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Apuntes de Personal 1 MENDOZA GALVAN
Apuntes de Personal 1 MENDOZA GALVAN
TEMARIO.
CAPITULO 1.
1. INTRODUCCIN.1
CAPITULO 2.
2. ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS..4
2.1. Concepto de la administracin de recursos humanos.6
2.2. Antecedentes histricos..7
2.3. Tipo de autoridad del departamento de recursos humanos Staff o Funcional....8
2.4. Objetivo de la administracin de recursos humanos..9
2.5. Importancia de la administracin de recursos humanos...11
2.6 funciones del departamento de personal11
2.6.1. Reclutamiento11
2.6.2. Seleccin12
2.6.3. La contratacin..13
2.6.4. La colocacin de personal.14
2.6.5. La orientacin14
2.6.6. El adiestramiento...15
2.6.7. La capacitacin..15
2.6.8. El desarrollo...16
CAPITULO 3.
3. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS..16
3.1. Consideraciones sobre la planeacin de los recursos humanos....17
3.2. Tcnicas ms comunes sobre la prediccin de personal...17
3.3. Fuentes de oferta para los recursos humanos...18
3.4. Elementos del proceso de la planeacin de los recursos humanos...19
3.4.1. Los objetivos o unidades de resultados..........19
3.4.2. Las normas y procedimientos....20
3.4.3. El pronostico de requerimientos de los recursos humanos....20
3.4.3.1. Factores que influyen en el pronstico...20
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CAPITULO 4.
4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL..27
4.1. El proceso de reclutamiento.27
4.1.1. La importancia del reclutamiento de personal...28
4.1.2. Medios de reclutamiento interno y externo...29
4.1.3. Fuentes de reclutamiento interno y externo...30
4.1.4. El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo...32
4.1.5. Demanda y oferta de trabajo..32
4.1.6. El Empleo......33
4.1.7. Determinantes del nivel de empleo....33
4.1.8. Igualdad de oportunidad en el empleo...33
4.2. Seleccin de personal...34
4.2.1. El proceso de seleccin de personal..34
4.2.2. La decisin final de seleccin....38
4.2.3. Evaluacin de los procesos e instrumentos de seleccin...38
4.2.4. Anlisis de costos y beneficios en la decisin de la seleccin...38
CAPITULO 5.
5. CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO...39
5.1. El entrenamiento como obligacin legal..41
5.1.1. Entrenamiento en las organizaciones.....41
5.1.2. Tipos de entrenamiento..42
2
CAPITULO 6.
6. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS.52
6.1. Clasificacin de los salarios.....52
6.2. El aspecto jurdico del salario...54
6.3. Aspecto econmico del salario.....55
6.4. El aspecto moral del salario..55
6.5. El aspecto administrativo del salario....56
6.6. Factores en la determinacin del salario...57
6.6.1. Tcnicas aplicables en razn de cada factor..58
6.7. Definicin de la administracin de sueldos y salarios..60
6.8. Principios para juzgar el pago del salario en las condiciones actuales.....61
CAPITULO 7.
7. SERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL..62
7.1. Caractersticas de las prestaciones y los servicios....63
7.1.1. Sobre su existencia misma.63
7.1.2. Sobre su filosofa...64
7.2. Antecedentes histricos de las prestaciones.....64
7.3. Marco legal de las prestaciones65
7.4. Tipos de prestaciones66
7.4.1. Objetivos de un plan de prestaciones.67
7.4.2. Costo de los planes de prestaciones...68
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CAPITULO 1.
1.-INTRODUCCIN.
El tema central de este material lo constituyen las personas que laboran en las
organizaciones, denominadas Recursos Humanos por la teora de los Recursos y
Capacidades de la Empresa; esta define a la empresa como una recoleccin nica de
recursos (humanos, financieros, materiales y tecnolgicos) y capacidades (conocimiento
organizacional), donde la capacidad de la empresa para generar utilidades econmicas
depende de la posicin de recursos y capacidades diferentes a los del resto de las
empresas.
Como sabemos, las personas, poseen objetivos en la vida. La mayora de ellos los
podemos alcanzar en el espacio de las empresas, a la vez que tambin contribuimos al
lograr los objetivos que estas se hayan propuestos. Pero para conseguir este propsito de
una forma planeada y organizada, tendremos que recurrir al estudio de la
Administracin de los Recursos Humanos.
