocasiones, cmo
era usado y cul era el resultado (gustaba/no gustaba). Con base en esta informacin el mercado
para el yoghurt lquido podra haber sido segmentado.
El proceso de segmentacin de un mercado probablemente producir un cierto nmero de grupos
de clientes posibles. La empresa debe entonces evaluar cun atractivo resulta el segmento de
mercado identificado y seleccionar los segmentos objetivos que tratar de servir. Naturalmente,
aunque algunos segmentos de mercado pueden resultar atractivos en trminos de su rentabilidad
potencial, la empresa slo podr atenderlos si sus recursos se equiparan con las necesidades de
esos segmentos. As, por ejemplo, una pequea compaa que comercializa fungicidas puede
percibir grandes oportunidades en seleccionar a los comerciantes de granos como segmento
objetivo, pero puede carecer de la fuerza de ventas requerida para atender adecuadamente este
segmento (figura 3.7).

37

Figura 3.7 Mercadeo Segn Segmentos Objetivos

SEGMENTAR EL MERCADO
VARIABLES DEMOGRFICAS
VARIABLES PSICOGRFICAS
VARIABLES DE COMPORTAMIENTO

DISEAR MEZCLA DE MERCADEO

MERCADEO CONCENTRADO
MERCADEO DIFERENCIADO

SELECCIONAR SEGMENTOS DE MERCADOS

META
EN BASE:
RENTABILIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Comportamiento de compra de las organizaciones

10

El comportamiento de compra de las organizaciones ha sido definido por Webster y Wind como:
el proceso de toma de decisiones mediante el cual las organizaciones formales establecen las
necesidades de compra de productos y servicios, e identifican, evalan y eligen entre marcas y
proveedores alternativos.
Las decisiones de compra de las organizaciones son probablemente tomadas por grupos y no
completamente por un individuo. Estos grupos, al decir de Webster y Wind, constituyen unidades
de toma de decisiones (UTD) y sus miembros pueden tener diferentes roles, pudiendo ser
usuarios del producto o servicio en cuestin que desencadenan el proceso de compra,
influyentes que tienen voz en cuanto a las especificaciones y pueden proveer informacin sobre
alternativas , los que deciden despus de sacar conclusiones sobre las especificaciones del
producto y de los proveedores, los que aprueban en virtud de las atribuciones que les otorga el
cargo, los compradores, que eligen los proveedores y fijan las condiciones del contrato de
compra, y los vigilantes (secretarias, asistentes, operadores telefnicos) , que controlan el acceso
a los miembros de la UTD y pueden filtrar informacin que debera llegarles.

Mercados en que operan las organizaciones

Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de reventa y
gubernamentales.

38

Mercados industriales
Los compradores industriales procuran materias primas, componentes, bienes semiterminados y
servicios, como insumos para la produccin de otros bienes y servicios. Por ello, los mercados
industriales se caracterizan por tener una demanda derivada. O sea que la demanda por bienes
industriales deriva de la demanda por bienes de consumo. Siendo ste el caso, los mercadolgos
de productos industriales se interesan en las pautas de la demanda de bienes de consumo y en las
fuerzas que conforman dicha demanda. La mayora de las organizaciones industriales emplea
compradores profesionalmente entrenados.
Mercados de reventa
Comerciantes mayoristas y minoristas, agentes de venta y otros comerciantes similares procuran
bienes y servicios para vendrselos a otros o para arrendrselos, haciendo una ganancia. Estos
individuos y organizaciones constituyen el mercado de reventa. Es importante que las
organizaciones que deseen vender productos o servicios en estos mercados comprendan que los
revendedores actan como agentes de compra de sus clientes y no como intermediarios para los
productores agropecuarios, industriales u otro tipo de proveedores. La llave para el xito en el
mercadeo dirigido a los revendedores es ayudarlos a satisfacer mejor las necesidades de su
clientela.
Mercados gubernamentales
Los mercados gubernamentales operan en por lo menos tres niveles: nacional, estatal (provincial),
y municipal. En la mayora, si no en todos los pases, el gobierno constituye el mayor comprador de
bienes y servicios. El gobierno compra para alcanzar los objetivos establecidos en las polticas y
ordenanzas pblicas. Ejemplos de esta clase de objetivos pblicos que involucran al sector
agrcola y de alimentos son la constitucin de una reserva estratgica de granos, el acopio y
distribucin de alimentos bsicos a los pobres y a las poblaciones afectadas por fenmenos
telricos o climatolgicos, el abastecimiento de alimentos para las fuerzas armadas, escuelas,
hospitales, crceles y otras instituciones pblicas. Los procedimientos de compra del gobierno
generalmente son licitaciones o contratos negociados, en los que cuidadosamente se especifican
los productos, materiales, trabajos o servicios y se adjudican a quien puede cumplir con dichas
especificaciones al menor precio.

Resumen del captulo

El propsito de estudiar las fuerzas sociales y psicolgicas que actan sobre los clientes no es el
de manipular el comportamiento del comprador, sino el de poder ajustar la mezcla de mercadeo a
la medida de las necesidades de la clientela potencial.
El comportamiento del comprador es afectado por influencias sociales y psicolgicas, algunas de
las cuales son exgenas mientras que otras son endgenas. Las influencias exgenas, que se
derivan de la interaccin social y son externas al individuo, comprenden: la cultura, el status social,
los grupos de referencia y los miembros de la familia. Las influencias endgenas, que nacen de la
propia mente del individuo y por lo tanto son internas, incluyen: las necesidades y motivos, las
percepciones, los procesos de aprendizaje, las actitudes y creencias, la personalidad y la
autoimagen. La empresa puede albergar esperanzas de desarrollar una mezcla de mercadeo que
satisfaga las necesidades de su clientela objetivo slo si comprende estos fenmenos sociolgicos
y psicolgicos.

39

El modelo tpico de proceso de decisin de compra del consumidor comprende cinco etapas
distintas. Estas son: reconocimiento del problema, bsqueda de informacin, evaluacin de
soluciones alternativas del problema, el acto de compra y el comportamiento posterior a la compra.
Estos modelos sirven para enfatizar que comprar es ms bien un proceso y no un evento. El
proceso de compra se inicia mucho antes de que algn comportamiento manifiesto provea
evidencia de que el proceso se ha iniciado y contina mucho despus de que el producto ha sido
vendido y consumido.
Sin cierto conocimiento del comportamiento del comprador, la segmentacin del mercado es
prcticamente imposible. La segmentacin del mercado es el proceso de subdividir el mercado
total en partes menores en funcin de caractersticas comunes y/o de las necesidades de los
clientes dentro de un segmento. La idea es que las empresas afinen sus mezclas de mercadeo de
acuerdo con las necesidades de segmentos de mercado que comprenden clientes cuyo
comportamiento, necesidades y motivaciones exhiben un alto grado de homogeneidad. Esos
segmentos de mercado que una empresa desea servir se denominan segmentos objetivos. Los
mercados se pueden segmentar utilizando variables demogrficas (grupos tnicos, edad, sexo,
etc,) psicolgicas (estilos de vida, etc.) y/o de comportamiento (tasa de uso del producto, lealtad a
la marca, etc.) Una vez que el mercado ha sido segmentado, es necesario tomar la decisin de qu
segmentos se servirn. Esto se conoce como mercadeo segn segmentos objetivos e implica
equiparar los recursos de la empresa con las oportunidades de mercado.
Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de reventa y
gubernamentales. Las decisiones de compra en las grandes organizaciones son realizadas por
unidades de toma de decisiones (UTD) ms bien que por individuos. Siendo as, es importante
determinar quienes son los individuos que tienen un papel que jugar en ese proceso.
Preguntas de revisin
Responda brevemente a la siguientes preguntas de acuerdo con su conocimiento del material de
este captulo:
1. Cales son las etapas del proceso de decisin del cliente?
2. Explique el trmino Factores endgenos y d tres ejemplos de dichos factores.
3. Constituyen las necesidades y motivos la misma cosa?
4. En qu consiste la disonancia en el conocimiento?
5. Proporcione una lista de cuatro caractersticas fundamentales de las actitudes.
6. Nombre dos formas en que los gobiernos realizan compras.
7

Nombre los tres tipos de grupos de referencia que influyen sobre el comportamiento de los
individuos.23

8. Cmo puede suceder que dos personas viendo el mismo acontecimiento puedan percibirlo
de modo diferente?
9. Defina el trmino conjunto evocado
10. Nombre las tres categoras que pueden ser usadas para segmentar mercados.
11. Explique el trmino mercadeo diferenciado.

40

CAPITULO DOS: SISTEMA DE PLANEACION

Qu es la planeacin?
Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la
estrategia, quiz por que asociamos al estratega con caractersticas como las siguientes:
a) Un espritu emprendedor e innovador
b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas
c) Visin para identificar las mejores oportunidades
d) Capacidad para dirigir grandes proyectos
e) Carisma para impulsar el cambio
Todo ello bajo la constante del xito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se
hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qu podemos apropiarnos.
Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la importancia
y del inters que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de
apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinmica de
cambio que se vive prcticamente en todos los mbitos.
Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma
satisfactoria, as como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae
consigo, e incluso, ir un paso ms all al buscar cmo dar lugar a un futuro deseado y crear formas
innovadoras de accin.
El calificativo de estratgico se aplica en los ms diversos casos y circunstancias:
Planes de largo plazo
Recursos valiosos
Programas de expansin
Cmo salir de embrollos
Formacin de alianzas
Lanzamiento de productos
Reorganizacin de empresas

41

Grandes proyectos
Programas de mejoramiento
Etc.
La planeacin estratgica es una funcin de todo director a cualquier nivel de una organizacin,
pues hoy, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito de las compaas ya
que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que
puede ser una empresa internamente.
Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que
utiliza las estrategias apropiadas.
Un programa de planeacin efectivo consiste en proporcionar una gua para los ejecutivos en
todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de
alta direccin, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la
capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipacin a los cambios del
medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visin de largo plazo o como
el reto que resulta de preguntar En qu lugar estamos? y En qu lugar deberamos estar? .
La estrategia como el vnculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de accin y los
recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los dems tipos de
planeacin de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el nico
propsito de la planeacin estratgica viene a ser el permitir que la compaa obtenga con la
mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Por tanto el concepto de estrategia tiene un carcter multidimensional, que gira alrededor de cinco
interrogantes claves: En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocios?,
Cmo competir en cada negocio?, Cmo mejorar la capacidad competitiva?, Qu retos se
prevn?, y Cul es la imagen objetivo?.

42

Tenemos que la planeacin estratgica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que
representa un proceso, una filosofa y un conjunto de planes interrelacionados.
El propsito es armar un mapa en que se identifiquen las principales lneas de desarrollo del
pensamiento estratgico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un anlisis amplio y
ordenado.
La planeacin estratgica gira alrededor de cinco interrogantes clave.
Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al tema de la competencia, considerando los niveles
jerrquicos tpicos de una organizacin (directivo, unidad de negocio y operativa).
En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocio?
Cmo competir en cada negocio?
Cmo mejorar la capacidad competitiva?
Adems, cmo el xito o fracaso, crecimiento o cada de la organizacin, tambin est
condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores se
agregan las dos siguientes:
Qu retos se prevn?, Cul es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye
un mapa que muestra las reas clave o niveles de la planeacin estratgica.
Direccin y Planeacin Estratgica
Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introduccin de la
planeacin estratgica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayora de estos
ltimos el medio ambiente cambia en forma rpida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

43

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la poca exige la planeacin
estratgica sistemtica, especialmente para las empresas ms importantes para que as los
directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.
La planeacin estratgica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar
decisiones en una organizacin, de lo cual lo ms importante ser tratado a continuacin.
Simula el futuro. La planeacin estratgica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de
simulacin son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber
considerado cuidadosamente circunstancias futuras.
Pero la simulacin tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o
descartar numerosas alternativas, lo cual sera imposible sin ella.
Aplica el enfoque del sistema. La planeacin sistemtica considera una empresa como un
sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta direccin puede ver a las
compaas como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con
las dems partes.
Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeacin estratgica no servir de
mucho si no s establecen en algn momento objetivos especficos para reas tales como: venta
utilizadas y participacin en el mercado.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del anlisis de
situacin, es identificacin de oportunidades y peligro.
La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeacin efectivo
consiste en que proporciona una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para
tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta direccin.
Base para otras funciones directivas:La planeacin tanto precede como est entrelazada
inseparablemente con otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeacin es
esencial para realizar un control efectivo.
Mide el desempeo. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeo. El
desempeo de un negocio no slo debera medirse en trminos financieros cuantitativos, como
muchas empresas lo tratan de hacer. Pero las caractersticas no cuantitativas tambin son muy
importantes: por ejemplo la creatividad, innovacin, imaginacin, motivacin y los conocimientos
pueden reflejarse en los resultados financieros.
Seala asuntos estratgicos. De esta manera, la atencin de la direccin puede enfocarse
sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto
representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones.
Sin embargo existen valores cuya naturaleza es ms bien conductual y de los cuales los ms
sobresalientes son:
Canales de comunicacin. Un sistema de planeacin bien organizado es una red de
comunicacin muy til. El proceso de planeacin es un medio para comunicar los objetivos,
estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la direccin.
Capacitacin de los directivos. Varias compaas han comprendido que el sistema de planeacin
estratgica es un proceso de capacitacin de los directivos.

44

Sentido de participacin. La planeacin estratgica siempre debera estar acompaada por una
mejor motivacin y moral por parte de los directivos. Hoy en da las personas dentro de una
organizacin, a cualquier nivel, estn interesadas en participar en el proceso de la toma de
decisiones para as contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para
ser creativos. Un proceso de planeacin estratgica puede satisfacer estos deseos. Todos estos
puntos anteriores permitirn una adaptacin ms fcil a los cambios por parte del personal, lo cual
representa un atributo valioso para cualquier organizacin.
La Planeacin Estratgica Beneficia
Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeacin
estratgica en reas como: ventas, utilidades, participacin en el mercado, reparto equitativo para
los accionistas, ndices de operacin y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la
ptima productividad de una organizacin no es el resultado directo de la planeacin estratgica
sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. Sin embargo, en
trminos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que
se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener
mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeacin formal.
Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeacin estratgica est entrelazada de
forma inseparable al telar de la direccin; asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso
directivo. Para simplificar, existen dos tipo de direccin: uno es el que se lleva a cabo en los
niveles ms altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina "Direccin estratgica"
y todos los dems que pueden ser llamados "Direccin operacional".
La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estratgica. Por supuesto que
no representa todo el proceso de la direccin estratgica sino que slo es un factor principal en la
realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica y operacional estn fuertemente
ligadas; la direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la operaciones.
Siendo as, la planeacin estratgica esta relacionada con las operaciones. Sin embargo, el
enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin estratgica se concentran ms en la
estrategia que en las operaciones.Hace aos, era la operacin a la que se le prestaba mayor
atencin en la direccin de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes era cmo
usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a
precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las
ganancias seran maximizadas. Hoy da, el uso eficiente de recursos escasos todava es una de las
preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo, en la
actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la supervivencia de la habilidad
de una organizacin para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo,
es cada vez ms difcil.Hoy en da, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al
xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no
importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que utiliza las estrategias
apropiadas. Por tanto, la postura ideal sera tener ambos factores. Aunque la planeacin
estratgica es de gran importancia en la direccin, no es l todo de esta ltima; La alta direccin
tiene otras responsabilidades adems de la planeacin.
Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos directivos
a cumplir con sus responsabilidades de planeacin estratgica: la planeacin de anticipacin
intuitiva y la planeacin sistemtica formal. En muchas compaas existen conflictos entre los dos
procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin
embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin de la direccin. Si el
sistema de planeacin formal se adapta correctamente a las caractersticas directivas puede
contribuir a mejorar la intuicin de los directores.

45

LECCION SEIS: EL PROCESO DE PLANEACIN

La planeacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde hacerlo?, Quin lo va a
hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que
se debe realizar.
En si, la planeacin es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes
anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda empresa: produccin, mercados,
finanzas y esta relacin depende la vida de la empresa.
El propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los
peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.
El proceso de planeacin estratgicos es formular estrategias maestras y programas. La
estrategia maestra se define como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas, mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los
recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el
extranjero.
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivacin, compensacin,
evaluacin directiva y procesos de control.
En trminos generales el proceso de la planeacin estratgica inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias, polticas y consiste en:
a) Definir el negocio y establecer una misin estratgica;
b) Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo;
c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo deseados;
d) Preparar y ejecutar el plan estratgico,
e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin.
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que pueda
adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda
considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin
varan en forma significativa entre las diferentes empresas.
Los factores principales que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin.
El tamao de una empresa es una dimensin importante para determinar el tipo de sistema de
planeacin que sta puede adoptar.
Las propiedades de una compaa pequea sugiere mayor inexactitud, flexibilidad e informalidad
que aquellas de una gran empresa. Adems, entre estos dos tipos de compaas existen
diferencias considerables en cuanto al papel que desempea el ejecutivo en jefe en la planeacin y
la manera en que se establecen y se comunican las metas, se evala y emplea el medio ambiente
en la planeacin y en la toma de decisiones, la relacin entre los directores subordinados (personal
y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratgicos.

46

En compaa pequea el sistema de planeacin puede ser mucho ms sencillas por que hay
mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las
grandes. Adems, los ejecutivos de las pequeas empresas muchas veces pueden ser o son
presionados para resolver problemas momentneos y as no disponen de tiempo para pensar en
estrategias. En las empresas grandes, debido a que cuentan con ms personal, el ejecutivo en
jefe puede dedicar ms tiempo a cuestiones de estrategias.
La manera en la que estn organizadas las compaas importantes influir en los sistemas de
planeacin, es decir una compaa con una organizacin central, que se ocupa en un solo
negocio (Por ejemplo, compaas de seguros o empresas del servicio pblico). Tendrn un
sistema relativamente ms sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados,
encargados de varios diferentes negocios independientes.
La complejidad del medio ambiente influye tambin en forma importante en los diseos de los
sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual
existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeacin y en caso de que la utilicen sta ser
formal y ritualista.
Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeacin estratgica formal son:

47

Importancia de los objetivos

Una de las fuerzas ms importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se
aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad.
En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un
futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas.
En general, lo que cabe esperar de una organizacin que carece de objetivos claros y cuyas
polticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeo pobre y falto de coordinacin.
Para llenar este vaci, con frecuencia se recurre a un examen de lo ms inmediato para definir qu
se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo:

48

Mejorar la calidad de los productos

Crear un ambiente de trabajo agradable
Reacondicionar un equipo, etc.
En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y
amenazas para las que se debe preparar la organizacin:
Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,
Vigilar la aparicin de nuevas tecnologas
Enfrentar nuevos competidores, etc.
Sin restar importancia a esta clase de propsitos, conviene advertir que si todo se reduce a un
manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a una
organizacin conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo,
dado que se ignora qu es lo que se busca ms adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas
organizaciones siguen a la deriva.
La visin y la misin vistas como fines tienen una intencionalidad ms amplia, donde el trabajo
fundamental consiste en establecer qu consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta
cierto punto, el tipo de organizacin que se tendra si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.
Algunas limitaciones de la Planeacin Estratgica Formal.
Es natural que la planeacin tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solucin para los problemas
directivos. En esta parte se tratarn algunas diferencias crticas.
El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar no es una ciencia exacta;
Por tanto, los planes que estn basados en predicciones quizs equivocadas pueden fallar.
Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelacin de un contrato;
un cambio en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad econmica; o
una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que entorpecen el
proceso de la planeacin.
Resistencia interna. En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin formal
origina prejuicios en contra de la planeacin que pueden impedir que sta sea efectiva. En las
organizaciones ms importantes, las formas tradicionales de desempear las actividades, las
reglas y los mtodos antiguos pueden estar tan arraigadas que ser difcil cambiarlos. Cuando ms
crece una empresa mayor ser la cantidad de vestigios tradicionales.
La planeacin es cara. Para lograr una planeacin efectiva en una empresa mediana se requiere
de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrn que dedicar su tiempo a este
proceso y se incurrirn en gastos para estudios e informacin especiales. Por tanto, la planeacin
resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente una relacin de costo/beneficio a
travs de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuacin en forma cuantitativa a la planeacin
corporativa; sin embargo, este factor no debera olvidarse ya que se puede incurrir en costos
mayores que los beneficios potenciales.

49

Crisis momentneas. La planeacin estratgica no est diseada para sacar a una empresa de
una crisis repentina. Si una compaa ya est por quebrar, el tiempo que tendra que dedicar a la
planeacin estratgica ser mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo,
en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentnea la cual podr superar, la
planeacin estratgica debera ser continuada para evitar crisis futuras similares.
Planear es difcil. La planeacin es una actividad que requiere de un alto grado de imaginacin,
capacidad analtica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de
accin.
Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones o deberan
representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas
que respaldan los planes. Aunque no es una limitacin sera debera hacer notar.
Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeacin pueden resultar ineficaces en los siguientes
casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en lnea tratan de
delegar sus deberes al personal, cuando los directivos aparentemente aplican la planeacin pero
toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atencin a
problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

50

LECCION SIETE: PROCEDIMIENTO

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
Un procedimiento es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse
en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentosnecesarios,
mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto
desarrollo
de
las
actividades
dentro
de
la
empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin
y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se
est realizando o no adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin,
requerimientos
y
a
los
puestos
responsables
de
su
ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que
describen
en
forma
detallada
las
actividades
de
cada
puesto.
Sirve
para
el
anlisis
o
revisin
de
los
procedimientos
de
un
sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajocomo anlisis de tiempos, delegacin
de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo.
Ayuda
a
la
coordinacin
de
actividades
y
evitar
duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y mtodos.

51

LECCION OCHO: PROGRAMAS

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#evo
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus
propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica
con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para
otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los
aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los
empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el
trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran
mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se
reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos
causas, por una mayor competencia.
la Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el
"qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca
concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia
con
las
oportunidades
y
amenazas
que
ofrece
el
entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas
de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos
setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se
consideran
cuatro
puntos
de
vista
en
la
planeacin
estratgica:
El
Porvenir
De
Las
Decisiones
Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.

52

La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base

en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes.
Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin
de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y
ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental,
un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas
prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos
y propsitos bsicos de la compaa.
Lo
Que
No
Es
La
Planeacin
Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse
en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden
hacerse
en
el
momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales
como:
comprasde
material,
instalaciones,
mano
de
obra,
etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de
una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro
lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general
una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca
del
medio
ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin
de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un
tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos
conceptuales
de
la
planeacin
estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una
imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas
De
Planeacin

53

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan
para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas
involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo
operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero
tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es
por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros
-, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta
parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados
de documentos publicados al respecto.
Formulacin
De
Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el
proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las
estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en
esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un
momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan
planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le
estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo
tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas
en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se
enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.
En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano
plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo,
aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
Implementacin
Y
Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin,
evaluacin
directiva
y
procesos
de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por
parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y
en
los
resultados
que
pueden
producir.

54

Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las
compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran
obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de
planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir
significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos
De
Informacin
Y
Normas
De
Evaluacin
Y
Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por
todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del
proceso
a
la
que
sirve
y
del
tema
de
la
informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra
parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en
ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre
inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste
en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la
Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos
de
la
empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin
y
en
al
cultura
interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios
por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear
la
estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la
organizacin.

55

Planeacin
Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno;
formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin
estratgica:
utilizacin
del
proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta
principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba
bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda
total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero
entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del
petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una
escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el
estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad,
procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron
que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas
que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin
para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de
sus
negocios
o
lneas
de
productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a
las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de
las tareas de la gerencia.

56

LECCION NUEVE: PRESUPUESTO

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
2. Funciones de los presupuestos
1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organizacin.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los
logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organizacin.
3. Importancia de los presupuestos
1. Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas
de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos
lmites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Facilitan que los miembros de la organizacin
5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de
personalen un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez
que se hayan completado los planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades
totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se
filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
9. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento
en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del
presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en
un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

57

5. Finalidades de los presupuestos

3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en
forma integral.
4. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
5. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
6. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
7. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
6. Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la
flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad de la
empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen.
6.1 Segn la flexibilidad
6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector pblico.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin
moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Segn el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de
un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.
6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa
6.3.1 De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y

productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades
econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

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Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante
determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el

presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra
si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado
luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo
muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.
Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido
como el "presupuesto de presupuestos".

6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de
fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se
utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus
operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para
llevarlas a cabo.
6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del
Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
7.1 Principios de Previsin
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.

59

7.2 Principios de Planeacin

Se destacan: 1)Previsin. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participacin,
7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.
7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Son: 1)Orden y 2)Comunicacin.
7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinacin.
7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.
8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir
el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y
a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la
organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del
presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual,
trimestral, semestral o anual.
10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y
responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni
lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia
quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

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LECCION DIEZ: NORMAS Y REGLAMENTOS

Las normas y reglamentos son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o
maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones,
stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de
acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las normas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las normas ayudan a decidir temas
antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin
cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Reglamentos - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar
a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo.
Los reglamentos se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un
orden de tiempo.
El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte
de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se
tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y normas. El propsito de las normas es guiar la
toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas,
aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

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CAPITULO TRES: ESTRATEGIAS

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una
nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien
compiten, tienen la importancia de complementarse:
Estrategia como Plan
Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad
de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en
documentos formales conocidos como planes.
Estrategia como Tctica
Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la
estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el
comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el
comportamiento.
Estrategia como Posicin
La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea
directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de
actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la
personalidad para el individuo.
El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas
y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo
de la ciencia de la administracin.
A continuacin se exponen los puntos ms salientes de su ensayo:
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el
estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde
esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal
que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques
antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de
ellos:

62

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la
prolongacin del pasado".
Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del
pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas,
pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que
dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones
pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el
estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un
conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se
encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades
de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de
estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso
de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo. Bajo el
primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e hiptesis. El mtodo
inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la formulacin de hiptesis
para sus modelos.
Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr.
Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la accin.... y de la accin a las ideas!",
en una clara referencia a la importancia de la retroalimentacin que cierra un circuito de
"pensamiento accin pensamiento ....-".
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias
deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se
pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos
importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca
un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de esta forma
surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una
situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

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LECCION ONCE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Fuente: http://www.promonegocios.net/mercado/estrategias-mercado.html
http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/estrategiasmercadotecnia/default
3.asp
Para afrontar las innumerables complejidades que encierran los diferentes tipos de mercado, los
mercadlogos necesitan planificar e implementar una o ms estrategias de mercado con la
finalidad de lograr los objetivos que la empresa o unidad de negocios se ha propuesto alcanzar en
su mercado meta.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se describen diversas estrategias de mercado
que han sido planteadas por expertos en la materia, como: Richard Sandhusen, William Stanton,
Michael Etzel, Bruce Walker y Ricardo Romero.
Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificacin de
estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya
existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos [1]:
Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados
actuales de la compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "productomercado" existentes an no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes
estrategias [1]:
Estrategia de penetracin: El trmino penetracin del mercado se refiere a una estrategia por la
cual una firma expande sus esfuerzos de mercadeo para incrementar las ventas de los productos
existentes en sus mercados actuales. Tpicamente, la penetracin del mercado se logra mediante
el incremento del nivel del esfuerzo de mercadeo, o mediante la disminucin de precios. Aunque
esto es particularmente apropiado en mercados de alto crecimiento, an en mercados de bajo
crecimiento la penetracin puede ser apropiada si una empresa estima que puede mejorar su
participacin en le mercado aprovechando alguna ventaja competitiva. Se enfoca en la
mercadotecnia ms agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de
precio ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y
promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y
utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de
la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
Estrategia de desarrollo de mercado: la estrategia de desarrollo del mercado representa un
esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Tpicamente, la alta gerencia
emplear esta estrategia cuando los mercados existentes estn paralizados, y cuando el
incremento de la participacin en el mercado sea difcil debido a que dichas participaciones son ya
muy altas, o porque los competidores son muy poderosos. Esta estrategia puede realizarse
mediante la identificacin de nuevos usos, nuevos mercados geogrficos o nuevos canales para
alcanzar nuevos usuarios. Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de
aquellos segmentos a los que no se ha llegado an (como nuevas zonas geogrficas).

Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos

para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo,
desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

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Las estrategias de desarrollo del producto comprenden el desarrollo de nuevos productos para los
mercados existentes con el fin de:

Revivir el crecimiento de las ventas de los productos flojos

Satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes
Enfrentar las nuevas ofertas de la competencia
Aprovechar la nueva tecnologa
Satisfacer las necesidades de segmentos especficos del mercado.

Tpicamente esta estrategia involucra reemplazar o reformular los productos existentes, o

expandir la lnea de producto.
2.

Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene

una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre los proveedores,
distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede desplazarse hacia
atrs, hacia adelante u horizontalmente [1].

Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre sus recursos de
suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre su sistema de
distribucin. Por ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es propietaria de una red de
estaciones o tiendas de servicio y la controla.
Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con respecto a sus
competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros mdicos negocian arreglos de
consorcio con mdicos especialistas para que cada mdico brinde servicios en una especialidad
determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra, etc...), pero dentro del hospital o centro
mdico.
3.

Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas

oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa. Generalmente, abarcan
diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y diversificacin concntrica [1].

Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de

productos de la compaa, los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino
que son diseados para atraer a miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo,
cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo
en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de productos, pero que
le sirve para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en
este caso, los nios).
Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no
relacionados con la lnea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas
categoras de clientes.
Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas
tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer
nuevos segmentos de mercado.
4.

Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que dominan en su

mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la
compaa logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratgicas para seguir
creciendo [1]:
o

Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamao total del mercado (para

la misma compaa y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y

65

6.

aplicaciones del producto o servicio.

Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional en el
mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal,
promocin de ventas y relaciones pblicas) para captar a los clientes de la
competencia.

Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas pueden adoptar
contra el lder del mercado y se clasifican en tres [1]:
o

o
o

Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,

distribucin, promocin) del lder. Por lo general, la realizan los competidores ms
fuertes.
Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos dbiles del lder,
como el precio. Por lo general, la realizan los competidores ms dbiles.
Estrategias de derivacin: Consiste en enfocarse en reas que no son abarcadas
por el lder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o
servicio muy especializado).

7.

Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compaas de la

competencia que no se interesan en retar al lder de manera directa o indirecta. stas
compaas tratan de mantener su participacin en el mercado (y sus utilidades) siguiendo
de manera cercana la poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder [1].

8.

Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores ms pequeos

que estn especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores ms
grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compaas
(nicheras) ofrecen productos o servicios muy especficos y/o especializados, para
satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeos (de personas u organizaciones)
pero homogneos en cuanto a sus necesidades o deseos [1].

William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing",

proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear despus de que se ha
realizado la segmentacin de un mercado) [2]:
1. Estrategia de congregacin del mercado: Tambin conocida como estrategia de mercado
de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto
al mercado total, 2) disear una estructura de precios y un sistema de distribucin para el
producto y 3) emplear un nico programa de promocin destinado a todo el mercado. Este
mtodo es tambin conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende
alcanzar un objetivo extenso con un solo programa [2].
7. Estrategia de un solo segmento: Tambin llamada estrategia de concentracin, consiste
en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una
mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento nico. Este tipo de estrategia permite
a la empresa u organizacin penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido
y adquirir una reputacin como especialista o experto en ese segmento [2].
8. Estrategia de segmentos mltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o
ms grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a

66

cada segmento; por ello, la empresa u organizacin elabora una versin distinta del
producto bsico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribucin y
programas de promocin adaptados para cada segmento [2].
Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de mercado [3]:
12. Segmentacin del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un
bien o servicio en grupos ms pequeos, de modo que los miembros de cada uno sean
semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un
elemento decisivo para el xito de una empresa es la capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado [3].
13. Extensin del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarn en distintos
momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar
que sufra el declive normal [3].
14. Marcas mltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categora
de productos [3].
15. Extensin de la marca: Consiste en la utilizacin de una marca comercial en otros
productos [3].

LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un
menor precio que los rivales, para as atraer la atencin de la demanda y obtener buenos
resultados. La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la
empresa.
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores,
habilidades especiales, la posicin ocupada o una combinacin afectiva de varios elementos que
en forma aislada no tienen nada de singular. La estrategia buscar como explotar y ampliar las
ventajas, cuidando los puntos dbiles. Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce
en un producto con ciertos atributos de inters para el mercado: calidad, precio, facilidad de
acceso, etc.
La concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta
acerca de las condiciones y la evolucin del sector industrial en el que se participa, para construir
una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas. Lo que se propone es realizar
un examen que contemple los siguientes aspectos:
1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qu condiciones cabe esperar una
mayor presin. `
3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias
y cmo mejorar su posicin.
5 Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis interno de la firma

67

y de sus conexiones con el medio ambiente

Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el
mercado.
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de

cuyo conocimiento depende en buena medida el xito de la empresa, por lo que con frecuencia se
califica como la principal fuente de oportunidad.
En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes.
6. Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que incluye una
descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que
se dirigen y de las formas de comercializacin.
7. Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo clave consiste en
identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
8. Tipologas del consumidor: representan una alternativa para la divisin del mercado.
9. Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre las variaciones del producto y las
partes del mercado al que se dirigen.
10. Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin, tomando en
cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte.
11. Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias
especficas para su explotacin.
12. Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias
especficas para su explotacin.
13. Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las
siguientes: Quin compra, cunto, a quin, por qu medio, etc. Que por claridad conviene
organizar en tres reas:
14. Situacin del producto (oferta)
15. Caractersticas de los compradores (demanda)
16. Canales y puntos de venta (comercializacin)

Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

El tercer elemento bajo anlisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, est dado por las
caractersticas del producto que se pone en el mercado.
El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompaado de un buen servicio, trae
consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar ms mercado o a obtener mejores
precios, para de esta forma tener mayores utilidades. Con tal motivo se han vuelto en lugar comn
voces que hablan de la calidad, la satisfaccin del cliente o la excelencia en el servicio como
frmulas garantizadas para el xito.
El valor del producto tiene un carcter multifactico, que depende de la estimacin que hace el
comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus
necesidades o sus deseos, as como de la pertinencia de los servicios asociados.
El valor del producto esta en funcin de lo siguiente:
1. Dimensiones del valor: Qu caractersticas hacen ms o menos deseable un producto, que
luego se detallan en las pginas de la calidad, servicio e imagen.
2. Posicionamiento: Cmo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado frente a los
consumidores.
3. Construccin del valor: Qu ruta tomar para disear el perfil del producto.

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4. Niveles del producto: Cmo va cambiando el producto desde sus formas ms bsicas hasta las
ms elaboradas y cmo apoyarse en ello disear el perfil del mismo.
5. Dimensin del valor: Al partir de que el valor del producto est dado por el conjunto de
beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual est dispuesto a pagar un precio y a
realizar cierto esfuerzo
6. Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y
preferencias del cliente, esto es, qu lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en
distintas formas: Desempeo, Rasgos, Esttica, Variedad, Versatilidad, Economa, Duracin y
confiabilidad, Diseo, tecnologa e innovacin.
7. Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas est en la
molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que buscan
facilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga alguna
influencia en el producto mismo.
8. Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y
confiabilidad en la toma de ordenes y en la facturacin, crdito, cercana, estacionamiento,
horario amplios, etc.)
9. Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda del
cliente y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeos regalos, cuidado de nios,
discrecin, etc.)
10. Productos conexos: A las categoras anteriores se agrega una tercera que consiste en apoyar
al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que lo
complementan.
11. Imagen: El tercer bloque del valor est dado por la imagen que se ofrece del producto, que
tiene como propsito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas del
mismo, as como crear asociaciones que atraigan su inters o simpata.
12. Posicionamiento: el lugar que ocupa el producto en la mente de los compradores se da lugar a
una popular prctica en lo que se busca que el producto se distinga en un atributo valioso para
el comprador.
13. Niveles del producto. Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en los siguientes
cinco niveles del producto:
14. Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente trata de
satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).
15. Producto esperado: Conjunto de atributos mnimos que espera encontrar el comprador normal.
16. Producto aumentado: En este nivel se trata de ir ms all de las expectativas mnimas y en
cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos
de estos aumentos pasan a ser parte del producto esperado.
17. Producto superior: Aqu ms que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer elementos
novedosos, aadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al mas alto
nivel, como dando vida a un sueo.

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DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El diseo de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave, que son la
industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qu capacidad competitiva se cuenta,
cules son las necesidades del mercado y qu caractersticas debe reunir el producto.
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de
vista:
- mercado: Incluye una breve descripcin de las conocidas
estrategias de bajo costo, diferenciacin y enfoque.

Cmo atraer la atencin del cliente y cmo acceder al mismo,

apoyndose en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza).
Segmentacin de Mercados, Diferenciacin de Productos y Posicionamiento de Marcas
son las tres decisiones estratgicas que una empresa debe definir claramente para
competir con xito y lograr una eficacia operativa que se traduzca en rentabilidad.

Toda vez que una empresa ha identificado al segmento de mercado que le interesa atender y en el
que quiere obtener una posicin nica y exclusiva, debe desarrollar y ofrecer a sus clientes una
ventaja competitiva sostenible con el propsito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente a sus
competidores.
Las tres estrategias de marketing estn ntimamente ligadas a las tres dimensiones de definicin
del negocio de la empresa (tecnologa, mercados, beneficios), por lo que no se limitan a resolver
un aspecto funcional de la empresa, sino que ayudan a establecer su estrategia competitiva como
un todo.
En la definicin de negocio de la empresa, la dimensin de tecnologa se refiere a la manera de
hacer las cosas y es lo que le da forma a los productos y servicios que se ofrecen a los clientes.
Desde luego, la tecnologa constituye una base elemental para la diferenciacin, sin embargo,
estratgicamente no es suficiente, entre otras razones, porque cambia demasiado rpido.
La dimensin de mercados provee una base de definicin ms estable, adems de que le da
sentido a la tecnologa al relacionarla con los grupos de clientes a quienes se desea atender. En
otras palabras, los productos y servicios no bastan por s mismos para que el negocio crezca y sea
rentable, sino que deben intercambiarse con determinados grupos de clientes, elegidos bajo una
estrategia de segmentacin.
Productos y Mercados deben estar unidos por algo que haga posible su intercambio. Un producto o
servicio, ms que el conjunto de sus caractersticas fsicas, representa para los clientes una
solucin a sus problemas, una satisfaccin de sus necesidades. En una expresin, representa
Beneficios que la empresa hace claros a travs de su estrategia de posicionamiento.
Los beneficios que los clientes reciben a travs de la adquisicin, uso y disfrute de los productos y
servicios son la base de definicin de negocio ms estable a travs del tiempo, ya que en esencia
nunca cambian. As, el posicionamiento de una marca funciona mejor cuando se hace sobre la
base de los beneficios que brinda, no de las caractersticas intrnsecas del producto o servicio
amparado por ella.
La estrategia de diferenciacin requiere el diseo de un conjunto significativo de diferencias que
permita distinguir los productos/servicios de la empresa de los de la competencia. Diferenciarse de
sus competidores le permitir crear una posicin nica y exclusiva, una manera singular de
competir, que se traduzca en un valor superior para sus clientes. A este valor superior para los

70

clientes le llamamos ventaja competitiva, es decir, una superioridad definitiva y claramente

distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad nica y con valor significativo a
un segmento del mercado.
La perspectiva economista de varios reconocidos autores de estrategia de negocios les lleva a
plantear a la oferta y la demanda como dos caminos bsicos de diferenciacin. El camino de la
oferta, o produccin, busca la eficiencia operativa para perfeccionar las mejores prcticas del
mercado y producir y servir al menor costo. El camino de la demanda, o mercado, busca clientes
cuyas necesidades puedan ser cubiertas en forma nica. Pero, ya que el lazo de unin entre
productos y mercados es el beneficio implcito en la relacin de intercambio entre empresa y
cliente, es mejor desarrollar la estrategia de diferenciacin de la empresa a la luz de la
comparacin que el cliente hace entre lo que recibe y sacrifica en una transaccin. El cliente
expresa su comparacin en trminos del valor de la transaccin, de manera que la empresa que
ofrece un mayor valor que sus competidores tiene una ventaja competitiva.
Ofrecer un mejor producto o servicio y cobrar un precio menor son tan slo dos de los seis posibles
caminos de diferenciacin, y posiblemente los ms difciles de sostener, dada la velocidad del
cambio tecnolgico y la facilidad de respuesta de la competencia en el corto plazo, especialmente
a los precios bajos.
Definir una estrategia de mercado exitosa le impone a la empresa tres requerimientos estrictos,
que no todos los empresarios estn dispuestos a asumir:
1- Establecer lmites, ya sea a los grupos de clientes a atender o a los productos/servicios a
ofrecer, o a ambos, para definir una lnea de acceso al mercado.
2- Hacer concesiones, o trade-offs, es decir, dejar de hacer algo deliberadamente con el fin de ser
nico y exclusivo en otra actividad.
3- Crear sistemas de actividades totalmente integradas, en oposicin a manejar en forma aislada
Factores Crticos de xito y/o Competencias Centrales.
La ventaja competitiva implica ofrecer un intercambio cuyos beneficios y sacrificios sean
consistentemente bien valorados por el cliente, difciles de imitar por la competencia y susceptibles
de mantener por la empresa a travs del tiempo.
Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una ventaja competitiva:

Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente

Cualidad superior del producto
Contratos de distribucin de largo perodo
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa
Tcnicas de produccin de bajo costo, liderazgo en precios
Posesin de patentes y copyright
Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en
un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener
durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una
empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin
importar lo que pueda ocurrir.
Ejemplo de Estrategias Competitivas en la era del Internet:
El desarrollo de Internet es uno de los factores que estn introduciendo ms turbulencia en el torno
de las empresas. Es ya un lugar comn poner de manifiesto que el ritmo de cambio acelerado que
Internet trae consigo ha convertido en obsoletas las herramientas tradicionales que se han
revelado tiles en el pasado para formular una estrategia competitiva.

71

Sin embargo, a travs de este ejemplo se puede demostrar que las herramientas tradicionales
siguen siendo validas aunque la importancia relativa de cada instrumento haya cambiado
relativamente.
La misin genrica de las empresas sigue siendo la creacin de las riquezas el accionista y sta
slo puede conseguirse a travs de de flujos de caja futuros que aporten un valor actual neto
positivo al ser desconectados al coste de oportunidad de recursos. Pero los datos de los flujos de
caja no deben basarse en datos del pasado, porque si algo se conoce es que el Internet est
creando un nuevo orden de cosas que no tiene precedente histrico. Los flujos de caja futuros de
una empresa son funcin de las 4 viables: La estructura del sector importa porque en cada negocio
tiene un distinto potencial de beneficio. La herramienta clsica para analizar dicho potencial ha sido
denominado el anlisis de 5 fuerzas: barreras de entrada, poder negociar con los proveedores y
clientes, existencia de sustitutos y grado de rivalidad (FODA).
La estructura del negocio basado de Internet es la llamada exterminalidades de red o efectos
externos de red. Estas tienen lugar cuando la utilidad que un consumidor deriva de consumo de un
bien aumenta con el nmero total de consumidores del mismo.

Anlisis de posicionamiento: es el valor o la distancia que la separa de sus competidores

Sostenibilidad: saber que las altas rentabilidades suelen resultar efmeras a menos que la
empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitacin por parte de los competidores
Flexibilidad: en un mundo tan cambiante como el de Internet, la nica ventaja competitiva
sera la capacidad de adaptarse al entorno.

A fines de la dcada de los ochentas surgi en los negocios de alquiler de cintas de video un
competidor distinto Blockbuster Video Esta empresa puso en prctica una de las mejores formas
que conocemos para crear valor econmico: identificar un sector fragmentado con potencias
econmicas de escala no realizadas todava, ponerlas en prctica y consolidar el sector.
El fundador de Blockbuster Video identific adems algunas debilidades claras de los
establecimientos tradicionales: un ambiente poco agradable y escasez de cintas con pelculas
recientes de xito. Blockbuster Video decidi orientarse hacia el cliente familiar. Una de sus
primeras decisiones fue no incluir una seccin de pelculas erticas y crear en sus establecimientos
un ambiente atractivo en su diseo exterior e interior. Adems, decidi realizar una oferta amplia de
los hits ms recientes, disminuyendo considerablemente la posibilidad de que el cliente se fuese
frustrado por no haber podido alquilar la pelcula que iba buscando. Por ltimo, consigui mejores
condiciones de los proveedores del material videogrfico por el mayor poder negociador que su
gran tamao le procuraba.
La estrategia bsica de Blockbuster Video ilustra perfectamente: su mayor tamao y poder
financiero resultaron arrasadores frente a los pequeos comerciantes que hasta entonces haban
poblado el sector. Ahora surgiendo primeramente en New York un competidor temible para
Blockbuster Video: una empresa denominada Kozmo.
Su estrategia se apoya en un diagnstico lcido de las debilidades del lder. En Blockbuster Video
hay una gran oferta de pelculas recientes pero relativamente escasas en lo que podramos
denominar pelculas clsicas- lo que resulta decepcionante para algunos cinfilos. Kozmo, en
primer lugar se presume en ofrecer a sus clientes una gama de diez cintas a la vez superior a
Blockbuster Video. Pero el elemento esencial de su estrategia es la entrega (y la recogida) a
domicilio. La nica condicin es que se haga el pedido a travs de Internet. Si el cliente est

72

dispuesto hacerlo as, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en casa en menos de una hora
desde el momento en que se realiza el pedido.
Cul es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo? En primer lugar, evitar los altos costes
de alquiler que implican los desplazamientos de Blockbuster. Las cintas estn almacenadas en una
ubicacin marginal que acarrea costes mucho menores. Por otra parte el sistema logstico se
apoya en una multitud de jvenes que utilizando bicicletas o motos de pequea cilindrada
distribuyen las cintas con rapidez (como en las pizzas). La entrega a domicilio es mucho ms
cmoda, adems procesar los pedidos a travs de Internet facilita ahorro de costes considerables y
para completar el xito, Kozmo esta dispuesto a entregar con la pelcula palomitas de maz,
refrescos de cola y hot dogs si as lo desea el cliente.
La estrategia de Kozmo es un claro ejemplo de que cambiando las reglas de juego, Kozmo ha
creado un sistemas de actividades que resulta difcil de replicar a Blockbuster. Esta empresa esta
aprisionada por su fuerte inversin en establecimientos de ubicacin privilegiada. Su fortaleza se
ha convertido en su principal obstculo para contraatacar eficientemente a Kozmo. Por otra parte
Kozmo supera claramente a Blockbuster en la gestin de un factor crtico para muchos clientes: el
tiempo, lo que lo hace especialmente valioso.
Cada vez son ms quienes se dan cuanta de que el tiempo resulta uno de los factores ms
escasos y difciles de producir.
Como conclusin podemos decir que la verdadera una ventaja competitiva es aqulla en la cual
una empresa ofrece a sus todos sus clientes una gama de intercambios con mltiples beneficios
que el comprador (consumidor) sepa valorar al momento de adquirir el producto o el servicio que
este en venta. Adems para que realmente esta sea efectiva, la ventaja competitiva debe tener 5
caractersticas primeramente debe ser que esta debe ser Difcil de imitar, nica en todo, Posible de
mantener, Netamente superior su competencia y sobre todo Aplicable a varias situaciones.

73

LECCION DOCE: ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION

Decisiones de distribucin que se relacionan con la estrategia de mercadeo

Las decisiones vinculadas a los canales de distribucin de un producto o servicio son parte del
plan estratgico de mercadeo. En este plan se habr especificado el mercado objetivo junto con
las metas de participacin de mercado, cobertura de mercado, servicio al cliente y as
sucesivamente. Una organizacin puede utilizar los canales de distribucin para ayudar a alcanzar
estas metas. Es ms, el establecimiento de un sistema de distribucin puede tomar un tiempo
prolongado, quizs varios aos, de modo que las decisiones sobre los canales de distribucin no
se deben tomar a la ligera y, adems, es preciso tomarlas con una visin de ms largo plazo,
porque normalmente no es fcil cambiar de canal.
Un canal de distribucin puede ser definido como:
... el conjunto de empresas e individuos que toman la propiedad, o
ayudan a transferir la propiedad, de una mercadera o servicio
cuando se mueve desde el productor hasta el consumidor final o el
1
usuario industrial.
La importancia de las decisiones sobre los canales no siempre ha sido reconocida. Durante mucho
tiempo, los mercadlogos slo pensaron en los canales de distribucin despus que el producto
2
haba sido desarrollado. Sin embargo, Bennett sostiene que:

"... en el mercado competitivo y crecientemente globalizado de hoy,

los gerentes planean la distribucin del producto al mismo tiempo
que planean sus productos."
El mismo autor sigue diciendo que:
" Los sistemas de distribucin modernos se basan en el
planeamiento estratgico, adhieren al concepto del mercadeo, estn
enfocados en los mercados objetivos, y son consistentes y flexibles.
Planeamiento estratgico
Los canales de distribucin deben ser compatibles con el plan estratgico de mercadeo. Si, por
ejemplo, se ha adoptado una estrategia de descremado o el producto requiere apoyo de ventas
tcnicas, entonces probablemente la comercializacin en masa es inapropiada. Alternativamente, si
se requieren grandes volmenes de venta para lograr determinadas metas de ganancia, entonces
la distribucin selectiva resulta inapropiada.
Cuando se introducen nuevos productos, los canales de comercializacin existentes tienen que ser
evaluados nuevamente, ya que ellos podran no ser los canales adecuados para el nuevo producto.
En algunos casos, una empresa puede decidir no lanzar un nuevo producto porque no encaja en
los canales de distribucin existentes y en la estrategia existente. Hace unos aos Ciba, la
compaa de qumicos suiza, estaba buscando nuevas oportunidades de crecimiento en el
mercado de la salud animal. Las ventas de sus productos de salud animal y de higiene para el
ganado estaban empezando a estancarse y la compaa consider diversificarse hacia los
productos para animales domsticos. La barrera ms grande para Ciba eran las diferencias en los
sistemas de la distribucin para los dos mercados. La estrategia de Ciba en el mercado
agropecuario era tratar con un pequeo nmero de comerciantes mayoristas relativamente
grandes, los que a su vez vendan a comerciantes mayoristas ms pequeos y a comerciantes de
productos agropecuarios. Este era un sistema de la distribucin rentable para Ciba. Sin embargo, el
sistema de distribucin de productos para la salud y productos de higiene para los animales
domsticos es mucho ms fragmentado y habra involucrado tratar con un nmero muy grande de

74

tiendas independientes muy pequeas. Ciba simplemente no tena el personal necesario para
manejar un gran nmero de cuentas. Es ms, Ciba habra encontrado los costos prohibitivos, ya
que cada tienda ordenaba cantidades muy pequeas.
Otra consideracin es la etapa del ciclo de vida del producto. Puede suceder que a medida que el
producto avanza en su ciclo de vida, la adecuacin del canal de distribucin cambie. Al desarrollar
la estrategia, debe pensarse cmo pueden variar las necesidades del producto en el lapso de su
existencia.

La estrategia de distribucin de una organizacin a menudo est interconectada con su

estrategia promocional. Como ilustra la figura 8.1, el sistema de distribucin puede ser concebido
como un canal a travs del cual se mueven los productos y servicios desde el productor hasta el
usuario final. Si un agronegocio considera que su producto puede diferenciarse significantemente
de otros en el mercado, entonces puede decidir dirigir la mayor parte de su esfuerzo promocional
hacia los usuarios finales. Esta estrategia es llamada de arrastre de la demanda (demand pull), ya
que el objetivo es crear una preferencia tan fuerte por el producto entre los usuarios finales que la
demanda resultante arrastra el producto a travs del canal de distribucin. Cuando el producto es
percibido por los usuarios finales como un producto bsico (o uno donde hay poca diferencia entre
marcas), entonces la estrategia de canal de distribucin de la agroindustria puede ser colocar una
gran parte de su esfuerzo promocional en los intermediarios. Si se logra persuadir a los
intermediarios a que lleven el producto con preferencia a aqullos de los competidores, entonces
cuando los clientes visitan un negocio y piden un producto por su

Figura 8.1 Estrategias de Empuje y Arrastre

PROCESADOR
ES
PRODUCTORES

CONSUMI
DORES
CANAL
DE
DISTRIBUCIONDISTRIBUCIN

AGRICULTOR
ES
(ESTRATEGIA
EMPUJE)

DE

CONSUMI
DORES

PROCESADOR
ES
PRODUCTORE
S
AGRICULTOR
ES

CANAL DE DISTRIBUCION

(ESTRATEGIA
ARRASTRE)

DE

nombre genrico, es el producto de la compaa el que se les entrega. Esta estrategia se llama de
empuje (push strategy). En la prctica, las estrategias promocionales de la mayora de los
agronegocios sern una combinacin de arrastre y empuje del producto a travs del canal de
distribucin, pero probablemente habr ms nfasis en una de ellas.

Adhesin al concepto de mercadeo

Los agronegocios que han adoptado el concepto de mercado a menudo enfrentan un problema
cuando sus productos y servicios tienen que ser entregados al usuario final a travs de
intermediarios que estn ms orientados a la venta de los productos que al mercado. Este debe ser

75

uno de los criterios primordiales al seleccionar los distribuidores: el grado de orientacin del
mercado. En muchos casos, al productor o proveedor le resultar difcil encontrar intermediarios
con una orientacin de mercado y en estos casos deber embarcarse en programas de
entrenamiento y educacin.

Mercadeo segn metas

Otro criterio importante en la seleccin de los canales de distribucin es la medida en que stos
estn enfocados en los segmentos especficos de mercado que el productor o el proveedor desea
penetrar. Por ejemplo, los Centros de Servicio Agrcola de Sri Lanka distribuyen una gama amplia
de insumos agrcolas a los productores minifundistas, pero casi no hacen negocios con las
plantaciones y grandes propietarios. Por consiguiente, los Centros de Servicio agrcola seran un
tipo de negocio inadecuado para distribuir, por ejemplo, equipos para la cosecha de coco o t, ya
que estas cosechas son principalmente producidas en propiedades grandes o plantaciones.
As, puede verse que las decisiones sobre los canales de distribucin constituyen un aspecto que
2
est en el centro de la estrategia global de mercadeo de la organizacin. Bennett lo exprese en
forma sucinta cuando hace la siguiente afirmacin:
"Los canales estn entrelazados, son muy interdependientes y, a
menudo, complejos. La distribucin eficaz no es una manta
acolchada hecha de retacitos, de miembros del canal seleccionados
al azar; ms bien requiere una red cuidadosamente planeada cuyos
miembros tengan funciones claramente asignadas. El flujo de
productos del fabricante al comerciante al por mayor, al minorista, al
comprador final depende de la planificacin y gerencia estratgicas
sistemticas."

El valor de los intermediarios

Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor hasta el
cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo, conocimiento
especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la especializacin para
llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un producto o servicio al usuario
final. La remuneracin de un intermediario debera depender del nmero de funciones de mercadeo
que realiza y, sobre todo, de la eficiencia con que las realiza.
Las ventajas de utilizar intermediarios en oposicin a la comercializacin directa a los usuarios
finales pueden demostrarse muy fcilmente. La eficiencia de la mayora de los sistemas de
comercializacin consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios eficaces. Esto se
ilustra en la figura 8.2. que muestra que la presencia de un intermediario entre varios productores y
consumidores reduce el nmero de transacciones y debido a eso se consigue reducir los costos de
acopio y de venta y el tiempo empleado en el mercadeo.

76

Figura 8.2 Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con
Intermediarios
PRODUCTOR

B
PRODUCT
OR C

PRODUCTOR
A

MINORI MINORIS
STA A TA B

MINORI
STA C

MINORIS
TA D

MINORI
STA E

MINORI
STA F

PRODUCTOR
B
PRODUCTOR

PRODUCT
OR C

MAYORISTA

MINORISTA

A
MINORISTA B
MINORISTA
MINORISTA D
MINORISTA E
MINORISTA

C
F

La existencia de un intermediario est justificada tan slo en la medida en que realiza funciones de
comercializacin que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando desempea las funciones de
3
mercadeo ms eficientemente que el productor y/u otros intermediarios alternativos. Gaedeke cita
tres razones adicionales por las cuales los intermediarios son normalmente empleado por los
productores:
-

los intermediarios proporcionan una exposicin ms amplia al mercado

pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa; y

los productores normalmente pueden lograr un retorno ms alto de la inversin empleando el

capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.

Demasiado a menudo, en los pases en vas de desarrollo, los intermediarios son repudiados sin
ningn miramiento y considerados como parsitos. El argumento que se plantea es que es el
productor quien, con el sudor de su frente, proporciona el artculo fsico y es l quien merece ganar
ms de la comercializacin de ese producto. Se despierta un sentido de injusticia cuando se
observa que los costos de comercializacin a veces representan cuatro o cinco veces el precio
pagado al productor. Sin embargo debe tenerse en cuenta el valor que el intermediario agrega al
4
producto en virtud de las funciones que realiza. McVey afirma que:
"Usted puede prescindir del intermediario, pero usted no puede
prescindir de sus funciones."

En otras palabras, esas funciones tienen que ser llevadas a cabo por alguien y el gasto y riesgo
asumidos tienen que ser enfrentados. La verdadera pregunta no es si se necesitan intermediarios,

77

sino si la remuneracin del intermediario corresponde a los niveles de riesgo incurridos y a los
servicios proporcionados en forma de funciones de mercadeo realizadas. Adems, slo puede
justificarse la presencia de intermediarios si ellos pueden realizar estas funciones ms
eficientemente y ms eficazmente que otros participantes reales o potenciales en el mercado.

Decisiones claves en la gerencia del canal

Hay cierto nmero de decisiones claves a tomar con relacin a la designacin de intermediarios.
Estas incluyen: la poltica de precios, los trminos y condiciones de venta, los derechos territoriales
y la definicin de responsabilidades. Adems, hay que elegir entre una cobertura extensiva o
intensiva del mercado.
Poltica de precios
Es necesario formular listas de precios, mrgenes mayorista/minorista y un programa de
descuento, los que deben reflejar tanto los intereses del intermediario como los del productor o
proveedor si se van a constituir alianzas duraderas entre los miembros del canal.
Los trminos y condiciones de venta
Adems de las listas de precios, el productor o proveedor debe declarar en forma explcita los
trminos del pago, las garantas y cualquier restriccin en cuanto a dnde y cmo se vendern los
productos. Si el producto cuenta con una demanda importante, el productor o proveedor puede
evaluar a los intermediarios en base a criterios de desempeo tales como alcanzar metas de
cuotas de venta, niveles de inventarios, tiempos de entrega al cliente, etc. Los intermediarios cuyo
desempeo est por debajo de las metas pueden ver cancelado su derecho a manejar el producto.
Derechos territoriales
En el caso de ciertos productos, se dar a los distribuidores el derecho exclusivo a comercializar un
producto dentro de un territorio especificado. Esto sucede, por ejemplo, con los equipos agrcolas.
Al decidir los lmites de los territorios, el fabricante o el proveedor tiene que encontrar el equilibrio
entre territorios que sean suficientemente grandes como para que exista un buen potencial de
venta para los distribuidores, pero lo bastante pequeos como para permitir que los distribuidores
presten un servicio adecuado a los clientes dentro del territorio.
Definicin de responsabilidades
Los respectivos deberes y responsabilidades de proveedor y distribuidor tienen que ser definidos
claramente. Por ejemplo, si un cliente experimenta un problema con un producto y requiere consejo
tcnico o se necesita efectuar una reparacin, entonces debe quedar claro en forma inmediata,
tanto para el proveedor como para el distribuidor, cual de ellos es responsable de atender al
cliente. De la misma manera, el acuerdo entre el productor o proveedor y el distribuidor debe
especificar claramente cual de ellos es responsable de asumir el costo de entrenamiento cuando el
distribuidor toma nuevos empleados o cuando se introducen nuevos productos.
La intensidad de distribucin, vale decir, la proporcin total del mercado que es cubierta, depender
de decisiones hechas en el contexto de la estrategia global de mercadeo. En trminos simples hay
dos alternativas: descremado del mercado y penetracin del mercado. Estas estrategias se
describen en un captulo anterior. Se recordar que una estrategia de descremado implica ser muy
selectivo al seleccionar a la clientela objetivo. Normalmente, stos sern consumidores
relativamente ricos que pueden y estn dispuestos a pagar precios ms altos por productos de
mejor calidad, a veces muy diferenciados. Tambin se recordar que una estrategia de penetracin
es aquella en que se toma la decisin de comercializar en forma masiva y el objetivo es hacer que
el producto est disponible para tantas personas como sea posible. La decisin acerca de cules
de estas estrategias se adopta tiene implicaciones inmediatas para la estrategia de distribucin.
Hay tres estrategias principales de distribucin: distribucin extensiva, selectiva y exclusiva.

