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DOSSIER DE DIRECCION
Vol. 3-4
Ao 2002
4.2. Planeacin y toma de decisiones
PARTE 2
CAPTULO 4
CAPTULO 5
Planeacin estratgica
CAPTULO 6
CAPTULO 7
CAPTULO 8
Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. Sin importar si
planeamos una fiesta, unas vacaciones, el siguiente paso en nuestra carrera o un nuevo
programa de ventas, la planeacin es el proceso bsico de que nos servimos para
seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlos.
En el panorama general de la administracin que ofrecimos en la primera parte del
libro, la funcin de planeacin se mencion varias veces. En el captulo I vimos que una
de las principales tareas de los administradores es planear los esfuerzos de los miembros
de la organizacin y el empleo de otros recursos para alcanzar las metas de la
organizacin. En el captulo I describimos asimismo las actividades de los
administradores en formas que suponen la importancia central de la planeacin. Por
ejemplo, la distincin de Peter Druker entre eficacia (hacer las cosas correctas) y
eficiencia (hacer bien las cosas) tiene su paralelo en los pasos de seleccionar metas y
luego determinar cmo alcanzarlas.
En el captulo 2 se examin la evolucin del pensamiento administrativo que se debi
en parte a las ideas cambiantes referentes a las metas organizacionales. As Frederik W.
Taylor subray la productividad como meta, en tanto que Elton Mayo puso de relieve la
satisfaccin del empleado. El pensamiento administrativo tambin cambi en respuesta a
nuevas nociones sobre cmo realizar las metas; por ejemplo, el uso de incentivos
econmicos por Taylor frente a los mtodos de grupos pequeos e interaccin social
propuestos por Mayo.
En el captulo 3, nos percatamos de la creciente dificultad de los gerentes en un
ambiente externo cada vez ms turbulento y advertimos asimismo la importancia de la
respuesta de la planeacin estratgica. Vimos cmo, en el ambiente cambiante de la
dcada de 1980, la planeacin debe basarse ms en procedimientos sistemticos y
racionales y menos en la corazonada intuicin.
En la segunda parte del libro nos centraremos en elementos especficos del proceso
de planeacin y en los procesos de la solucin de problemas y toma de decisiones
estrechamente relacionados con l. En el presente captulo se expone el concepto de
planeacin y se describen los mtodos para hacer eficaces todo tipo de planeacin. El
captulo 5 se ocupa de la estrategia y de los mtodos con los cuales realizar un plan
estratgico. En el captulo 6, se describe la relacin entre solucin de problemas y toma
de decisiones; se explican los dos procesos y se dan sugerencias para mejorar su
eficacia. En el captulo 7 se examinan las tcnicas de la ciencia administrativa y las de
pronstico que se emplean en la planeacin y toma de decisiones. El captulo 8 trata de
la administracin de la produccin y las operaciones, una de las actividades
organizacionales en que son particularmente importantes los mtodos de planeacin y de
toma de decisiones.
En este captulo, nuestro estudio de las maneras de asegurar una planeacin eficaz
comienza con una resea de los propsitos y procesos de la funcin de planeacin.
.Examinaremos los tipos fundamentales de planes (estratgicos y operacionales) usados
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en las organizaciones, explicaremos algunas de las barreras contra una planeacin eficaz
y la forma de superarlas; concluiremos con un anlisis pormenorizado de un sistema que
frecuentemente se utiliza para hacer ms eficaz la planeacin: la administracin por
objetivos (APO).
los competidores tienen probabilidades de ser las ms exactas. Deben analizar los
recursos de la organizacin y decidir cmo asignarlos para obtener sus metas con ms
eficacia. Dado que la toma de decisiones es una parte tan importante de la planeacin, se
tratar a fondo en el captulo 6.
50
Dentro
de una
semana
Hoy
Dentro
de 1
mes
Dentro
de 3-6
meses
Dentro
de 1
ao
Dentro
de 2
aos
Dentro
de 3-4
aos
Dentro
de 5-10
aos
30%
27%
15%
10%
10%
5%
Presidente
1%
2%
29%
20% 18%
Vicepresidente
Ejecutivo
10%
2%
13%
2%
4%
35%
Vicepresidente
de rea
funcional
20%
8%
13%
15%
10%
4%
5%
Director
general de
una divisin
principal
10%
3%
30%
20%
13%
15%
2%
10%
12%
12%
5%
4%
39%
24%
Gerente
de
departamento
13%
10% 10%
10%
5%
1%
1%
37%
Supervisor
de
seccin
25%
13%
15% 20%
3%
38% 40%
Supervisor
15%
13%
de
grupo
5%
2%
50
51
M
Paso 1
Establecimiento
de las
metas
Paso 2
Paso3
Paso 4
Definicin
de la
situacin
presente
Determina
cin de
ayudas
Desarrollo
de un
conjunto
de
acciones
y
barreras
E
T
A
S
Necesidad de flexibilidad
Las organizaciones que llevan largo tiempo operando en un ambiente estable tienden
a perder flexibilidad y el cambio les parece difcil o imposible. Un ejemplo excelente de
esta verdad lo encontramos en la aparente parlisis que afligi a la industria automotriz
de Estados Unidos cuando afront la urgente necesidad de mejorar el ahorro de
combustible de sus productos. Los cambios en la organizacin o el ambiente pueden
ocasionar un verdadero caos, a menos que se realicen comportamientos sensibles al
cambio para reducir al mnimo cualquier perturbacin.1
Los gerentes necesitan monitorear constantemente los factores relevantes del
ambiente, a fin de que la organizacin se adapte cuanto antes a las nuevas situaciones.
Deben empezar a manejar las sorpresas antes que ocurran.2 Para hacerlo, establecern
procedimientos constantes tendientes a recabar datos sobre el funcionamiento interno de
la organizacin; de ese modo siempre dispondrn de informacin reciente sobre su
eficiencia y las actitudes de su personal. Toda informacin proveniente de esos procesos
de obtencin de datos ser comparada peridicamente con las normas o criterios
previamente establecidos de desempeo. Si hay divergencias graves respecto a esas
normas, sern una alarma o indicacin de la necesidad de imponer medidas correctivas.
Los cuatro pasos de la planeacin
La planificacin es muy sencilla y puede condensarse en cuatro pasos bsicos (Vase
la figura 4-2) Los cuatro pasos pueden adaptarse a todas las actividades en la planeacin,
en cualquier nivel de la organizacin.
Paso 1: establecer una meta o conjunto de metas. La planeacin comienza con las
decisiones acerca de lo que la organizacin o sub-unidad necesitan o quieren.
Sin una definicin clara de las metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en
una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especficos respecto a
los objetivos permitir canalizar sus recursos con eficacia.
Paso 2: definir la situacin actual A qu distancia se halla de sus metas la
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Planes operacionales
En el seno de una organizacin, los planes se disponen en una jerarqua que nos
recuerda la estructura de la organizacin. En cada nivel los planes cumplen dos
funciones: indican los objetivos que sern alcanzados por los planes en el nivel inferior y
a su vez dan los medios para alcanzar los objetivos incluidos en los planes del siguiente
nivel superior.
Se conocen dos tipos principales de planes: 1) planes estratgicos, diseados para
cumplir con los objetivos generales de la organizacin (cumplir la misin que es la razn
fundamental de la existencia de la organizacin) y 2) planes operacionales, que
proporcionan los detalles de cmo se realizarn los planes estratgicos.
Hay dos clases fundamentales de planes operacionales. Los planes de un solo uso
se elaboran para alcanzar propsitos especficos y se disuelven una vez que stos se
consiguen; los planes permanentes son procedimientos estandarizados para manejar
situaciones recurrentes predecibles (vase la figura 4-6). Explicaremos con detalle los
planes estratgicos en el captulo 5, por ahora nos concentraremos en los planes de un
solo uso y permanentes que traducen los objetivos globales de los planes estratgicos en
decisiones y acciones diarias de los miembros de la organizacin.
52
no
recurrente
s
para
actividade
s
METAS
Planes
estratgicos
Planes operacionales
para
actividade
s
recurrente
s
Planes permanentes
Programas
Polticas
Presupuestos
Procedimientos
y mtodos
estndar
Proyectos
Reglas
Tipos de controles
Planeacin
Presupuestos
Participacin
del empleado
Informacin
Control
El hecho de rebasar el presupuesto suele ser una seal inicial de que las actividades
no estn cumplindose segn lo planeado. Los gastos excesivos pueden deberse a una
planificacin incorrecta, al cambio de las condiciones o a otros acontecimientos
imprevistos y no planeados. Cuando el presupuesto se excede demasiado, quiz haya que
revisar ntegramente el plan.
En algunas organizaciones, la planeacin y el control se enlazan por el proceso de
participacin de los empleados en la planeacin. Cuando los empleados intervienen en el
establecimiento de las metas, existen mayores probabilidades de control en sus
actividades para asegurarse alcanzarlos. Por ejemplo, si los integrantes de la fuerza de
ventas fijan la forma y las fechas de entrega de los informes de ventas, es posible que
voluntariamente trabajen ms horas para cerciorarse de llenar los informes a tiempo.
Si bien hay una conexin entre planeacin y control, existen ventajas al conservar las
dos funciones formalmente separadas. La separacin destaca la importancia de cada una.
Estimula a los empleados a tomar en serio el control y a asegurarse de que las
actividades relevantes no se descuiden o se realicen al azar. Tal separacin puede en
ocasiones provocar disputas entre los planificadores y los controladores sobre qu tan
bien est funcionando el sistema de control. Sea como fuere, un controlador riguroso
juega un papel importante para mantener la integridad del sistema.
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Miedo al fracaso. La persona que se impone una meta clara y bien definida corre
el riesgo de no poder alcanzarla. Los gerentes son como toda la gente y ven en el
fracaso una amenaza contra su autoestima, el respeto de los dems e incluso
contra la seguridad de su trabajo. As, pues el miedo al fracaso les impide a
algunos correr los riesgos necesarios y establecer metas especficas.
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio y las formas de superarla son hechos tan importantes y
generalizados de la vida organizacional que hablaremos de ellos detenidamente en el
captulo 13. En pocas palabras, hay tres razones fundamentales por las cuales los
empleados pueden resistirse al cambio:
y administracin del mismo son parte importante del trabajo del gerente. Hay varios
medios con que se puede reducir o eliminar la resistencia a cambios planeados:
Hacer que los empleados y otros grupos a quienes afecta el cambio, entre ellos
los grupos de inters, participen en el proceso de la planeacin.
Por basarse en el nexo existente entre las funciones de planeacin y control, ayuda a
superar muchas de las barreras de la planeacin.
El punto de arranque de la administracin por objetivos (APO) es una filosofa muy
positiva sobre el hombre y lo que lo impulsa a trabajar. En opinin de Douglas Mc
Gregor hay dos grupos de suposiciones de cmo las personas se sienten motivadas para
trabajar (vase el recuadro). En la perspectiva tradicional, la gente considera el trabajo
solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde
ese punto de vista, conocido con el nombre de Teora X, los gerentes deben ser estrictos
y autoritarios porque de lo contrario los subordinados haran muy poco.
Por su parte, los partidarios de la administracin por objetivos tienden a adoptar una
actitud mucho ms optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teora Y: el
hombre quiere trabajar y est ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfaccin de l en las
circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administracin por objetivos
procura aprovechar esta disposicin y capacidad mostrando a los gerentes cmo crear
una atmsfera que haga que los empleados den lo mejor de s y consigan el mejoramiento
personal.
Qu es la administracin por objetivos?
Administracin
por impulsos
Administracin
por objetivos
mejora temporal. Por lo regular no se logra otra cosa que mayor ineficiencia e
insatisfaccin. Por el contrario, en la administracin por objetivos una buena planeacin
requiere que cada gerente haya definido claramente los objetivos que se aplican de
manera especfica a sus funciones individuales dentro de la compaa. Tales objetivos han
de contribuir a la obtencin de los objetivos de la alta gerencia y de los de la compaa
en general. Este conjunto de objetivos integrados ofrece una orientacin bien definida a
las actividades administrativas.
Tiene importancia decisiva la manera en que se llega a formular los objetivos. Como
seal Drucker, los gerentes deben establecer sus propios objetivos, o por lo menos,
participar activamente en el proceso. La imposicin de objetivos previamente
establecidos corre un riesgo muy grande de que los gerentes se nieguen a cooperar o no
pongan mucho empeo por realizar los objetivos de otro.
Adems Drucker afirm que, en todos los niveles, los gerentes han de participar en
el establecimiento de objetivos para niveles superiores a los suyos. De ese modo
conocern mejor los objetivos ms amplios de la compaa y cmo sus objetivos
especficos se relacionan con el panorama general.
Para Drucker, la relacin de los objetivos del individuo con la meta comn es de
suma importancia. El propsito fundamental de la introduccin de la APO consiste en
conseguir una operacin eficiente de la organizacin total mediante la operacin e
integracin satisfactoria de sus partes.
Douglas Mc Gregor, por su parte, es partidario de la administracin por objetivos
debido a su valor como sistema de planeacin y evaluacin del desempeo. Recomienda
que los gerentes, luego de ponerse de acuerdo en sus responsabilidades bsicas con sus
superiores inmediatos fijen los objetivos de su actividad para un perodo a corto plazo,
digamos seis meses. Por lo tanto, tienen adems la responsabilidad de trazar planes
especficos que les permitan conseguir sus propios objetivos. Al final del perodo, cada
uno lleva a cabo una autoevaluacin que despus se discute con el superior,
establecindose nuevos objetivos para el siguiente perodo. De ese modo, se aminoran
las ambigedades y tensiones que a menudo acompaan a otros tipos de programas de
evaluacin.
La administracin por objetivos (APO) en accin. Han transcurrido ms de 30 aos
desde que Drucker introdujo el concepto de administracin por objetivos. En los ltimos
aos muchos escritores lo han ampliado. Pero cabe preguntar: se ha convertido este
sistema en un mtodo comn entre las compaas estadounidenses?
La aceptacin del mismo fue puesta de relieve en una revista especializada, la cual
seal que en una encuesta a nivel nacional, efectuada por cuatro firmas consultoras
independientes, la administracin por objetivos era una de las 13 tcnicas administrativas
de mayor uso en la industria. (Otras de gran aceptacin eran el procesamiento
electrnico de datos, los sistemas de informacin administrativa, el desarrollo
organizacional y los costos directos.)
Una encuesta de 1974 revel que, aunque casi la mitad de las grandes compaas
encuestadas dijo utilizar alguna modalidad de la APO, menos del 10% de ellas pensaban
que haban tenido aplicaciones de gran xito. La encuesta revel que, si bien haba
muchas compaas que contaban con buenos programas de este sistema, haba muchas
ms que no saban bien lo que haca o cmo deba ser aplicado.
En un estudio posterior, 41% de los hospitales encuestados estaban aplicando la
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APO y otro 33% estaba planeando implantarla en un futuro cercano. La gran mayora de
las organizaciones estudiadas seal que con la APO haban mejorado el desempeo en
las reas como la planeacin, la coordinacin, el control y las comunicaciones.
El sistema formal de la administracin por objetivos
Los programas de la APO varan enormemente. Algunos estn destinados a
emplearse en una sub-unidad y otros se usan en la organizacin en general.
El mtodo y tcnicas particulares de que se sirven los gerentes en un programa de
este tipo son sumamente variables. Puede haber adems grandes diferencias de
orientacin. As, en el Reino Unido la APO se conoce sobre todo como un sistema de
planeacin organizacional o de desarrollo de estrategias. Lo que se busca ante todo es la
eficiencia en la consecucin de los objetivos de la compaa. En Estados Unidos, la
motivacin individual es ms a menudo el centro de la atencin. Los gerentes se
concentran en las necesidades humanas y desean ante todo aumentar la participacin de
los subalternos en el establecimiento de metas ms que la estrategia. No obstante, en la
generalidad de los sistemas eficaces, se observa la existencia de los siguientes elementos
comunes:
Adhesin al programa. En cualquier nivel de la organizacin, para trazar un buen
programa se necesita la adhesin de los gerentes a la obtencin de los objetivos
personales y organizacionales, as como el proceso de administracin por objetivos. Se
requieren mucho tiempo y esfuerzo para introducir un programa eficaz de ese tipo.
Primero se renen con los subordinados para fijar los objetivos y luego evalan el
progreso en la obtencin de los mismos. No hay otro sistema ms fcil. Si se establecen
objetivos pero no se revisan peridicamente, existen pocas probabilidades de que se
cumplan. Si el progreso de los subalternos se aprecia en una forma excesivamente crtica,
sobrevendr el resentimiento y se deteriorar el funcionamiento.