Sin duda, un elemento sobresaliente, que nos conduce a una mejor comprensin del
estudio de la funcin de Administracin de Recursos Humanos, lo representa la
aclaracin conceptual de distintos trminos, que son empleados en esta importante
disciplina, entre ellos: administracin de personal, Administracin de Recursos
Por su parte Fernando Arias Galicia que el trmino relaciones laborales: se ha reservado
por costumbre a los aspectos jurdicos de la Administracin de Recursos Humanos; se
emplea frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo
de relaciones obrero-patronales.
Al respecto existe la teora del Capital Humano desarrollada por Gary Becker y consiste
en que: se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en
investigaciones sobre aspectos relacionados con la formacin y el desarrollo, ya que
centra su atencin en la trascendencia de la formacin como poltica bsica para
incrementar el valor del activo humano.
Robert M. Noe y R. Mondy apuntan que la administracin del capital humano: es la
tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos programas y
polticas de recursos humanos en el resultado final del anlisis financiero de la empresa.
Por ultimo, desde finales del siglo pasado a la fecha, la funcin de Administracin de
Recurso Humanos han adoptado un carcter estratgico por lo que ha recibido el
nombre de: administracin estratgica de recursos humanos.
Miguel ngel Sastre y Eva Maria Aguilar anuncian que la administracin estratgica de
recursos humanos consiste en reflejar algunos de los siguientes aspectos.
Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas
competitivas.
Considerar la aplicacin del modelo de la administracin estratgica en el
mbito funcional de los recursos humanos.
Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos
humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.
CAPITULO 2.
b)
c)
Los Recursos Humanos.- Aqu quedan comprendidas todas las personas fsicas
que colaboran en la organizacin, as como otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad, como son: los conocimientos, las experiencias,
habilidades, potencialidades y la salud.
d)
Se pude apreciar que estos conceptos tienen ciertos puntos en comn aun cuando se
plantean de diferente manera como es por ejemplo, el buscar la armona entre los
recursos aprovechables de la empresa y el esfuerzo, sistemas y procedimientos dentro
de un marco de limitaciones para alcanzar los propsitos establecidos.
2.2.-ANTECEDENTES HISTORICOS.
Como consecuencia de la Revolucin Industrial, el nmero de organizaciones y la
magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento, lo que se tradujo en una
mayor complejidad en su manejo.
A principios del siglo, Frederik W. Taylor propuso un modelo de organizacin
denominado funcional, basado en el principio de la divisin del trabajo, mediante el
cual de buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la coordinacin de un
especialista, para la seleccin se buscaba al capataz y este era quien realizaba la
seleccin de una manera emprica, sin seguir tcnica alguna. Taylor propuso que el
reclutamiento fuera centralizado, de esa manera surgieron las llamadas oficinas de
servicio.
Las funciones de la administracin de recursos
despedir y tomar tiempo, actividades desde luego desarrollada por los jefes de lnea.
Arias Galicia, Fernando.- Administracin de Recursos Humanos, 13 Edicin, Editorial Trillas, Mxico
1983, p.27.
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2.3.-TIPO
DE
AUTORIDAD
DEL
DEPARTAMENTO
DE
RECURSOS
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responsabilidad por que como el no tiene los trabajadores adecuados segn su criterio,
no se siente responsable del rendimiento de su personal.
El administrador de recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que este
cumpla adecuadamente sus funciones.
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La requisicin de personal proveniente de los jefes del departamento, debe contar con
una declaracin de la intencin de contratar, ya sea que se trate de la sustitucin de una
plaza o puesto ya establecido, o por plazas de nueva creacin.
Generalmente se recomienda que sean autorizadas por el gerente responsable y lleve el
visto bueno de la dependencia responsable de las finanzas, por la reposicin en
presupuesto.
El maestro Chruden menciona que las fuentes externas son aquellas como:
Solicitudes espontneas, agencias de empleo, recomendaciones de los empleados,
sindicatos de trabajo, reuniones profesionales, etc.2
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organizacin de la empresa.
Con frecuencia se utiliza la experiencia de funcionarios para que hagan carrera dentro
de la empresa mediante traslados y promociones, los traslados se pueden efectuar
buscando un mismo nivel se capacite en reas diferentes pero necesarias para una futura
promocin.
CAPITULO 3.
La planeacin de Recursos Humanos tiene una importancia vital por que los principales
desafos para implantar las estrategias en ultramar se relaciona con los asuntos de los
Recursos Humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la de la fuerza de
trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas.