78

a) distribucin extensiva
Los responsables del mercadeo de productos bsicos y de otros productos de bajo valor unitario,
tpicamente buscan una distribucin que implica una cobertura de saturacin del mercado. Esto es
posible cuando el producto est suficientemente bien estandarizado y no requiere especializacin
para su venta al detalle. La comercializacin en masa de este tipo casi invariablemente involucra
cierto nmero de intermediarios, porque los costos de lograr una distribucin extensiva son
enormes. En los pases en vas de desarrollo, la decisin de vender productos bsicos a nivel
nacional se ha inspirado en el pasado ms en razones polticas que en el resultado de
apreciaciones de tipo comercial. Muchas juntas de mercadeo, por ejemplo, han descubierto la
tremenda carga financiera que puede significar la distribucin en todo el territorio y han encontrado
que su papel en seguridad alimentaria es incompatible con el objetivo de alcanzar el equilibrio en
sus finanzas. De hecho, en un mercadeo de corte social de esta naturaleza, es raro encontrar
organizaciones que intenten una cobertura del 100% en la distribucin. En la mayora de los casos
simplemente es demasiado caro. Cuando y donde las organizaciones comerciales optan por la
distribucin extensiva, los canales normalmente son largos y involucran varios niveles de comercio
al por mayor, as como otros intermediarios.
b) distribucin selectiva
Los proveedores que designan un nmero limitado de minoristas, u otros intermediarios, para
manejar una lnea de productos, siguen una poltica de distribucin selectiva. Al limitar el nmero
de intermediarios, el proveedor contribuye a contener sus propios costos de mercadeo y al mismo
tiempo permite que el productor desarrolle relaciones de trabajo ms estrechas con los
intermediarios. El canal de distribucin es normalmente relativamente corto con pocos o ningn
intermediario entre el productor y la organizacin que comercializa el producto al detalle.
La distribucin selectiva es comn entre los negocios nuevos con recursos muy limitados. Su
estrategia normalmente es una de concentrarse en ganar distribucin en las ciudades y pueblos
ms grandes donde el potencial del mercado puede explotarse con un nivel soportable de costos
de mercadeo. A medida que la empresa construye su base de recursos, es probable que extienda
en forma sostenida el rango de su distribucin hasta el punto en que ya no puedan justificarse
econmicamente incrementos en la intensidad de la distribucin.
c) distribucin exclusiva
La distribucin exclusiva es una forma extrema de distribucin selectiva. El productor otorga a un
comerciante al por mayor o a un minorista el derecho exclusivo para vender en una regin
geogrfica. Esto no es raro en la venta del equipo agrcola ms caro y complejo como los tractores.
Caterpillar, por ejemplo, nombra a slo un agente para distribuir sus productos dentro de un rea
geogrfica dada.
Se puede perder algo de la cobertura de mercado a travs de una poltica de distribucin exclusiva,
pero esto puede ser compensado por el desarrollo y mantenimiento de la imagen de calidad y
prestigio para el producto y por costos de mercadeo reducidos asociados con un nmero pequeo
de cuentas. En la distribucin exclusiva, los productores y los intermediarios trabajan en forma
estrecha para tomar decisiones referidas a la promocin, a los niveles de inventarios a mantener y
a los precios.
Los detalles de un acuerdo de exclusividad pueden tener ramificaciones importantes tanto para el
productor como para el distribuidor. Algunas involucran acuerdos en que una empresa que desea
obtener la distribucin exclusiva de un producto dado, se ata a tambin llevar otros dentro de la
lnea de productos de esa agroindustria. Por ejemplo, un fabricante de productos qumicos podra
tener un herbicida de venta rpida y atar la distribucin exclusiva para tal producto a un producto
especializado de venta ms lenta como un nematodecida.
Los agronegocios que estn considerando involucrarse en acuerdos de exclusividad necesitan
estar conscientes de su legalidad. En algunos mercados los acuerdos de exclusividad estn
totalmente prohibidos o se restringen de alguna manera porque la autoridad regulatoria juzga que
disminuyen la competencia en el mercado.

79

Tipos de sistema de distribucin

Figura 8.3 Los Principales Tipos de Sistemas de Distribucin

AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES,
PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.
AGEN
TES
MAYORISTAS
MAYORISTA
CON
SERVICIO
VENTAS DIRECTAS
TOTAL
MINORISTAS
MAYORISTAS
CON
SERVICIO
FUERZA DE
LIMITADO
VENTA
COMERCIANTES
PROPIA
AGRICOLAS,
TIENDAS DE
REVENTA
VENTA
MAQUNARIA,
TIENDAS
PROPIAS
DE DEPTO.,
SUPERMERCAD
OS,
TIENDAS
DE
BARRIO

AGENTES,
COMISIONIS
TAS
MARTILLER
OS

CONSUMIDORES

Sistemas de mercadeo directo

Cuando la distancia entre los productores y los consumidores es corta, pueden tener lugar
transacciones directas entre los dos grupos. Los agricultores que eligen comercializar sus
productos en forma directa tienen que pesar los beneficios de hacerlo as contra el tiempo en que
ellos deben dejar las actividades de cultivo. En el caso de mercados industriales, las transacciones
directas son comunes cuando hay un nmero relativamente pequeo de clientes (por ejemplo,
equipos para mataderos).
Instituciones de venta al detalle
El sector de venta al menudeo incluye una gama amplia de tiendas como comerciantes minoristas
tradicionales, distribuidores de equipo (en el caso de los agricultores), negocios de venta por
departamentos, supermercados y tiendas de comestibles ms pequeas. Se caracterizan por tratar
con el usuario final del producto o servicio.
Comerciantes mayoristas
Los comerciantes al por mayor hacen los sistemas de comercializacin ms eficientes al comprar

80

una variedad de productos en cantidades bastante grandes y venderlos a otros negocios que
requieren cantidades relativamente pequeas de una variedad de mercaderas. Los comerciantes
mayoristas pueden brindar su servicio al consumidor y/o a las instituciones. Por ejemplo, los
comerciantes mayoristas de frutas y hortalizas frescas venden a menudo tanto a las tiendas de
abarrotes (consumidor) como a los hoteles, hospitales, escuelas, prisiones, etc. (instituciones).
Algunos comerciantes al por mayor ofrecen un servicio completo. Ellos realizan todas las funciones
de distribucin como la venta, la inspeccin pre-entrega (en el caso de maquinaria), asistencia
tcnica, financiamiento, almacenamiento y entrega. Otros comerciantes al por mayor proporcionan
slo un servicio limitado. Un ejemplo son los supermercados mayoristas (cash-and-carry) que les
exigen a sus clientes la compra por autoservicio y el pago en efectivo. Los clientes de los cashand-carry normalmente son compensados mediante precios ms bajos por los inferiores niveles de
servicio.
Agentes de venta y corredores
Los agentes de venta y los corredores se distinguen de los otros tipos de miembros del canal ya
descriptos en que ellos no asumen la propiedad de la mercadera. El papel de los agentes y
corredores es facilitar la distribucin poniendo en contacto a los compradores y vendedores. Los
agentes de venta tienen a menudo estrechas relaciones con determinados productores
agropecuarios, procesadores y fabricantes y son contratados para vender en su nombre a cambio
de una comisin. Algunos agentes negocian ventas para varios clientes que no compiten entre s,
mientras que otros manejan las ventas de slo un cliente y normalmente tienen el derecho
exclusivo para hacerlo as, dentro de una rea geogrfica especificada. En muchos aspectos el
agente de ventas se comporta como si fuera una extensin de la propia organizacin de ventas del
cliente. Los corredores, por otro lado, ganan una comisin por informar a los compradores de
posibles vendedores y a los vendedores de posibles compradores. Los clientes usan los servicios
de un corredor en forma intermitente cuando su suministro del producto al mercado es intermitente.
Aunque la figura 8.3 es til para estructurar una revisin de los diferentes tipos de sistemas de
distribucin, constituye una simplificacin de la realidad y sto tiene que ser reconocido. Por
ejemplo, aunque en este diagrama se sita a los agentes de venta y a los comerciantes al por
mayor en distintas categoras, ellos a menudo operan juntos. Esto es comn en los mercados
mayoristas de frutas y hortalizas, donde los agentes de venta venden frutas y hortalizas frescas en
base a una comisin, en nombre de los agricultores.
Subastas
Las subastas frecuentemente se usan para transferir la propiedad de productos agrcolas bsicos.
El sistema implica la reunin de los compradores y vendedores probables con el auspicio de un
rematador independiente. El rematador es un empleado de la organizacin que maneja el mercado
de subasta. Ni el rematador ni sus empleados participan comprando o vendiendo el producto por
cuenta propia. La empresa de subastas hace sus ganancias al facilitar la compra y venta del
producto. El rematador invita a los clientes a hacer ofertas por lotes especficos del producto, el que
es vendido al mejor postor. Pueden emplearse dos mtodos distintos de subasta: ofertas
ascendentes y el mtodo holands (o subasta del reloj). El mtodo de ofertas ascendentes tiene
lugar cuando el rematador establece un precio base para iniciar el remate de un lote y los
probables compradores ofrecen precios crecientes hasta que se alcanza un punto en que no se
recibe ninguna oferta porque nadie est dispuesto a ir ms all del valor de la ltima oferta. El
mtodo holands tradicionalmente hace uso de un reloj cuya aguja se mueve en direccin
descendente. El rematador muestra el precio de apertura en el reloj e invita a hacer ofertas. Si no
hay ofertas entonces el rematador hace que la aguja del reloj marque precios decrecientes. En el
momento en que se realiza una oferta el reloj se detiene y la venta se concreta.
La venta por subasta asegura la transparencia de precios, ya que todos los compradores y
vendedores presentes escuchan las ofertas y por consiguiente estn conscientes de los niveles de
precios que prevalecen.
Sistemas verticales de mercadeo
En este sistema el productor, el mayorista y el minorista actan en forma unificada. Normalmente

81

un miembro del canal tiene la propiedad de los otros niveles, o tiene contratos con ellos, o tiene
franquicias con otros en el canal. El argumento para justificar los sistemas de comercializacin
verticalmente integrados es que se aumenta la eficiencia del sistema mediante la eliminacin de la
duplicacin en la prestacin de los servicios.
Estos sistemas tambin logran economas de tamao, poder de negociacin y una reduccin en los
potenciales conflictos de inters. En algunos casos hay una integracin fsica de las operaciones y
de las empresas como cuando un matadero y una empacadora se integran para proveer los
servicios de matanza, procesamiento, empaque y almacenamiento refrigerado en una sola
empresa. En otras ocasiones la integracin no tiene ninguna dimensin fsica. A continuacin se
presentan tres ejemplos.
Los concesionarios operan vinculando verticalmente varios niveles del sistema de
comercializacin. As, la Coca Cola abastece su jarabe concentrado (producto) al
por mayor a sus concesionarios, quienes carbonatan, embotellan y distribuye la
marca (procesamiento, empaquetado y distribucin fsica) a los consumidores que
la Coca Cola ha identificado como mercado objetivo y condicionado mediante una
fuerte propaganda (promocin).
En muchas partes del mundo los fabricantes de equipos agrcolas entregan
maquinaria (producto) a distribuidores designados, quienes obtienen el derecho de
vender las mquinas y piezas de repuesto en exclusividad (distribucin fsica y
servicio) dentro de una rea geogrfica especificada.
El fabricante a menudo proporciona a los distribuidores autorizados apoyo para las
ventas (promocin). A su vez, estos distribuidores independientes estn de
acuerdo en respetar las decisiones del fabricante con respecto a los precios, el
nivel de servicio, la poltica de inventarios y una gama amplia de otros trminos y
condiciones.
Los pequeos comerciantes minoristas han respondido a la ventaja competitiva de
las cadenas de supermercados integrando voluntariamente sus operaciones de
compra y/o distribucin al por mayor y comercializacin. Esto les ha permitido bajar
sus costos operativos y ofrecer a los consumidores precios ms bajos que los que
ellos de otra manera podran lograr. Algunas de estas organizaciones, como
SPAR, gozan de un alto perfil entre los consumidores en un gran nmero de
pases.
Sistemas de mercadeo horizontales
Los canales tambin se pueden desarrollar en sistemas de comercializacin horizontalmente
integrados, en los que dos o ms empresas, al mismo nivel del canal, cooperan en bsqueda de
oportunidades de mercadeo. La base de esta unin reside en que combinando recursos y
especializacin los socios pueden lograr alguna meta que en forma individual no pueden alcanzar.
As, por ejemplo, una empresa de semillas y un comerciante de granos podran establecer una
empresa conjunta (joint venture) a fin de ofrecerles a los agricultores un paquete completo
mediante el cual el agricultor compra semilla certificada de la nueva empresa, la que le garantiza
comprarle el grano a los precios de mercado en la poca de cosecha.
Es probable que las alianzas estratgicas de este tipo aumenten en el futuro. En los mercados
recientemente liberalizados, ellas pueden ser especialmente tiles protegiendo a los agronegocios
locales cuyo bajo nivel de capitalizacin, tecnologa anticuada e inexperiencia para operar en un
mercado competitivo los hace particularmente vulnerables cuando los competidores extranjeros
con ms y mejores recursos entran en su mercado.

Comercializando hacia los intermediarios

No importa qu tan bien un producto satisfaga las necesidades de clientes, sin una distribucin
eficaz y eficiente es improbable que tenga xito en el mercado. Sin embargo, sera errneo sugerir
que los productores o proveedores estn completamente libres para escoger qu organizaciones

82

deben formar el canal para su producto. En realidad, la estrategia de distribucin adoptada ms a

menudo por la mayora de los productores refleja lo que es posible en lugar de lo que idealmente
4
se desea. McVey subraya este punto cuando declara:
El intermediario no es un eslabn contratado en una cadena forjada por
un fabricante, sino un mercado independiente, el punto focal de un grupo grande
de clientes para quien l compra".
As, McVey nos aconseja considerar como clientes a todos los miembros del canal a quienes
deseamos utilizar y comercializar para ellos y no a travs de ellos. Para comercializar con xito
para los intermediarios debemos:
a)

Entender sus problemas

Los mercadlogos de leche en la India se dieron cuenta que los minoristas ms pequeos tenan
slo una cantidad limitada de espacio para almacenar leche fresca. La solucin fue que el
procesador de leche realizara varias entregas durante el da. El mismo sistema existe en ciertas
partes de Canad.
b) Entender a sus competidores
Wakomet, un fabricante de molinos de martillo y molinos de plato en Nigeria, venda sus productos
en varias partes de Nigeria a travs de cierto nmero de distribuidores independientes de
maquinaria. Sus distribuidores se quejaron de que exista un prejuicio en favor del molino de
martillo importado, an cuando haba una diferencia muy pequea entre los diseos de molinos
fabricados en el extranjero y localmente y ninguna diferencia en su desempeo real. Wakomet
observ que los distribuidores que representaban a los molinos de martillo importados rara vez se
tomaron el trabajo de importar un juego de cribas con cada mquina. Por consiguiente, Wakomet
convenci a sus distribuidores a que almacenaran tres tamaos populares de cribas por cada
molino del martillo. As, cualquiera que comprara un molino de martillo Wakomet podra fcilmente
pasar de moler sorgo a moler mijo para el consumo humano, y tambin podra procesar granos
apropiados para la alimentacin de aves. Esto les dio a los distribuidores de Wakomet y a sus
productos una ventaja competitiva.
c) Entender las necesidades y deseos de sus clientes
La Junta de Comercializacin de Algodn de Zimbabwe (JCA) lleg a reconocer que los hiladores,
que eran los clientes de los corredores, comerciantes y casas comerciales que manejan algodn,
deseaban recibir asesora de sus proveedores en cuanto a las mejores caractersticas del algodn
para producir una calidad dada de hilado. La JCA estableci un servicio asesor de 24 horas para
estos intermediarios, y as ayud a sus clientes, los intermediarios, a ayudar los hiladores. As, la
JCA les permiti a sus clientes ofrecer a los hiladores un nivel de servicio que otros competidores
encontraron difcil de igualar.
d) Entender sus relaciones en el canal de distribucin
A mediados de los aos 80, Lesotho empez a exportar esprragos blancos enlatados. Cuando
estaban planendose los embarques iniciales, se tom contacto con grandes organizaciones de
distribucin minorista en varios pases europeos. Result claro que en estas organizaciones, el
nfasis estaba puesto en vender grandes volmenes de comestibles a bajo costo. Debido a la fase
temprana de desarrollo del cultivo y a los mtodos de produccin, el esprrago de Lesotho es
relativamente caro, pero de alta calidad. Por consiguiente, el producto se vende al detalle a travs
de negocios europeos de venta de delicatessen, que se especializan en vender productos de
calidad, de alto precio, y en los cuales los volmenes de venta se equiparan ms estrechamente
con los niveles de la produccin de Lesotho.
e) Estar consciente de los cambios en las tendencias de la distribucin

83

La nica cosa que es segura acerca del maana es que ser diferente de hoy. Los distribuidores
de productos agrcolas efectivamente sufren cambios con el tiempo. Surgen nuevas formas de
distribucin, como los supermercados, y la tecnologa de distribucin cambia. Los agronegocios
deben continuamente revisar sus actuales formas de distribucin y hacer un seguimiento de los
desarrollos que tienen lugar en los canales distribucin.

Poder y conflicto en los canales de distribucin

Dentro de un canal de distribucin hay normalmente una distribucin del poder, y las caractersticas
del canal son conformadas por la manera en la que se ejerce el poder. A veces la balanza del
poder en un canal queda con el productor o fabricante y en otros queda con el intermediario.
Adems, siempre existe potencialmente la posibilidad de conflicto entre los miembros del canal.
El conflicto entre los miembros del canal puede surgir por alguna de las siguientes razones:
a) Incompatibilidad de metas
Las organizaciones pueden tener metas que entran en conflicto. Un agricultor puede querer tipificar
el producto a fin de lograr un precio ms alto por un producto de mayor calidad o desarrollar una
imagen de marca, pero el comerciante mayorista puede estar solamente interesado en vender
grandes volmenes de producto sin clasificar.
b) Confusin sobre los roles y derechos
Por ejemplo, un agricultor puede vender parte del producto a travs de los agentes locales y parte
a los supermercados en forma directa. Esto puede generar un conflicto debido a que el agente local
cree que todas las ventas deberan ser hechas a travs de l.
c) Diferencias en percepciones
Entre las muchas diferencias potenciales en percepciones que pueden producir un conflicto, estn:
quin es el cliente; qu quiere el mercado; los objetivos de otros miembros del canal que participan
en el mercado; y el papel que juegan otros miembros del canal para ayudar a la organizacin a
lograr sus propios objetivos.
Los miembros de un canal de distribucin tambin pueden diferir en cmo se perciben a s mismos.
Hay una discusin acerca de si el canal de distribucin es algo ms que un concepto acadmico
abstracto. Aunque los fabricantes y productores pueden pensar en trminos de un sistema de
distribucin, los intermediarios no se ven necesariamente como parte de el sistema de algn otro
participante, sino que en cambio se consideran como operadores independientes. Si a los
intermediarios les falta una orientacin de sistema, hay perspectivas adicionales de conflicto puesto
que ellos naturalmente estarn renuentes a comprometer sus propios intereses en defensa de los
intereses del canal como un todo.
d) Grado de interdependencia
Cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros de un canal de distribucin,
tanto mayor es el potencial para que se genere un conflicto. Esto se debe a que las acciones de
uno afectan directamente el desempeo del otro.

Distribucin fsica

Gaedeke y Tootelian definen la distribucin fsica como:

84

" ... todas las actividades comprendidas en el planeamiento,

ejecucin y control del flujo fsico de materias primas, inventarios
utilizados en el proceso y mercaderas finales desde el punto de
origen hasta el punto de consumo. Las actividades principales
incluyen servicio al cliente, control de inventarios, manipuleo de
materiales, transporte, bodegaje y almacenamiento".
Caso 8.1 Distribucin Fsica: Un Lder, o Simplemente un Seguidor?

Bowersox et al. proporcionan una perspectiva interesante de la relacin entre la estrategia de

comercializacin y las prcticas de la distribucin fsica. Estos autores relatan la historia del
desarrollo del mercado de flores en los Estados Unidos. Las flores una vez cortadas tienen que ser
distribuidas muy rpidamente. An cuando se las trate con un preservante, como el nitrato de plata,
su tiempo de vida en las estanteras es bastante limitado. Los productores californianos fueron de
los primeros en desarrollar contenedores especiales que permitieron reducir la tasa de deterioro de
las flores cortadas. Estos contenedores pre-enfriaban en el campo las flores recin cortadas,
mantenan diferentes cantidades de flores, estaban diseados para acomodarse a las dimensiones
de los aviones y eran de fcil manipuleo.
El canal de mercadeo tradicional para las flores era la florera. Se consider que estos negocios
eran inapropiados cuando el objetivo era aumentar la demanda de flores. La investigacin del
mercado sugera que slo el 2,5 por ciento de los hogares compraba17 regularmente flores, pero
que existan oportunidades para inducir al pblico de comprar ms flores y a hacerlo ms a
menudo. Las floreras, sin embargo, orientaban sus ventas hacia las ocasiones especiales como
bodas, funerales, das de hacer regalos, etc. Los productores deseaban comercializar su producto
en forma masiva y as los almacenes por departamento y las cadenas de distribucin de alimentos
se convirtieron en su mercado objetivo puesto que disfrutaban de niveles mucho ms altos de
trfico de clientes.
La investigacin tambin revel que los consumidores consideraban que el precio de la unidad
de venta era demasiado alto para comprar flores regularmente. La respuesta de los productores
fue abandonar la venta convencional de flores en paquetes de una docena de tallos. Ellos
derrumbaron el precio del paquete presentando las flores en ramos ms pequeos. Las rosas,
por ejemplo, se comercializaban en lotes de a tres. Habiendo decidido el tamao de las unidades
de ventas, las flores se empaquetaban en el campo de acuerdo al mismo.
Para persuadir a los minoristas a vender flores, los mrgenes tenan que ser competitivos con
aqullos de otros productos que competan por el limitado espacio disponible de exposicin y
almacenamiento. Los productores invirtieron en el diseo de una unidad de merchandising que
minimiz el espacio de suelo requerido y aument al mximo el impacto en los probables
compradores. Adems, debido a que la investigacin mostr que las flores implicaban una
compra por impulso, la que ms probablemente tendra lugar al final de una visita a la tienda que
al principio, los productores estimularon a los minoristas a que posicionaran las unidades de
merchandising junto a los mostradores de control y pago. Estas tcticas sirvieron para aumentar
la rentabilidad que los minoristas obtenan de las flores.
Este caso ilustra cmo la distribucin fsica y la comercializacin tienden a interactuar. Los
cambios en las prcticas de la distribucin fsica, para ser efectivos, requirieron un cambio en la
6
estrategia de comercializacin, y viceversa.
As, se sugiere que la distribucin fsica tiene dos componentes: la gerencia de materiales y la
logstica de comercializacin (figura 8.4). La gerencia de materiales se preocupa de las
operaciones de suministro fsico como el acopio, el almacenamiento y el movimiento de materias
primas hacia y a travs del procesamiento hasta el producto terminado. La logstica de
comercializacin trata de la transferencia de las mercancas terminadas a los intermediarios,
compradores ltimos y usuarios finales.

85

Figura 8.4 Los Elementos de la Logstica de los Negocios

GESTION DE MATERIALES
(Oferta fsica)

Componentes de
prima,
etc.

LOGISTICA DE COMERCIALIZACIN
(Distribucin fsica)

materia

Transporte
entrada

Orden
de
procesamiento
de
Gestin
inventario de

de

productos
elaborados
Recibimi
ento

Servicio
cliente

Almacenamien
to en

Almacenamiento
en

bodega
externa

bodega interna
Despacho

Procesamient
o

Transporte
salida

86

de

al

Frecuentemente, la distribucin fsica se ve como un necesario sistema de apoyo al programa de

mercadeo de la organizacin. Sin embargo, existe una perspectiva alternativa ms creativa a
considerar y sa es ver un sistema eficiente de distribucin fsica como una potente herramienta
de mercadeo por derecho propio, y una que es capaz de crear una ventaja competitiva para la
organizacin. Una organizacin que es capaz, por ejemplo, de proporcionar rpidamente una
amplia variedad de productos en perodos de tiempo especificados, ayuda a reducir los costos
de mantenimiento de inventarios de los intermediarios a los que sirve. As, el nivel de inters
acerca de la manera en que la distribucin fsica se gestiona se explica por su potencial como un
instrumento de mercadeo poderoso, por la oportunidad de realizar economas significativas en
los costos de comercializacin y por la importancia de la distribucin fsica en los niveles de
servicio al cliente.

Niveles de servicio al cliente

El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compaa es parte de la mezcla de

mercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto de servicio al
cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Los niveles de servicio al
cliente son pertinentes a los intermediarios a los que el agronegocio sirve.
Para muchos clientes el nivel de servicio al cliente proporcionado por la empresa de
agronegocios es tan importante como cualquier otro atributo que pueda poseer, incluso la
excelencia de sus productos. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco que ver con
la distribucin fsica, como el servicio de posventa, la garanta y el manejo de las quejas de la
clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efecta a travs de la funcin de
distribucin fsica. Una gama amplia de criterios puede ser usada para evaluar el nivel de
servicio ofrecido por una empresa de agronegocios, pero es probable que incluya:
-

la oportunidad de entrega

el tamao del pedido y las restricciones de surtido

el ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocacin del
pedido y la entrega

el porcentaje de artculos agotados

el porcentaje de veces que un artculo no puede ser abastecido de los inventarios (o dentro
de un nmero prescrito de das a partir de la colocacin del pedido)

el porcentaje de pedidos satisfechos con precisin

el porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones

la facilidad y flexibilidad de colocacin de pedidos, y

los niveles de servicio de los competidores

El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y slo puede
justificarse cuando hacerlo as resulta en oportunidades de comercializacin que de otra manera
no se concretaran. Al mismo tiempo, el gerente de logstica debe supervisar los efectos sobre la
rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Como ilustra la figura 8.5, a medida
que el nivel de servicio de cliente se acerca al 100%, los costos de hacerlo suben abruptamente.

87

Esto significa que hay que considerar el trueque entre los costos involucrados y el nivel de
servicio ofrecido. Es posible, despus de todo, proporcionar un nivel de servicio superior al
requerido o apreciado por el cliente. Probablemente no hay ninguna diferencia discernible en los
niveles de servicio de dos proveedores, uno que puede proporcionar una pieza de repuesto
inmediatamente en 99 de 100 ocasiones y otro que puede proporcionarla inmediatamente en 97
de 100 ocasiones.

COSTO DEL SERVICIO ($)

Figura 8.5 La Relacin entre el Nivel de Servicio de Cliente y su Costo

70 80 90 100 NIVEL
DEL SERVICIO (%)
Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para el mercado
y el nivel de costo en que puede incurrirse para hacerlo, es importante enfocar el establecimiento
de una poltica de servicio al cliente de una manera sistemtica. Se recomienda el procedimiento
de seis pasos siguiente:
1.

Identifique los aspectos importantes del servicio:

Este paso involucra determinar qu aspectos del servicio son importantes para los clientes, de
otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. Tambin es necesario averiguar
cmo miden los clientes los niveles de servicio. La investigacin de mercadeo y la fuerza de las
ventas de la organizacin pueden ayudar a identificar elementos de servicio importantes y cmo
medirlos.
2.

Establezca la importancia relativa de cada aspecto de servicio:

Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarn en la importancia que les
asignan los clientes y una organizacin desear concentrar sus recursos en aqullos aspectos
que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigacin de mercadeo puede ayudar a
determinar los elementos de servicio importantes que deben ser enfocados.
3. Determine de qu manera varan los aspectos importantes de servicio y su importancia
relativa en diferentes segmentos del mercado:
El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientes varan en
sus necesidades y deseos. As, tambin, puede variar su valoracin de lo que constituyen
aspectos importantes del servicio al cliente.

Evale la competitividad actual de la organizacin en el servicio al cliente, en cada

segmento del mercado:

88

Puede solicitarse a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones de los
elementos de servicio importantes, entre la organizacin y sus competidores principales, en cada
segmento principal del mercado.
i)

Desarrolle paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relacin a sus costos, para
cada uno de los segmentos principales del mercado:

Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80 por
ciento de las piezas estarn disponibles en los almacenes o sern despachadas dentro de los 3
das hbiles siguientes a la fecha del pedido, un mnimo de 98 de cada 100 pedidos se
entregarn sin artculos daados, 90 por ciento de todos los pedidos se entregar completo.
Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimacin de las capacidades de la
organizacin, de los costos que se generan y de lo que es aceptable para los clientes.
6. Establezca procedimientos de supervisin y control:
Una vez que se han establecido normas, la organizacin debe instaurar sistemas de
supervisin para inspeccionar qu es lo que realmente est siendo logrado, de modo que en
caso de necesidad una accin correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Se debe
proporcionar la informacin sobre los niveles de servicio que estn siendo alcanzados al
personal involucrado en la prestacin de los servicios. La retroalimentacin informativa sobre los
niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivacin poderosa para dicho
personal.
Caso 8.2 International Harvester Se Vuelve POP
Preocupada por un nmero creciente de quejas sobre defectos en sus productos provenientes
de todo el mundo, tanto de los agricultores como de los distribuidores de equipos agrcolas de
International Harvester, esta empresa introdujo el programa POP en sus fbricas.
POP u Orgullo-del-Desempeo ( Pride Of Performance) buscaba reducir el nmero de
productos defectuosos que salan de la fbrica a tan cerca de cero como fuera posible. Esto
implic hacer cambios en los mtodos de produccin, diseo de las plantas, los procedimientos
de inspeccin de calidad y la introduccin de bonos de pago extraordinario a los obreros de
produccin. Lo que demostr ser un aspecto importante del programa POP era la prctica de
exhibir pblicamente cada semana el porcentaje de productos que haban surgido del proceso
industrial sin ningn defecto. Tambin se mostraban las cifras para cada fase de produccin y
para cada turno de operarios. Por ejemplo, cuando un tractor se construa a lo largo de la lnea
de produccin los inspectores de calidad realizaban verificaciones en determinados puntos antes
de dar permiso para continuar a la siguiente fase en la lnea de produccin. De esta manera, las
cifras podan desagregarse para que el desempeo de cada turno y de cada grupo de obreros
(por ejemplo, los responsables de armar el motor, armar la caja de cambios, la construccin del
chasis, etc.) pudiera ser visto por todos en la fbrica. Este esquema fue diseado para estimular
al personal a enorgullecerse de la calidad de los productos que ellos contribuan a producir.
El programa POP fue considerado un xito dentro de la compaa y entre sus diversos grupos de
clientes. Aunque el programa POP inicialmente se enfoc en las actividades de produccin,
despus se extendi con xito a otras operaciones de la compaa, incluyendo los
departamentos de distribucin. Poco ms tarde el programa POP tambin se extendi a la
inspeccin de preentrega y al servicio de los distribuidores independientes de IH.

El concepto de distribucin total

El concepto de distribucin total y el enfoque de costo total son aplicados ampliamente por los
gerentes de distribucin fsica. Se basan en la nocin de que todos los elementos de la
distribucin fsica son tan interdependientes que una decisin sobre un elemento afectar a

89

algunos de ellos o a todos los dems. As, por ejemplo, la decisin de reducir el nmero de
depsitos que opera un comerciante de granos puede reducir los costos asociados de personal
y prdidas, y los niveles de inventarios, pero tambin aumentar los costos de transporte. La
pregunta pertinente es si las economas en un rea se equiparan, exceden o son menores a los
aumentos de costos en otra.
Dado que, en general, los gerentes de distribucin fsica consideran que su desafo es minimizar
los costos totales del sistema de distribucin, en lugar de los costos de un elemento en
particular, ellos tienden a emplear el concepto de costo total. Con este fin, la gerencia debe
calcular los trueques entre tres categoras de costo: el costo de transporte, los costos de
procesar los pedidos y los costos de almacenamiento. La figura 8.6 muestra la relacin general
entre estas diferentes categoras de costo.
Costos del almacenamiento:
Debido a las economas de tamao, un depsito grande puede operarse a un costo ms bajo
que el de operar varios depsitos ms pequeos. Estas economas de tamao se derivan del
hecho de que los almacenes ms grandes a menudo son capaces de lograr una mejor
utilizacin del espacio y del equipo, los costos fijos pueden ser distribuidos entre un mayor
nmero de artculos almacenados y la cantidad de dinero inmovilizada en inventarios tiende a
6
ser menor para un depsito grande que para varios almacenes ms pequeos . Adems, cada
sitio separado requerir su propio equipo de administracin y sto aumenta ms los costos de
distribucin. Sin embargo, se llega a un punto en que se empiezan a generar deseconomas de
tamao y un solo almacn central se vuelve menos atractivo en trminos financieros. Esto pasa,
por ejemplo, cuando los depsitos alcanzan tal tamao que son difciles de manejar y las
distancias entre el depsito y muchos de los clientes de la organizacin son tan grandes que los
costos de transporte aumentan a niveles inaceptables y el nivel de servicio al cliente es
adversamente afectado.
Figura 8.6 Los Componentes de los Costos Totales Vinculados con la Distribucin
Fsica

COSTOS TOTALES
DE DISTRIBUCION
COSTOS DE
INVENTARIO
COSTOS DEL
ALMACENAMIENT
O
COSTOS DEL
SISTEMA

COSTOS POR
UNIDAD DESPACHADA

90

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSTIO:

Como muestra la figura 8.7, el aumento del nmero de almacenes de depsito casi
invariablemente aumentar el costo de almacenamiento, pero esto puede ser necesario para
satisfacer las expectativas del cliente de contar con un patrn mnimo de servicio.

COST TOTA
ALMACENAMIE
O
L
DE($
NTO
)

Figura 8.7 El Efecto en los Costos Totales de Almacenamiento de Aumentar el

Nmero de Almacenes

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos de transporte:
Como puede verse en la figura 8.8, el aumento en los costos de almacenamiento puede
compensarse, en todo o en parte, por las economas realizadas en los costos de transporte. A
medida que aumenta el nmero de almacenes, los costos unitarios de transporte declinan debido
a la reduccin en las distancias recorridas por los vehculos de reparto de los pedidos.

TRANSPOR
COSTO
TOTAL($
)
DE TE

Figura 8.8 El Efecto en los Costos Totales de Transporte de Aumentar el Nmero de

Almacenes

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

91

2
4

Para la mayora de los fabricantes y productores, el costo de transporte representa el mayor

costo de distribucin fsica.

Costos de mantener inventarios:

El costo de mantener inventarios suficientes para hacer frente a cualquier nivel de demanda es
normalmente prohibitivo. En cambio, la empresa busca alcanzar un equilibrio entre los costos de
mantener cierto nivel de inventarios y un nivel aceptable de servicio al cliente.
Los principales determinantes de los costos de mantener inventarios son:
9. cuanto mayor sea el nmero de lugares en los que se mantienen inventarios, mayor ser el
nivel de los inventarios y los costos de mantenerlos
10. ciclos de pedidos ms prologados resultan en inventarios ms altos, y viceversa; y
11. cuando la cartera de productos aumenta, tambin lo hace el monto invertido en inventarios
El efecto de aumentar el nmero de almacenes localizados en varias reas sera, como ya se
dijo, un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios (figura 8.9).

COSTO
($)

Figura 8.9 El Efecto de Aumentar el Nmero de Depsitos en los Costos Totales de

Mantener Inventarios

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos del sistema:

La ltima categora de costos se llama costos del sistema. Estos incluyen los costos vinculados a
las actividades de procesamiento de los pedidos, el mantenimiento de sistemas de informacin y
las comunicaciones entre los sitios. El costo total de estos servicios, como lo sugiere la figura
8.10, aumenta con el nmero de sitios.

92

TOTAL
COSTO
SISTEMA ($)

DEL

Figure 8.10 El Efecto en los Costos Totales del Sistema de Aumentar el Nmero de
Almacenes

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costo total de distribucin :

En el inicio de este captulo, se puso nfasis en afirmar que los cambios en uno de los elementos
del sistema de distribucin puede tener un dramtico, y a menudo inesperado, efecto en otros
elementos del sistema y en el sistema en su conjunto. De ah la necesidad de ver el sistema de
distribucin fsico en su conjunto. El anlisis del costo total de distribucin puede usarse con este
fin. Reuniendo los diferentes tipos de costos de distribucin, los efectos de los cambios
propuestos en un rea de la distribucin puede evaluarse en trminos de su impacto en otros
elementos individuales y en el sistema en su conjunto.
Rentabilidad directa del producto:
El enfoque convencional para evaluar la rentabilidad de los productos ha sido promediar los
costos del rango completo del producto. El clculo de la rentabilidad directa del producto (RDP),
es un proceso que involucra la asignacin de todos los costos de distribucin, incluso el espacio,
a los productos especficos, llegando as a una cifra de costos directos del producto (CDP), el
7
que entonces se substrae del margen bruto de los productos. La explicacin de McGoldrick de
la RDP pone nfasis en que esos costos de distribucin son un componente principal de los
costos directos del producto.
La RDP de un artculo es por consiguiente el margen bruto, despus de
los ajustes, menos los costos directos del producto (CDP). Estos costos
directos del producto se generan en el depsito, en el transporte, en la
tienda y en las funciones de la oficina central. El elemento ms grande de
CDP probablemente tendr lugar en la tienda. Aqu se asigna un costo,
posiblemente usando tcnicas de estudio del trabajo, para el trabajo
realizado recibiendo, seleccionando, moviendo, marcando el precio,
colocando en los estantes y controlando el producto. Se asigna un costo
por uso del espacio, el cual es una funcin de la superficie o del volumen
ocupados y de la tasa de rotacin del producto".
As, la RDP busca supervisar los costos y las ganancias reales comprendidos en la distribucin
de un producto. La adopcin de RDP est motivada por el deseo de identificar y erradicar
ineficiencias en el sistema de distribucin. Adems, en la medida en que la RDP tiene el
potencial de seguir los costos de entregar productos especficos a clientes especficos, tambin
tiene el potencial para ayudar a inventar estrategias de mercadeo rentables. Algunas de las otras
reas de decisin en la que los gerentes de fbrica y de distribucin minorista estn utilizando la

93

RDP son:
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

la asignacin de espacio en las estanteras

los tipos de presentacin a utilizar
fijacin de precios al por menor
tipos y niveles de promocin
mtodos de entrega
seleccin de nuevos productos
diseo del producto, y
diseo del envase.

RDP es una medida til para fabricantes o productores, comerciantes mayoristas y minoristas,
pero requiere un slido sistema de informacin gerencial para poder realizar clculos detallados.
Probablemente tambin requiere acceso a una computadora, aunque slo se necesite una
computadora personal barata.
Justo-a-tiempo:
El propsito de justo-a-tiempo (JAT) es eliminar todas las actividades de produccin que no
agregan directamente valor al producto. El concepto de JAT se desarroll pensando en las
fabricas, pero tiene implicaciones para la distribucin. Aunque las organizaciones que han
llevado a cabo este sistema tienden a ser empresas grandes, el sistema tambin tiene
implicaciones para las empresas de tamao mediano y para las ms pequeas que pueden ser
sus competidoras, proveedoras o clientes.
JAT tiene cuatro objectivos especficos
3.
4.
5.
6.

la produccin de bienes que el cliente desea;

la produccin de bienes cuando el cliente los quiere;
la produccin de bienes de perfecta calidad; y
la eliminacin de prdidas (en el trabajo, movimiento de inventarios, espacio, etc.).

JAT asegura, por ejemplo, la llegada de los componentes y las materias primas a la fbrica o
planta de procesamiento en el momento preciso en que se requieren para la produccin o
procesamiento. Para que JAT funcione, tiene que existir una buena coordinacin de los
programas de produccin entre los proveedores y los fabricantes/procesadores, de modo que
ambos puedan satisfacer la demanda aunque mantengan inventarios mnimos.
La aplicacin de un programa de JAT normalmente tiene cierto nmero de elementos
complementarios. Los ms comunes son:
Planificacin del arrastre
la

Cuando la produccin es una funcin de el arrastre de

demanda en lugar de el empuje de la oferta.
Esto
significa que slo los materiales requeridos para una
partida de produccin son tomados de los proveedores y
esto elimina los inventarios;

Produccin mixta
reciben

Slo

se

procesan

fabrican

productos

cuando

se

los pedidos. Esto elimina inventarios, mejora los flujos de

dinero en efectivo y permite que la capacidad de la
planta
sea asignada a producir lo que est corrientemente
siendo

94

demandado;
Fijacin rpida de tiempos
que

La

inversin

permiten la
diferentes;

se

hace

produccin

en
casi

sistemas
continua

y
de

equipos
productos

Mantenimiento
preventivo

Asegura una produccin ininterrumpida;

Diseo de planta revisado

Rediseo para minimizar el manipuleo y el movimiento;

Control de calidad total

Sistemas para identificar y rectificar defectos en la fuente;

Enlace con el proveedor

La extensin de JAT a los proveedores.

Las organizaciones que comercializan a empresas que han adoptado JAT encontrarn que se
crean nuevas oportunidades y desafos. Los efectos ms probables de JAT son:
Control de calidad

Entregas frecuente y fiables

Relocalizacin

Inversin en nueva
tecnologa

El comprador espera que el proveedor ya haya

llevado
acabo una estricta inspeccin de
preentrega
de los
materiales
o componentes.
Esto reduce los costos
de compra ya que, en teora, parte de
la tarea de
control
de
calidad
se le
pasa al proveedor.
Adems, es probable que las normas de calidad
sean altas o las economas prometidas por JAT no
tendrn lugar;
Para
mantener
los
inventario
al
mnimo, los
fabricantes
solicitarn
entregas
frecuentes,
quizs
diariamente.
Ellos
tambin
insistirn
en
que
los
proveedores adhieran con precisin a los tiempos
de entrega acordados y pueden imponer multas por
entregas tempranas o tardas;
Puede ser necesario que los proveedores tengan que
relocalizar
sus
instalaciones
de
produccin
y/o
almacenamiento para estar cerca de los clientes a fin de
satisfacer de forma consistente los pedidos realizados con
muy poca anticipacin;

Puede ser necesario invertir en tecnologa moderna, y cara,

de produccin para alcanzar las metas de calidad del
cliente. An cuando ste no sea el caso, ser ciertamente
necesario realizar inversiones en sistemas de computacin
y equipos de comunicaciones de manera que el proveedor
y el cliente industrial puedan coordinar sus sistemas de
gerencia en la medida requerida para lograr las
metas de JAT;

95

Proveedor nico

JAT exige que los proveedores y los clientes trabajen

estrechamente en controles de costos, desarrollo y diseo
del producto, mejoras en los mtodos de produccin y as
sucesivamente. Es por consiguiente comn que quienes
adoptan JAT han reducido el nmero de proveedores con
los que tratan. A veces ellos confan en un solo proveedor
con quien han desarrollado una relacin a largo plazo;

Ingeniera del valor

JAT persigue simultneamente la reduccin del costo y el

mejoramiento de la calidad. Con este fin, un cliente
examinar de cerca sus propias operaciones comerciales y
tambin les exigir a los proveedores que busquen la forma
de reducir sus propios costos aunque manteniendo o incluso
mejorando la calidad de sus suministros.

Administracin de almacenes de depsito

La funcin de los depsitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condiciones
convenientes, para los productos y materiales de la organizacin. La existencia de un almacn
de depsito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia y efectividad de las
funciones de distribucin fsica. Las principales operaciones de almacenaje se presentan en el
cuadro 8.1.
Cuadro 8.1 Principales Operaciones de un Almacn de Depsito
Ingreso de
mercaderas

Almacenamiento

Toma de pedidos

Despacho de
mercaderas

Recibo descarga y mantenimiento temporario

Control mercaderas correctas, envases, tipos, cantidad, calidad,
daos y faltantes
Registros recibos y discrepacias
Desempacar y reempacar si es necesario
Se consigna la mercadera a un rea especfica del depsito
Se registra la localizacin de la mercadera
Se asegura la rotacin de los inventarios
Entrega de mercaderas
Se evitan las prdidas
Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientes
Se juntan y ordenan las mercaderas por cliente o carga del vehculo
Se consigna el pedido al rea de carga de vehculos
Provisin de un rea apropiada para cargar
Desarrollo de itinerarios eficientes para los vehculos

La localizacin geogrfica de un almacn debe ser determinada por los sitios de produccin y la
posicin fsica de los mercados objetivos. Sin embargo, en algunos pases en vas de
desarrollo, las consideraciones polticas han pesado por sobre las consideraciones econmicas
y las instalaciones tales como almacenes de depsito, reas de acopio y puntos de compra de
las organizaciones gubernamentales han sido ubicadas en forma subptima.
Los gerentes de los almacenes tienen varios desafos importantes, incluyendo:
7

determinar la unidad de carga ms apropiada

96

8
9
10
11

optimizar la utilizacin del espacio

reducir al mnimo el movimiento de trabajadores, equipo y productos y materiales
establecer un ambiente del almacn seguro; y
mantener los costos en un mnimo.

Administracin de inventarios
La administracin de inventarios puede tener un gran impacto en la rentabilidad de una
organizacin. Si los niveles de inventario son demasiado bajos, entonces existe el riesgo de
quedar sin inventarios, o sea la incapacidad para atender un pedido. Esto puede resultar en una
prdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Por otro lado, si los niveles
del inventario son demasiado altos, entonces la organizacin puede experimentar problemas de
flujo de caja en la medida en que una parte significativa de su capital est inmovilizada en
inventarios. Cuando los niveles de inventario son altos tambin aumenta el riesgo de daos,
hurto y obsolescencia.
La gestin de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos de
mantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Considere la posicin de una
empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigo constituye su
materia prima principal. La empresa podra estar tan ansiosa de asegurarse el suministro de este
componente vital de sus productos terminados que est preparada para hacer un solo pedido por
el total de sus requerimientos durante el ao siguiente. Sin embargo, este curso de accin
aumentara al mximo el costo de mantener el inventario de harina de trigo de la panadera, que
incluye el costo de capital, el servicio de almacenamiento, seguro, depreciacin, obsolescencia y
merma. Como lo ilustra la figura 8.11(a), el costo de mantenimiento del inventario aumenta en
lnea con el inventario promedio mantenido.
Dado que en una panadera la produccin tiende a ser realizada por hornadas, la empresa
podra adoptar un enfoque alternativo y colocar pedidos para asegurar justo lo suficiente para
satisfacer los requisitos de la prxima horneada, o sea un enfoque justo-a-tiempo. Esto
minimizara el costo de mantenimiento de inventario de la panadera pero significara colocar un
nmero grande de pedidos y as el costo de procesamiento de pedidos aumentara al mximo.
Los costos de procesamiento de pedidos incluyen la supervisin de los inventarios residuales, la
seleccin de un proveedor (lo que podra significar tener que comparar varias alternativas),
realizar y procesar un pedido de compra, controlar el ingreso a la mercadera, y procesar el
pago. La figure 8.11(b) indica que si la panadera eligiera hacer pequeos pedidos de harina de
trigo, tendran que hacer muchos pedidos durante el ao y as el costo de procesar los pedidos
sera alto. Las misma figura muestra que los costos de procesar los pedidos declinan a medida
que el tamao de los pedidos aumenta y el nmero de pedidos se reduce.
El tamao ptimo del pedido se determina estudiando cmo interactan estos dos grupos de
costos. La figura 8.11 (c) presenta el costo total del inventario que es, por supuesto, la suma de
los costos de mantenimiento del inventario ms los costos de procesar los pedidos. El tamao
ptimo del pedido est en el punto Q, o sea, el punto ms bajo en la curva de costo total,
normalmente llamado la cantidad econmica de pedido(CEP).

97

Figura 8.11 La Cantidad Econmica de Pedido

b) COSTOS DE
PROCESAR LOS
PEDIDOS

c) CANTIDAD
ECONOMICA
DE PEDIDO

PO UNIDA
COSTO R D
($)

PO UNIDA
COSTO R D
($)

P
COST O UNID
O
R AD
($)

a) COSTOS DE
MANTENIMIENTO
DEL INVENTARIO

Q ptimo
TAMAO
PEDIDO

DEL

TAMAO
DEPEDIDO
TAMAO
DEPEDIDO

DEL
DEL

TAMAO
DEPEDIDO

DEL

Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas:

Hay dos enfoques bsicos para incorporar las variaciones en los volmenes de venta en los
modelos de administracin de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos de pedidos fijos.
Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre los pedidos aunque la
CEP se mantiene constante. Un sistema de tiempos de pedido fijos permite variar el tamao de
los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos es fijo. Cuando se aplica el sistema de
tiempos de pedido fijos, CEP no determina el tamao del pedido. En cambio, se realiza un
pronstico de la demanda para el siguiente intervalo y el tamao del pedido a realizar es
determinado de acuerdo con el pronstico.
Ambos enfoques tienen sus ventajas y la opcin entre ellos depende completamente de las
circunstancias de cada organizacin en particular. Por ejemplo, una cadena de supermercados
podra organizar la planificacin de su flota de transporte para minimizar los costos de entrega.
Esto podra significar que a cada supermercado se le fija una fecha para realizar los pedidos. En
estas circunstancias cada supermercado debe hacer sus pedidos dentro de un programa
establecido de fechas, pero puede variar las cantidades de pedido de cada artculo. Cuando los
costos de transporte no constituyen la consideracin principal, entonces la misma cadena de
supermercados podra aplicar un sistema de cantidades del pedido fijas pero variando los
perodos de colocacin del pedido, porque los costos de procesar los pedidos y de
mantenimiento de inventarios pesan ms que los costos de transporte.
A veces ocurre que una organizacin aplica un sistema al nivel minorista y otro al nivel del
almacn de depsito. Considere, por ejemplo, la posicin de un gran minorista de alimentos con
mltiples tiendas de venta al por menor y varios almacenes de depsito regionales. Como cada
almacn sirve a varias tiendas de venta al por menor, la variacin en ventas probablemente ser
mayor al nivel de la tienda minorista que al nivel del almacn de depsito (las fluctuaciones
descendentes en algunas tiendas sern compensadas por cambios ascendentes en otras).
Cuando ste es el caso, un sistema de cantidad de pedido fija podra imponerse al nivel del
almacn de depsito, mientras que un sistema de tiempo de pedido fijo podra aplicarse al nivel
de las tiendas minoristas.
Descuentos por volmenes de compra :

98

Cuando se reciben descuentos por hacer pedidos de un tamao dado, sto debe ser tenido en
cuenta porque afecta la CEP. La organizacin tiene que hacer un anlisis del trueque entre las
economas que resultan de ordenar pedidos ms grandes con los ms bajos costos de
procesamiento que ello implica debido a que se hacen menos pedidos, y el costo de mantener
mayores inventarios.
Un anlisis comparativo de las dos fuentes de economas, aqullas que resultan de los
descuentos por volumen y aqullas generadas por menores costos de procesamiento - contra el
costo de mantener inventario adicional, guiar a la gerencia a decidir acerca de si debe
realizarse un descuento por cantidad.
Inventarios de seguridad:
Inevitablemente habr ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si una
organizacin no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrir en una falta de inventarios.
Si el artculo es una materia prima o un componente, la produccin se interrumpir y los costos
de la produccin aumentarn. Si el artculo es un producto terminado, entonces se afectar
adversamente a la clientela y puede perderse su buena voluntad y su lealtad. Dado que los
costos de una falta de inventarios son potencialmente grandes, las organizaciones normalmente
planean mantener un inventario de seguridad como un amortiguador entre los niveles de la oferta
y la demanda.
Las decisiones relacionadas con los niveles de los inventarios de seguridad involucran un
trueque entre los costos de mantener un inventario adicional y los costos de una falta de
inventarios. Si es probable que los clientes hagan en otra parte sus pedidos, entonces el costo
de una falta de inventarios es la contribucin de las ventas perdidas a los costos fijos (o sea el
valor de las ventas menos los costos variables). Si se pierden clientes para siempre como
resultado de la falta de inventarios, entonces el costo es el valor presente del flujo descontado de
contribuciones futuras esperadas de los pedidos perdidos.

Administracin del transporte

Un problema crtico en la administracin de las actividades de distribucin fsica es si la

organizacin debe poseer medios de transporte propios o debe contratarlos. Hay tres tipos

99

de transportistas entre los que una organizacin podra escoger al decidir cmo enviar sus
productos: los transportistas privados, los transportistas comunes y los contratistas. Cuando una
empresa posee y opera su propia flota de transporte, a sta se le llama transportista privado.
Esta flota normalmente no est disponible sino para su dueo. Los transportistas comunes estn
disponibles para cualquiera que desee transportar una mercadera. Los transportistas comunes
cobran tarifas normales que se publican y estn disponibles para cualquier interesado. Un
contratista sirve a las empresas en forma individual sobre la base de contratos a mediano y largo
plazo. El contrato normalmente cubre un periodo determinado con la opcin de renovar el
contrato.
Clculo del costo de poseer vehculos de transporte propios
Para tomar una decisin acerca de si la organizacin debe comprar sus propios vehculos de
transporte o debe usar un transportista comn o contratar el transporte, deben calcularse los
costos de operar una flota propia. Los dos elementos del costo de transporte son los costos fijos
y los costos variables u operacionales. Algunos costos tienen lugar independientemente de si los
vehculos estn operando realmente o no. Estos costos fijos incluyen, por ejemplo, el pago de la
patente del vehculo, el seguro y el inters que se paga por el crdito obtenido para comprar el
vehculo. Los costos operacionales son una funcin de las distancias recorridas por el vehculo y
incluyen el combustible, los neumticos y los costos de reparacin y mantenimiento. Una lista de
costos fijos y operacionales se presenta en el cuadro 8.2.
Cuadro 8.2 Costos fijos y operacionales de poseer vehculos de transporte propios
Costos de poseer vehculos de transporte propios
Fijos
Operacionales
Pago de tiempo extra al conductor
Combustible
Lubricantes
Neumticos
Reparaciones y mantenimiento

*La amortizacin es en parte una funcin de distancias recorridas por el vehculo.

Administracin
Amortizacin de los vehculos*
Salario bsico del conductor
Arriendo de garage

Un enfoque simple para calcular la

amortizacin de un vehculo es el siguiente:
C

Seguro de los vehculos

Intereses de los prstamos

osto de compra
- valor residual
vida
fsica
estimada

Alternativamente, si la organizacin tiene una poltica de reemplazar los vehculos vendindolos

a intervalos fijos de tiempo la frmula es:
Costo compra - valor estimado de reventa
perodo de propiedad estimado
Se puede ver que slo el precio de compra y quizs el perodo de propiedad estimado, si la
empresa tiene una poltica de reemplazo, sern cifras fijas, mientras que los otros valores
debern ser estimados. En estas circunstancias, a veces es til obtener estimaciones de
amortizacin de otras fuentes. Estas podran incluir:
17.
distribuidores de vehculos, aunque stos pueden tender a ser optimistas o incluso
exagerados

100

18.
otros operadores de vehculos
19.
aseguradores de vehculos y/o
20.instituciones financieras que otorgan prstamos con el propsito de comprar vehculos.
Normalizacin del manejo de cargas en la distribucin fsica
Hay que dos aspectos de normalizacin del manejo de cargas fsicas a considerar: la utilizacin
de palets y la utilizacin de contenedores. Ambos sirven para reducir los daos que pueden
sufrir los productos agrcolas y los alimentos cuando estn en trnsito y para aumentar la
eficiencia del sistema de distribucin en su conjunto.
En el comercio internacional, existe una amplia adopcin del palet estndar de un tamao de
100cm x 120cm. Cualquier exportador que ignore esta norma cuando comercia con pases que
la han adoptado, probablemente incurrir en costos adicionales debido a la necesidad de
repaletisar la carga. El argumento a favor de un tamao de palet normal simplemente es que las
operaciones de cada uno de los participantes en el sistema de distribucin fsica sern ms
eficientes si todos ellos trabajan con un tamao de palet comn. Naves, camiones, vagones
ferroviarios de carga, bodegas de aviones y almacenes
de depsito pueden ser diseados para manipular el tamao de palet estndar y lograr
la
9
mxima utilizacin del espacio .
La introduccin de contenedores del tamao de un remolque ha permitido que varias formas de
transporte puedan integrar sus servicios ya que estas unidades son intercambiables entre
diferentes modos de transporte. La utilizacin de contenedores ha hecho posible el traslado de
cargas directamente de las naves a los camiones y a los vagones ferroviarios y, por supuesto,
entre los camiones y los vagones ferroviarios. Las ventajas principales de la utilizacin de
contenedores son la minimizacin de daos al producto, poco o ningn hurto y tiempos de
manipuleo reducidos al 50 por ciento de aquellos logrado con otros sistemas.
Adelantos tecnolgicos en la distribucin fsica
Escneres informatizados :
Los modernos supermercados minoristas y los comerciantes mayoristas estn usando cada vez
ms escneres electrnicos en las cajas para acelerar el flujo de clientes y mejorar la
administracin de los inventarios. Este tipo de sistema de punto electrnico de venta (PEV)
depende de que cada producto haya sido etiquetado con un cdigo de barras nico que puede
ser ledo por un lser. Los dos sistemas principales de cdigos son el Cdigo Universal del
Producto (Universal Product Code - UPC), originando en los Estados Unidos de Amrica, y el
Nmero del Artculo Europeo ( European Article Number - EAN). Ambos sistemas de
codificacin han encontrado aceptacin en un nmero grande de pases y son compatibles entre
s. El sistema de UPC usa 11 dgitos, mientras que el EAN usa 13 dgitos. Los primeros cinco
dgitos del cdigo de EAN identifican al fabricante o productor, los siguientes cinco dgitos dan
informacin especfica del producto, seguidos por dos dgitos que denotan el pas de origen, con
un dgito final de control. Estos dgitos son representados por una serie de barras negras y
blancas alternadas, cuyo ancho vara, las que son ledas por el escner del lser.
Adems de reducir el tiempo que el cliente pasa en la caja, los escneres unidos a la
computadora pueden transferir al instante el artculo vendido de los registros de inventarios a los
registros de las ventas. La tecnologa del escner no slo proporciona conveniencia al cliente,
sino que tambin le proporciona al vendedor un detalle del nivel de los inventarios y de las
ventas que puede mejorar la rentabilidad significativamente. Los escneres le permiten al
distribuidor que registre no slo el producto vendido, o mantenido en inventario, sino tambin la
forma y el tamao del envase. As, por ejemplo, un minorista que usa escneres sabr que es el
envase de 2 litros de leche el que estn ganando en volmenes de ventas mientras que, quizs,
los envases de 250 ml estn dejando los estantes con lentitud. Esto ayuda al minorista a

101

responder ms rpidamente a las cambiantes preferencias del consumidor y al mismo tiempo

mejora la rentabilidad al reducir las tasas de prdidas de producto.
Programacin de los itinerarios de los vehculos
La distribucin normalmente es un componente importante de los costos totales de mercadeo.
Es ms, los costos de procurar y operar el transporte son generalmente altos, a veces
prohibitivos, debido a que a menudo ste es un recurso muy escaso. De ello se desprende que
si los medios de transporte se pueden manejar eficientemente, sto puede tener un efecto
dramtico en los costos totales de mercadeo y en la efectividad del sistema de comercializacin
de la empresa.
A su vez, la eficiencia y la efectividad logradas con las operaciones logsticas de una empresa
10
son altamente influidas por la asignacin de los itinerarios de los vehculos disponibles. Slater
define de la siguiente manera el problema de optimizar el desempeo de la funcin de transporte
en trminos de planificacin de cargas:
La planificacin de cargas es un mtodo o tcnica empleada para equiparar los
pedidos existentes de los clientes con los vehculos y la mano de obra disponible
mediante la generacin de rutas u horarios para los vehculos. La eficiencia de
estas rutas u horarios determina el costo operacional de la flota de transporte y
el nivel potencial de servicio al cliente ofrecido por la empresa".
La motivacin para trabajar en maximizar la eficiencia de los itinerarios y horarios de los
vehculos reside en su potencial para contener los costos totales de transporte y tambin
mantener el control del nivel de servicios proporcionado a los clientes. Cuando la empresa opera
una flota de vehculos, entonces la planificacin de cargas tiene el potencial de minimizar la
distancia total recorrida mientras que aumenta al mximo los tiempos de operacin, permitiendo
as a la organizacin reducir el tamao de su flota o aumentar el nmero de clientes/rea de
territorio cubierto, o algn compromiso entre los dos.
Los costos de transporte comprenden varios elementos principales, como puede observarse en
la figura 8.12. No obstante, puede verse prontamente que la eficiencia, o la falta de eficiencia, en
la programacin de los itinerarios de los vehculos, tendr un gran efecto en los costos totales.
En particular, la planificacin de cargas tendr un impacto en los costos de combustible, trabajo,
mantenimiento y amortizacin del vehculo.
Cualquier gerente que sea responsable de la operacin eficiente de la funcin de transporte
tendr un rango de diversos factores a considerar. Estos incluyen la naturaleza de los clientes
que sern atendidos, los vehculos disponibles, la fuerza de trabajo, las polticas de la empresa,
las caractersticas fsicas de las cargas, el ambiente y los mtodos de determinacin de los
itinerarios de los vehculos. Estos factores se presentan con mayor amplitud en el cuadro 8.3.

