TRABAJO DE INTEGRACIÓN: EMPRESA AZUCARERA “CASA GRANDE

S.A.A”
2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

La Empresa Agroindustrial Casa Grande S.A.A. está abocada a la siembra y

procesamiento de caña de azúcar y comercialización de productos derivados de la caña,
como el azúcar, alcohol, melaza y bagazo. Esta empresa que fue, en siglos pasados, la
primera y más grande industria azucarera del Perú forma parte del Grupo Gloria desde el
29 de enero del año 2006.

Casa Grande está ubicado a 50 km al norte de Trujillo y a 600 km al norte de Lima, en la

provincia de Ascope, departamento de La Libertad. Casa Grande posee una propiedad de
29 383 hectáreas, de las cuales 20 000 pueden ser destinadas para el cultivo de caña de
azúcar y el área restante para otros fines. El río Chicama es la principal fuente de riego
de Casa Grande, el cual descarga en el terreno 400 millones de metros cúbicos al año.

El Grupo Gloria tiene entre sus objetivos mejorar los procesos agroindustriales en Casa
Grande adquiriendo nueva maquinaria y modernizando la ya existente para alcanzar
estándares de la más alta calidad. Así mismo, ampliar el área de siembra que actualmente
se encuentra en 11 000 hectáreas y el cumplimiento de las obligaciones contraídas con
terceros derivadas de administraciones anteriores, para lograr un bienestar general en las
comunidades aledañas.

MISIÓN: Somos una empresa que ofrece al mercado AZÚCAR y productos derivados de
la caña de azúcar con estándares de calidad aceptados por los clientes; generando valor
para los accionistas, bienestar a sus trabajadores y la comunidad.

VISIÓN: Ser una empresa líder del sector en productividad, calidad y costos; flexible al
cambio, y consolidada económica y financieramente.

2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS:

El capitán Martín Bazán Heredia fue propietario de la hacienda Casa Grande, Facalá y
Mocollope. Sus herederos la vendieron al alemán Luis Albrecht, que también había
comprado la hacienda de Lache. Con estas cuatro empresas Albrecht creó Casa Grande
Zuckerplantagen A.G. alrededor de 1860, la misma que operó con una fábrica moderna y
creo su propia moneda para sus operaciones internas; siendo una empresa próspera.

Agobiado por una penosa enfermedad y la crisis económica desatada a raíz de la guerra
con Chile, puso en remate su empresa el 1 de agosto de 1888. Esta propiedad fue adquirida
por otro alemán, el señor Juan Gildemeister, quien formó la empresa Casa Grande y Co.
Tuvo una breve administración hasta que dejó de existir en 1895. La empresa pasó a ser
administrada por sus hijos e iba camino a la ruina hasta que un pariente, don Enrique
Gildemeister, experimentado negociante, logró salvarla y comenzó a adquirir otras
haciendas para ampliar su frontera agrícola, habiendo propuesto a su familia hacer uso
del crédito de los bancos para modernizar el ingenio y hacerlo más competitivo.
Con la reforma agraria del gobierno militar ocurrida en el año 1969, Casa Grande pasó a
manos de sus trabajadores asociados en Cooperativas y Sociedades Agrícolas de Interés
Social.

El 13 de marzo de 1996, después de los fallidos intentos de cambiar el modelo

cooperativo, el gobierno promulgó el Decreto Legislativo 802, “Ley de Saneamiento
Económico Financiero de las Empresas Agrarias Azucareras” y con fecha 01 de julio de
1996, por decisión de la mayoría de socios cooperativistas, Casa Grande se acogió a dicha
norma y decidió cambiar de modelo social convirtiéndose en una Sociedad Anónima, con
lo que los socios cooperativistas que capitalizaron sus adeudos se convirtieron en
accionistas de la compañía, al igual que el Estado.

En el año 1998, la sociedad fue adecuada a la forma de Sociedad Anónima Abierta, por
disposición de la Ley General de Sociedades.