Es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de los Recursos Humanos
con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades
requeridas, este disponible cuando se necesite.
Coleman ha definido la planeacin de los Recursos Humanos como: El proceso para
determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos
requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa.
La empresa hace una planeacin de los Recursos Humanos para mejorar su eficiencia,
eficacia y productividad por un largo periodo, cabe mencionar que la planeacin de la
empresa como la planeacin de los recursos humanos, estn ntimamente relacionados,
a tal grado que no pueden ir separadas, tambin es conveniente para seguir un camino
de accin del recurso humano y no correr el riesgo del fracaso.
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a) Basadas en la experiencia.
Decisiones informales.
Investigacin formal a cargo de expertos.
Tcnicas delfos.
b) Basadas en la experiencia.
Extrapolacin.
Indexacin.
Anlisis estadstico.
c) Basadas en otros factores.
Anlisis de presupuestos y planeacion.
Anlisis de nuevas operaciones.
Modelos de computadoras.
La fuente interna, la componen los empleados que actualmente traban y con ello se
pueden plantear ascensos y transferencias para satisfacer las necesidades requeridas.
La fuente externa, la forma el mercado de mano de obra a donde acude personal que
esta desempleado o el personal que estando trabajando, desea mejorar su situacin.
Para evaluar la fuente interna de la compaa, se debe practicar una auditoria de
recursos humanos con el propsito de saber que tenemos y hasta donde es posible cubrir
las necesidades con este personal; la auditoria se encarga de resumir las aptitudes y la
preparacin de todos y cada uno de los empleados en un documento llamado Inventario
de Habilidades. En este documento se clasifica detalladamente los valores que cada
trabajador posee, convirtindose en un elemento de primer orden para el planeador de
recursos humanos.
3.4.2.-Las normas y procedimientos. Una vez que se tengan establecidos los objetivos
de los recursos humanos, se podrn hacer ciertos ajustes en la estructura orgnica de la
empresa, mismos que necesitan ser planeados paralelamente. A esto se le conoce como
desarrollo organizacional.
De acuerdo a la naturaleza y a las caractersticas de los objetivos fijados, sern las
normas y procedimientos a seguir durante la persecucin de los mismos.
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Metas de Carreras: Son los futuros puestos a los que se debe llegar como elementos
componentes de una trayectoria.
Trayectoria de carreras.
La trayectoria de carreras es todo un proceso que bien puede estar patrocinado por el
departamento de personal o no. El punto de partida para el desarrollo de la trayectoria
de carreras comienza en el momento en que el empleado acepta sus responsabilidades,
si estas no son aceptadas, sern infructuosos sus progresos.
Existen ciertas actividades caractersticas que expresan el adelanto de este proceso, por
ejemplo: el rendimiento individual del empleado, su participacin en actividades que lo
ayuden a darse a conocer ante los dems, la decisin de cambiar de empleo cuando para
este fin sea necesario, lealtad a la organizacin y otras.
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Los objetivos que tenga fijado la empresa.- Son las metas que se dispone a alcanzar la
organizacin a cierto tiempo y con caractersticas determinadas. Estos objetivos son la
razn de existir de la empresa pues marca la direccin y el destino de la misma.
Las posibilidades econmicas que a futuro pueda tener la organizacin.- Para poder
conocer las posibilidades pronosticadas de la empresa, es necesario estudiar las
tendencias financieras que haya tenido hasta ese momento y con base a este predecir la
situacin econmica por lo que pasara la compaa en cada periodo futuro. Estas
tendencias financieras estn amparadas por la experiencia registrada en las estadsticas
de la propia organizacin.
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3.4.5.1.-Inventario de habilidades.
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Primera parte: datos de identificacin del trabajador; debe ser llenado por el
departamento de personal.
Segunda parte: descripcin de habilidades; debe ser llenada por el trabajador. Estas
habilidades deben de clasificarse en:
o Habilidades sobresalientes que obedezcan a una especialidad.
o Habilidades comunes para desempear el puesto.
o Habilidades para el manejo de maquinas y herramientas.
Tercera parte: Descripcin de las evaluaciones del trabajador. Este rubro debe ser
llenado por el departamento de personal, con supervisin del jefe inmediato o del
supervisor, segn el caso.