Establecimiento de metas en el nivel ms alto. Los programas efectivos de planeacin
suelen principiar con los gerentes de alta direccin, quienes fijan las metas preliminares
previa consulta con otros miembros de la organizacin. Se las debe fijar en trminos
especficos y medibles: un 5% de incremento en las ventas durante el prximo
trimestre, no habr aumentos en los gastos generales este ao, etc. De ese modo,
gerentes y subordinados tendrn una idea ms clara de lo que la alta direccin confa
lograr, pudiendo ver adems cmo su propio trabajo se relaciona directamente con la
obtencinEL
dePROCESO
las metas deDE
la organizacin.
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
objetivos.
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Gerente
gerentes y subordinados.
Estudios de los programas de administracin por objetivos en las
organizaciones. Como sealaron Carroll y Tosi, slo unos cuantos estudios dedicados a
estos programas se han llevado a cabo en las organizaciones. La investigacin realizada
en la General Motors, Purex, en la University of Kentucky y en otras partes se centr en
determinados aspectos de la APO: evaluacin del desempeo, relaciones entre superiores
y subordinados, problemas de realizacin de los programas y mtodos para introducirlos.
Esta investigacin indic en general que la APO mejora la planeacin y el desempeo de
los gerentes, pero para una buena realizacin se requieren mucho tiempo y esfuerzo. En
general, el apoyo activo y la atencin continua brindada a las necesidades del programa
por parte de ellos tambin eran necesarios para que los programas tuvieran xito.
Problemas en la evaluacin de los programas de la administracin por
objetivos. La principal razn de la falta de estudios en los programas de este sistema es
la dificultad de llevar a cabo tal investigacin. Un estudio, para que sea ms til, ha de
planearse como un experimento controlado de campo, en el cual sea posible comparar la
actuacin de grupos similares que difieren respecto a un nmero reducido de variables.
Casi nunca un gerente que permita a un extrao efectuar un tipo cualquiera de
experimento en su organizacin tendr el tiempo o la paciencia para participar en l. Aun
cuando se consiga ese apoyo, todava sera difcil controlar por lo menos las variables
ms importantes que podran afectar los resultados del experimento. Dado que
posiblemente transcurri mucho tiempo antes de que se tornaran visibles las mejoras
debidas a la introduccin de la APO, los problemas de controlar las variables principales
se agudizan y aumentan las probabilidades de que otros cambios y eventos influyan en
los resultados.
Fortalezas de la administracin por objetivos
En una encuesta hecha a gerentes, Tosi y Carroll mencionaron por orden de
importancia estas grandes ventajas de los programas de la APO:
Segn este y otros anlisis, resulta evidente que la APO tiene grandes ventajas
que ofrecer al individuo y tambin a la organizacin. Para los individuos, tal vez la
principal ventaja sea el mayor sentido de participacin y conocimiento de las metas de la
organizacin. Esto permite concentrar los esfuerzos en los aspectos que ms se necesitan
y que tienen mayores probabilidades de xito. Adems, los empleados saben que sern
evaluados, no por sus rasgos personales ni por los prejuicios de su superior, sino por la
eficacia con que logren los objetivos que ellos mismos contribuyeron a determinar. De
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funcionamiento. Los gerentes a quienes les parece difcil fijar y revisar los objetivos
posiblemente vuelvan a los mtodos ms tradicionales y autoritarios. Los gerentes de
alta direccin han de conocer esas tendencias y brindar apoyo constante para que los
programas sigan siendo parte esencial de los procedimientos de operacin.
2. Educar y adiestrar a los gerentes. Para que la APO tenga xito, los gerentes han de
conocerla y tener las cualidades idneas. Deben ser instruidos en lo referente a los
procedimientos y ventajas del sistema, las destrezas requeridas y los beneficios que
este sistema proporciona a la organizacin y a su carrera. Si los gerentes mantienen
su resistencia, el programa no tendr xito.
4. Formular los objetivos con claridad. Los gerentes y subordinados deben estar
satisfechos de que los objetivos sean realistas, se entiendan claramente y se utilicen
para evaluar el desempeo. Tal vez sea necesario ensearles las tcnicas para
establecer metas tiles y medibles y para comunicarlas debidamente.
5. Hacer eficaz la retroalimentacin. Un sistema APO se basa en participantes que
saben en qu posicin se encuentran respecto a sus objetivos. El hecho de establecer
metas no es un incentivo suficiente; se necesitan adems una evaluacin y
retroalimentacin peridicas del desempeo.
6. Estimular la participacin. Los gerentes deben comprender que la participacin de
los subordinados en el establecimiento de metas puede requerir la resignacin del
poder. Tambin han de estar dispuestos a renunciar a una parte del control directo
sobre sus subalternos y alentarlos para que asuman papeles ms activos en la
definicin y obtencin de sus propios objetivos. A algunos gerentes les molesta
mucho esta aparente prdida de poder, pero un programa APO dar resultado slo si
ellos renuncian a una parte de su control.
Algunas hiptesis sobre el xito y fracaso de la administracin por objetivos. Hasta
ahora hemos tratado de limitar nuestras observaciones y conclusiones sobre este sistema
a las afirmaciones basadas en la investigacin y las opiniones de gerentes expertos. A
continuacin, intentaremos ir ms all de los datos y hacer hiptesis acerca del factor
fundamental del xito de dicho sistema.
A la larga, la clave de un buen programa de este tipo posiblemente sean las
suposiciones, creencias y actitudes de gerentes y subalternos. Las tcnicas de la APO
funcionan cuando los gerentes adoptan las suposiciones de la teora y cuando las
acciones y actitudes de sus subordinados concuerdan con ellas. Los gerentes y
subordinados que aceptan dicha teora son la combinacin ideal para implantar un
programa de este tipo.
Sin embargo, como indica la figura 4-4, hay otras combinaciones de gerentes y
subordinados. Si aqullos aceptan las suposiciones de la teora X y stos encajan en ella,
habr poqusimas probabilidades de que la introduccin de la APO tenga xito. Puede ser
que los gerentes traten de aplicar las tcnicas, pero su creencia de que no darn resultado
se fortalecer ante el malestar de los subordinados con los nuevos procedimientos.
En las otras dos casillas de la figura 4-4, el resultado posiblemente dependa de quin
es el que cambia. Los procedimientos de la APO y la opinin positiva del gerente acerca
de los subordinados expresada en la casilla 2 tal vez ayuden a los subordinados cuyo
estilo es la teora X a desarrollarse hasta encajar en las suposiciones de la teora Y. En
ese caso, el programa APO tendr buenas probabilidades de xito. En la situacin
descrita en la casilla 4, el xito puede conseguirse si el gerente aplica estas tcnicas en
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forma rigurosa, aun cuando crea que no funcionarn. Las reacciones positivas de los
subalternos podran hacerlo entonces reevaluar algunas suposiciones bsicas. El
sombreado de la figura 4-4, refleja nuestra estimacin de que los gerentes tienden ms a
producir cambios en los subordinados que a la inversa
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS
Teora X
Teora Y
Grandes probabilidades
Teora Y
de xito!
4
3
Grandes probabilidades
de xito!
1
2
El xito/fracaso
depende de quin es
el que cambia ()
Resumen
La planeacin es el primer paso en la administracin de una organizacin y puede
considerarse como la responsabilidad fundamental del gerente en todos los niveles. La
planeacin consta de cuatro pasos bsicos: 1) establecimiento de metas, 2) definicin de
la situacin actual, 3) determinacin de las ayudas y barreras de la obtencin de metas y
4) desarrollo de los cursos de accin. Los planes de un solo uso se establecen para
situaciones especiales; los planes permanentes ofrecen respuestas estandarizadas a
situaciones recurrentes. Los planes de un solo uso incluyen programas, proyectos y
presupuestos. Entre los planes permanentes se encuentran las polticas, procedimientos y
reglas.
La planeacin y el control estn estrechamente relacionados, sin planeacin no puede
haber control. Para garantizar que la ejecucin se ajuste a los planes, hay que monitorear
el progreso y tomar medidas correctivas cuando se necesiten.
Dos barreras contra una buena planeacin son la renuencia para establecer metas y la
resistencia al cambio.
69
5
LA
PLANIFICACIN
70
5.1.
* El autor con ms
de 100
publicaciones en
cuatro idiomas,
realiz sus estudios
profesionales y de
maestra en la
Universidad de
Friburgo, Suiza.
Durante 1972 fue
representante de
Suiza en el
Programa OCDE
71
CERI en Pars,
Francia. En 1975
obtuvo el doctorado
en Administracin
de Empresas. Entre
1978 y 1981 fungi
como representante
de Planeacin en
Sistemas e
Ingeniera Industrial
en el grupo Vitro.
Actualmente es
director de
Desarrollo y
Extensin
Universitaria del
Instituto
Tecnolgico
Autnomo de
Mxico. ITAM, as
como consultor de
empresas para
Planeacin
Estratgica.
Pero en lugar de aventurarse una vez tomada la decisin primero se analiza a fondo
antes de empezar.
En segundo lugar y an con expectativas supuestamente positivas despus del
anlisis previo, la decisin tiene que pasar por una etapa de experimentacin, por
ejemplo, en un mercado piloto.
Solamente cuando esta etapa haya resultado positiva, se toma la decisin definitiva.
Pero esto no basta. La Planeacin Estratgica moderna exige mecanismos de control
y de evaluacin bajo estndares objetivos que a su vez sirven de retroalimentacin de
lo planeado.
Aunque la evolucin hacia la Planeacin Estratgica parece ser obvia e indispensable
para la sobrevivencia de las organizaciones modernas, en muchas empresas pblicas
prevalece la Planeacin Tradicional. Este retroceso se justifica en un preocupante
nmero de empresas pblicas con una serie de argumentos que vislumbran ms bien su
falta de emancipacin frente a las empresas privadas.
1. Se opina, por ejemplo, que las entidades pblicas por definicin siempre son
dependientes. Es decir, no son ms que ejecutoras de una voluntad poltica superior.
Consecuentemente juegan el rol de ejecutoras al traducir la voluntad poltica en planes
concretos de accin. Obviamente, no se requiere de la Planeacin Estratgica si la
nica tarea consiste en la ejecucin de directrices del nivel superior. Aqu bastara la
Planeacin Tradicional de tipo meramente operativa.
Resaltan los resultados: las empresas pblicas con esta percepcin tienden a ser poco
creativas e innovativas: aunque reaccionan, siempre lo hacen con un retraso.
Lo que pierden de vista estas empresas es la naturaleza de la voluntad poltica a la
cual estn sujetas. En la gran mayora de los casos las directrices tienden a ser
sumamente vagas, dejando as un amplsimo rango de iniciativa al margen de
maniobra para las empresas. Las directrices y la voluntad poltica superior no
descartan ni siquiera limitan demasiado a la Planeacin Estratgica y a la formulacin
de deseos propios.
Lo ltimo se puede probar empricamente. Aquellas empresas pblicas que respeten
los lineamientos impuestos y a la vez procedan estratgicamente a su superacin,
lograrn resultados como cualquier empresa privada.
2. Otro hecho que realmente ha perpetuado la planeacin tradicional en las empresas
pblicas es el plazo de la planeacin. Como equipo directivo permanece en estas
organizaciones por lo regular durante el periodo legislativo solamente, la planeacin
tambin se limita a ese plazo.
No puede surgir entonces una autntica estrategia a largo plazo menos una cultura de
Planeacin Estratgica que trascienda los lmites legislativos.
En este caso no hay remedio, a menos que se busque mayor permanencia de los
directivos en sus puestos o se respeten los planes de equipos anteriores.
3. En el mismo orden de ideas se usa el argumento del carcter y propsito social de las
empresas, haciendo nfasis en la falta de fines de lucro.
Para empezar, tal argumentacin olvida el gran nmero de entidades pblicas
generadoras de utilidad como siderrgicas, hoteles o la industria petrolera. Sin
Planeacin Estratgica estas empresas pierden su ventaja competitiva frente a las
75
empresas privadas.
Por otro lado, existen las organizaciones pblicas autosuficientes o subsidiarias que
siguen confiando en la Planeacin Tradicional orientada solamente a la operacin en
el corto plazo. Aqu se pierde de vista que la falta de autnticos objetivos de utilidad
no justifica la evasin de la Planeacin Estratgica. Si un hospital pblico, una agencia
gubernamental o un monopolio paraestatal sin fines de utilidad no se rigen por un
sistema de Planeacin Estratgica, perjudican precisamente su objetivo social al
ofrecer malos y obsoletos servicios a sus usuarios.
4. Tal vez la situacin ms propicia para seguir operando con pura Planeacin
Tradicional en las empresas pblicas es su ambiente protegido por parte del sector
central. Al ser entidades dependientes, como es mencionado arriba, se confa en la
proteccin y ayuda del gobierno en momentos de aprietos. El gobierno subsidia,
compra los productos y servicios y desalienta a la competencia.
Cabe entonces la legtima pregunta de los dirigentes de empresas tan favorecidas:
Para qu preocuparse de la Planificacin Estratgica, si la Planeacin Tradicional poco
creativa es ms que suficiente?
Aqu tampoco existe una respuesta satisfactoria. Mientras hay un gobierno
dispuesto a subsanar las deficiencias de sus empresas pblicas cimentando as su
estancamiento, francamente la planificacin tradicional con directrices es la adecuada. Lo
que se olvida es sin embargo, que el usuario es decir el pueblo, est pagando el precio de
ineficiencia.
Hay, a pesar de lo ltimo, algunas excepciones notorias. Son aquellas escasas
empresas pblicas en ambientes totalmente protegidos, que por la visin de un par de
directivos abandonaron la pasiva actitud de la planeacin tradicional. Dejaron de
interpretarse como simples ejecutores de polticas y directrices pblicas e iniciaron un
proceso de Planeacin Estratgica con resultados realmente sobresalientes. Optimizaron
sus recursos, mejoraron su tecnologa, redujeron su dficit, incrementaron la
capacitacin, se impusieron objetivos propios, dejaron a los usuarios satisfechos,
mejoraron sus relaciones laborales, etc. Nadie les haba ordenado la implantacin de la
Planeacin Estratgica, pero ellos haban entendido que podan lograr resultados
superiores que con la eterna perpetuacin de la planificacin tradicional.
76
SENCILLO
ESTANDARIZADO
COMPRENSIBLE
CUANTIFICADO
77
Bajo ninguna circunstancia deben fijarse los objetivos de un nivel a raz de una
directriz del siguiente nivel ms alto.
Cada responsable de objetivos determina sus propios objetivos dentro de su campo
de trabajo. El nivel ms alto influye en forma orientadora, pero no en forma imperativa.
El responsable de los objetivos puede identificarse nicamente de sus estndares
planeados si dispone de la libertad de fijar el contenido de los mismos y no cuando se le
obliga a aceptar cualquier meta.
5. Objetivos ambiciosos y alcanzables.
Lo que se indica en el punto anterior tambin significa que el objetivo tiene que ser
realista. Bajo objetivos realistas se entiende aquellos que son exigentes, pero alcanzables
en condiciones normales, o sea, con planeacin congruente. Son peligrosas las opiniones
de algunos autores que subrayan que lo que se trata de lograr tiene que estar fuera del
alcance. Esto lleva tarde o temprano a frustraciones y falta de identificacin con el
objetivo.
6. Logro y recompensa.
Objetivos exigentes y realistas siempre requieren de una planeacin exacta y una
ejecucin concentrada. A ello debe ponerse en expectativa un incentivo con el fin de
recompensar el logro del objetivo. Una regla bsica nos dice: logros que se recompensan
tienden a ser repetidos.
7. RevisionesPLANEACIN
peridicas.
EJECUCIN
CONTROL
Para poder comparar lo planeado con el logro real, deben preverse revisiones
peridicas en el mismo sistema de planeacin. Estas sirven tanto para el control de la
ejecucin de lo planeado como para sus cambios y para la redeterminacin de la
planeacin.
Esquemticamente se muestra lo anterior en el ciclo horizontal
FUTUR de planeacin.
O
Resumiendo, se puede aclarar la finalidad de la planeacin
mediante el siguiente
esquema (Grfico 1).
Desde el punto de vista actual la organizacin tiene una determinada visin acerca de
los objetivos que desea lograr en un futuro igualmente determinado. El alcance de estos
objetivos no es ms que una ilusin si la empresa planea el camino hacia el logro del
objetivo.