En octubre del 2005, Lakebar Holding S.A adquirió el 21.2% de las acciones de la
compañía a la empresa Roncesvalles, el mayor accionista particular en ese momento, y
posteriormente, el 25 de enero del 2006 Corporación Azucarera del Perú S.A adquirió el
57.09 % de acciones de la azucarera a través de una Oferta Pública de adquisición (OPA)
convirtiéndose en el accionista mayoritario.

En Junta General de Accionistas de fecha 31 de marzo de 2008, se acordó modificar la

razón social de Empresa Agroindustrial Casa Grande S.A.A a Casa Grande S.A.A.

2.3. GRUPO ECONÓMICO Y ACCIONISTAS

La compañía forma parte del Grupo Gloria, uno de los principales grupos económicos de
nuestro país, el cual se encuentra conformado por empresas agrupadas en cinco unidades
de negocio: Alimentos, Cemento, Agroindustria, Empaques y Nuevos Negocios.

ESTRUCTURA ACCIONARIA:

 Accionistas con participación igual o mayor al 5% del Capital Social:

o Corporación Azucarera del Perú S.A. con 57.09%.Perteneciente al Grupo

Gloria de nacionalidad Peruana.

o Gubbins Granger Alejandro Henry 5.34%. Inversionista de nacionalidad

Peruana.

2.4. CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES

El Capital Social de la compañía suscrito, pagado e inscrito en Registros Públicos es de

S/. 842’345,500.71, el mismo que se encuentra dividido en 84’234,548 acciones comunes
con un valor nominal de S/. 10 nuevos soles cada una.

El Patrimonio de la sociedad al 31 de diciembre de 2014, en miles de nuevos soles, es de

S/. 1’254,151.
2.5. OBJETO SOCIAL Y DURACIÓN

Casa Grande S.A.A., es una sociedad de duración indeterminada, dedicada al cultivo,

transformación e industrialización de la caña de azúcar, así como a la comercialización
de un único producto (azúcar). Asimismo, la sociedad puede realizar actividades
ganaderas y cualquier otra actividad económica que resulte complementaria o necesaria
a la actividad principal.

2.6. LA ADMINISTRACION

• EL DIRECTORIO
El Directorio de la sociedad al 31 de diciembre de 2014 está conformado por:

a) PRESIDENTE
Jorge Columbo Rodríguez Rodríguez
Director desde el 13 de marzo de 2006
b) VICE- PRESIDENTE
Vito Modesto Rodríguez Rodríguez
Director desde el 13 de marzo de 2006
c) DIRECTORES

 Claudio José Rodríguez Huaco

Director desde el 31 de marzo de 2008.
 José Odón Rodríguez Rodríguez
Director desde el 31 de marzo de 2008.
 John Anthony Carty Chirinos
Director desde el 31 de marzo de 2008.

3. ENTORNO Y ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:

3.1) SECTOR AZUCARERO EN EL PAÍS
3.1.1) ENTORNO ECONÓMICO

El año 2014 registró una desaceleración importante en el crecimiento de la economía

peruana ocasionada por la reducción de la inversión pública y privada, el menor
crecimiento del consumo interno, y las desfavorables condiciones para la oferta como los
efectos climáticos adversos que mermaron la producción pesquera y agropecuaria y las
menores leyes de mineral, ocasionando la mayor caída del PBI primario de los últimos
22 años. El PBI, que en el año 2013 registró un crecimiento de 5.8%, alcanzó la tasa de
2.4% muy por debajo de las proyecciones iniciales 6% y los ajustes interanuales de 5.5%,
4.4% y 3.1% realizados en los meses de abril, julio y octubre. Esta coyuntura es
compatible con el decrecimiento de la economía mundial que por tercer año consecutivo
se viene presentando, esto a pesar de la consolidación de la recuperación económica de
Estados Unidos pero influenciado por el deterioro de las perspectivas de crecimiento de
algunas economías desarrolladas como Japón y los países de la zona del Euro, y de las
varias economías emergentes como algunos países de América Latina.