102

Figura 8.12 Composicin de los Costos Totales de Transporte

COSTOS TOTALES
DE TRANSPORTE

ADMINISTRACI
N

COSTOS
DE
CAPITAL

MUEBLE
S Y

COSTO
S
VARIAB
LES

COSTO
S DE
MANO
DE

EQUIPOS
DE
OBRA Y

OFICINA

OTROS

MANTENIMIENTO
DE LA FLOTA

COSTOS
DE
COSTOS
CAPITA VARIABL
L
ES

COSTOS
DE MANO
DE
OBRA,
ESPACIO, RECLUTA
HERRAMI MIENTO
ENTAS Y Y
CAPACITA
EQUIPAMI CIN
ENTO
DEL
PERSONA
L

TASAS
DE
INSPECC
IN

FINANCIA COSTOS
CIN
DE
TASAS
DE

RECLUTA
MIENTO
Y
CAPACITA
CIN

MATERIA
L DE
CONSUM
O

INTERS
MATERIA
L DE
DEPRECI
ACIN

NEUMTI
COS

CONSUM
O
FINANCIA
CIN

OPERACIONES
DE LA FLOTA

COSTOS
DE
COSTOS
CAPITA VARIABL
L
ES

COSTOS
DE
SEGURO MANO
DE
DE
VEHCUL
OS Y
OBRA Y

TASAS

OTROS

FINANCI RECLUTA
ACIN
MIENTO
PAGOS
DE
INTERES
ES

Y
CAPACIT
ACIN

TARIFAS
DE

LEASING
COMBUS
TIBLE

PAGOS
DE
INTERES
ES

MANTENI
MIENTO
DE
RUTINA

MATERIA
L DE
CONSUM
O

REPARA
CIONES

103

DOCUME
NTACIN
LICENSIA

S
CHOQUE
S
FINANCI
ACIN
PAGOS
DE
INTERES
ES

104

PAGOS
DE
INTERES
ES

37

Cuadro 8.3 Factores que Afectan la Planificacin de Cargas

Caractersticas de la
fuerza de trabajo

Nmero de trabajadores
Tipo de licencia
Nivel de capacitacin
Restricciones de los
sindicatos
Horas de trabajo
Modalidad de los turnos
Modalidad de la rutina

Caractersticas del cliente

Modalidad de los pedidos

Ubicacin en relacin a los
depsitos
Caractersticas de los
puntos de entrega
Tiempos de entrega ms
tempranos y ms tardos
Entrega diurna/nocturna
Disponibilidad de carga de
retorno

Caractersticas de
los vehculos

Nmero de vehculos
Tipos de vehculos
(combinacin en la flota)
Necesidades de reparacin
y mantenimiento
Capacidad de carga
Alto y ancho

Caractersticas
ambientales

Caractersticas de la red vial

Trabajos en los caminos
Condiciones climticas
Restricciones legales

105

Caractersticas de
la empresa

Poltica de servicio al
cliente
Poltica de operacin de los
vehculos
Poltica de carga de los
vehculos
Caractersticas del producto
Ubicacin de los depsitos
Poltica de retorno de cargas
Metas de niveles operativos

Programacin de
itinerarios

Tcnicas adoptadas
Requerimientos legales

Slater contina ilustrando cmo estos factores se presentan en secuencia y cmo ellos actan
recprocamente para influir las decisiones de programacin de los itinerarios de los vehculos.
Figura 8.13 Formulando el Plan de Carga
Formulando el Plan de Carga
Factores Operacionales
Caractersticas de
consumidor

Caractersticas
ambientales

Caractersticas de
la empresa

Caractersticas Operacionales Da-a-Da

Disponibilidad de vehiculos, y
tipo de combinaciones

Disponibilidad y
caractersticas de recursos
humanos

Mtodo de itinerarios y horarios

Plan de Carga
Nivel de servicio al
consumidor

Costo y eficiencia

La figura 8.13 pone nfasis en los principales objetivos de la programacin de los itinerarios y
horarios de los vehculos, por ejemplo, la entrega de un nivel dado de servicio al cliente, con
mxima eficiencia y mnimo costo.
Sistemas de recorridos fijos y variables
En su nivel ms bsico, los mtodos de programacin de itinerarios y horarios de los vehculos
son dicotmicos: rutas fijas y rutas variables. En un sistema de ruta fija, los vehculos siguen
una ruta prescripta cada da y los pedidos del cliente para ese da son atendidos de acuerdo a la
ruta de entrega. La ventaja de este sistema, para el cliente, es que conoce el da y hora de
entrega, y sobre esa base puede hacer sus planes. Por otro lado, este sistema no les acomoda a
los clientes que requieren entrega inmediata, a menos que por casualidad el vehculo haya sido
programado para estar en su vecindad el mismo da o el da siguiente al de la realizacin del
pedido. En trminos de eficiencia, el sistema de ruta fija tiene limitaciones fundamentales. Slo
suceder peridicamente que la capacidad del vehculo y el nivel de los pedidos, en un da dado,
se equiparen exactamente. En la mayora de las ocasiones, la capacidad del vehculo estar
subutilizada o sobrepedida.

106

El sistema de ruta variable" est ms orientado al cliente. Este enfoque persigue desarrollar
rutas que atiendan las pautas de demanda de los clientes y tiene la capacidad de aceptar
modificaciones para satisfacer las fluctuaciones en los niveles diarios de la demanda. La
eficiencia operacional mejora debido a que el nmero de choferes y vehculos que estn en el
camino cada da se determina por el nivel de pedidos de ese da y se minimizan el recorrido total
y los costos variables de transporte. Sin embargo, este sistema tambin puede presentar
desventajas para los clientes, ya que ellos no siempre estn seguros de la hora y/o da de
entrega.
A veces es posible adoptar un enfoque hbrido donde un sistema de ruta variable" opera en
reas geogrficas fijas. Este enfoque proporciona los beneficios de ambos sistemas de
asignacin de rutas, fijo y variable. Lamenablemente, no consigue superar los problemas que se
generan cuando los pedidos exceden la capacidad de transporte, las averas de los vehculos o
el ausentismo por parte de los choferes.
Herramientas para la programacin de los vehculos
La programacin de los vehculos puede ser un simple ejercicio en el papel o puede volverse tan
compleja que se necesita usar modelos matemticos con base en la computadora. Teniendo un
supervisor o gerente de transporte, el programa de entregas basado en un conocimiento
detallado de las capacidades de los choferes, el rea geogrfica y las particularidades de los
clientes tiene ventajas inherentes. Sin embargo, las flotas de vehculos rpidamente se vuelven
demasiado grandes para que el personal en forma individual pueda producir planes de recorridos
que aumenten al mximo la eficiencia y la efectividad con un costo mnimo. Es ms, en
mercados muy competitivos, los costos de distribucin fsicos tienen que ser manejados
cuidadosamente para que el margen de comercializacin no sea completamente eliminado. As,
en algn momento, la mayora de las empresas tendr que considerar la posibilidad de utilizar
modelos matemticos en la programacin de los itinerarios de los vehculos. En la mayora de
los casos, estos modelos matemticos no sern operativos a menos que ellos sean manejados
por computadora.
Existen varios programas estndar de computadora disponibles para la tarea de programar los
recorridos de los vehculos. Las primeras versiones de estos programas eran bastante inflexibles
debido a los supuestos que tenan incorporados. Tpicamente, comprensiblemente, los
supuestos incluan las limitaciones de capacidad de los vehculos, las restricciones de tiempo de
los choferes, los tiempos ms tempranos y tardos de entrega a los clientes, etc. Estos modelos
informatizados no incorporan todas las restricciones que limitan las operaciones de logstica de
una empresa. Por ejemplo, los programadores no podran anticipar cmo el personal de
transporte reaccionara a la "imposicin" de una ruta matemticamente calculada que no pone a
prueba su conocimiento y experiencia local, o los deseos propios de la idiosincrasia de algunos
clientes. Siendo ste el caso, los programadores no eran capaces de incluir en los modelos
todos los factores que deben tenerse en cuenta al disear una ruta de entrega. En consecuencia,
la computadora gener itinerarios y horarios de los vehculos que a veces eran subptimos, a
veces poco realistas y a menudo resentidos por aqullos que tenan que llevarlos a cabo. Para
mejorar los itinerarios basados en computadoras, es necesario introducir programas interactivos
de programacin. La programacin interactiva de los itinerarios por computadora le permite al
gerente de transporte alterar cualquiera de los parmetros en el modelo matemtico de acuerdo
con su percepcin de la situacin real. As, los modelos contemporneos de programacin de los
itinerarios de los vehculos basados en el uso de computadoras combinan el conocimiento de los
gerentes con la capacidad de la computadora de procesar rpidamente modelos matemticos
complejos, para producir programas de entrega flexibles.
Modelos de programacin de vehculos
Existe un rango de modelos que pueden aplicarse a la programacin de los itinerarios de los
vehculos. En este texto se describirn brevemente el mtodo de ahorro, el modelo de servicio
de entrega simplificado y el modelo TRANSIT. Est ms all del alcance de este texto explicar
los modelos de planificacin ms complejos basados en el uso de computadoras.

107

Mtodo de ahorro:
11

El "mtodo de ahorro" de Clark y Wright es quizs el ms conocido de todos los modelos de

programacin de vehculos y puede aplicarse manualmente o por medio de una computadora.
Supongamos que los minoristas A y B, que est separado por x kilmetros, reciben harina de
maz del depsito en O de Alimentos Nacionales. Esta situacin se presenta en la figura 8.14.
Las distancias entre el depsito en O y los minoristas A y B son a y b, respectivamente. Si se
usaran dos vehculos para hacer las dos entregas en forma separada, la distancia total recorrida
sera 2a + 2b. Alternativamente, si slo un vehculo fuera usado para hacer las dos entregas, la
distancia cubierta en el viaje en redondo es a + b + x. La economa lograda asignando slo un
vehculo al viaje en redondo sera (2a + 2b) - (a + b + x) = a + b x.

Figura 8.14 El Mtodo de Ahorro

MINORISTA A

X km

o
b
MINORISTA B

ALMACEN
ALIMENTOS
NACIONALES

DE

En general, la frmula del mtodo de ahorro se denota como:

Sij = doi + doj - dij
donde,
Sij = distancia ahorrada uniendo dos puntos de entrega i y j. doi =
la distancia entre el depsito O y el punto de la entrega i doj = la
distancia entre el depsito O y el punto de la entrega j dij = la
distancia entre los puntos de entrega i y j.
Cuando hay ms de dos puntos de entrega se desarrolla una matriz de distancias ahorradas.
Esta matriz muestra las distancias entre todos los puntos de entrega y entre el depsito, o
fbrica, o finca, y cada punto de entrega. La primera unin a seleccionar ser la que muestra el
mayor ahorro, dadas dos entregas. La suma de los pedidos para estas dos entregas ser
confrontada con la capacidad del vehculo y las restricciones de tiempo de los choferes. Si el
recorrido inicial deja capacidad disponible del vehculo y capacidad disponible del chofer,
entonces es posible agregar otras entregas al recorrido seleccionando el siguiente mayor ahorro.
De nuevo se lleva a cabo un control para asegurarse de que las restricciones de capacidad del
vehculo y del tiempo de los choferes no estn siendo sobrepasadas por la nueva combinacin
de entregas. El proceso contina hasta que todas las entregas estn programadas o los
vehculos disponibles estn completamente utilizados.
Para entender mejor el mtodo de calcular los ahorros agregados que resultan de unir entregas
en un itinerario, considere los datos hipotticos que se presentan en la figura 8.15.

108

Figura 8.15 Aplicando el Mtodo de Ahorro al Problema de Programacin de un

Vehculo
Minorista B
(40)
30
11
20
24
Minorista C
Depsito
(45)
23
Minorista A
27

18

34
25
(42)
25
Minorista D
(4)

109

Da mximo de recorrido
8 horas
Da mximo de trabajo
11 horas
Velocidad promedio
30 kph
Capacidad mxima del vehculo
100 unidades
Tiempo de la vuelta
30 minutos
Tiempo de entrega por unidad
2 minutos
Primera ruta seleccionada: OCDO es 67 km. con 88 unidades = 5.16 horas
Segunda ruta seleccionada: OABO es 54 km. con 82 unidades = 4.53 horas
Tiempo total de operacin para ambas rutas (incluyendo el tiempo de vuelta) = 10.19 horas
Tiempo total de conduccin para ambas rutas = 4.03 horas
Figura 8.16 Matrices del Mtodo de Ahorro

A
23

20
14
11

20

24

40

30

18

25

27

25

MATRIZ DE DISTANCIA (km)

17

16

17

MATRIZ DE AHORRO (km)

La matriz de ahorro muestra que la ruta O - C - D - O genera la mayor economa en trminos de

la distancia recorrida (17 km.). Para atender el servicio de esta ruta tienen que ser transportadas
88 unidades de producto, lo que est dentro de la capacidad de carga del vehculo. Completar
esta ruta tomara 5.16 horas (2.23 horas de conduccin y 2.93 horas para descargar las 88
unidades). Una vez que esta ruta se ha completado, los minoristas A y B quedan esperando la
entrega. Lleva 4.53 horas completar la ruta O - A - B - O y puede llevarse a cabo dentro de las
restricciones de tiempo y capacidad. De hecho, como muestran los datos de la figura 8.16,
pueden completarse ambas rutas dentro del mismo da de trabajo.
El modelo de servicio de entrega simplificado:
El modelo de servicio de entrega simplificado (SES) involucra la divisin geogrfica del territorio
de comercializacin en subreas. Cada subrea es identificada por un cdigo alfanumrico (por
ejemplo, D2). La parte alfabtica del cdigo indica una ruta principal desde un depsito a un

110

rea de ventas en particular y el componente numrico subdivide el rea de ventas en subreas

de tamao adecuado. Estas subreas a menudo, pero no siempre, estn separadas por lmites
fsicos como ros, valles, montaas, etc. Tambin se toma en consideracin el nmero de
clientes en cada categorizacin de rea utilizada con el propsito de servicio de entrega
simplificado.

Figura 8.17 El Servicio de la Entrega Simplificado

RIO

CAMINO
A2
A4

D4
A1

B2
B1

ALMACEN
D3

D2
B3
C1
C3
C3
C2

CAMINO

CAMINO

A medida que se reciben los pedidos, se construye un cuaderno de registros para cada subrea
de punto de entrega. Las cargas del vehculo se organizan arrancando de las subreas ms
alejadas y trabajando hacia el interior hacia los depsitos.
El individuo responsable por la programacin de los vehculos empezar combinando las cargas
dirigidas a las distintas subreas slo cuando esos territorios estn en proximidad cercana al
depsito (por ejemplo, Al a Dl). La ventaja principal del SES es que el sistema de entrega se
hace ms eficiente siguiendo rutas convenientes que minimizan los retrasos causados al tener
que cruzar continuamente terreno difcil. Es un mtodo que se adeca particularmente bien a los
pases en vas de desarrollo donde los caminos a menudo son malos.
TRANSIT:
Trnsit es una sigla correspondiente a Time Routing And Scheduling of Industrial Transport
(Fijacin de tiempos de ruta y programacin de transporte industrial). Como el SES, el TRANSIT
hace uso de mapas. El territorio de las ventas se recubre con una cuadrcula en que cada
cuadrado representa 10 kilmetros cuadrados; dentro de cada cuadrado se asignan tiempos de
recorrido. Cuando se hace sto, el programador sigue un procedimiento establecido:
1. Se toman los pedidos por cada 10 kilmetros cuadrados.
2

2. Se identifica el cuadrado de 10 km ms alejado del depsito.

111

3. El cuadrado de 10 km ms alejado de todos es subdividido en cuadrados de 1 km

y
los pedidos reordenados para cada uno de stos.

4. El programador empieza a organizar una carga para el cuadrado de 1 km ms alejado.

18. A medida que los pedidos son reordenados, el tiempo total requerido es calculado sumando
el tiempo de recorrido y de carga y descarga para cada punto de entrega y el tiempo de recorrido
hasta el siguiente punto de entrega.
2

19. El programador contina para organizar la carga del siguiente cuadrado de 10 km ms

alejado y as sucesivamente.
El mtodo de TRANSIT tiende a generar tiempos de entrega buenos, eficientes y eficaces y
utiliza completamente los vehculos disponibles. Las rutas mismas, sin embargo, raramente son
tan buenas como las producidas por el SES, porque no toman en cuenta las barreras naturales y
el terreno que es difcil de cruzar.
Programacin de vehculos basada en la computadora
Aunque tienen el beneficio de la simplicidad, los mtodos manuales de programacin de
vehculos tienden a ser ineficientes. La tarea es mentalmente cansadora y los itinerarios
proclives a incluir errores, produciendo itinerarios subptimos. Esto ha dado mpetu al desarrollo
de modelos informatizados para la programacin de vehculos.
Las ventajas de los modelos basados en la computadora incluyen la velocidad, la exactitud y el
potencial para vincular los modelos de programacin de vehculos con otros componentes del
sistema global de informacin de la direccin (por ejemplo, control de inventarios, facturacin,
anlisis de las ventas). Las desventajas principales son que el software es complejo y, por
consiguiente, caro y, por supuesto, requiere una computadora con un coprocesador matemtico
para poder correr el modelo. Otra desventaja es que debido a los complejos algoritmos
involucrados en el modelo, la mayora de los gerentes no lo entienden lo bastante bien como
para corregir errores de entrada de datos. Es decir, el gerente que no es matemtico no
12
reconocer errores en los itinerarios producidos por el modelo. Robson , sin embargo, defiende
con energa el uso de modelos de programacin de vehculos basados en la computadora.

112

LECCION TRECE: ESTRATEGIAS DE PRECIOS

Las decisiones en la fijacin de precios
Todas las decisiones que se toman con respecto a los elementos de la mezcla de mercadeo son
de importancia crtica y no lo es menos la decisin acerca de qu precio pedir por el producto o
servicio. La tarea de establecer los precios es reiterativa porque tiene lugar en un ambiente
dinmico: los cambios en las estructuras de costos afectan la rentabilidad, nuevos competidores
y nuevos productos alteran el equilibrio competitivo, los cambios en los gustos del consumidor y
en los ingresos disponibles modifican los modelos establecidos de consumo. Siendo ste el
caso, una organizacin no slo debe evaluar continuamente sus precios, sino tambin los
procesos y los mtodos que utiliza para llegar a esos precios.
Quizs un punto de arranque lgico para una organizacin es articular claramente los objetivos
que quiere alcanzar a travs de sus polticas de fijacin de precios y entonces evaluar los
factores que probablemente afectarn las estrategias que intenta adoptar en la consecucin de
esos objetivos.
Como muestra la figura 6.1, las empresas tienen una jerarqua de objetivos. En el pice de esta
jerarqua estn los objetivos corporativos y es a partir de stos que se derivan los objetivos de
mercadeo de la organizacin. El precio es un elemento de la mezcla de mercadeo, as que los
objetivos de fijacin de precios se definen en trminos de su papel dentro de la estrategia de
mezcla de mercadeo.

113

Figura 6.1 El Proceso de Fijacin de Precios

OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE MERCADEO
MEZCLA DE MERCADEO
OBJETIVOS DE PRECIO
FACTORES QUE INFLUYEN LAS DECISIONES
SOBRE EL PRECIO
INTERN
OS

EXTERNOS

PADRONES DE
DEMANDA

ACTIVIDAD
COMPETITIVA

RELACIONES DE
VOLUMEN/COSTO

GRUPOS

COMPORTAMIENTO
DEL

AFECTADOS

CLIENTE

FILOSOFIA Y
ETICA
EMPRESARIAL

METAS DE RETORNO
SOBRE
LA
INVERSION

ESTRATEGIA DE
PRECIOS

DETERMINACION
DEL PRECIO ORIENTACION HACIA
A LOS COSTOS ORIENTACION HACIA
EL MERCADO
RESPUESTA DEL
MERCADO

Puede suceder que una empresa disee su mezcla de mercadeo en torno a sus precios.
Puede ser, por ejemplo, que la investigacin de mercadeo identifique un segmento de
mercado para colocar caf instantneo barato. La empresa podra poner un precio meta de
venta y entonces seleccionar los ingredientes y los procesos de tostado que mantendrn el

114

producto en esa meta. En tales circunstancias, el precio es el principal determinante del

posicionamiento del producto, de la formulacin del producto, del empaquetado, de la
estrategia promocional y, quizs, de la distribucin. En otras ocasiones, el precio ser
determinado por los otros elementos de la mezcla del mercadeo. La empresa puede decidir
que para lograr un nivel dado de penetracin en el mercado, el producto debe
promocionarse a travs de los medios de comunicacin en masa. El precio del producto
tendra que ser fijado de modo de cubrir el costo de este canal de comunicacin que es
relativamente caro. En forma semejante, si las decisiones iniciales de la compaa se
centraran en crear una imagen particular del producto o en ganar acceso a un canal
especfico de distribucin o en hacer uso de una forma innovadora de envase, el precio
entonces estara muy influido por estas decisiones. Cualquiera sea el punto de partida, el
mercadlogo tiene que tener en cuenta todos los elementos de la mezcla de mercadeo al
desarrollar estrategias de mercadeo, e invariablemente es el caso que las decisiones de
fijacin de precios tendrn una influencia central en esas estrategias.
Sin embargo, las decisiones de precios no son tomadas por organizaciones que operen en
el vaco. Al tomar decisiones de fijacin de precios, el mercadlogo tiene que tener en
cuenta un rango de factores. Algunos de stos son internos a la empresa, como sus
objetivos de mercadeo, su estrategia de mezcla de mercadeo y la estructura de sus costos.
Factores que son externos a la empresa, y que probablemente pueden afectar sus
decisiones de fijacin de precios, incluyen el estado de desarrollo del mercado, las pautas
de oferta y demanda, la naturaleza y nivel de la competencia y una cantidad de
consideraciones medioambientales (por ejemplo, legislacin, iniciativas polticas, normas
sociales y tendencias de la economa).

Objetivos de fijacin de precios

Aunque los objetivos de fijacin de precios varan de empresa a empresa, ellos pueden ser
clasificados en seis grupos principales: (1) rentabilidad, (2) volumen, (3) competencia (4)
prestigio, (5) de estrategia y (6) de relacionamiento (Vase la figura 6.2). La manera en que
cada uno de estos objetivos se expresa puede tomar formas diferentes.
Objetivos de rentabilidad
Las empresas comerciales, y su direccin, son juzgadas por su habilidad para generar
ganancias aceptables. Estas ganancias pueden medirse en valores monetarios y/o como un
porcentaje de las ventas y/o como un porcentaje del capital total empleado. Adems de la
rentabilidad global de la organizacin, frecuentemente la rentabilidad de las unidades
estratgicas del negocio (UEN), de las lneas del producto y de productos individuales
tambin es supervisada. El anlisis marginal es el principal mtodo para determinar el punto
en el que se mximizarn las ganancias.
Es probable que los gerentes prudentes tomen un punto de vista estratgico al tomar
decisiones de fijacin de precios. Es decir, ellos necesariamente no buscarn aumentar al
mximo las ganancias en el corto plazo sacrificando objetivos de largo plazo. Por ejemplo,
las ganancias pueden ser bajas, o incluso negativas, durante un periodo en que la empresa
est intentando penetrar un nuevo mercado. Grandes inversiones en equipos de capital y/o
I&D pueden afectar adversamente la rentabilidad a corto plazo de una empresa, pero
probablemente proveern la base para el xito comercial en el largo plazo.

115

Figure 6.2 Los Objetivos en la Fijacin de Precios

RELACI
ONES
ESTRATEGI
A

GANANCIAS

COMPETITIVIDAD
VOLUMEN

PREST
IGIO

OBJETIVOS DE
PRECIO

Meta de rentabilidad de la inversin : los objetivos de rentabilidad de la inversin son

comunes en el comercio y pueden ser objetivos de corto o largo plazo, declarados como
ganancias como un porcentaje de las ventas o de los activos. Al tomar decisiones de fijacin
de precios, ste es un enfoque basado en el costo. Las metas establecidas dependern
muchsimo de la economa en la que la organizacin opera. Si uno ve a las organizaciones
compitiendo por los fondos limitados de los probables accionistas, de las instituciones
financieras y quizs incluso del gobierno, entonces la tasa de retorno lograda por una
organizacin debe ser competitiva con los niveles de retornos que otros son capaces de
lograr en la economa. Los inversores potenciales tienen que considerar el costo de
oportunidad en que incurren invirtiendo en una organizacin en lugar de hacerlo en otra. Los
objetivos tpicos al fijar los precios podran ser un 20-25% como tasa anual de retorno de la
inversin (despus de pagar impuestos) y un 5-8% de retorno en las ventas. Probablemente
se fijarn metas individuales para las unidades comerciales estratgicas, las lneas de
productos y para algunos productos en forma individual.
Maximizacin de los ingresos : cuando resulta difcil calcular las funciones de costos (por
ejemplo, cuando los costos son indirectos y/o son compartidos por diferentes productos), a
menudo los gerentes de mercadeo buscan aumentar al mximo los ingresos al fijar los
precios. Lo hacen as porque slo necesitan estimar los patrones de demanda y porque
creen que si se maximizan los ingresos corrientes, entonces se mximizarn las ganancias
en el largo plazo.
Objetivos de volumen
En ocasiones, las decisiones de precios de los gerentes tienen ms que ver con la

116

maximizacin de las ventas que con la maximizacin de las ganancias. En estos casos, la
organizacin establece un nivel mnimo aceptable de ganancias y entonces trata de
aumentar al mximo las ventas pero con la restriccin de lograr ese nivel de ganancias. Esto
es comn cuando, como definicin de poltica, una empresa se compromete con la
comercializacin en masa, como poltica opuesta a servir segmentos estrechos del mercado.
Los volmenes mnimos de ventas pueden ser ms importantes que la maximizacin de las
ganancias en otra situacin. Los fabricantes de maquinaria agrcola, por ejemplo, buscarn
mantener volmenes elevados de venta, an cuando signifique sacrificar ganancias
potenciales, si sus fbricas y su fuerza de trabajo calificada se mantienen ocupadas como
resultado de dicha poltica. Esto ocurre frecuentemente si la empresa cree que la cada en
los negocios es un fenmeno de corto a mediano plazo, ya que las instalaciones de
produccin y la mano de obra calificada resultan difciles de reincorporar una vez que se ha
prescindido de ellas.
Maximizacin de la participacin en el mercado : otro objetivo de fijacin de precios
relacionado con la maximizacin del volumen de ventas es la maximizacin de la
participacin de mercado. Las metas especficas de la organizacin pueden ser mantener
su participacin en un mercado en particular o aumentar su participacin de mercado.
Frecuentemente hay una relacin positiva entre una participacin de mercado alta y la
rentabilidad, ya que los volmenes adicionales ayudan a reducir los costos por unidad de
produccin.
En la prctica, las empresas comerciales probablemente fijarn sus precios en el contexto
de su cartera de negocios y de la estrategia corporativa. Cada producto, lnea de producto y
unidad estratgica de negocios de la cartera de negocios de la empresa tendr que hacer
una clara contribucin a los objetivos corporativos. Pero, aunque los precios fijados para los
productos en forma individual, para las lneas de productos y para las unidades estratgicas
de negocios en el corto plazo deben tomar en cuenta sus circunstancias individuales, por
ejemplo, su etapa en el ciclo de vida de producto, el grado de competencia en el mercado,
su relativa fortaleza competitiva en el mercado y los precios medios que prevalecen en el
mercado particular, en el largo plazo sus precios deben ser fijados de acuerdo con la
estrategia corporativa de manera de contribuir a la consecucin de los objetivos
corporativos.
Objetivos competitivos
Como con cualquier otra decisin de mercadeo, las decisiones de precios deben tener en
cuenta el comportamiento presente de los competidores y tratar de anticipar el
comportamiento futuro de esos competidores. En particular, una empresa desear anticipar
cual sern las reacciones probables de los competidores si las estrategias y tcticas de
precios que est considerando realmente se llevan a cabo.
Fijacin de precios en los niveles de mercado : las empresas competidoras a veces
decidirn igualar los precios del lder de la industria. El resultado neto es desviar el nfasis
de la competencia de precios y reenfocarlo en los otros elementos de la mezcla de
mercadeo. Aunque la estrategia de fijacin de precios constituye una herramienta eficaz
para ganar una ventaja diferencial sobre los competidores, una modificacin en los precios
se imita fcilmente. En ciertos casos, si las empresas que compiten en un mercado permiten
que los precios sean la base principal de la competencia, la rentabilidad de la industria
entera puede sufrir. Los competidores pueden intentar promover precios estables enfocando
la competencia en las estrategias de producto/servicio, promocin y distribucin, o sea en
los elementos de la mezcla de mercadeo diferentes del precio.
Fijacin de precios para eliminar la competencia : en ocasiones, una empresa fijar los
precios de sus productos con la finalidad de desalentar a los competidores a entrar en el
mercado o de forzarlos a salir del mercado. Esto se puede hacer manteniendo precios y

117

mrgenes de ganancia relativamente bajos. La medida en que esta estrategia de fijacin de

precios puede practicarse depende de los propios requisitos de retorno de la inversin de la
empresa y del vigor con que se vigilan las acciones contrarias a la competencia dentro del
pas.
Objetivos de prestigio
Los objetivos de prestigio estn desvinculados de los objetivos de rentabilidad o de volumen,
ya que implican establecer precios relativamente altos para desarrollar y mantener una
imagen de calidad y exclusividad que atraiga a los consumidores preocupados con el status.
Estos objetivos reflejan un reconocimiento del papel que tiene el precio para crear la imagen
de la organizacin y de sus productos o servicios.
Objetivos estratgicos de mercadeo
Estabilizacin de precios : el objetivo de estabilizar los precios se logra de la misma manera
que aquella en la que se descarta al precio como base de la competencia. Es decir, la
empresa buscar mantener sus propios precios en el nivel de los precios de la competencia
o alrededor de l. Sin embargo, lo que est en la mira no es negar el precio como una
posible ventaja del mercadeo, sino estrechar el rango de las diferencias y fluctuaciones de
1
precios .
Apoyo a otros productos: a menudo las decisiones de precios se enfocan con el objetivo de
maximizar las ganancias totales en lugar de maximizar las ganancias a obtener de cualquier
producto de la cartera de negocios en forma individual. Con este fin, algunos productos
pueden desempearse como productos gancho o lderes de prdida, en el sentido de que
su precio es fijado en un nivel que produce bajos -e incluso negativos-retornos, para mejorar
las ventas y rentabilidad de otros productos dentro del rango. As, por ejemplo, un fabricante
de pesticidas agrcolas puede vender un pulverizador de mochila al costo o debajo del costo
en un esfuerzo por estimular las ventas de los agroqumicos (que conllevan mrgenes de
ganancias altas) para cuyo uso ha sido diseado.
Mantener el flujo de dinero en efectivo: muchos negocios fracasan no tanto debido a una
demanda inadecuada de sus productos y servicios, sino debido a que los egresos de dinero
en efectivo son superiores a los ingresos de dinero en efectivo. De modo que el
mantenimiento de una slida posicin de caja constituye un legtimo e importante objetivo de
la direccin. Una parte significativa del comercio de una empresa se realiza en base al
crdito, en lugar de ventas al contado. El mecanismo de fijacin de precios puede ser usado
para manejar el flujo de dinero en efectivo. Pueden estructurarse los precios de manera que
estimulen a los clientes a pagar al contado o a reembolsar los crditos antes de lo que
podran estar obligados a hacerlo.
Mercado objetivo: la sensibilidad de los compradores a los precios puede variar en
segmentos de mercado diferentes. Algunos consumidores vern los artculos como
productos bsicos y por consiguiente comprarn principalmente, o totalmente, en base al
precio. Otros percibirn diferencias entre marcas y harn su opcin quizs en base a
caractersticas como calidad, frescura y conveniencia, en lugar del precio.
Los probables compradores tambin difieren en sus percepciones de cual es el precio real
que los vendedores estn pidindoles que paguen. Algunos agricultores, por ejemplo, se
fijarn en el precio minorista de un implemento agrcola cuando estn considerando realizar
una compra. Otros tomarn en cuenta los trminos del crdito disponible para facilitar la
compra del artculo. Y otros adems calcularn el valor del equipo usado que un distribuidor
est dispuesto a tomar como parte de pago compitiendo con otro distribuidor.
Posicionamiento del producto: la categora en la que un producto es colocado por los

118

consumidores, y su consideracin dentro de esa categora, es lo que se llama su posicin

dentro del mercado. El mismo producto puede detentar posiciones diferentes dependiendo
de los segmentos de mercado que estn bajo consideracin. Un ejemplo sera Hodzeko, una
marca de leche fermentada comercializada en Zimbabwe. Este producto es popular entre
grupos de bajos ingresos que la consideran un condimento barato para sazonar su comida
principal en base a maz (sadza). El producto tambin es comprado por consumidores en los
grupos del ingreso ms altos entre quienes se usa como substituto de la crema cida para
cocinar. Estas diferentes percepciones del producto pueden permitir fijar precios diferentes
segn la posicin en el mercado. El precio de Hodzeko como un condimento para la comida
principal tiene que ser mantenido en niveles bastante bajos, pero con algn cambio de
envase y una identidad de marca diferente, los consumidores ms afluentes pueden ser
persuadidos a pagar un precio ms alto por un producto que todava tiene un precio ms
bajo que el de la crema cida.
Quien fija los precios tambin tiene que tener en cuenta las relaciones de precio y calidad
percibidas. El precio del producto tiene que ser fijado a un nivel correspondiente a la meta
de imagen de calidad y posicionamiento en el mercado.
Objetivos de relaciones pblicas
Las organizaciones comerciales tienen varios pblicos importantes con los que deben
establecer y mantener relaciones conducentes al establecimiento de un ambiente
operacional positivo. Estos pblicos potencialmente afectados ( stakeholders) incluyen
grupos tan diversos como consumidores, distribuidores, proveedores, el pblico en general,
accionistas y el gobierno. Para abreviar, los grupos afectados son esos grupos que afectan
y/o son afectados por el funcionamiento de la organizacin. As, las organizaciones
mantienen relaciones con entidades diferentes de aquellas con las que comercian y esas
relaciones tienen que ser manejadas cuidadosamente. De hecho, puede argumentarse que
la administracin de esas relaciones es parte del esfuerzo global de mercadeo de la
organizacin.
Miembros del canal de distribucin : los intereses de todos los participantes en el canal de
distribucin de los productos de la organizacin tienen que ser tenidos en cuenta al tomar
decisiones de precios. Desarrollando polticas y estructuras de precios que ayuden a los
intermediarios a lograr sus propios objetivos de ganancia, una organizacin desarrolla
capacidad para generar y mantener la lealtad de los miembros del canal. Cuando existe una
competencia intensa para conseguir puntos de distribucin, la organizacin que demuestra
conocer mejor y ser ms sensible a las necesidades de los intermediarios es la que tendr
un mejor desempeo.
Proveedores: as como las organizaciones deben tomar en cuenta los intereses de sus
distribuidores, as tambin debe preocuparse del bienestar de sus proveedores. Los
fabricantes japoneses de automviles han revolucionado las relaciones proveedor-fabricante
en el mundo. Los fabricantes norteamericanos y europeos de automviles operaron
tradicionalmente un sistema de licitacin entre probables proveedores de componentes cada
vez que un nuevo modelo estaba listo para fabricacin en masa. El hecho de que un
proveedor ya estuviera produciendo en forma satisfactoria componentes para otros modelos
no constitua ninguna garanta de participacin en el suministro de componentes para el
nuevo modelo del automvil. En contraste, los fabricantes japoneses tienden a desarrollar
relaciones a largo plazo con los proveedores de componentes que les han proporcionado un
servicio satisfactorio en el pasado. Raramente se llama a licitacin para realizar el trabajo.
La filosofa japonesa ve al proveedor del componente como una extensin de su propio
negocio. Mientras que un proveedor de componentes de un fabricante norteamericano o
europeo de automoviles slo ser integrado a la operacin una vez que el diseo de
ingeniera del automvil se haya completado, el fabricante japons por el contrario no le
proporciona al proveedor un juego de las especificaciones del componente, sino que le

119

informa cual es el concepto del nuevo automvil propuesto y le pide desarrollar un plan para
el componente que ayudar a convertir el concepto en un producto tangible. Los
proveedores de los fabricantes japoneses de automviles disfrutan de una seguridad que les
permite planear por adelantado por un perodo ms largo y los anima a invertir en nueva
tecnologa. Los fabricantes de automviles de otras partes del mundo han empezado a
apreciar la necesidad de desarrollar relaciones ms cercanas con
sus proveedores. General Motors, por ejemplo, ha adoptado el enfoque japons en las
relaciones con los proveedores.
El pblico : el pblico en general tiene un inters en las actividades de las organizaciones
comerciales an cuando no compre o use los productos o servicios de las organizaciones. El
pblico, por ejemplo, se preocupa del estado de la tica de los negocios dentro en una
organizacin y de asuntos tales como el impacto que las actividades de una organizacin
tienen en el medio ambiente, en qu medida la organizacin contribuye a la comunidad local
(por ejemplo, trabajos caritativos y contribuciones), la manera en que trata las quejas y las
preocupaciones de la comunidad, y la magnitud de sus ganancias. Las empresas tienen que
tener cuidado con la manera en que informan sobre sus precios y ganancias, dado que
fcilmente pueden ser considerados excesivos.
El gobierno: los gobiernos muestran a menudo un agudo inters en los precios cobrados, en
particular si el producto es un alimento bsico en la dieta de la poblacin. Esto incluso es
verdad donde el gobierno ha liberado a las organizaciones del control de precios, porque el
precio de los alimentos bsicos es un asunto polticamente sensible en la mayora de los
pases. El gobierno desear ser visto como vigilante de la toma de ganancias excesivas en
detrimento de la poblacin humilde. La situacin puede volverse particularmente difcil para
organizaciones como las empresas paraestatales de comercializacin agrcola que, despus
de aos de precios administrados, encuentran necesario aumentar sus precios para tornarse
comercialmente viables. La liberalizacin del mercado puede darles mayor libertad en la
fijacin de sus precios, pero aumentos substanciales en los precios tienen que ser ' vendidos
' al gobierno y al pblico en general.

Las leyes de oferta y demanda

Las leyes de la oferta y la demanda son ampliamente conocidas y entendidas. La teora de

los precios sostiene que ceteris paribus (todas las otras cosas se mantienen iguales),
cuando el precio aumenta la cantidad demandada cae y la cantidad ofrecida aumenta. La
figura 6.3 presenta las curvas de demanda y oferta para un producto dado. Para los fines de
ilustracin, supongamos que el producto es aceite de girasol. Las curvas de oferta y
demanda indican las cantidades del producto ofertadas y demandadas a los diferentes
precios dentro de un perodo de tiempo dado. En la interseccin de estas dos curvas est el
punto de equilibrio, el precio al que la cantidad proporcionada por los vendedores iguala a la
cantidad exigida por los compradores. En este ejemplo, el precio de equilibrio es $10 por el
litro. Puesto que los compradores pueden obtener todo el aceite del girasol que ellos
necesitan a este precio, ningn productor puede conseguir un precio ms alto que $10 por el
litro de aceite del girasol. Sin embargo, si los productores suministraran ms litros que los
demandados por el mercado, entonces un nuevo punto de equilibrio se establecera a un
precio ms bajo.

120

Figuro 6.3 El Punto de Equilibrio en un Mercado Perfectamente Competitivo

DEMANDA
OFERT

PRECIO
LITRO)

($

POR

P1

Q1
CANTIDAD (MILLONES DE LITROS)

121

Como acabamos de ver, ceteris paribus, un cambio en el precio del producto causar un
movimiento a lo largo de estas curvas, pero qu ocurre si todas las otras cosas no son iguales?
Supongamos, por ejemplo, que uno o ms de los determinantes de la demanda, por ejemplo el
ingreso disponible, aumenta; entonces, la curva de demanda se desplaza a la derecha, tal como
lo ilustra la figura 6.4. Un aumento en el precio de un producto substituto, como las grasas de
origen animal, tendra el mismo efecto. Una disminucin en el precio de productos
complementarios causara que la demanda de aceite del girasol de nuevo se desplace a la
derecha. As, por ejemplo, si el precio del combustible para cocinar bajara o el precio de comidas
regularmente cocinadas en aceite cayera, entonces el aumento en la demanda para estos
productos complementarios inducira un desplazamiento en la curva de la demanda de aceite del
girasol de Do a D1 y la demanda aumentara de Qo a Q1.
Tambin ocurren desplazamientos en la curva de oferta como consecuencia de cambios en los
precios de productos relacionados y de otras variables que no se relacionan con los precios, que
pueden provocar cambios en las cantidades ofrecidas, tales como el clima y la tecnologa.
Elasticidad de la demanda
Una pregunta clave para cualquier organizacin comercial es cmo cambiar la demanda de su
producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o disminuir
dependiendo de cun grande resulta el aumento en la cantidad demandada en relacin a la
magnitud de la reduccin en el precio. Dicho de otra manera ms general, el impacto de los
cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda
en relacin al cambio porcentual en el precio.
Figura 6.4 Desplazamientos en la Curva de Demanda

D1

PRECIO

D0

Q
0
CANTIDAD (ACEITE COMESTILBLE)

Q
1

elstica y
Una reduccin en el precio slo aumentar los ingresos totales si la demanda es
inelstica .
un aumento en el precio slo aumentar los ingresos totales si la demanda es
La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la demanda) es la medida de la respuesta
de los compradores a los cambios en los precios. La elasticidad de la demanda es el cambio
porcentual en la cantidad de producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.

122

e = cambio porcentual en la cantidad demandada

cambio porcentual en el precio
La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la cantidad de
producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.
Sin embargo, se plantea la cuestin de si los cambios porcentuales en los precios y en las
cantidades demandadas deberan ser medidos como porcentajes de los valores iniciales o de los
valores finales. Para evitar confusin e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio
de los valores iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la
elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:
Q2 Q1
+
P2 P1
(Q1+Q2)/2
(P1+P2)/2
donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2 representan el precio
y la cantidad finales.
Elasticidad precio de la demanda =

Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que esa

demanda o que esa oferta es elstica. Una relacin de menos de 1 indica que esa demanda,
u oferta, es inelstica. La elasticidad ser cero si la cantidad demandada u ofertada no cambia
en absoluto cuando cambian los precios. Cuanto mayor es la elasticidad, tanto ms grande es
el cambio porcentual en la cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el
precio. Un resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el cuadro 6.1.
Cuadro 6.1 Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda
Valor de la

Interpretacin

Tipo

Elasticidad
E=0

La cantidad demandada no cambia en absoluto en

respuesta a un cambio en los precios

Infinitamente
inelstica

0<e< (-) 1

El cambio porcentual en la cantidad es menor que el

cambio porcentual en el precio

Relativamente
Inlstica

e = (-) 1

El cambio porcentual en la cantidad es de la misma

magnitud que el cambio porcentual en el precio

De elasticidad
Unitaria

El cambio porcentual en la cantidad es mayor que el

cambio porcentual en el precio

Relativamente
elstica

Los consumidores pueden comprar todo lo que quieran

del producto a un precio dado y nada por sobre ese precio

Infinitamente
elstica

(-) 1

e=( )

Colman y Young sealan que hay cuatro factores que tienen una gran influencia sobre la
elasticidad precio de la demanda. Estos son:
-

la disponibilidad de substitutos

el nmero de usos a los qu e un artculo puede destinarse

la proporcin de ingreso gastado en un producto particular; y

el grado de agregacin del producto.

123

Disponibilidad de substitutos: cualquier artculo para el que haya substitutos cercanos

probablemente tendr una demanda muy elstica. An aumentos de precios relativamente
modestos probablemente provocarn una gran cada en su demanda a medida que los
consumidores reorientan sus compras hacia los substitutos. (Suponiendo, naturalmente, que
esos substitutos continan teniendo una ventaja de precio sobre el artculo en cuestin). As,
la demanda de aceite de girasol es elstica porque tiene que muchos substitutos cercanos:
aceite de oliva, aceite de palma, otros aceites vegetales, grasas de origen animal, etc. En
forma similar, la demanda de carne vacuna ser muy elstica con relacin al precio en la
medida en que otras carnes de aves, cerdo, cordero, cabra y/o pescados - estn disponibles
y sean percibidas por los consumidores como substitutos aceptables.
Nmero de usos a los que un artculo puede destinarse : cuanto ms usos tiene un artculo, tanto
ms elstica tiende a ser su demanda. Pueden usarse almidones modificados en varios
procesos industriales, incluso la produccin del papel, adhesivos y una amplia variedad de
comidas procesadas; es probable que una reduccin del precio aumente la demanda en varios
mercados de uso final, y la demanda total podra ser significativamente afectada.
La proporcin de ingreso gastado en el producto : cuanto mayor sea la proporcin del producto
en el gasto del consumidor, tanto ms sensibles se vuelven los consumidores a los cambios en
su precio. Los consumidores de los pases menos desarrollados gastan tpicamente ms de 50
por ciento de su ingreso disponible en alimentacin, mientras que los de los pases
industrializados gastan cerca del 20 por ciento del ingreso disponible en alimentos. La demanda
para la mayora de los alimentos en los pases ms pobres es generalmente ms elstica que
para alimentos comparables en los pases ricos.
Grado de agregacin del producto : la elasticidad precio de la demanda depender de qu
ampliamente o estrechamente se defina un producto. La demanda de carne vacuna
normalmente es ms elstica con relacin al precio que la demanda de todas las carnes.
En forma similar, es probable que la elasticidad precio de la demanda de todas las carnes sea
ms elstica que la demanda de todo tipo de alimentos. La agregacin del producto reduce el
nmero de substitutos y aumenta su participacin proporcional en el presupuesto familiar.
La elasticidad de la demanda es influenciada por el perodo de tiempo que se tiene en
consideracin. La demanda a veces es inelstica en el corto plazo, pero elstica en el largo
plazo. Consideremos la posicin de un agricultor que se enfrenta a un gran aumento en los
precios de la semilla. En el corto plazo l se encuentra comprometido con su sistema de cultivo y
no tiene ms alternativa que comprar la semilla. En el ms largo plazo, l puede cambiar su
comportamiento; quizs use una sembradora de mayor precisin que le permita reducir la
cantidad de semilla utilizada, o compre una semilla ms barata, o experimente con densidades
de siembra ms bajas, o cambie de cultivo o modifique la fecha de siembra, etc. Con muchos
productos de consumo el perodo de tiempo opera de manera opuesta. Supongamos que el
precio de la marca favorita de cereales de una ama de casa aumenta de precio en un 5%. Su
reaccin inmediata podra ser cambiarse a una marca ms barata en la prxima ocasin de la
compra. Sin embargo, si su lealtad a la marca es fuerte, ella no obtendr la misma satisfaccin
de la marca substituta y as que cambiar a la antigua marca en el largo plazo. En tales
circunstancias, la demanda es elstica en el corto plazo, pero inelstica en el ms largo plazo.

124

Caso 6.1 La Demanda Inelstica de Algunos Alimentos en Brasil

Da Silva et al. realizaron un anlisis de la elasticidad precio de la demanda de productos

pecuarios en Brasil en el perodo 1947-79 Ellos llegaron a las siguientes estimaciones:
Carne
Leche fluida
Producto lcteos

-0.22
-0.14
-0.16

En cada uno de estos casos las cifras indican que la demanda es inelstica. Cmo
interpretamos estas cifras?
En Brasil, el 90% del consumo de carne, leche fluida y producto lcteos es realizado por las
clases ms afluentes de la sociedad, que sin embargo slo representan el 40% de la poblacin.
Esto significa que la proporcin del gasto en alimentos en el presupuesto familiar (por estar
concentrado en las clases ms afluentes) es mucho ms bajo que el que tendra lugar si los
grupos de bajos ingresos tuvieran ms peso en el consumo de productos de origen pecuario en
Brasil. Tambin es el caso que la leche fluida y los productos lcteos (un producto agregado)
tienen pocos substitutos y el nico substituto claro de la carne vacuna es el pollo. Dadas estas
3
circunstancias, se pueden comprender las bajas elasticidades de precio .
La elasticidad tambin tiende a variar a lo largo de una curva de la demanda. En general, la
elasticidad precio de la demanda ser mayor en los niveles de precio ms altos que en los
niveles de precio ms bajos.
El inters del mercadlogo en la elasticidad de la demanda se entiende fcilmente. Si la
demanda para su producto es inelstica entonces, ceteris paribus, el ingreso total caer cuando
se reduce el precio y aumentar cuando el precio sube. Recprocamente, cuando la demanda es
elstica el ingreso total sube cuando el precio cae y disminuye cuando el precio aumenta. Est
claro que estos patrones de demanda, como respuesta a movimientos en los precios, resultan
de importancia fundamental para tomar decisiones de fijacin de precios por el personal
responsable del mercadeo.
Elasticidad cruzada de la demanda
La elasticidad cruzada de la demanda es la medida de cmo la cantidad demandada de un
producto (Qa) responde a cambios en el precio de otro producto Pb), ceteris paribus. Se puede
expresar como:
ab
e = cambio porcentual en la cantidad demanda del producto a
cambio
porcentual
en
el
precio
del
producto

125

El signo de la elasticidad cruzada es negativo si a y b son producto complementarios y

positivo si a y b son productos substitutos. Por ejemplo, la elasticidad cruzada de la carne
vacuna con respecto a la carne de cordero debera ser positiva, ya que en muchos pases son
substitutos y un aumento en el precio de la carne de cordero har que los consumidores
substituyan en alguna medida la carne de cordero por la de vaca en sus dietas (vase el
cuadro 6.2.). Por el contrario, la demanda de la principal cosecha de granos de un pas con
respecto a los fertilizantes debera ser negativa (suponiendo que no hay subsidios de por
medio), ya que estos productos son complementarios y cuando sube el precio del grano
deprime la demanda no slo para el grano sino tambin para el fertilizante.
Cuadro 6.2 Elasticidades Precio Propias y Cruzadas de Productos Seleccionados

Carne vacuna

Elasticidades con relacin al precio de:

Carne vacuna
Carne de cordero
- 2,13
0,21

Carne de cordero
Carne de cerdo

0,50
0.08

- 1,61
0,15

Carne de cerdo
0,03
0,13
- 2,12

Problemas prcticos de la teora de los precios

Los conceptos de la teora de los precios a veces son difciles de aplicar en la prctica. El
problema es que el anlisis econmico est sujeto a las mismas limitaciones que los
supuestos en que est basado. Uno de esos supuestos es, como ya se dijo, que las empresas
tratan de mximizar sus ganancias. Sin embargo, muchas empresas no intentan aumentar al
mximo sus ganancias. Adems, es difcil estimar las curvas de demanda. El lado de la oferta
de la ecuacin de los precios no es demasiado difcil de estimar, ya que los costos pueden
calcularse en forma bastante confiable, pero la demanda debe estimarse a partir de la
investigacin de mercado. Tales estimaciones de la demanda, dados varios niveles de
precios, es de lejos mucho menos confiable que la estimacin de los costos.

Otro ejemplo de sobre-simplificacin es el supuesto de que, para cualquier producto, se

alcanzar un punto de equilibrio entre la oferta y la demanda. Esto depende de exista un
mercado perfectamente competitivo. Sin embargo, muchos mercados de productos agrcolas
bsicos tienen sistemas de ajuste del mercado mediante los cuales los proveedores son
compensados por un precio mnimo cuando hay un exceso de produccin y as el precio
realmente se obtiene cuando la demanda est en o alrededor de cero. Tambin es comn
encontrar esquemas de constitucin de reservas que empujan el precio a un nivel ms alto
que el precio de equilibrio terico del mercado perfectamente competitivo. En forma similar,
cuando las reservas se liberan colocndolas en el mercado, se fuerza a los precios a caer a
un nivel inferior al que alcanzaran sin dicha intervencin.
Relaciones entre los costos, los ingresos y la oferta

Las organizaciones tienen que considerar sus costos al tomar sus decisiones de precios. Como
se ver en breve, en algunos casos los precios de venta se determinan agregando un margen
fijo a los costos, pero en la mayora de los casos los costos son considerados slo un
determinante, aunque uno importante, al establecer los precios de venta. En cualquier caso, el

126

clculo de los costos de produccin y comercializacin es esencial, pero no siempre fcil de

lograr, desde que hay enfoques alternativos e igualmente legtimos en la asignacin de costos.
Los costos pueden clasificarse, en un sentido amplio, en fijos y variables. Los costos fijos no
varan con el nivel de produccin y hay que afrontarlos aunque la produccin sea igual a cero.
Alquileres, seguros, los sueldos del personal administrativo y la amortizacin de los equipos son
todos ejemplos de gastos que no varan directamente con el nivel de produccin. En contraste,
los costos variables son los gastos que varan en relacin directa a los volmenes de produccin
y que sern nulos cuando la produccin sea igual a cero. Los ejemplos de esta clase de costo
incluyen los costos de la materia prima, el costo de la hora de trabajo y el costo de los envases.
Si los costos fijos (CF) se dividen por el nmero de unidades producidas, entonces se obtiene el
costo fijo medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el nmero de
unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relacin entre estas clases de
costo se ilustra en la figura 6.5.
El costo total medio (CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la
produccin los costos fijos se dividen por un mayor nmero de unidades y as va cayendo el
CFM. El CVM tambin disminuye en cierto rango de niveles de la produccin, en la medida en
que la empresa se beneficia de las economas de escala. Sin embargo, como tambin muestra la
figura 6.5, en algn punto el CVM empezar a subir como consecuencia de deseconomas de
escala. Tpicamente, las deseconomas de escala incluyen salarios ms altos por el pago de
horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por materias primas y/o
componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir ms rpidamente que lo que el CFM
cae, el costo total medio (CTM) tambin sube.

Figura 6.5 Variacin de los Costos Medios

a Medida que los Niveles de Produccin Cambian

CTM

Costo
(Dlares)

CVM

CFM

Unidades de Produccin

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente estn interesadas en identificar
el punto en el que el CVM est en su mnimo. Sin embargo, ello no necesariamente significa que

127

la organizacin detendr la produccin en ese punto, porque puede ser el caso de que el
mercado est dispuesto a pagar un precio unitario ms alto para asegurarse el abastecimiento
del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran exclusivamente en el
comportamiento de los costos al determinar los precios, tambin toman cuenta la demanda
probable y los ingresos que se derivan de ella. Idealmente, a la organizacin le gustara
encontrar el punto en el que la oferta, la demanda, los precios y los costos le permitiran
mximizar las ganancias. Con este fin, a veces se emplea el anlisis marginal.

El significado del precio para los consumidores

Hasta este momento hemos considerado los precios desde la perspectiva de la organizacin.
Ahora, volvemos nuestra atencin al significado que los precios tienen para el consumidor. El
precio de un producto o servicio lleva muchos mensajes diversos a los consumidores. Algunos
consumidores vern el precio como un indicador de la calidad del producto; otros percibirn el
precio como un reflejo del valor derivado de la escasez deLproducto o servicio; algunos otros
vern precio como un smbolo de status social; y an otros vern el precio simplemente como
una manifestacin por parte del proveedor sobre el valor que l pone en el producto o servicio.
Siendo as, los consumidores percibirn un precio dado en una variedad de maneras: como
demasiado alto o demasiado bajo, reflejando una calidad superior o inferior, indicando una
disponibilidad inmediata o escasez de oferta, o como indicador de status alto o bajo.
4

Irwin Gross nos presenta una perspectiva interesante del significado del precio para los
consumidores y para los mercadlogos. Su esquema conceptualiza que los precios tienen dos
componentes: el precio bsico y un diferencial de precio en concepto de premio. En la prctica,
puede ser que se trate de una visin completamente ficticia de los precios, pero no obstante
mantiene un armazn conceptual til para entender el comportamiento del comprador y del
vendedor con respecto al precio. El precio bsico es la cantidad que se asume que los
compradores estn dispuestos a pagar por el producto esencial y sus beneficios asociados, por
ejemplo un molino a martillos de 1,5 hp. El diferencial de precio en concepto de premio
representa la cantidad adicional que los compradores estn dispuestos a pagar por el producto
aumentado, por ejemplo un molino a martillos de 1,5 hp proporcionado, como equipo normal, con
seis tamaos de cribas para moler un rango de tipos de grano y 18 meses de garanta en todas
las partes sujetas a desgaste.
5

El desafo para los mercadlogos, segn Bennett , es convencer al probable comprador de que
si l paga el diferencial de precio en concepto de premio, l ser ms que compensado por el
valor adicional que el producto representa. El componente de precio bsico es el que est
inmediatamente circunscripto a las leyes de la oferta y la demanda. El mercado internacional de
caf en grano ilustra el punto. Brasil, que contribuye con alrededor de un tercio de la produccin
mundial, sufri una fuerte helada en 1994 y perdi una parte significativa de su cosecha. En unas
semanas los precios del caf subieron ms de 200 por ciento. Los productores en otras partes
del mundo experimentaron un golpe de fortuna haciendo ganancias inesperadas, pero durante
los ocho aos anteriores ellos se haban sacrificado porque el precio haba estado deprimido
debido al desequilibrio entre oferta y demanda. Los productores de caf estn destinados a
continuar en el subibaja de los precios mundiales del caf. Supongamos, sin embargo, que un
productor pueda desarrollar un grano de caf con un contenido de cafena ms bajo. Los
mercados de caf con bajo contenido de cafena y sin cafena estn creciendo a nivel mundial.
En la actualidad, el volumen de cafena es modificado durante el procesamiento, pero los
procesadores de alimentos encontraran ms barato comprar granos de caf con un contenido
ms bajo de cafena si estuviera disponible. Semejante tipo de grano de caf no estara sujeto a
las fuerzas del mercado normales de oferta y demanda que afectan a los granos convencionales
de caf.
Los granos de caf arbica de bajo contenido de cafena tendran un valor an mayor para los

128

procesadores de alimentos y as el premio en el precio aumentara. Entre los procesadores que

quisieran producir un caf muy refinado, saludable, el grano del arbica con absolutamente
ningn rastro de cafena se valorara ms alto que cualquier otro (figura 6.6). Es ms, tal
producto nico no se tratara como un producto bsico y por consiguiente no estara sujeto a los
vaivenes del mercado internacional del caf en la misma medida que los granos de caf
convencionales.
Figura 6.6 Efecto del Producto Aumentado en el Diferencial de Precio

% D E

2 0
%
=
P R E

L P R

CIOP

E C I

REMI

O P A

UM

1 0 0

40%
=
P R E C
IO
PREMI
UM

G A D
O
=
PREC
IO
B S I
CO

G R A N
OS DE
C A F

60%
=
P R E C
IO
B S I
CO

8 0
%
=
P R E
CIO
B S
ICO

G R A N
OS
ARBIC
A BAJA
CAFE
NA

G R A
N O S
A R
BICA

129

80%
=
P R E
CIO
P R E
MIUM

20%
=
P R E
CIO
BSI
CO
GRAN
OS
A R B I
CA SIN
C A F E
NA

El precio como un indicador de calidad

En la ausencia de otra informacin en que basar su juicio, a menudo los consumidores toman el
6
precio como indicador del nivel de calidad del producto o servicio . Los precios bajos pueden, en
ciertas circunstancias, constituirse en una barrera a las ventas tanto como precios que son
demasiado altos. Si se percibe que el producto es demasiado barato, entonces los consumidores
empiezan a cuestionarse si puede ser de una calidad adecuada. Al elegir no comprar la marca
ms barata entre productos competitivos, el consumidor est buscando evitar el riesgo de
adquirir un producto que puede dar un resultado inferior.
7

Investigaciones realizadas por Stoetzel sugieren que los consumidores no parten a hacer una
compra con un precio particular en mente que ellos consideran que es el precio aceptable. Ms
bien, el consumidor tiene una banda de precios con un lmite superior y otro inferior. As, por
ejemplo, un consumidor que quiere comprar azcar probablemente tiene en mente que tiene que
pagar entre 35 centavos y 45 centavos por kilogramo en lugar de tener en mente que, por decir,
40 centavos por kg., es el nico precio aceptable. Segn Stoetzel, ms all del lmite superior el
consumidor considera que el gasto adicional no puede ser emparejado a travs de calidad
adicional o bien no requiere calidad adicional ms all de ese nivel. En otras palabras, un
producto puede llevar slo tanta calidad o el consumidor slo necesita tanta calidad. El lmite de
precio inferior marca el lmite psicolgico por debajo del cual el consumidor considera que el
producto es demasiado barato para tener un nivel aceptable de calidad. La implicacin principal
de los hallazgos de Stoetzel para tomar decisiones de fijacin de precios, es que los
mercadlogos necesitan en primer lugar determinar la banda de precios dentro de la que los
consumidores son relativamente insensibles a movimientos en los precios. Puede muy bien ser
que los precios prevalecientes pueden moverse hacia arriba dentro de la banda de precios, con
un leve o ningn efecto en la demanda, pero con un efecto muy positivo en el margen de
mercadeo.