HOY
Grfico 1
El Ciclo Horizontal de Planeacin
78
RETROALIMENTACIN
MEDIO AMBIENTE
Ciclo horizontal
El modelo debera estar estructurado de la manera ms sencilla, pero a la vez
tiene que ser completo para que reciba el nombre de sistema. Por ello debe
comprender las tres fases de la planeacin: ejecucin, control, as como la
retroalimentacin y planeacin de contingencia.
Ciclo vertical
El modelo debera disponer de una profundidad mnima de planeacin como:
planeacin tctica y operativa. Fcilmente se pueden imaginar ms pasos, pero no
MISIN
81
82
Prioridad
Pregunta bsica
Evaluacin
Qu es lo que me
gustara alcanzar?
Qu es lo que podemos
alcanzar?
LOS
ESTO
TODO EL ESFUERZO DE LA
ELABORACIN Y EJECUCIN DEL PROCESO DE PLANEACIN ES NULO, SI NO EST BIEN DEFINIDA
LA MISIN. AL TRABAJAR CON UNA MISIN POCO ELABORADA, EN LOS DEMS CAPITULOS SE
DERIVARN FORZOSAMENTE ESTRATEGIAS, TCTICAS Y PROYECTOS NO CONSISTENTES CON LAS
ASPIRACIONES DE LA ORGANIZACIN.
Hasta la mejor de las misiones y las ms exitosas, tarde o temprano sern obsoletas,
por las condiciones cambiantes del medio ambiente. La mayora de los ejecutivos supone
se modificar la misin al anticipar modificaciones en el medio ambiente. La experiencia
muestra lo contrario. Por ms xito que ha tenido una misin en el pasado, menos
dispuestos estn los directivos de ajustarla. La mayora de los ejecutivos ni siquiera
siente la necesidad para un cambio, puesto que el xito pasado los hizo ciegos y poco
sensibles para adaptaciones.
Un buen ejemplo es Henry Ford I. Despus de haber tenido tanto xito con su
innovacin de la lnea de ensamblaje y despus de haber vendido 20.000.000 de
automviles del modelo T, se sinti muy seguro en el lugar N 1 de productores de
coches. Perdi totalmente su anlisis crtico para las influencias externas. Pocos aos
antes, Ford haba juzgado con mucho criterio el mercado y la tecnologa. Aos despus y
despus de tanto xito perdi toda la sensibilidad para las influencias del medio. De
repente, no fue capaz de darse cuenta de los deseos cambiantes de los compradores. Los
productos General Motors virtualmente sacaron a los de Ford del mercado.
Tomado por sorpresa fue igualmente IBM, ante la introduccin de las
microcomputadoras, un segmento que conforme a la misin de IBM form parte del rea
de accin de la empresa. Pero nunca se haba tomado en serio. Productos y, en fin de
cuentas, tambin empresas, son sujetas a un ciclo de vida que consta de las fases:
introduccin, crecimiento, madurez, saturacin y degeneracin. Por ms xito que pueda
tener un producto o una empresa, algn da ese xito desaparecer. La pura pregunta:
Cul es nuestro propsito?, puede entonces tener exclusivamente una validez
temporal. Una empresa sobrevivir nada ms en aquellos casos cuando se pregunta desde
el inicio acerca de la misin futura. Una organizacin tiene que estar dispuesta a
abandonar productos e, inclusive, divisiones, a introducirse a nuevos mercados, a revisar
su filosofa, es decir tiene que estar dispuesta a cambiar fundamentalmente. nicamente
as se puede asegurar la continuidad de una organizacin.
La base para un cambio de esta ndole tiene que radicar en la misin. Si ella prev la
posibilidad de un cambio se puede esperar una flexibilidad requerida.
84
O
A
MISIN
D
ESTRATEGIAS
opuestas:
1. Definicin a posteriori
Al usar esta tcnica, la unidad analiza primeramente todos los posibles factores de
influencia externa e interna que, eventualmente, pueden repercutir en la empresa. Slo
despus se fijan las estrategias, o sea, una vez consciente de las influencias. Esta tcnica
se puede definir como una adaptacin estratgica a los factores de influencia.
El uso de esta tcnica se prefiere primordialmente en organizaciones con deseos de
seguridad, muy marcados igual como en empresas conservadoras y en vas de
consolidacin. En la mayora de los casos el contenido de esas estrategias no puede
considerarse como ambicioso.
2. Definicin a priori
Al usar esta tcnica se fijan las estrategias inmediatamente despus de haber
formulado la misin, es decir, antes de tener una visin clara de los factores de
86
A2
MISIN
B
A3
B1
C
B2
C1
D
C2
D1
D2
ESTRATEGIAS
D3
TCTICAS
- Factores laborales
- Factores ecolgicos
- Factores polticos
- Factores sociales
- Factores financieros y fiscales
- Factores tecnolgicos
Se entiende por s mismo que los conceptos de una lista como la anterior dependen
de las particularidades especficas de cada organizacin.
1. Todos los factores tienen dos caractersticas en comn. Los factores del medio
ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del
medio. Es decir, los factores no son controlables por parte de la organizacin. Ella
puede nicamente reaccionar.
2. Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un
impacto positivo se habla de oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se
habla de problemas.
Despus de haber detectado todos los factores de influencia para un perodo
determinado de planeacin, hay que cuantificar los mismos para poder juzgar
objetivamente su efecto. Esto lleva, entre otras, a un tipo de depuracin de la lista,
puesto que se deberan contemplar nicamente por razones de simplificacin y
concentracin los factores realmente importantes.
Los factores de influencia junto con sus efectos se pasan a las listas de Problemas y
Oportunidades (ver formatos). Ahora podemos formular las tcticas correspondientes,
teniendo en mente otra vez las estrategias. Si se trata de un problema, la tctica contesta
a la pregunta: Cmo podemos disminuir o eliminar el efecto del problema?. Si se trata
de una oportunidad, la tctica contesta a la pregunta: Cmo podemos aprovechar el
efecto de la oportunidad?.
89
OPORTUNIDAD
SE
GENERA
DE
UN
FACTOR
POSITIVO
DEL
MEDIO
OBJETIVOS
ESTRATEGIA,
SI
APROVECHA
ADECUADAMENTE
LA
OPORTUNIDAD.
PROBLEMA
EL PROBLEMA SE GENERA DE UN FACTOR NEGATIVO DEL MEDIO AMBIENTE
IMPIDE O DIFICULTA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
logro de las estrategias (fuerzas) o una influencia negativa (debilidades). En primer lugar,
hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con
el fin de llegar a la definicin de las tcticas.
Las tcticas contestan ahora a la pregunta:
Cmo podemos mantener o incrementar una fuerza y cmo podemos disminuir o
eliminar una debilidad?. Esto se hace nuevamente pensando en lo que exige el contenido
de las estrategias. Cada factor -problema, oportunidad, debilidad o fuerza- causan por lo
menos una, pero normalmente varias tcticas.
FORMATOS DE PLANEACIN
(Medio ambiente y capacidades)
90
INFORMACIN DE
PLANEACIN
1985-1987
Plan:________
CARACTERSTICAS Y
SUPUESTOS
DEL FACTOR
Los competidores X e Y
introducirn en 15 meses un
producto nuevo que tiende a
sustituir nuestro producto A.
Depto: ----
Afecta
Estrategia
Neg.
Pos.
FACTORES DEL
MEDIO AMBIENTE
Problema
Oportunidad
EFECTOS
El producto de los
competidores puede
llegar a disminuir la
participacin de
nuestro producto A
en un 5% en los
primeros 12 meses
despus de su
introduccin Etc...
etc...
P23
Etc...
O
INFORMACIN DE
PLANEACINA
1985-1987 Plan:_________
Prioridad
A1
A2PROBLEMAA3
A
B1
A
ANLISIS DE
C
CAPACIDADES:
PROBLEMAS
Afecta
B2
Estrategia
Tctica para
C1 o eliminarlo
C2
disminuirlo
AP22 A
11
sustitucin
12El nuevo
21 producto
22 de 31
32 de los
11
12
21
22
D2
11
12
21
22
4.10.26
B
Etc...
P24
INFORMACIN
DE PLANEACIN
1985-1987
Plan:___________
Prioridad
Lanzar en 12 meses el
producto
al mercado.
11 C 12
21
N.
D1
Proyecto
PROBLEMA
Afecta
Estrategia
ANLISIS DE
CAPACIDADES:
PROBLEMAS
Tctica para
disminuirlo o eliminarlo
Implantar un sistema de
mantenimiento
preventivo hasta finales
de octubre de 19...
N.
Proyecto
11
B, C
Etc...
ESTRATEGIAS
MISIN
91
O
A
A1
A2
A3
B1
B2
C1
D
C2
D1
D2
11
12
21
22
31
32
11
12
21
22
11
12
21
11
12
21
22
23
31
Cuadro 2 Subplaneacin
O
B
B1
B2
C1
C2
D1
D2
11
12
21
22
11
12
21
11
12
21
22
Planta:
Gerencia:
rea:
Depto:
Aguascalientes
General
-
Proyectos
Grado de Avance
Trimestral
Fechas%de
INVERSIN/
GASTO
22
Investigar la aceptacin del producto C
por
Determinar la publicidad para el mercado
parte de los consumidores en un mercado
piloto.
1 piloto.Determinar el mercado piloto.
Responsable
Inicio o
Presupuesto
Real Trmino1234
Inver.
o
Gasto
Ahorro
Inver.
o
Gasto
J.R.L.
2.000
2.452
H.B.L.
243
212
A.F.N.
93
Ahorro Presu.
Real
PR
P
R
R
1/2/
1/1/
100
85 30
25
80
70
60
31/12/
25/9
15/1
85 100
/
1/1/
85100
85
15/1/1
15/2
85
O
A
A1
A2
A3
B1
B2
C1
D
C2
D1
D2
11
12
21
22
31
32
11
12
21
22
11
12
21
11
12
21
22
23
31
habla
bsica,
que el
fundamental representa lo ms
probable para el
lapso planeado. Los caminos
alternativos por Ej.: (A, B o C, etc.) no se
deben considerar como otras planeaciones completas. Se distinguen del tronco bsico
exclusivamente por la expectativa ante variaciones posibles de los parmetros y caminos
incluidos en la planeacin bsica. Se lleg por ejemplo a la conclusin que con la
planeacin bsica se podr vender un 17% ms del producto B, siempre y cuando el PIB
crezca un 2,5% en los prximos 12 meses.
Por un lado, la unidad est consciente que el crecimiento de 2,5% no se debe
considerar como algo totalmente seguro. Por otro lado, la unidad insiste en la misin ya
determinada. Se preguntan entonces, todava durante la elaboracin de la planeacin,
cmo impactara un crecimiento del PIB de 2% o de 3% o de 1,5% en cuanto a la venta
del producto B. Tambin preguntan por los caminos alternos que se deberan tomar en
consideracin.
En la mayora de los casos dichas alternativas no son ms que una modificacin o
agregacin de tcticas y proyectos. Se recurre a estos ltimos conforme a los datos
reales, obtenidos durante el ejercicio planeado, o sea, cuando la empresa est
confrontada con una realidad distinta a la planeada en el tronco bsico.
Los elementos de la planeacin alternativa se pueden definir entonces como
auxiliares de la planeacin que se necesitan cuando el logro del objetivo est en peligro
por situaciones ignoradas en la planeacin bsica.
Grfico 2
Estructura esquemtica de la planeacin de alternativas
95
Grfico 3
OPERACIN
(Ejecucin)
CONCEPTO
(Planeacin)
96
Nivel jerrquico
Alto
Bajo
Finanzas
Recursos Humanos
Mercadotecnia
Produccin
1 2 3
Divisin
Planta
Planta
Planta
Planta
Dep.
Dep.
Dep.
Dep.
Inf
or
mat
ivo
Analtico
Indisp
ensabl
e
Relacin Staff-lnea
Ms
grave
opinin
paratodava
la toma son los casos 1.2 y 2.1. Aqu se despiertan falsas expectativas de
decisiones
la
uno udeotro
de losdeintegrantes.
Las actitudes diferentes causarn sin duda conflicto.
lnea como
2.1.
2.2.
El marco de este trabajo no permite analizar a fondo las razones que limitan el pleno
desarrollo de las funciones y trabajos del staff. Pero se tiene que mencionar por lo menos
un factor limitante por parte del staff: el jefe de planeacin debera caracterizarse por sus
habilidades analticas y directivas. Sin embargo, en la prctica se encuentran ms bien
jefes de planeacin con caractersticas analticas sobresalientes. Obviamente no es
casualidad. La lnea espera del jefe de planeacin informacin fundamentada y esto
normalmente es todo. Si no se exigen tambin poder de convencimiento y habilidades
directivas no se puede hablar de una relacin ideal. Parece que las empresas no han
entendido que siempre se debera decidir por un ejecutivo de planeacin con habilidades
tanto analticas como directivas (ver Grfico 7).
Grfico 7
4.1
4.4
10
1.1
1.4
Con habilidades puramente directivas por parte del jefe de planeacin, los contenidos
careceran de la profundidad analtica. Por otro lado, si sobresalen las habilidades
analticas, en todo caso faltara el poder de convencimiento y la capacidad directiva.
Gerentes exitosos de Planeacin normalmente combinan esas dos habilidades de una
manera sana.
Se puede resumir que por lo menos en organizaciones estructuradas y maduras, la
planeacin forma parte de la responsabilidad de todos conforme a sus reas de trabajo.
Pero hay que distinguir entre conceptos y contenidos. Si bien se dispone de un ejecutivo
de planeacin, l se debe encargar de los conceptos, de la estructura y de la preparacin.
Pero los contenidos caen en manos de los ejecutivos. Esto nos indica, adems, que los
resultados obtenidos por la planeacin invariablemente son atribuibles tanto a la lnea
como al staff, es decir, tanto al ejecutivo de operacin como al planeador.
O
A
A1
A2
B
A3
B1
C
B2
C1
C2
D1
10
D2
11
12
21
22
32
11
12
21
22
11
12
21
11
12
21
22
23
31
O
A
A1
A2
A3
B1
B2
C1
D
C2
D1
D2
11
12
21
22
32
11
12
21
22
11
12
21
11
12
21
22
23
31
CONTROL
El ciclo horizontal de planeacin termina con el control. Muchos sistemas de
planeacin fracasan por interpretar errneamente la funcin del control.
No se trata de contabilizar y registrar datos reales.
El control es el primer paso para la nueva planeacin o por lo menos el medio de la
correccin de la planeacin a travs de la retroalimentacin.
En lugar de sobrevaluar la pregunta: Qu pas?, se debera preguntar: Qu
vamos a hacer ahora?.
No importa si los conceptos mencionados en el rengln ndice se refieren a
estrategias, tcticas y proyectos. Pero s se recomienda analizar cada concepto
cuantificado peridicamente (aqu, segn el formato siguiente, trimestralmente).
No hay que olvidar que la determinacin de los incentivos se desprende tambin de
la hoja de control.
Otra funcin de control -ciertamente no la menos importante- es marcar la pauta en
cuanto a las decisiones de cambio a favor de algunos de los caminos previstos en la
planeacin de alternativas.
Sobra decir que la hoja sugerida en el formato cumple apenas con los requerimientos
mnimos.
Para el control de los proyectos y de los objetivos trazados, cada unidad de
planeacin se rene, por ejemplo, mensualmente para revisar el avance.
Trimestralmente se enva al nivel superior el estado de los proyectos y objetivos para
su conocimiento y revisin, de esta manera el nivel superior se entera y evala en qu
medida se han logrado sus directrices y los objetivos de la unidad de planeacin.
La informacin que se genera de las revisiones peridicas proporciona los datos
suficientes para conocer la actuacin de la unidad de planeacin.
Sin embargo, es indispensable conocer tambin la actuacin de otras reas que
puedan afectar la ejecucin de los proyectos y el logro de los objetivos.
10
MISIN
ESTRATEGIAS
TCTICAS
PROYECTOS
PASOS
PLANTA
Aguascaliente
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
Revisin trimestral
META
INDICE
ANUAL
Venta
producto B
(unidades)
540.000
(1er Trimestre)
General.
REAL
ACUMULADA
AL PRIMER
TRIMESTRE
ACUMULADA
AL
TRIMESTRE
110.00
182.340
VARIACIN
OBSERVACIONES
ABSO- %
LUTA
72,340
65,8
La huelga durante
Enero del
competidor X nos
permiti captar
temporalmente
parte de su mercado
tradicional.
10
Cuadro 4
Planeacin
APO
Estratgica
DIEZ RECOMENDACIONES PARA UNA IMPLANTACIN EXITOSA DE UN
- Determina una autntica Misin.