IPC
El aumento del IPC es el precio de un conjunto de productos (canasta familiar).
El Índice de Precios al Consumidor alcanzó el 3.22% durante el año 2014, mostrando una
tendencia al crecimiento por segundo año consecutivo. Este ratio inflacionario estuvo
alentado principalmente por el alza en los precios de los alimentos, pensiones de
enseñanza y tarifas eléctricas.
Este indicador repercute en las operaciones de la empresa ya que, la azúcar al ser
considerada como uno de los alimentos de la canasta familiar, al subir el precio de esta la
empresa podría aprovechar y vender sus productos a un mayor precio obteniendo mayores
ganancias por la venta de azúcar.

3.1.2) ENTORNO LEGAL, POLÍTICO Y SOCIAL.

Casa Grande S.A.A. se encuentra acogida a los beneficios laborales y tributarios

previstos en la Ley 27360, Ley de Promoción del Sector Agrario, y por tanto goza de
beneficios como la aplicación de la tasa del 4% por aporte al Seguro Social de Salud -
ESSALUD, la tasa de 15% por Impuesto a la Renta, la depreciación acelerada de
20% anual en obras de infraestructura hidráulica y obras de riego, así como el contrato
agrario. Mediante la Ley N° 28810, dicho régimen de beneficios se amplío hasta el 31
de diciembre de 2021.
En el contexto social la empresa ha tenido ciertos problemas socioambientales con la
comunidad y autoridades, ocasionados por la contaminación que genera la quema de sus
campos, lo cual representa un riesgo que puede repercutir en las operaciones de la
empresa.
Otro de los problemas sociales que se manifiesta en la comunidad es el aumento de las
peligrosas bandas delincuentes, lo que ocasiona un complicado malestar social,
afectando no solo las actividades de la empresa sino también las actividades de
inversión, ya que ahora no solo se habla de una delincuencia común sino de una
delincuencia organizada que hasta llegado al secuestro de varios empresarios,
extorsiones y cobro de cupos. Este problema afecta a la empresa ya que se necesita
mayores recursos, personal capacitado y voluntad política. Y hacer empresa en un
contexto de creciente inseguridad ciudadana y violencia no es atractivo.

3.1.3) MERCADO PERUANO DEL AZÚCAR

La producción de caña de azúcar en el Perú ha tenido un crecimiento del 3.6% llegando

a cosecharse un total de 11.4 millones de toneladas de caña, destinadas principalmente
a la producción de azúcar y alcohol para consumo interno y exportación. Este incremento
se logró principalmente por la producción de los departamentos de La Libertad, Lima y
Arequipa, que es su conjunto aportaron al 67.8% de la producción nacional. La
producción de azúcar en el año 2014 alcanzó las 1’203,492 ton, presentando un
incremento de 2.5% con respecto al año 2013.

Durante el año 2014 se han importado al Perú 178.6 mil toneladas, un incremento del
27% con referencia al año anterior, siendo los principales países de origen Colombia,
Guatemala y Bolivia.
Casa Grande, exportó 47,252 TM de azúcar cruda, que representa un 30.88% menos que
el año 2013, en vista que los precios internacionales fueron sumamente bajos,
prefiriendo la venta nacional, que ofertaba un precio mejor.
 ANÁLISIS FODA:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alta productividad respecto al promedio Bajo desarrollo exportador.
mundial y nacional.
Producto con elasticidad – precios Déficit de zonas cultivables para la
relativamente bajos producción
El azúcar es un producto necesario e Retiro de personal calificado con motivo
indispensable con alta demanda en el de los programas de incentivo
Perú.
Mayores inversiones para el Inadecuado cosecha de caña, por la
mejoramiento de productividad contaminación que genera.
Disponibilidad sobre el conocimiento de
gestión de las empresas relacionadas
Firma de convenios de capacitación