Estrategias de fijacin de precios

Las estrategias de fijacin de precios son de dos tipos genricos. Unas se basan en los costos
de la empresa a los que se les agrega algn margen. Las opciones en este enfoque se reducen
a establecer una base para determinar el margen a ser agregado. Los mtodos orientados hacia
el mercado constituyen la segunda categora de estrategias de fijacin de precios. Mientras que
en los enfoques basados en el costo ms un margen los enfoques de fijacin de precios son
activos, en cuanto los precios son principalmente determinados por los objetivos de desempeo
financiero de la organizacin, los enfoques orientados al mercado son reactivos en tanto
reaccionan a las condiciones de los mercados y se determinan en funcin de las metas de
mercadeo de la organizacin.
Mtodos de determinacin del precio basados en el costo ms un margen
El enfoque del costo ms un margen posiblemente es el mtodo ms usado en la fijacin de
precios. Comprende el clculo de todos los costos asociados con la produccin y
comercializacin de un producto, el que se expresa por unidad de producto y entonces se le
agrega un margen a fin de conseguir una ganancia. La ganancia por unidad puede expresarse
como un porcentaje del costo, en cuyo caso se llama mark-up, o como un porcentaje del precio
de venta, siendo en este caso llamada margen.
Mark-up = Precio de venta - Costo

130

x 100

Costo

Margen = Precio de venta - Costo

Precio de venta

x 100
1

Existe un gran nmero de tcnicas de agregacin de un margen al costo, pero slo difieren en
el detalle de cmo se calculan los costos totales. Las dos ms comunes son las de
determinacin del precio en base al costo completo y en base a los incrementos de costos.
Determinacin de precios en base al costo completo .
Todos los costos directos de produccin son asignados al producto y, adems, los costos
indirectos se prorratean segn una frmula adoptada por el fabricante . Bajo este mtodo, si un
lote de la produccin representa 0.000005 por ciento de la produccin total de la planta,
entonces 0.000005 por ciento de los gastos fijos de la empresa se cargan a ese lote. Este
enfoque permite recuperar todos los costos ms la cantidad agregada como un margen de
ganancia.
Hay dos debilidades principales en este enfoque. En primer lugar, no hay ninguna consideracin
en cuanto a la competencia o la demanda del producto. En segundo lugar, cualquier mtodo de
asignacin de costos fijos es arbitrario y puede ser poco realista. En la industria, la asignacin de
los costos fijos a menudo se vincula a las horas directas de trabajo. En la venta al detalle, a
veces se usa la superficie ocupada por un cierto grupo de productos.
Determinacin del precio en base a los incrementos de costos .
La asignacin arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este mtodo, que
determina los precios usando slo los costos directamente atribuibles a una produccin
especfica.
Habiendo elegido el enfoque que ser empleado para el clculo de los costos de los
productos, la atencin puede dirigirse a establecer el margen que ser agregado al costo del
producto. Este margen puede calcularse como mark-up o como margen.
Anlisis de equilibrio
Al considerar los posibles precios alternativos para un producto, los ejecutivos estn interesados
en establecer el punto en el que cada uno de estos precios iguala los costos. El punto de
equilibrio es aquel en el que el nmero de unidades del producto vendidas a un precio dado, es
justamente suficiente para cubrir los costos fijos y los costos variables en que se ha incurrido.
Cuando los volmenes de ventas estn sobre el punto de equilibrio la empresa est haciendo
ganancias y cuando los volmenes de las ventas estn por debajo del punto de equilibrio la
empresa est haciendo prdidas.
La frmula a aplicar para obtener el punto de equilibrio es la siguiente:
Nmero de unidades para alcanzar el punto de equilibrio =

Costos fijos
Precio - Costos variables

Deduciendo los costos variables del precio de venta nos da la contribucin que cada unidad
vendida ha hecho para cubrir los costos fijos. El anlisis del punto de equilibrio es una
herramienta que ayuda a los mercadlogos a evaluar las relaciones dinmicas que existen entre
los costos, volmenes, ingresos y ganancias desde la perspectiva de la toma de decisiones de

131

fijacin de precios.
Fijacin de precios basada en las condiciones del mercado
Hasta aqu los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se derivan
de la consideracin de los factores internos, a saber: la estructura de costos de la empresa y las
metas de mrgenes de ganancia. En esta seccin se describen los enfoques de fijacin de
precios basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir
de factores externos a la organizacin, como es el mercado.
Dos grandes vas estn abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos al mercado: el
descremado o la penetracin. Las estrategias de descremar el mercado involucran la fijacin de
precios altos y una intensa promocin del nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema '
de la cima del mercado. Los objetivos de ganancia se logran a travs de un alto margen por
unidad vendida en lugar de mximizar el volumen de ventas.
Las estrategias de descremado realmente slo pueden emplearse donde la demanda es
relativamente inelstica. Es probable que ste sea el caso cuando el producto tiene beneficios
y/o rasgos nicos que el consumidor valora. La estrategia puede tener que ser alterada si los
competidores pueden producir un producto similar. Una pauta de comportamiento comn es que
el innovador del producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rpidamente y tanto como
le sea posible de la inversin realizada por la empresa. Los competidores inevitablemente
entrarn en el mercado en algn momento, si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador
finalmente deber seguir la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida
que aumenta la oferta.
Las estrategias de penetracin apuntan a lograr la entrada en el mercado de masas. El nfasis
est en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rpida
adopcin y difusin del nuevo producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran
volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Discriminacin de precios
La discriminacin de precios tiene lugar cuando una empresa vende un producto o servicio a
dos o ms precios, y esas diferencias de precios no estn basadas en diferencias de costos. La
discriminacin de precios puede tomar alguna de las siguientes formas:
a) Fijacin de precios por segmentos: Es decir, se p onen precios para lograr los objetivos de
una organizacin en cada segmento del mercado. Los clientes en los segmentos diferentes
pagarn precios diferentes por el mismo producto. As, puede venderse azcar refinado a un
precio alto en reas urbanas afluentes y a un precio ms bajo en reas rurales ms pobres.
Fijacin de precios en base a la forma del producto: Aqu se ponen precios diferentes del
producto segn las versiones en que es presentado, pero a menudo no en la medida de las
diferencias en sus costos. As sucede por ejemplo con modelos similares de maquinaria agrcola.
Fijacin de precios en funcin del tiempo: Esto involucra precios que varan
estacionalmente. Tpicamente sto se hace para estimular la demanda reduciendo los precios
cuando las ventas son estacionalmente bajas y aumentando los precios para contener la
demanda cuando es intensa y probablemente puede superar a la oferta.

Fijacin de precios sobre bases psicolgicas

La fijacin de precios tiene dimensiones psicolgicas as como econmicas y los mercadlogos

132

deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijacin de precios. La fijacin de precios segn
la calidad, precios extraos, la fijacin de precios segn lneas, y precios habituales, son formas
de fijar los precios sobre bases psicolgicas apelando a las emociones de los compradores.
Fijacin de precios segn la calidad:
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinndolo por s
mismos, o como resultado de la experiencia anterior con l, o porque carecen de la
especializacin necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente,
si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad tambin puede ser
percibida como siendo baja.
Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el
consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del
mantenimiento de un precio que es alto en relacin a otros dentro de la categora del producto.
Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirn una
incompatibilidad entre la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio.
Precios extraos:
Los precios extraos pueden crear la ilusin que un producto es menos costoso para el
comprador que lo que realmente es. Un precio con un nmero raro, como $9,99, se prefiere a
$10, supuestamente porque el comprador enfoca su atencin en los 9.
Fijacin de precios segn lneas:
Dado que la mayora de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia
de fijacin de precios eficaz debe considerar la relacin entre todas estas lneas de productos en
lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijacin de precios por lneas de productos
consiste en la prctica de comercializar la mercanca a un nmero limitado de precios. Por
ejemplo, una compaa de vinos podra tener tres lneas de vino, una con un precio de $15, una
segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr
una diferenciacin de las lneas de producto y permiten a la compaa servir a varios segmentos
del mercado.
Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijacin de precios segn las
lneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables y
entonces pueden concentrarse en otras caractersticas, por ejemplo el estilo, tamao, color, etc.,
as que la fijacin de precios por lneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones
del cliente. Los vendedores pueden ofrecer lneas especficas en un nmero limitado de
categoras de precio y pueden evitarle a la direccin los costos y complejidades de tener un gran
nmero de precios diferentes.
La fijacin de precios por lneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar
un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en
clientes que compran por primera vez porque son atrados por los productos de bajo precio en el
rango. Una vez estos compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser
estimulados a comprar un producto de precio ms alto dentro del rango.
La habilidad en la fijacin de precios por lneas descansa en seleccionar diferenciales de precio
que estn suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre
ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores.
Precios habituales:

133

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, races y
tubrculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia
a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una estrategia comn es
mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamao de la
unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. As, aunque el
precio de una barra del chocolate se mantenga por un perodo largo de tiempo, durante ese
mismo perodo el tamao de la barra podra haber sido reducido varias veces. Cuando deben
subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria consistente en aumentar el
tamao de la unidad de venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de
venta.

Precios administrados
Hasta aqu hemos supuesto que el mercadlogo tiene libertad para tomar decisiones de fijacin
de precios, pero ste no siempre es el caso. En muchos pases, subdesarrollados e
industrializados, los precios de algunos alimentos y productos agrcolas estn controlados por el
gobierno. La magnitud del control o administracin de los precios ha declinado notablemente
durante la ltima dcada, sobre todo en el mundo en vas de desarrollo donde esa prctica era
muy prevaleciente. Los programas de liberalizacin del mercado patrocinados por el FMI y el
Banco Mundial invariablemente incluyeron el desmantelamiento de los esquemas de precios
administrados en favor de la determinacin del precio a travs de la interaccin, sin ningn tipo
de impedimentos, de la oferta y la demanda.
8

Westlake define los precios administrados como:

" ... aqullos que son impuestos al mercado por algn cuerpo externo."
Westlake seala que en los pases en vas de desarrollo, los precios administrados son
normalmente fijados por el gobierno o por una organizacin paraestatal que acta en nombre
del gobierno. Los precios se administran a lo largo del canal de comercializacin o en
determinados niveles del mismo. Es ms, un sistema de determinacin de precios puede ser
una combinacin de precios de mercado y de precios administrados. Es posible administrar
combinaciones de sistemas de precios de varias maneras.
En primer lugar, los precios pueden ser administrados en uno o ms puntos del sistema de
precios y en otros pueden ser determinados a travs de fuerzas del mercado. Este sistema
puede llevar a problemas cuando el organismo de intervencin carece de la capacidad comercial
o financiera para ejecutar las polticas en vigor.
Un segundo enfoque consiste en permitir que una proporcin de la oferta total de un producto
sea comercializada dentro de una estructura de precios formalmente administrada, mientras el
resto se comercia informalmente. Esto ocurre en el caso de los alimentos bsicos en algunos
pases en desarrollo, donde el producto de los grandes agricultores, de los procesadores y
comerciantes estn sujetos al control de precios, pero el producto de los pequeos agricultores y
campesinos se comercia informalmente a precios libres de control en mercados paralelos. (El
comercio en pequea escala est a menudo sujeto a la misma legislacin de control de precios,
pero el gran el nmero de participantes y la naturaleza de la operacin de los comerciantes hace
que no sea prctico aplicar la ley). Westlake sugiere que la existencia de un mercado paralelo no
necesariamente frustra los objetivos de control de precios del gobierno, desde que hay
eslabones normalmente estrechos entre los dos mercados y el control de uno puede usarse para
controlar al otro. De hecho no es en lo ms mnimo raro, segn Westlake, que cantidades
sustanciales de un producto sean transferidas de un lado a otro entre los mercados controlados y
no controlados a medida que se desplazan a lo largo del canal de comercializacin.
Un tercer sistema hbrido de determinacin de precios tiene lugar cuando un producto se vende
a los precios del mercado, pero los ingresos se destinan a un fondo comn antes de

134

desembolsrselos a los agricultores. Este sistema conduce a que todos los agricultores que
participan en el esquema reciben el mismo precio. Este sistema es denominado ' agrupamiento
de ingresos ' y difiere de otras formas de administracin de precios en que, una vez que el
sistema se establece, el gobierno puede influir slo indirectamente en el precio a travs de, por
ejemplo, la imposicin de impuestos y levas. El agrupamiento de los ingresos a menudo resulta
en que el agricultor recibe precios diferentes de aquellos a los que sus entregas particulares se
venden, dado que el agrupamiento elimina el impacto de la inestabilidad del precio en el corto
plazo.
Por ltimo, la intervencin gubernamental puede aplicarse selectivamente a un sector de la
agricultura. Puede haber intervencin por ejemplo, en los precios pagados a los pequeos
agricultores, pero no a las plantaciones o las grandes propiedades, o viceversa.

135

LECCION CATORCE: ESTRATEGIAS PROMOCIONALES

La naturaleza de las comunicaciones en el mercadeo
No todos creen que la publicidad es necesaria. Marx y Lenin vieron la publicidad como una
actividad perniciosa, caracterstica del capitalismo burgus. Marx denunci la publicidad como
parasitaria, mientras que Lenin pens que ella resultaba irrelevante para el socialismo en que la
planificacin centralizada asegurara que la cantidad exactamente correcta de producto estara
disponible para satisfacer las necesidades del consumidor. Por consiguiente, uno no puede
sorprenderse de que la publicidad (exceptuando la que toma la forma de propaganda) se haya
restringido durante mucho tiempo, se haya controlado y, a veces, se haya prohibido en muchas
de las naciones que adoptaron los sistemas polticos socialistas y comunistas, incluyendo un
buen nmero de pases en vas de desarrollo. An despus de la liberalizacin de los mercados
y la reforma poltica en estos pases, a menudo permanece la incertidumbre acerca de la
necesidad de la publicidad y otras formas de promocin, y una sospecha de que ella slo agrega
costos al proceso de mercadeo. (El mismo escepticismo existe entre algunos miembros de la
sociedad en los pases capitalistas).
En realidad, sin comunicaciones eficaces de mercadeo, el consumidor se queda sin el
conocimiento de los productos y servicios que necesita, de quin puede proporcionrselos y de
los beneficios que tanto el producto como sus proveedores le pueden ofrecer. Es ms, es
imposible desarrollar sistemas de mercadeo eficaces y eficientes sin primero establecer canales
de comunicacin. Ni siquiera los mejores productos se venden solos. Las comunicaciones en el
mercadeo sirven cinco objetivos importantes:
la provisin de informacin
-

el estmulo de la demanda

la diferenciacin del producto o servicio

la expresin del valor del producto,

la regulacin de las ventas.

Las comunicaciones en el mercadeo pueden asumir cuatro formas: la publicidad, la promocin

de las ventas, la venta personal y la difusin, las que deben integrarse en un plan coordinado de
comunicaciones de mercadeo. Si hay ms de un mercado objetivo, habr necesidad de ms de
un programa de comunicaciones de mercadeo. Como todos los otros elementos de la mezcla del
mercadeo, el programa de comunicaciones de mercadeo deber ser afinado para responder a
las caractersticas y necesidades del mercado objetivo.
Publicidad
La publicidad constituye el elemento ms visible de la mezcla de comunicaciones debido a hace
use de los medios de comunicacin en masa, a saber: los diarios, la televisin, la radio, las
revistas, los avisos en los mnibus y las carteleras. El consumo masivo y los mercados
geogrficamente dispersos hacen que la publicidad sea particularmente apropiada para
productos que dependen de enviar el mismo mensaje promocional a grandes audiencias.
Muchos de los objetivos de la publicidad slo se concretan en el largo plazo y, por consiguiente,
es en gran medida una herramienta estratgica de mercadeo.

136

Los objetivos de la publicidad son ms amplios que el estimulo a la audiencia para aumentar los
volmenes de venta. Un productor chileno de pisco, por ejemplo, en una serie de anuncios por
televisin, advierte a las personas de los peligros y la irresponsabilidad de conducir despus de
haber bebido. El objetivo de esta clase de publicidad es mostrar una imagen de empresa
socialmente responsable, que se preocupa por la poblacin, y crearse una actitud positiva por
parte de sus pblicos: gobierno, grupos de presin, accionistas, proveedores, agentes y el
pblico en general. Algunos de estos pblicos nunca consumirn los productos de la compaa y
este tipo de campaas de publicidad no intenta estimularlos a hacerlo.
Promocin de ventas
La promocin de ventas emplea incentivos de corto plazo, como regalos, cupones de descuento,
muestras de productos, etc., y sus efectos tambin tienden a ser de corto plazo. Por
consiguiente, la promocin de ventas constituye un instrumento tctico del mercadeo.
Las promociones de ventas pueden estar dirigidas a los consumidores o a los miembros del
canal de distribucin, o a ambos.
Venta personal
Puede describirse como un proceso de influencia interpersonal que implica la presentacin
promocional de una agroindustria al probable comprador realizada sobre una base de persona-apersona. Se usa en la comercializacin dirigida tanto al consumidor como a la industria y en este
ltimo caso constituye la forma dominante de comunicacin de mercadeo.
La difusin
La difusin, tambin denominada `publicidad no paga, (publicity en el lxico estadounidense),
consiste en lograr comunicacin con el mercado de forma diferente, sin contratacin especfica
de medios, pero de todas formas los clientes actuales o potenciales recibirn mensajes que
asociarn con el producto o servicio en cuestin. Los casos ms comunes son la realizacin de
conferencias tcnicas, actos culturales de acceso gratuito, patrocinio de actividades de bien
pblico, etc., con el objeto de lograr repercusiones que vinculen aquella actividad con los
productos de la empresa o con la empresa misma. Generalmente de esta manera se obtienen
relativamente mayores espacios en los medios, y cualitativamente se logra un efecto favorable
1
por su vinculacin con un hecho o acontecimiento agradable para el consumidor.
Relaciones pblicas
Las relaciones pblicas son las comunicaciones de una organisacin con sus varios pblicos.
Estos pblicos incluyen a clientes, proveedores, propietarios (accionistas, instituciones
financieras y otros con dinero invertido en el negocio), empleados, el gobierno y el pblico en
general. En el pasado, las organisaciones pensaban en trminos de difusin en lugar de
relaciones pblicas. La distincin entre la publicidad y la difusin se basaba en si se realizaba un
pago o no por el hecho de llevar informacin va los medios de comunicacin en masa. La
publicidad requiere pago por el patrocinador del mensaje o de la informacin, mientras que la
difusin es informacin que los medios de comunicacin deciden transmitir porque es
considerada digna de ser noticia y por consiguiente ningn pago es recibido de un patrocinador
por los medios de comunicacin. Es ms comn estos das hablar de relaciones pblicas que de
difusin. Las relaciones pblicas estn mucho ms enfocadas en sus propsitos.
Los objetivos de las relaciones pblicas tienden a ser ms amplios que aqullos de otros
componentes de la estrategia promocional. Se preocupan del prestigio y de la imagen de la
organizacin como un todo entre los grupos cuyas actitudes y comportamiento pueden afectar el
desempeo y la consecucin de los objetivos de la organizacin. Constituye un enfoque indirecto
para promover los productos y/o servicios de una organizacin.

137

Desarrollo de un programa de comunicaciones apropiado

La estrategia de mercadeo se deriva de la estrategia corporativa de una organizacin. La
estrategia de mercadeo, entonces, tiene que ser expresada en un plan estratgico o en un
conjunto de planes estratgicos si la organizacin piensa aprovechar oportunidades en ms de
un mercado objetivo. Los planes estratgicos constituyen amplias declaraciones de principios
que la organizacin cree que la llevarn a lograr sus objetivos de mercadeo dentro de un
mercado objetivo escogido. Estos principios se vuelven operacionales cuando se expresan en la
forma de un plan de mercadeo, que consiste en un programa detallado para cada elemento de la
mezcla de mercadeo: producto, distribucin, precios y comunicaciones de mercadeo.
El marco que se presenta en la figura 9.1 muestra la conexin entre las comunicaciones de
mercadeo y la estrategia de mercadeo. Tambin destaca las etapas principales comprendidas en
el desarrollo de un programa de comunicaciones de mercadeo. El resto de este captulo se
consagra a explicar estas etapas.
Figura 9.1 Desarrollo de un Programa de Comunicaciones de Mercadeo
PLANES
ESTRATTEGICOS DE LA
EMPRESA

PLAN DE LA
EMPRESA

OBJETIVOS DE
MERCADO

MISIN DE
LA EMPRESA
ESTRATEGIA
DE LA
EMPRESA

POSICIONAMIENTO
EN EL MERCADO
POSICIONAMIENTO
DEL PRODUCTO

PLANES DE
MERCADEO
OPERACIONALES
ME DE
ZCL MERCAD
A EO
PRODUCT DISTRIBU
PREC -COMUNICACIN
O
CIN
IO
DE MERCADEO

ESTABLECER OBJETIVOS DE COMUNICACIN DE

MERCADEO
FACTORES INFLUYENTES
- NATURALEZA DEL MERCADO
- NATURALEZA DEL PRODUCTO
FASE DEL
PRODUCTO EN EL
CICLO DE VIDA
NIVEL DE PRECIO
DETERMINAR
LA MEZCLA DE
COMUMICACIN
DE
MERCADEO
PUBLI PROMOCI
VENTAS
CIDA N DE
PERSONA RELACIONES
D
VENTAS
LES
PBLICAS

138

SELECCIONAR
LOS MEDIOS DE

DESARROLL
AR EL
MENSAJE

COMUNIC
ACIN

VERIFICAR
PRESUPUESTO
REQUIRIDO

RETROALI
MENTACI
N

IMPLEMENTAR
PROGRAMA DE
COMUNICACIO
NES

MONITOREO DE LA
EFECTIVIDAD

RETROALI
MENTACI
N

Una vez que la estrategia global de mercadeo ha sido determinada y se ha delineado el plan de
mercadeo, es necesario desarrollar un conjunto de objetivos operacionales de comunicacin.
Slo cuando se ha hecho sto es que puede disearse una mezcla apropiada de
comunicaciones de mercadeo. Hay, sin embargo, cierto nmero de factores a considerar antes
de que la mezcla de comunicaciones sea completada. Estos incluyen la naturaleza del producto
y del mercado, la etapa en que el producto se encuentra en su ciclo de vida y el valor relativo del
producto para los probables compradores en trminos de su precio. Habiendo elegido la mezcla
de comunicaciones, puede determinarse el mensaje promocional y puede escogerse el medio o
los medios de comunicacin ms apropiados para entregar este mensaje. A estas alturas, tienen
que ser consideradas las implicaciones presupuestarias de las decisiones hechas hasta el
momento. Si el costo del programa de comunicaciones excede los recursos disponibles de la
organizacin, entonces puede ser necesario realizar un ajuste en la mezcla de comunicaciones.
En algunos casos, la organizacin puede concluir que puede ajustar la mezcla de
comunicaciones para reducir los costos a un nivel aceptable, pero que es improbable que el
paquete de comunicaciones revisado pueda lograr los objetivos originales. Enfrentada a esta
situacin, la organizacin puede decidir revisar sus objetivos de comunicaciones de mercadeo.
Una vez que el presupuesto ha sido fijado, el programa puede ser ejecutado. La efectividad del
programa tiene que ser medida en funcin de sus objetivos y, si es necesario, se harn ajustes o
revisiones completas del programa.

Determinacin de los objetivos de comunicacin de mercadeo

Corresponde preguntarse cmo pueden desarrollarse los objetivos operacionales de

comunicacin, dado que stos no pueden definirse de forma til en trminos de volmenes de
ventas. Se propone un enfoque de tres pasos que toma en cuenta los resultados de ms largo
plazo de las comunicaciones de mercadeo. Los tres pasos son:

Identificar el segmento objetivo.

Determinar los cambios de comportamiento que se desea producir.

Decidir lo que se necesita hacer para provocar el cambio de comportamiento.

Identificando el segmento objetivo

139

La identificacin de la audiencia objetivo se obtiene de la estrategia de mercadeo y del plan de

mercadeo. Puede ser necesario, sin embargo, realizar un refinamiento del grupo objetivo para
una campaa promocional particular. Volviendo a nuestro ejemplo anterior del problema de
persuadir a los agricultores a sembrar sorgo en reas ridas de Botswana, puede ser que el
grupo objetivo sea definido como: Los agricultores que trabajan parcelas pequeas, de cinco
hectreas o menos, en reas ridas, que sembraron sorgo en el pasado como una cosecha para
su alimentacin pero que dejaron de hacerlo por completo para sembrar cosechas comerciales.
Existe una relacin directa entre el grado de precisin con que el grupo objetivo es definido y la
claridad con que pueden manifestarse los objetivos de comunicacin. Es ms, si el grupo
objetivo se define con precisin, sto ayuda enormemente a elegir tanto el contenido del
mensaje promocional como el medio para transmitirlo.
Cambios de comportamiento que se desea producir
Debe existir una comprensin clara de qu cambios de comportamiento intenta producir el
programa de comunicaciones. Es: aumentar el uso entre los clientes existentes? convertir a
los que no son usuarios en usuarios? establecer nuevos usos para un producto existente?
reducir la magnitud de los cambios de marca y estimular a ms usuarios a ser fieles a la
marca? capacitar a los clientes a hacer un mejor uso, ms eficiente, ms eficaz o menos
prdigo del producto y de esta manera aumentar su valor para ellos? Es posible medir hasta qu
punto han ocurrido cambios en el comportamiento, pero los objetivos de la comunicacin de
mercadeo pueden volverse operacionales slo cuando los cambios de comportamiento que se
intenta producir se declaran con precisin y sin ambigedades.
Decidiendo lo que necesita ser hecho
El tercer paso en el desarrollo de los objetivos operacionales de las comunicaciones de
mercadeo, es especificar el curso de accin requerido. Aumentar el nmero de usos de un
producto podra requerir slo una campaa de toma de conciencia, mejorar la manera en que se
usa un producto (por ejemplo, la aplicacin de fertilizantes por el agricultor) involucrara
probablemente una campaa educativa, crear un cierto gusto por el producto requerira un
programa que apunte al cambio de actitudes, y es probable que la conversin de no usuarios en
usuarios del producto deber estar enfocada a crear la conviccin sobre sus beneficios y
atributos.
Factores que influyen en la mezcla de comunicaciones
Existen por lo menos cinco influencias principales que determinan que una mezcla dada de
tcnicas promocionales resulte apropiada. Ellas son: la naturaleza del mercado, la naturaleza del
producto, la etapa en el ciclo de vida de producto, el precio y los fondos disponibles para
actividades promocionales.
Naturaleza del mercado
La audiencia meta de una organizacin influye significativamente en la forma de comunicacin a
ser utilizada. Cuando un mercado se compone de relativamente pocos compradores, en
razonable proximidad entre s, entonces la venta personal puede ser tanto eficaz como eficiente.
Recprocamente, mercados grandes y dispersos no son apropiados para la venta personal
porque los costos por contacto sern altos. El tipo de cliente tambin tiene un impacto. Un
mercado objetivo constituido de compradores industriales, comerciantes mayoristas o minoristas
ser servido ms probablemente por organizaciones que emplean la venta personal que un
mercado de consumidores.

140

Otra consideracin importante es el estado de conocimiento del probable cliente y sus

preferencias con respecto al producto o servicio. En algunos casos, la tarea ser hacer a los
clientes potenciales conscientes de un producto que es completamente nuevo para ellos, aunque
en otros el objetivo ser alejarlos de un producto de la competencia. Las dos tareas son bastante
diferentes en naturaleza y pueden requerir el uso de formas diferentes de comunicacin. (Vase
tambin el tema de jerarqua de efectos que se explora un poco ms adelante en este captulo).
Naturaleza del producto
Los productos altamente estandarizados, con requerimientos de servicio mnimos,
probablemente dependern menos de la venta personal que productos diseados para cierta
clientela que son tcnicamente complejos y/o requieren servicio frecuente. Los productos
estandarizados de alto volumen de ventas, sobre todo los productos de consumo, probablemente
dependern ms de los anuncios a travs de los medios de comunicacin en masa. Cuando el
producto est orientado a un segmento estrecho del mercado o cuando aquellas personas que
pueden usar el producto eficazmente son poco numerosas, la venta personal demostrar ser el
mtodo ms eficaz de comunicaciones en trminos de los costos. Por ejemplo, en ciertas reas
agrcolas, los tamaos de las fincas son demasiado pequeos para que grandes tractores
puedan ser utilizados en forma econmica. Sin embargo, puede existir un nmero relativamente
pequeo de agricultores que tienen campos ms grandes y pueden usar un tractor grande en
forma eficaz y eficiente. En estas circunstancias, un acercamiento ms directo al grupo meta de
agricultores sera aconsejable.
Etapa en el ciclo de vida del producto
La mezcla promocional debe adecuarse a la etapa por que pasa un producto en el ciclo de vida
del producto. Durante la etapa introductoria, se pone gran nfasis en la venta personal para
hacer conocer los atributos y beneficios del producto. Los intermediarios son contactados
personalmente para generar el conocimiento, el inters y, si es posible, el compromiso con el
producto. Las muestras comerciales y las demostraciones tambin se usan frecuentemente para
informar y educar a los probables distribuidores y minoristas y, a veces, a los consumidores. En
esta etapa la publicidad es principalmente informativa, y las tcnicas de promocin de ventas,
como muestras del producto y cupones de ahorro, se disean para lograr las metas de conseguir
que los clientes potenciales prueben el producto.
Cuando un producto entra en las etapas de crecimiento y madurez, la publicidad pone mayor
nfasis en la persuasin, con el objetivo de animar al mercado objetivo a hacerse comprador del
producto. Los esfuerzos de venta personal continan siendo dirigidos a los intermediarios en la
comercializacin, en un esfuerzo por extender la distribucin. A medida que ms competidores
entran en el mercado, la publicidad empieza a enfatizar las diferencias del producto para
establecer lealtad a la marca. Los anuncios recordatorios empiezan a aparecer en las etapas de
madurez y declinacin temprana.
As, vemos que a medida que un producto progresa a travs del ciclo de vida de producto,
pueden muy bien cambiar los objetivos de mercadeo y la mezcla promocional utilizada para
alcanzarlos.
Precio
El cuarto factor que influye la mezcla promocional es el precio. La publicidad y/o la promocin de
ventas son las herramientas promocionales dominantes para los productos de bajo valor unitario
debido a los altos costos del contacto en la venta personal. Los productos de valor ms alto
pueden justificar, y normalmente requieren, la venta personal.

141

Presupuesto promocional
Una barrera real para llevar a cabo cualquier estrategia promocional es el tamao del
presupuesto promocional. La publicidad a travs de los medios de comunicacin en masa tiende
a ser cara, aunque el mensaje puede alcanzar a un gran nmero de personas y el costo por
contacto es relativamente bajo. Para muchas empresas nuevas o pequeas los costos son
prohibitivos y les obligan a buscar mtodos menos eficientes pero ms baratos. Idealmente,
primero debe desarrollarse una estrategia promocional y entonces calcular los costos de la
misma, en lugar de disear una estrategia promocional en torno a un presupuesto
preestablecido.
El cuadro 9.1 resume las principales influencias en la seleccin de los elementos de la mezcla
de comunicaciones.

142

1
0

Cuadro 9.1 Eleccin entre la Venta Personal y los Medios de Comunicacin en Masa
Venta personal
Mercado
Nmero de compradores
Geografa
Tipo de mercado

Pocos
Concentrada
Industrial

Producto
Complejidad del producto

Medios de comunicacin
en masa
Muchos
Dispersa
De consumo
Estandarizado

De consumo personalizado
Nivel de servicio requerido

Bajo
Alto

Etapa del ciclo de vida

Introductoria a temprana

Precio

Alto valor unitario

Madurez a etapa temprana

de declinacin
Bajo valor unitario

La mezcla de comunicaciones de mercadeo

El siguiente conjunto de decisiones es determinar el papel de cada elemento de la mezcla
promocional. Dependiendo de la situacin, es probable que se d ms nfasis a ciertas
formas de promocin que a otras. El cuadro 9.2 proporciona una breve apreciacin global de
las principales ventajas y desventajas de cada elemento de la mezcla promocional.
Cuadro 9.2 Los Principales Mtodos Promocionales
Forma de promocin

Ventajas

Desventajas

Venta personal

Permite una presentacin

flexible
Logra una respuesta
inmediata

Por cada contacto cuesta

ms que las otras formas de
promocin

Promocin de ventas

Logra atencin y un efecto

instantneo

Es fcil de imitar

Publicidad

Apropiada para
alcanzar audiencias masivas.
Logra una atraccin directa
y control sobre el mensaje

Derroche considerable.
Es difcil demostrar la
bondad del producto,
finiquitar la venta y medir
los resultados

Relaciones pblicas

Alto grado de credibilidad

cuando son bien realizadas

No se controla tan bien

como otras formas.
Resulta difcil demostrar o
medir los resultados

Publicidad
La publicidad se caracteriza por ser una forma de comunicacin que su patrocinador paga
para que sea transmitida va los medios de comunicacin en masa como la televisin, la
radio, las pantallas de cine, los peridicos, las revistas y el correo. Se persigue informar y

143

persuadir. Lancaster y Massingham describen la publicidad como:

...preocupada con la identificacin y presentacin de beneficios deseables y crebles a la
audiencia objetivo de la manera ms eficaz en cuanto a los costos.
3

Harper cree que el mismo volumen de publicidad puede tener un efecto mayor en un pas en
vas de desarrollo que el que tendra en un pas desarrollado debido a la cantidad
relativamente baja de publicidad y a los bajos niveles de competencia entre anunciantes por la
atencin de la audiencia en los pases en vas de desarrollo.
Los objetivos de la publicidad son muchos. El cuadro 9.3 presenta una lista de algunos de los
objetivos a los que puede estar dirigida la publicidad.
Cuadro 9.3 Algunos de los Objetivos de las Comunicaciones de Mercadeo
Comunicaciones al
consumidor
Corregir las falsas
concepciones
en relacin a un producto o
servicio

Comunicaciones al comercio
Informar acerca de los
programas
promocionales

Aumentar la frecuencia del uso Anunciar ofertas especiales

Recordar los productos o

marcas

Evitar la acumulacin de
inventarios

Presentar ofertas especiales

Desarrollar lealtad

Educar en el uso del producto

Educar en el uso del producto

Comunicaciones sobre las

a
corporaciones
Establecer, mantener o mejorar
la
imagen corporativa
Informar a su pblico acerca
de
sus valores, polticas y
propsitos
Comunicar los resultados de
sus
negocios
Explicar a su pblico las
fusiones
y adquisiciones
Explicar cambios
fundamentales
en la misin de la
organizacin

En algunos respectos los objetivos de las corporaciones pareceran ser ms una

responsabilidad de las relaciones pblicas que de la publicidad. Sin embargo, aqu se hace
referencia al uso de medios por los cuales la organizacin ha pagado. Las relaciones pblicas
no pagan al hacer uso de los medios de comunicacin en masa.

La teora sugiere que hay un rezago entre la actividad publicitaria y su efecto sobre las ventas.
Los cambios en las actitudes del consumidor toman tiempo, al igual que crear conciencia en el
cliente o crear una comprensin de un producto o de los atributos del producto. As, aunque la
publicidad puede tener indudablemente un impacto inmediato, los efectos totales de la publicidad
slo se materializan en el ms largo plazo. La figura 9.2 revela algunos de los resultados de ms
largo plazo de la publicidad.

144

Figura 9.2 Resultados a Largo Plazo de la Publicidad

NUEVOS USUARIOS DEL PRODUCTO

NUEVOS USOS DEL PRODUCTO

AUMENTO EN LA PROPORCION DE USO DEL PRODUCTO

PROMOCION

VENTAS INMEDIATAS

VENTAS
CAMBIOS EN EL IMAGEN
DE
DEL PRODUCTO
LARGO PLAZO

CAMBIOS EN ACTITUD

CAMBIOS EN EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Dado que los efectos de la publicidad slo son evidentes en el largo plazo, la publicidad debe
tratarse como una herramienta estratgica, en lugar de tctica, de la mezcla de comunicaciones
de mercadeo. La publicidad no tiene el impacto inmediato de crear un cliente. En cambio, tiene
una jerarqua de efectos tal como la describe la figura 9.3. El modelo de jerarqua de efectos de
4
Lavidge y Steiner describe la comunicacin como un proceso en lugar de un simple resultado
bajo la forma de una venta.
Figura 9.3 Modelo de Jerarqua de Efectos

Toma de conciencia
Conocimiento
Preferencia
Conviccin
Adopcin

145

Toma de conciencia
Considere la tarea que enfrenta un gobierno que est intentando persuadir a los agricultores, en
un rea que frecuentemente sufre de sequa, de que cambien parte de su produccin de maz
por sorgo, que es ms resistente a la sequa. El paso inicial es que la publicidad genere una
toma de conciencia de los beneficios econmicos y tcnicos que el sorgo proporcionara a los
agricultores en las reas que sufren de sequa. Puede haber tambin una tarea de toma de
conciencia a ser lograda con respecto a nuevas variedades de sorgo cuyos mayores
rendimientos compensan los retornos econmicos superiores de cultivar maz en una estacin
buena. Los niveles de toma de conciencia pueden medirse y as ser usados como una medida
de la efectividad de la publicidad. Por ejemplo, antes de iniciar una campaa de publicidad
planificada se podran establecer metas como las siguientes:
esperamos que dentro de los tres primeros meses de campaa por lo menos el 30 por ciento de
los agricultores de la regin X estn conscientes de la existencia de la nueva variedad de sorgo
y puedan recordar los tres beneficios tcnicos principales que se le atribuyen a la variedad en la
campaa.
La investigacin subsecuente entre los agricultores de la regin le permitir a la gerencia
determinar si la publicidad ha logrado alcanzar esta meta o no.
Conocimiento
El prximo paso es instilar en los agricultores un nivel dado de conocimiento sobre, por ejemplo,
cmo escoger variedades de sorgo econmicamente viables y las mejores prcticas agrcolas
para aumentar al mximo los rendimientos; y los resultados econmicos, los beneficios tcnicos
y comerciales de la nueva variedad y cmo stos se logran. Es improbable que la publicidad por
s sola pueda comunicar este tipo de informacin. La naturaleza tcnica de la informacin
sugiere que los agricultores desearn hacer preguntas al personal de ventas y/o a los agentes de
extensin para obtener una explicacin ms amplia.
Cualquiera sea la combinacin de comunicaciones de mercadeo que se use, pueden
nuevamente fijarse metas cuantitativas y el desempeo del programa puede evaluarse en
funcin de ellas. Es particularmente importante que la investigacin posterior a la campaa
establezca el nivel de comprensin en el grupo objetivo. Nunca debe asumirse que simplemente
porque un mensaje se recibe tambin se entiende.
Una vez que se ha producido una toma de conciencia y comprensin en la audiencia objetivo, el
mercadlogo puede entonces centrarse en establecer un vnculo o actitud positiva hacia el
cultivo. Esto podra hacerse, por ejemplo, promoviendo las virtudes de la nueva variedad, por
ejemplo, resistente a la sequa, de alta productividad y buena palatibilidad.
Preferencia
Aunque la campaa puede crear una predisposicin positiva hacia el producto o servicio, puede
suceder que el producto no sea preferido a las alternativas. En el caso de la nueva variedad
hipottica de sorgo, a la audiencia objetivo puede gustarle lo que oye hablar de la variedad, pero
sta puede no ser preferida todava a las variedades existentes o a sembrar maz. La
preferencia puede ser creada promoviendo las ventajas comparativas del nuevo producto o
servicio en relacin a sus alternativas. Para crear preferencia, el mensaje promocional debe
incluir los beneficios que las alternativas no poseen.
Conviccin
Es posible que aunque la audiencia objetivo haya desarrollado una preferencia por un producto o
servicio, su conviccin sobre ese producto o servicio no sea todava lo suficientemente fuerte

146

como para causar que realmente lo adopte. Aqu, el papel de la comunicacin es convencer a la
audiencia objetivo de que los beneficios proclamados del producto o servicio son reales y
suficientemente grandes como para justificar un cambio en su comportamiento. Por ejemplo,
probablemente los agricultores que siembren la nueva variedad de sorgo querrn ver los
beneficios por s mismos a travs de los ensayos de campo y las parcelas demostrativas, y
quizs querrn conversar con los agricultores que ya
hayan sembrado la nueva variedad. Este ejemplo hipottico indica que los medios de
comunicacin (por ejemplo, los medios de comunicacin impresos o las demostraciones) y las
fuentes de informacin (por ejemplo, el personal de extensin u otros agricultores) pueden
cambiar de una etapa a otra etapa.
Adopcin
El paso final consiste en que la audiencia objetivo adopte el cultivo, prctica agrcola, producto o
servicio. El modelo original de jerarqua de efectos tena a la compra como su ltimo paso, pero
aqu se prefiere el trmino adopcin porque da nfasis a que el objetivo ltimo de la promocin
es estimular la ocurrencia de un cambio de largo plazo en el comportamiento y no una nica
prueba o compra. Para facilitar la compra o prueba inicial del producto o servicio, la campaa
promocional podran centrarse alrededor de un precio introductorio bajo o permitirles a los
probables clientes probarlo en forma limitada. A los probables sembradores de la nueva variedad
de sorgo podra ofrecerles la semilla a un precio rebajado o la semilla podra ser especialmente
empaquetada en sachets de muestra para que pudieran sembrarla en una parcela de ensayo.
Deberan establecerse tasas de adopcin en un perodo de tiempo especificado. Sin embargo,
como se explicar un poco ms adelante en este captulo, las comparaciones directas entre el
nmero de personas que adoptan algo nuevo y la actividad promocional no seran significativas,
ya que existen muchas otras variables que intervienen. Si las metas no se alcanzan, entonces lo
que puede hacerse es volver a evaluar los esfuerzos promocionales. En particular, se requiere
realizar una investigacin para dar respuesta a las siguientes preguntas:
j)

Es la proposicin singular de venta entendida y valorada?

k) Fue usado el medio de comunicacin correcto? (por ejemplo, se pueden haber usado
peridicos, revistas y hojas impresas donde la comunicacin directa a travs del personal de
ventas o de los agentes de extensin podra haber sido ms eficaz para comunicar las
complejidades del desarrollo del cultivo de sorgo y/o de la comercializacin. En muchos
casos, los medios de comunicacin en masa son eficaces para generar una toma de
conciencia, para crear inters y comunicar informacin, pero se requiere la comunicacin
personal para llevar a cabo la prueba y adopcin).
l)

Lleg el mensaje a la audiencia buscada? (por ejemplo, podra establecerse que la

mayora de los probables sembradores de sorgo escucha una estacin de radio dada, pero
el mensaje no se transmite en las horas en que este grupo escucha ms la radio).

m) Era aceptable la fuente de informacin? (por ejemplo, los agricultores pueden sospechar
que el gobierno est motivado por el deseo de reducir la sobreproduccin de maz en lugar
de reducir los riesgos de la agricultura en pequea escala en zonas ridas. El mismo
mensaje podra ser aceptado ms fcilmente si la fuente fuera una estacin experimental
independiente.
Expresadas de otra manera, las preguntas claves son las siguientes:
Mensaje - se est comunicndose el mensaje correcto?
Medios de comunicacin - est siendo empleado el medio o los medios de comunicacin
correctos?

147

Meta est la comunicacin alcanzando la meta?

Fuente - resulta creble la fuente de informacin para la audiencia objetivo?
Existe mucha evidencia emprica para apoyar la nocin de que hay etapas claramente distintas
en el proceso de comunicacin y tambin que los efectos de este proceso ocurren con el tiempo.
5
Los estudios por Beal y Rogers sobre la adopcin de herbicidas y de las nuevas formulaciones
forrajeras para alimentacin del ganado por los productores agropecuarios mostraron no slo los
pasos claramente distintos en el proceso de comunicacin aqu descriptos como la jerarqua de
efectos, sino tambin que pueden ocurrir lapsos de varios aos entre la toma de conciencia y la
b
adopcin . Una evidencia similar de sus estudios de los agricultores en la India ha sido
6
proporcionada por Singh y Pareek .
En resumen, lo que necesita ser reconocido es que es improbable que todos los pasos en el
proceso de comunicacin pueden ser realizados por un solo anuncio o campaa publicitaria. Los
primeros dos pasos, por ejemplo, toma de conciencia y desarrollando el conocimiento, difieren
en que el primero requiere meramente que la audiencia sea informada al localizarla mientras que
el segundo demanda que ella sea educada. Las dos tareas son bastante diferentes y,
invariablemente, se realizan de maneras diferentes. En forma semejante, las tareas
subsecuentes de crear una predisposicin positiva, una preferencia (o lealtad) y la adopcin de
la idea, producto o servicio son diferentes en su naturaleza y probablemente diferirn en el
7
mtodo. Rogers sugiere que:
"Los canales de los medios de comunicacin en masa son relativamente ms
importantes en la etapa del conocimiento y los canales interpersonales son
relativamente ms importantes en la etapa de persuasin...
Tambin debe reconocerse que desde que la promocin tiene varias metas intermedias, su
desempeo no puede medirse simplemente en trminos de los volmenes de venta.
Dado que muchos de los resultados de la publicidad slo se concretan en el largo plazo, no vale
la pena intentar establecer objetivos de publicidad en trminos de ventas inmediatas porque
existen muy pocas perspectivas de ser capaz de asociar directamente un
b

Una extensa revisin de esta evidencia enmprica se encuentra en E.M. Rogers, Diffusion of
rd
Innovations, The Free Press, 3 edition, 1983.
El requisito de Aaker y Myers de que los objetivos de la publicidad sean operacionales, porque
ellos no le proporcionan a la gerencia criterios tiles que le sirvan de base para tomar decisiones
en el futuro.
Rara vez se logra transformar a los no compradores en compradores en un solo paso directo. En
cambio, la publicidad busca llevar al probable cliente a travs de una serie de pasos claramente
distintos tal como se describe en la figura 9.2. Aunque no es posible medir el impacto de las
actividades promocionales en trminos de sus efectos sobre las ventas, se pueden fijar metas
para cada uno de los objetivos intermedios comprendidos en el modelo de jerarqua de efectos
descripto ms abajo. Posteriormente se puede realizar una investigacin destinada a determinar
hasta que punto esas metas se han logrado.
8

Aaker y Myers dicen que:

Los objetivos de la publicidad, como los objetivos de la organizacin, deberan
ser operacionales. Deberan ser criterios eficaces para la toma de decisiones y
proporcionar normas con las que pueden compararse los resultados. Adems,
deberan ser herramientas de comunicacin eficaces, proporcionando una
cc
lnea divisoria entre decisiones estratgicas y tcticas.

148

Podra pensarse que el objetivo primordial de la publicidad estara vinculado a ventas inmediatas
o a metas de participacin en el mercado, pero en la prctica tales objetivos son raramente, si es
que alguna vez lo son, operacionales. Las razones son tres:
12. La publicidad es slo uno de los muchos factores que influyen las ventas
13. Los efectos de la publicidad son a menudo a largo plazo; y
14. Los efectos de la publicidad son normalmente indirectos.
La figura 9.4 muestra algunos de los muchos factores que afectan los niveles de venta y hacen
difcil aislar los efectos de la publicidad. Existe una dicotoma de factores: los factores endgenos
que operan desde adentro del individuo, tales como sus actitudes, opiniones etc.; y los externos
o exgenos al individuo, incluyendo los elementos de la mezcla de mercadeo, el clima
econmico general y las influencias culturales.

Una extensa revisin de esta evidencia enmprica se encuentra en E.M. Rogers, Diffusin of
rd
Innovations, The Free Press, 3 edition, 1983.

149

Figura 9.4 Algunos de los Factores

que Influyen en las Ventas

PRECIO
EMBALAJE
COMPETENCIA

IMAGEN P
ROPIA
PERSONA
LIDAD

VARIABLES
EXGENA
S
PUBLICID
AD

MOTIVACIONE
S
EDAD
NECESIDADE
S Y
DESEOS
VALORES PERS
ONALES
ACTITUD
ES Y
OPINION
ES

DEMOGRFICA
S
INGRESOS
DISPONIBLES

MOD
A

VARIABLE
S
ENDGENA
S

OCUPACI
N
NIVEL DE
FORMACI
N
EDUCACI
ONAL

DISTRIBU
CIN

CLIMA ECON
MICO
CARACTERSTI
CAS
DEL PRODU
CTO

CULTU
RA
VALORES SO
CIALES

GRUPOS DE PARES,
COLEGAS

150

Promocin de ventas
En contraste con la publicidad, la promocin de las ventas es ms tctica que estratgica. Se
utiliza corrientemente para crear un impacto inmediato, pero uno que probablemente no se
sostendr en el ms largo plazo. As, los mercadlogos tienden a usar la promocin para
resolver problemas de corto plazo, como reducir la carga financiera de mantener excesos de
inventarios, estimular la demanda durante lo que tradicionalmente es la estacin baja, vender
inventarios que se estn volviendo obsoletos o que probablemente van a deteriorar al resto si
permanecen almacenados. Las promociones de ventas pueden estar orientadas a los
consumidores, a los compradores industriales (procesadores de la produccin agrcola primaria o
elaboradores de alimentos), a los intermediarios (comerciantes al por mayor o minoristas) o a la
propia fuerza de ventas de la organizacin. A continuacin se dan ejemplos de las formas tpicas
que asume la promocin de ventas. Muchas de estas formas son igualmente aplicables a los
mercados de consumo y a los industriales.

1. Ejemplos de Promociones de Ventas Orientadas a los Clientes

Cupones del descuento
Los descuentos en el precio animan a probar el producto, por ejemplo $5 de descuento en el
precio normal que se aplicar a un nuevo pesticida.
Premios
Los productos se ofrecen gratis o con un descuento como un incentivo para comprar un producto
relacionado, por ejemplo los agricultores que compran 25 litros o ms de un nuevo pesticida
reciben gratis un envase de 5 litros de herbicida.
Juegos o competencias
Pensados para crear inters y entusiasmo entre los clientes. Por ejemplo, se les puede ofrecer a
los agricultores la oportunidad de ganar un pulverizador de mochila.
Muestras
Las muestras gratis animan a probar el producto, por ejemplo se les podra regalar a los
agricultores un envase pequeo de herbicida e invitarlos a aplicarlo a una parcela pequea y
comparar los resultados con una parcela a la que no se le ha aplicado un herbicida o se le ha
aplicado un herbicida de una marca de la competencia.
Merchandising
Unidades en exhibicin y literatura en el punto de venta crean el impulso para realizar compras
no planificadas. Deben localizarse cerca del lugar donde el cliente paga por el producto o
servicio, por ejemplo, podran colocarse los envases de herbicida en una estantera atractiva que
muestre el nombre del fabricante cerca de la caja de pagos en un centro de servicios para
agricultores.
Estampillas comerciales

151

Se entregan estampillas a los clientes en proporcin al valor de sus compras. Cada estampilla
tiene un valor marcado, el que no puede ser cambiado por dinero en efectivo. Estas estampillas
pueden ser acumuladas y entonces pueden ser utilizadas para el pago total o parcial de bienes o
servicios. Las estampillas comerciales son usadas principalmente por tiendas de distribucin
para estimular la lealtad del cliente.
Las promociones de venta tambin pueden tambin estar destinadas a los intermediarios, o a
ellos en lugar de a los consumidores. Se usan muchos tipos de promocin en ambos sectores.
A veces, sin embargo, sus objetivos son ligeramente diferentes. A continuacin se describen las
principales formas de promociones al comercio y sus varios propsitos.
2. Ejemplos de Promociones de Venta Orientadas a los Canales de Comercializacin
Descuentos
Se pretende que estas reducciones temporales del precio sean trasladadas, en todo o en parte,
al cliente final. As, los intermediarios pueden elegir entre tener un margen ms alto por unidad
de venta o un mayor volumen de ventas.
Bonificacin de compras
Un comerciante agrcola puede recibir una oferta de 24 envases de pesticida por el precio de 20.
Estas bonificaciones no se realizan con la intencin de que sean trasladadas a los
consumidores, sino como un incentivo para que el comerciante aumente el tamao del pedido.
Competencias
Estn dirigidas al personal de ventas y/o servicio de los intermediarios y si estn patrocinadas
por un fabricante implican un incentivo para poner nfasis particular en vender los productos de
ese proveedor; por ejemplo, un vendedor que logre pedidos por ms de 1,000 litros de pesticida
podra ganar un premio en dinero en efectivo.
Incentivos en dinero
Bonificaciones en dinero pagadas al personal de ventas de un intermediario pueden ayudar a
empujar el producto a travs del canal de distribucin.
Publicidad/promociones cooperativas
Los proveedores y intermediarios a veces comparten el costo de una campaa de publicidad o
promocin. Por ejemplo, un comerciante agrcola que quiere ejecutar una campaa local puede
obtener ayuda de uno u otro de sus proveedores principales.
Muestra y exhibiciones comerciales
Una asociacin de comercio de una industria puede organizar ferias y exhibiciones que les
ofrecen la oportunidad de comunicarse con una audiencia objetivo bien definida. Tanto los
fabricantes como los intermediarios pueden participar en estos eventos.
Relaciones pblicas
La difusin y las relaciones pblicas no son la misma cosa. Las organizaciones buscan a
menudo la difusin, por ejemplo, diseminar noticias dignas de ser conocidas sobre sus productos
o servicios o sobre su personal, a travs de los medios de comunicacin, pero no tener que
pagar por hacerlo como en el caso de la publicidad. En cambio, la organizacin espera que algn

152

artculo sea lo suficientemente digno de estar en la noticia como para aparecer en un editorial, en
un peridico o revista, o que una estacin de radio y/o de televisin quieran entrevistar a un
empleado de la organizacin sobre el artculo.
La difusin puede ser una herramienta de comunicacin muy eficaz, ya que el grupo objetivo a
menudo considera que las noticias tienen mayor autenticidad y credibilidad que la publicidad.
Es ms, la difusin puede penetrar las defensas de individuos que intencionalmente ignoran la
publicidad y las aproximaciones del personal de ventas. Su principal desventaja de la difusin es
que la organizacin tiene muy poco control sobre ella.
Por el contrario, la organizacin puede ejercer un alto grado de control sobre los resultados de
relaciones pblicas en tanto existan objetivos especficos con respecto a cada uno de los
pblicos a los que las comunicaciones sern dirigidas. Las relaciones pblicas pueden definirse
como:
... el esfuerzo deliberado, planeado y sostenido para establecer y mantener el
9
entendimiento mutuo entre una organizacin y su pblico
El pblico al que se refiere esta definicin es cualquier grupo que tiene un inters o impacto
real o potencial en las perspectivas de una organizacin de lograr sus metas. Tales pblicos
seran:
La comunidad
Una organizacin necesita ser aceptada por la comunidad local. Con este fin, debe establecerse
un programa de relaciones comunitarias. Dicho programa debe inventar maneras de que la
organizacin pueda involucrarse en actividades de la comunidad. Un programa de relaciones
pblicas puede darle personalidad a una organizacin y es de desear que sea una de la que la
comunidad local guste.
Los consumidores
Las relaciones pblicas deben ser utilizadas para crear una imagen positiva de la organizacin y
de sus productos y servicios, alimentar la creencia en su justo trato con los clientes y la
percepcin de que la organizacin valora a los clientes que le son leales.

153

Otros miembros del canal

Dondequiera que la organizacin se coloque dentro del canal de comercializacin (como
agricultor, procesador, comerciante al por mayor, minorista etc.) debe tomar conocimiento de la
necesidad de desarrollar y mantener relaciones positivas con sus camaradas dentro del sistema
de mercadeo. El programa de relaciones pblicas debe hacerlos sentirse como socios, por
ejemplo hacindolos partcipes de informacin privilegiada sobre los productos de la
organizacin, programas promocionales, planes de comercializacin, desarrollos y/o polticas
futuros.
Lderes de opinin
Los grupos de presin y las asociaciones de comercio constituyen ejemplos de grupos que
pueden influir en la opinin pblica y gubernamental y por consiguiente deben ser un objetivo de
las actividades de relaciones pblicas de la organizacin. Cuando haya un conflicto potencial
entre los intereses de estos grupos y aqullos de la organizacin es vital que se mantenga el
dilogo entre ellos para que la verdadera informacin, en lugar de los rumores, sea comunicada.
En muchos casos, un programa de relaciones pblicas eficaz puede ayudar a evitar que surjan
conflictos. Esto puede hacerse proyectando una imagen corporativa de cuidado, responsabilidad
y comportamiento sensible frente a los problemas. Por su parte, la organizacin debe buscar
entender la posicin asumida por los grupos de presin en ciertas cuestiones.
Caso 9.1 Sembrando las Semillas del Exito Mediante la Comunicacin con el
Mercado
Hasta hace unos aos, la Cooperativa de Semillas estaba orientada a la produccin,
admiti el Gerente de Mercadeo de la Compaa de Semillas de Zimbabwe Limitada. Se estaba
refiriendo a una situacin en que los agricultores miembros decidieron cunto iban a sembrar de
cada cultivo y entonces le pidieron a la Cooperativa de Semillas que vendiera lo que ellos iban a
producir. El Gerente del Mercadeo continu diciendo que la situacin haba cambiado y que los
miembros se haban vuelto ... muy orientados al mercado. Quiso decir que los miembros
haban llegado a entender la necesidad de producir segn las necesidades del cliente. La
Cooperativa de Semillas se hizo consciente de las necesidades del cliente a travs de las
comunicaciones de mercadeo.
La Cooperativa de Semillas de Zimbabwe disfrut anteriormente un monopolio y no vio la
necesidad de hacer publicidad. Esto cambi con la introduccin de reformas de mercado que
abrieron a la competencia el negocio de suministro de semillas. La Cooperativa de Semillas
estableci los siguientes objetivos de comunicacin:
Hacer que otros grupos, adems de los agricultores, entendieran el papel que la Cooperativa
de Semillas desempeaba en la agricultura del pas. Estos grupos incluan las instituciones
gubernamentales y financieras y la industria.

154

2
3

24. Generar una toma de conciencia en el sentido de que la Cooperativa de Semillas venda
otras cosas adems de semilla de maz.
25. Comunicar la importancia de la semilla certificada, y
26. Hacer a los clientes potenciales conscientes de las variedades de semilla recientemente
introducidas.
La campaa de la Cooperativa de Semilla era amplia y costosa. Cubra:
7.
Publicidad rural por radio,
8.
Paneles en los mnibus rurales,
9. Carteles con calendarios que mostraban las diversas regiones agrcolas del pas y los
cultivos recomendados,
10.
Publicidad impresa en publicaciones comerciales y campesinas;
11.
Cine rural;
12.
El patrocinio de informes del tiempo en la televisin, y
13.
Publicidad en la televisin.
Se llev a cabo una evaluacin p osterior del impacto de la campaa de publicidad y
la
Cooperativa de Semillas se manifest satisfecha por el alto nivel de memorizacin de su tema
promocional Guerra Contra Hambre.
La Cooperativa de Semillas emple tanto personal de ventas como persona l de extensin,
pero los dos parecan tener papeles diferentes. En las palabras de Sr. de Woronin, Una
personalidad y enfoque diferentes se necesitan para vender, opuestos al trabajo de la extensin,
algo que nosotros en la Cooperativa de Semillas hemos aprendido a los golpes. Los agentes de
extensin no pueden necesariamente vender, y viceversa."
Las relaciones pblicas tambin figuraron en forma prominente en el programa de
comunicaciones de mercadeo de la Cooperativa de Semillas de Zimbabwe. La organizacin se
puso muy activa en la realizacin de ferias comerciales nacionales y provinciales y en das de
10
campo locales, en un intento para establecer slidas relaciones de trabajo los agricultores.

El gobierno
El cabildeo de los polticos es una cuestin sensible, pero en la mayora de los pases del mundo
se acepta como una realidad. Deben disearse programas de relaciones pblicas para crear un
flujo bidireccional de comunicaciones entre la industria y el gobierno (o entre una asociacin
comercial, una federacin de agricultores, y el gobierno). Es decir, la organizacin deben estar
generando una predisposicin positiva hacia ella y al mismo tiempo debe estar recibiendo
informacin del gobierno por adelantado en materias como cambios legislativos propuestos que
podran llegar a tener un impacto en sus actividades.
Las instituciones financieras
Los banqueros, intermediarios financieros, analistas de inversin y otras instituciones de crdito
constituyen un pblico importante para cualquier organizacin comercial. Ellos necesitan tener
confianza en su estabilidad financiera y en sus perspectivas de crecimiento, ya que directa o
indirectamente afectarn el acceso de la organizacin al capital. Por consiguiente, los programas
de relaciones pblicas dirigidos a este grupo son muy importantes.
Los medios de comunicacin

155

Slidas relaciones con la prensa pueden darle a la organizacin un acceso al canal de las
noticias a travs del cual se puede diseminar informacin positiva a todos los pblicos. A travs
del programa de relaciones pblicas, la prensa debe recibir una respuesta rpida a todas las
demandas razonables de informacin dentro de los lmites de la confidencialidad comercial.
Los empleados
La organizacin debe reconocer la necesidad de venderse a s misma ante sus propios
empleados al igual que ante otros pblicos. Las relaciones pblicas internas a menudo padecen
de abandono. La lealtad y el compromiso de los empleados con la organizacin y sus metas no
pueden tomarse como algo ya concedido. Un programa de relaciones pblicas al interior de la
empresa tambin puede ayudar a mejorar la comprensin entre la organizacin y su personal,
as como ayudar a desarrollar una confianza duradera entre ellos.
Los mtodos empleados por profesionales de las relaciones pblicos incluyen:
12
13
14
15
16
17
18
19

Das abiertos
Patrocinio
Publicaciones internas
Proyectos de la comunidad
Informes de prensa
Videos
Cursos de capacitacin
Informes anuales.