No
Si
SISTEMA
DE PLANEACIN
- Todo est cuantificado
Si
No
- Todo se puede sumar
Si
No
Antes deperidicas
terminar, queremos hacer hincapi
- Revisiones
Si en una serie de elementos
Si que, segn
nuestra
experiencia
personal,
se recomiendan tomar
en consideracin, alSi implantar un
- Definicin
de los contenidos
en equipo
Si
- Determinacin
del qu
Si
No
sistema
de planeacin.
- Determinacin del cmo
No
Si
Caractersticas
10
10
CON
LA
PLANEACIN
EL
propia aceptacin.
Un problema an ms grave es la falta de secuencia e interrelacin entre un formato
y el otro.
Cul es el primer formato? Cul sigue? Cmo estn relacionados? Al no
proporcionar respuestas a estas preguntas, resultan planeaciones no sistemticas o
incongruentes. Lo peor es la fuga de informacin y falta de seguimiento por no poder
interrelacionar los diversos conceptos.
El juego presentado a continuacin, no aspira de ninguna manera a poder solucionar
por completo las deficiencias arriba mencionadas. Sin embargo, la gran aceptacin de
que han gozado estos formularios en la prctica, hace suponer que por lo menos invitan a
los ejecutivos a experimentar con un juego sistemtico y congruente con los conceptos
de Planeacin.
Las caractersticas del presente juego son las siguientes:
1. Secuencia e interrelacin.
El orden de las hojas est de acuerdo al orden de las etapas de elaboracin de un
sistema de Planeacin (Misin, Estrategias, Medio Ambiente, Capacidades, Tcticas,
Proyectos, Pasos, Control, Retroalimentacin). Un formato se basa en el anterior,
desagregando los conceptos generales (Misin) en operativos (Pasos), poniendo en
evidencia su interrelacin.
2. Simplicidad.
Como se puede apreciar, los formatos son de naturaleza extremadamente simple.
Esto evita sobre todo en organizaciones con poca experiencia en materia de Planeacin
un rechazo de antemano por temor a cometer errores. Sin embargo, son sistemticos, es
decir, abarcan de manera completa el proceso de Planeacin Estratgica.
El juego de hojas aqu presente se presta para una empresa durante sus primeros
aos de experiencia con Planeacin formal. Se puede observar cmo las mismas
empresas ya con una cultura de Planeacin ms avanzada empiezan a modificar o
agregar hojas de su propio diseo.
3. Concentracin de informacin.
Los formularios tratan de abarcar un mximo de informacin en una sola hoja, para
evitar la fuga de informacin. En lugar de abrir un captulo para cada inciso, por ejemplo:
descripcin del problema, tcticas correspondientes y la desagregacin de las tcticas en
proyectos, en estas hojas toda esta informacin la lleva una sola hoja. De esta manera, no
slo se visualiza el flujo y la lgica de lo analizado y planeado, tambin se asegura que
cada factor sea llevado hasta el nivel proyecto.
4. Planeacin e implantacin.
No existe sesgo entre lo planeado y su implantacin y control. Un solo juego de
hojas abarca desde la Planeacin hasta las medidas correctivas mediante la hoja
retroalimentacin.
5. Neutralidad peridica.
Los formatos se pueden usar tanto para planeaciones operativas a corto plazo como
para enfoques estratgicos a muy largo plazo, facilitando as comparaciones entre los
diferentes plazos.
10
6. Neutralidad jerrquica.
En diferentes niveles jerrquicos se puede emplear exactamente el mismo juego de
formato. Esto es importante para asegurar que se concretizaron los conceptos globales
de los niveles altos en conceptos especficos en niveles ms bajos. Dicho al revs: los
conceptos operativos de niveles jerrquicos inferiores en las etapas de elaboracin de la
Planeacin se pueden sumar hasta llegar al plan global de la organizacin.
7. Neutralidad organizacional.
Las hojas se pueden usar en cualquier tipo de organizacin: a saber, en
organizaciones:
- muy grandes hasta muy chicas
- pblicas y privadas
INFORMACIN DE PLANEACIN
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
PLAN: ________________________
1.
IDENTIFICACIN
2.
INFORMACIN DE PLANEACIN
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
PLAN: ________________________
1.
1.
DEFINICIN DEL
NEGOCIO
Informacin de Planeacin
Plan: _________________
INFORMACIN DE PLANEACIN
Direccin:
Planta:
Gerencia:
rea:
Depto.:
DIRECCIN
PLANTA
Mercados competencia
Productividad, Rentabilidad
Administracin, Organizacin
Tecnologa
Recursos Humanos
2. Estrategias
2. ESTRATEGIAS
11
PLAN: ________________________
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
MERCADOS/COMPETENCIA
PRODUCTIVIDAD/RENTABILIDAD
ADMINISTRACIN/ORGANIZACIN
TECNOLOGA
RECURSOS HUMANOS
INFORMACIN DE PLANEACIN
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
PLAN: ________________________
CARACTERISTICAS
DEL FACTOR
INFLUENCIA
POS
NEG
INFORMACIN DE PLANEACIN
3. MEDIO AMBIENTE
1. FACTORES DEL
MEDIO
AMBIENTE.
2. MERCADO
/COMPETENCIA
SUPUESTOS
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
PLAN: ________________________
3. MEDIO AMBIENTE
o DATOS
ECONMICO
S
HISTRICOS Y FUTUROS
HISTRICO
INDICE
1
AO
2
AO
3
LTIMO
AO
AO
PROBLEMA/
OPORTUNIDAD
FUTURO
AO
BASE
1
2
AO AO
3
4
AO AO
5
AO
11
INFORMACIN DE PLANEACIN
PLAN: ________________________
PRIORIDAD
FUERZA
INFORMACIN DE PLANEACIN
PLAN: ________________________
PRIORIDAD
FUERZA
INFORMACIN DE PLANEACIN
PLAN: ________________________
PRIORIDAD
FUERZA
INFORMACIN DE PLANEACIN
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
AFECTA
ESTRATEGIAS
AFECTA
ESTRATEGIAS
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
DIRECCIN
4.1 FUERZAS
TCTICA PARA
INCREMENTAR LA FUERZA
Y/O MANTENERLA
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
AFECTA
ESTRATEGIAS
4. ANLISIS DE CAPACIDADES
N
PROYECTO
4. ANLISIS DE CAPACIDADES
4.2 DEBILIDADES
TCTICA PARA
DISMINUIRLA /
ELIMINARLA
N
PROYECTO
4. ANLISIS DE CAPACIDADES
4.3 OPORTUNIDADES
TCTICA PARA
APROVECHARLAS
N
PROYECTO
4. ANLISIS DE CAPACIDADES
11
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
PLAN: ________________________
PRIORIDAD
FUERZA
4.4 PROBLEMAS
AFECTA
TCTICA PARA
N
ESTRATE- DISMINUIRLO/ ELIMINARLO PROYECTO
GIAS
INFORMACIN DE PLANEACIN
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
PLAN: ________________________
OBJETIVOS ESTRATGICOS Y
CUANTIFICADOS
OBJETIVOS CUANTIFICADOS
MERCADO / COMPETENCIA
HISTRICO
1
AO
OBJETIVOS
2
AO
INFORMACIN DE PLANEACIN
ENE
INFORMACIN DE PLANEACIN
PLAN: ________________________
3
LTIMO
AO
AO
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
PLAN: ________________________
AO
BASE
FUTURO
FEB
MAR
ABR
MAY
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
AO
BASE
1
2
AO AO
3
4
AO AO
5
AO
OBJETIVOS ESTRATGICOS Y
CUANTIFICADOS
OBJETIVOS CUANTIFICADOS
MERCADO / COMPETENCIA
JUN
JUL
6.
AGO
SET
OCT
NOV
DIC.
PROYECTOS DE PASO
11
INVERSIN GASTO
RESPON-
SABLE
PRESUPUESTO
INVER
-SIN
O
GASTO
AHORRO
REAL
INVER
-SIN
O
GASTO
AHORRO
FECHAS DE
INICIO Y
TERMINOS
PRESUPUESTO
GRADO DE
AVANCE TRIMESTRAL
REAL
1
PM
INFORMACIN DE PLANEACIN
PLAN: ________________________
INDICE
DIRECCIN
PLANTA
GERENCIA
REA
DEPARTAMENTO
ACUMULADA
AL
ANUAL TRIMESTRE
2
R
PM
3
R
PM
4
R
PM
REVISIN TRIMESTRAL
DE OBJETOS CUANTIFICADOS
ACUMULADA
AL
TRIMESTRE
VARIACIN
ABSOLUTA
OBSERVACIONES
ANEXO 2
Planeacin tradicional
Preservar lo logrado, enfatizando el pasado de la
organizacin.
Asegurar el
caminos.
11
Es directivo.
Cundo se usan?
11
Todo tipo de
crtico, regr
con los pron
histricos fo
Planeacin.
optimizar la
Se institucio
investigacin
travs de tc
redaccin de
Relativamen
por la involu
Bastante informal.
No existen procedimientos, reglas, fechas preestablecidas
y formatos de planeacin.
Totalmente f
Establece un
cronolgico,
y formatos.
Enfatiza y el
acuerdo a las
Bastante cos
durante la et
una inversi
CENTRO DE DOCUMENTACIN
DEL CLAD
11
11
5.2
Qu es planificar?
SECTORIAL
OBJETIVO
Fijar metas y
estrategias para el
desarrollo integral
del pas.
Fijar metas y
definir programas
en un sector del
desarrollo.
INSTRUMENTO
Plan Nacional de
Desarrollo.
Plan sectorial o
Plan Nacional por
sector.
COBERTURA
RESPONSABLE
Todo el territorio
nacional y todos
los sectores del
desarrollo.
Todo el territorio
nacional, pero slo
dentro de un
sector de
desarrollo.
Ministerio, Oficina
o Comisin
Nacional de
Planificacin.
Unidades de
planificacin de
los Ministerios,
Instituciones
Autnomas, etc.
11
DE BASE:
a)
TERRITORIAL
b)
INSTITUCIONAL
O GRUPAL
Promover el
Plan regional de
desarrollo de una desarrollo.
zona determinada.
Una zona
especfica
delimitada
tcnicamente.
Unidad regional de
planificacin.
mbito de trabajo
de la institucin o
grupo.
El que la
institucin o grupo
fije.
Plan institucional
o grupal.
PLAN:
PROGRAMA:
PROYECTO
PROGRAMA
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
PROYECTO
PROYECTO
PROGRAMA
PLAN
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROGRAMA
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
instrumento destinado a facilitar el logro de los objetivos y metas
definidos por un plan general a travs de la fijacin de ciertos objetivos
y metas ms especficas que sern alcanzadas mediante la ejecucin de
un conjunto de acciones denominadas proyectos.
PROYECTO:
11
PROYECTO
POLTICO
O
MODELO
OBJETIVOS
DE LA PLANIFICACIN
DEFINE
CONTENIDO
DE
PLANES PROGRAMASPROYECTOS
DESARROLLO
PROYECTO
PROGRAMA
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROGRAMA
PROYECTO
PROYECTO
PLAN
12
TIPOS DE
PROGRAMACIN
SEGN SU
DURACIN
INSTRUMENTO
CARACTERSTICAS
1. Es de carcter global.
A LARGO PLAZO
A LARGO PLAZO
2.
Fija objetivos
y metas
generales.
3.
Identifica los
medios que se
emplearn
para obtener
esos objetivos
y metas.
1. Es ms especfico
A MEDIANO
PLAZO
PROGRAMA
DURACIN
Suele durar un ao
presupuestario.
3. Identifica proyectos
que lo componen.
A CORTO PLAZO
PROYECTO
Es la unidad ms
concreta.
Fija objetivos
especficos y metas a
corto plazo.
Da un detalle de las
acciones para obtener
los objetivos y metas.
Suele durar un ao
o menos.
Analiza con profundidad los factores que producen ese problema social.
Identifica a la poblacin que se constituir en beneficiaria del Programa.
Identifica una imagen deseada que se quiere alcanzar con el Programa.
Identifica los aspectos del problema social que deben ser modificados prioritariamente
con las acciones del Programa.
Disea e identifica acciones que apunten a transformar esos aspectos especficos del
problema.
Desagrega el Programa en objetivos especficos, componentes, acciones, tareas y
recursos necesarios para transformar la problemtica identificada y analizada.
Registra los elementos del Programa en la formulacin de un Documento.
Concepto de Planificacin
La planificacin es un proceso metdico y continuo de
previsin de recursos y de servicios necesarios para conseguir
los objetivos determinados segn un orden de prioridad
establecido, permitiendo elegir la o las soluciones ptimas entre
muchas alternativas, considerando el contexto de dificultades
internas y externas tanto si son conocidas actualmente como si
son previsibles en el futuro.
5.4
POR SU CARCTER DE
INTERVENCIN DIRECTAMENTE INTENCIONADA
NO ES SLO UN DOCUMENTO
ES UNA INTERVENCIN
STA ES INTENCIONADA
ESTO REMITE A LOS OBJETIVOS
1.2
EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DEINTERVENCIN DEL INAME,
Y EN FORMA DELEGADA,
A TRAVS DE LA INSTITUCIN CONVENIANTE CON EL INAME
DELEGACIN DE AUTORIDAD PARA ACTUAR
PERO LA RESPONSABILIDAD NO SE DELEGA
ES UN CONTRATO (ACUERDO) DE PARTES
IMPLICA UNA NEGOCIACIN
ES UN PROCESO DE COMUNICACIN
CUL ES LA ENTIDAD DE LAS PARTES?
QU HACER?
PARA QU? = > CAMBIOS DE...
ES PROTECTOR
Y A LA VEZ
ES POSIBILITADOR
1.3
12
COMENZAR
SEGUIR
EVALUAR
REPLANIFICAR
5.6
Momentos metodolgicos
12
MOMENTOS METODOLGICOS
1) IDENTIFICACIN DE LA POBLACIN DESTINATARIA DEL PROYECTO.
2) IDENTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL OBJETO DE INTERVENCIN
(situacin o problema).
3) EXPLICACIN DEL OBJETO: Identificacin de factores. Marco explicativo.
4) CONSTRUCCIN DE LA VISIN: Intencionalidad cambios esperados.
5) DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ECONMICOS - FINANCIEROS ORGANIZATIVOS.
6) IDENTIFICACIN DE LOS COMPONENTES: dnde hay que actuar para alcanzar
los cambios.
7) DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES E IDENTIFICACIN DE LOS
ORGANISMOS RESPONSABLES DE SU EJECUCIN.
8) FORMULACIN.
OBJETO DE INTERVENCIN
ASPECTO O DIMENSIN DE LA REALIDAD
EN LA CUAL INTERVIENE EL PROYECTO
OBJETIVO
ES EL PARA QU DE LA INTERVENCIN
QUE SE PRETENDE LOGRAR CON EL PROYECTO
5.7.
Formulacin de un proyecto
FORMULACIN DE UN PROYECTO:
PROCESO EN EL CUAL EL EQUIPO DE GESTIN
IDENTIFICA Y DELIMITA EL OBJETO
SOBRE EL CUAL QUIERE INTERVENIR,
DETERMINA FACTORES COMPRENDIDOS EN EL OBJETO
Y OPERATIVIZA UNAPROPUESTA DE ACCIN
QUE ENFRENTE DICHOS FACTORES.
5.8
EVALUAR
PARA LA
TRANSFORMACIN
Innovaciones en la evaluacin
de programas y proyectos sociales
Olga Nirenberg
Josette Brawerman
Violeta Ruiz
Editorial Paids
Impreso en Argentina, febrero de 2000.
CAPTULO 1
Para qu la evaluacin?
Me podras indicar hacia dnde tengo que ir desde aqu?,
pregunt Alicia.
Eso depende de adnde quieras llegar, contest el Gato.
A mi no me importa demasiado adnde..., empez a decir
Alicia.
En ese caso da igual a adnde vayas, interrumpi el Gato.
Siempre que llegue a alguna parte, termin Alicia, a modo
de explicacin.
Oh!, siempre llegars a alguna parte, dijo el Gato, si
caminas lo bastante.
LEWIS CARROLL1
Introducindonos en tema.
El famoso dilogo entre la ingenua Alicia y el Gato sagaz resulta til para abordar la
cuestin de la evaluacin en los programas y proyectos sociales.