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CORTO PLAZO
IMPACTO PROBABILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA
Menor oferta en el Las actividades de
mercado mundial, la compañía y su
especialmente por endeudamiento en
problemas en las moneda extranjera
ALTO Alta cosechas de India y la exponen al
Brasil riesgo de
fluctuaciones en los
tipos de cambio del
dólar
estadounidense.
Mayor demanda de Cambios
industrias climatológicos
alimentarias inesperados.
Media locales.
Limitación a las
exportaciones para
abastecer el
mercado local.
Oferta local La eliminación del
insuficiente para arancel al azúcar
MEDIO cubrir oferta. refinada (principal
Alta producto de la
empresa)
incentivará la
concentración de
importaciones.
Aumento de la
cuota de
Media importación de
 azúcar por parte de
los EEUU
MEDIANO PLAZO
Se aprovechará las Limitación legal en
condiciones la tenencia de
favorables del hectáreas a un
TLC con EEUU máximo de 40 000
ALTO Alta en los valles de la
costa

Existencia de
competidores con
alto poder de
negociación.
Incentivo del Ingreso de fructosa
gobierno para ( producto sustituto
Media inversiones en a Perú) con arancel
ETANOL, que va cero como
en línea con los consecuencia de
intereses de la TLC con EEUU
empresa
Reducción de tasa Incremento en
de interés para tierras cultivadas
financiamiento no ha ido con la
MEDIO Alta agrícola mano con la
disponibilidad de
agua en la costa
norte

IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA GERENCIAL PARA LA EMPRESA

CASAGRANDE S.A.A.
ANÁLISIS CUALITATIVO:
Para que la información sirva mejor para la toma de decisiones hemos decidido hacer un
análisis cuantitativo y cualitativo de la empresa CASAGRANDE S.A.A del año 2014 y
2015. Determinando el punto de equilibrio 2014 (anexo 1), determinación de la caja
mínima 2015 (anexo 2), presupuestos 2015(anexo 3), flujo de caja (anexo4) y
proyecciones de los estados financieros para el año 2015 (anexo 5) que se anexan al
presente informe, las conclusiones a las que hemos llegado luego de hacer el análisis
cuantitativo son:
PUNTO DE EQUILIBRIO 2014 (ANEXO 1)

Haciendo un análisis al punto de equilibrio de la empresa en el año 2014 podemos

concluir que Casagrande se encuentra posicionada en el mercado y con una rentabilidad
estable, ya que su punto de equilibrio es de 184,971 toneladas de azúcar vendida y
Casagrande ha vendido 288,098 toneladas de azúcar encontrándose en un nivel óptimo
de ventas en relación al punto de equilibrio, sin embargo hemos encontrado algunas
irregularidades dentro de la empresa que merecen ser corregidas tales como:

 Para el año 2014 la empresa utiliza un sistema arcaico en cuanto a sus cosechas,
utilizando aún el sistema de “Quemado de caña” para quemar las hojas y se pueda
realizar la cosecha, desperdiciando así tiempo, exponiendo a peligros mortales a
sus trabajadores y contaminando el medio ambiente de la provincia de Ascope.
 La delincuencia en la provincia de Ascope ha sido una gran preocupación para la
empresa Casagrande ya que las extorsiones y secuestros es un peligro constante
para los trabajadores y dueños de la empresa.
 La poca comunicación que existe entre los colabores y los gerentes, provocando
así insatisfacción y un mal clima laboral dentro de la empresa. Siendo un problema
muy importante ya que la base para el éxito empresarial es los trabajadores, y el
sistema existente en el 2014 en la empresa Casagrande causa desmotivación en el
trabajo especialmente en los cañeros ya que sus salarios son mínimos pagándoles
S/.3 soles por hora.
 El tiempo de entrega de los productos causa insatisfacción en los clientes, ya que
no se cultiva el valor de la puntualidad dentro de la empresa, y no se alcanza a
distribuir todos los productos en el tiempo requerido.
 Costos de producción altos y poco eficientes.
 Falta de capacitación de los trabajadores.
 Falta de publicidad y marketing.
 Falta de servicio de postventa.
 Falta de innovación en nuevos productos y optimización de recursos.