Las relaciones pblicas tienen un papel diferente pero quizs complementario al de otras
formas de comunicacin. Son ms efectivas, y controlables, cuando tienen objetivos
especficos, con respecto a pblicos especficos, y cuando estn coordinadas con otras formas
de comunicacin del mercadeo.
Venta personal

La venta personal complementa a la publicidad y a la promocin de ventas. Muchas

organizaciones tienen una fuerza de ventas compuesta de varios representantes que tienen
contacto cara a cara con el cliente. La divisin de responsabilidades entre representantes de
ventas puede estar basada en reas geogrficas o en grupos de productos. Por ejemplo, una
empresa de agroqumicos podra dividir el mercado en regiones geogrficas y asignar un
representante a cada distrito, el que tendra la responsabilidad de vender todos los productos de
la empresa en el rea asignada. Alternativamente, la misma empresa de agroqumicos podra
organizar su fuerza de ventas de modo que los representantes manejen o los productos de
medicina veterinaria, o los productos de defensa vegetal. Esto tendra sentido si, en un pas, la
agricultura tendiera a estar especializada en cultivos y en ganadera, mientras que quizs sera
menos apropiado si la explotacin mixta fuera la norma y dos representantes, de la misma
empresa, estuvieran visitando al mismo productor agropecuario.
Reid

11

define la venta personal como:

... el proceso de analizar las necesidades y deseos de los clientes
potenciales, ayudndoles a descubrir cmo tales necesidades y deseos
pueden ser satisfechos mejor mediante la compra de una idea, producto o
servicio especificos.

156

Dado la importancia de la venta personal dentro de la mezcla de mercadeo y el hecho de que es

probable que la fuerza de ventas sea el elemento ms costoso de la mezcla promocional de la
empresa, la organizacin debe tener claros los objetivos de sus representantes de ventas. Los
representantes de ventas tienen por lo menos siete tareas claves:
1.

Buscar clientes

Los representantes de ventas encuentran y desarrollan negocios con nuevos clientes.

2.

Comunicacin

Los representantes de ventas comunican informacin sobre la filosofa, productos y/o servicios
de la organizacin y comunican las necesidades, preferencias y problemas que tienen los
clientes y que la organizacin puede resolver.
3.

Vender

Los representantes de ventas deben ser entrenados en el arte de enfocar la venta, hacer una
presentacin, contrarrestar las objeciones, cerrar la venta y desarrollar una relacin a largo plazo
con el cliente.
4.

Prestar servicios

Los representantes de ventas proporcionan varios servicios a sus clientes, como ayudar a
resolver sus problemas con su propia organizacin, dar asistencia tcnica, buscar financiamiento
y apurar la entrega.
5.

Recopilacin de informacin

Los representantes de ventas llevan a cabo investigacin de mercado y trabajo de inteligencia e

informes completos de las visitas. Los representantes pueden recopilar informacin sobre las
actividades de los competidores, como as tambin sobre las necesidades futuras de los clientes.
6.

Complementar la publicidad

Las actividades de los representantes de ventas deben complementar otros elementos de la

mezcla promocional. El enfoque de las ventas tiene que ser consistente con las proposiciones de
venta enunciadas a travs de la publicidad y la promocin de ventas.
Cuando sea posible, las visitas a los clientes deben ser programadas de modo de que queden
coordinadas con los otros componentes de la mezcla promocional.
7.

Asignacin

Los representantes de ventas estn capacitados para evaluar el valor de los diferentes clientes
para la organizacin y as aconsejar en la asignacin de productos escasos.
Aunque vender es de importancia fundamental, el representante de ventas tiene varios otros
objetivos vitales, ya que es parte del esfuerzo promocional de la organizacin y un contribuyente
importante a las comunicaciones de mercadeo.

157

Caso 9.2 El Conocimiento del Mercado de Cebollas en el Yemen

En la Repblica Arabes del Yemen las cebollas eran abastecidas desde una regin
del pas donde los rendimientos eran bajos, la calidad pobre y el suministro era estacional.
Algunos agricultores en Al Bayda, en el sudeste del Yemen, descubrieron que ellos disfrutaban
de ciertas ventajas en la produccin de cebolla. Las condiciones agronmicas ideales producan
rendimientos muy altos, ellos podan producir durante todo
el ao y la calidad era buena. Muchos agricultores en Al Bayda comenzaron a producir cebolla y
a transportarla largas distancias hasta los mercados urbanos.
Aunque los agricultores de Al Bayda tenan una ventaja comparativa en la
produccin de la cebolla, ellos an tenan que determinar cmo podran aprovechar plenamente
esta ventaja en el mercado. Puesto que todos los agricultores pertenecan a la misma tribu, su
jefe fue capaz, como lder de opinin y animado por una agencia de cambio, de convencer a los
agricultores a cooperar en la produccin, el transporte y la comercializacin. La produccin
coordinada asegur un flujo continuo de producto para comercializar, camiones de ocho
toneladas en lugar de los camiones de una tonelada realizaban el transporte al mercado y los
costos de transporte por unidad bajaron en un 40 por ciento desde su nivel anterior. El producto
se vendi en forma directa en lugar de a travs de los comerciantes mayoristas y los ingresos de
los agricultores mejoraron 40 por ciento. Los agricultores de Al Bayda tambin se registraron
como una cooperativa en la vecina Repblica Democrtica Popular de El Yemen. Cuando se
enteraban por la radio que los precios estaban ms altos all, ellos podan redireccionar los
suministros hacia ese mercado.
Un factor importante en esta historia de xito fue la manera en que los agricultores de
Al Bayda se mantenan informados de las condiciones del mercado a travs de una extensa red
de informacin. Esta incluy el uso de la radio, el telfono y mensajeros para asegurar que los
suministros se dirigieran a donde el precio y la demanda determinaban que eran ms
12
necesitados.

En la prctica, las empresas son ms especficas sobre cmo esperan que sus representantes
de ventas utilicen su tiempo. Por ejemplo, le pueden decir al personal de ventas qu proporcin
de su tiempo deben dedicar a los productos y clientes existentes y cunto tiempo a buscar
nuevos negocios o a desarrollar mercados para los nuevos productos. Si se los deja decidir por
s mismos, es probable que el personal de ventas consagre mucho tiempo a los clientes
existentes, ya que saben qu tipo de recepcin les espera, y a los productos con los que estn
familiarizados y que ya tienen un mercado establecido (sobretodo cuando cobran la comisin de
ventas). El gerente de ventas que permite surgir este modelo claramente desconoce el concepto
de ciclos de vida del producto y los peligros de basarse completamente en los clientes y en los
productos actuales.
Uno esperara observar una diferencia en los objetivos establecidos para la fuerza de ventas en
una organizacin orientada al mercado en relacin a una orientada a la produccin. En el caso
de esta ltima, el acento est puesto totalmente en el volumen de ventas y la fuerza de ventas
no tiene ningn papel que jugar en la estrategia de mercadeo o en las cuestiones relacionadas
con la rentabilidad. Una visin opuesta se pone en evidencia cuando la venta es percibida por la
gerencia como una actividad central dentro del elemento promocional de la mezcla de mercadeo.
La empresa orientada al mercado entrena a su fuerza de ventas para producir satisfaccin en el
cliente y ganancias en la compaa. Esto involucra desarrollar las habilidades analticas del
mercadeo en el personal de ventas.
Entrenamiento de la fuerza de ventas
Las organizaciones que envan inmediatamente al campo a sus representantes de ventas
recientemente contratados casi invariablemente quedan defraudadas por los resultados. Es
verdad que los programas de entrenamiento pueden resultar caros. Es necesario contratar
entrenadores, comprar los materiales y, quizs, alquilar instalaciones. Es ms, las

158

organizaciones estn pagando a personas que todava no estn vendiendo. Hay tambin costos
de oportunidad. Los representantes de ventas experimentados tienen que ser retirados del
campo para entrenamiento continuo, y pueden perderse oportunidades de venta. Sin embargo, el
entrenamiento, y el reentrenamiento, es necesario si la fuerza de ventas va a ser eficaz. La tarea
del gerente de ventas es asegurar que ese costo de entrenamiento sea superado por el valor
agregado al negocio de la empresa al tener una fuerza de ventas mejor preparada.
No todo el personal de ventas vende: muchos podran describirse mejor como tomadores de
pedidos. Este no es necesariamente un problema, con tal de que ste sea el propsito para el
que la fuerza de ventas se organiz. Muchos productos alimenticios de consumo son prevendidos a travs de la amplia publicidad en los medios de comunicacin en masa. En estas
circunstancias, el papel de la persona de ventas est enormemente confinado a tomar rdenes
de los intermediarios, los que ya estn motivados para abastecerse del producto debido a la
demanda creada (o mantenida) por los medios de comunicacin en masa. Sin embargo, el
problema surge cuando una organizacin requiere que su fuerza de ventas tome un papel ms
activo y agresivamente venda sus productos y servicios. A pesar de las historias en contrario,
hay muy pocas personas que nacen siendo vendedores. La gran mayora del personal de
ventas necesita ser entrenada para volverse vendedores activos, lo opuesto a ser pasivos
tomadores de pedidos.
Los programas de entrenamiento de la fuerza de ventas tienen varias metas, incluyendo:
1. Los representantes de ventas necesitan comprender a la empresa e identificarse con ella.
La primera parte de la mayora de los programas de entrenamiento en ventas estn dedicados a
describir la historia de la empresa y sus objetivos, la organizacin y las lneas de autoridad, los
funcionarios principales, la estructura y los medios financieros de la empresa, los productos
principales y el volumen de ventas, as como la actual y probable clientela.
2. Los representantes de ventas necesitan conocer el producto.
El personal en entrenamiento aprende cmo se produce el producto y cmo opera en varios
usos y en distintos ambientes.
21.
Los representantes de ventas necesitan entender las necesidades del cliente, sus
motivos y hbitos de compra.
22. Los representantes de ventas necesitan aprender acerca de las estrategias y polticas de la
organizacin y las de sus competidores.
23.
Los representantes de ventas necesitan aprender a realizar presentaciones efectivas de
venta.
Los representantes de ventas requieren entrenamiento en los principios del arte de vender.
Adems, la empresa define los principales argumentos de venta para cada producto y algunas
proporcionan una guin de ventas.
6. Los representantes de ventas necesitan entender los procedimientos y responsabilidades del
trabajo de campo.
Los representantes de ventas aprenden a dividir su tiempo entre los clientes existentes y los
probables; cmo preparar informes, organizar sus horarios y seleccionar rutas eficientes.
7. Los representantes de ventas necesitan entender su papel en la recoleccin de inteligencia

159

de mercadeo.
Algunos individuos son ms rpidos que otros en comprender que tienen un papel en la
recoleccin de inteligencia del mercado. De hecho, los representantes repetidamente fallan al no
proporcionar la informacin recolectada en el curso de su trabajo, debido a que ellos no saben
apreciar que ella constituye inteligencia de mercadeo. De aqu se deriva la necesidad de
entrenamiento en esta rea.
Los programas de entrenamiento tienen que ser evaluados en funcin del desempeo (y/o
desempeo mejorado) de la fuerza de ventas. La evidencia cuantitativa podra incluir el aumento
en el nmero de ventas y en los volmenes de venta, en el tamao promedio de los pedidos,
aumentos en el nmero de nuevas cuentas, una declinacin en las quejas de los clientes y en
las devoluciones, niveles ms bajos de ausentismo, etc.

Agentes de cambio
Los representantes de ventas son agentes de cambio. Ellos buscan cambiar el comportamiento
del cliente de muchas maneras diferentes: del desmalezado mecnico a los herbicidas, del
transporte a granel de las verduras al preempaque, de la siembra de semillas al voleo al uso de
mquinas sembradoras, del trabajo manual a los elevadores electromecnicos de granos, de los
camiones abiertos a los camiones refrigerados, de comprar sacos de 10 kg. de harina de maz a
comprar sacos de 25 kg. y as sucesivamente.
Sin embargo, los representantes de ventas no son los nicos agentes de cambio que intentan
comunicarse con los productores, procesadores, comerciantes, minoristas, consumidores y otros
participantes en los sistemas de comercializacin agrcola y de alimentos, en un esfuerzo por
alterar sus creencias, opiniones y comportamiento de alguna manera. Los agentes de extensin
agrcolas, los agentes de extensin en comercializacin agrcola, los trabajadores de la salud, los
sindicatos de agricultores, las cooperativas, las asociaciones de comercio, los cuerpos
profesionales, las asociaciones de consumidores y las organizaciones no gubernamentales de
varios tipos son algunos de los otros agentes de cambio cuyas actividades a menudo tienen un
impacto en los sistemas de comercializacin agrcola y de alimentos. Por ejemplo, cuando los
agentes de cambio tienen xito en persuadir a los agricultores a adoptar prcticas de manejo
mejoradas o innovaciones tecnolgicas que llevan a niveles ms altos de produccin y/o de
calidad de la cosecha, es probable que sto tenga un impacto en el mercado.
La figura 9.5 presenta el papel de los agentes de cambio en el contexto de los sistemas de
comercializacin agrcola y de alimentos. Muestra que el papel de los agentes de cambio, ya
sean representantes comerciales de ventas u otros tipos de agentes de cambio, es el de
establecer un vnculo entre los promotores del cambio y aqullos que se espera que adopten y
lleven a cabo esos cambios. La figura 9.5 tambin da ejemplos de los tipos de clientes cuyas
creencias, actitudes, opiniones y comportamiento los agentes de cambio podran intentar alterar.
Como sugiere la figura 9.5, el agente de cambio forma el eslabn entre la agencia de cambio y el
grupo(o grupos) de la clientela objetivo. El es un conducto a travs el cual la informacin fluye,
en ambas direcciones, entre la agencia de cambio y el grupo de clientes. El agente de cambio
interpreta y transmite el mensaje desde la agencia de cambio a los clientes. El agente de cambio
es igualmente responsable para interpretar y transmitir informacin sobre las necesidades y
problemas de los clientes a la agencia de cambio, as como tambin sobre sus reacciones a los
cambios propuestos, obstculos, dificultades, y la identidad de los lderes de opinin importantes
dentro del sistema del cliente.

160

3
1

Figura 9.5 Los Agentes de Cambio y su Papel en el Contexto de los Sistemas de

Comercializacin Agrcola y de Alimentos

AGENCIAS DE
CAMBIO
Ejemplo: Agencia de
Desarrollo
Gobierno
ONG

NECESIDADES
DE LOS
CLIENTES Y
RETRO-

VINCULOS DE LOS
AGENTES DE
CAMBIO
FLUJO DE

ALIMENTACIN
SOBRE

INNOVACI
ONES
Ejemplo: Extensionistas

CAMBIOS DEL
PROGRAMA
FLUYEN A
LAS A DE
GENCIAS
CAMBIO

Personal acadmico y
de capacitacin
Funcionarios de salud y
bien estar social
SISTEMA DE
CLIENTES
Ejemplo: Productores
Hogares rurales
Cooperativas
agrcolas
Comerciantes
Fabricantes de implementos
agrcolas
Consumidores

161

A LOS
CLIENTES

Caso 9. 4 Comunicando los Beneficios del Maz Hbrido

La semilla de maz hbrida fue desarrollada e introducida por primera vez en el Estado de Iowa,
Estados Unidos de Amrica. La promocin de la semilla empez en 1928 e involucr al servicio
de extensin estatal y representantes de ventas de las compaas de semillas. La semilla de
maz hbrido rindi aproximadamente 20 por ciento ms por hectrea que las variedades de
polinizacin abierta que reemplaz. Tena ms resistencia a la sequa y se prestaba para ser
cosechada por las cosechadoras mecnicas. La principal desventaja de la nueva semilla era que
perda su vigor despus de la primera generacin y por consiguiente los agricultores tenan que
comprar semilla hbrida cada ao mientras que ellos previamente haban utilizado semilla
cosechada en la propia finca. As, la adopcin del maz hbrido implicaba que el agricultor deba
realizar un cambio de comportamiento fundamental.
Los investigadores que estudiaban el proceso de adopcin de la semilla de maz hbrido
descubrieron que a pesar de sus claras ventajas, la mayora de los agricultores slo procedan
lentamente al pasar de las etapas de toma de conciencia y conocimiento a la de adopcin. Los
agricultores encuestados en el estudio demoraron nueve aos para adoptar la nueva semilla a
partir del momento en que se enteraron de su existencia. El agricultor promedio encuestado se
demor entre tres y cuatro aos entre sembrar una pequea parcela de ensayo de semilla de
maz hbrido y en usarla en forma exclusiva. Los investigadores encontraron que los diferentes
canales de comunicacin jugaron papeles diferentes en cada etapa del proceso de adopcin.
Los agricultores informaron que, en la mayora de los casos, la informacin sobre la semilla
hbrida les lleg primero va los representantes de ventas. Sin embargo, los agricultores vecinos
jugaron un papel ms
significativo persuadindolos de sembrar una parcela de ensayo con semilla de maz hbrido.

13

Los objetivos de los agentes de cambio siguen una secuencia particular, que puede ser
explicada de la siguiente manera:
1.

Desarrollar la necesidad de cambio.

El objetivo inicial de un agente de cambio a menudo es ayudar a los clientes a ver la necesidad
del cambio. Por ejemplo, un agente de extensin podra tener que demostrar cmo la falta de
coordinacin de los agricultores en la produccin y la falta de cooperacin en el mercadeo de su
producto les impide ganar acceso a mercados distantes y obtener precios razonables.
2.

Establecer una relacin con el grupo de clientes.

Antes de que acepten su consejo, el grupo de clientes necesita sentir que el agente de cambio
tiene empata con su situacin. Un obstculo frecuente en la relacin tiene lugar cuando el
agente de cambio proviene de una cultura diferente, no habla el mismo idioma (o dialecto), viene
de una clase socioeconmica diferente o intimida al grupo de clientes a travs de la muestra
ostentosa de una educacin superior.
3.

Diagnsticar los problemas del grupo de clientes.

Volviendo al ejemplo anterior, el agente de cambio habr determinado, a travs del diagnstico,
por qu el sistema de comercializacin existente no est funcionando y cules podran ser las
soluciones alternativas.
4.

Promover la intencin de cambio en el grupo de clientes.

Habiendo explorado varios cursos alternativos de accin, el agente de cambio debe motivar a los

162

clientes para que adopten una u otra solucin. Esto podra involucrar el envo de embarques de
ensayo del producto al mercado para demostrar, por ejemplo, que el producto clasificado,
cuidadosamente embalado, genera ingresos ms altos para los agricultores.
5.

Traducir la intencin en accin.

El agente de cambio induce cambios centrados en el cliente. El trabajar a travs de los lderes
locales y de los lderes de opinin para que el cambio propuesto sea adoptado por los clientes,
en lugar de que la solucin propuesta siga vindose siempre como una solucin impuesta por la
agencia de cambio. El puede, por ejemplo, animar a los lderes de opinin a que convoquen a
los agricultores a reuniones para debatir cmo podra coordinarse la produccin local y qu
funciones de comercializacin deberan basarse en actividades cooperativas
6.

Arraigar firmemente la adopcin y minimizar la probabilidad de su abandono.

Los agentes de cambie buscarn reforzar el nuevo comportamiento mediante una continua
retroalimentacin acerca de las mejoras y beneficios. Esto podra tomar la forma de informes
sobre las reducciones de prdidas del producto debido al mejoramiento del manipuleo y del
embalaje, precios ms altos del producto que los precios que prevalecan antes del cambio,
aumentos en los volmenes de ventas, etc.
7.

Hacer que el cambio se perpete por s mismo.

Eventualmente, el agente de cambio debe volverse redundante. El grupo de clientes debe confiar
en s mismo en lugar de continuar dependiendo del agente de cambio. Esto podra evidenciarse
si, por ejemplo, los agricultores no slo continan coordinando su produccin actual y
cooperando en el mercadeo de su producto, sino que tambin empiezan a buscar mejores
mtodos y nuevas reas de cooperacin en produccin y comercializacin.
Aunque los representantes de ventas y otros tipos de agente de cambio son similares de muchas
maneras, ellos no son lo mismo. Los representantes de ventas estn esencialmente orientados a
obtener ganancias, como debe ser, y sto determina su seleccin de prioridades y su
comportamiento. Otros tipos de agentes de cambio normalmente estn, aunque no siempre,
motivados por metas sociales. Incluso cuando sus esfuerzos se dirigen a mejorar el desempeo
econmico de un grupo de clientes, ste normalmente es un medio dirigido a alcanzar una
finalidad y no la propia finalidad. La finalidad normalmente es el desarrollo econmico y social del
grupo de clientes.

Desarrollo del mensaje

En la mayora de los casos, slo se puede mantener la atencin de la audiencia objetivo por un
tiempo relativamente corto. Es decir, el cliente potencial dedicar slo unos segundos, o a lo
sumo minutos, leyendo un anuncio en los medios de comunicacin impresos, destinar un
tiempo limitado para conversar con el personal de ventas o con los agentes de extensin y
perder inters rpidamente en los mensajes transmitidos cuando percibe que stos son
demasiado largos. As, el mercadlogo debe ser selectivo en cuanto a los puntos de informacin
que busca comunicar. Aunque un producto o servicio pudiera tener un conjunto grande de
caractersticas a destacar, stas tendrn que ser limitadas a unas pocas. Es ms, la
caracterstica de venta ms importante ser aquella incluida en el eslogan o titular principal. ste
a veces es denominado la proposicin nica de la venta (PUV). Una PUV slo debe elegirse
despus que la investigacin sobre la clientela ha determinado mensajes significativos e
importantes (por ejemplo, hay poco que ganar al promover la superioridad nutritiva del grano
entero molido con un molino de martillo sobre el grano refinado molido por un molino a rodillo
cuando los consumidores creen que ste ltimo es superior en sabor, color y textura).

163

Seleccin de los medios de comunicacin

El plan de medios de comunicacin tiene que ser desarrollado en forma concertada con la
estrategia global de comunicaciones de mercadeo. El modelo de jerarqua de efectos, descripto
antes en este captulo, enfatiz las mltiples etapas a travs de las que la clientela objetivo debe
pasar, as como qu medios de comunicacin diferentes podran tener ms xito en algunas
etapas que en otras. Por lo tanto, es probable que una mezcla de medios de comunicacin deba
ser utilizada en un nico programa de comunicaciones de mercadeo.
Los criterios para seleccionar los medios de comunicacin incluyen:
20. nivel de exposicin
21. nivel de impacto
22. naturaleza de la audiencia objetivo
23. el costo y la efectividad en relacin al costo.
Exposicin del mensaje
Los mercadlogos estn interesados en el nmero potencial de exposiciones del mensaje que
ofrece un medio de comunicacin dado. El nivel total de exposicin es una funcin del alcance y
la frecuencia. El alcance es el nmero de personas expuestas al mensaje. Por ejemplo, en la
medida en que un porcentaje ms alto de la poblacin rural, en los pases en vas de desarrollo,
tiene acceso a la radio como alternativa a la televisin, la radio tendr el mayor alcance para esta
audiencia objetivo. La frecuencia corresponde a los das por semana, entonces es probable que
la radio logre la tasa ms alta de frecuencia.
Hay, invariablemente, un trueque entre el alcance y la frecuencia. Los presupuestos de
comunicaciones slo se estirarn hasta cierto punto y lo que se gasta de ms en uno reducir la
cantidad que puede gastarse en el otro.

164

Impacto del mensaje promocional

Puede argumentarse que el impacto de una promocin tiene ms para ver con el mensaje que
con el medio. No obstante, el medio es un factor que influye en los niveles de toma de
conciencia, comprensin, credibilidad y retencin. La radio, siendo un medio puramente auditivo,
se ver limitada en su impacto en los niveles de comprensin de los agricultores acerca del
funcionamiento de una pieza de equipo agrcola que es nueva para ellos. La comunicacin visual
sera importante en este caso. De la misma manera, la retencin de informacin es
generalmente ms alta en las comunicaciones audiovisuales que cuando la informacin slo se
presenta en forma auditiva.
La audiencia objetivo
Los medios de comunicacin tienen que ser seleccionados segn su capacidad para llegar a la
audiencia objetivo. Esto involucra analizar la estructura demogrfica de los grupos
socioeconmicos del mercado, los grupos segn la edad, el idioma, los grupos tnicos, etc.
Despus de sto, los mercadlogos pueden tratar de identificar los medios de comunicacin que
pueden llegar al grupo objetivo.
Costo y efectividad del costo
Algunas formas de los medios de comunicacin pueden resultar demasiado caras para un
determinado presupuesto de comunicaciones y aunque pueden tener gran potencial para llegar a
la audiencia objetivo, no estarn disponibles. Incluso cuando ste no sea el caso, es
responsabilidad del mercadlogo identificar el medio de comunicacin que es ms eficaz en
trminos de su costo.
El mtodo del costo-por-mil (CPM) es uno de los ms comnmente usados para medir la
efectividad en trminos del costo de los medios de comunicacin promocionales. Por ejemplo, si
cuesta $100,000 enviar un cine mvil a recorrer reas rurales durante seis meses para
demostrar las ventajas de aplicar herbicidas, y si se estima que unos 50,000 agricultores vern la
pelcula de cine o el video, entonces el costo por mil es el siguiente:
Costo x 1000
Exposicin al grupo objetivo

100.000 x 1000 = $2000

50.000

El mismo clculo puede realizarse para medios de comunicacin alternativos que tambin estn
en consideracin. Sin embargo, al hacer comparaciones de este tipo, se tiene que tener cuidado
de considerar la precisin de un medio dado para alcanzar al grupo objetivo, algo que el enfoque
CPM no hace. Por ejemplo, en algunos pases africanos la comercializacin de pescado
tradicionalmente ha sido llevada a cabo por personas de origen asitico. Si ste fuera el grupo
objetivo para una promocin dada, entonces un peridico en idioma asitico podra llegar hasta
ellos con exacta precisin, pero se desempeara mal en un CPM, ya que ellos son una minora
de la poblacin.
Determinacin del presupuesto promocional
Uno de las tareas ms difciles que tienen que enfrentar los gerentes de comercializacin es
decidir cunto se va a gastar en promocin. Simplemente no existe ninguna solucin cientfica
de este problema. Dado que nadie ha establecido nunca una relacin matemtica entre los
gastos promocionales y sus efectos, ya sea en trminos de volmenes de venta o ingresos, no
hay ninguna frmula universalmente aceptada para fijar el presupuesto promocional. En cambio,
con el tiempo se han establecido varios enfoques pragmticos. Los principales mtodos de
determinacin del presupuesto son: porcentaje de las ventas, suma fija por unidad, paridad
competitiva, suma residual, y objetivo y tarea.

165

Porcentaje de las ventas

Este mtodo consiste en fijar el presupuesto como un porcentaje de las ventas del ltimo ao o
de las ventas previstas para el ao siguiente. As, las marcas o productos que se estn
desempeando bien consiguen apoyo promocional adicional. La popularidad de este enfoque se
debe, probablemente, a su simplicidad. Sin embargo, padece de varias debilidades, por ejemplo:
los volmenes de ventas altos necesariamente no reflejan una rentabilidad alta, hay poco apoyo
para los gerentes de comercializacin que quieren convertir los productos dilemas en estrellas
y cuando los presupuestos son fijados segn las ventas previstas hay una motivacin para inflar
las estimaciones de ventas. Otro problema con este enfoque es que utilizar porcentajes de las
ventas lleva a que las ventas determinen la mezcla promocional. En la figura 9.1, se sugiri que
la relacin inversa era la correcta: la mezcla promocional debera determinar las ventas.
Suma fija por unidad
Algunas organizaciones prefieren fijar una cantidad especificada por cada unidad vendida o
producida. As, por ejemplo, productores de aves podran determinar el presupuesto promocional
usando una cifra de $1,50 por cada ciento de huevos vendidos y 25 centavos por pollo parrillero
vendido (o producido).
Paridad competitiva
Este enfoque es simplemente es el de seguir los pasos de los competidores inmediatos. La
organizacin intentar determinar el nivel de gasto aproximado realizado por dos o tres
competidores cercanos y entonces buscar equiparar esos gastos. Representa un enfoque
reactivo o defensivo en la fijacin del presupuesto promocional. Aparte de las dificultades de
llegar a estimaciones bastante exactas del gasto realizado por la competencia, el mtodo
incorpora los errores de los competidores, que pueden estar gastando demasiado o demasiado
poco. Alternativamente, la cantidad gastada por los competidores podra ser correcta para ellos,
pero no para otros que tienen diferentes niveles de recursos y de oportunidades o problemas de
comercializacin. Este mtodo tambin desalienta a la organizacin a asumir una actitud de
mercadeo ms agresiva buscando ganar una ventaja competitiva.
Suma residual
Este es un trmino eufemstico para adjudicar lo que la organizacin percibe que puede ser
capaz de gastar en promocin, despus que todos los otros presupuestos han sido establecidos.
El peligro es que en aos de buenos negocios se puede estar sobrepresupuestando, mientras
que en tiempos de ventas bajas, cuando ms se requiere estimular la demanda, la cantidad
disponible para promocin sufre una cada.
Objetivo y tarea
Una organizacin que emplea el enfoque de objetivo y tarea primero especificar sus objetivos
de comunicacin y entonces estimar cunto le costar lograr esos objetivos. Este es el enfoque
para la fijacin del presupuesto promocional que se recomend en este texto. Tiene el beneficio
de que estimula a los gerentes de mercadeo a fijar metas de comunicacin especficas. Cuando
stas no se alcanzan, la mezcla de comunicaciones puede reevaluarse y modificarse.
Puede ocurrir que aunque los objetivos de comunicacin sean vlidos, una organizacin en
particular no pueda proporcionar los recursos necesarios para lograrlos. En estas circunstancias
ser necesario algn tipo de compromiso entre el gasto y las metas.

166

Quizs la debilidad fundamental de este mtodo de fijar el presupuesto es el supuesto implcito

de causa y efecto. Es decir, hay un supuesto de que existe una relacin directa entre la
promocin y el desempeo en la comercializacin, pero como ya se ha dicho, otros elementos
de la mezcla de mercadeo tendrn un impacto en el nivel de las ventas, al igual que muchos
factores exgenos incontrolables.
Cualquiera que sea el enfoque elegido para fijar el presupuesto promocional, debera
reconocerse que se ha establecido sobre una base que no es ptima.

Supervisin de la efectividad de las comunicaciones de mercadeo

El ltimo paso en el desarrollo de un programa de comunicaciones de mercadeo es evaluar la
efectividad del programa. La evaluacin tiene dos componentes: los efectos de las
comunicaciones y el desempeo de mercado.
Efectos de las comunicaciones
La investigacin de los efectos de las comunicaciones involucra la evaluacin de un solo
anuncio. La investigacin en esta rea se enfoca en la medicin de variables como los niveles de
atencin, comprensin del mensaje, retencin del mensaje e intencin de compra. Este tipo de
investigacin es a menudo denominado investigacin de la muestra (copy research). Tanto el
material promocional impreso como el de transmisin pueden ser evaluados. Aunque las
tcnicas empleadas difieran en su detalle, ellas esencialmente consisten en exponer una
muestra de personas tomadas del grupo objetivo seleccionado a los anuncios o a las
promociones propuestos. Por ejemplo, se puede insertar un anuncio impreso en una falsa revista
y drsela a la muestra. Despus de un periodo conveniente de tiempo se les pide a estas
personas recordar los anuncios vistos y informar tanto como les sea posible y en forma detallada
el contenido de las proposiciones de venta de los anuncios, imgenes, aplicaciones, etc. De la
misma manera, se puede reclutar una audiencia para mirar programas de televisin con
anuncios de prueba insertados al principio de los programas y/o en los intervalos comerciales y/o
al final de los programas. Tambin se puede interrogar a la audiencia sobre el contenido de los
anuncios y las impresiones que ellos hicieron en la audiencia.
Desempeo de mercado :
En forma limitada y en ciertas situaciones, es posible medir los efectos de la promocin de
ventas. Los efectos de ofertas especiales y de los cupones pueden ser medidos por las tasas de
rescate. Los dos enfoques que se siguen ampliamente en los pases industrializados son los
siguientes:
1. Experimentos de campo
La organizacin selecciona dos reas geogrficas que son similares en trminos de los grupos
socioeconmicos, los niveles de ingreso disponible, etc. y lanza una campaa promocional en
una rea pero no en la otra. Despus de un perodo de tiempo, se comparan las ventas en las
dos reas. El supuesto es que la nica diferencia entre las dos reas es la ausencia o presencia
de la campaa promocional, de modo que las diferencias en las ventas son explicadas por la
campaa promocional.
2. Anlisis histrico de los datos del mercado
Los datos de los gastos promocionales y de las ventas se pueden comparar usando modelos

167

matemticos o economtricos para describir en primer lugar la relacin entre las ventas y la
promocin. Cuando sta puede describirse con xito, existe la perspectiva de desarrollar otros
modelos capaces de pronosticar las ventas dado un cierto nivel de esfuerzo promocional.
El primero de estos enfoques exige la aplicacin de controles muy estrictos y una cuidadosa
equiparacin de las reas o mercados a comparar. El segundo enfoque requiere datos de buena
calidad. Es decir, los datos deben estar desagregados, deben ser precisos, libres de errores y
cubrir un perodo de tiempo considerable.

168

LECCION QUINCE: ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

Ciclo de vida del producto-mercado
La cuantificacin del tamao de un mercado potencial da una idea de la atractividad de
dicho mercado o de los segmentos estratgicos que se quieran seleccionar. Sin embargo, ste
es un enfoque esttico. La medida de la potencialidad y en consecuencia de la atractividad de
los mercados o segmentos de mercado debe dinamizarse para considerar la evolucin de la
demanda potencial en el tiempo. Este objetivo se logra a travs de un modelo denominado ciclo
de vida del producto-mercado.
a

Es necesario enfatizar que lo que importa es la esencia del producto , que los productos o
servicios son bsicamente intangibles y como tales todos ellos constituyen promesas de
satisfaccin. En definitiva, lo que el comprador busca es el servicio o satisfaccin que el producto
le puede brindar, por lo cual es importante analizar las motivaciones de compra de los clientes.
Esta relacin entre las necesidades y deseos del consumidor y los servicios o satisfacciones que
brinda el producto puede variar a lo largo del tiempo, lo que se analiza a travs del modelo de
ciclo de vida del producto-mercado.
No se trata de estudiar la evolucin de un producto hasta que se vuelve obsoleto, sino de
analizar cmo se va modificando y transformando la relacin entre la satisfaccin que brinda el
mismo y las necesidades del consumidor. De modo que lo que se pretende objetivar no es slo
la evolucin del producto, sino tambin la del mercado al cual est destinado. Siendo sto as, a
cada producto-mercado le corresponde un ciclo de vida distinto.
Lo que importa es la permanencia de la relacin que asegura la preferencia del mercado por el
producto. De modo que si las necesidades del consumidor se van modificando en el tiempo,
corresponde introducir todas las modificaciones que sean necesarias en el producto para
mantener estable la relacin producto-mercado de la cual se deriva la rentabilidad.
La teora de mercadeo sugiere que los productos-mercados tienen un ciclo de vida caracterizado
por cuatro etapas: introduccin (crecimiento lento), crecimiento (crecimiento rpido), madurez y
declinacin (figura 5.1). Si se considera una etapa anterior de gestacin del producto, entonces
el ciclo constara de cinco etapas. Pero no todos los productos-mercados pasan por las cinco
etapas sealadas, ni tampoco puede ser conveniente prolongar el ciclo de vida al mximo. La
duracin de las etapas del ciclo de vida tiende a acortarse por factores tecnolgicos, por la
accin de la competencia y por cambios en el comportamiento del consumidor.
a

Vase ms adelante en este mismo captulo en

El producto.

169

Gerencia de productos,

VENTAS
Y
GANANCIAS

Figura 5.1 Ciclo de Vida del Producto-Mercado

VEN
TAS

GANA
NCIAS

170

INTRODUCCIN

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACION.

Durante la etapa de introduccin del producto, las ventas y los ingresos crecen lentamente
porque el mercado objetivo toma conocimiento del producto y de sus beneficios en forma
gradual. Suponiendo que se perciba que el producto provee beneficios significativos, entonces
se entrar en la etapa de crecimiento, en que las ventas aumentan rpidamente. Sin embargo,
los requerimientos de capital probablemente sern substanciales debido a la inversin en
materias primas, produccin, envase, transporte, organizacin de los canales de distribucin,
actividades promocionales, etc. Adems, tambin es probable que haya habido una inversin
significativa en equipos, investigacin y desarrollo, edificios, etc. El producto deber estar algn
tiempo en el mercado antes de que estos costos sean completamente recuperados.
Es slo despus que el producto ha ganado presencia en el mercado y requiere menos apoyo de
mercadeo y cuando una parte significativa de la inversin de capital ha sido recuperada, cuando
los costos unitarios caen gracias a la experiencia de produccin acumulada y la competencia se
basa en factores distintos al precio, que se generan utilidades significativas. Esta es la etapa de
madurez. El producto ha pasado de ser una estrella naciente para convertirse en una vaca
lechera (Vase matriz de crecimiento-participacin ms abajo).
En la etapa de madurez el empresario se dedica principalmente a mantener los puntos de venta
logrados. En esta etapa debe realizar esfuerzos sutiles de diferenciacin con la competencia y
desarrollar el mercado mediante estrategias de producto orientadas a la promocin del uso del
producto o a un mayor desarrollo del producto. Es en esta fase que se plantea con mayor nfasis
la posibilidad de relanzamiento tecnolgico del producto.
En la fase de declinacin en el ciclo de vida del producto-mercado, la demanda cae por una serie
de razones: aparecen nuevos productos ms rentables como consecuencia del cambio
tecnolgico, se dan cambios en los hbitos de consumo o en los gustos del consumidor, se
producen modificaciones en las polticas (econmica, fiscal, comercial, arancelaria). Aunque en
esta etapa el producto puede no generar utilidades, puede sin embargo contribuir a cubrir una
parte de los costos fijos.

El mpetu por la innovacin. Matriz de crecimiento-participacin.

En el curso de los aos 60, el Boston Consulting Group (BCG) desarpapell una matriz de
1
crecimiento-participacin como una herramienta analtica para estimar el desempeo de la
cartera de negocios (portfolio) de una organizacin. El anlisis de la cartera de negocios se
centra en la tasa de crecimiento del mercado en el cual la organizacin participa y en la fortaleza
de dicha organizacin que se mide por su participacin en el volumen total de ventas del
mercado. De modo que el anlisis de la cartera de negocios desarrollado por el BCG toma la
forma de una matriz de crecimiento-participacin en la cual la participacin de mercado de una
organizacin es contrapuesta a la tasa de crecimiento del mercado en el que la organizacin ha
invertido. La figura 5.2 ilustra la matriz de crecimiento-participacin.

del

Figura 5.2. Anlisis de la cartera de negocios.

Matriz de crecimiento-participacin
Alta

171

Mercado

Creciment
o
Tasa de

20
%
Baja

Estrellas

Dilemas

15
%
Alta
inversin
alta

y
Requieren
mucha inversin

participacin
10
%
Vacas Lecheras

Perros

5
%
Generan fondos y
utilidades

Baja participacin
Pocos fondos

0
%
10 5

1
Fuerte

0,5
Dbil

Cuota de mercado relativa

172

El punto de quiebre por el cual un mercado de bajo crecimiento se vuelve un mercado de alto
crecimiento es completamente arbitrario, pero convencionalmente ha sido establecido en el 10 %.
La participacin de una organizacin en el mercado se mide en relacin con la participacin de su
mayor competidor. La relacin entre ambos determina si la organizacin es colocada en la
categora de baja o alta participacin. La dimensin de la participacin se mide en una escala
logartmica donde el punto de quiebre es 1,0. En este punto, la participacin de una organizacin
en el mercado es exactamente igual a la de su mayor competidor. Un ndice mayor a 1,0
constituye una indicacin de liderazgo en el mercado, mientras que cuanto menor es el ndice
tanto mayor es la distancia que separa a la organizacin de los lderes con los que compite.
La matriz de crecimiento-participacin est dividida en cuadrantes, los que pueden ser asignados
para productos, grupos de productos, divisiones de grandes corporaciones, o industrias
completas en una economa. Estos cuadrantes han recibido nombres bastantes coloridos, pero
fciles de recordar: estrellas, vacas lecheras, dilemas y perros.
Estrellas: el cuadrante superior izquierdo contiene productos o negocios que operan en
mercados de alto crecimiento, los que requieren grandes cantidades de dinero en efectivo para
mantener su posicin en el mercado y sostener ese mpetu de crecimiento del mercado. Aunque
las estrellas pueden generar altos volmenes de ventas y de ingresos, stos probablemente
sern sobrepasados por las cantidades de dinero en efectivo requeridas para sostener el
producto o el negocio durante la etapa de alto crecimiento. Una cantidad significativa de dinero se
requiere para dar a conocer el producto y para establecer una red de distribucin.
Vacas lecheras: los productos o negocios localizados en el cuadrante inferior izquierdo son
aquellos que tienen una participacin alta en mercados de crecimiento lento. Debido a que el
producto-mercado se encuentra en su etapa de madurez, los requerimientos de capital lquido
son menores y los productos o negocios ubicados en este cuadrante son generadores netos de
dinero en efectivo. Cuando existen vacas lecheras, existe tambin el peligro de caer en la
complacencia y no pensar en la necesidad de continuar planificando la cartera de negocios para
el futuro.
Dilemas: productos o negocios con una baja participacin en mercados de alto crecimiento
constituyen dilemas, ya que en el corto plazo requieren de capital lquido para aumentar su
participacin en el mercado a travs, por ejemplo, de publicidad, campaas de promocin,
descuentos. Si no se consigue convertir a estos productos en estrellas, en el largo plazo cuando
el mercado madure se convertirn en perros que necesitarn influjos de capital lquido. Slo un
cierto nmero de dilemas puede ser sostenido en un momento dado y puede ser ms
conveniente, al menos en el caso de algunos de ellos, proceder a venderlos o dejarlos
desprovistos de recursos y obtener el dinero que puedan generar.
Perros: Los productos o negocios con una baja participacin en mercados de lento crecimiento
exhiben un pobre desempeo y se los ha denominado perros. Estos negocios generan muy
bajas ganancias y a veces tambin prdidas. Debido al lento crecimiento del mercado, los
intentos para aumentar la participacin en el mercado resultan muy costosos, por lo cual rara vez
tienen lugar. Los perros son tomadores netos de capital lquido y se convierten en una trampa a
donde va a parar el dinero en efectivo.
Dos cursos de accin pueden seguirse con respecto a los perros. Uno consiste en descubrir un
nicho de mercado que el producto o negocio pueda dominar y convertirlo en una estrella primero
y en una vaca lechera despus. El otro es vender el producto o negocio o dejar de realizar
inversiones en l y sacar el mnimo de rentabilidad que pueda generar.
Las acciones que se pueden seguir con respecto a los cuatro tipos de productos-mercados se

173

presentan en la figura 5.3.

Figura 5.3 Matriz de crecimiento-participacin. Acciones

ESTRELLAS DILEMAS
INVERTIR

VACAS
LECHERAS

PENSA
R
ESTRA
TGICAME
NTE

PERROS
CONTR
OLAR

ORDEAR
O
ELIMINA
R

La posicin que cada producto o negocio tiene en la matriz proporciona una indicacin acerca de
la mejor estrategia a seguir: mantener el liderazgo para las estrellas, desarrollo e inversin
selectiva en el caso de los dilemas, buscar la rentabilidad mxima para las vacas lecheras y
abandonar los perros.
La localizacin en la matriz tambin permite discernir las necesidades financieras y la
rentabilidad potencial. Adems, la distribucin de productos o negocios en la matriz permite
juzgar el grado de equilibrio en la cartera de negocios.
Como herramienta analtica, la matriz de crecimiento-participacin presenta la ventaja de ser al
mismo tiempo simple y cuantificable. Por lo tanto constituye un primer paso til en el anlisis de
la cartera de negocios. El crecimiento fue seleccionado por el BCG como un indicador de lo
atractivo que puede ser un mercado y porque se relaciona directamente a la etapa que el
producto ha alcanzado en su ciclo de vida. El ciclo de vida del producto-mercado representa una
consideracin estratgica de significativa importancia. La dimensin de la participacin en el
mercado es importante porque la evidencia emprica indica que existe una relacin directa con
las ganancias.
En el largo plazo, las organizaciones que no realizan innovaciones mientras que los competidores
las hacen, vern que su crecimiento y sus ganancias comienzan a declinar en la medida en que
los productos existentes pierden mercado. Si una organizacin se mantiene activa lanzando
nuevos productos debe tener cuidado de mantener un equilibrio entre los elementos de su cartera
de negocios. De todos modos es preciso recordar que la adopcin de innovaciones conlleva
riesgos.

174

Los riesgos de la innovacin

Aunque este captulo est dedicado a las estrategias de productos, no se debe olvidar que las
innovaciones pueden asumir otras formas que tienen implicaciones para el mercadeo. Kolhs y
2
Uhl describen una innovacin como:
el descubrimiento y aplicacin de una nueva idea. Tres tipos de innovaciones han sido
importantes para los elaboradores de alimentos: (1) nuevos mtodos y tcnicas de mercadeo, los
que a menudo aumentan la eficiencia operativa (2) nuevos productos y servicios que agregan
mayor valor de consumo a los productos y (3) nuevas organizaciones de negocios, tales como
cooperativas de elaboradores de alimentos, inversiones conjuntas entre empresas (joint
ventures) o nuevos canales de mercadeo.
Kohls y Uhl citan a continuacin el desarrollo del jugo de naranja concentrado congelado en los
aos 40 como un ejemplo que incluye estas tres formas de innovacin. Como el producto estaba
concentrado se reduca el volumen de producto a ser transportado y de esta manera se reducan
los costos de comercializacin. Adems, ciertas categoras de consumidores lo preferan al jugo
natural y a otras formas de jugos procesados; y una nueva industria de procesamiento naca.
A fin de considerar los riesgos de las innovaciones, corresponde distinguir inicialmente entre
innovaciones menores, como el cambio o modificacin del envase o una nueva campaa
promocional, e innovaciones mayores que implican un producto totalmente nuevo. Los riesgos en
la innovacin de productos son de la siguiente naturaleza:
Riesgo de mercado
Depende del costo del cambio que enfrenta el productor y de la aceptacin que encuentre en el
mercado.
Riesgo tecnolgico
Depende del grado de innovacin tecnolgica y la viabilidad de la misma
Riesgo estratgico
Resulta de agregar a los riesgos ya mencionados el mayor o menor conocimiento que la empresa
tenga del mercado y de la tecnologa, vale decir el grado de confianza con que la empresa se
pueda manejar en las nuevas circunstancias, cabiendo varias posibles combinaciones de
situaciones entre mercado conocido y mercado nuevo y tecnologa conocida y nueva tecnologa.
Las innovaciones en que domina el cambio tecnolgico requieren mucha tecnologa y mucho
capital. Las innovaciones en que dominan los ajustes en el mercadeo, tales como cambios en la
promocin del producto, en los canales de distribucin, en la presentacin del producto, son poco
intensivas en la utilizacin de capital y tecnologa y ms intensivas en el desarrollo de la
creatividad.

El proceso de desarrollo de nuevos productos

La figura 5.4 presenta el proceso de desarrollo de un nuevo producto. El objetivo de estos pasos
es el de evitar fracasos costosos mediante la revisin continua de las perspectivas de los
productos o ideas de productos y ofrecerle a la empresa la posibilidad de dejar el producto en

175

ciertos puntos del proceso, evitando que incurra en mayores prdidas. El error ms costoso que
se puede cometer es lanzar un producto que resulte un fracazo. En el momento del lanzamiento,
se ha incurrido en todos los costos de desarrollo y se han realizado inversiones en equipos de
produccin. Tambin ya ha habido altos costos de mercadeo para establecer un sistema de
distribucin, gastos promocionales, etc.
Lo que se debe buscar es que siempre haya productos en las etapas de crecimiento y madurez.
Esto puede ayudar a contar con los recursos para generar nuevas ideas. Para este fin es preciso
disponer de una metodologa o procedimiento sistemtico de desarrollo y evaluacin de nuevas
ideas.
3

De acuerdo con Braidot el objetivo de esta metodologa es organizar una interaccin fluida y
sistemtica entre las diferentes reas funcionales implicadas, esto es, Investigacin y Desarrollo,
Marketing, Produccin, Finanzas, etc. El lanzamiento de un nuevo producto es una nueva
actividad para la empresa y afecta la totalidad de la misma, exigiendo un adecuado equilibrio
entre las funciones.
El proceso de desarrollo de nuevos productos comprende las siguientes etapas:
1.
-

Generacin de ideas.
Seleccin de ideas.
Desarrollo del proyecto de producto.
Plan de comercializacin.
Mercado de prueba.
Lanzamiento del producto.
Seguimiento.

Figura 5.4 Proceso de desarrollo de un nuevo producto

GENERACION

SELECCION

DESARROLLO

PLAN DE

DE
IDEAS

DE
IDEAS

DEL PROYECTO
DE PRODUCTO

COMERCIALIZACION

PRUEBA

LANZAMIENTO

DE
MERCADO

DEL PRODUCTO

SEGUIMIENTO

Generacin de ideas
El objetivo de la generacin de ideas es reunir tantas ideas como sea posible y de todas las
fuentes disponibles. Las posibles fuentes de ideas pueden ser:
Internas: departamento de investigacin y desarrollo (comit o grupo de tareas), altos
ejecutivos, representantes de ventas, personal de produccin, otros empleados de la empresa, y
otras empresas que no compiten.
Externas: proveedores o intermediarios, clientes, competidores, inventores independientes,
consultores y solicitudes de patentes.

176

Adicionalmente, corresponde agregar cierto nmero de tcnicas de investigacin de mercado

que pueden ser utilizadas cuando una organizacin busca deliberadamente generar ideas de
nuevos productos. Estas tcnicas incluyen brainstorming, la sinctica,
b
anlisis morfolgico, preparacin de escenarios y pronstico
Delphi .
T
En esta etapa el nfasis es sobre la cantidad de ideas, sin descartar ninguna idea ni ninguna
fuente. La tendencia natural a evaluar nuevas ideas en el mismo momento en que son
generadas debe ser resistida. El proceso de abrir juicio acerca de las ideas es tratado en forma
separada y de esta manera se reduce el nmero de buenas ideas rechazadas porque nadie ve
b
inmediatamente la manera de utilizarlas. Sucede frecuentemente que una Una presentacin de
estos mtodos est fuera de alcance de este texto, pero los lectores que deseen informarse
sobre ellos encontrarn una breve bibliografa al final de este captulo.
idea que no puede ser utilizada en su forma original, puede ser aprovechada bajo una forma
diferente o utilizada en un contexto distinto.
Seleccin de ideas
Habiendose generado un nmero, a veces grande, de ideas, el proceso de tamizado debe
comenzar. El objetivo es identificar ideas de nuevos productos en trminos de sus posibilidades
de lograr xito en el mercado o de su potencial para obtener retornos sobre la inversin. El
aspecto importante aqu es que las ideas de productos deben ser evaluadas en funcin de los
objetivos de la empresa. La empresa debe tener una misin clara y saber en qu negocio se
mueve. Slo entonces las ideas de productos pueden ser equiparadas con los objetivos y
recursos de la empresa.
Desarrollo del proyecto de producto
En esta etapa se trata de convertir la idea seleccionada en un producto tangible. Esto requiere la
definicin de las caractersticas fsicas y perceptibles del mismo. As mismo, deben definirse las
caractersticas perceptibles que dicho producto implica para un grupo de consumidores o usuarios
potenciales.
Por otra parte, la definicin del nuevo producto deber considerar el producto-mercado en el cual
ser posicionado cuando efectivamente se proceda a su lanzamiento.
Plan de comercializacin
b

De acuerdo con Braidot, en esta etapa deben definirse todos los aspectos previos al lanzamiento
en un mercado de prueba, esto es:

Determinacin de los objetivos de la estrategia de marketing.

Estrategia de comunicaciones, publicidad, promocin, difusin, fuerza de ventas, etc.
Estrategia de precios.
Estrategia de distribucin fsica, poltica de stocks, etc.
Estrategia a utilizar frente a la competencia.
Macro y microsegmentacin de mercado.
Estructura y capacitacin de la fuerza de ventas.

Mercado de prueba
El principal propsito de los estudios de mercado de prueba es proporcionar un mercado real, una
exposicin interna en el mercado a fin de evaluar el producto y el programa de mercadeo. En
esencia, el gerente de mercadeo est tomando el programa nacional propuesto, con todos sus
elementos constitutivos, y probndolo en una situacin menor, menos costosa. De esta forma
busca determinar si la oportunidad que representan las ganancias potenciales supera los riesgos

177

potenciales por un margen considerable.

b

Braidot, Nstor P., op.cit., pgina 220.

Aunque ms comnmente se asocia a los mercados de prueba con los mercados de bienes de
consumo, los mercados de prueba tambin pueden ser utilizados para productos industriales. Por
ejemplo, nuevas formas de envase pueden ser llevadas a mercados de prueba con procesadores
y elaboradores de alimentos; los agroqumicos pueden ser probados con los agricultores; y
formas innovativas de manejo a granel de granos con los elevadores de granos. Los bienes de
capital se prestan menos a los mercados de prueba debido a que sus mercados generalmente
estn geogrficamente dispersos. Tambin est el caso de que no todos los bienes de consumo
pueden efectivamente pasar por mercados de prueba. Por ejemplo, sera peligroso para los
fabricantes de bienes de consumo durables realizar pruebas de mercadeo. Si el producto fracasa,
la empresa estara comprometida a proveer cierto nivel de servicio y piezas de repuesto para un
producto que ha sido retirado o a enfrentar el desmedro de su imagen corporativa.
Idealmente una prueba de mercado debera proporcionar informacin sobre factores tales como:
n) participacin de mercado del producto y/o estimacin de volmenes
o) quin compra el producto, con qu frecuencia y con qu propsito
p) dnde se realizan las compras y a qu precio
q) cul ha sido la respuesta de los competidores
r)

cul es el efecto del nuevo elemento sobre las lneas de productos y marcas existentes,
incluyendo las propias

Las pruebas de mercadeo ofrecen por lo menos dos importantes beneficios:

15. Proporcionan la oportunidad de obtener una medida del desempeo de ventas del producto
en condiciones de mercado razonablemente naturales. La participacin de mercado puede
ser estimada y utilizada como base para decidir si el producto es lanzado a nivel nacional o
no.
16. Proporciona una oportunidad para que la gerencia identifique y corrija debilidades
estratgicas en el producto o en el mercadeo antes de que el lanzamiento a nivel nacional
tenga lugar.
A pesar de estos beneficios, ciertas cuestiones deben ser consideradas antes de tomar la
decisin de realizar una prueba de mercado. Para comenzar, la prueba del mercadeo constituye
un ejercicio costoso. El producto debe ser fabricado, del mismo modo que el envase, y debido a
que la produccin es limitada no es posible alcanzar economas de escala. Adems, hay que
adicionar los costos del programa de mercadeo. Existen una serie de costos indirectos que
tambin hay que considerar, a los que se los puede catalogar como: (1) costos de oportunidad,
por ejemplo, revelarle la idea de un producto nuevo a un competidor (2) costos de exposicin, se
expone el nombre de la empresa as como el de la marca, y (3) costos internos, se distrae
personal de otras actividades (algo que normalmente no se toma en cuenta cuando se estiman
los costos de la prueba de mercadeo). La decisin de utilizar un mercado de prueba o no hacerlo,
constituye un trueque entre reducir la incertidumbre recopilando informacin con costos directos e
indirectos considerables o lanzar el producto a nivel nacional inmediatamente sin incurrir en ms
demoras.
Lanzamiento del producto

178

Suponiendo que la prueba de mercado es positiva, el producto debe ser introducido en el

mercado y comercializado sobre la base de una produccin a plena escala. El tamao de las
instalaciones de produccin depender de los pronsticos de ventas del nuevo producto y de la fe
que la gerencia tenga en dichos pronsticos.
Adems de las instalaciones de produccin, el otro componente de costo significativo es el
mercadeo. Los productos que son radicalmente nuevos requieren grandes inversiones para que
los consumidores tomen conciencia de la existencia del producto, para llevarles un claro mensaje
de la especial propuesta de venta y para conseguir que lo prueben.
En algunas organizaciones se observa una tendencia a que los programas de lanzamiento de
nuevos productos tomen un mpetu propio, lo que hace difcil que la direccin los abandone antes
de que se pruebe en forma conclusiva que nunca debi haberse llegado tan lejos. Algunos
gerentes ponen en juego su reputacin y a veces sus carreras por el xito de una idea de nuevo
producto y, en consecuencia, empujan los programas sin descanso an cuando los sntomas de
fracaso ya son evidentes. Cuanto mayor sea la inversin realizada, mayor ser la tendencia a
ignorar las seales de posible fracaso y a seguir adelante en la esperanza de que el lanzamiento
del nuevo producto permitir recuperar al menos parte de la inversin.
Seguimiento
Una vez que el producto ha sido lanzado al mercado debe llevarse a cabo el seguimiento del
desempeo del producto y de la estrategia de mercadeo en la realidad del mercado. Por un lado
es preciso comprender el proceso de adopcin del producto, saber cmo los consumidores se
enteran acerca de un nuevo producto, lo prueban y lo adoptan o rechazan. Por otro lado, debe
hacerse un seguimiento de las reacciones generadas por la aparicin del producto, su
incorporacin a los canales de comercializacin, su utilizacin
y consumo.
En forma peridica debern prepararse informes que detallen el desempeo en cuanto a las
ventas del producto, la reaccin de los competidores y la situacin de mercado.
Gerencia de productos

El producto
Muchas empresas tienen una visin miope de lo que el producto realmente comprende y, por lo
tanto, su visin de cmo el producto puede ser comercializado tambin resulta miope. Debemos
aprender a pensar acerca de un determinado producto en tres niveles: el producto esencial, el
producto tangible y el producto aumentado. El nivel bsico es el beneficio esencial, que es lo que
realmente el consumidor compra. En este sentido el producto slo constituye el mecanismo por
medio del cual se entrega al consumidor el beneficio que est demandando. As, por ejemplo, la
gente no compra pasta dentfrica (el producto), sino que compra confianza en que su aliento no
resulta ofensivo para los dems (el beneficio); el agricultor no compra fertilizante, sino cantidades
adicionales de granos; una madre no compra alimentos para bebs, ella demuestra las virtudes
de una madre dedicada y amorosa; y el comprador de alimentos importados de primera calidad
no satisface slo el hambre, sino su apetito por status. De ah la necesidad de conocer qu es lo
que el cliente est comprando y vender esos beneficios, no los productos. Es necesario tener el
cuidado de que cualquier beneficio que sea comercializado sea valorado por el consumidor
potencial.
El beneficio esencial debe ser convertido en un producto tangible para convertirse en el
4
transportador del beneficio. De acuerdo con Kotler los productos tangibles tienen cinco
caractersticas: nivel de calidad, rasgos caractersticos, estilo, un nombre de marca y envase.
Estos tambin pueden ser comercializados a los clientes potenciales si contribuyen a diferenciar
el producto del de los competidores, en tanto la diferenciacin tenga significado y sea valorada

179

por los consumidores.

Para darle al producto una ventaja competitiva se hace necesario diferenciarlo del de los
competidores agregndoles servicios y beneficios adicionales. De este modo se ofrece un
producto aumentado (Vase la figura 5.5). As, un fabricante de fertilizantes que agrega un
medidor en los envases de su producto est aumentando su producto; un distribuidor de tractores
que proporciona una garanta extendida tambin est aumentando su producto, al igual que el
elaborador de alimentos que ofrece a los mayoristas y minoristas un acuerdo de devolucin por la
mercadera que no sean capaces de vender.
Aumentar el producto refleja una visin ms amplia de lo que el cliente desea. Levitt
que:

sugiere

La nueva competencia no es entre lo que las empresas producen en sus fbricas, sino
entre lo que le agregan a la produccin de sus fbricas bajo la forma de envase, servicios,
publicidad, consejo al consumidor, financiamiento, acuerdos de entrega, almacenamiento y otras
cosas que la gente valora.
As vemos como los productos pueden ser comercializados en varios niveles. Si se descubre que,
segn la percepcin de los clientes potenciales, el producto resulta similar al de los competidores
en un nivel, entonces la ofensiva por diferenciarlo puede tener lugar en otro nivel. La pregunta
clave es si la base de diferenciacin de nuestro producto tiene significado y es valorada por los
clientes potenciales.

Figura 5.5 El Concepto de Producto

PRODUCT
O

PRODUCTO
PRODUCTO
TANGIBLE
AUMENTAD
O

CENTRAL

ENTRE
GA

NOMBR
E
EMBALAJ
E
MARCA

Y
CREDITO

BENEFIC
IO
ESENCIA
L
CARACTER
STICAS
CALID
AD
ESTILO

La mezcla de productos

180

SERVICI
OS
POS
VENTA

Organizaciones con slo un producto son raras. El ciclo de vida del producto-mercado ya nos
alert acerca de los peligros de depender de un solo producto. Una de las razones para la rareza
de la existencia de empresas de un solo producto radica en la estacionalidad inherente a la
produccin agrcola, ya sea que se trate de insumos o productos. Otra razn importante para
ofrecer un rango de productos complementarios es lograr entrar en los canales de distribucin. La
mayora de los distribuidores quisiera manejar un rango de productos y no un producto aislado.
Esto se debe a que los clientes de los distribuidores desean satisfacer varias de sus necesidades
en una sola visita a una casa comercial. Si el distribuidor no tiene una lnea completa de
productos, no slo puede perder una posible venta sino que su credibilidad como conocedor de
esa categora de productos y de sus aplicaciones resulta cuestionada. La credibilidad en cuanto a
constituirse en fuente de informacin es particularmente importante cuando los productos son
aumentados por el asesoramiento tcnico, como en el caso de los equipos agrcolas, los
agroqumicos y otros insumos agrcolas. Por ello, los ms exitosos agronegocios tienen una
cartera de productos razonablemente amplia.
Una mezcla de productos es una combinacin de tipos de productos y lneas de productos. Una
lnea de productos es una serie de productos relacionados. Por ejemplo, una empresa de
productos lcteos puede ofrecer una lnea de productos incluyendo leche entera,
semidescremada y descremada. La misma empresa puede ofrecer una segunda lnea diferente
de yogures, incluyendo yogur natural, yogures con frutas y yogures con nueces. La figura 5.6
ilustra la diferencia entre una lnea de productos y una mezcla de productos.