Alicia nos habla de la direccionalidad cuando pregunta hacia dnde tiene que ir, esa
pregunta, tan frecuente en la accin social, adopta diferentes formas: cul es la
direccionalidad deseable para nuestro proyecto?, nos estamos dirigiendo hacia donde
nos proponamos?, en qu medida estamos transitando procesos que nos llevan a
1
Carroll, Lewis: Alicia en el Pas de las Maravillas, Madrid, Alianza Editorial, 1986. La excelente
traduccin fue hecha por Jaime de Ojeda, quien al respecto de ese dilogo aclara que es uno de los
pasajes ms citados de Alicia, sobre todo en libros cientficos, en los que ha servido para ilustrar el
contraste entre la realidad informe de la materia y el carcter intencional que tiene toda ordenacin
lgica.
12
obtener los resultados que nos propusimos? Y como suele suceder con la mayora de las
preguntas, stas parecen tener ms de un sentido, y por ende, ms de una respuesta.
Cuando uno se pregunta por la direccin correcta o deseable -que desde ya son dos
cosas diferentes- se planta frente a varias alternativas, frente a caminos que se bifurcan;
el grado de conocimiento o de incertidumbre que tengamos acerca de las dificultades o
ventajas que cada camino presenta, tendr que ver con la decisin acerca de cul tomar;
no es slo la distancia lo que nos inclinar hacia una u otra de las elecciones.
Adems, Alicia no plantea su pregunta en abstracto sino que dice desde aqu, o sea
desde este punto donde ahora estoy, eso permite inferir que de algn modo ella lleg a
ese punto donde en ese momento est parada, hablando con el Gato. Fue errnea o
correcta su manera de llegar hasta ah? Pareciera que est perdida, temerosa, y que
muchos acontecimientos extraos, que no puede explicar bien, le estn pasando mientras
no sabe exactamente dnde est. Un signo de la ingenuidad de Alicia es que ella no se
cuestiona acerca de cmo lleg a dnde est, sino que quiere saber cmo tiene que
seguir desde all. No se ha percatado de que, para seguir, debera analizar mejor cmo
fue que lleg a donde lleg, para entonces preguntarse acerca de cules caminos
alternativos existen y cmo son.
Una relevante afirmacin, sugerida entonces por el texto de Alicia, vinculada a la
cuestin de la evaluacin en los programas sociales es que para hacer algo, para
introducir cambios en una situacin no deseable o que no nos conforma -para ir a alguna
parte- hay que tener objetivos claros y explcitos y hay que saber de qu manera
lograrlos, por cul camino ir, es decir, hay que saber la direccionalidad deseable. Incluso
eso es as para quedarse donde uno est, para decidir no hacer cambios.
Para que eso est claro, previamente debimos planificar, programar nuestras
acciones en pro de objetivos expresos, es decir, debimos formular un plan de trabajo.
Tambin necesitamos saber desde dnde partimos, dnde estamos parados; en otras
palabras: debimos realizar un diagnstico de la situacin problemtica que intentamos
resolver mediante nuestra intervencin. Si no, de qu forma sabremos luego si
cumplimos con lo que nos propusimos, si no podemos comparar confiablemente el
estado posterior con el anterior? Obviamente, podemos llegar a cualquier parte, slo se
trata de caminar lo bastante, dira el Gato.
La evaluacin como momento o funcin de la gerencia.
De lo que se trata es de identificar, corregir, poner bajo control, la mxima
cantidad de eventos que puedan oponerse a nuestra accin o dificultarla, de modo de
obtener los cambios deseados en la situacin que encontramos inicialmente como
desfavorable. No cabe duda de que para eso debemos cumplir con procesos meticulosos
de reconocimiento de la realidad y de programacin de acciones en plazos definidos de
tiempo, contando con recursos accesibles.
La planificacin o programacin podra sintetizarse como la reflexin que precede
y preside la accin (Mathus, 1987). En verdad, puede decirse que esa reflexin
continua, a medida que la accin se desarrolla, es propiamente la evaluacin, la que
alimenta con sus hallazgos la planificacin y gestin de los proyectos.
Visto as, se trata de un proceso que slo conceptualmente es separable, pues en la
prctica el proceso de planificacin / ejecucin/ evaluacin es una integridad indivisible,
conformada por momentos -funciones- en continua retroalimentacin. Los tericos de
12
Actividad programada: quiere decir que la evaluacin -con todas las tareas que ella
implica- debe ser prevista tal como las otras acciones del proyecto o programa,
puesto que es una actividad ms. De ah que en muchas guas de formulacin de
proyectos, en los ltimos tiempos, se ha incluido como tem a formular el de la
evaluacin. Decir que la evaluacin es programable, significa, entre otras cuestiones,
que deben atribursele recursos especficos (personas idneas, momentos y lugares
especficos, equipos adecuados, insumos, dinero).
distinguirlas de las creencias, las opiniones o los juicios emocionales-, para luego, a partir
de esas explicaciones o fundamentaciones, poder emitir las recomendaciones que
permitan superar deficiencias o profundizar las ventajas ya obtenidas con la accin
desplegada.
Por lo tanto, no hay lmites demasiado precisos entre la evaluacin y la investigacin;
cuando se pone a prueba una modalidad de intervencin considerada innovadora, la
evaluacin, en tanto incluye un proceso riguroso y sistemtico de recoleccin de
informacin para emitir juicios y recomendaciones, sirve adems para probar la eficacia
de la intervencin innovadora, comparndola con otras formas tradicionales de intervenir
en el mismo problema. Pongamos como ejemplo los proyectos que desarrollan
modalidades de complementacin escolar con otras formas tradicionales de intervenir en
el mismo problema. Pongamos como ejemplo los proyectos que desarrollan modalidades
de complementacin escolar con un abordaje ldico e integral, inclusivo del seguimiento
del rendimiento del nio en la escuela, en articulacin con maestros o maestras, en lugar
del anterior modo de apoyo escolar con clases enfocadas exclusivamente a ayudar a
hacer los deberes.
La evaluacin de proyectos con los dos abordajes y la comparacin de proyectos con
los dos abordajes y la comparacin entre ambos pueden permitir detectar que la nueva
modalidad es ms eficaz, mostrando evidencias de que los nios cubiertos bajo esa nueva
forma de intervencin tienen mayor rendimiento en la escuela y menor ndice de
desercin o repeticin que aquellos que se cubren con el mtodo tradicional, y porque
adems la primera es sinrgica4, ya que se logran resultados no especficos o buscados
primariamente, como puede ser la incorporacin de hbitos positivos de autocuidado, de
higiene, de relaciones con los pares y en la familia, entre otros.
El ejemplo previo es un caso en el que la evaluacin puede ser vista tambin como
investigacin, ya que posibilita el avance del conocimiento a partir de la sistematizacin
de la prctica. Tambin permite recomendar mejoras para la accin (aun dentro de la
misma modalidad innovadora), pues se puede descubrir algn caso entre los analizados
donde, adems de las actividades ldicas y de articulacin con las maestras de las
escuelas, se agrega la interaccin peridica con los padres, para concientizarlos acerca de
las ventajas de los nuevos modos de llevar a cabo la complementacin escolar, lo que
redunda en mejores resultados. Ese hallazgo implicar recomendar tambin actividades
concretas dirigidas a los familiares de los nios, promoviendo as enfoques ms
integrales. Resumiendo: es muy sutil la distincin entre evaluacin e investigacin.
Cambios en los estilos de evaluacin.
Las concepciones y los modos de evaluar fueron cambiando en paralelo con los
cambios ocurridos en los paradigmas de la ciencia, particularmente durante la segunda
mitad de este siglo. El paso de las formas mecanicistas, neopositivistas, racionalistas,
objetivistas a las concepciones fenomenolgicas, ms relativistas e inclusivas de factores
contextuales y que incorporan metodologas intersubjetivas, al incidir en los modos de
4
Max Neef (1986) considera sinrgicas las acciones que, adems de orientarse a la resolucin de un
problema puntual, contribuyen a la vez a la resolucin o prevencin de otros problemas. Un ejemplo
muy utilizado es el de la lactancia materna, que a la vez que contribuyen a la buena nutricin del beb,
lo preserva inmunolgicamente, y consolida un lazo afectivo entre la madre y el beb que podr
contribuir a su apropiado desarrollo posterior.
13
especfico de las polticas sociales. Esta lucha permanente del hombre por operar
cambios en las relaciones sociales se manifiesta a travs de actividades tendientes a
mejorar la situacin de grupos desprotegidos, con mayores desventajas o que han sufrido
algn tipo de catstrofe.
Una forma -no la nica- en que pueden operarse cambios sociales de manera no
cruenta es travs del diseo de programas y proyectos que partan de realizar un recorte y
describir una realidad -diagnstico- , para luego identificar las disconformidades
-problemas-, y de all inferir qu queremos modificar -objetivos-, lo cual es lo mismo que
pensar en las transformaciones que esperamos obtener -resultados-, para lo que se
requiere el diseo de una estrategia para operar el cambio, que se traduce en un plan de
trabajo -actividades- ubicado en el tiempo -cronograma- y asociado a los insumos
-recursos humanos, materiales y financieros- requeridos para llevar a cabo las acciones.
La idea de cambio est implcita desde el inicio del proyecto o programa que
luego ser evaluado. El simple hecho de pensar en un proyecto especfico est poniendo
de manifiesto una necesidad de que algo cambie. Este proceso de transformacin est
asociado a la creatividad, ya que adems de querer modificar una realidad social,
institucional, personal, a partir de la generacin de un programa, estamos buscando
creativamente la alternativa de accin ms efectiva para transformar esta realidad: es
decir, nos interesa el cambio y cmo se opera ese cambio; ambas cuestiones estn
relacionadas con el proceso creativo.
En tal sentido, un programa o proyecto social puede ser visto como la puesta de
estrategias o metodologas innovadoras de intervencin para la transformacin, las que si
luego de evaluadas demuestran ser eficaces, podrn ser replicadas en otros contextos, en
circunstancias o condiciones similares, o bien con las adaptaciones que convengan.
Adems, en el mejor de los casos, la modalidad de intervencin podr ser adoptada como
estrategia de las polticas pblicas, en el nivel local o nacional, para el campo social
especfico.
Eso sera un ejemplo de cambio social relevante y es uno de los impactos ms
buscados por los que conducen proyectos sociales, pero difcilmente alcanzado; podemos
arriesgar que para influir de ese modo en las polticas pblicas no slo deben evaluarse
las acciones, sino adems deben fundirse los resultados evaluativos, en una estrategia de
advocacy o marketing social ms global. Es all donde se cruzan las acciones evaluativas
con la conceptualizacin, sistematizacin y diseminacin.
El propio proceso evaluativo implica transformacin. Cuando se comienza a
pensar en evaluar un programa en funcionamiento, o incluso en evaluar la factibilidad de
realizacin de otro, en realidad estamos pensando que algo cambie en la forma como se
vienen haciendo las cosas. De alguna manera esperamos que los resultados de la
evaluacin nos brinden elementos para operar ciertas modificaciones en la estrategia o
metodologa de intervencin implementada.
Pero en este punto se produce el otro fenmeno: la posibilidad de cambiar la forma
en que se vena trabajando producen resistencias. Frecuentemente, el propsito mismo de
la evaluacin, evaluamos para cambiar, genera oposicin o al menos renuencia y
entonces, siempre se puede, se aplaza para otro momento la actividad evaluativa.
La posibilidad de cambio evoca con frecuencia el proceso ms alto en cuanto a
transformaciones se refiere, que es la revolucin, proceso en que difcilmente algo quede
en pie; el impulso hacia adelante que se genera es tan arrollador que los viejos cimientos
13
parecen caer debido al impacto. Quiz sea esto lo que genere tanta resistencia, sin tener
en cuenta que hay muchas posibilidades de operar transformaciones antes que llegar a
una ruptura total. De hecho, la historia nos brinda ejemplos de esto constantemente; hay
finalidad de cambios adaptativos, parciales, que van transformando lentamente la
sociedad, mientras que, por otra parte, las grandes transformaciones son momentos muy
especiales en el devenir histrico.
Si esto sucede en el abarcativo plano de la historia poltico-social, no debe
extraarnos que una evaluacin que bien puede terminar en recomendaciones de cortar el
desarrollo de un programa o un proyecto, o de introducir ajustes que no convengan o
sean traumticos para algunos individuos o grupos involucrados en l produzca al menos
resistencia y que sus resultados sean escasamente utilizados (muchas veces porque no
son polticamente viables, aunque estn tcnicamente fundamentados).
Aprendiendo con la evaluacin y de ella
El impacto que produce el hacerse cargo de las cuestiones que deben ser
transformadas suele interpretarse como errores cometidos y eso lleva casi de inmediato
a sentir que nada de lo construido sirve y que es necesario empezar de nuevo. Sin
embargo, la idea que hay por detrs de la evaluacin, en el sentido que lo estamos
imprimiendo, es integrar dentro de un nuevo esquema lo mejor de las estructuras, las
actividades y los recursos existentes en el programa, modificando aquello que ya no
resulta til, correcto o eficaz y aprendiendo de la experiencia realizada.
La afirmacin anterior nos lleva a la cuestin del aprendizaje, que tambin tiene
relacin con la resistencia a la evaluacin. No toda forma de aprendizajemodalidad
pedaggica resulta aceptable, y por ende eficaz, para los que intervienen en el proceso
de enseanza aprendizaje. Cualquiera sabe que muchas de nuestras resistencias ante
ciertas disciplinas tienen ms que ver con la forma en que los profesores la trasmitan en
la escuela que con caractersticas intrnsecas de la disciplina misma. El evaluador, tal
como lo estamos esbozando aqu, est muy lejos de representar la figura del maestro
tradicional, el que viene a ensear, a transferir su saber a los otros, a los que estn
haciendo las cosas en terreno, planteando con ellos una relacin de tipo asimtrica y
vertical. Lejos de esa figura se est pensando en el rol del evaluador como facilitador,
con un papel importante en cuanto acompaa los procesos, entrando y saliendo de ellos,
conservando la posibilidad de una mirada con suficiente distancia aunque involucrada,
desencadenando procesos de reflexin, brindando una perspectiva preguntona y
crtica, involucrando a todos los actores posibles en espacios de reflexin conjunta y de
debate a partir de preguntas, muchas veces ingenuas, otras veces rspidas.5 No debe
olvidarse que ese evaluador tambin est aprendiendo, tambin tiene su mente abierta a
nuevas formas de actuar. No se trata de un juez; se trata de alguien a la par, con el rasgo
distintivo del preguntn, del cuestionador, que juega de vez en cuando de outsider,
que se pone el gorro del abogado del diablo, para provocar y estimular la reflexin, a la
vez que aprende junto a los dems. No ensea: provoca y estimula el aprendizaje
conjunto.
Es relevante la contribucin de la evaluacin a los procesos de aprendizaje
institucional, puesto que resulta prioritario comprometer a quienes trabajan en los
5
Scrates, en el dilogo con Fedro, su alumno, le explicaba que slo a travs de preguntas es posible
aprender. As, la evaluacin puede ser vista como un proceso de aprendizaje de estilo socrtico, pues
se centra en formular preguntas evaluativas y responderlas fundamentalmente (Cf . Platn, Fedro).
13
Debe estar bien hecha, con procedimientos adecuados, de modo de proveer informacin
contable.
La evaluacin es capacitadora e iluminadora pues busca en la teora la experiencia y
el conocimiento, las argumentaciones que mejor expliquen los resultados y facilita el
crecimiento, el desarrollo y el perfeccionamiento de los que intervienen en un proyecto.
El proceso de la evaluacin
Reiteradas veces se dijo que entendemos la evaluacin como un proceso, como una
funcin de la gerencia o un conjunto de actividades, siendo, por ende, programable. Es lo
mismo que afirmar que requiere para su desarrollo un proceso o secuencia que le es
propio, el cual se esquematiza a continuacin.
Programacin de la evaluacin:
Establecimiento de la finalidad.
Presupuestacin.
Ejecucin de la evaluacin
MODELOS DE EVALUACIN
13
Evert Vedung
Revista de Servicios Sociales y Poltica Social.
EVALUACIN
2 trimestre 1993
Edita: Consejo General de Colegios Oficiales de Diplomados en Trabajo Social y Asistentes
Sociales. Madrid, Espaa.