 Hemos decidido realizar el sistema estratégico llamado “BALANCE SCORECARD

O CUADRO DE MANDO INTEGRAL” para medir el desempeño de la empresa
tomando en cuenta los indicadores financieros y no financieros dentro de ésta,
planteándonos nuevos objetivos estratégicos y corregir los errores existentes, siendo
aplicado para el año 2015. Adicionalmente hemos realizado un análisis de la cadena
de valor de la empresa para determinar qué actividades añaden valor e
implementarlas, determinar qué actividades no añaden valor y eliminarlas, así como
también determinar los generadores de costos dentro de los procesos en la empresa.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La estrategia de crecimiento de la empresa azucarera Casa Grande S.A se resume en los

siguientes objetivos:

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES INICIATIVAS

Aumentar las ventas,
Incrementar % de crecimiento de
llegando a nuevos
rentabilidad ventas netas
mercados objetivos.
Perspectiva
Reducir los gastos de
Financiera
% de costos y gastos transporte.
Reducción de costos
operativos. Optimización de
recursos.
 Realizar estudios de
mercado que permitan
Incrementar las ventas % de ventas a nivel identificar nuevos
de azúcar a nivel nacional e mercados potenciales,
nacional e internacional internacional. con sus características
y tendencias a fin de
aumentar las ventas.
Capacitar al personal
de ventas en atención al
Mejorar el servicio al % de clientes cliente.
cliente. satisfechos. Implementar un
sistema de servicio de
postventa.
Hacer campañas
publicitarias que
% de personas que
permitan posicionarse
conocen la marca de
Posicionar la marca de en la mente de los
Perspectiva del la empresa en el
la empresa consumidores,
Cliente mercado nacional e
logrando el
internacional.
reconocimiento de la
marca.
Desarrollar estrategias
de marketing que
permitan atraer a
Atracción de nuevos % de nuevos
nuevos clientes.
clientes potenciales. clientes.
Realizar planes de
ventas con
promociones atractivas.
Realizar cronogramas
de tiempo de entrega
del producto que
Número de quejas
Cumplir con el tiempo permita tener un mayor
por demora
de entrega de los control y que los
productos a los productos lleguen justo
Perspectiva de clientes. a tiempo.
Procesos internos Utilización del sistema
% de reducción de
Reducir los desechos e mecanizado de corte en
quema de caña.
impactos ambientales. verde.
Campañas de ventas
% de clientes que
Innovación de nuevos para que el
compran el nuevo
productos. reconocimiento del
producto.
nuevo producto.
Brindar capacitaciones
contantes a los
Número de
Perspectiva de Capacitar, entrenar y trabajadores.
colaboradores
aprendizaje y motivar Crear un ambiente
capacitados.
crecimiento permanentemente a los organizacional que
trabajadores. invite a la innovación
 Dar incentivos a los
Retener el talento Número de
trabajadores que
desarrollado de los trabajadores
cumplen con las metas
mejores colaboradores. satisfechos.
establecidas.

Análisis de Cadena de Valor de la Empresa CASAGRANDE S.A.A

Proceso 01: Producción de caña:
1. Proceso: Producción de caña
2. Cadena de valor:
- Preparación del terreno
- Siembra
- Cosecha
- Traslado al ingenio
3. Identificar los generadores de costos y valor:
Actividades Generador de costos Generador de valor
Preparación 19700 hectáreas  Calidad fertilizantes utilizados.
del terreno Bajo cultivo  Abono natural y fuera de contaminantes.
 Suelo fértil
Siembra 3'200,000 toneladas de  Calidad de la semilla.
caña sembrada  Trabajadores capacitados y aptos para el
sembrío.
Cosecha 3'180,000 toneladas de  Cuidado del medio ambiente, debido a la
caña cosechada implementación del corte mecanizado verde.
Traslado al 3'039,120 toneladas de  Transporte eficiente y eficaz.
ingenio. caña llevada al ingenio
.