Figura 5.6 La Lnea de Productos y la Mezcla de Productos

LINEA
DE
AMPLITUD DE LA MEZCLA DE
PRODUCTO

PROFUNDIDAD

PRODUCTO

PRODUCTOS
DE LA LECHE
FLUIDA

a) LECHE ENTERA
b) SEMI DESCREMADA
c) DESCREMADA

PRODUCTOS
YOGURT

a) NATURAL
b) CON FRUTAS
c) CON NUECES

181

PRODUCTOS
DE
MANTEQUILLA

a) MANTEQUILLA
b) MANT. SIN SAL
c) MANT.CON AJO

La amplitud de una mezcla de productos hace referencia al nmero de lneas de productos que
una empresa maneja (en la ilustracin hay tres lneas de productos). La profundidad de la lnea
de productos indica el nmero de variaciones de productos dentro de una lnea de productos en
particular (tres variaciones de productos dentro de cada lnea en el ejemplo).
Existen razones comerciales de carcter estratgico tanto para aumentar como para limitar una
determinada lnea de productos.
Extender la mezcla de productos incorporando nuevas lneas o extender las lneas incorporando
nuevas variaciones puede resultar conveniente para ganar acceso a nuevos segmentos de
mercado o para apoyar otras lneas de productos, como parte de la estrategia competitiva, a fin
de llenar espacios que de otra manera podran ser cubiertos por la competencia. Sin embargo, si
bien este enfoque implica hacer uso de oportunidades, tambin implica un aumento en los
costos. Adems, si hubiera una gran proliferacin de productos similares se podra causar
confusin en los consumidores. De modo que la mezcla de productos debe ser manejada con
cuidado.
6

Quelch y Kenny citan los siguientes costos de la proliferacin de lneas de productos:

fragmentacin de todo el esfuerzo de mercadeo y dilucin de la imagen de la marca
27. aumento de la complejidad de produccin debido a menores partidas de produccin y
cambios ms frecuentes en las lneas
28. mayores errores en los pronsticos de demanda y un aumento en la complejidad de la
logstica, lo que resulta en mayores remanentes y mayores inventarios para evitar faltantes
de mercadera
29. mayores costos de abastecimiento debido a rdenes de entrega rpida y a la imposibilidad
de comprar cantidades ms econmicas de materias primas; y
30. el grupo de investigacin y desarrollo se distrae de la tarea de desarrollar nuevos productos

Identificacin del producto: Marca y envase

Concepto y objetivo de la marca
7

De acuerdo con la American Marketing Association , una marca es un nombre, trmino, signo,
smbolo o diseo, o una combinacin de ellos, cuya intencin es estimular a los clientes
potenciales a diferenciar el o los productos de un productor del de sus competidores
7

Murphy define una marca como:

Una marca registrada queentre en la mente del consumidor para abarcar un conjunto
particular y atractivo de valores y atributos, tanto tangibles como intangibles. Por lo tanto, es
mucho ms que el producto mismo: es mucho ms que simplemente una etiqueta. Para el
consumidor representa un sinnmero de atributos y una garanta creble de calidad y origen.
Para el propietario de la marca es en efecto una renta y una garanta de futuros ingresos
monetarios.
Murphy visualiza la asignacin de marcas como el resultado de un compromiso de la direccin a
invertir en el desarrollo de un activo. En algunas partes del mundo, las marcas establecidas

182

estn apareciendo en los balances como activos y estn siendo evaluadas por su capacidad de
realizar ganancias.
La utilizacin de marca puede agregar valor a un producto y por lo tanto constituye un aspecto
importante de la gerencia de productos. Por ejemplo, la mayor parte de los agricultores percibe al
herbicida de Monsanto marca Roundup como un producto de calidad de una empresa confiable;
pero la misma frmula qumica en un tambor sin marca probablemente no ganar el mismo nivel
de confianza de los agricultores. La asignacin de marcas tambin puede proporcionar la base
para una competencia que no est basada en los precios.

Ventajas y desventajas de la utilizacin de marcas

La decisin inicial es si se utiliza una marca. Existen ventajas y desventajas en cuanto a la
utilizacin de marcas. La mayor parte de los productos agrcolas se comercializan en forma
genrica y dentro de los mismos grados de calidad el origen de los mismos no hace una
diferencia. Este es el caso de los cereales, los granos de caf, el t y muchos otros. Hasta hace
poco, la mayor parte de las frutas y hortalizas frescas no tenan marca. La excepcin la
constituan los productos de transnacionales como la United Fruit con su marca Chiquita. Otros
pases siguieron esta poltica como Sudfrica con su marca Cape e Israel con sus marcas Jaffa y
Carmel. Recientemente se ha registrado un inters creciente por parte de otros pases
exportadores en utilizar marcas.
En lo que se refiere a las ventajas de la utilizacin de marcas, corresponde distinguir entre las
ventajas para los consumidores y para los productores. Para los consumidores, la marca
puede informarles de las caractersticas de un producto y significarles que en cada compra de
esa marca reciben un producto con las mismas caractersticas. A medida que el nmero de
marcas aumenta, el consumidor puede distinguir entre las caractersticas correspondientes a las
distintas marcas e identificar la que mejor satisface sus necesidades. Las marcas tambin sirven
para llamar la atencin del consumidor en relacin a nuevos productos que pueden atender, o
atender mejor, sus necesidades. Para los productores (o distribuidores), la utilizacin de
marcas hace ms fcil equiparar el producto con las necesidades del cliente. Por ejemplo, si el
elaborador de caf produce tres mezclas distintas de caf instantneo y cada una de ellas tiene
una marca distinta, para el cliente resulta ms fcil identificar la de su preferencia. En definitiva,
el producto ser rentable si una proporcin significativa del mercado puede ser persuadido a
comprarlo en forma repetida.
Un nombre de marca distintivo del vendedor y la marca registrada permiten proteger legalmente
las caractersticas nicas del producto. La utilizacin de marcas tambin proporciona una base
para una competencia que no est basada exclusivamente en los precios, segn ya se dijo, y
9
sacar al producto de la categora de producto bsico . Por ltimo, la segmentacin de
mercados y el mercadeo segn mercados objetivos se pueden realizar en forma ms efectiva
porque la utilizacin de marcas le permite al productor servir mercados distintos con marcas
distintas.
Tambin existen potenciales desventajas en la utilizacin de marcas, tanto para los
consumidores como para los productores. Para los consumidores se presentan dos posibles
desventajas: un aumento del precio en comparacin con los mismos productos que se venden
en forma genrica, que puede reflejar mayores costos de produccin y comercializacin, y una
proliferacin de marcas, la que en vez de facilitarle la eleccin segn se mencion antes, lo que
hace es crearles confusin. Y sto es tanto ms cierto cuanto ms marginal es la diferencia entre
marcas. Para los productores (elaboradores o proveedores), las desventajas de la utilizacin
de marcas se derivan de mayores costos atribuibles a la mayor publicidad y esfuerzo
promocional y al imperativo de mantener condiciones de calidad del producto acordes con la
marca. Adems, los costos de produccin y comercializacin son ms altos cuando se
comercializan varias marcas que cuando se ofrece un solo producto. Otra desventaja resulta de
la publicidad adversa que se puede generar cuando una marca cae en el mercado y se la
relaciona directa y fcilmente con el productor o distribuidor de la misma.

183

Existen varias caractersticas bsicas del producto que ayudan a determinar si la utilizacin de
marcas es factible. En primer lugar, es necesario identificar por lo menos una dimensin nica en
el producto. Esta puede estar en el beneficio esencial, las caractersticas del producto tangible o
en el producto aumentado. Adems, estas proposiciones nicas de venta deben tener una clara
significacin para el mercado objetivo. As, por ejemplo, no hace sentido darle marca a una
semilla de maz si su nico rasgo distintivo es que est teida de azul, a menos que el mercado
muestre una inclinacin por semillas azules de maz. En segundo lugar, en necesario poder
reproducir en forma consistente las caractersticas distintivas de la marca. Por ejemplo, si una
marca de queso se vende en base a su fuerte sabor que proviene de la alta acidez del queso,
pero el proceso de elaboracin del fabricante no permite asegurar exactamente el mismo nivel
de acidez en cada partida, entonces la reputacin de la marca se deteriorar rpidamente.
Decisiones a tomar en la administracin de marcas
Las decisiones a tomar en la administracin de marcas son muchas: la figura 5.7 presenta las
principales. Puede observarse que habiendo tomado la decisin de darle una marca al producto,
hay que tomar otras decisiones relacionadas con ella, las principales de las cuales son:
Propiedad de la marca: existen tres posibilidades. Una es que el producto lleve el nombre del
fabricante, otra que lleve el nombre del distribuidor y la tercera que el fabricante ponga algunos
productos con su nombre y otros con el nombre del distribuidor.
Figura 5.7 Decisiones a Tomar en la Administracin de las Marcas
LOS PRODUCTOS DEBEN
TENER MARCA?
MARCA
ESPECIFICA
MARCA
GENERICA
DEL
DEL
FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
(PRIVADA)

INDIVIDUAL
INDIVIDUAL

INDIVIDUAL

FAMILIA DE
PRODUCTOS

184

FAMILIA DE
PRODUCTO
S

La competencia entre las marcas del fabricante y del distribuidor puede ser intensa.
Los intermediarios generalmente trabajan con la premisa de contratar producciones
con su propia marca, a bajo precio, a fabricantes que cuentan con exceso de
capacidad de produccin instalada. Al vender, los precios de las marcas de los
intermediarios son fijados a un nivel ms bajo que el de las marcas comparables de
los fabricantes. Las cadenas de supermercados pueden exigir que se las abastezca
de productos con su propia marca dado que ellas controlan el espacio disponible en
las gndolas. Muchos fabricantes, especialmente los que son nuevos en el mercado y
tienen una capacidad limitada de produccin, experimentan dificultades en acceder al
mercado a travs de los distribuidores. Para estos pequeos agroindustriales, una
estrategia para entrar al mercado puede ser ponindole a los productos la marca del
distribuidor.
Calidad de la marca
Al desarrollar una marca, el fabricante debe elegir un nivel de calidad que sostenga la
posicin de la marca en los mercados objetivos. Algunos mercados muestran ms
preocupacin por la calidad que otros y, an dentro de un mismo mercado, habr
consumidores que prefieren marcas de precio ms elevado y otros que preferirn
marcas econmicas.
Estrategias de colocacin de nombres a las marcas
Las opciones son ponerles nombres individuales a cada producto, utilizar un nombre
genrico de familia para todos los productos, o realizar una combinacin del nombre
de la empresa con nombres individuales de productos.
Si una empresa tiene un producto que cuenta con un mercado potencial de gran
tamao, vale la pena dotarlo de una identidad de marca separada. Al utilizar nombres
genricos de familia para todos los productos se reducen los costos de introduccin
de los productos, pues no resulta necesario procurar el reconocimiento y las
preferencias por las marcas. Adems, si el fabricante tiene un nombre bien conocido y
conceptuado, el producto lograr cierto nivel de aceptacin inmediata. Cuando la
empresa produce un rango de productos bastante diferentes es mejor usar nombres
genricos de familia para cada lnea de productos. Finalmente, algunos fabricantes
prefieren anteceder el nombre de todos los productos con el nombre de la empresa
para beneficiarse del efecto que conlleva la identidad de una empresa establecida y
confiable.
Posicionamiento y reposicionamiento de marcas
El posicionamiento de un producto es multidimensional por naturaleza. Por ejemplo,
un fabricante de alimentos podra desarrollar una bebida lctea fortificada con
vitaminas. El producto podra ser posicionado en varios mercados. Podra ser
promocionado como bebida infantil, un alimento para la salud o un alimento para
personas activas en el deporte. Cualquiera sea el mercado seleccionado, el precio del
producto podra ser fijado en el extremo superior del mercado, en el medio o en el
extremo inferior del mercado y ser formulado como leche en polvo, leche fresca y
leche de larga vida, entera, parcialmente descremada o descremada.
Oportunidades de extensin de marcas
Una estrategia de extensin de marca es aquella por la cual una marca que ya es
exitosa es utilizada para lanzar productos nuevos o modificados.

185

Mltiples marcas
Una estrategia de mltiples marcas es aquella en que un productor desarrolla dos o
ms marcas en la misma categora de productos. Resulta til en segmentos de
mercado donde existe una alta proporcin de cambios de marca entre los
consumidores. Adems, una estrategia de mltiples marcas genera una competencia
saludable entre los gerentes de marca dentro de la organizacin y cada marca puede
ser desarrollada para que presente diferentes atributos y atractivos en el mercado. Sin
embargo, existe el peligro de que se produzca un canibalismo de las propias ventas.
Esto significa que una marca gana participacin en el mercado a costa de la
participacin de otras marcas establecidas de la propia empresa en vez de hacerlo a
costa de las marcas de la competencia.
No importa cun bien establecida est una marca en el mercado, ser necesario
reposicionarla en algn momento. La competencia puede introducir productos nuevos
o las preferencias de los consumidores pueden cambiar. A veces es conveniente
reposicionar los productos existentes antes que incurrir en los riesgos y costos de
lanzar nuevos productos. De esta manera, la empresa puede construir sobre el
reconocimiento de la marca ya existente y la lealtad del consumidor.
Entre las caractersticas deseables de un nombre de marca se citan:
14. Debera sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto
15. Debera ser fcil de pronunciar, reconocer y recordar
16. Debera ser distintivo y no ser confundido fcilmente con otros nombres de
marcas
17. Cuando se exporta, debera ser fcilmente traducible a otros idiomas
Los nombres de marcas comunican significados denotativos o connotativos. El
significado denotativo es el significado literal y explcito del nombre. El significado
connotativo se refiere a la imaginera que el nombre de la marca conjura en la mente
del comprador potencial. Sin embargo, no importa cun bueno resulte el nombre de
una marca, ste no compensar la falta de adecuacin de un producto, pero un
nombre de marca inapropiado puede afectar adversamente las perspectivas de un
buen producto.
Envase
Las principales funciones del envase son proteger, contener, promocionar y
diferenciar al producto.
10

Coles y Beharrell dan nfasis a la importancia del envase cuando afirman que:
Es el envase que comunica ms al consumidor que el propio producto, e n el punto
de compra, que es en donde el consumidor decide.
En los ltimos aos ha habido un significativo desarrollo tecnolgico en la fabricacin
de envases. El desarrollo de las cadenas de distribucin ha influido tambin en el
desarrollo de los envases debido a los requerimientos de formas que posibiliten su
presentacin y apilamiento en las gndolas. La venta por autoservicio ha obligado a
que el envase se convierta en el vendedor del producto frente a un comprador que no
tiene con quien dialogar.

186

El envase tambin sirve el propsito de defender al consumidor. La falsificacin de

productos ha llevado a muchas empresas elaboradoras de alimentos a desarrollar
envases resistentes a la falsificacin, muchos de los cuales previenen a los
consumidores a no comprar el producto si el sello del envase ha sido roto. Tambin se
han desarrollado envases que se pueden volver a sellar para preservar el producto y
mantenerlo en buenas condiciones durante el tiempo en que es consumido.
El envase y la diferenciacin de producto
El envase tambin tiene un papel en ayudar a diferenciar los productos cuando existe
un gran nmero de marcas compitiendo en el mismo segmento de mercado. Envases
diferentes, ya sea en la forma, tamao, color, materiales o impresos, pueden ayudar a
posicionar un producto y a diferenciarlo. Proveedores de frutas y hortalizas frescas
encuentran difcil establecer en forma efectiva una marca sin recurrir al envase.
El envase tiene atributos estticos en el sentido de que un envase de forma atractiva
y con colores brillantes puede aumentar el atractivo del producto. Adems, la calidad
del envase a menudo es considerada por el comprador potencial como una indicacin
de la calidad del producto contenido en el mismo. Una significativa proporcin de la
investigacin en mercadeo debe destinarse al envase si es que ste va a ser utilizado
como un instrumento de mercadeo. La asociacin de colores variar segn las
culturas.
Los fabricantes saben tambin que existe un potencial para agregar valor al producto
mediante la provisin de envases que pueden ser reutilizados.
Existe la necesidad de evaluar en forma permanente los materiales que se usan en
los envases, ya que los costos y beneficios de materiales alternativos estn
continuamente cambiando. Sin embargo, la disminucin de costos con que se
benefician los productores y distribuidores debe ser confrontada con el costo social
para la sociedad, el que debe incluir los costos de disponer de la basura y los costos
de la contaminacin.

187

Referencias bibiogrficas

18. Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Kollat, D.T. (1973), Consumer Behavior, Holt,
Rinehart y Winston, New York.
19. Bennet, P.D. (1988), Marketing, McGraw-Hill, pp. 69-75.
20. Shibutani, T. (1955), Reference Groups As Perspectives, American Journal of
Sociology, 60, May 1955, pp. 562-569.
21. Berelson, B. y Steiner, G.Aa. (1964), Human Behavior: An Inventory of Scientific
Findings, Harcourt Brace Javanovich, New York, p. 88.
20 Fishbein, M. y Ajzen, I. (1975), Belief, Attitude, Intention and Behavior, Reading
Mass. Addison-Wesley, p. 6.
24. Haire, M. (1950), Projective Techniques In Marketing Research, Journal of
Marketing, April 1950, pp. 649-656.
25. Kotler, P. (1988), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation
th
And Control, (6 edition), Prentice-Hall, p. 196.
26. Mumby, G. (1994), Seed Marketing, FAO Agricultural Services Bulletin 114, Food
And Agriculture Organizations Of The United Nations, p. 34.
th

27. Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Miniard, P.W. (1990), Consumer Behavior, (6 ed),
The Dryden Press, p. 662.
28. Webster, F.E. y Wind, Y. (1972), Organizational Buyer Behavior, Prentice-Hall,
New Jersey, pp. 2-37.

188

UNIDAD DOS: PROSPECTIVA ESTRATEGICA

La prospectiva estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir. Se mueve entre la
necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro
posible.
Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar
nuestro maana preferido.
Sitense veinticinco aos en el pasado, imaginen por un momento que retornan a esa
poca, pero sin saber lo que ha sucedido en este lapso de tiempo, y que se les
pronosticara cmo sern los aos siguientes hasta ahora.
Si en les hubiesen dicho que Espaa tendra una democracia parlamentaria; que
gobernara un partido socialista durante trece aos y que despus habra un gobierno
conservador (todo ello sin grandes disturbios sociales); que caera el muro de Berln y
que la URSS se desintegrara acabando con dcadas de guerra fra de un plumazo;
que Sudfrica elegira como presidente a Nelson Mandela; que podran disponer en su
casa de un ordenador de dimensiones reducidas, pero con capacidad y potencia
superior a cualquier superordenador de 1971; que con ese ordenador domstico
podran conectar con todo un mundo de informacin, entretenimiento y posibilidades
comerciales; que se podran concebir bebs en probetas; que se podra cambiar de
sexo; que los discos de vinilo seran sustituidos por discos compactos ledos por lser;
que dispondran de telfonos mviles; que la televisin tendra ms de dos canales y
ms de veinte, y que cocinaran con microondas.
Si les hubiesen dicho todo esto en 1971, lo ms probable es que no lo hubieran
credo, aunque todo se ha cumplido; quiz se hubieran preguntado si no les estaban
tomando el pelo, sobre todo si les hubiesen dicho que para hacer estos pronsticos
haban empleado mtodos de prospectiva. Y es que de todas las actividades,
conocimientos y rcticas que ha desplegado la humanidad para conocer el futuro la
prospectiva es la ms joven y desconocida; con apenas medio siglo de vida la
prospectiva aspira a descubrir los hechos del futuro mediante los mtodos y el rigor
que se le supone a la actividad cientfica.

189

CAPITULO CUATRO: PROSPECTIVA

Qu es?
La prospectiva (foresight) es una de las herramientas ms utilizadas para tratar de
vislumbrar el futuro. Consiste en reunir las opiniones de diferentes personas con el fin
de identificar diferentes tendencias que se proyectan en el area de anlisis.
La prospectiva es por tanto una herramienta que permite, en funcin de la situacin
actual, tomar las decisiones necesarias para disear el futuro ms favorable para
nuestros intereses en el marco de la planificacin estratgica.
Esta herramienta constituye un conjunto de tcnicas destinadas al establecimiento de
prioridades de largo plazo, teniendo en cuenta los aspectos cientficos, tecnolgicos,
sociales y econmicos involucrados.
Su objetivo es el de reducir el nivel de incertidumbre que afecta toda decisin de
medio y largo plazo. Esta incertidumbre proviene de factores tales como la acelerada
evolucin de las tecnologas, las cuantiosas inversiones necesarias para llevarlas a
cabo, el acortamiento de los ciclos de vida de las mismas, la globalizacin de las
actividades, la contaminacin ambiental, el incxremento de las desigualdades, etc.
El proceso no pretende predecir el futuro, sino crear una visin consensuada del
medio y largo plazo, para identificar las lneas de que deben seguirse si se quiere
estar mejor preparado para afrontar los acontecimientos que se produzcan.

190

LECCION DIECISEIS: CONCEPTO DE PROSPECTIVA

A lo largo de todos los tiempos, y mucho ms en las ltimas dcadas, nos hemos
hecho una pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la
respondern, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo
cambiar en el futuro), pasando por las fatalistas (todo est escrito), para llegar a las
incrdulas (es imposible conocerlo) un punto comn presentan estas respuestas con
la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.

Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente.

Trataremos de expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el
futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas
que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro mejor futuro; si las hacemos
regular o mal, una vez ms estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente
no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, tambin estaremos
construyendo nuestro futuro, esta vez por inaccin, lo que equivale a decir que otros
construyeron mi futuro, porque yo no lo hice.

Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr la construccin de
nuestro futuro es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones
siguientes. De alguna manera, es un captulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de
todos y cada uno de nosotros, para nosotros y para quienes nos seguirn.

La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave

de esa construccin del futuro deseado y posible, y en particular, sus ltimos
desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratgica constituyen el basamento
fundamental del liderazgo y del management modernos.

Qu es Prospectiva?

Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el

primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado
de la decisin.

191

Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la

conviccin que se tiene de que el futuro no est determinado, sino que al contrario
permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no
es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de
profecas exactas. Aparece el concepto de opciones mltiples, entendido como la
posibilidad de configuracin, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros
posibles.

Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo

tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro
un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana de intervenir en la
marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego
de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a travs de reglas o equilibrios
fundamentales.

Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer

postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo
intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y
de sus tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de
tomar una opcin y no otras para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad
se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en accin.

Decoufl, en su libro "La Sociologa de la Previsin", comenta que hablar de futuro

puede tomar seis formas del discurso terico-prctico. Las resumimos en una tabla:
Discurso terico-prctico

Designacin aceptada

Adiuvinar

Adivinacin

Predecir

Profeca

Anticipar

Futurologa

Explorar con memoria

Prospectiva

Imaginar

Ciencia-Ficcin

Soar

Utopa

192

El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios.

Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el
primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, informacin y da un
horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexin para la comparacin de futuros, la
evaluacin, la previsin, el seguimiento de los cambios, el diseo del futuro deseado y
a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.

Michel Godet ha acuado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la

estrategia y el planeamiento estratgico. Veamos algunos de ellos:

La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin.

Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente
indisociables.

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prctica

ntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho,
hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica.

Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva
estratgica desde finales de los aos ochenta.

Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo

ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la
prospectiva y as lo comenta Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera
imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastn Berger "contemplando el futuro se
transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin. Para nosotros,
el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratgica. En caso de no
serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva. Y la estrategia se
vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen
el futuro.

Frente al futuro (tambin en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos

la eleccin de adoptar cuatro actitudes:

El avestruz pasivo que sufre el cambio,

El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado,

El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que
la reparacin sale ms cara que la prevencin,

193

El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodolgico, progresivo

para adoptar las dos ltimas actitudes, en particular, la proactiva. Por ltimo, en esta
apretada e incompleta sntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nomin a la
prospectiva como el arte de la conjetura. Sobre esta visin, trabajaremos con un
juego de interrogantes.

Interrogantes hay. Qu respuestas tendrn?

Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus lderes, y

muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazn,
parlisis e inaccin, o las inducen a tomar caminos equivocados.

A esta crucial dinmica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy
procesos propios de este estado de modernizacin que suman al complejo escenario
mayor dinamismo, mayores desafos, ms incertidumbre, pero simultneamente, ms
oportunidades.

Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones pblicas y

privadas modernas son ms difciles o peores que los de otras pocas? Nuestra
opinin es, claramente, NO. Al contrario, al final del tnel parecen ser ms sencillos,
ms manejables, ms flexibles.

Eso s, son indudablemente distintos, y tambin, ms riesgosos. Y all est la clave de

este asunto.

En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clsicos)

prepararnos para la guerra que ya se libr, sino para la batalla del porvenir. En
esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y
ms que intentar ver, lograr prever, para luego actuar. No parece necesario pensar
ms ni mejor. Simplemente, se trata de pensar distinto. La prospectiva nos allana el
camino.

Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro

plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organizacin.
Negarlos, es ignorar los desafos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar

194

nuestra propia accin en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de accin,
y en trminos prospectivos, permitir que otros construyan nuestro futuro. Equivocar
el planteo, o el anlisis, o la bsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como
mnimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.

Pero cules son esos interrogantes, desde una visin estratgica? Mencionaremos
algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuan como los
motivadores bsicos del pensamiento estratgico de las empresas y organizaciones
modernas, incluidos pases.

Cunto futuro tiene en el futuro esta empresa u organizacin, an exitosa, si se

mantiene actuando de la misma manera?
Cun buena ser maana, una buena estrategia de ayer o de hoy?
Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontneamente, dos
respuestas: mucho (o total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son
incorrectas. La verdadera respuesta es no s. Solo despus de hacer un elaborado
estudio prospectivo, podr ver, en cada caso concreto y particular, si esa
organizacin, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si tiene,
cunto y de qu tipo.
De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es tambin no s.
Debemos analizar distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la
organizacin, y sobre todo, su grado de supervivencia.
Otra familia de interrogantes, ya ms cercanos a las necesidades propias del
pensamiento estratgico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar los jalones
que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos
referimos son, por ejemplo:

Qu debo hacer?

Qu NO debo hacer?

Qu debo intentar lograr que cambie?

Qu debo tratar de impedir que cambie?

Como podr observarse, estos ltimos ya se dirigen a orientar la accin, para lo cual
es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas,

195

y sobre todo dirigidas a construir nuestro futuro. En otra palabras, un desarrollo

profundo de prospectiva estratgica.

Por Eduardo Ral Balbi

196

LECCION DIECISIETE: VENTAJAS DE LA PROSPECTIVA

http://www.monografias.com/trabajos32/prospectiva/prospectiva2.shtml#elemen
t
Visin Holstica
Esta visin puede ser ilustrada de la siguiente manera: supngase que hay que llevar
a cabo una investigacin de determinado estado de la republica mexicana. Habr que
poner nfasis en el estudio de las regiones o municipios (partes), en lo econmico,
poltico, productivo, social, etc. (procesos) y en sus interdependencias; todo lo cual
ser considerado en funcin de sus interacciones y de su repercusin en el conjunto.
De igual manera habr que estudiar dicho estado en un contexto amplio: el sistema
nacional e internacional, as como la relacin de las partes con el todo, y sus
interacciones correspondientes.
Hay que destacar la importancia del manejo de la informacin. Es evidente que un
estudio como el mencionado, generar una gran cantidad y diversidad de datos. Sin
embargo, hay que recordar que se pretende obtener una visin holistica y no un
conocimiento exhaustivo de todas las partes del sistema. Por ello, en prospectiva,
habr que entender mas criterios de relevancia y de alcance que a los de profundidad.
Esto ultimo esta ntimamente relacionado con el objetivo de la prospectiva que
persigue brindar a los tomadores de decisiones una gua conceptual que involucre los
aspectos mas transcendentes de la realidad.
Para valorar la importancia de este elemento bsico en prospectiva, Ackoff expresa
respecto al modelode idealizacin (futuro deseable), lo siguiente: "La idealizacin
revela que los diseos y planes de sistemas, cuyos elementos parecen ser
impracticables cuando se consideran por separado, son factibles, o casi totalmente
factibles, cuando se consideran como un todo.
Creatividad
Esta creatividad tiene 2 caractersticas esenciales, claramente relacionadas con la
prospectiva: la produccin de algo nuevo y que este algo sea valioso.
La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a las cosas nuevas y
valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas", implica varios de los
elementos de los cuadros mas mencionados en los libros de prospectiva.
Finalmente hay que destacar que, independientemente de la originalidad de los
escenarios planteados, la prospectiva impulsa el desarrollo de la creatividad ya que
esta generalmente se da como respuesta a una inquietud especifica, a un deseo de
encontrar una solucin a algn asunto que se plantea como desafio.
Participacin y Cohesin
Con la participacin se promueve el intercambio de ideas crendose la oportunidad
para solucionar conflictos y corregir Interpretaciones errneas entre las partes
involucradas. Algunos autores expresan que las personas que discuten sobre
aspectos normativos, ntimamente relacionados con la prospectiva, tienen mayores
posibilidades de alcanzar el consenso de aquellas que se ubican en asuntos de

197

carcter tctico. Por lo general la gente presenta un mayor y mas fcil acuerdo sobre
los fines que sobre los medios.
Ahora bien, compartir un objetivo comn, un acuerdo sobre la problemtica estudiada,
el anlisis de las capacidades y potencialidades para la accin, as como el rol clave
de la accin y decisin de cada participante, promueve necesariamente la cohesin.
Preeminencia del proceso sobre el producto
Al analizar una de las actividades mas importantes del proceso, el diseo del futuro,
se encuentra que mantiene una base axiolgica, por lo que tiene necesariamente una
carga valorativa. Para seleccionar el grupo de participantes, se ha optado por aquellos
que pueden afectar o ser afectados por las decisiones tomadas, es decir, aquellos que
no necesariamente comparten ideas o enfoques.
Ahora bien, para esbozar esa imagen normativa habr que llegar a un consenso, lo
que implica dar oportunidad para que aquellos que sostienen valores diferentes
discutan sus puntos de vista y expresen sus deseos, preferencias y creencias. En esta
sola accin, la prospectiva proporciona una forma de pensar sobre el futuro que
repercutir en los procesos de planeacin y de implementacin.
Convergencia Divergencia
Tratase de un proceso cclico y permanente que bien puede comenzar con el esfuerzo
por elaborar las primeras imgenes del futuro. El diseo del futuro brinda la
oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus diferentes
puntos de vistas (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un determinado escenario
normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratgico de los ideales
(convergencia). La convergencia Divergencia constituye un proceso iterativo en
prospectiva.
Finalidad constructora
La prospectiva no radica exclusivamente en imaginar los futuros deseables y posibles.
Va mucho ms all; rebasa los estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en
va constructora del futuro. Los primeros son estticos, parten del presente para
contestar a la pregunta Qu suceder? En contraste, la prospectiva viene del futuro,
se encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepcin y conciencia del
cambio a enfrentar constantemente.
Es importante definir el alcance de la prospectiva, el hasta donde llega?. La
respuesta requiere de 2 planos: conceptual y prctico.
La conceptual parte de la consideracin de que la prospectiva es una forma de
analizar, pensar y actuar hacia el provenir, concibindolo como un horizonte de
posibilidades, de acciones y de logros.
El prctico parte de los pasos encierra mayor complejidad, ya que se encuentra
asociado a factores como beneficios inmediatos (utilidad), cambios polticos,
convencimiento en la apertura del futuro, cuestionamiento sobre la racionalidad de
una prospectiva a largo plazo o a su politizacin.

198

LECCION DIECIOCHO: DESVENTAJAS

http://www.gestionhumana.com/Bancoconocimiento/e/estudiouninorte/estudiou
ninorte.asp?IdArticulo=1010

La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en
estas.
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente.
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida
de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible
para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que
moverse rpidamente o pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes
para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est; lo que detectan son
los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una
compaa son los que ocurren fuera de sus expectativas.
Entre las desventajas ms importantes est el costo en que incurre el llevar a cabo
este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de
hacer el negocio, de personal, de operacin, de servicios. Habr ganancias. Para las
utilidades ser la red entre la contabilidad y los impuestos.
Un costo de produccin solo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario
manejar los costos como si fueran prstamos y amortizarlos conforme se avance.
La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de la manera correcta el
proceso de Benchmarking que mejor se acomode a sus necesidades y requerimientos
pero muchas veces se elige el no adecuado.
Se debe poseer habilidad para identificar que funciones tienen mayores influjo par
diferenciar a la organizacin de la competencia.
Convencer o lograr la cooperacin de la compaa escogida para realizar el estudio
y hacer que funcione como un socio de Benchmarking

199

LECCION DIECINUEVE: CARACTERSTICAS PRINCIPALES

http://www.monografias.com/trabajos32/prospectiva/prospectiva2.shtml#elemen
t
La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creacin; luego, una toma de
conciencia y una reflexin sobre el contexto actual; y por ultimo, un proceso de
articulacin y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la
sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable.
El propsito de la prospectiva es prepara el camino para el futuro, adoptndolo como
objetivo (deseable y posible). La prospectiva gua las acciones presentes y el campo
de lo posible del maana.
La prospectiva, adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos
muy importantes al proceso de plantacin y a la toma de decisiones, ya que identifica
peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, adems de que permite
ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as el grado de eleccin. Entre
los propsitos importantes de esta aproximacin cabe mencionar los siguientes:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Proporcionar impulsos para la accin.
Promover in formacin relevante bajo un enfoque de largo alcance.
Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles.
Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible.
As mismo la prospectiva mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por
eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la flexibilidad ya que por tratarse
de una visin a alcanzar en varios aos, permite la eleccin de futuros alternativos.
Las relaciones dinmicas constituyen otro atributo importante de la prospectiva. Esta
no es unidireccional en el tiempo, se interesa esencialmente en la evolucin, el
cambio y la dinmica de los sistemas sociales. De esta manera asume la existencia
de vnculos dinmicos entre las variables incluidas en el anlisis. Procede
considerando la transformacin o modificacin constante y rpida de las estructuras
del sistema en cuestin.

La Planeacin Estratgica incluye periodos de revisin del Plan.

La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios" ayudan a prever
las posibles variaciones y corregirlas con ms facilidad.
Determina bien todos los competidores reales y potenciales.
Identifica los problemas o asuntos bsicos en una situacin empresarial.

200

 Ayuda a valorar el amplio espectro de las oportunidades y amenazas en el

ambiente, as como las potencialidades y debilidades de una organizacin y sus
directivos.
Analiza las alternativas estratgicas apropiadas para diversas situaciones y desde el
punto de vista de los diferentes directivos que componen la asociacin.
Formula y selecciona de manera especfica la accin para la ejecucin de las
estrategias elegidas.
Ayuda a desarrollar las habilidades analticas en materia de produccin, finanzas,
personal, investigacin operativa.
Las etapas bsicas para llevar a cabo una adecuada planificacin estratgica son:
1) Hacer un anlisis ambiental
2) Fijar una direccin organizativa
3) Formular una estrategia organizativa
4)
Ejecutar
organizacin

la

estrategia

5) Ejercer el control

201

de

la

LECCION VEINTE: NECESIDADES DE APLICACIN

http://www.monografias.com/trabajos32/prospectiva/prospectiva2.shtml#elemen
t
Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la
persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional
implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas responsabilidades, viajes,
cambio de residencia, independencia econmica de los padres, matrimonio.
Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo en planear la vida.
Despus de todo, si lo hacemos para tomar unas simples vacaciones, por qu no lo
haramos para planear toda una vida?
Disear un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas personales
en una visin de cinco aos, para las siguientes cuatro reas:
Espiritual
Laboral
Familiar
Salud
En este propsito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone inventar y
construir el futuro en tu imaginacin, y la segunda tiene que ver con hacerlo realidad a
travs de metas especficas y un plan de accin.
Objetivos de vida
Define qu es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las cosas que
sueas lograr en lo personal, profesional, familiar, econmico, espiritual. Tambin
registra todas aquellas cosas que te haran sentir realizado al llegar al final de tu vida.
Visin
Ahora visualzate en cinco aos y escribe un prrafo donde te escribas junto con tus
logros al trmino de ese tiempo. Asegrate de abarcar las cuatro reas de vida.
Plan de Accin
Compromtete con el logro de tus objetivostrazando un plan de accin, con pasos a
seguir y fechas en que los alcanzars.
Te proponemos el siguiente formato:
Mi objetivo # 1 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
Cul es el 2do paso?
Cundo?

202

Mi objetivo # 2 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
Y as sucesivamente...
Seguimiento del Plan de Accin
Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que hayas
fijado. Este seguimiento semanal te ayudar mantener el rumbo conforme a lo que
planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si haces que
este seguimiento se vuelva un hbito, aprenders a ser constante con tus objetivos y
ganars una fuerza muy valiosa para tu vida.
Para este propsito, puede ser muy til contar con una pequea agenda para anotar
todos tus compromisos.
Primera semana
Fecha:
Logros y avances:
Segunda semana
Fecha: Logros y avances: Y as sucesivamente...

203

CAPITULO CINCO: PLANEACIN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

http://www.monografias.com/trabajos63/manual-planificacionestrategica/manual-planificacion-estrategica3.shtml#xventaj

La planeacin estratgica, es importante para los directivos de una organizacin que

formula y contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y
urgencias; lo que permite dar solucin a los problemas que requieren una solucin
ms rpida, as como entender las necesidades fundamentales.
SIMULA EL FUTURO
Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar
modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionar, as como las posibles
fallas y corregirlas antes de que stas se presenten.
APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA
Este enfoque permite ver a la organizacin en forma global, como un sistema
integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la atencin en asuntos
especiales, para cada una de las reas.
EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
En una buena planeacin estratgica, deben establecerse objetivos especficos que
permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la
organizacin en unificar los logros de stos, porque a su vez, lograr la meta de la
empresa en general.
RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS
Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros. Aqu es muy importante la
visin e intuicin que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo
a una evaluacin previa de la situacin de la empresa.
LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA
Ofrece pautas para la formulacin de objetivos, para que puedan tomarse decisiones
de acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de
planeacin, sera muy difcil tomar la mejor alternativa de solucin.
BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La planeacin, debe tener relacin con otras funciones directas, ya que se puede
tener un programa de planeacin, pero ste proporciona los resultados esperados si
se cuenta con el personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en
forma eficiente, dicho programa.
MIDE EL DESEMPEO
Permite observar la actuacin de los empleados en el desempeo de sus funciones,
as cmo, la innovacin, creatividad y conocimiento que stos apliquen en su trabajo.
Siendo muy importante, la motivacin y estmulos otorgados a los trabajadores.
SEALA ASUNTOS ESTRATGICOS

204

Permite enfocar la atencin de la direccin en los asuntos clave y no en los menos

importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisin.
Los beneficios de la planeacin estratgica son muchos, entre ellos, permite
comunicar a todos los miembros de la organizacin, los objetivos y metas trazadas,
as como las actividades y curso de accin a seguir para lograrlos.
Adems se debe impulsar al trabajador, hacindole saber lo importante que es l para
la empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se
le pide, as como capacitarlo para que logre un desempeo cada vez mejor y as
lograr su participacin, aportacin de ideas, creatividad a travs de la confianza que
se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptacin
ms fcil a los cambios.

Clarificar su futura direccin y proveer una visin para el futuro

Establecer las prioridades para las actividades y la distribucin de los

recursos

Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras

Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones

Mejorar el trabajo en equipo y la adquisicin de conocimientos

Proveer oportunidades para la consulta pblica

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva,

sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de
una manera ms fcil y con resultados efectivos.
La planeacin permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios
de la organizacin. Cuando la planeacin se hace a conciencia, nos puede marcar la
necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las
diversas alternativas.
Para el administrador, la planeacin estimula todo el sistema de trabajos en forma
clara y amplia, permitindole al gerente obtener una mejor comprensin de cada una
de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.
La planeacin hace ms definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y
tiempo. La planeacin permite las bases del control porque enmarca los puntos de
partida y terminacin de las actividades de la organizacin.

205

La planeacin y el control se separan en forma conceptual para su estudio y anlisis,

pero en la prctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos
siameses.
La planeacin permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es
incierto.

206

LECCION VEINTIUNO: DIFERENCIA ENTRE PLANEACIN. PROSPECTIVA Y

ESTRATEGIA

Escribe: Dr. Antonio Alans Huerta

Los estudios de prospectiva se sitan en las tres dimensiones que ocupan los
cuerpos; el espacio, el tiempo y el movimiento. En cuanto al espacio, puede ser
cualquier lugar donde interactan los sujetos; respecto del tiempo, los estudios de
prospectiva toman informacin del pasado, del presente y se proyectan al futuro. Por
lo que respecta a la dimensin del movimiento, la ubicamos en el contexto social
donde estn los sujetos; as, espacio y movimiento se interdeterminan pero se acotan
con la variable de tiempo.
En cuanto al concepto de prospectiva, se puede apuntar que lo constituyen ideas
sobre el futuro y el diseo de estrategias para resolver problemas del presente; pero
tambin para prevenir la presencia y desarrollo de escenarios nocivos para el
desarrollo de la sociedad. As, los conceptos de previsin, anticipacin y accin
intencionada forman parte de la primera triada para situar conceptualmente a los
estudios de prospectiva.
Tambin puede afirmarse que los estudios de prospectiva se realizan utilizando
mtodos, tcnicas y procedimientos para proyectar y orientar, en la accin, escenarios
deseables; los cuales se disean con informacin del pasado y del presente. Incluso,
se puede decir que los estudios de prospectiva se plantean y se deciden con el
propsito de resolver uno o varios problemas identificados como los causantes
principales del deterioro de la calidad de vida de los sujetos que conviven en la
sociedad.
En el concepto de prospectiva estn implcitas las ideas de proyecto y de expectativa
en relacin con un malestar social o alguna incertidumbre; de igual manera,
prospectar es esperar mejores condiciones a las actuales; es depositar la esperanza
en un proyecto para mejorar la calidad de vida y la consecucin de metas previsibles.
Pero un proyecto de carcter prospectivo requiere del diseo de acciones precisas
para generar las condiciones que queremos; requiere de los sujetos involucrados, la
responsabilizacin en la ejecucin de tareas.
Por otra parte, en los estudios de prospectiva intervienen diversas disciplinas; y no
podra ser de otra forma puesto que los problemas sociales, ya sean econmicos
polticos o ambientales, se encuentra asociados a problemas de salud pblica, de
legislacin y regulacin e incluso, de educacin. Por lo tanto, la concepcin de
escenarios deseables para el desarrollo armnico de nuestra sociedad es un esfuerzo
que demanda el concurso de especialistas; pero exige al mismo tiempo la divisin y
ejecucin de tareas para orientarlo hacia el rumbo que queremos.

207

LECCION VEINTI DOS: DE LOS DESEOS DE LA PROSPECTIVA A LA REALIDAD

Luis G. Benavides Ilizaliturri[1]
Veracruz, Mxico
Febrero 2004
www.cipae.edu.mx
El peso de la inercia y las muchas veces equivocada fidelidad al pasado nos impiden
vislumbrar el futuro de nuestras instituciones en un mundo de acelerados cambios, un
mundo de ritmos veloces y transitorios en el cual se crean modelos de ideales y
anti-ideales, modelos que tienen corta duracin y cada uno de los cuales es
rpidamente reemplazado por otro, pero que influyen en nuestro comportamiento,
nuestras opiniones y preferencias. De hecho, la introduccin de modas para la
planificacin ha puesto relevancia en lo estratgico[2] por encima de los
cuestionamientos en torno a las finalidades y los medios, de suerte que se da
prioridad a lo inmediato y fugaz y poca atencin a lo que da sentido a toda actuacin,
que son los fines.
Lo estratgico se plantea la toma de decisiones para obtener resultados a
corto plazo (los generales actan para ganar batallas) en tanto que la visin holstica
est fundamentada en el futuro y exige un cuestionamiento ms profundo a largo
plazo.
El futuro es incierto para todos. Pero resulta an ms incierto y catico para
quienes no piensan en l y no se orientan por l. En la actualidad no es posible
planificar si no es a la luz de un futuro. Pero no de un futuro inmediato cuyo
fundamento es la satisfaccin de intereses mediatos cuya consecucin culmina en s
mismo. Se trata de un futuro a largo plazo, donde los intereses inmediatos tengan la
mediacin temporal que obliga a buscar un ms all, una situacin trascendente de
intereses individualistas, que beneficie socialmente a otros y no nicamente a un
grupo. Este futuro as planteado, responde a una serie de para qus. En l se
manifiestan los valores grupales trascendentes que dan sentido a cada una de las
acciones por hacer realidad ese futuro.
El planteamiento del CIPAE pretende que no asumamos como tarea construir
ese futuro, sino que, con los recursos con los que ya contamos en el presente,
traigamos ya al hoy lo que sea posible de ese futuro, como accin transformadora,
como aprendizaje. Ello siempre ser posbible si somos capaces de romper nuestros
esquemas tradicionales y de superar nuestras debilidades y utilizando eficazmente
nuestras fortalezas.
La prospectiva se sustenta en la esperanza como una fortaleza que hace hoy
realidad el futuro deseado porque genera estrategias y mecanismos que permiten
comenzarlo a vivir transformando as la realidad presente con cambios estructurales
que dan congruencia a la misin original de la institucin.

208

Con la prospectiva se evita que crecer sea sinnimo de llevar a cabo decisiones
y acciones que signifiquen ms de lo mismo.
La prospectiva proporciona elementos para ser soberanos ante el futuro. Aquel
futuro que anhelaron quienes fueron de tal manera osados que se atrevieron a romper
con una situacin aparentemente aceptada por todos -situacin sustentada en la
esclavitud-, y se comprometieron con el nacimiento de una nacin contando slo con
la claridad de un ideal y la participacin unida y solidaria del pueblo.
La propuesta metodolgica prospectiva, es ms que una ciencia o una tcnica;
es una actitud ante el futuro capaz de transformar en el presente las relaciones de
las personas y de las instituciones hacia s mismas, hacia la sociedad y hacia el
mundo. Es un instrumento que ayuda a clarificar las finalidades por las que se acta,
el para qu de la existencia y las posibilidades reales de modelar las circunstancias
presentes trayendo hacia ellas las intenciones de futuro.La prospectiva que se
propone es un enfoque que intenta poner en movimiento una sinerga que nos impida
proseguir nuestra rutina en espera del nuevo milenio e inicio de una nueva era.
1 - LA METODOLOGA PROSPECTIVA
La prospectiva como instrumento metodolgico se desarrolla en seis etapas,
cada una sustentada en la accin comn de los participantes y en donde se
propone, a partir de un ejercicio que permite vivenciar el pasado a travs de un
procedimiento de reconstruccin histrica llegar a un proyecto de futuro
mediando un diagnostico del presente que detecta la problemtica causante de
los retrasos y estancamientos del proceso de desarrollo e interviniendo la
presencializacin del futuro mediante el establecimiento de grandes escenarios
futuros que nos permitan acercar al presente el porvenir deseado, tomando
desde ahora las decisiones estratgicas necesarias para producirlo.
Cierto es que slo el pasado y el presente conforman lo concreto y que el
futuro slo se manifiesta como un conjunto de potencialidades y por ello es
desconocido e incierto, pero la incertidumbre del futuro depende de las limitaciones de
la conciencia, y por tanto es una incertidumbre ilusoria. Si asumimos conscientemente
el futuro deseado, podemos apropiarnos de las mltiples potencialidades futuras con
sus mltiples variables probables y colapsarlas en una y nica actualidad que
denominamos presente.
Formalmente las etapas de la metodologa prospectiva son:
1.
Reconstruccin histrica
2.
Diagnstico Situacional
3.
Grandes
Escenarios
4.
Escenarios Futuros 5.
Grandes Estrategias 6.
Decisiones
Estratgicas .

209

LECCION VEINTITRES: CINCO RAZONES FUNDAMENTALES EN LA

PROSPECTIVA Y LA ESTRATEGIA
http://www.dreig.eu/caparazon/2008/04/21/prospectiva-y-escenarioshorizons2020-la-seduccion-de-un-futuro-en-paz-1/
La sociedad se ha convertido en ms modesta en sus expectativas. Ha sido forzada a
darse cuenta de que su crecimiento econmico tena un lmite. A pesar de que el
sueldo de la poblacin est creciendo en trminos nominales, mucha gente ha visto
estabilizarse su poder adquisitivo en el rea del consumo privado. Una de las razones
fundamentales es que el estado del bienestar ha retrocedido en sus prestaciones. La
salud, la educacin y la mobilidad son ms caras o tienen precio ahora. Pero es algo
generalizado para todo el mundo, por lo que no preocupa demasiado. En la mayora
de estados europeos el sueldo mnimo es de entre un 50 y un 65% del salario medio
de la poblacin. Las reformas econmicas han jugado un papel central en la
consecucin de ese objetivo. Todo el mundo en 2020 tiene derecho a una pensin
razonable, que cubre sus necesidades bsicas, adems de un plus en determinados
servicios de sanidad y educativos. Los nuevos valores son:
* Igualdad
* Prosperidad modesta.
* Estabilidad poltica, justicia y ley democrticas.
* Salud
* Trabajo y empleo, ms all de las retribuciones econmicas
Democracia: En la sociedad fugaz de 2020 no es usual entre compaeros, redes,
grupos de intereses compartidos, el hecho de ser constantes. Incluso los amigos son
algo que requiere menos compromiso que en un pasado. La vida pasa en un flujo
constante. La espontaneidad hace imposible planificar, incluso a plazo medio. La
individualidad es definida con por conceptos como aventura, cambio y dinamismo.
Es una sociedad de contrastes: ricos vs. pobres, amantes de la diversin vs. gente
sobreresponsabilizada , gente desmotivada para el aprendizaje vs. gente que se
formar durante toda su vida, desinformados vs. altamente informados, enfermos vs.
sanos, ricos vs. pobres, etc, segn la marcada diferencia en cuanto a oportunidades
para unos y otros. Una lite internacional, de 300 millones de personas,
aproximadamente el 3-5% de la poblacin mundial ha evolucionado, creando una
cultura compartida que se comunica constantemente y encuentra nuevos contactos.
Trabajan en tpicos comunes para soluciones globales (en este punto recuerdo el
movimiento sociopoltico ciberpunk, que auguraba en los orgenes de la sociedad de
la informacin que el poder pasara a una lite informada, de unos pocos
(oligocrtica), tecncratas).
Es un informe amplio que, como os deca, ampliaremos en otra entrada. Dejaros slo,
como muestra de ello, as como de su actualidad y precisin, el mapa que traza en
cuanto a este medio que nos es tan familiar. Sobre internet y los blogs nos dice
Internet es visto como la memoria colectiva de la humanidad, medio de
autodeterminacin y autopreservacin. Casi todo el mundo tiene un sitio personal, la
mayora blogs que definen la individualidad y sirven como medio de comunicacin con
el exterior. La personalizacin de los medios electrnicos ha sido un mbito en el que
el progreso ha sido excepcional. (P.64 Life in the year 2020, TNS/Siemens AG)

210

LECCION VEINTICUATRO: CINCO ACTITUDES FRENTE AL FUTURO

1. VISIN DE FUTURO El xito es consecuencia de una imagen positiva de su futuro
PROYECCIN ESTRATGICA DE UN DESAFO INNOVADOR
2. PENSAR EN EL FUTURO Tenemos que aceptar que el futuro es una realidad que
tarde o temprano todos tenemos que vivir .
3. ACTITUD FRENTE AL FUTURO Es IMPORTANTE pensar en el futuro, pues es all
donde pasaremos el resto de nuestra vida. Una ACTITUD POSITIVA respecto al
futuro es el arma ms poderosa que podemos tener para producir cambios.
4. REPRESENTA FUTURO DESEABLE IMAGEN MENTAL VVIDA CAPACIDAD
DE VER MS ALL VER CON LOS OJOS DE LA IMAGINACIN VISIN DE
FUTURO
5. MARCO DE REFERENCIA Saber qu ayuda y qu no PARA QU TENER UNA
VISIN DE FUTURO GUIAR LOS ESFUERZOS Ayuda a concentrar energa y
recursos MOTIVA Y DIRIGE La motivacin mantiene el esfuerzo a la meta. Dirige los
esfuerzos.
6. IMPORTANCIA DE UNA VISIN DE FUTURO
o La visin es fuerza vital
o Es crtica para el xito
Orienta las acciones del presente
7. DINMICA DE UNA VISIN DE FUTURO EXPERIENCIAS PERCEPCIONES
NECESIDADES DESEO INTERNO POSIBILIDADES ASPIRACIONES VISIN DE
FUTURO EXPECTATIVAS
8. El futuro no es el lugar hacia donde nos dirigimos. Es el lugar que estamos
construyendo y que depender de lo que hagamos en el presente. Por eso, la mejor
manera de prever el futuro es crearlo.
9. El enunciado del proyecto Apolo, expresado por John F. Kennedy, es un modelo de
visin: Colocar un hombre en la luna antes de que termine la dcada de los 60s.
10. Recuerden: una visin de futuro sin accin es slo un sueo. una accin sin visin de
futuro carece de sentido. una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el
mundo.
11. ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA VISION Para que pueda
surgir lo posible es preciso inventar una y otra vez lo imposible VISION DE FUTURO

211

LECCION VEINTICINCO: CINCO IDEAS CLAVES DE LA PROSPECTIVA

Ideas clave para la prospectiva
Adoptar una visin global y sistemtica
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
Cuestionar los estereotipos recibidos
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
La Prospectiva Estratgica como instrumento de cambio
Fuente: Universidad Externado de Colombia
Hace pocos das tuvo lugar la conferencia "Papel de Amrica Latina en el futuro
geopoltico y geoeconmico del mundo" en la Universidad Externado de
Colombia, como uno de los actos conmemorativos a los 40 aos de su Facultad
de Administracin de Empresas. El expositor fue el experto en prospectiva
estratgica, el francs Michel Godet, quien adems de dirigir en Pars el
Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratgie et Organisation (Lipsor), ha
escrito varios libros al respecto. Queremos destacar y comentar algunos de sus
principales mensajes, porque aportan mucho a forjar un mejor destino.

Segn Godet, los cambios radicales que estn ocurriendo en el mundo se pueden
convertir en oportunidades para la nueva Latinoamrica que queremos, siempre y
cuando seamos capaces de asumir nuestras propias responsabilidades y
tomemos el futuro en nuestras manos. Para ello es indispensable hacer buenos
ejercicios de prospectiva. Pero, qu es la prospectiva? El profesor la concibe
como una filosofa de la accin, que se basa en un proceso colectivo de reflexin
sobre cmo construir el futuro. Godet sostiene que la prospectiva nos ayudar
eficazmente en el empeo de ser protagonistas del cambio mundial, pero primero
debemos mirar el futuro con otros ojos y con mayor profundidad.
Algunos conceptos clave para poder sacarle el mximo provecho a la prospectiva
son: el mundo cambi; los problemas permanecen; el futuro es fruto del azar, de
la necesidad y de la voluntad; las herramientas deben ser simples para que las
sociedades se puedan apropiar fcilmente de ellas; hay que ensear a pescar y
no simplemente dar el pescado; se debe desconfiar de las ideas preconcebidas.
Godet dice que de cara a la incertidumbre que genera el porvenir, tanto las
personas como las empresas deben enfrentrsele con tres actitudes
complementarias: reactividad, preactividad y proactividad. En otras palabras,
debemos prepararnos para los cambios, tenemos que ser capaces de adaptarnos
a ellos, y estamos en la obligacin de actuar para que las cosas ocurran como las
hemos planeado.
Las cinco preguntas fundamentales que debemos hacernos al enfrentar el futuro
son: Qu puede suceder?; Qu puedo hacer yo?; Qu voy a hacer?; Cmo
voy a hacerlo?; Quin soy? El ltimo interrogante es el ms importante y, al
mismo tiempo, el ms difcil de responder.
Basado en las ideas de Gastn Berger -fundador de la prospectiva, las seis ideas
esenciales a la hora de aplicar esta disciplina son:

212

* Mirar lejos, con una vista amplia y profunda.

* Tomar riesgos.
* Pensar siempre en los seres humanos, puesto que sin ellos no hay futuro.
* Ver las cosas de forma diferente.
* Reflexionar juntos.
* Utilizar las herramientas necesarias con rigor para lograr disear un sueo
colectivo.
En el mbito de las empresas, Godet asegur que hoy el crecimiento de stas ya
no depende tanto de su tamao o del cambio tecnolgico que incorporen. La
verdadera diferencia la har la calidad de la gestin de la empresa. El estudioso
afirm que las siete claves de la competitividad de las empresas son una
combinacin de actividades de prospectiva estratgica y de gestin estratgica, a
saber: aprovechar las fortalezas, cultivar el liderazgo de sus profesionales,
anticipar (preactividad), innovar (proactividad), aplicar el Principio de contingencia
-sintonizar las conveniencias de los dems con las de la empresa, evitar la rutina,
y tener claros los objetivos de todas las acciones.
Godet termin su interesante charla con una sabia frase que segn l debera ser
el objetivo primordial en las naciones de Amrica Latina: "No hay mayor riqueza
que los hombres educados en una sociedad donde abunde la confianza".

213

CAPITULO SEXTO: LA PLANIFICACION Y EL MARKETING COMO

INSTRUMENTO PROSPECTIVO DEL MARKETING

Segn el Instituto de Prospectiva estratgica, la prospectiva la aplicamos para

explorar las posibles y/o probables evoluciones futuras de empresas, grupos,
sectores, organizaciones, instituciones, temticas o problemticas de toda ndole
(polticas, econmicas, tecnolgicas, sociolgicas, etc.) a medio y largo plazo,
mediante el anlisis de las variables que ms influirn en la evolucin y teniendo en
cuenta los comportamientos de los actores implicados. Fuente Relacionada.
Los productos formales de reflexin prospectiva van ms all de la presentacin de
escenarios y ms all de la presentacin de planes. Es crucial la elaboracin de una
visin estratgica de gua, con la se puede compartir un sentido de compromiso
(alcanzado en parte a travs del proceso de trabajo en red. Disear escenarios y
hacer una proyeccin o una prospectiva: Escenario ms probable, escenario
optimista y escenario pesimista. Esta definicin de escenarios tiene que ver con
nuestra visin de los riesgos y esto tiene que ver con la personalidad.
Caja de Herramientas de Godet
La caja de herramientas a travs de sus instrumentos y tcnicas diseadas para
facilitar la planificacin y las gestiones contribuyen a fortalecer y resaltar las
capacidades de gestin dentro de una organizacin. En la Caja de Herramientas de
las prospectivas estratgicas, plantea que un escenario es un conjunto formado por la
descripcin de una situacin futura y la progresin de los acontecimientos que
permiten pasar de la situacin de origen a la situacin futura
Continuando bajo el mismo enfoque de Godet M., se congregan varias herramientas
descritas de la siguiente manera:
Iniciar y Simular el conjunto del Proceso
Se plantea la elaboracin de una interpretacin de diferentes escenarios para obtener
una conceptualizacin estratgica de una organizacin, considerando los escenarios
que predominan en el entorno los cuales se plantean a travs de mesas de trabajo
siguiendo lineamientos prospectivos ms adecuados e ajustados a las metas
estratgicas que se hayan formulado.
Establecer el diagnstico completo de la empresa frente a su entorno
El objetivo principal es realizar un anlisis de resultado de toda la empresa y
determinar el grado de fortalezas y debilidades que presenta comparndola con su
entorno.
Plantear las buenas preguntas e identificar las variables claves
Determinar en base a los objetivos los puntos relevantes que permitan fluir el sistema
integral de una organizacin.
Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Diagnstico de posibles futuros que puedan presentarse reduciendo sustancialmente
las probabilidades o variables de riesgos o incertidumbre.