Nota: Los anuncios que aparecen a continuacin cuyo autor es el profesor Evert Vedung rotulados
Modelos de evaluacin y Utilizacin de la evaluacin corresponden a sendos captulos del
libro Evaluation in Politics and Public Administration (La evaluacin de la poltica y
Administracin Pblica) que se publicara en el transcurso del ao 1993. Esste libro est
concebido como texto especializado para universidades, institutos de estudios, organismos
pblicos, ayuntamientos y consultoras. Fue publicado en sueco a finales de 1991 y se utiliza en
universidades y organismos pblicos en toda Escandinavia. Asimismo, estos trabajos fueron
presentados en la Conferencia Internacional sobre Evaluacin de Programas Sociales, organizada
en el INSERSO en Madrid, durante el mes de noviembre de 1992.
Concepto de evaluacin
En estos artculos, el autor define la evaluacin como un mecanismo ex post para
la exposicin y valoracin de la implementacin, resultados y logros de las polticas y
programas pblicos con el propsito de generar posteriores decisiones. Aunque simple, e
incluso de sentido comn, esta definicin conlleva algunas implicaciones.
En primer lugar, la evaluacin es una actividad ex post. Para evitar dificultades
conceptuales, se excluyen las valoraciones ex ante de programas y polticas en
consideracin pero todava no en funcionamiento.
En segundo lugar, aunque la valoracin del impacto es crucial, sta o bien
compromete o bien incluye la monotorizacin del rendimiento y de la implementacin.
En tercer lugar, la evaluacin no se limita a los programas formulados por las
agencias sino que tambin incluye las polticas parlamentarias de mayor nivel.
En cuarto lugar, la evaluacin no se restringe al estudio del logro de objetivos
previamente fijados, sino que admite e incluso destaca el estudio de los efectos
secundarios y perjudiciales y las valoraciones frente a objetivos y expectativas.
Por ltimo, aunque no concebida como investigacin cientfica nicamente genera la
bsqueda de datos sistemtica y excluye deducciones realizadas a la ligera. Esto implica
que la evaluacin se encuentra en la encrucijada entre la investigacin, las prcticas
polticas y la realizacin de programas.
A modo de introduccin
Existe un profundo desacuerdo en torno a las bases metodolgicas y las
orientaciones prcticas de la investigacin en materia de evaluacin. Hay docenas de
enfoques suficientemente sistematizados como para aparecer en la literatura. Por fortuna,
y tal como lo sugieren Guba y Lincoln (1981:8,11ss). House (1980) y muchos otros, la
mayora de estos enfoques pueden reducirse a unas pocas escuelas fundamentales. El
criterio de distincin ms parco y desde el punto de vista de la poltica o de la ciencia
poltica ms fructfero para efectuar esta reduccin de redundancias, es el de qu
13
Resultados
Objetivos y
costes
Evaluacin de sistemas
Modelos de
Evaluacin
Objetivos
Evaluacin basada en los clientes
de los clientes
Decisin
Objetivos de los
interesados
Evaluacin basada en los interesados
Modelos
Institucionales
Una ltima objecin sostiene que el modelo de consecucin de los objetivos procede
de una visin excesivamente convencional de la relacin entre la poltica y la
administracin, con arreglo a la cual la administracin ejecuta puntual y fielmente las
decisiones de los polticos, no slo en la teora, sino tambin en la prctica. Los procesos
de ejecucin son mecnicos, rectilneos y estn controlados desde arriba. Se acusa al
modelo de ejecucin de los objetivos de contemplar a la Administracin pblica como un
robot autoguiado que cumple su misin con minuciosa precisin tcnica.
Pero esta objecin est totalmente fuera de lugar. Podemos asociar perfectamente el
modelo de consecucin de los objetivos a la conviccin normativa de que la
Administracin pblica tendra que ser el fiel instrumento de los representantes electos
del pueblo. Sin embargo, no da por hecho que los funcionarios siempre ejecutan
lealmente las decisiones de las polticas. En la lgica del modelo de consecucin de los
objetivos no hay ningn elemento que nos lleve a pensar que el programa ha producido
los resultados previstos. Al contrario, este supuesto causal se plantea como el problema
a explorar en una evaluacin del impacto y uno de los dos problemas a investigar en la
evaluacin de la consecucin de los objetivos. La flecha que va del programa al resultado
deseado en la figura 2 no refleja el vnculo real, sino lo que la evaluadora intenta
comprobar mediante una valoracin del impacto de la consecucin de los objetivos.
Puede concluir perfectamente que no existe ninguna relacin causal entre el programa y
el resultado. La objecin de que el modelo de consecucin de los objetivos trata los
programas como robots autoguiados no se sostiene de ningn modo a la luz de la lgica
del modelo.
En resumidas cuentas, el principal lado fuerte del modelo de consecucin de los
objetivos es que se toma en serio los objetivos pblicos oficiales. La razn por la que
ste es un lado fuerte radica en la teora de la democracia representativa. Desde una
perspectiva de control, tanto los ciudadanos como los polticos electos necesitan una
evaluacin de los objetivos para comprobar si sus ejecutivos hacen realmente lo que han
prometido hacer.
Sin embargo, el modelo de consecucin de los objetivos tambin ha de encajar
intencionado?
algunas objeciones vlidas. Este modelo ignora absolutamente Resultado
la cuestin
de los costes.
Tiene algunosPrograma
problemas con el tratamiento de los objetivos vagos, omnipresentes como
todos sabemos, de la poltica pblica. Sin embargo, la refutacin ms contundente del
Efectos secundarios?
modelo emana del hecho de que deja de lado los efectos secundarios.
Seguidamente presentaremos un modelo que tiene en cuenta expresamente el slido
argumento de los efectos secundarios, conservando al mismo tiempo la atencin que
presta a los objetivos el modelo de consecucin de los mismos: la evaluacin de los
efectos secundarios.
Evaluacin de los efectos secundarios
Una dificultad inherente a todos los modelos basados en objetivos prefijados como
organizadores, consiste en la consideracin de los efectos no intencionados y no
detectados. La accin poltica puede culminar en consecuencias no deseadas ni previstas.
Puesto que un conjunto importante de efectos secundarios son no intencionados,
cmo pueden considerarse y juzgarse si utilizamos los objetivos sustantivos
preconcebidos como el principio organizador bsico? Para resolver este problema, se ha
ampliado el modelo de consecucin de los objetivos para incluir los efectos secundarios.
Este enfoque se denomina evaluacin de los efectos secundarios.
14
aceptabilidad de los programas en los que el logro de los objetivos haya sido escaso.
Para que este sistema sea operativo se precisan patrones para los efectos principales para
cada tipo de efecto secundario, y para la agregacin de unos y otros.
La solucin propuesta por el modelo de evaluacin de la consecucin de los
objetivos consistente en utilizar objetivos polticos y programticos, es a todas luces
insuficiente por la siguiente razn: si algunos efectos no estn previstos, probablemente
los patrones y criterios para juzgar los mritos y demritos de estos efectos tampoco
estn prefijados.
Por consiguiente, los objetivos y otros patrones prefijados son insuficientes con
respecto al enjuiciamiento de cada efecto secundario individual imprevisto. Al no estar
prefijados los patrones de enjuiciamiento del mrito de los efectos secundarios, tampoco
existen patrones para valorar la agregacin de los valores de los efectos secundarios y
del efecto principal. Esto impedir el clculo del mrito global agregado de la
intervencin. Para calcular el valor global hemos de conocer el valor de cada efecto
secundario individual e incorporarlos al del efecto principal.
Especialmente en contextos polmicos, la evaluacin de la consecucin de los
objetivos y basada en los objetivos se vincula casi siempre mecnicamente con sistemas
especficos de recogida de datos, como la experimentacin. ( ... ).
En principio, pero probablemente no en la prctica. Si la evaluadora se interesa por
la planificacin y ejecucin de los programas y por los efectos secundarios, sus variables
sern tantas que los experimentos y cuasi experiencias resultarn muy difciles de
manejar. En la prctica, el modelo de los efectos secundarios tender a la aplicacin de
evaluaciones cualitativas ms amplias, basndose en contactos estrechos con los sectores
diana y otros interesados en la reforma.
vnculo?
Programa
14
Resultado
.
Programa
vnculo?
Resultado
Resultado
Figura 5. Evaluacin sin consideracin de los objetivos
14
Otro punto dbil es que el modelo de evaluacin sin consideracin de los objetivos
no proporciona ningn patrn que permita juzgar los mritos y valores de los resultados.
Puesto que el hecho de evaluar ha de ser una caracterstica inherente de la evaluacin,
podra argirse que el modelo de la evaluacin sin consideracin de los objetivos no es
ninguna evaluacin. Es un anlisis de efectos polticos, pero no una evaluacin.
Sin embargo, un rechazo semntico de este tipo resulta poco til. La propiedad de
ser independiente de los objetivos puede convertirse perfectamente en una ventaja dentro
de un contexto de evaluacin: quienes perciben los hallazgos pueden efectuar la
valoracin por s mismos. Entonces, el modelo de evaluacin sin consideracin de los
objetivos comportara una solucin institucional al problema de las pautas en la
evaluacin de la poltica pblica. Esta solucin sera la siguiente: dejad la evaluacin de
los output y resultados en manos de los correspondientes responsables de la toma de
decisiones y adalides del poder. Sin embargo, esta no es una filosofa muy explcita
subyacente al modelo de evaluacin sin consideracin de los objetivos.
Evidentemente, la objecin de faltas de pautas ha preocupado a Scriven, pues en
trabajos posteriores ha sugerido una salida: El mrito se determina dicerelacionando los efectos programticos con las necesidades relevantes de la poblacin
impactada, ms que con los objetivos del programa (objetivos del organismo, de la
ciudadana, de la legislatura o del gestor) para la poblacin diaria (pretendida).
Tambin podra denominarse evaluacin basada en las necesidades o evaluacin
basada en los consumidores, en contraste con la evaluacin basada en los objetivos (o
basada en los gestores). (Scriven 1991:180).
Sin embargo, esta explicacin no resulta del todo clara. En primer lugar, poblacin
impactada no es a todas luces sinnimo de los destinatarios reales del programa.
Scriven sostiene insistentemente que este concepto incluye tambin al personal ejecutor y
al equipo de gestin del programa. Cuando un cazador dispara contra un ciervo, dice
Scriven, a veces se contusiona el hombro.
Los programas afectan tanto a su personal ejecutor como a su clientela. El personal
se ve impactado, aunque no es destinatario de los servicios o productos en cuestin.
Estos efectos deben incluirse en la evaluacin del programa. Pero si se incluye al
personal ejecutor en la poblacin impactada y es preciso utilizar las necesidades de la
poblacin impactada como pauta de medicin del mrito, parece confuso hablar de una
evolucin basada en los consumidores. El personal ejecutor es proveedor del programa,
no consumidor del programa.
Evaluacin de sistemas
Los modelos sistemticos tienen sus races en la conviccin de que la evaluacin
debiera ser ms amplia que la del modelo excesivamente estrecho de la consecucin de
los objetivos. El proceso de enjuiciamiento no debe limitarse a los resultados obtenidos,
sino incluir como mnimo la ejecucin, quiz incluso la planificacin y sus costes.
Los modelos sistemticos tienen en comn la idea de que el fenmeno a evaluar se
concibe como un sistema de componentes o como parte integrante de un conjunto ms
amplio. Los modelos sistemticos ms rudimentarios consisten en input, conversin y
output. Este sistema mnimo se complementa a menudo con los resultados y la
reglamentacin. Con arreglo a este modelo sistemtico ms desarrollado, una
15
adems, est abierta la explicacin de los fenmenos que ocurren en las etapas de output
y resultados a partir de factores que afectan a los procesos de realizacin. Esto tiene una
importancia crucial si se pretende que la evaluacin aporte una base informativa para la
accin. Si determinados resultados no se materializan porque no se han hecho ciertos
output y esto se explica a su vez por algn factor que intervino en la etapa de realizacin,
el responsable de la toma de decisiones obtendr una informacin que permitir actuar.
Por lo dems, los modelos de sistemas tienen los mismos inconvenientes que el
modelo de consecucin de los objetivos. Su preocupacin por los objetivos materiales
oficiales obstaculiza la deteccin de efectos secundarios, lo cual constituye un fallo
grave. Adems, en el modelo de sistemas no se tienen en cuenta los puntos de vista de
los clientes.
Un inconveniente del modelo de la facies es su complejidad. Segn Guba y Lincoln,
que han examinado esta crtica a los especialistas en evaluacin les ha resultado difcil
captarlo y utilizarlo.
Evaluacin basada en los clientes
En la evaluacin basada en los clientes se emplean como principio organizativo los
objetivos, expectativas o necesidades de los destinatarios. Este tipo de evaluacin se
centra en los puntos de encuentro del programa con sus clientes. En el ncleo de la
evaluacin basada en los clientes se encuentra la cuestin de si el programa satisface las
necesidades, los deseos o las expectativas de stos.
No hay una terminologa aceptada para nombrar a los receptores de las
intervenciones pblicas; aqu les llamamos destinatarios, y como sinnimos utilizamos los
trminos clientes, participantes, y consumidores. Tambin puede emplearse el trmino
usuarios, pero trataremos de evitarlo con el fin de reservarlo para los receptores de la
evaluacin, no del programa.
Una analoga con los consumidores que acuden a comprar al mercado arroja algo de
luz sobre el modelo del destinatario. Cuando el consumidor adquiere un producto en una
tienda, lo que cuenta no es el propsito del productor, sino la estimacin del valor del
producto que hace el propio consumidor. El modelo basado en los clientes recurre a la
teora de la administracin gobernada por el mercado.
El reconocimiento de los consumidores por parte de la Administracin Pblica ha
costado muchsimo tiempo. Los conceptos de Administracin Pblica regida por la
poltica y la cadena parlamentaria de control, es decir, de la Administracin considerada
como un instrumento neutro al servicio de los parlamentarios elegidos, han dominado el
pensamiento administrativo. Ahora, el modelo basado en los clientes se emplea en
numerosos contextos de evaluacin, sobre todo en los relativos a los programas de
servicio pblico, como la atencin mdica o el cuidado de nios, nias y ancianos,
terrenos en los que la participacin de los clientes es crucial para el funcionamiento del
programa. En las universidades, se pide a los estudiantes que compartan sus opiniones
sobre las asignaturas, los libros de lectura y las clases; tambin se les solicita que evalen
la capacidad de sus profesores para organizar los contenidos del curso, estimular y
fomentar el debate y la discusin, estimular el inters, la motivacin y la independencia
de criterio de los alumnos y manifestar entusiasmo e inters por los estudiantes. En las
universidades de Estados Unidos, las organizaciones estudiantiles utilizan estas
evaluaciones para clasificar las carreras desde la perspectiva del alumno.
15
Por tanto, la evaluacin basada en los clientes, puede emplear pautas y criterios muy
diversos, de modo que las conclusiones a que llegan los distintos consumidores son a
veces divergentes. Los consumidores pueden no estar de acuerdo en sus apreciaciones.
El modelo del destinatario admite opiniones contradictorias sobre los programas pblicos
y su recepcin.
He aqu algunos ejemplos de investigacin de mercado realizada por el sector
pblico sueco: la Oficina Nacional de Cuentas quiso averiguar la opinin que los
ciudadanos tenan de los organismos fiscales, la calidad del servicio, la competencia del
personal y el funcionamiento de diversos servicios; la Junta Nacional de Construccin
Pblica quera conocer las opiniones de sus clientes (inquilinos) sobre la forma en que la
junta gestionaba la prestacin de locales; el Ministerio de Salud y Asuntos Sociales
pregunt a una numerosa muestra de padres su opinin sobre la atencin infantil; el
Organismo Nacional de Proteccin del Medio Ambiente realiza encuestas sobre la
credibilidad ante la opinin pblica en los diversos organismos de proteccin del medio
ambiente, y la Oficina de Patentes y Registros investiga cmo perciben los inventores el
tiempo de espera (Chefsposten, febrero 1991).
El modelo basado en los clientes que se asienta en la idea de administracin
gobernada por el mercado, es complementario de los modelos ya presentados, puesto
que plantea otro problema. Puede hacer importantes aportaciones a la evaluacin, pero
no debe ser el nico modelo. El requisito de que el funcionariado est basado en los
clientes es sensato y legtimo pero slo dentro de ciertos lmites. Nunca ello debe
imponerse al requisito de seguir las directrices del Parlamento, y en ltima instancia, de
los ciudadanos. Los organismos fiscales deben responder rpida y correctamente a las
consultas de los contribuyentes, pero no pueden rebajar los impuestos ni hacer
excepciones. Hasta la evaluacin basada en objetivos tiene una funcin legtima en la
poltica pblica.