4. Estrategia competitiva: La estrategia competitiva utilizada es la diferenciación del p

roducto, en cuánto a su calidad.
Proceso 02: Producción de azúcar
1. Proceso: Producción de azúcar
2. Cadena de valor:
- Recepción de la caña
- Transformación de la caña
- Almacenaje
- Comercialización
3. Identificar los generadores de costos y valor
 Actividades Generador de costos
Recepción de la caña 3'039,120 Toneladas de
caña recepcionadas.
Transformación de la 3'3'039,120 toneladas de
caña caña aptas para su
transformación.
Almacenaje 6'480,000 bolsas de
azúcar producidas.
Comercialización 5'761,948 bolsas de
azúcar vendidas
Generador de valor
 Cañas en buen estado y aptas para su
transformación.
 Mejora continua en el proceso de
transformación.
 Invertir en los trabajadores.
 Calidad y cantidad de azúcar
 Tecnología de punta.
 Maquinaria que reduzca el tiempo de
transformación.
 Instalaciones adecuadas.
 Instalaciones higiénicas y limpias.
 Instalación que cuenten con el ambie
nte adecuado, la ventilación y tempe
ratura.
 Excelencia en el servicio de venta.
 Tiempo de entrega en los pedidos.

4. Estrategia competitiva: La estrategia competitiva utilizada es la diferenciación del p

roducto, en cuánto a su calidad.
EN CONCLUSIÓN:

Analizando la cadena de valor en la actividad de cosecha se ha reducido la quema

de caña, debido a que no genera valor para la empresa ni para el cliente; en
reemplazo de la quema de las hojas de caña se ha implementado el corte
mecanizado verde el cual permite cosechar la caña sin contaminar el medio
ambiente ni amenazar a la población aledaña con enfermedades bronco
respiratorias, que afectan la calidad de vida del hombre, las plantas y los animales.
A través de la implementación del corte mecanizado
se pretende ofrecer una solución alternativa medioambiental y sustentable en la
cosecha de la caña, al eliminar la quema con la aplicación de una tecnología
sustentable asociada a la cosecha mecanizada de la caña verde.

Además se ha determinado mejoras para el proceso de producción de azúcar con

la finalidad de generar valor para el cliente y a la vez para la empresa, en los
siguientes puntos:
Generador de valor para el cliente
-Se tendrá fertilizantes de calidad, y
suelos fértiles
-Los trabajadores tendrá mayores
conocimientos para la siembra de
caña, se cuidará el medio ambiente y
se tendrá un transporte que permite
hacer llegar la caña a la fábrica en el
Generador de valor para la
empresa
-La empresa evitara los costos que se
generen por las plagas.
-La producción será mayor en un
suelo fértil.
-Los trabajadores mejoraran su
eficiencia y eficacia para la siembra
de caña.
 menor tiempo posible, y en buenas
condiciones
-Se tendrá mejores equipos y
maquinaria para la transformación de
la caña, contando con instalaciones
que no permitan deteriorar el azúcar;
todo esto generará valor para el
cliente en el sentido de que la
empresa obtendrá azúcar de mejor
calidad para el consumo de los
clientes.
- Asimismo los clientes podrán
contar con un buen servicio de venta
y entrega de pedidos.
-La empresa reducirá problemas
sociales con la comunidad y los
trabajadores por la contaminación en
la quema de caña.
-Se evitara mayores gastos en el
transporte de caña a la fábrica, no
dañándola para así obtener una
mayor cantidad de caña para su
transformación.
-Contará con equipos y maquinarias
de mayor tecnología que permitirá
obtener una mayor producción de
azúcar en el menor tiempo.
-Al tener instalaciones en óptimas
condiciones para el almacén de azúcar
permitirá a la empresa evitar gastos
por el azúcar que se puede llegar a
deteriorar.
-Dando un servicio de venta y entrega
de pedidos la empresa obtiene un
prestigio y por ende irá obteniendo
más clientes.

ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS (ANEXO 5):

Basándonos en la misión de la empresa: “Somos una empresa que ofrece al mercado

azúcar y productos derivados de la caña de azúcar con estándares de calidad aceptados
por los clientes; generando valor para los accionistas, bienestar a sus trabajadores y la
comunidad”. Hemos tomado gran importancia a su producto principal “El azúcar” que
según su memoria anual ocupa el 85% de todos sus ingresos, realizando así los estados
financieros sólo en base a este producto.
Analizaremos los rubros que toman gran importancia dentro de la empresa y han tenido
cambios significativos para el año 2015, luego de la implementación de los sistemas:

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA:

1. EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO (ANEXO 4):

Enfocándonos en el flujo de caja; en primer lugar podemos observar en la caja

mínima (ANEXO 3) que existe un exceso de efectivo; ya que en todo el año no se
 utiliza dicha caja, se podría reducir la caja mínima, así no contaría con efectivo
ocioso, utilizando ese efectivo en una cuenta de ahorros en dólares, comprando
acciones o invirtiendo más en capital humano, en conocimiento y en tecnología.

En segundo lugar se puede observar que en el cuatrimestre de octubre a diciembre

es en el que existe mayor efectivo y por ende el cuatrimestre en el que existe un
mal manejo de efectivo ya que no hay una buena distribución del dinero, por lo
que podemos concluir que el cuatrimestre más óptimo es el de Enero – Marzo.

2. CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES:

La política de la empresa es vender al contado en un 65% y a crédito en un 35%

a 90 días, política que ha sido muy bien implementada dentro de la empresa, ya
que hay una buena rotación del dinero entrante, sin embargo se podría ofrecer más
mercadería al crédito con un interés y así obtener más ingresos ya que cómo se
puede observar en el flujo de caja hay mucho efectivo ocioso entrante debido a
que la mayoría de ventas son al contado.

3. EXISTENCIAS:

El inventario final de azúcar es de 871 toneladas, número de toneladas óptimo

para la empresa y suficiente, el cual muestra que las ventas fueron buenas, ya que
se vendió mercadería del ejercicio pasado y la mayoría de esta mercadería.

4. PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

En cuanto a las propiedades, planta y equipo se puede observar que la empresa ha

obtenido nueva maquinaria y ha implementado un nuevo sistema llamado “Corte
mecanizado verde”. El cuál ha ayudado en la optimización de recursos, ha
reducido el tiempo de cosecha, ha ayudado en la preservación del medio ambiente
y es una solución ante la escasez de mano de obra.

El corte mecanizado verde tiene los siguientes beneficios:

 En caña sin quemar se reduce el tiempo entre el corte y el arribo de la

misma al ingenio.
 Se minimizan las pérdidas de sacarosa ya que la caña no se degrada tan
rápidamente.
 En el corte manual es necesario esperar que termine el corte del campo
asignado de la caña para iniciar la carga y transporte de la misma.
 La cosecha mecanizada permite cosechar las 24 horas del día.

5. OBLIGACIONES FINANCIERAS

La empresa cuenta con un préstamo bancario del año 2014 de S/.1 074 000 con
un interés del 3% mensual, préstamo que se ha ido amortizando en el año 2015
teniendo sólo una deuda de S/.667,972 ,incluyendo intereses, para el año 2015.
En el año 2015 no fue necesario un préstamo bancario ya que la empresa cuenta
con la liquidez para cubrir sus costos e invertir en activos.
 6. CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES

Este rubro está conformado por S/.13,781,225.00 de cuentas por pagar a los
proveedores en el corto plazo, por política de la empresa se paga el 30% a 30 días,
30% a 60 días y 40% a 90 días, política bien implementada, ya que se cuenta con
el efectivo para cubrir estos pagos en las fechas pactadas. Se podrían hacer pagos
por adelantado para obtener descuentos por pronto pago, ya que se cuenta con el
efectivo.