214

LECCION VEINTISEIS: MANIFESTACION PROSPECTIVA COMO PROCESO

Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata del
conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la
bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que
orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan
necesarios.
La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en la
participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como denominador
comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconmicos y de los
que se preven que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las
ciudades, como un concepto resumido de autores.
Considerado como un plan, "Tiene que asignar los objetivos comunes en el territorio a
las instituciones publicas y privadas y los agentes sociales que en l operan, objetivos
que abarcan desde la educacin, la coordinacin institucional, las infraestructuras,
usos de suelo y otros" (Victory, 1997).
"La planificacin y gestin estratgica como mtodo capaz de sustentar el diseo de
estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la prospectiva, y en la
concertacin pblico privada, caracterstica del planeamiento territorial
reciente"(Bervejillo, 1996).
"La planificacin estratgica debera ser parte regular del repertorio intelectual y de
habilidades de todos los planificadores pblicos" (Bervejillo, 1997).
"Los planificadores estratgicos deberan ser tcnicos solo cuando se usan enfoques
de contenido. Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador estratgico
debera ser un hbrido"(Tcnico Poltico) (Bervejillo, 1997).
"La planificacin estratgica como un proceso continuo y sistemtico donde las
personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cmo se
logran los resultados, y cmo se mide y evala el xito" (Blackerby, 1996).
Planificacin estratgica, "Como la formulacin de hiptesis a los efectos de definir
estrategias y programas para facilitar la concrecin de determinada accin poltica.
Para poder conocer las posibilidades y restricciones econmicas administrativas, que
podemos enfrentar en un proceso de descentralizacin"(Lombardi. 1995).
"La planificacin estratgica se puede definir como una forma sistemtica de mejorar
el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad"(Fernndez, s/f).
La planificacin estratgica se caracteriza por no ser solo competencia de los
gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente
fragmentadas y su liderazgo depender de la iniciativa poltica, ms que de
competencias legales. Debe contener las siguientes caractersticas:

Proyecto global consensuado.

Modelo lgico viable y prioritario.
Visible y legtimo para la sociedad.

215

Concertado con los niveles del estado y los agentes sociales. (Borja, Castells,
1997).

Resumiendo podemos decir que, la planificacin estratgica es un plan integral de

acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin que incluye objetivos
territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y
promocin de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de accin,
cohesin social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluacin dando
respuesta a las variables socioeconmicas y de los que se espera generen cambios
sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en funcin de los desafos,
amenazas, fortalezas y oportunidades.

216

LECCION VEINTISIETE: FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACION

PROSPECTIVA
http://www.monografias.com/trabajos63/manual-planificacionestrategica/manual-planificacion-estrategica3.shtml#xventaj
La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos
con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda a prever
los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a
los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de
la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de
elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo
fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado
global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca un viejo
dilema, la planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratgica
indica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos
de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestin
estratgica.
Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en
la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evolucin
logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental est en
la brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que conducir el
sistema.
La cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de
avance para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque al
destino, no que aleje o desve.
Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el
desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para
la direccin, sino en la determinacin de cursos de accin flexibles, lo suficientemente
conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los
modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planeacin para loa
determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de
cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes
herramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as
ofrecer las soluciones adecuadas.

217

Al disear una buena planeacin dentro de la organizacin, los gerentes ofrecen

mtodos para lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de
que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven.
Tambin reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas
desagradables debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados
detalladamente.
Una planeacin efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y
genricas.
La planeacin, por ser un trabajo mental, es de ndole intelectual. Lo que permite que
las personas desarrollen sus ideas proporcionen alternativas de solucin.
La planeacin obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se
prevea para el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se
adhiera al mismo curso de accin por demasiado tiempo sin efectuar los cambios
necesarios, de acuerdo a lo que vaya sucediendo.
FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA
La planeacin estratgica, es importante para los directivos de una organizacin que
formula y contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y
urgencias; lo que permite dar solucin a los problemas que requieren una solucin
ms rpida, as como entender las necesidades fundamentales.
SIMULA EL FUTURO
Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar
modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionar, as como las posibles
fallas y corregirlas antes de que stas se presenten.
APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA
Este enfoque permite ver a la organizacin en forma global, como un sistema
integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la atencin en asuntos
especiales, para cada una de las reas.
EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
En una buena planeacin estratgica, deben establecerse objetivos especficos que
permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la
organizacin en unificar los logros de stos, porque a su vez, lograr la meta de la
empresa en general.
RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS
Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros. Aqu es muy importante la
visin e intuicin que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo
a una evaluacin previa de la situacin de la empresa.
LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA
Ofrece pautas para la formulacin de objetivos, para que puedan tomarse decisiones
de acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de
planeacin, sera muy difcil tomar la mejor alternativa de solucin.

218

BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La planeacin, debe tener relacin con otras funciones directas, ya que se puede
tener un programa de planeacin, pero ste proporciona los resultados esperados si
se cuenta con el personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en
forma eficiente, dicho programa.
MIDE EL DESEMPEO
Permite observar la actuacin de los empleados en el desempeo de sus funciones,
as cmo, la innovacin, creatividad y conocimiento que stos apliquen en su trabajo.
Siendo muy importante, la motivacin y estmulos otorgados a los trabajadores.
SEALA ASUNTOS ESTRATGICOS
Permite enfocar la atencin de la direccin en los asuntos clave y no en los menos
importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisin.
Los beneficios de la planeacin estratgica son muchos, entre ellos, permite
comunicar a todos los miembros de la organizacin, los objetivos y metas trazadas,
as como las actividades y curso de accin a seguir para lograrlos.
Adems se debe impulsar al trabajador, hacindole saber lo importante que es l para
la empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se
le pide, as como capacitarlo para que logre un desempeo cada vez mejor y as
lograr su participacin, aportacin de ideas, creatividad a travs de la confianza que
se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptacin
ms fcil a los cambios.

Clarificar su futura direccin y proveer una visin para el futuro

Establecer las prioridades para las actividades y la distribucin de los

recursos

Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras

Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones

Mejorar el trabajo en equipo y la adquisicin de conocimientos

Proveer oportunidades para la consulta pblica

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva,

sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de
una manera ms fcil y con resultados efectivos.

219

La planeacin permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios

de la organizacin. Cuando la planeacin se hace a conciencia, nos puede marcar la
necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las
diversas alternativas.
Para el administrador, la planeacin estimula todo el sistema de trabajos en forma
clara y amplia, permitindole al gerente obtener una mejor comprensin de cada una
de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.
La planeacin hace ms definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y
tiempo. La planeacin permite las bases del control porque enmarca los puntos de
partida y terminacin de las actividades de la organizacin.
La planeacin y el control se separan en forma conceptual para su estudio y anlisis,
pero en la prctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos
siameses.
La planeacin permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es
incierto.
Ventajas
La planeacin estratgica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite
al administrador dar soluciones oportunas.
Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las
estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.
Brinda a los gerentes lineamientos lgicos y consecuentes, con el desarrollo de las
actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.
Desventajas
La principal desventaja de la planeacin estratgica es la gran inversin de tiempo,
personal y dinero.
Algunas empresas utilizan personal especializado en planeacin, para formular
estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de
investigacin de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc.
La empresa pequea que no tiene un departamento dedicado a la planeacin no
puede seguir el proceso sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se favorece
siguiendo unos marcos bsicos.

220

LECCION VEINTIOCHO: RECURSOS ESCASOS Y NECESIDADES CRECIENTES

http://www.monografias.com/trabajos27/escasez/escasez.shtml#neces
Las necesidades nacen por dos causas:

Primero para cubrir las necesidades biolgicas y primarias como la alimentacin, el

albergue o vestido y
Luego, cuando stas ya estn cubiertas, aparecen aquellas que nos procuran una
existencia ms placentera.

No puede establecerse una separacin total entre ambos tipos de necesidades; por
ejemplo, cuando vamos a comer a un buen restaurante, a la vez que satisfacemos la
necesidad primaria de comer estamos disfrutando del buen ambiente y de la buena
cocina.
La apetencia de necesidades viene a ser ilimitada: cuando tenemos un coche
pequeo aspiramos a otro mejor, nos gustara vivir en un apartamento ms grande,
etc. Nuestros deseos nunca dan seales de estar completamente satisfechos.
Pero no todas las necesidades pueden satisfacerse debido a que nuestra capacidad
productiva no es ilimitada.
Los recursos son los elementos bsicos utilizados en la produccin de bienes y
servicios, por los que tambin se les denomina factores de produccin. Existen tres
grandes categoras de factores de produccin, que ya los mencionamos, y que son
escasos.
La Escasez y el tiempo
Toda escasez tiene origen en la escasez de recursos, especialmente el recurso
tiempo. El tiempo y las informaciones son susceptibles de usos alternativos.
Si dispusiramos de todo el tiempo que quisiramos, podramos obtener cualquier
cantidad de energa, de saber, de instrumentos, de derechos y de dinero.
Las informaciones que necesitamos estn incorporadas a instrumentos y son escasas.
La razn de esta escasez est, en primer lugar, en la limitacin de nuestro tiempo de
vida y la imposibilidad de producir y transmitir toda la informacin que nosotros
tengamos y otros individuos pudieran necesitar. La cantidad de flechas disponibles es
limitada porque sus fabricantes tienen un tiempo de vida limitado y lo tienen que
dedicar a otras cosas adems de producir flechas. Lo mismo podemos decir, de las
otras formas de informacin, del conocimiento certificado o de cualquier forma de
organizacin logstica como una ciudad o una empresa.
Una razn de la escasez es una consecuencia de la segunda ley de la termodinmica.
En un anexo del texto se explica de forma sencilla el concepto de entropa y la
segunda ley de la termodinmica: en este momento es suficiente con afirmar que
todos los cambios espontneos o aleatorios que se produzcan en un objeto
conduzcan inexorablemente a un aumento de su entropa y a una prdida de
informacin que slo puede ser corregida mediante la adicin de informacin nueva.

221

En otras palabras lo que quiere decir es que: debido al paso del tiempo los cerebros
dejan de funcionar, el saber se olvida, los instrumentos se estropean, los textos se
borran y las organizaciones se desorganizan por lo que la escasez de informacin
tiende a aumentar.
La posibilidad de uso alternativo tiene un segundo sentido. Ya no es slo que un
instrumento pueda utilizarse para satisfacer diversas necesidades sino que cualquier
necesidad puede ser satisfecha con diversos instrumentos. Lo que necesitamos son
informaciones para producir informaciones. Las informaciones que producimos
pueden ser elaboradas de muy diversas formas y las informaciones que recibimos
pueden llegarnos soportadas en diversos tipos de instrumentos.
Conclusin
Lo que los integrantes de este grupo, sacan como conclusin del tema escasez, lo
siguiente:
1. La escasez es que es un problema bsico del que se ocupa la economa, ya que
los recursos productivos son siempre limitados, y las necesidades de bienes y
servicios para satisfacer necesidades son muchas, y una vez satisfechas unas
necesidades aparecen otras.
2. Que la escasez es un problema hay que afecta a todas las personas, a todas las
organizaciones y en la sociedad en general.
Bibliografas Consultadas

Microsoft Encarta 2002

Pginas de internet

http://www.ccpsd.org.do/caja de herramienta/docs/teora produccin.htm

http://www.eumed.net/cursecon/1c/que-es-la-economia.htm
http://server2.southlink.com.ar/vap/un1-eco.htm

222

LECCION VEINTINUEVE: MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS

http://www.monografias.com/trabajos11/ambi/ambi.shtml

Concepto.
Se refiere a todo lo que puede servir al hombre como medio para alcanzar un fin
determinado, los recursos estn en funcin de las necesidades y de las capacidades
del hombre.
Criterios.
Mejor aprovechamiento de los recursos.
Mejor seleccin de reas industriales y comerciales.
Desarrollo efectivo de los planes educativos, en cuanto a conservacin ambiental a
todos los niveles de educacin.
Cumplimiento de normas legales para el uso, defensa y mejora del ambiente local.
Desarrollo tecnolgico adecuado a las necesidades de la localidad, a fin de impedir
el deterioro ambiental.
Factores que influyen en su desarrollo.
La materia rocosa que compone la tierra est constituida por recursos renovables y
no renovables. Estos se forman por procesos inorgnicos naturales. Se caracterizan
por tener una composicin qumica constante y los elementos que la constituyen
estn presente en proporciones definidas.
Existen recursos que estn constituidos por un elemento qumico, como el oro
(Au), cobre (Cu), plata (Ag), platino (Pt) y se les llama elementos nativos.
La descomposicin de materia orgnica puede dar origen a la formacin de
recursos como el carbn, que es el producto final de la descomposicin de la
materia vegetal a travs de los procesos biolgico.
El carbn esta formado, principalmente por carbono. El petrleo y el asfalto
tambin son minerales de origen orgnico y bsicamente estn constituidos por
hidrogeno y carbono, por lo que se denominan hidrocarburos.
En condiciones ordinarias de temperatura y presin, los recursos (minerales) se
encuentran en estado slido, a excepcin del mercurio y el agua, que se encuentran
en estado liquido.
Los recursos naturales.
Los recursos naturales eran suficientes para satisfacer las necesidades de todos los
organismos. No obstante, el crecimiento desmedido de la poblacin humana y el
urbanismo desenfrenado plantean problemas serios al respecto. En la actualidad,
se hace necesario una cuantificacin rigurosa de los recursos naturales y una
planeacin racional de su aprovechamiento. Aunque se han realizado numerosos
estudios, no es posible establecer cual es el nmero mximo de habitantes que
pueden vivir en la tierra. se sabe con certeza que mucho de los recursos con los que
cuenta la humanidad no son eternos y que no estn lejos de su agotamiento.

Recursos naturales renovables: algunos recursos, que pueden regenerarse de

manera natural o artificial, constituyen los recursos naturales y si son bien
manejados pueden utilizarse por siglos. Entre los ms importantes estn la
energa solar, que constituye una fuente inagotable si se considera que el sol

223

dejara de producir luz dentro de unos 5.000 millones de aos, otros recursos
son el agua y los nutrimentos, sometidos a ciclos que los mantienen ms o
menos constantes en la naturaleza. Los recursos orgnicos como la agricultura,
los recursos silvcolas como los bosques y plantaciones de rboles; los cultivos
especiales como hongo crustceos, lombrices, peces algas; la ganadera, la caza
y la pesca.
Recursos naturales no renovables: incluyen recursos indispensables para la
supervivencia humana, como el carbn, el petrleo y el gas natural, que se han
formado mediante procesos de millones de aos de duracin. Estos recursos se
acabaran muy pronto y nada se podr hacer para recuperarlos.

Especies animales entre los que se encuentran gorilas, focas, rinocerontes y

ballenas, que se consideraban recursos renovables, han pasado hacer no
renovables o en va de extincin, a causa de la explotacin irracional del hombre.
Importancia econmica.
Los procesos industriales, de comercializacin y los avances tecnolgicos, son
indispensables para lograr el desarrollo econmico de un pas, pero estos procesos
deben ser planificados y controlados, ya que ellos determinan las modificaciones
ambientales.
El rpido crecimiento de la poblacin, el acelerado crecimiento urbanstico y el
crecimiento industrial que la mayora de las veces, carece de control y
planificacin, han sido causa directa del deterioro ambiental, pues el hombre, para
lograr su proceso de desarrollo econmico, ha utilizado mal los bosques (desarrollo
maderero), los suelos (desarrollo agrcola), las aguas, los lagos, los ros, los
puertos, contaminando casi todo el ambiente, poniendo en peligro su especie y
otras especies animales y vegetales que se establecen en las comunidades.
Cuando un pas comienza un desarrollo industrial, como es el caso de Venezuela
que su principal actividad econmica proviene de la explotacin de un recurso no
renovable que es el petrleo. Desde hace ms de 50 aos el pas ha tenido un alto
crecimiento en la economa provenientes de los altos ingresos a causa de la
explotacin y exploracin del petrleo.
El lago de Maracaibo es un ejemplo vivo de la destruccin que el hombre ha
causado al ambiente debido a la irracionalidad al explotar este recurso.
Importancia ecologica.
La vida del hombre depende obligatoria y necesariamente de los recursos
naturales. Estos recursos son parte de la ecologa y al destruirlos, no slo se
destruye el ecosistema sino el futuro de las generaciones venideras. Es importante
no alterar la ecologa porque al afectarla se estara perturbando el medio ambiente
en donde se encuentran gran nmero de seres vivos y no vivos.
Conclusin
En muchas localidades se han establecido diferentes tipos de actividades, ya sean
industriales o comerciales y esto ha trado como consecuencia que sean afectadas
las poblaciones que se establecen en la localidad.
El bienestar de las comunidades de la biosfera esta determinado por el buen uso
que haga el hombre del ambiente, por el aprovechamiento racional de los bienes
que ofrece la naturaleza. El hombre, en forma indiscriminada, ha hecha mal uso de

224

los recursos naturales que nos provee la naturaleza, pues cada da ha ido
deteriorando ms su ambiente natural, ha roto el equilibrio de la trama de la
naturaleza.
La ecologa es la ciencia que estudia a los organismos en su propio hbitat, y las
relaciones que mantienen a los seres vivos con su entorno. Actualmente la ecologa
se encarga de preservar la naturaleza y las especies en extincin. Una cadena
alimentaria es la transferencia de energa alimenticia a travs de una sucesin de
organismos que producen, consumen, y a su vez son consumidos por otros. Un
ecosistema es un sistema estable de tipo circular en el cual existe una constante
interrelacin entre organismos vivos e inertes. Los componentes de un ecosistema
son los productores, consumidores y descomponedores y su estructuracin consta
de el bitopo y la biocenosis. Comunidad es un conjunto de individuos de distinta
especie que ocupan un determinado territorio.
De manera que al entender todo esto se puede decir, que para lograr la armona del
hombre con la naturaleza, es necesario que exista un control y una planificacin
acordes con el desarrollo social, educativo y econmico del pas, sin que para ello
se deteriore el ambiente.

225

LECCION TREINTA: ESTABLECIMIENTO DE PROPIEDADES ANTE

NECESIDADES CRECIENTES
Publicado por Fabio Rodriguez en 13:32 | mircoles 29 de octubre de 2008
Para los constructores colombianos, la finca raz es un refugio ante la crisis. Dnde invertir en
Bogot, Medelln y Cali.
Ante la crisis que se vive en el mundo y la desaceleracin que se presenta y se presentar en la
economa colombiana, empresarios y constructores colombianos ven en el sector inmobiliario
una
gran
alternativa
de
inversin.
Las inversiones en propiedad raz, empezando desde la misma tierra hasta los proyectos ms
elaborados, siguen siendo rentables en medio de la crisis mundial y las cadas en las bolsas de
valores. Las alternativas de inversin en propiedad inmobiliaria vuelven a ser un refugio
interesante frente al riesgo que generan otras inversiones. Llmense vivienda, lotes, bodegas,
establecimientos comerciales, siempre que tengan una ubicacin una optima ubicacin, son una
buena
inversin,
aseguran
los
constructores.
Afirman, que ante hoy es menos riesgoso invertir en finca raz en el pas, debido a que
Colombia aprendi de la crisis pasada a manejar el endeudamiento y la gestn financiera de la
construccin.
Con una desaceleracin no significa que se deje de construir. Las ventan en construccin se
manejan en un mercado de preventas con fiduciarias, lo que impide que queden inventarios en
los que se puede perder y se evita el riesgo de dejar construcciones sin terminar. Una
desaceleracin no significa nada grave, debido a que no hay una sobreoferta de
construcciones. Si no se alcanza el punto de equilibrio para cada obra, el proyecto no se hace,
asegura
el
gerente
Ejecutivo
de
Amarilo,
Roberto
Moreno.
Empresarios y constructores consideran que invertir en cualquier sector de la construccin,
especialmente en vivienda, es una forma poco riesgosa de invertir su dinero. Aseguran que los
bienes de consumo duradero, con excepcin de los vehculos, no se desvalorizaran.
Dnde
invertir
en
Bogot
El valor de los bienes inmobiliarios hoy en da se mantienen en el tiempo, la construccin no se
va a desvalorizar. No se puede desvalorizar y como constructores tenemos la obligacin de no
dejarla desvalorizar, opina el director de proyectos de Urbansa Bogot, Csar Augusto
Ramrez
Garca.
Ramrez afirma, que en vivienda para los estratos 5 y 6 hay exceso de oferta en relacin a aos
anteriores y el rea es mayor antes de la que se adquiere hoy por el mismo valor.
Por eso piensa que es una mejor opcin de inversin la de estratos 3 y 4, y la vivienda de
inters social. Asegura que son los sectores que ms se mueven y que son los ms
agradecidos, en trminos de negocio porque tienen una demanda grande y sostenida.
Para Ramrez, las bodegas presentan otra clara opcin de inversin. Comprarlas para
arrendarlas
luego
parece
seguir
siendo
un
buen
negocio.
Dnde
invertir
en
Medelln
El metro cuadrado en Medelln no se ha desvalorizado. La propiedad, no ha subido el precio de
venta como venia subiendo en aos anteriores. Los precios han estado siempre un par de
puntos por encima de la inflacin, no ha habido desvalorizacin y no se espera una
desvalorizacin, lo peor que puede pasar es que se mantenga, dice el gerente general de
Optima
S.A.,
Juan
Manuel
Robledo.
Robledo sugiere invertir en propiedades de estratos 4 y 5, piensa que el estrato 6 est

226

estancado, ya que encuentra un exceso de oferta en este estrato. Es mejor no invertir ah,
debido a que es muy difcil escalar en el precio de ventas en un futuro, aclara.
Segn Robledo, entre ms bajo sea el estrato ms dinmica ser la demanda, dependiendo de
las tasas de inters. Las tasas de inters de crdito ms altas le pegan mas duro a los estratos
mas bajos que a los altos, as que recomienda mirar la evolucin de la tasa de inters en el
largo plazo para tomar una mejor decisin. Si se prev un aumento el la tasa de inters, lo
mejor
es
invertir
en
estrato
3
,4

5.
Dnde
invertir
en
Cali
Segn el presidente de la junta directiva de Camacol, Alberto Moreno Uribe, el mensaje para la
familias es que la mejor inversin es la vivienda y el general la propiedad raz. La vivienda
mantiene la materialidad de la inversin, no es voltil como otras, puede tener ciclos pero
mantiene
su
valor
en
el
mediano
y
en
el
largo
plazo.
Para invertir, lo que ms se mueve es la vivienda, dado que en el Valle del Cauca representa
ms del 50% de las transacciones inmobiliarias, pero hay inversiones de comercio que tambin
son buenas en Cali. Opina que los centros comerciales son un mercado que an ahora est en
crecimiento.
Para el ejecutivo de Camacol, es clara la oportunidad de entrar en la nueva inversin en el
mercado de las Biocasas. Es un movimiento mundial que est tomando fuerza. Como inversin,
es importante que en el futuro las construcciones que tengan estas tecnologas van a tener una
mayor valorizacin.la

227

BIBLIOGRAFIA
1) Acua Echeverra, Hernn y Konow Hott, Irene. Mtodos y Tcnicas de
investigacin prospectiva para la toma de decisiones. Santiago: Fundacin de
Estudios Prospectivos, Planificaciones Estratgica y Decisiones de Alto Nivel de la
Universidad de Chile FUNFUTURO, 1990. 113 p.
2) Alans Huerta, Antonio. El ABCD de la planificacin prospectiva en Contexto
educativo, Revista digital de educacin y nuevas tecnologas, nmero8, enero del
2000. 10 p.
3) Balbi, Eduardo. La Tcnica de Anlisis de Causas y Efectos, y Reemplazo del
Comportamiento de Indicadores (CEYR). En Metodologa de Investigacin de Futuros.
Metodologa Prospectiva (CD). Editor. Eduardo Ral Balbi. Argentina 2003.
4) Bas, Enric. Prospectiva. Herramienta para la gestin estratgica del cambio. Ariel,
Barcelona, 2003, 158 pp.
5) Brian, Quin James y Oil Mintzberg, Henry. El proceso estratgico. Conceptos,
Contextos y Casos. Segunda Edicin, Mxico, Editorial Prentice Hall.
Hispanoamericana SA, 1 991.
6) Certo, Samuel y Peter, J. Paul. Direccin Estratgica, Madrid: Editorial Irwin, 1995.
382p.
7) David, Fred. La Gerencia Estratgica. Novena reimpresin, serie empresarial,
Editorial Mxico. MEXI LEIS.
8) Dator, Jim. Future Studies as applied Knowledge, en Sustainable Global
Communities in the Information Age. Visions from Futures Studies, ed. Kaoru
Yamaguchi, Adamantine Press, London, 1997.
9) Dossier: Futuro y Prospectiva. En Revista Universidad de Guadalajara. La
Coleccin de Babel. Nmero 26, invierno 2002-2003.
10) Godet, Michel, et al. La Caja de Herramientas de la Prospectiva. Paris, Francia.
Cuaderno n 5 elaborado por Laboratoire dInvestigation Prospective et Stratgique y
Prospektiker. Cuarta edicin actualizada. Abril del 2000.
11) Jouvenel, Bertrand. El arte de prever el futuro poltico. Eds. Rialp, Madrid,1966.
12) Lpez, Sagrera f. y Filmus Danie. Amrica Latina 2020 (UNESCO Temas Grupo
Editorial) Argentina 2000. 454p.
13) MIKLOS, Toms. Criterios bsicos de planeacin (cuadernos de orientacin
metodolgica) IFE vol 1. 1998.
14) MIKLOS, Tomas y TELLO, Mara Elena. Planeacin prospectiva. Mxico D.F.
Editorial, Limusa, 1998. 201 p.
15) Mojica, Sastoque Francisco. La Prospectiva. Tcnicas para visualizar el futuro.
Fondo Editorial LEGIS, Colombia 1993.

228

16) Partido Comunista de Cuba. Resolucin Econmica del Quinto Congreso del PCC.
Editora Poltica, La Habana, 1 997.
17) Rodrguez, J L. Escenarios Econmicos y sociales hasta el ao 2000: Temas de
Economa y Planificacin, 1996, La Habana, No.2 (pp. 1-2).
18) Ramrez Plascencia, Jorge. Futuros Diversos: Corazn de la Prospectiva. Revista
de la
Universidad de Guadalajara; No 26. Invierno 2 002-2003. Mxico.8 p.
19) http://www.metadata.org.mx/subnodofuturomexico
20)http://www.metadata.org.mx/subnodofuturomexico/revista/numero%202/contenedor
.html

229

UNIDAD TRES: PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud
y
magnitud
de
la
empresa.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misin que va a regir a la empresa, la misin es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar
a
los
consumidores.
En el presente informe se presentar la elaboracin de un plan de marketing
estratgico para el Departamento Internacional Corporativo del Banco
Raiffeisenlandesbank Steiermark. La primera parte considera la descripcin terica a
tenerse en cuenta para eld esarrollo del mismo. La segunda parte consta bsicamente
de un anlisis del departamento , para luego formular objetivos y metas proyectadas
sobre la base de las necesidades del Mercado y los resultados obtenidos al cabo de
los ltimos 12 meses, junto con la aplicacin de este plan de marketing estratgico.
La Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin
Estratgica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu
negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece
el
entorno.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en
el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados
de
la
organizacin
y
en
la
cultura
interna.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de misin,
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
anlisis del entorno; formulacin de estrategias.

230

CAPITULO SIETE: ORIGEN DEL PLAN DE MARKETING

El plan de marketing es una herramienta de gestin por la que se determina los pasos
a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. As
tenemos que el Pdmkt forma parte de la planificacin estratgica de una compaa.
No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe
estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas,
produccin, calidad, personal etc...)
El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para
llegar a un lugar concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos
encontramos y a donde queremos ir.
Este es, por lo tanto, el punto de partida.
Debemos preguntarnos:
- Dnde est la empresa en estos momentos
- A dnde vamos
- A dnde queremos ir

231

LECCION TREINTA Y UNO: JUSTIFICACIN

FUENTE: http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/planmarketing
Contenidos generales del Plan de Marketing Estratgico:

Plan de
marketing
estratgico
ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING

232

1) Anlisis de la Situacin
En este apartado deberemos identificar:
Competidores existentes
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)
Productos, precios, descuentos, ubicacin, facturacin, diseo, fabricacin, finanzas etc,
de cada uno
Polticas de venta, canales de distribucin empleados, publicidad y promocin.
Entorno y situacin del mercado, Situacin econmica, poltica, legal, tecnolgica etc..
Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector,
de la industria o el mercado
Tendencias y evolucin posible del mercado
Situacin de nuestra empresa respecto a polticas de
productos, finanzas, capacidad productiva, tecnolgica de
I+D, costes, personal, medios...
Quines son nuestros clientes?
Por qu compran?
Cundo compran?
Dnde compran?
Cmo compran?
Cunto compran?
Con qu frecuencia?
2) Pronstico
Podemos decir que este apartado ya forma parte del Pdmkt. Consiste en responder a
la siguiente pregunta:
De seguir as y contina la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno..Cul ser
nuestra situacin a corto,medio y largo plazo?
Debemos preguntarnos:
- Dnde est la empresa en estos
momentos
- A dnde vamos
- A dnde queremos ir
El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un
lugar concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde
queremos ir.
Este es, por lo tanto, el punto de partida.
El Plan de Marketing exige una metodologa a seguir con cierta precisin si no queremos caer
en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las etapas siguientes en el orden
descrito.

233

LECCION TREINTA Y DOS: OBJETIVOS

A raz del anlisis anterior conviene fijar las metas que pretendemos alcanzar, con los medios
disponibles.

Los objetivos deben ser:

Medibles cualitativa o cuantitavamente
Alcanzables
Contar con los medios adecuados
Estar perfectamente descritos
Aceptados por las personas implicadas

Objetivos generales del plan de marketing

Objetivos de venta por producto Objetivos por
cuota de mercado
Objetivos por participacin de marcas, polticas de venta, canales de
distribucin empleados, publicidad y promocin.
Objetivos de calidad
Objetivos sobre plazos y tiempos
Objetivos de precios
Objetivos de mrgenes y costes Objetivos
de publicidad y promocin
Determinacin del pblico objetivo (Target)
Cuotas de venta por vendedor, delegacin, equipo...

234

LECCION TREINTA Y TRES: HACIA UN MARKETING ESTRATEGICO

Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo Qu vamos a
hacer para llegar a la meta propuesta? El trmino estrategia proviene del lenguaje militar. Charles
O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de la organizacin para
adaptarse
al cambio y la capacidad
para alcanzar las nuevas y creativas
opiniones"
La estrategia es una labor creativa.
Aqu entraramos en detalle en estos 4 apartados:
1) Polticas de Producto
o Qu producto deseamos comercializar? o
Caractersticas del producto
o Diseo del envase
- Marcas
- Etiquetas
- Target o mercado objetivo
- Calidades
- Presentaciones
2) Polticas de Precios
Tarifas
Condiciones de venta
Descuentos
Margenes
Punto de equilibrio
3) Polticas de Distribucin
o Distribucin fsica de la mercanca o
Canales de distribucin a emplear o
Organizacin de la red de ventas
4) Polticas de Publicidad y Promocin
s) Promociones
t) Merchandissing
u) Plan de medios
v) Desarrollo de la campaa publicitaria
w)
Anlisis de la eficacia de los anuncios

235

LECCION TREINTA Y CUATRO: CONOCIENDO EL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING

Tcticas a utilizar
La tctica es una estrategia de orden ms bajo. Acciones para lograr objetivos ms pequeos en
periodos menores de tiempo. Tareas ms especficas y no tan globales como seran las
estrategias.
17.
Qu debe hacer cada persona en concreto?
18.
Cundo lo debe hacer?
19.
Cmo lo debe hacer?
. Quin lo debe hacer?
31.
Con qu recursos cuenta?
32.
Planificacin del trabajo y tareas
33.
Recursos tcnicos, econmicos y humanos
34.
Organizacin

236

LECCION TREINTA Y CINCO: FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETING

Controles a emplear Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la
eficacia de cada una de las acciones, as como determinar que las tareas programadas se realizan
de la forma, mtodo y tiempo previsto.
Existen tres tipos de control:
Preventivos
Son aquellos que determinamos con antelacin como posibles causas de error o retardo. Permiten
tener una accin correctora establecida en el caso de producirse.
Correctivos
Se realizan cuando el problema ha sucedido.
Tardos
Cuando ya es demasiado tarde para corregir.
Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones
propuestas.

Feed Back
Retroalimentacin. A medida que vamos implantando el plan de marketing puede darse la
circunstacia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reaccin de la
competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc..
Esto implica que debemos corregir el Pdmkt segn convenga.
El Pdmkt no debe ser rgido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexiblidad en su
aplicacin.
Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situacin nueva.

Planificacin Financiera
El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y presupuestos
relacionados con el Plan de Marketing.

237

Es necesario prever con antelacin toda y cada uno de los costes as como los diferentes
presupuestos que asignaremos a cada departamento.

238

22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.

Costes de Publicidad y Promocin

Costes e ingresos de Ventas
Costes de Investigacin
Costes de Desarrollo de Producto
Costes Logsticos y de distribucin
Mrgenes y punto de equilibrio
Determinacin de presupuesto para cada departamento/rea
DIFICULTADES

Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantacin del plan de
marketing. As mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las ms conocidas son
las siguientes:
o Objetivos mal definidos o desmesurados
o Falta de medios tcnicos, humanos o financieros o
No prever la posible reaccin de la competencia o No
disponer de planes alternativos
o Poca planificacin en cuanto a la ejecucin de las acciones o
Falta de implicacin por parte de la Direccin
o No establecer controles adecuados o
Personal poco motivado o formado o
Target inadecuado
o Falta de previsin en cuanto a planes de contingencia o
Escasa informacin del mercado
o Anlisis de la informacin poco preciso
o Exceso de informacin y de trmites burocrticos innecesarios
o Descoordinacin entre los diferentes departamentos de la empresa
o Etc...

239

CAPITULO OCHO: ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO

En trminos generales, el plan estratgico de marketing es un documento escrito que incluye

una estructura compuesta por: 1) un anlisis de la situacin, 2) los objetivos de marketing, 3) el
posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripcin de los mercados meta hacia los que se
dirigirn los programas de marketing, 5) el diseo de la mezcla de marketing y 6) los
instrumentos que permitirn la evaluacin y control constante de cada operacin planificada.
El plan estratgico de marketing se elabora luego del plan estratgico de la empresa, como
respuesta a un requerimiento de la administracin por disponer de planes para cada rea
funcional importante, como produccin, recursos humanos, marketing, etc...
Ventajas de la planeacin de marketing
Segn los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos cinco ventajas que resultan de
la planeacin [1]:

Se estimula el pensamiento sistemtico de la gerencia de marketing.

Ayuda a una mejor coordinacin de todas las actividades de la empresa.
Orienta a la organizacin sobre los objetivos, polticas y estrategias que se debern
llevar a cabo.
Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la empresa.
Contribuye a que haya mayor participacin de los ejecutivos, al interrelacionar sus
responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que
se desenvuelve.

Cobertura del Plan Estratgico de Marketing:

A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar para cada marca, divisin,
mercados meta importantes y/o temporadas especficas, el plan estratgico de marketing se
elabora para toda la compaa.
Alcance del Plan Estratgico de Marketing:
El plan estratgico de marketing se caracteriza por ser un plan a largo plazo, del cual, se parte
para definir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los gerentes de marketing elaboran un plan
estratgico de marketing para tres o cinco aos y luego, elaboran un plan anual de marketing
para un ao en concreto.
Cabe sealar, que el plan a cinco o tres aos se analiza y revisa cada ao debido a que el
ambiente cambia con rapidez.
El contenido del Plan Estratgico de Marketing:
El plan estratgico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura de seis
puntos muy importantes (los cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa u
organizacin):
1. Anlisis de la Situacin (Diagnstico): En sta parte se incluye normalmente un anlisis
de las fuerzas del ambiente externo, los recursos internos, los grupos de consumidores
que atiende la compaa, las estrategias para satisfacerlos y las medidas fundamentales
del desempeo de marketing. Adems, se identifica y evala a los competidores que
atienden a los mismos mercados. Muchas empresas, suelen incluir en esta parte un
anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) [2].

240

2. Objetivos de Marketing: En este punto se incluyen los objetivos de marketing; los cuales,
deben guardar una relacin estrecha con las metas y las estrategias de toda la
compaa. Un detalle muy importante, es que cada objetivo de marketing debe recibir un
grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en el rea y en la
organizacin. A continuacin, los recursos deben asignarse de acuerdo con esas
prioridades [2].
3. Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En esta parte se incluye las respuestas a dos
preguntas de vital importancia:
o Cmo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento).
o Cmo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).
El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relacin con los productos
competidores, as como otros productos que comercializa la misma compaa. La
ventaja diferencial se refiere a cualquier caracterstica de una organizacin o marca que
los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia [2].
4. Mercado Meta y Demanda del Mercado: En este punto se especfican los grupos de
personas u organizaciones a los que la empresa dirigir su programa de marketing.
Luego, se incluye un pronstico de la demanda (es decir, las ventas) para los mercados
meta que parezcan ms promisorios para decidir que segmento vale la pena o si se
deben considerar segmentos alternativos [2].
5. Mezca de Marketing: En esta parte, se incluye el diseo de la mezcla de marketing que
es la combinacin de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: 1) el
producto, 2) el como se lo distribuye 3) cmo se lo promueve y 4) cul es su precio.
Cada uno de stos elementos tienen por objeto satisfacer al mercado meta y cumplir con
los objetivos de marketing de la organizacin [2].
6. Evaluacin de resultados o control: En este punto se incluye un diseo del instrumento
que permitir la evaluacin y control constante de cada operacin para que el resultado
final sea lo ms apegado al plan estratgico de marketing [1].
Resumen:
El plan estratgico de marketing es un valioso documento escrito que incluye una estructura
de seis puntos bsicos; los cuales, son adaptados a las necesidades de cada empresa u
organizacin.
El alcance del plan estratgico de marketing puede ser para 3 o 5 aos, pero con revisiones
anuales.
En trminos generales, el contenido del plan estratgico de marketing, es el siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Anlisis de la situacin o diagnstico.

Objetivos de marketing.
Posicionamiento y ventaja diferencial.
Mercados meta y demanda del mercado.
Mezcla de marketing.
Evaluacin de resultados o control.

241

LECCION TREINTA Y SEIS: ESTRUCTURA DEL PLAN DE MERCADEO

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml#ESTRUCT
Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fcil encontrar lo
que se busca y no se omita informacin relevante.
El primer fn implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que sean
tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener
que adivinar el lugar de ubicacin. El segundo exige que el Plan recoja todas las posibles
cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; as, una organizacin completa ayuda a no
olvidar nada importante.
A continuacin, se
Sumario Ejecutivo

describir

las

partes

de

que

consta

un

Plan

de

Marketing:

Tambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la definicin del
producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre
otros productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la inversin
necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y los resultados esperados, expresados
en cifras de rendimiento de la inversin, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc...
El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecucin del
proyecto. Deber por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en unos pocos prrafos, a
lo sumo en unas pocas pginas; dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y
profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de xito.
Las razones anteriores obligan a que su redaccin sea hecha al final del Plan. No obstante, y por
las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya que la misin ha de ser
la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de que este siga leyendo.
ndice del Plan
El ndice es importante aunque el Plan conste de pocas pginas, pues es necesario que quien
analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rpidamente,
pensar que la informacin buscada no esta recogida en absoluto.
Introduccin
Permite explicar las caractersticas del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta ms
centrada al producto que a su vertiente econmica. El objeto de la introduccin es describir el
producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa, comprensa
perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que consiste el
producto y qu se pretende hacer con el.
Viene a ser una definicin mas o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Al
contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la claridad de ideas) es la
concisin, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los
conceptos.
Anlisis de la situacin
Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa y la
respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las
circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las
condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.

242

Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o a todo el sector
en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnolgicas, econmicas, sociales, del
entorno, polticas, legales, culturales, etc. Tambin hay que incluir un anlisis de la coyuntura
econmica, que tendr que ser examinada brevemente. Las principales lneas de poltica
econmica a considerar son las referidas al dficit pblico y control de la inflacin,
concertacin social, presin fiscal y desgravacin de inversiones, facilidades crediticias y
fomento de las exportaciones.
Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los nicos
integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa.
Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus
debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tcticas actuales
y previsibles en el futuro.
Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los productos
actuales, experiencia, know how, relaciones con los proveedores y agentes financieros,
para finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie de puntos fuertes y dbiles.

Anlisis del Mercado Objetivo

Una vez considerado el entorno econmico y los factores externos que en el futuro pueden
afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situacin y
perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicar. Esto se consigue definiendo, a
su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde compra, con que frecuencia y por
qu, tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como
intermedio para producir, a partir de l, otros bienes.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor
dispuesto a comprar el producto que otros mercados.
Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos, geogrficos, psicolgicos, y
estilo de vida.
Problemas y Oportunidades
Los planes de marketing frecuentemente sealan como aprovechar las oportunidades, pero en
s, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los analizan. Un Plan debe
resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta
manera a poner en prctica el Plan.
Objetivos y Metas
Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con el, las
metas son una descripcin ms precisa y explicita de estos objetivos. Estos ltimos han de
cumplir ciertos objetivos para ser tiles:
Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo
preciso, si se han alcanzado los objetivos.

Deben tener un plazo de consecucin: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele
ser necesario, tambin, establecer varias metas intermedias, acompaadas por sus fechas
correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecucin de los objetivos
principales en el plazo previsto. Adems ese plazo ha de ser adecuado.
Deben ser factibles: Su consecucin en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso
contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya
consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese
conseguido.

243

Deben constituir un reto para la personas que participen en el Plan: Si son demasiado fciles
de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perdern motivacin y no se aprovechar bien
el Talento Humano disponible.

Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo que se
quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, plantendolo de un forma a
la vez, ambiciosa y razonable.
Aqu, se debe tambin analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita competencia directa
dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un margen de beneficios sobre
los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja.
Desarrollo de las Estrategias de Marketing
Trata las lneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo
el anlisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.
Una definicin que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: "el
modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo", es decir, el conjunto de
acciones que la empresa pone en prctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.
Se excluyen las polticas coyunturales como precios de promocin, reduccin de precios,
cambios en la forma de distribucin de los productos. Se trata de algo a ms alto nivel: en que
mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una poltica de liderazgo en costos o, por
el contrario, si hay que emprender una poltica de diferenciacin de producto, etc.
Desarrollo de las Tcticas de Marketing
Simple y llanamente, los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el
modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el manejo de
las variables de marketing, es decir, producto, precio, promocin y plaza.
Ejecucin y Control
Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objeto de
facilitar la puesta en marcha, ejecucin y control del proyecto:

El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos
semejantes del mismo sector.
El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa,
calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, est
incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel.
La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la produccin
de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en
muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el
mximo beneficio.
La Gestin del Proyecto: Empleando los mtodos PERT o CPM.
El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le permiten a la
empresa cubrir sus costos fijos.
Ratios Econmico Financieros: Calculo de balances, cuentas de perdidas y ganancias, de
previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la empresa.

Resumen
Aqu, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda claridad,
la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o servicio.

244

Apndices
Deben incluir toda la informacin relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que est
referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apndice con la seccin correspondiente.
1. Como primer paso para la realizacin del Plan de Marketing es necesario realizar un
anlisis estratgico de la empresa tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio, as como del mercado. Definir los objetivos perseguidos por aqulla a largo plazo
y su postura estratgica en el entorno en que se desenvuelve su actividad para fijar su
posicin competitiva. Analizar la asignacin de recursos y la gestin de cartera, etc., de
modo que toda la informacin recogida a este nivel permita luego desarrollar la estrategia
funcional en sus aspectos operativos.
Respecto a la informacin utilizada para la realizacin del Plan de Marketing, esta puede
ser primaria o secundaria, debiendo usar ambas. La informacin primaria hace referencia a
nuestra empresa directamente. Los datos correspondientes pueden conseguirse dentro de
nuestra organizacin o bien pueden lograrse a travs de una agencia. La informacin
primaria puede ser cualitativa o cuantitativa, en el primer caso se obtienen mediante
encuestas a pequeos grupos de personas. De todos modos, es un buen punto de partida
para decidir la realizacin de encuestas ms amplias y profundas que constituirn la
informacin cuantitativa.
En cuanto a la informacin secundaria no se obtiene especficamente para nuestra
empresa, sino que hace referencia al sector o entorno en el que nos movemos. Esta
informacin es relevante para la toma de decisiones, es fcil de obtener, es barata y
procede habitualmente de fuentes externas a nuestra organizacin.

245

LECCION TREINTA Y SIETE: DECISIONES EXTRATEGICAS

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml#ESTRUCT
El anlisis de la empresa proporciona una informacin cuantitativa y cualitativa
importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar mltiples
decisiones: a que mercados hay que vender, que propiedades debe tener el producto, a
que precio, que canales deben usarse, que servicios deben proporcionarse, que
promocin utilizar, etc. El anlisis de la empresa nos permitir responder a esas
preguntas;
Filosofa de la Empresa, su descripcin y sus productos
Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, su
historia y la de sus productos, los productos actuales y la organizacin utilizada.
Considerando las aspiraciones de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing se tendr
ms posibilidades de implementarlo efectivamente en la organizacin.
Se deben conocer los objetivos existentes de ventas, de produccin y de marketing, y
para cada producto el margen de ganancia, los costos y la contribucin a los beneficios
globales.
Si una empresa no tiene una filosofa propia o unos fines claros es el momento de
plantearlos. Todas las empresas son diferentes. Si el Plan de Marketing no refleja la
filosofa bsica de la empresa, sus posibilidades de xito son reducidas.
La filosofa actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias para
el futuro. Conocindola se puede evaluar el grado de adaptacin de la empresa a las
necesidades de la empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores.
Es importante relatar una breve historia de la empresa y de sus productos. Es el momento
de describir el producto que se pretende promover con el Plan de Marketing. Se debe
incluir una perspectiva histrica y su evolucin, as como una descripcin de los
resultados obtenidos por la empresa y por sus productos.
Solamente mediante un anlisis de la empresa y de sus productos desde una perspectiva
histrica se pueden establecer las lneas maestras que servirn para el futuro de la
empresa.
Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que analizar si el
departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar eficientemente
el Plan de Marketing.

246

LECCION TREINTA Y OCHO: ANALISIS DE LA EMPRESA

Es necesario entender las relaciones existentes entre el departamento de Marketing y el
resto de la empresa. En teora todas las reas de marketing deben depender directamente
del Director General de la Compaa. Esto significa que las decisiones del Director de
Marketing influirn en las ventas, precios, productos, distribucin, publicidad, promocin,
etc.
Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que el
departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad de llevarlo a
cabo. De no ser as, este es el primer objetivo que debe tener el departamento de
marketing.
Anlisis del Mercado Objetivo: Consumidores
La definicin del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido el
producto o servicio es el paso ms importante en el anlisis de la empresa. No puede
realizarse un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y
potencial.
Es habitual realizar una segmentacin del mercado; es decir, clasificar a los
consumidores segn alguna caracterstica tal como edad, nivel de vida, diferentes usos
del producto, etc. El resultado final de la segmentacin es que una empresa puede
enfocar sus recursos hacia un grupo de consumidores que tengan caractersticas
similares, o diferenciales, en lugar de intentar vender todos los productos a todos los
consumidores.
Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los datos para el
mercado global; esto permite determinar si el consumidor de la empresa es diferente del
consumidor genrico del mercado en el que la empresa se mueve. Las coincidencias y las
diferencias pueden ser importantes para la determinacin de estrategias futuras.
El mtodo tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores
demogrficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar.
Para determinados productos, ms significativos que los factores demogrficos son la
manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de
segmentar a los consumidores en base al uso del producto.
Hay veces que hay que distinguir entre consumidores primarios y consumidores
secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y son, por tanto, los ms
importantes a estudiar. Los secundarios influyen en la decisin de compra aunque no la
realicen. Habitualmente se estudia slo a los consumidores primarios; esto puede ser4 un
grave error ya que los secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de
futuro.
Anlisis del Mercado Objetivo, Clientes Industriales
Las empresas que venden a otras empresas, tienen tpicamente muy pocos clientes;
adems cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que realiza el
consumidor tpico promedio. Al igual que con productos destinados a consumidores, es
necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de empresa ms rentable y que
tiene ms potencial.
Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser: volumen de
ventas de la empresa, nmero de empleados, aplicacin o uso del producto, estructura
orgnica, localizacin geogrfica, etc.

247

Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza la compra,
quien toma la decisin final y quien tiene influencia en la decisin. Se debe, por tanto,
estudiar como se llega a la decisin de compra, los criterios de compra, el proceso
utilizado, etc. Tpicamente, los responsables de tomar la decisin de compra constituyen
el mercado primario, y las personas con influencia en la decisin son el mercado
secundario.
Anlisis de Ventas
Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. La clave es desglosar las
ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la
empresa en comparacin con la industria o el mercado total.
Se trata, como en otras partes del anlisis de la empresa, de construir varias series de
datos. Los datos de la empresa por s solos no significan nada, los datos actuales
comparados con los de los aos precedentes o comparados con los datos del mercado
global constituyen la base para la toma de decisiones tiles.
Conocimiento y Caractersticas del Producto
Un incremento en el conocimiento del producto y de sus caractersticas por parte del
pblico, se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del producto
es un importante termmetro del xito futuro.
Normalmente, los datos correspondientes deben buscarse a travs de informacin
primaria, es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener esta
informacin de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera ms importante la
primera que consiste en preguntar al publico sobre nombres de productos o marcas. En el
segundo caso se le pregunta al cliente por el producto o marca que le es familiar despus
de mencionarle una lista de productos competidores.
Las caractersticas que posee un producto depende de la visin que tengan los
consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y los defectos que segn la
opinin del publico tenga el producto. Adems, hay que buscar los atributos que son ms
importantes para el publico y estudiar la manera en como nuestra empresa los afronta en
comparacin con la competencia. De este modo, podemos detectar necesidades que
nadie esta aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes que los competidores.
Ratios y Hbitos de Compra
Se deben estudiar los ratios y los hbitos de compra para saber donde, como y quien
compra los productos de la empresa.
Hay que estudiar adems la zona geogrfica del producto. Con esta informacin es
posible describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto.
La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor usa slo un
producto de una categora, entonces, es fiel a la marca. Lo contrario se produce si utiliza
varios productos similares.
Los hbitos de compra, como la frecuencia de compra, tambin deben estudiarse. Aparte
de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisin de compra se realiza
espontneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisin de compra es
anterior. Otra rea importante de investigacin es la prueba del producto. Hay que
estudiar el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha
repetido, los motivos, etc.

248

La Distribucin
La distribucin es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay que determinar
el mtodo de distribucin usado con mayor xito en el mercado, por los competidores y
por nuestra empresa, sin embargo, el concepto de distribucin es diferente segn el tipo
de empresa:

Venta al por Menor: Si se vende al por menor hay que saber como y donde se vende el
producto en relacin con los competidores. Hay muchas formas de distribuir el
producto a los consumidores, debiendo conocer los mtodos de distribucin que
estn en crecimiento o en descenso y sus ventajas y desventajas.
Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genricas, tiendas especializadas, ventas
por correo, en lnea, etc. La distribucin geogrfica merece un estudio detallado, hay
que situar correctamente los almacenes, deben tener buen acceso, y se debe calcular
el nmero y tamao ptimo.
Venta por Lotes: Las empresas que venden por lotes no comercializan directamente al
usuario final, sino que utilizan intermediarios. Aun en este caso, hay que estudiar el
canal apropiado, el tipo y nmero de intermediarios, su distribucin geogrfica, su
tamao, la posicin del producto en el punto de venta, el mtodo de venta, etc.
Venta al por Mayor: La venta se realiza a otras empresas o a distribuidores. Hay que
evaluar los diferentes canales y sus tendencias , la zona geogrfica, el mtodo de
venta, el personal de venta, etc.

El Precio
El precio es un elemento esencial del proceso de Marketing. Un precio excesivamente alto
puede propiciar la aparicin de competidores. Por el contrario, un precio muy bajo puede
daar la imagen del producto ya que el consumidor pensar que se le vende mala calidad.
El anlisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre el
precio:

El precio en relacin a los competidores.

La distribucin de las ventas segn el precio en relacin a los competidores.
La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un aumento del
precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se mantienen
bsicamente constantes ante una variacin del precio.
La estructura de costos del producto

Normalmente un cambio en los precios de un competidor conlleva cambios en los precios

de todos los productos en el mercado. Un estudio de los precios y consumos en aos
anteriores permite estimar la demanda, siendo la informacin bsica para tomar
decisiones sobre precios.
Marketing propio frente a los competidores
Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa en cuestiones
de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a considerar las tcticas y
estrategias propias y sus diferencias y similitudes con respecto a las de la competencia.
Se debe revisar la empresa propia y los competidores en trminos de ventas, mercado
objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de marketing, producto, precio,
distribucin, tcnicas de venta, promocin, servicio al usuario, publicidad, etc. Los datos

249

de los aos anteriores proporcionan una buena ayuda para proyectar tcnicas en el
futuro.
El anlisis de los competidores no es fcil de completar, ya que es difcil obtener
informacin acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar informacin secundaria.
Se puede comprar productos de la competencia, as se podrn descubrir innovaciones y
mtodos nuevos para nosotros.
No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener informacin sobre los
competidores es utilizar informacin primaria. Es aconsejable observar tendencia en :

Niveles de conocimiento de los productos de la competencia respecto a los nuestros.

Cuotas de mercado de los competidores respecto a nuestra empresa.
Ratios de compra por primera vez y de compras sucesivas de nuestro producto
respecto a los de los competidores.
Hbitos de compra de nuestro producto respecto al de la competencia.

Anlisis de la Demanda
El ultimo paso en el anlisis de la empresa es el calculo de la demanda existente para el
producto. Las conclusiones proporcionarn una medida del mercado actual y potencial.
Los principales mtodos para estimar la demanda son los siguientes:

Mercado Objetivo: Se define en trminos del nmero de compradores posibles.

Zona Geogrfica: Definida en trminos del numero de usuarios localizados en una zona
determinada.
Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor
consumo del producto.
Compras medias anuales: El anlisis de los hbitos de compra, da como resultado las
copras medias anuales por consumidor.
Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el numero de consumidores en la
zona geogrfica por el nmero medio de compras anuales.
Factores adicionales: Aqu deben recogerse factores tales como el estado de la
economa nacional, las fluctuaciones demogrficas, cambios en los estilos de vida, etc.

250

LECCION TREINTA Y NUEVE: PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Es muy difcil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos objetivos
encontrados en el anlisis de la empresa. Al desarrollar esta parte del Plan, conviene tener en
cuenta:

Identificar Problemas y Oportunidades

Cuando se describe un Plan de Marketing, los objetivos y las estrategias surgen directamente de
los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros de apuntar problemas y
oportunidades apropiados para cada seccin del anlisis de la empresa.
Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del anlisis de la
empresa los problemas y oportunidades correspondientes.

Problemas

Derivan de situaciones de debilidad donde cada situacin negativa da lugar a un problema.

Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a nuestros
competidores, ambos deben ser considerados.

Oportunidades

Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinacin de circunstancias da lugar a

potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que reaccionar
ofensivamente.

Problema u Oportunidad?

Muchas veces lo que parece ser un problema es tambin una oportunidad. Resolviendo un
problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los que
constituye, de hecho, una oportunidad.
Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicndolos de manera clara y sencilla,
sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del anlisis de la empresa, lo que
permitir soportar una documentacin detallada.
Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habr tiempo ms adelante para
eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atencin, sin intentar
solucionarlos.

251

LECCION CUARENTA: OBJETIVOS DE VENTAS

Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer objetivos
de ventas. Este es uno de los aspectos ms importante y complicados.
Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase determina en
gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del mercado, hasta calcular la
cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar el departamento de Marketing,
establecer el nmero y calidad de los canales de distribucin y, sobre todo, determinar la
cantidad de producto a elaborar.
Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser
simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimacin
de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que
puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fciles de lograr y
que no incitan a una mejora continua.
Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y un momento
de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la direccin futura de la
empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems, los incluidos en el primer ao
condicionarn a los del siguiente.
Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados
en termino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas
de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros
son aquellos que pueden ayudar numricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar
con los datos de los aos anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los
aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.
Los segundos son mas subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de informacin. Por
la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas.
Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios dentro del
segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del
producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramticamente el
volumen de ventas y los beneficios.
Diseo de los Objetivos de Ventas
En la metodologa para construir los objetivos de ventas se emplean tcnicas cualitativas y
cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrn de datos estimados y datos
objetivos:

Establecer metas de ventas cuantitativas

Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres mtodos
diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dar lugar a objetivos
diferentes, recomendndose utilizarlos simultneamente para as disponer de tres
aproximaciones a la hora de tomar una decisin fina.

Mtodo externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los
tres prximos aos. Despus se estima la cuota de mercado propia para esos tres aos. Por
ltimo, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para obtener las
ventas propias en los prximos tres aos. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto
en unidades de producto como en unidades monetarias.

252

Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a
las ventas de los aos anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de
ventas para los prximos aos. Primero se estudian los datos de la empresa en su conjunto,
despus se estudia cada producto por separado. Para terminar, se concilian los datos
globales con la suma de los datos parciales.
El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados, esto
es, canales de distribucin, puntos de almacenamiento, zonas geogrficas, etc.
Mtodo del exceso de gastos: Para utiliza este mtodo se necesitan los presupuestos de los
aos anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, mrgenes de
operacin, gastos y beneficios para nuestra empresa, para la competencia y para el mercado
en general.

Decidir los Objetivos de Ventas

Una vez aplicados los mtodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben
ponderarse los tres mtodos, pues uno de ellos puede ser ms importante que los otros y
recibir mayor atencin. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos mtodos, es
esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el buen juicio
es vital.
Ajuste Cualitativo
Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras.
Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio de
porcentajes dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo.
Terminado el proceso de fijacin de los objetivos de ventas hay que realizar un breve sumario
del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores considerados.
Cualquier fuente de informacin utilizada debe incluirse en los apndices del Plan de Marketing,
pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los esperado, y quizs nuestra
empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya una competencia mayor de la
prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc. Todos estos factores afectan
negativamente la previsin de ventas.
En la misma lnea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se podrn
descubrir factores que afecten la previsin de ventas, y por lo tanto, habr que tenerlos en
cuenta.
Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecucin hay que presentar
especial inters a la ventas producidas hasta el momento actual; as se sabr si se van
cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas para el
segundo y tercer

253

CAPITULO NOVENO: APLICACIN ESTRATEGICA

Por tanto, habra que deducir que necesariamente algo est mal. Hay que redefinir el concepto
de estrategia con todo lo que ello conlleva. Estamos complicando, innecesariamente, un proceso
sobre todo en la toma de decisiones estratgicas que debera ser lo suficientemente simple
para que alcanzara a la totalidad de la estrategia corporativa. La realidad nos demuestra que hoy
la aplicacin de una estrategia global es un camino penoso y difcil, cuando no debera ser as. Si
fuera cierto - que lo es - que todos los avances en el desarrollo de las Teoras del Caos, de la
Teora de Juegos, de la evolucin natural - entre otras - confirman que la aplicacin de principios
estratgicos es algo de mbito universal, algo que forma parte de la estructura bsica del
funcionamiento del mundo en el que vivimos, nos veramos obligados a redefinir los conceptos
que, del trmino estrategia, venimos haciendo. Del mismo modo, el significado de la "toma de
decisiones estratgicas" o "comportamiento estratgico" que hemos estado utilizando hasta
ahora, se convertiran en aspectos parciales que no globales, sobre el verdadero alcance del
trmino "estrategia". Hay que empezar a revisar conceptos.
1 - Conclusiones previas
- Nunca podr estar seguro de que las decisiones que tomo llevarn a dnde quiero ir.
- Cuanto ms tiempo transcurra entre lo que decido en base a una posicin inicial, ms lejos
quedar del resultado que deseo obtener.
- Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que desarrollo mi plan
de accin, estoy modificando las propias condiciones iniciales.
- Nunca podr conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir.
- Nunca podr conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi organizacin.
- Nunca conocer perfectamente el entorno.
- Nunca conocer perfectamente las condiciones del conflicto.
- Las condiciones de partida para la toma de la decisin, son exclusivas y propias, nadie ms
est en el mismo punto que yo.
- Lo que sirve a otros puede no servirme a m.
- Lo que a otros no les funciona a m s puede funcionarme.
- Las condiciones iniciales seran distintas si estuviera en otro lugar y en otro momento.

254

 Y as podramos seguir hasta el infinito

Todo ello es una conclusin necesaria si nos basamos en la Teora del Caos entre otras -.
"El movimiento de una simple ala de mariposa hoy produce un diminuto cambio en el estado de
la atmsfera. Despus de un cierto perodo de tiempo, el comportamiento de la atmsfera
diverge del que debera haber tenido. As que, en un perodo de un mes, un tornado que habra
devastado la costa de Indonesia no se forma. O quizs, uno que no se iba a formar, se forma."
(...) "Hay mariposas en todos sitios. Pero quien ha de decir que sus movimientos de alas se
cancelan unos con los otros?"
Aunque bastara hacer caso de algn refrn popular:
Por un clavo, se perdi la herradura;
Por una herradura, se perdi el caballo;
Por un caballo, se perdi el jinete;
Por un jinete, se perdi la batalla;
Por una batalla, se perdi el reino.
Alguien, en algn lugar, dijo que para dirigir el mundo bastara con un libro de refranes, y habr
que empezar a pensarlo seriamente.
Pero es que miremos donde miremos, biologa, aprendizaje, geopoltica, economa, inversiones,
historia, etc. doquier que se utiliza el trmino estrategia se hace con unas premisas diferentes a
las que venimos aplicando en las organizaciones.
... Y probablemente los equivocados seamos nosotros.