Evaluacin basada en las decisiones
La finalidad principal de la evaluacin se afirma cada vez con mayor frecuencia en la
literatura, en aportar conocimientos para aplicarlos a la accin gubernativa. Ciertos
defensores de la evaluacin han ampliado esta idea an ms, arguyendo que debe estar
orientada al uso inmediato. Este propsito ultra prctico ha llevado a los evaluadores a
considerar seriamente la idea de que son las decisiones, y no los objetivos del programa,
los del sistema ni los resultados, las que deben organizar la evaluacin. Llamaremos a
esto evaluacin basada en las decisiones.
La evaluacin exige mirar hacia atrs para gobernar mejor el avance. El punto de
partida de la evaluacin basada en las decisiones es el aspecto de la evaluacin que mira
hacia adelante. El elemento de consideracin retrospectiva debe producir informacin y
enjuiciamientos ajustados a situaciones concretas de toma de decisiones en el proceso de
planificacin. Como es lgico, esto exige que la evaluacin parta de un anlisis de las
decisiones a las cuales ha de servir. Adems debe aceptar la formulacin del problema
hecha por los funcionarios y limitar el estudio a alternativas poltica y
administrativamente viables. Una cita sencilla de Guba y Lincoln (1981:4) aclara
estupendamente esta idea.
El evaluador que toma decisiones en calidad de organizador de la actividad no
necesita informacin sobre los objetivos, sino sobre las decisiones que debe adoptar,
15
15
Empero, esta ampliacin del concepto de evaluacin que lleva a cubrir tambin la
deliberacin previa, y que, por tanto, abarca casi todo el pensamiento sobre el sector
pblico, no es lo ms importante de ello.
La idea fundamental, es por el contrario, que la evaluacin debe emprenderse
teniendo en cuenta alguna decisin, as como un punto de decisin y un plazo lmite. Las
evaluaciones deben elaborarse a tiempo y ajustarse a una decisin concreta. Las
decisiones seran as las fuentes de la investigacin de evaluacin.
La evaluacin basada en las decisiones se dirige a determinadas elites, en concreto a
los cuadros superiores de responsables de la toma de decisiones, y gestores de la
Administracin pblica y sus organismos. El evaluador ha de aceptar la formulacin que
ellos hagan de los problemas que quieran investigarse. El contexto decisorio (utilizacin)
se toma como punto de partida para clasificar el terreno en su conjunto.
El contenido de la evaluacin basada en las decisiones es ms reducido en el sentido
de que no hay indicacin general de las preguntas que deben plantearse en las diversas
investigaciones. Slo sugiere que la adopcin de polticas pblicas comprende cuatro
tipos de decisiones: dos caracterizadas por la deliberacin previa y otras dos por la
reflexin posterior, y que la decisin real prxima debera generar las preguntas de
evaluacin que es preciso plantear. El tipo y la calidad de los enjuiciamientos de valor
y la informacin que es preciso aportar dependen pues, de cada decisin. Las decisiones
de rutina exigen informacin de rutina, y las estratgicas, anlisis de cierta envergadura y
profundidad.
Varios tericos y prcticos de la evaluacin han adoptado el principio fundamental
que subyace a la evaluacin basada en las decisiones. Aunque no idntica .la evaluacin
basada en la utilizacin de Michael Patton, es muy similar a la basada en las decisiones.
Mientras que en sta las decisiones son los organizadores, en aqulla lo son los usuarios
primarios (responsables) de la toma de decisiones. Segn Michael Patton el primer
paso de la evaluacin basada en la utilizacin es identificar a los usuarios primarios
de tal evaluacin. Patton tambin ha sostenido que las evaluaciones las utilizan
personas, no organizaciones (1986:43).
El principal argumento a favor de la evaluacin ajustada a las decisiones y en
definitiva, a los usuarios principales, se basa en la perspectiva de la utilizacin. Si se
basan en las necesidades que tienen los responsables de la toma de decisiones para
tomarlas a corto plazo, stas se utilizarn. Los modelos basados en las decisiones obligan
a los evaluadores a aclarar con detalle para qu tipo de resolucin hacen falta los datos.
Esto es crucial, puesto que cada tipo de decisin exige una variedad y, quiz, tambin
una cualidad distinta de conocimientos y valores. Mientras que el establecimiento de
objetivos requiere un tipo concreto de materiales, llevar la reforma desde la decisin
parlamentaria hasta la accin concreta de la calle requiere otro. Este anlisis, se arguye,
aumentar probablemente la utilidad y la utilizacin de la evaluacin.
Pero esta teora de la utilizacin que subyace a la evaluacin basada en las decisiones
se ha puesto en tela de juicio.
El estrecho fundamento en la decisin se ha cuestionado precisamente, sobre la base
de que no fomenta la utilizacin. La aceptacin de la formulacin del problema hecha
por los funcionarios limitar las evaluaciones de manera inaceptable. Si pierden su nica
oportunidad en la utilizacin inmediata, poco que decir quedar en ellas. Mantener el
estudio dentro de las limitaciones aceptadas de un conjunto de agentes implica con
15
Evaluacin de productos
(reflexin posterior)
Aunque los catorce grupos no representan a todas las partes que pudieran tener
intereses o participar en las polticas de evaluacin, son los depositarios de intereses que
con frecuencia pueden prestar atencin a los resultados de las evaluaciones, as como
participar de uno u otro modo en la realizacin de stas. Hemos subrayado que los
catorce grupos podran estar interesados en la evaluacin y participar en ella. Esto
significa que en un caso determinado, pueden intervenir todos o slo uno o dos.
Responsables de la formulacin de polticas y la toma de decisiones: responsables de decidir si se
instituyen, continan, interrumpen, amplan o recortan una poltica o un programa.
Patrocinadores del programa: organizaciones que inician y dotan econmicamente la intervencin
pblica que quiere evaluarse.
Organismo nacional del programa: unidad administrativa central encargada del programa de
intervencin.
Directores del programa: gestores del organismo nacional del programa que tiene a su cargo
directo la intervencin pblica.
Organismo local del programa: unidad administrativa de nivel ms bajo responsable de la
aplicacin material de la intervencin (inspectores locales, por ejemplo).
Funcionarias de calle: personal de servicio directo, funcionarias responsables de la prestacin de
servicios del programa, personal que se rene directamente con los destinatarios.
Clientes: sujetos o colectivos como amas de casa, empresarios, organizaciones, municipios u otras
unidades destinatarios de la intervencin pblica o receptores de los servicios de intervencin
evaluados. Tambin destinatarios o participantes.
Organismos pblicos de barrio: unidades de la Administracin Pblica encargadas de programas
relacionados con aquel que se est evaluando.
Evaluadoras: grupos o individuos responsables de disear y dirigir la evaluacin.
Patrocinadores de la evaluacin: organizaciones que inician y dotan econmicamente las
evaluaciones.
Competidores del programa: organismos o grupos que inician y dotan econmicamente las
evaluaciones.
Depositarios de intereses contextuales: organismos, grupos, individuos y otras unidades de
contexto inmediato de una poltica o un programa.
Comunidad de evaluacin: otros evaluadores, organizados o no, que leen y enjuician las
evaluaciones en cuanto a su calidad tcnica y material.
Estudiosas y profesionales: investigadoras especializadas en los aspectos materiales sometidos a
evaluacin
informe escrito, cosa que Guba y Lincoln (1981:25s.39 ss) no consideran necesario en
absoluto.
Se arguye que el modelo basado en los intereses presenta numerosas ventajas. Cabe
esgrimir a su favor argumentos relativos al conocimiento, la utilizacin y la gestin de
objetivos.
Segn el argumento relativo a los conocimientos, sera descabellado por parte de la
evaluadora prescindir del conocimiento sobre el programa que, sin duda, tienen quienes
participan en l. Los depositarios de intereses tambin alimentan convicciones sobre
efectos secundarios y obstculos que se oponen a la aplicacin; adems, la charla puede
dar ideas para continuar la investigacin. En consecuencia, es muy fcil estar de acuerdo,
con la recomendacin de que casi cualquier evaluacin debera empezar por la
determinacin de los agentes relevantes y la realizacin de entrevistas.
Pero este argumento relativo a los conocimientos no suele considerarse la razn ms
fuerte a favor de la evaluacin basada en los intereses. Casi siempre se atribuye ms peso
al argumento de la utilizacin. La participacin de los interesados es buena porque
aumenta la utilizacin de la evaluacin.
En el debate norteamericano sobre evaluacin, el modelo basado en los intereses se
aborda ntegramente desde esta perspectiva de la utilizacin. Las evaluaciones
tradicionales, como la consecucin de los objetivos, de sistemas, o de efectos
secundarios, se aprovechan poco. Los informes se entierran en cajones y se amontonan
en estanteras y los organismos pblicos interesados los olvidan y no los leen. Pese a su
buena voluntad los responsables de la toma de decisiones no se benefician de la base
informativa contenida en las evaluaciones para adoptar decisiones ms racionales. El
trabajo de evaluacin padece el maligno sndrome del cajn.
Este comportamiento, en apariencia irracional, ha desconcertado y preocupado a las
investigadoras. Por qu los responsables de la toma de decisiones se comportan de
forma tan desatinada?
La principal justificacin alegada es que las evaluadoras trabajan en un esplndido
aislamiento, sin comunicarse con los posibles responsables de adoptar decisiones.
Tienden a investigar problemas sobre los que no pesa una necesidad acuciante de
informacin. El modelo basado en los intereses aumenta las probabilidades de que se
aborden asuntos en los cuales las partes afectadas estn interesadas de verdad. Saca a la
luz informacin que satisface las necesidades reales de los distintos depositarios de
intereses y, de ese modo, aumenta la probabilidad de aplicacin de los resultados. Se
trata de un aspecto importante, puesto que con frecuencia se realizan varias evaluaciones
basadas en los objetivos que permanecen ignoradas y no influyen en el curso de los
acontecimientos futuros.
El modelo basado en los intereses puede asimismo percibirse como una estrategia de
gestin de objetivos notoriamente confusos o imposibles de negociar. Ya hemos visto
que los modelos de consecucin de los objetivos y de sistemas no pueden resolver el
problema de las pautas en la poltica pblica, en particular cuando hay varios objetivos.
En cambio, el modelo basado en los intereses proporciona una solucin prctica al
mencionado problema de gestionar al mismo tiempo varios objetivos contradictorios.
Casi sin excepciones, los objetivos de la poltica pblica son difusos y turbios. Y, lo
que es an ms importante: en dicha poltica se contraponen varios objetivos, sin que sea
posible determinar cul ha de ser el equilibrio entre ellos. La negociacin no puede
16
conducirse con arreglo a criterios cientficos, y se considera tarea poltica. Por tanto, es
importante partir para la evaluacin de los numerosos objetivos a que en distintas reas
aspiran los depositarios de intereses. El hecho de que stos no se pongan de acuerdo ha
de considerarse como algo normal y saludable en una nacin libre. Por su naturaleza, el
modelo basado en los intereses es pluralista y poltico.
En varios aspectos, dicho modelo es un tanto borroso. No responde con claridad a la
pregunta de quines son en realidad los depositarios de intereses de un programa
pblico. Necesita del complemento de una teora o una filosofa polticas relativas a la
seleccin de los grupos afectados. Adems todos estos, sea cual sea la forma de
seleccin son tratados como iguales por el modelo. Deben los polticos electos en un
sistema constitucional ser ms importantes que los expertos en el terreno de que se trate,
o simples destinatarios? El modelo basado en los intereses carece de normas para
establecer prioridades entre los grupos de inters. Es una expresin de una filosofa del
equilibrio muy simple. Hay peligro de consultar a los depositarios de intereses mejor
organizados y ms comprometidos y de prescindir de los grupos interesados de manera
ms vaga. Tambin en este aspecto necesita el modelo basado en los intereses de una
fase filosfica ms clara y elaborada.
Empero, dicho modelo ofrece la posibilidad de saltar por encima de las grandes
organizaciones de intereses a escala nacional para centrar la atencin en las redes de las
comunidades locales.
Este modelo presenta otros inconvenientes. Obviamente, es muy poco prctico y
muy vido de recursos puesto que es preciso entrar en contacto y atender a todos los
interesados.
El modelo plantea algunas interrogantes en cuanto a la objetividad acadmica de los
informes. Cmo manejar la evaluadora las situaciones en las cuales importantes grupos
de inters mantengan opiniones distintas de la suya propia? Los hechos pueden
convertirse en soportes de la capacidad de negociacin en lugar de servir de base
emprica. Tambin hay peligro de que la evaluacin se haga en contra de los valores de la
evaluadora de forma no muy abierta.
En conclusin, el modelo basado en los intereses es muy controvertido. Hablan a su
favor los argumentos de utilizacin y gestin de objetivos; el relativo al conocimiento es
otra razn de peso.
Un modelo institucionalizado basado en los intereses: el modelo sueco del SOU
Los modelos basados en los intereses descritos hasta el momento se clasifican con
arreglo a la principal pregunta de importancia planteada en cada uno de ellos. Los
modelos institucionales representan otra cosa, en concreto, una forma de organizar el
trabajo de evaluacin.
Los gobiernos actuales han institucionalizado la funcin de evaluacin en
instituciones y procedimientos permanentes. Son ejemplos de esto en el sistema sueco los
Auditores Parlamentarios, el comit Parlamentario Constitucional y el Defensor del
Pueblo en la rama legislativa y la Oficina Nacional de Auditoras, en la rama ejecutiva.
En el actual contexto, dejaremos de lado casi todo lo relativo al aspecto institucional de
la evaluacin. Baste con presentar dos modelos institucionales: el modelo sueco SOU y
la revisin por los iguales.
En el ncleo del modelo sueco SOU est la idea de que si bien el gobierno emite
directrices escritas sobre lo que ha de hacer el comit, indica los marcos econmicos,
16
nombra presidente y otros miembros y expertos y fija el plazo del trabajo; los miembros
depositarios de intereses del comit son los responsables del trabajo de investigacin y de
las conclusiones. Como, en general, los grupos de intereses son demasiado numerosos, el
gobierno nombra representantes de ellos ante el comit. El principal elemento organizado
de la evaluacin es que un grupo determinado debe hacerse responsable de la valoracin.
En el modelo SOU, lo decisivo no son los objetivos materiales, sino la composicin o la
conexin institucional del grupo (Premfors 1983).
Tradicionalmente, las investigaciones en la lnea del modelo SOU, se basan en
medidas planificadas. Se analizan los problemas, se esbozan las opciones y se exploran y
estiman sus consecuencias. Aunque la evaluacin tiene lugar slo a una escala menor, es
este rasgo lo que nos interesa en este contexto particular.
El modelo SOU sueco est basado en los intereses. Pero se desva de lo que hasta
aqu hemos llamado modelo basado en los intereses en un aspecto importante. En el
modelo norteamericano de este tipo, es el evaluador, es decir, un investigador, el
encargado de los resultados, si bien se consulta con un amplio espectro de intereses
afectados. Por el contrario, en el modelo SOU, los depositarios de intereses no son
meros sujetos de entrevistas y cuestionarios; son miembros de pleno derecho del equipo
de evaluacin y, en la prctica son ellos quienes llevan sta a cabo.
El modelo sueco SOU se justifica en parte de la misma forma que el modelo
norteamericano basado en los intereses: si se deja participar a los intereses afectados, los
resultados se aprovecharn. El modelo SOU puede asimismo considerarse como una
estrategia de reserva para gestionar objetivos poco claros y catlogos de objetivos
difusos. Los objetivos de la poltica pblica son nebulosos. Toda reforma tiene la
finalidad de fomentar varios objetivos simultneamente. Al mismo tiempo, debe aplicarse
teniendo en cuenta tambin otros objetivos. Los programas de un sector entran en
conflicto con los de otros. Estas pocas claras estructuras de objetivos no pueden
gestionarse de forma cientficamente objetiva. La investigacin debe retroceder un paso y
tratar de construir instituciones apropiadas para manejar el problema de los objetivos.
Una de tales soluciones institucionales consiste en encomendar la evaluacin a los
depositarios de intereses. Esto significa que la evaluacin no se considera tanto una
empresa cientfica como poltica.
Una tercera justificacin es que el modelo SOU favorece los compromisos y
acuerdos y el apoyo, y evita luchas polticas encontradas. Esto legitima las polticas y
facilita su aplicacin. Pero tambin hay que admitir que el modelo SOU se utiliza
estratgicamente para enterrar asuntos difciles y sacarlos del orden del da.