ESTADO DE RESULTADOS:

1. VENTAS:

La empresa CASAGRANDE S.A.A en el año 2014 ha obtenido ventas por S/.

398,099,200 equivalente a 5,761,948 bolsas de azúcar vendidas, teniendo por
política de la empresa un margen de utilidad del 27% respecto al costo de ventas
(observar ANEXO….), para el año 2015 con la implementación de los sistemas
se ha optimizado recursos, los trabajadores realizan su trabajo con más eficacia y
eficiencia, debido al aumento de sueldos, implementación del corte mecanizado,
la empresa ha tenido más producción de caña de azúcar que el año pasado y por
ende más ventas, para el año 2015 de S/. 538,649,433 equivalente a 7,445,574
bolsas de azúcar.

2. COSTO DE VENTAS (ANEXO…)

La empresa ha tenido una producción de 6, 480,000 bolsas de azúcar para el año

2015 que con respecto al año 2014 en el que produjo 6,106,460 ha habido un gran
aumento en la producción de bolsas de azúcar.

El costo de ventas está conformado por materia prima, el cuál comprende

especialmente la caña de azúcar que es producida por la misma empresa, en
relación al año 2014 la empresa ha producido en el año 2015 26,997,660 toneladas
de cañas de azúcar más que en el año 2014 teniendo una producción óptima, en
cuánto al rendimiento de la caña tenemos que por cada 9.38 toneladas de caña se
produce una de azúcar en comparación al año 2014 que con 10.03 toneladas de
caña se producía una de azúcar.
El costo de ventas también está conformado por mano de obra directa, para el año
2015 se ha decidido incrementar el salario de los empleados en 170 soles y
aumentar bonificaciones para su satisfacción y buen desempeño.
Y por último el costo de ventas está conformado por Costos indirectos de
fabricación siendo de mayor importancia la intensificación de cultivos mediante
el empleo de fertilizantes, insecticidas y herbicidas para conservar la fertilidad de
la tierra, combatir las plagas y enfermedades a fin de evitar la disminución de los
rendimientos.

En cuanto a las ventas para el año 2015 se ha vendido 1, 683,626 más que en el
año 2014, pudiéndose observar notablemente el incremento de ventas debido a la
implementación de los sistemas mencionados.

ANÁLISIS DE CONTINGENCIAS:
 Los cambios climáticos, son un factor que no depende de la empresa pero
que puede afectar de forma significativa en el cultivo de la caña, y tales
problemas pueden ser la sequía, aparición de nuevas plagas, lluvias
torrenciales y el fenómeno del niño que pueden afectar los cultivos de la
caña de azúcar, provocando una baja en la producción proyectada por la
empresa para el año 2015.

 La empresa a pesar de haber implementado el sistema de corte mecanizado

verde, sigue realizando la quema de la caña pero en menor escala,
trayendo consigo conflictos con la población y las autoridades de la
provincia de Ascope, lo cual puede condicionar e influir en la producción
de la caña de azúcar.

 La empresa podría enfrentar posibles problemas laborales con los

trabajadores, esto debido a que pueden exigir mayores aumentos
salariales, y al no acceder a estos pedidos se puede desatar huelgas, paros,
tomas de local que afecten el proceso productivo de la empresa.

 La maquinaria que la empresa necesita por lo general es importada y al ser

transportada puede que se averíe y no funcione correctamente como lo
esperado lo cual involucraría desembolsos adicionales para reparar.

 El trabajo realizado en la fábrica represente un peligro constante para los

trabajadores, si estos no cuentan con las medidas de seguridad necesarias
podrían sufrir accidentes afectando el prestigio de la empresa.