255

LECCION CUARENTA Y UNO: MERCADO OBJETIVO

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml#DECIS
Puesto que los beneficios de la empresa derivan de las ventas, y estas dependen
completamente del nmero de compradores, es fundamental estudiar el mercado objetivo; esto
es, saber a quien va dirigido el producto y como satisfacer sus necesidades ya que esto es la
clave del resto del Plan de Marketing.
Como se ha dicho definidos lo objetivos de ventas, es necesario determinar a quien va dirigido el
producto, esto constituye el estudio del mercado. Es posible concentrar los esfuerzos en un
grupo de consumidores con las mismas necesidades y hbitos de compras.
La segmentacin es un proceso de seleccin que divide el mercado total en porciones con
caractersticas similares, permitiendo realizar las mayores ventas posibles con un bajo costo. El
mercado objetivo se determina en primer lugar seleccionando los consumidores actuales y
potenciales, y en segundo lugar desglosando el grupo anterior en los segmentos ms
importantes.
Al segmentar el mercado se determinan los consumidores finales del producto que constituyen el
mercado primario. Adems, es posible considerar un mercado secundario tal como un segmento
pequeo con una tasa de consumo muy grande, otro mercado secundario puede ser un mercado
intermedio, o personas con influencia en la decisin de compra.
Mercado Primario: Consumidores
Determinacin de los Consumidores: Se debe determinar el mercado primario. Hay que
considerar: 1. La cantidad comprada, 2. El tamao del mercado, 3. Que elige la competencia
como su mercado objetivo y 4. El beneficio esperado en cada mercado considerado.
Si los que compran son diferentes a los usuarios hay que decidir quien constituye el mercado
primario; unos u otros, o quizs ambos. Un ejemplo tpico lo constituyen los juguetes para nios,
los usuarios son los nios, pero lo compradores sus padres.
Comparar el mercado objetivo con el entorno: Ahora, una vez que el mercado primario esta
determinado, se comparan los factores demogrficos con el entorno general de la empresa. De
esta forma se descubre si es posible modificar el mercado objetivo, siempre con la intencin de
ampliar el mercado. Aun cuando esto no sea posible, el anlisis servir para descubrir las
diferencias entre los consumidores propios y los de la competencia. Tambin se descubrirn los
factores por los que se prev tener xito y las posibilidades de atraer nuevos sectores de
consumidores.
En este punto es importante tener en cuenta el anlisis de la empresa (previamente realizado),
para descubrir las regiones geogrficas con mayor potencial, etc. Esto permitir ampliar, reducir
o simplemente redefinir el enfoque geogrfico del mercado objetivo.
Siempre hay que tener presente el mercado actual. Antes de hacer algn cambio hay que
estudiar concienzudamente el consumidor actual ya que un cambio en el mercado objetivo
puede provocar la perdida de consumidores.
Comprador fuerte: Se debe comprobar si existe un grupo de compradores que representando
menos del 33% realizan mas del 66% de las compras. En este caso, tal mercado, constituye el
grupo primario. En el mercado de consumidores los factores que describen los compradores
fuertes pueden incluir informacin demogrfica, geogrfica, de tipos de vida, de uso o hbitos de
compra, etc.

256

Definir cantidad y calidad del mercado objetivo: Habitualmente no existe un grupo fuerte de
compradores, una minora no suele comprar la mayora de los productos. Si es as, hay que
buscar los grupos de consumidores con una tasa de consumo mayor al 110% hasta lograr al
menos el 50% de todo el mercado. En algn caso habr que aadir algn grupo con una tasa
menor del 110% para lograr al menos el 50% de todos los consumidores.
Es importante comprender que este proceso de seleccin es una aproximacin que no debe
considerarse definitiva; siempre hay que asegurar la continuidad de la empresa.
Mercado Primario: Clientes Industriales

Determinacin de clientes industriales: Se deben conocer los clientes industriales actuales en

cuanto a su clasificacin industrial; tamao, geografa, aplicacin del producto, estructura
organizativa, antiguos y nuevos usos del producto, etc. Hay que determinar si es mejor
concentrarse en los mayores clientes actuales o, si es mejor considerar clientes pequeos
pero con gran potencial.
Clientes con gran potencial: Despus de redefinir el actual mercado objetivo para explotar su
potencial de compras, hay que comparar el mercado propio con una clasificacin de
industrias para seleccionar aquellos clientes con mayor potencial. Tanto si ya son clientes
nuestros como si no, los clientes con fuerte potencial son fundamentales y requieren un trato
especial.
Definir el proceso de decisin: Una vez que los clientes industriales actuales y potenciales
estn segmentados, se determinar la secuencia del proceso de decisin y el criterio de
compras; para esto es necesario saber quien realiza la compra, y si lo hace individualmente o
en compaa.

Mercado Secundario: Consumidores y Clientes Industriales

Concluido el proceso de determinar el mercado primario se debe prestar atencin al mercado
secundario:

Consumidores: En el estudio del mercado primario se habrn descubierto grupos de usuarios

con una tasa de uso muy alta pero pequeo en cantidad por lo que no estarn incluidos en el
mercado primario. Estos grupos minoritarios forman parte de los consumidores secundarios.
El resto del mercado secundario lo constituyen los grupos de influencia, que sin ser usuarios
tienen gran influencia en las decisiones de compra.
Clientes industriales: En este caso, el mercado secundario esta constituido por empresas que
sin ser grandes compradores mantienen un alto potencial de compras. Adems, en algunos
casos se incluyen a los intermediarios como parte del mercado secundario.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING

Los objetivos y estrategias forman el corazn del Plan de Marketing. Los objetivos describen qu
debe conseguirse para lograr la previsin de ventas, las estrategias describen cmo deben
enlazarse los objetivos.
Los objetivos y estrategias se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado
objetivo, los problemas y las oportunidades. Hay que tener presente que aunque esta seccin no
necesita mucho esfuerzo en cuanto a bsqueda de informacin o clculos, s se requiere mucho
tiempo de reflexin. Aqu se marca la diferencia de la empresa; las ideas innovadoras resultan
importantes en este punto.

257

LECCION CUARENTA Y DOS: OBJETIVOS DE MARKETING

Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de estrategias no
es siempre fcil, es una fuente de confusin muy usual, incluso para personas de empresa. Para
diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un objetivo de marketing debe:

Ser especifico
Ser medible
Referirse a un periodo de tiempo limitado
Afectar el comportamiento del mercado objetivo

Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrn en cuenta el

comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categoras: usuarios actuales o nuevos,
dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.
Usuarios actuales. Los objetivos bsicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto desde el
punto de vista del nmero de usuarios como de compras realizadas; y b) Incrementar las
compras de los usuarios actuales, consiguiendo ms compras en un periodo de tiempo,
vendiendo ms cantidad de producto o vendiendo productos con ms margen de beneficio.
Nuevos usuarios. Sus objetivos bsicos son: a) Incrementar el nmero de nuevos clientes; y b)
Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes.
Ya se ha dicho ms arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que
revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este
anlisis proporciona las lneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.
Revisar los objetivos de ventas: Los objetivos de ventas determinan los parmetros
necesarios para definir los objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se
estimaron los objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer
objetivos a la baja quizs se encuentren en una lata competencia, en perdida de clientes o por
razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta a la hora de fijar
objetivos de marketing.
Revisar el mercado objetivo: El mercado es la fuente de informacin precisa para fijar objetivos
de ventas, tanto para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo objetivo de marketing
har referencia al comportamiento del mercado, por lo que es fundamental su estudio.
Revisar los problemas y oportunidades: Los problemas y oportunidades descritos
anteriormente son fundamentales para establecer los objetivos de marketing. Resolviendo los
problemas o explotando las oportunidades obtendremos las ideas bsicas para plantear los
objetivos de marketing.
Formular objetivos racionalmente: Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los
pasos anteriores se llega al punto de definir los objetivos de marketing. Hay que ser lgico y
racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing que sean
compatibles con el mercado objetivo.
Tpicamente se establecen objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos de marketing
reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que se dedica a la
venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que comercializa a otras
empresas, tendrn necesariamente objetivos de marketing muy diferentes.

258

LECCION CUARENTA Y TRES: ESTRATEGIAS DE MARKETING

Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de Marketing. Mientras que los
objetivos son especficos y medibles, las estrategias son descriptivas.
Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento
del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para todas las reas del Plan de
Marketing. Las estrategias sirven como una gua para posicionar el producto, adems sirven
como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico: producto, precio, plaza,
promocin, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica crtica que
debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la
participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente tener conocimiento del
producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser ms conveniente crear un nuevo mercado, ya que
usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participacin en el mercado cuando
entran competidores. De todas formas, es ms fcil ampliar la cuota de mercado que crear un
nuevo mercado.
Las estrategias generales ms comunes son:
Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing
diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un
plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atencin a la
coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
Estrategias estacinales: Las decisiones estratgicas deben considerar cuando anunciar o
promocionar el producto. Aqu, el estudio al respecto realizado en el anlisis de la empresa debe
consultarse. Hay que considerar si se realizar mayor proporcin en la temporada de venta alta,
si se utilizarn promociones especiales en los meses bajos, etc.
Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos
estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias
dependen de la situacin; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los
competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especifico, o puede realizar una
promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.
Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va
dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado,
centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o mtodos para
incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas ms eficientes de fabricar el producto y mtodos
para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el
envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.
Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o superiores a la
competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si
los precios sern iguales en distintas reas geogrficas. Finalmente, se estudia si se utilizar el
precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr un posicin
ventajosa frente a la competencia.

259

Estrategias de penetracin, distribucin y cobertura: Este tem se desarrolla de diferente

forma segn si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con
clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se
necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetracin
adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.
Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura
de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habr que calcular ratios de ventas;
si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.
Estrategias de promocin: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en
un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promocin en esta parte del Plan de Marketing
fijarn las reas relevantes a considerar posteriormente en l.
Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribucin del Presupuesto del Plan de
Marketing. Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las ventas de productos, gamas,
almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms consumidores. En muchos casos es
imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos
los gastos.
Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y
comunicacin que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo
plazo, si se va a diferenciar por razones geogrficas, etc.
Estrategias de publicidad: Se determinar si se va a realizar una campaa publicitaria, de que
tipo, etc. Es posible sustituir una promocin por una campaa publicitaria, o es posible adecuar
una promocin para que genere cierta publicidad.
Estrategias de investigacin y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para
generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crtico; en
muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar
incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigacin y desarrollo son el motor para
asegurar el perpetuo xito de la empresa.
El proceso de fijacin de estrategias comienza con una revisin de los problemas y
oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando mltiples soluciones para cada problema.
Despus se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser
sencillas en su formulacin.

260

LECCION CUARENTA Y CUATRO: POSICIONAMIENTO

Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay
que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la mente de los posibles
consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos de la competencia.
Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importantes ya que es el pilar bsico para
crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de productos, etc. Si se
posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un efecto multiplicativo.
Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto se debe intentar posicionar
teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un nuevo nombre para un producto se debe
intentar que refleje el posicionamiento elegido.
En la definicin de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el producto que se
pretende vender, los deseos y necesidades del mercado objetivo y, finalmente, la competencia.
El anlisis de la empresa, los problemas y oportunidades encontrados, la determinacin del
mercado objetivo y las estrategias de marketing constituyen la clave para lograr un correcto
posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y dbiles del producto para ver como
diferenciarse de la competencia. En todo caso, siempre hay que buscar aspectos que los
consumidores puedan percibir.
Tipos de posicionamiento
Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el producto
para alcanzar una posicin distinta a la de la competencia. Las diferencias en el producto pueden
copiarse fcilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo intrnseco al producto ya no
es tan sencillo.
Mediante una caracterstica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el producto
para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir nuevas
caractersticas, sino ms bien, resaltar alguna que no este explotada.
A travs de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto ofreciendo un
lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de consumidores.
Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cmo y dnde se usa
el producto; es decir, prestando atencin al uso que se le da al producto.
Contra un categora: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto enfrentado
a una categora de productos ya establecida.
Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios
competidores. Este mtodo puede resultar satisfactorio a corto plazo.
Mediante asociacin: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto claramente
diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que tenga ya una
posicin bien definida. Este mtodo puede realizarse con bajo costo.
Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como una
solucin a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de tal modo
que se descubra su utilidad ante un problema actual.

261

Mtodos para posicionar el producto

Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto con el
mercado objetivo en relacin con los competidores para conseguir una posicin especifica.
Posicionamiento mediante adaptacin: En este mtodo se posiciona el producto adaptando la
ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado objetivo. Se deben
realizar cuatro pasos:
Analizar a los competidores

Buscar las diferencias, positivas y/o negativas

Enumerar las caractersticas del mercado objetivo en trminos de deseos y necesidades
Adaptar el producto al mercado

Posicionamiento mediante planificacin: Se estudian las caractersticas del producto que son
importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos segn las mismas. Este
tipo de planificacin en interesante cuanto se dispone de informacin cuantitativa del mercado.
Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir notablemente de los datos
obtenidos a travs de la informacin primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de
informacin, el mtodo puede utilizarse con las estimaciones propias del mercado.
Este mtodo consta de tres pasos:

Listar en orden de importancia las caractersticas del producto genrico

Cuantificar cada producto en las caractersticas del punto anterior
Revisar la posicin que ocupa nuestro producto en los atributos ms importantes una vez que
el mapa de posicionamiento est completo.

Cuando se ha determinado cmo se pretende que el mercado objetivo perciba el producto, se

esta en disposicin de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es conveniente considerar
ms de un mtodo de posicionamiento para despus elegir el que mejor refleje el producto en
comparacin con la competencia. Todas las alternativas relacionaran producto, competencia y
mercado objetivo, pero cada alternativa se fijar ms en un factor que en los dems.
Un posicionamiento sencillo proporcionar una direccin clara para la gestin de todas las
variables claras del marketing operativo. Un cambio dramtico en el posicionamiento debe
considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posicin hay que
intentar retener el mximo nmero de consumidores actuales. Si el cambio de posicin es muy
drstico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del producto.

262

LECCION CUARENTA Y CINCO: ESTRATEGIAS DE APLICACIN FUNCIONAL

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing2.shtml

Finalizado el anlisis y fijado los objetivos del Plan a nivel de la corporacin o de las unidades de
negocio, es necesario desarrollar la Estrategia Funcional de Marketing, caracterizada por ser
preferentemente descentralizada a nivel de unidad de negocio y por la naturaleza externa de su
desarrollo. La esencia de la funcin es entender las necesidades del consumidor, potenciar
nuevas necesidades y monitorizar su comportamiento.
Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la eleccin del marketing mix:
decisiones sobre producto, precio, distribucin y promocin. Por otra parte a las medidas y
evaluacin de la distancia entre objetivos y realizaciones en trminos de las ventajas
competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la referencia al
despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del carcter externo de
la funcin de marketing debemos asegurar tambin la coordinacin con las otras funciones
(inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de estas dos dimensiones de la
estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la industria japonesa radica, precisamente,
en anteponer coordinacin a especializacin funcional. La rotacin peridica de sus directivos
funcionales enriquece su cultura de empresa evitando el aislamiento funcional. Como
consecuencia, la empresa japonesa reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o
norteamericana transcurre entre el desarrollo de un producto y su colocacin en el mercado.
Producto, Marca y Envase
Definida la posicin del producto, hay que analizar si ste cumple las expectativas esperadas. El
producto, la marca y el envase son los elementos ms importantes del marketing mix; ellos
hacen realidad el posicionamiento elegido. El producto, su marca y su envase se identifican
como una nica entidad y es por lo que ambos factores se consideran en un nico aparatado.
Antes de realizar esta parte del Plan de Marketing hay que revisar las direcciones propuestas por
los problemas y oportunidades y las estrategias de marketing que afectan al producto, marca y
envase. Si el Plan de Marketing no se realiza para promover un nuevo producto o para modificar
un producto existente no es necesario incluirlo en el plan.

Producto

En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales, el producto es

un objeto tangible que se vende a consumidores. Sin embargo, para empresas de servicios el
producto toma la forma de un objeto intangible, de un servicio; en este caso el producto es un
beneficio futuro o una promesa futura. La palabra "producto" engloba por tanto los dos
conceptos: bien y servicio.
Atributos del Producto. Se debe prestar especial atencin a si existe una necesidad o una
oportunidad para modificar el producto, crear nuevos productos o extender la lnea actual de
productos. A este respecto es importante determinar los atributos fundamentales para los
consumidores y la ventaja diferencial que posee nuestro producto. Si existen aspectos negativos
para ste, hay que desarrollar objetivos y planes para contrarrestar dicha situacin.
Segmentacin del Producto. El objetivo de la segmentacin del producto es satisfacer las
necesidades especificas del consumidor considerando factores demogrficos y de estilo de vida.
Una posibilidad es ofrecer diferentes tamaos en relacin a diferentes usos del producto.

263

Otra va de segmentacin es utilizar diferentes caractersticas del producto para atraer diferentes
mercados objetivos. Habitualmente, un producto nuevo no necesita segmentarse mucho, pero
cuando aumenta la competencia la segmentacin es esencial.
Innovacin del Producto. Otro aspecto importante en el anlisis es el relativo a las
innovaciones tcnicas. El futuro ser de quien preste atencin continua a los cambios de los
deseos y necesidades del consumidor y les haga frente. Pueden distinguirse cuatro tipos
diferentes de innovacin: 1) nuevos usos para producto viejos; 2) mejoras del producto;
3)extensin de una lnea de productos y 4) nuevos productos.
Costos del Producto. Finalmente deben analizarse los costos de los productos. Si existen
formas de producir o comercializar mejor el producto hay que explotarlas; as se podr ser ms
competitivo en el precio o se podr introducir un nuevo producto a menor precio.
Desarrollo de un Plan para el Producto
Lo primero es establecer los objetivos para el producto, para ello es posible fijarse en uno o mas
de los cinco aspectos siguientes:

Desarrollar nuevos productos.

Desarrollar lneas nuevas para una marca existente.
Desarrollar nuevos usos para productos existentes.
Mejora de productos.
Encontrar vas ms eficientes para producir o vender el producto.

Adems de considerar uno o varios de los factores anteriores, habr que incorporar aspectos
especficos relativos a la distribucin.
Establecidos los objetivos del producto, hay que fijar los planes; es decir, cmo se enlazan
construyendo un marco genrico que englobe todos aquellos.

Marca

La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores asocian el producto
a la marca; por esta razn el nombre debe ayudar a comunicar el posicionamiento del producto.
Desarrollo de una Marca. La seleccin de un nombre para un producto es una operacin
delicada. Es preferible utilizar un procedimiento que en trminos generales consistir en:

o Establecer los objetivos de la marca.

o Establecer el Plan de Marca.
o Establecer una lista de propiedades para la marca.
o Seleccin del nombre.
Envase

El envase protege al producto, muestra sus caractersticas y es la imagendel producto. La

importancia de un buen envase es conocida por los expertos en marketing pues ayuda a que los
consumidores conozcan el producto, ya que debe llamar su atencin y debe diferenciarse de los
envases de la competencia.
El envase debe anunciar el nombre del producto o la identificacin de la gama, debe comunicar
las ventajas del producto de una forma clara y sencilla. El color elegido debe encajar con el
posicionamiento del producto y debe ser conveniente para el usuario.

264

Tambin conviene tener en cuenta que una idea creativa de envase puede solucionar muchos
problemas que no pueden eliminarse mediante otras reas del marketing. El tamao y forma del
envase pueden promover a mantener un gran stock de producto.
Desarrollo de un Plan para el Envase. Los factores a considerar para elegir un envase son
muchos, los principales son:
Dar a conocer el producto en el punto de venta.
Comunicar caractersticas del producto y su posicionamiento.
Generar un impulso de compra.
Proporcionar proteccin para el producto.
Proporcionar un fcil uso del producto.
Comunicar ofertas promocionales.
Tener un tamao, forma, color y diseo convenientes.
Debe tenerse en cuenta que el envase es un medio de comunicacin con el usuario del
producto, no solamente un medio para proteger el producto.

Precio

El precio es la herramienta de marketing para la que es ms difcil realizar un Plan. La fijacin del
precio del producto es critica ya que debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y
conseguir un beneficio, y deber ser suficientemente bajo como para ser competitivo. El Plan para
el Precio, requiere flexibilidad, disciplina y juicio para lograr ser competitivo, complementar la
posicin del producto y maximizar ventas y beneficios.
Se puede definir el precio como el valor monetario del producto. Hay muchas factores que
afectan el precio del producto, tales como:
Costos. El costo de un producto es usualmente el factor que ms afecta el precio de venta. El
costo viene dado por: materiales necesarios para la fabricacin, costos de fabricacin, de
distribucin, de marketing, de ventas, etc. Hay que calcular todos los costos para fijar un precio
que los cubra y proporcione beneficios.
Los costos pueden clasificarse en fijos y variables; los costos fijos son los que se producen
independientemente de la cantidad del producto vendido; los costos variables son proporcionales
a la cantidad del producto vendido. Una poltica agresiva de precios debe asegurar que se
cubran los costos variables, de otro modo sera conveniente revisar la viabilidad del producto. De
todas formas una poltica tan agresiva solo puede mantenerse a corto plazo, en el largo plazo se
debe asegurar que el precio cubra tanto los costos fijos como los variables y proporciones un
beneficio adecuado.
Competencia. Un cambio en los precios de la competencia causa movimientos relativos en todo
el mercado. Un estudio de precios a largo plazo permite estimar la demanda.
Tipo de Producto. El tipo de producto ocasiona grandes diferencias en las decisiones sobre
precios. Un producto puede ser nuevo o estndar; en el primer caso se tiene ms libertad en el
precio, dando lugar a un posicionamiento determinado. En el segundo caso, y debido a que ya
existe mucha competencia en el sector, los precios prcticamente vienen fijados por el mercado.

265

Momento del Ciclo de Vida. Muchos productos describen un ciclo de vida; conociendo donde
se encuentra el producto actualmente, se puede predecir la estructura de precios de la
competencia.
Elasticidad de Precios. Hay falta de elasticidad en los precios cuando la demanda permanece
estable ante variaciones en los precios; generalmente se debe a la falta de productos
sustitutivos. En todo caso, es fundamental estudiar la elasticidad de los precios para saber si
pueden lograrse ms beneficios aumentado los precios o no.
Desarrollo de un Plan para el Precio
La fijacin de un precio adecuado se compone de dos pasos: fijar los logros a alcanzar con los
precios y establecer las alternativas de precios.
Los objetivos de precios se describen en trminos de precio bajo, alto o en paridad; precios
diferentes segn zonas geogrficas y precios variables en el tiempo;
Precio bajo, alto o en paridad. Revisando las estrategias de marketing y los problemas y
oportunidades relativos al precio hay que decidir entre una de las siguientes posibilidades: precio
bajo, precio alto o paridad en el precio.

Los motivos del precio bajo, suelen ser:

expandir el mercado;
provocar que nuevos usuarios prueben el producto;
si hay gran elasticidad de precios, se pueden aumentar los beneficios disminuyendo los precios;
reforzar estrategias competitivas, frecuentemente en un mercado maduro;
contrarrestar polticas agresivas de precios de la competencia, y
construir una barrera de entrada alta.

Precio alto. Motivos a tener en cuenta:

necesidad de recuperar rpidamente las inversiones realizadas;

acumular beneficios para cubrir costos de investigacin y desarrollo, de esta manera se podr
mejorar el producto;
reforzar una imagen de calidad;
si no hay elasticidad de precios;
el producto esta en su fase de introduccin, hay pocos competidores y el producto presenta una
ventaja diferencial;
se pretende maximizar beneficios y no tanto las ventas;
el producto tiene un ciclo de vida muy corto, y
el producto es difcil de copiar o reproducir o tiene patentes de proteccin.
Paridad en el precio. Esta opcin puede elegirse cuando el producto tiene caractersticas
superiores a los de la competencia; al disponer de esa ventaja diferencial el precio se fija al nivel
de la competencia. Otro motivo puede ser cuando se ofrecen ventajas adicionales e cuanto a
servicio, garanta, canales de distribucin, etc.

266

Precios diferentes segn zonas geogrficas. Muchas veces no se opta por una estructura de
precios uniforme en todo el pas. Un mercado puede tener mucha ms competencia y necesita
precios ms bajos, o puede optarse por disminuir los precios para aumentar la cuota de mercado
en alguna zona geogrfica.
Precios variables en el tiempo. Hay que decidir si la estructura de precios ser fija durante todo
el periodo de tiempo o si sufrir cambios. Hay que recordar que el precio es una herramienta
para poner en marcha estrategias de marketing y esta ligado a la consecucin de beneficios.
Una vez que se han establecido los objetivos de precios hay que elaborar las alternativas para el
precio; para ello deben tenerse en cuenta las estrategias de marketing, los problemas y
oportunidades y la estructura de costos 8fijos y variables).

Distribucin

La distribucin se considera como una herramienta ms del marketing. Hasta ahora se ha

prestado atencin al desarrollo de planes para persuadir al consumidor de que compre el
producto. La distribucin se preocupa por hacer que el producto est accesible para cubrir la
demanda provocada.
Se define la distribucin como la transmisin de productos y servicios desde el productor hasta el
usuario. Para desarrollar un Plan de Distribucin hay que considerar los siguientes factores:
penetracin o cobertura del mercado, tipo de mercado, geografa y tiempo.
Penetracin o cobertura del mercado. Hay que estudiar cuantos almacenes o puntos de
distribucin existen, cual es su rea de influencia. Ante estos datos se podr pensar en abrir
nuevos centros de distribucin si es que actualmente no se cubre todo el mercado deseado. Por
el contrario, si debido a una mala planificacin anterior existen ms centros de distribucin de los
necesarios para abastecer el mercado, se debe pensar en cerrar alguno(s) de ellos.
Tipo de mercado. Hay que buscar las tendencias en que la empresa pueda obtener una ventaja
diferencial. No hay que olvidar que el precio, el tipo de producto y el momento del ciclo de vida
de ste, afectan el canal de distribucin.
Si el producto es nuevo y todava esta en fase de prueba, los niveles de produccin sern bajos
y se precisarn canales de distribucin especficos y limitados. Incluso, el producto puede
requerir personal de venta concreto debido a su complejidad y novedad. En esta situacin se
debe estudiar primero el tipo de vendedores necesario antes de establecer objetivos de
distribucin.
Cuando el producto ya est establecido, los niveles de produccin sern elevados y el uso del
producto estar estandarizado; como consecuencia no se necesitar un procedimiento
especializado de venta. Puede ser apropiado utilizar autoservicios o venta en mquinas
automticas este es un medio de distribucin en que el consumidor realiza la compra sin
necesidad del vendedor.
Existen muchos tipos de distribucin, debiendo estudiar qu canales, de entre los ms
apropiados para el producto, tienen mayor volumen de ventas y cuales tienen un mayor
crecimiento; despus se listan las caractersticas de cada tipo de distribucin en funcin de la
segmentacin del mercado, del servicio postventa, del precio, para si poder elegir el canal ms
apropiado.
Geografa. En el anlisis de la empresa se ha estudiado el mercado objetivo por zonas
geogrficas; esta informacin debe considerarse aqu para analizar los canales ms adecuados

267

en las diferentes regiones de venta. Si el potencial de compra de una zona geogrfica es

notablemente superior al resto, debe estudiarse una distribucin especifica.
Tiempo. El producto puede no consumirse por igual en las diferentes pocas del ao; cuando se
produce esta situacin se debe prever una distribucin adecuada en el momento ms
desfavorable. En este punto, los planes de distribucin deben considerar una planificacin a
medio / largo plazo.
Desarrollo de un Plan de Marketing para la Distribucin

El primer paso consiste en establecer objetivos cuantitativos de distribucin para los cuatro
factores anteriores: penetracin, tipo de mercado, geografa y tiempo.
El segundo paso consiste en establecer diversas alternativas de distribucin, teniendo en
cuenta la venta al por menor y empresas de servicios y la venta al por mayor y empresas con
clientes industriales.

Personal de Ventas
Es necesario estudiar el personal de ventas y el programa de ventas, ya que ambos factores
constituyen el contacto da a da de la empresa con el consumidor. Para las empresas que
venden fundamentalmente a clientes industriales, el personal de ventas incorpora el factor
humano en el marketing mix. En todo caso, el personal de ventas es la unin fundamental entre
la empresa y su mercado objetivo.
El tema del personal de ventas hace referencia a todas las operaciones que se llevan a cabo en
el punto de venta, oficina, almacn u otros entornos como la venta puerta a puerta, el
telemarketing, etc. Esto incluye la contratacin y la direccin del personal de ventas, la gestin
del stock en el punto de venta, la preparacin del producto para la venta, as como la
presentacin y mantenimiento del producto, el trato hacia el cliente, etc.
Algunos factores que afectan al personal de ventas y que hay que tener en cuenta son:
Detallista y empresas de servicios. En este caso hay que determinar ratios de ventas realistas
y alcanzables. Hay que calcular un objetivo en cuanto al porcentaje de clientes que realizan la
compra frente a los que no llegan a efectuarla. Si se trata de una empresa de servicios, un
objetivo puede consistir en el numero de clientes servidos frente a los que representan
posibilidades de compra. Si se dispone de informacin primaria se deben construir los ratios
anteriores de la propia empresa y de la competencia durante cada ao; as se obtiene la
tendencia que puede plasmarse en los ratios de venta del Plan de Marketing.
Adicionalmente, los detallistas y las empresas de servicios deben tener en cuenta el
comportamiento del cliente al establecer su personal de ventas y plan de operaciones. Si se
determina que el cliente compra ms fcilmente despus de una demostracin o degustacin del
producto, hay que considerar esa posibilidad en el Plan de Operaciones. Otro factor importante
es la presinque se pretende efectuar sobre el comprador en el punto de venta, se puede
implantar un autoservicio o se puede decidir otorgar una comisin a los vendedores. En el primer
caso el consumidor se sentir libre a la hora de decidir; en el segundo caso el personal de ventas
intentar presionar al cliente para que efecte la compra.
Si el producto es muy tcnico, el comprador desear una mayor informacin y as mismo, una
tcnica de venta ms profesional. Los hbitos de compra, el tipo de producto y el tipo de
comprador, determinan el procedimiento adecuado de venta.
Mayoristas y empresas con clientes industriales. Al disear el personal de ventas hay que
pensar en mercados intermedios. Se considerar otro tipo de informacin medible: el nmero de

268

llamadas telefnicas, nmero de demostraciones realizadas, nmero de congresos o

exposiciones, etc. Este tipo de parmetros proporciona una orientacin en cuanto a la fuerza de
ventas y constituye una ayuda cuando se analizan los resultados obtenidos por el personal de
ventas.
Los mayorista utilizan tres mtodos para vender su producto: mtodo directo, mtodo
indirecto, distribuidores y mtodo mixto. La decisin sobre qu mtodo se utilizar se debe tomar
despus de considerar aspectos como:
Determinar si el mercado es horizontal o vertical: Un mercado vertical es el constituido por
una o dos empresas; es muy especializado y el nmero de detallistas es muy pequeo. Se
utilizar el mtodo directo, normalmente, ya que la venta depende mucho de las relaciones
personales. No obstante, si el mercado es horizontal se preferir el mtodo indirecto.
Calidad del producto: Con un personal de ventas propio se puede controlar la fuerza de ventas,
por esta razn las empresas con productos de alta calidad prefieren el mtodo directo.
El potencial del mercado: Si se dispone de un nico producto con un potencial de ventas
limitado, es muy difcil generar suficiente demanda que justifique el costo de un personal de
ventas propio.
Concentracin geogrfica: Si el mercado se encuentra concentrado geogrficamente es ms
fcil ir directamente hasta los consumidores; en otro caso se optar por utilizar el mtodo
indirecto.
Aspectos tcnicos del producto:Cuanto ms tcnico sea el producto, ms justificado ser
disponer de un equipo propio de ventas.
Producto especifico o estndar: Si el producto es estndar es posible distribuirlo a travs de
varios canales y aplicar diferentes mtodos de ventas.
Fuerza financiera de la empresa:El mtodo directo es ms caro de llevar a la prctica (aunque
puede dar mejores resultados). Como consecuencia la empresa sopesar las diferentes
opciones de distribucin en cuanto a su consto de implantacin.
Desarrollo de un Plan para el Personal de Ventas
Establecer criterios para el personal de ventas. Los criterios del personal de ventas y las
operaciones de venta necesarias deben especificarse tanto como sea posibles y deben incluir los
siguientes puntos:
Para Detallistas y Empresas de Servicios:
contacto con el cliente, porcentaje de compradores frente al total de personas que se acercaron
al establecimiento;
comportamiento del cliente, porcentaje de usuarios a los que se ha convencido para que prueben
el producto o asistan a una demostracin; y
los ratios de venta especficos para la empresa
Para Mayoristas:
el nmero y tipo de empresas con las que se precisa contactar a travs del equipo de ventas;
el nmero de pedidos realizados por cada empresa;
ratios de venta, nmero de contactos frente al nmero de ventas;
el volumen del negocio por vendedor; y

269

comportamiento de compra especficos como por ejemplo el nmero de clientes interesados en

informacin sobre futuros productos.
Planes para el personal de ventas. Debe tenerse en cuenta:

El entorno de ventas: Un minorista debe decidir si es ms conveniente implantar un

autoservicio o si se utilizar venta por telfono o venta puerta a puerta. Un mayorista puede
optar por un mtodo directo, indirecto o mixto de ventas.
Los parmetros operativos del equipo de ventas: Hay que decidir la estrategia en cuanto
a remuneracin de los vendedores, responsabilidad otorgada, mtodo de pago, etc.
Incentivos de venta: Si se van a emplear incentivos de venta, ste es el momento de
describir el criterio a utilizar.

Requisitos geogrficos y estacinales.

Mtodo operativo: Debe describirse la tcnica de venta, los cursos de formacin para los
vendedores, etc.
Operaciones de almacn: Procedimiento a usar con el stock, mantenimiento y presentacin
del producto al pblico.
Promocin

La promocin es una herramienta de marketing muy poderosa a corto plazo. Desarrollar un Plan
de Promocin requiere mucha creatividade intuicin. Habitualmente estas operaciones se
realizan sobre la marcha, sin ninguna planificacin, resultando un plan muy costoso, empleando
demasiado tiempo y esfuerzo en desarrollar ideas de promocin inapropiadas para el mercado y
la situacin de competitividad existente. La clave consiste en establecer primero los objetivos y
las estrategias de promocin para despus desarrollar ideas innovadoras adecuadas al mercado.
Se define la promocin como una actividad que proporciona un incentivo adicional, animando el
mercado objetivo para obtener un incremento en el comportamiento de compra a corto plazo.
Hay dos clases de promocin segn hacia quin se dirija: hacia consumidores y hacia
intermediarios. En el primer caso se intenta influir directamente en el consumidor final; en el
segundo caso, la promocin se dirige hacia mercado intermedios. La mayor diferencia entre un
tipo y otro, adems de tener diferentes mercados objetivos, se concreta en el medio de
comunicacin empleado. La promocin hacia consumidores suele emplear medios de
comunicacin masivos o en el punto de venta. La promocin hacia intermediarios se realiza a
travs de correo, publicaciones especializadas, o mediante personal de ventas.
Los incentivos de promocin pueden catalogarse en cuatro reas: 1. incentivos de precio,
ms producto por el mismo precio; 2. producto, regalando muestras del producto; 3. regalos,
oportunidad de obtener un premio por la compra, y 4. varios, participacin en concursos, loteras,
fiestas, o cualquier otro tipo de experiencia similar.
Existen muchos tipo de promocin, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. Entre ellos se
destacan: descuentos de precios temporales, cupones, muestras gratuitas, regalos, premios,
juegos.
El periodo de retorno es otro factor a tener en cuenta, existiendo tres posibilidades para que el
mercado reciba incentivos de compra:

Inmediato: el consumidor recibe el incentivo instantneamente, con o sin la compra del

producto.
Con retraso: el consumidor recibe el incentivo en la siguiente compra o al cabo de un periodo
de tiempo especifico despus de la compra del producto.

270

Mediante un cambio: el consumidor recibe el incentivo cambiando algo en el establecimiento

de compra o en otro lugar.

Promocin a Corto Plazo

Antes de desarrollar los objetivos de promocin, los programas y la puesta en marcha, hay que
establecer los objetivos de venta de promocin a corto plazo. La promocin es la nica
herramienta de marketing para la que se describen objetivos de venta concretos, ya que la
promocin incide directamente en los hbitos de compra y se especifica en el corto plazo.
Hay que establecer objetivos de venta debido a la promocin por dos motivos. El primero es que
pueden evaluarse los resultados promocionales frente a los resultados antes y despus de la
promocin y as conocer si el incremento de ventas compensa los gastos ocasionados por la
promocin. El segundo motivo es fijar un nmero definitivo de ventas que la promocin debe
obtener.
Al hablar de objetivos de venta se propusieron objetivos a corto y largo plazo. En ambos casos,
los objetivos de venta promocionales deben ser una porcin de los objetivos genricos de venta.
Esto, debido a que las promociones se realizan para invertir la curva de ventas o para lograr un
incremento en las ventas a corto plazo. Una excepcin aparece cuando la promocin se efecta
como un test, pues no se pretenden alcanzar objetivos de venta, sino que se lleva a cabo para
adquirir experiencia para futuros lanzamientos. Aun en este caso existirn objetivos de venta
aunque no se consideren en los objetivos globales.
Desarrollo de Objetivos promocinales
Los objetivos promocionales y los objetivos de marketing son similares ya que ambos se disean
para afectar al comportamiento humano. La diferencia es que los objetivos de promocin tratan
de lograr un incremento de ventas a corto plazo.
Por lo tanto, los objetivos promocionales deben incluir a un incremento de ventas, ser especficos
y medibles, ajustarse a un periodo de tiempo limitado, incluir restricciones presupuestarias y
previsiones de beneficios y enfocarse para afectar el comportamiento del mercado objetivo.

Paso 1: Revisar las estrategias de marketing. Hay que revisar las estrategias de
marketing, poniendo especial atencin a aquellas que se constituyeron bajo la perspectiva de
la promocin, y tambin aqullas que permitan aplicar la promocin como herramienta de
trabajo. Una estrategia estacional puede ser realizarse con una promocin.
Paso 2: Revisar los objetivos de marketing. Se revisa cada estrategia de marketing
seleccionada en el paso anterior y sus objetivos correspondientes. Para cada objetivos se
estudiar la necesidad que se piensa satisfacer y el mercado objetivo.

Si los objetivos de promocin se disean teniendo en mente los objetivos de marketing, se

asegura una buena probabilidad de xito.

Paso 3: Formular objetivos de promocin cuantificables. Combinando los objetivos y

estrategias de marketing hay que formular objetivos de marketing medibles. Las
consideraciones de tiempo, lugar y cantidad deben incorporarse en la proposicin del objetivo
de promocin para definirlo lo ms especficamente posible.

Las limitaciones de tiempo y lugar deben ser consistentes con las restricciones correspondientes
en la estrategia del Plan de Marketing. Adems existir una limitacin presupuestaria. La
promocin puede utilizarse para abrir el producto a nuevos mercados; en este caso es posible
que la promocin implique prdidas, existiendo no obstante limitaciones presupuestarias. La

271

cantidad de producto a vender durante la promocin debe ser realista. La experiencia acumulada
a los largo del tiempo es la mejor ayuda para decidir si es posible modificar el comportamiento
del consumidor a travs de una promocin.
Hay que recordar que la promocin es una herramienta del marketing, aunque no la nica. Esto
significa que no es posible lograr la estrategia prevista a base de promociones.
Plan de Promocin y su Ejecucin
Una vez establecidos los objetivos de promocin, hay que formular el Plan que los una. Este
debe incluir: 1.Tipo de promocin; 2.el incentivos de la promocin; 3.si se implementar una
promocin abierta o cerrada; y 4.el criterio de recompensa.
El primer punto sobre el que decidir, es el tipo de promocin a emplear, pues hay muchos
mtodos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes.
El incentivo de la promocin debe incluir la recompensa para el consumidor. Puesto que la
recompensa puede afectar el comportamiento del consumidor, hay que elegir algo que estimule
la demanda tanto como sea posible; es decir, que sea apetecible para todos los consumidores.
El costo del premio debe contabilizarse: la idea es promocionar a travs de algo que tenga
mucho valor para el consumidor pero que no erosione el margen del beneficio. Para el
consumidor es prcticamente igual reducir el precio en un 50% u obtener el doble de producto
por el mismo precio, sin embargo para la empresa la segunda opcin es ms conveniente.
Una promocin puede ser abierta o cerrada, existiendo grados intermedios. Una promocin es
abierta cuando se ofrece un incentivo adicional por la compra, pero sin requerir ninguna accin
adicional por parte del consumidor; por ejemplo, llvese tres y pague dos. Es cerrada cuando se
ofrece el premio al consumidor, pero ste debe hacer algo para acogerse a la oferta; un ejemplo
puede ser el cupn que el consumidor debe enviar a la empresa.
Una promocin abierta genera ms participacin de parte de los consumidores. En general, las
restricciones reducen el inters de los consumidores, su propensin a la respuesta y la
efectividad de la promocin. No obstante, la mayor participacin en la promocin abierta hace
que sea ms costosa. Hay que recordar que una gran promocin no tiene porqu reducir el
beneficio, ya que el descenso en el margen del beneficio puede compensarse con el aumento de
ventas.
Las promociones cerradas se emplean para reducir el costo de la promocin o cuando se
pretende seleccionar el mercado a un grupo concreto de consumidores.
En cuanto al mtodo de recompensa, la promocin puede recompensarse a travs de los medios
de comunicacin, dentro o junto al producto y por el personal de ventas.
Desarrollo del Plan de Promocin

Paso 1: Revisar los Objetivos de Promocin. Hay que revisar los objetivos de promocin
para estar seguro de entender que se pretende conseguir. Se debe tener muy claro a quien
va dirigida la promocin y los resultados medibles que se esperan.
Paso 2: Revisar los Problemas y Oportunidades. Las revisin de los problemas y las
oportunidades aporta ideas para saber qu debe perseguirse al desarrollar el Plan de
Promocin.
Paso 3: Formular el Plan de Promocin. El Plan de Promocin debe incorporar los factores
ya mencionados: tipo de promocin, el incentivo de la promocin, si se emplear una
promocin abierta o cerrada y el criterio de recompensa.

272

Paso 4: Desarrollar Alternativas de Ejecucin. El siguiente paso es desarrollar varias

alternativas de ejecucin del Plan de Promocin. Hay muchas formas de poner en marcha el
plan elegido, y debemos seleccionar la ms conveniente.
Paso 5: Calcular el Costo y el Potencial de la Promocin. Hay que prever los gastos de
cada promocin en el Plan de Marketing. Deben incluirse todos los costos asociados con la
entrega del regalo al cliente, los gastos en informacin, etc. No hay que incluir los gastos
publicitarios corrientes de la empresa.

La promocin debe sustentarse por s sola. Esto significa que deben sopesarse los gastos
adicionales de la promocin frente al incremento de ventas previsto; si el resultado es negativo
debera pensarse en utilizar otro mtodo para incrementar las ventas.

Paso 6: Promocin a Largo Plazo. Una vez desarrollados todos los aspectos del Plan de
Promocin hay que pensar en posibles formas de realizarlo. Para cada alternativa se
estudiar su rentabilidad econmica.

Es el momento de elegir la alternativa que optimice los logros con las limitaciones
presupuestarias descritas. La elegir el mtodo de ejecucin hay que intentar que las diferentes
promociones encajen adecuadamente. Una buena idea es reflejar las diferentes accionesen un
calendario para comprobar posibles conflictos.
Promocin a Largo Plazo
Los planes de promocin deben realizarse desde el punto de que conseguir los objetivos de
promocin no es el resultado final, mas bien se trata de apoyar a la Estrategia de Marketing
General. Teniendo esta idea en la mente, la promocin puede integrarse con xito en las
previsiones del Plan de Marketing a Largo Plazo.
La idea es conseguir diferentes fieles; se comienza con promociones agresivas que logran que el
cliente pruebe el producto, se sigue con promociones u otros procedimientos menos agresivos
para lograr que el cliente repita hasta llegar al consumidor ideal que adquiere asiduamente el
producto a su precio nominal.
De este modo, es necesario educar al consumidor durante las primeras veces que adquiere el
producto hacindole ver que tiene caractersticas superiores, y que es consistente con la imagen
que el consumidor se ha hecho del mismo.
Publicidad
Cuando se ha decidido el marcado para el que va dirigido el producto, se ha posicionado, se ha
determinado el precio, la distribucin y la promocin, es el momento de decidir el tipo y forma de
los anuncios publicitarios que se quieren hacer llegar al consumidor. Este es otro aspecto clave
puesto que se trata de trasladar el marketing en informacin, que es habitualmente lo que el
mercado objetivo ve de la empresa.
Es un error comn mezclar la publicidad con las relaciones publicas, la promocin, la publicidad
gratuita, etc. De hecho, todas estas formas de comunicacin son muy diferentes en cuanto a lo
que son capaces de conseguir y el papel que juegan en el Plan de Marketing.
Se define la publicidad como aquella comunicacin que informa y persuade a travs de medios
de comunicacin. Muchos medios de comunicacin describen los nuevos productos, hacen
comparaciones, aconsejan sobre su uso, etc. Los anuncios son mucho mas costosos, pero
habitualmente son mas efectivos ya que la empresa anunciante tiene un control total sobre
cmo, dnde, y qu comunica.

273

Los anuncios ayudan a vender

Como mnimo, para que el anuncio ayude a vender, debe llamar la atencin logrando que el
cliente conozca el producto. Si el consumidor no conoce el producto no lo comprar; es decir,
hay que incrementar el porcentaje de personas que conocen el producto para lograr que
aumente el porcentaje de personas que lo compran.
Adems de que el cliente conozca el producto, se necesita que tenga una actitud positiva hacia
l; hay que lograr que el cliente va en el producto aquello que est buscando, que destaquen sus
cualidades positivas y que sus defectos pasen desapercibidos.
Una vez que el usuario conoce el producto y tiene una actitud positiva, los anuncios deben incitar
a al accin, deben provocar su compra. Hay veces que los anuncios por s mismos no logran
este objetivo, pues se necesita disponer de un buen lugar de compra, de una presentacin
adecuada, etc. Por esta razn los objetivos a lograr mediante los anuncios deben formularse
antes de analizar esos factores.
Antes de desarrollar los aspectos relativos a la publicidad en el Plan de Marketing, hay que
decidir lo que se pretende alcanzar: dar a conocer el producto, crear una imagen positiva,
diferenciarle de la competencia, anunciar promociones, etc.
El Proceso de Generar Anuncios
Debido a su creatividad y a su subjetividad, se piensa que el proceso de generar anuncios es
una cuestin de artistas ms que de tcnicos; esto es verdad hasta cierto punto, pero tambin es
verdad que la mejor manera de disear un buen anuncio es usar un mtodo disciplinado que
defina los objetivos, desarrollar el programa, y detallar la forma de llevarlo a cabo.
Al comienzo es habitual disponer de muchas ideas; de todas formas, antes de llegar a ponerlas
en practica es conveniente seguir un proceso sistemtico. Se lograrn as, anuncios ms
eficaces, ms a tono con el mercado, que reflejen el posicionamiento del producto y con ms
posibilidades objetivas de xito.

Paso 1: Objetivos de los anuncios. Los objetivos detallan lo que se quiere lograr, deben
describir lo que se quiere mostrar, el efecto que se pretende conseguir y deben relacionarse
con el mercado objetivo.

Al formular los objetivos se debe prestar especial atencin a escribir datos y cifras medibles.
Aunque no se disponga de los medios necesarios para estudiar la efectividad de los anuncios,
hay que imponerse objetivos en cuanto a porcentaje de clientes a los que se pretende llegar,
porcentaje de clientes que recordarn el producto y porcentaje que estar dispuesto a realizar la
compra. Debe incluirse tambin un estudio de los anuncios de la competencia, mtodos
empleados, logros alcanzados, para as, poder calibrar ms objetivamente los resultados que se
pretenden lograr.

Paso 2: Programa de Anuncios. El programa es el catalizador de los anuncios; proporciona

la direccin para determinar lo que se quiere comunicar y cmo se quiere comunicar.
Describe la personalidad de los anuncios y es una gua para las personas que llevarn a
cabo los anuncios.

El programa a desarrollar cobra mayor importancia cuando el anuncio se va a contratar con una
agencia publicitaria, en cuyo caso aqul se convierte en el documento bsico de trabajo. El
programa no debe inducir a error en cuanto a la descripcin del producto, beneficios especficos
y exigencia s necesarias.

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Hay que tener en mente el posicionamiento elegido para el producto a la hora de escribir el
programa del anuncio, se debe intentar que el anuncio se enfoque directamente a la imagen que
se pretende dar del producto.
Para las grandes empresa es habitual confeccionar subprogramas. Aunque existe uno genrico,
se desarrollan otros ms concretos para diferentes gamas. Sin embargo, es fundamental que
exista un nexo entre todos ellos, de este modo cada anuncio refuerza todos lo dems.
Obviamente se producen excepciones cuando se comercializan productos muy diferentes o van
dirigidos a mercados particularmente concretos.

Paso 3: Elementos de Ejecucin del Anuncio. Muchas veces la ejecucin del anuncio no
se describe en el Plan de Marketing, sino que se realiza en un anexo independiente. Este
anexo incluye toda la informacin necesaria para los que realicen el anuncio. Cuando llega el
momento de ejecutar el anuncio se puede incluir informacin adicional no recogida
anteriormente.

Otra consideracin importante sobre la ejecucin es la legalidad del anuncio; se debe asegurar
que todo lo que se incluye en el anuncio pueda documentarse. En este punto o en el anexo
deben incluirse todos lo textos legales que afecten el anuncio. Muchos anuncios se mueven en
una fina lnea entre lo que es legal y lo que no lo es. Se debe describir el soporte legal que se
utilizar para cada reclamacin previsible.
Seleccin de una Agencia Publicitaria
Al terminar el Plan de Marketing, hay que encontrar los expertos adecuados para que ayuden en
la confeccin de los anuncios u de otras partes del mismo. Si ste es el caso, puntos importantes
a la hora de seleccionar una agencia publicitaria, son:
No debe elegirse una agencia sin comparar antes entre varias.
Para conseguir varias agencias candidatas se puede:
Solicitar referencias a empresas similares.
Revisar los medios de comunicacin para encontrar un anuncio que sea de nuestro agrado,
entonces preguntar al medio de comunicacin sobre la empresa que lo ha realizado. Aprovechar
la ocasin para preguntar en el medio de comunicacin su opinin sobre las agencias.
Utilizar datos de la Cmara de Comercio sobre las diferentes agencias existentes.
Una vez que se dispone de una lista con las agencias ms interesantes, hay que entrevistarse
con cada una de ellas y realizar la eleccin. Si se dispone de una lista muy larga se puede
realizar un cuestionario a rellenar por ellas, as se obtendrn las agencias candidatas finales, las
cuales deben ser entrevistadas personalmente.
Una buena agencia debe ser honesta; trabajar sinceramente; disponer de personal
experimentado y experto; ser lder y no un imitador; buscar una relacin duradera; proporcionar
resultados medibles y poder proporcionar un servicio completo, tanto de anuncios como de
promocin, merchandising, etc., debiendo tener experiencia en todos los medios de
comunicacin que se pretendan utilizar.
Es una buena idea para tomar la decisin final sobre las agencias finalistas, proponerles un
problema real; evaluando las soluciones adoptadas para elegir la que mejor se adapte a nuestras
necesidades.
Antes de realizar la eleccin final se deben visitar sus instalaciones y conversar con los clientes
actuales y antiguos.

275

Medios de Comunicacin
Conocidos los mensajes promocionales y de imagen que se comunicarn al exterior, el siguiente
paso es preparar un Plan para los Medios de Comunicacin, ya que los gastos asociados
pueden ser considerables.
El trabajo relacionado con los medios de comunicacin puede dividirse en dos partes:
planificacin y ejecucin. El objetivo ltimo es lograr el nmero ptimo de mensajes para el
mercado objetivos al mnimo costo posible en el medio de comunicacin ms acorde con el
producto, siendo habitual recurrir a una agencia publicitaria que se ocupe al menos de la
ejecucin de este punto del Plan.
Aproximacin al Plan de Medios de Comunicacin
Es estudio sobre los medios de comunicacin analizar cuatro puntos, a saber; revisar la
informacin necesaria, desarrollar objetivos, escribir el plan y calendario y el estudio
presupuestario.

Paso 1: Revisar la informacin necesaria. La mayora de los datos necesarios se

encontrarn en los datos de la empresa; pero conviene disponer al menos de datos sobre los
ltimos tres o cinco aos. Entre los datos precisos se puede destacar:

Tamao y crecimiento del mercado objetivo en unidades y pesos.

Anlisis de la competencia: principales competidores, cuotas de manejo, crecimiento, etc.
Anlisis de las ventas de los productos propios, comportamiento de uso, conocimiento del
mercado, etc.
Revisin de los problemas y oportunidades.
Anlisis de la parte del Plan de Marketing realizado; desde objetivos de venta hasta los anuncios
propuestos.

Paso 2: Desarrollar Logros. Los logros deben proporcionar una visin clara y definitiva en
las siguientes reas crticas:

A quien se dirigen los anuncios.

Zona geogrfica donde se implantar.
poca del ao en la que aparecern los anuncios.
Los objetivos de la comunicacin.
Detallar objetivos presupuestarios.
Establecer mtodos de medida con respecto a los medios de comunicacin.

Paso 3: Escribir el Plan. En este paso hay que decidir sobre los siguientes puntos:

Un sumario de los medios de comunicacin que se piensan utilizar.

El uso especifico que se dar a cada medio.
Concretar cuando se usar cada medio y en que niveles.
Hay que pensar en emplear diferentes opciones flexibles ya que ante un cambio en los objetivos
de ventas, en el presupuesto, o en el programa de promocin, habr que optar por diferentes
alternativas en cuanto al programa sobre los medios de comunicacin.

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Paso 4: Calendario y Estudio Presupuestario. El paso final consiste en hacer una

representacin grfica de las actuaciones previstas, al menos para dos posibilidades de
planificacin de medios de comunicacin. En el "planning" resultante se deben comparar para
las diferentes opciones los costos, los medios de comunicacin incluidos, el uso que se hace
de cada medio, su pero relativo, etc.

El resultado definitivo se compone de dos cosas: el calendario, que bien puede consistir en
diferentes grficos para diferentes mercado o periodos de tiempo; y en segundo lugar un estudio
presupuestario lo ms detallado posible, por mercados, por meses, por productos, etc.
Merchandising
Una forma de aumentar la eficacia del Plan de Marketing sin utilizar medios de comunicacin es
mediante Merchandising, que se ocupa de establecer una unin entre el producto y el
consumidor. No obstante, hay que asegurarse de que esta herramienta de marketing se use de
una manera consistente en la posicin elegida y que complementa las otras herramientas del
marketing mix.
Se define merchandising como el mtodo utilizado para reforzar los anuncios, la informacin
hacia el cliente y la promocin a travs de medios de comunicacin no masivos. El
merchandising incluye folletos, visualizacin del producto en el punto de venta, posters, y
cualquier otra forma de comunicar las caractersticas del producto, su posicionamiento, su precio
e informacin de promocin a travs de vehculos de comunicacin no pagados.
En el Plan de Merchandising hay que incluir un estudio por zonas geogrficas, a la vez que un
estudio de los diferentes periodos de tiempo en los que se piensa utilizar estas tcnicas.
Desarrollo de un Plan de Merchandising
El Plan de Merchandising debe incluir: 1. la cantidad y tipo de herramientas utilizadas, folletos,
posters, etc,; 2.las zonas geogrficas; 3.la duracin en el tiempo, y 4. el propsito del
merchandising o informacin que se pretende hacer llegar al cliente.
Publicidad Gratuita
La "publicidad gratuita" es la ltima herramienta que debe incluirse en el Plan de Marketing. En
muchos la publicidad gratuita jugar un papel menos importante que otros factores del Plan de
Marketing. Al igual que con otras herramientas de marketing se debe revisar la seccin de
problemas y oportunidades antes de confeccionar este apartado.
Se puede definir la publicidad gratuita como la informacin que se transmite a travs de los
medios de comunicacin sin compensacin econmica alguna. La publicidad gratuita
proporciona beneficios que no pueden lograrse por otros medios, esto es debido a que utiliza
una comunicacin no comercial a travs de medios de comunicacin independientes. Se logra
as una dimensin de legitimidad que no se consigue a travs de los anuncios publicitarios
normales.
Mediante la publicidad gratuita no se tiene garanta sobre que es lo que realmente se comunica
ni donde se sita la comunicacin, ya que al no existir compensacin econmica los medios de
comunicacin son los que deciden el enfoque que se le da al producto.
Hay que tener presente que la publicidad gratuita es solo una parte de las relaciones publicas de
la empresa, las cuales tratan de crear una imagen a largo plazo. Es tambin necesario,
asegurarse de que la publicidad obtenida sin compensacin econmica es acorde con el
posicionamiento elegido para el producto; en otro caso la publicidad gratuita podra ser
contraproducente.

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Presupuesto y Calendario de Marketing

Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las herramientas
de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio, promocin y distribucin.
Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar el periodo de retorno de las
inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.

El presupuesto

El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas las
actividades previstas. Por esta razn hay que establecer prioridades en el Plan de Marketing con
sus correspondientes costos. As, en base a las actividades previstas y a sus costos asociados,
hay que decidir las que se realizarn para no salirse del presupuesto.
Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el dinero del
que se dispone, es funcin de las conclusiones obtenidas en el Plan de Marketing. Por esta
razn, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad es fundamental. Hay que
prever en que se emplear el dinero adicional que se pueda conseguir.
Desarrollo del Presupuesto
Es posibles usar estos mtodos:
Mtodo 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras
empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicacin, etc. Teniendo en cuenta
nuestra cuota de mercado relativa se podr determinar lo que corresponde gastarse en el Plan
de Marketing.
El mayor inconveniente de este mtodo es que las ventas determinan el gasto en marketing. Sin
embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing determina las ventas y no al
revs. Con el mtodo de porcentaje de ventas cuando hay problemas y las ventas disminuyen
hay menos dinero para solucionar los problemas.
No obstante, tiene la ventaja de que es muy fcil de calcular y sirve en todo caso como primera
aproximacin. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede discrepar
excesivamente del resultado obtenido con este mtodo; por ejemplo, sera irracional gastar muy
poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que mantienen a los largo del
tiempo grandes gastos en publicidad.
Mtodo 2: Mtodo Analtico. Este mtodo intenta lograr un presupuesto que pueda afrontar
adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix.
Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad prevista.
Este mtodo se basa en que nicamente se lograrn los objetivos de ventas y los de marketing
si efectivamente se pone en prctica tal y como se haba proyectado.
Mtodo 3:Mtodo Competitivo. Estima los presupuestos de marketing y de ventas de las
empresas lderes. El presupuesto propio se ajusta segn este criterio, as se asegura que se
mantendr una cierta competitividad para el mercado objetivo. La ventaja de este mtodo es que
prev el potencial necesario para responder a las actuaciones de la competencia. Como
resultado la empresa deber prepararse para la situacin ms desfavorable lo que en caso de no
producirse significara una sobredimensin en el presupuesto.
Si hay datos suficientes se deben combinar los tres mtodos anteriores. Son el primer mtodo se
puede comenzar para obtener una cifra aproximada. Despus se utilizara el segundo mtodo
para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos mtodos difieren mucho habra que descubrir

278

las razones. El tercer mtodo debe considerarse aunque no se emplee, ya que permitir estar
preparado ante posibles ataques.
El Periodo de Retorno
Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de retorno. Su
anlisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que estimar los gastos asociados
con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios que se lograrn con cada una de
ellas, para as poder valorar objetivamente si la inversin puede recuperarse, en cuanto tiempo y
con que rentabilidad.
Si el anlisis anterior hace injustificable la inversin proyectada en el Plan de Marketing, no basta
con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los objetivos de marketing, el uso
de las herramientas de marketing los gastos asociados, etc. Prcticamente, hay que comenzar
de nuevo.
El anlisis sobre el perodo de retorno debe hacerse por dos mtodos diferentes para obtener as
una conclusin los ms razonable posible.
Contribucin a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas esperadas; se resta
el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto de ventas. Despus se
calculan todos los gastos asociados con la venta del producto, gastos de distribucin, de
promocin, de publicidad, etc., para obtener los beneficios netos.
Este mtodo se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecucin del Plan de Marketing. Para
cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados.
A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas para cubrir
adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para generarlas. Mientras que a
largo plazo se desarrollarn programas que cubran los costos variables de marketing y los
costos fijos para as lograr un beneficio para la empresa.
Hay pocas limitaciones para este mtodo en al mayora de los casos. Sin embargo, la cuestin
de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa est generando stocks puede ser
conveniente llevar a la prctica un Plan de Marketing que cubra los costos variables y solamente
una parte de sus costos fijos asociados.
Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el margen bruto.
Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promocin y beneficios. Para el calculo del
margen bruto de ventas se consideran todos los gastos excepto publicidad, promocin y
beneficios.
Para los dos mtodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero para que,
con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados.

Calendario de Marketing

Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el

momento de resumir todo el Plan en una nica pgina. Este sumario debe realizarse en forma de
calendario, as se obtiene una representacin grfica muy adecuada para valorar el
funcionamiento de las diferentes actividades.

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