Durante dcadas, el modelo SOU ha permanecido firmemente integrado en el
sistema sueco de gobierno. Otra estructura de evaluacin institucionalizada en Suecia es
el mtodo de consulta amplia, que se adopta una vez hechas pblicas las propuestas del
comit. Estas se envan a numerosas partes interesadas para que respondan por escrito;
entre tales partes suele haber organismos pblicos de nivel nacional, gobiernos de
condado y municipales, universidades, instituto de tecnologa, diversas organizaciones de
intereses, asociaciones de comercio, y organizaciones profesionales.
Sobre las bases de las propuestas del comit y las respuestas a la consulta, se
conforma una propuesta de gabinete. Cuando al fin se presenta, el parlamento suele
aceptarla sin grandes cambios. De este modo, los hallazgos de las evaluaciones realizadas
por los comits polticos entran en el sistema de toma de decisiones y se aprovechan.
16
investigacin, por ejemplo. El consejo redacta directrices con los problemas y las
preguntas que deben aclararse.
Las evaluaciones patrocinadas y encargadas por el Consejo Sueco de Investigacin
de la Construccin en 1987 tuvieron por objeto los siguientes aspectos:
relevancia de la seleccin de problemas y el diseo del anlisis,
idoneidad de los mtodos analticos,
coherencia y validez de argumentos y conclusiones,
trabajo en relacin con el discurso en el rea correspondiente,
aplicabilidad prctica de los hallazgos de la investigacin,
vala de la comunidad de investigacin conformada por el proyecto,
acuerdo entre las intenciones de partida y los resultados finales (Nilstun,
1988:51).
A continuacin, hay que buscar a los expertos apropiados, preferiblemente stos
deben tener mayores conocimientos especializados en el campo de que se trate, que los
colegas cuya investigacin va a evaluarse. Tambin, deben ser independientes, no deben
por ejemplo haber trabajado junto con las personas a quienes se va a evaluar en el campo
considerado. Hay una importante diferencia entre las revisiones por los iguales en las que
el grupo evaluado ha tenido la oportunidad de sugerir a otros colegas y de acordar
previamente la eleccin de expertos y aquellas en las cuales los evaluados no tienen voz
en la seleccin de colegas.
Una vez elegido el grupo de expertos -el colegio de iguales- se organiza la siguiente
fase de trabajo. En muchas ocasiones, se pide a los evaluados que aporten publicaciones
relevantes y otro material de investigacin para que los evaluadores dispongan de
informacin suficiente. Transcurrido el tiempo necesario para que los evaluadores se
informen sobre los evaluados y su produccin, se visita a los investigadores y a los
grupos de investigacin para que hagan presentaciones y para mantener charlas
informales. Transcurrido cierto tiempo, se elabora un informe preliminar formal. Un
aspecto importante es que este informe preliminar se enva a los investigadores
afectados, con la peticin expresa de que lo comenten por escrito. Las posibles
objeciones se tienen en cuenta en el momento de elaborar el informe definitivo, pero no
se publican junto con l. En el caso de la comisin cientfica del Consejo de la
Construccin el estudio completo dur aproximadamente dieciocho meses.
Nota final
Nuestra investigacin ha demostrado que al acuerdo completo que se diera en otro
tiempo sobre la idoneidad del modelo de consecucin de los objetivos ha sucedido una
situacin de competencia entre varios modelos. Intencionalmente, la evaluacin ha
evolucionado desde la uniformidad hacia el pluralismo. Casi todos los modelos tienen
ventajas e inconvenientes, se argumenta con excepcin del basado en la consecucin de
los objetivos, que se descarta por completo en el moderno discurso sobre la evaluacin.
En la actual literatura sobre evaluacin se aprecia una fuerte tendencia a favor de las
evaluaciones basadas en los intereses y en los clientes y en contra sobre todo del modelo
de consecucin de los objetivos, aunque tambin del modelo de los efectos secundarios.
Queremos hacer una excepcin a esta tendencia. Desde el punto de vista democrtico -y
16
Shadish JR, William R. Cook. T.D y Leviton LC: Foundations of Program Evaluatory. Theory and
Practice. London Sage, 1991.
Seber, Sam D: Fatal Remedies: The Ironies of Social Intervention. New York: Pienum Press, 1981.
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Utvrderning i politik och frvatning (Evaluation in Politics and Public Administration) Lund:
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INDICADORES
DE GESTIN EN LOS SERVICIOS PBLICOS.
SERIE GUA METODOLGICA, 1996
Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica
CONTENIDOS
1.
Porqu
elaborar
Gestin?........................................3
indicadores
de
Para los Servicios Pblicos esta tarea encierra algunas dificultades derivadas de:
Los productos que genera el sector pblico muchas veces carecen de una base
monetaria o cuantitativa de evaluacin y suele ser difcil expresarlos en trminos
cuantitativos, como por ejemplo, la regulacin de mercados, la seguridad pblica o
las actividades de fomento. Esto condiciona la necesidad de desarrollar sistemas de
evaluacin que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de las acciones.
Definiciones Estratgicas
Una primera condicin para hacer dicha evaluacin es que la institucin haya sido
capaz de definir los objetivos que orientarn a corto, mediano y largo plazo su accionar,
y traducir algunos de estos objetivos en metas de gestin.
Una metodologa muy til a estos propsitos en la Planificacin Estratgica, que
constituye un proceso estructural y participativo, mediante el cual una organizacin
apunta a la especificacin de su misin, a la expresin de esta misin en objetivo y al
establecimiento de metas concretas de productividad y de gestin.
El concepto de Misin
Determinar la Misin de una organizacin, institucin o servicio, es formalizar el
propsito o la razn de ser de la misma.
Al respecto es preciso superar el enunciado muchas veces formal e impreciso de la
respectiva ley orgnica que dio origen al Servicio. En muchos casos estas leyes son de
larga data y, especialmente en lo que respecta a la definicin de su misin estratgica,
han quedado superadas por las transformaciones en la vida moderna.
La definicin de la misin debe constituirse en un proceso mucho ms dinmico,
abierto a la revisin de la funciones, necesidades, productos y grupos clientes del
respectivo servicio.
Algunas de las preguntas a formularse en este proceso son:
Para qu existe el servicio?
Cul es el mbito interno y externo en que opera la institucin?
Cules son los principales productos y servicios que genera?
16
ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio). Las metas de gestin se
pueden asimilar a la pregunta. Cmo hacemos?
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:
Informacin operacional:
I. Son los datos sobre las actividades de las distintas unidades y programas
de la institucin (cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones,
etc). Al igual que la informacin contable debera ser obtenida
directamente de los sistemas de informacin de la institucin.
Informacin de resultados:
17
Dimensiones de la gestin
Los aspectos o dimensiones de la gestin de una institucin que son factibles y
relevantes de medir son los siguientes:
Economa
Este concepto se relaciona con la capacidad de una institucin para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misin institucional.
La administracin de recursos exige siempre el mximo de disciplina y cuidado en el
manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del patrimonio y de la capacidad
de generacin de ingresos, cuando sta no interfiere con la misin institucional.
Algunos indicadores de economa de una institucin pueden ser su capacidad de
autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto o su nivel de
recuperacin de prstamos.
A continuacin se presentan ejemplos de indicadores actualmente en uso:
Instituto de Desarrollo Agropecuario
Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo
Comisin Chilena de Energa Nuclear
Cobranza/Facturacin
Comisin Chilena de Energa Nuclear
Ingresos propios/Ingresos totales
Servicio de la Vivienda y Urbanismo
Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas
SERVIU/Inversin
Parque Metropolitano
Ingresos de operacin/Gastos de operacin
Eficiencia
17
Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est
cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los
objetivos de la institucin. As, servicios que producen un conjunto definido de
prestaciones, orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia
tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestacin, grado de
satisfaccin de los usuarios, tiempo de tramitacin de los beneficios, etctera.
17
17
17
DE
1. ANLISIS DE SUSTENTABILIDAD.
EVALUACIN EX -ANTE
ES EL ANLISIS DE LA FORMULACIN Y DISEO DEL PROYECTO
TOMA EN CUENTA LOS SIGUIENTES TIPOS DE ANLISIS:
ANLISIS DE
FORMULACIN.
LA
CONSISTENCIA
DEL
PROCESO
DE
17
DE
7.
PERMITEN SELECCIONAR
NECESARIOS?
CON
PRECISIN
LOS
RECURSOS
LAS ACTIVIDADES
POLTICA?
DEL
PROYECTO
TIENEN
VIABILIDAD
6.
LAS ACTIVIDADES
INSTITUCIONAL?
DEL
PROYECTO
TIENEN
VIABILIDAD
18
3.
Y FINANCIERAMENTE
LOS
SE HA ESTABLECIDO
COMPONENTES?
EL
COSTO
DE
CADA
UNO
DE
LOS
8.
Oficina de Evaluacin
INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
El fin es una definicin de
cmo el proyecto o programa
contribuir a la solucin del
problema (o problemas) del
sector.
PROPOSITO
El Propsito es la definicin
del impacto directo
o
resultado a ver alcanzado por
la
utilizacin
de
los
Componentes producidos por
el proyecto. Es una hiptesis
sobre el resultado (impacto)
que se desea lograr.
COMPONENTES
Los componentes son las
obras,
servicios
y
capacitacin que se requiere
que complete el ejecutor del
proyecto de acuerdo al
contrato.
Estos
deben
expresarse
en
trabajo
terminado
(sistemas,
instalacin, gente capacitada,
etc.)
Los supuestos
son
los
acontecimientos,
las
condiciones, o las decisiones
(fuera del control del gerente
del proyecto) que tienen que
ocurrir
para
que
los
componentes del proyecto
alcancen el Propsito para el
cual se llevaron a cabo.
ACTIVIDADES
Las Actividades son tareas
que el ejecutor tiene que
cumplir para completar cada
uno de los Componentes del
proyecto. Se hace una lista de
actividades
en
orden
cronolgico
para
cada
Componente. Las actividades
son aquellas que realizar la
unidad ejecutora
Los supuestos
son
los
acontecimientos, condiciones
o decisiones (fuera del control
del gerente de proyecto) que
tienen que suceder para
completar los Componentes
de proyecto.
3. LA JERARQUA DE OBJETIVOS
18
3.1 Fin6
Cada proyecto del Banco es la respuesta a un problema que se ha detectado. El fin
de un proyecto es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado. Si,
por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad
materna e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de
mortalidad materna e infantil de esa poblacin.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en
s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya al
logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de
que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la
operacin del proyecto.
Idealmente, el equipo de pas debe identificar el Fin durante la preparacin del
Documento de Programacin de Pas y la Misin de Programacin y precisarse durante
la Misin de Identificacin. Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la
solucin de los problemas que han sido identificados. Es improbable que un proyecto, en
s mismo, resuelva el problema o problemas. En el contexto del enfoque del Marco
Lgico, el propsito de la Misin de Identificacin, es identificar cul, de una cantidad
de proyectos alternativos, contribuira en mayor medida (o de una manera ms efectiva
en trminos del costo) a la solucin.
3.2 Propsito7
El propsito es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio
que efectuar el proyecto. El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la definicin
del Propsito. El marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un
Propsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad.
Si hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trade offs (se aproxima ms
a un objetivo al costo de alejarse de otro). En tal situacin el ejecutor puede escoger
perseguir el Propsito que l percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de
lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el Propsito que el Pas
prestatario y el Banco concibieron como el ms importante.
Otro punto (que puede parecer paradjico) es reconocer que el logro del Propsito
del proyecto est fuera del control del gerente de proyecto o del ejecutor. El gerente de
proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las
cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar
estos Componentes para lograr el Propsito del proyecto. Esta gente est ms all del
control del gerente del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin el gerente del
proyecto tiene la responsabilidad de construir obras de irrigacin y asegurarse que el
agua corra por ellas. El puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cmo
utilizar el agua y cmo lograr cultivos con el agua, pero l no puede tener la
responsabilidad del Propsito del proyecto: el aumento de la produccin agrcola. Esto
est fuera de su control. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus
prcticas: puede haber una sequa que reduzca el agua disponible para las obras; una
plaga o una peste puede atacar el rea. El gerente de proyecto no puede ser responsable
de estas cosas.
6
7
Cuando sea necesario este grfico se puede completar con un diagrama de ruta crtica.
18
Banco. Puede contribuir en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se usa este
enfoque, el marco lgico debe evaluarse en secuencia.
8.1 Programacin
En el proceso de preparacin del Documento de Programacin, el equipo de pas, la
Representacin y la Oficina de Planificacin del pas se concentran nicamente en el
problema por resolver: el Fin y sus indicadores. En otras palabras se concentra en los
primeros tres casilleros de la primera fila (ver la parte sombreada de la Figura 2).
Figura 2. Marco Lgico al Nivel de Programacin (CPP)
Ob
In
Su
Fin
Propsito
Componente
Actividad
Ob
In
V
Su
=
=
=
=
Objetivos
Indicadores
Medios de verificacin
Supuestos
8.2 Identificacin
Durante la identificacin, el prestatario, la Representacin, el grupo de trabajo
tcnico (coregroup) considerarn alternativas de proyectos que podran contribuir a la
solucin del problema y el Perfil I resultante selecciona el mejor de ellos y define el
Propsito y los indicadores correspondientes. Es decir, se concentra en los tres primeros
casilleros de la primera y segunda fila (ver el rea sombreada de la figura 3). En esta
etapa, el anlisis ambiental considera en forma preliminar el costo de mitigacin y el
posible costo de dao de las diferentes alternativas: el anlisis econmico trata de
determinar la alternativa de mnimo costo, el anlisis institucional identifica las
alternativas ms viables de ejecutar y operar el proyecto, y el anlisis financiero examina
la capacidad de aportar capital y sostener la operacin de la futura operacin de proyecto
en el contexto de las demandas financieras de todo el sector. Se incorporan los objetivos
del proyecto en cuanto al medio ambiente, la mujer, la poblacin de bajos ingresos, el
rendimiento financiero, y las modificaciones institucionales (cuando estos sean relevantes
como indicadores de Fin o de Propsito (Ver rea marcada con * en figura 3). Casillero
2, 1. fila y casillero 2, 2. fila.
*
Ob
Fin
In
Su
Ob = Objetivos
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Propsito
In = Indicadores
Componente
V = Medios de verificacin
Actividad
Su = Supuestos
In
Su
*
Ob = Objetivos
Propsito
In = Indicadores
Componente
V = Medios de verificacin
Actividad
Su = Supuestos
In
Fin
Su
Ob = Objetivos
Propsito
In = Indicadores
Componente
V = Medios de verificacin
Actividad
Su = Supuestos
19
6
MARCO
JURDICO
ADMINISTRATIVO
19
19
Inciso
u. ejecutora
27.001.00.98.000123
(libre)
ejercicio
N. prop. dicho
NOTA
Se utiliza cuando el Organismo debe comunicar algo a un particular.
ASUNTOS
No figuran en el Decreto 500. Es un mecanismo creado en Administracin
Documental a fin de poder registrar en el Sistema aquellos trmites que no van a llegar a
ser expedientes y tampoco tienen nmero de memorando.
HOGAR
PROCEDIMIENTO A SEGUIR CON UN DOCUMENTO (Expediente o
Memorando)
PROGRAMA
DIVISIN
ADMINISTRACIN DOCUMENTAL
19
19
Divisin:xxx
19
19
S.
Enc.
Dpto.
19
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BIBLIOGRAFA
RECOMENDADA
Publicaciones y textos recomendados
lvarez, Graziella. Proyecto educativo. Serie Materiales de Apoyo N 2. Montevideo,
CFE, INAME, 2000.
Camors, Jorge. La autoridad en el marco de una relacin educativa. Montevideo, CFE,
INAME, AECI. 1997.
Camors, Jorge. Fundamento de la accin educativo social. Montevideo, CFE, INAME,
AECI, 1997.
Miranda, Fernando; Rodrguez, Dalton. La educacin social: tercer espacio educativo.
Montevideo, CFE, INAME, AECI, 1997.
Miranda, Fernando. La relacin educativa y la educacin social. Montevideo, CFE,
INAME, AECI, 1997.
Metallo, Mercedes, (comp.); Oribuela, Beatriz, (comp.) Cdigo del Nio de la
Repblica Oriental del Uruguay. 3. ed. Montevideo, FCU, 1991.
Rebellato, Jos Luis. Horizontes ticos en la prctica social del educador. Montevideo,
CFE, INAME, AECI,1997.
UNICEF. Convencin sobre los Derechos del Nio. Buenos Aires, UNICEF, 1990.
Uruguay. Ministerio de Educacin y Cultura. Anteproyecto:Cdigo de la niez y
adolescencia. Montevideo, abril 1997.
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