Tambin debe de anotarse la disponibilidad para concursos de ascensos y los puestos
que a futuro pueda ocupar el trabajador, debe anotarse tambin las deficiencias en el
desempeo del puesto, en disciplina y en puntualidad y como consecuencia tambin sus
meritos reconocidos ya sea con diplomas, cartas de felicitacin o cualquier otro tipo de
certificado.
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hechos no nos sorprendan o como afirma un celebre autor planear es provocar que las
cosas salgan como nosotros queremos.
Estas graficas de reemplazo las elabora el departamento de personal, anotando en cada
uno de los puestos el nombre del actual titular y el nombre o los nombres de los
candidatos a sustituirse. Es conveniente usar algunas claves que signifiquen datos de
primer orden, como son: edad, nivel mximo de estudios y otros.
Para seleccionar a estos candidatos se debe de recurrir a la evaluacin de rendimientos o
a las opiniones de otros colaboradores, as como a la orientacin que proporcionen
compaeros de trabajo respecto a las posibilidades de xito e el nuevo puesto para tal
aspirante.
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CAPITULO 4.
Este concepto nos lleva fcilmente a distinguir dentro del reclutamiento de personal dos
fuentes importantes:
Fuentes de reclutamiento.
Medios de reclutamiento.
Las fuentes de reclutamiento: son los lugares de origen donde se podrn encontrar los
elementos necesarios.
Los medios de reclutamiento: son las diferentes formas o conductos que usaremos para
enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la empresa.
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Primera fase:
Identificacin de la vacante mediante la planeacion de Recursos Humanos o por otros
medios. Algunos motivos por los que se da la vacante:
Renuncia.
Puesto de nueva creacin.
Despido o ascenso.
Transferencia interna.
Jubilacin.
Descenso.
Promociones.
Enfermedad profesional, etc.
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Segunda fase:
Buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y medios de
reclutamiento.
Tercera fase:
Atraer y aceptar candidatos empleando fuetes y medios de reclutamiento.
Cuarta fase:
Recepcin de solicitudes de empleo.
Los medios de reclutamiento son las formas o conductos a travs de los cuales llegamos
a los candidatos para atraerlos.
Medios internos
Ventajas
Desventajas
todo el personal
Boletn informativo
para
empresa
trasnacionales
Folletos
Recurso
repartirse
razonables
que
en
puede Elevado
el
costo
del
cantidades reclutamiento
dentro
de
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grandes empresas.
Promocin de personal
Alienta
motiva
al Se resta oportunidades de
personal
Concurso de ascenso
Promueve la competencia
Se restringe a puesto de
nivel
operativo
de
supervisin
Requisicin del sindicato
Volantes
Recurso
que
repartirse
en
puede Eleva
el
consto
del
cantidades reclutamiento
Medios externos
Internet
Ventajas
Desventajas
Radio
el
costo
del
Televisin
Recomendable
Letreros semifijos
Costo alto
reclutamientos masivos
No
es
propio
para
Las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares fsicos donde se encuentran el o los
candidatos potenciales.
Fuentes internas
Archivo de solicitudes de
empleo
Ascenso
Grafica de reemplazo
Ventajas
Desventajas
En ocasiones no se
Bajo costo
Alienta y motiva al
Se pierde la oportunidad de
personal
tarea de planeacion de
continua de esta
recursos humanos
herramienta
La carencia de indicadores
obtenido el mejor
rendimiento
Influencias
Se emplea regularmente
Los candidatos
confianza
Recomendable en
Bolsa de trabajo interna
dependencias de gobierno
y empresas trasnacionales
Sindicato
Fuentes externas
No tiene aplicacin en
puesto de confianza
operativo y de supervisin
procedimiento de reclutar
Ventajas
Desventajas
Desconoce algunos
Otras empresas
elementos de la
nuevas ideas
organizacin: polticas,
objetivos, misin, etc.
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Atrae candidatos
Escuelas y universidades
especializados y con
conocimientos bsicos
Recomendaciones
Bajo costo
el intercambio se realiza
entre empresas
Los candidatos
ocasionalmente no cubren
la empresa
Provee de personal
Cmara de industria y
confiable y especializado a
comercio
un tipo de industria en
particular
Recomendable para atraer
Agencias de empleo
personal especializado y
Alto costo
Provee de personal
convenios con
confiable
Puerta de la calle
Bajo costo
Candidatos espontneos
Bajo costo
4.1.6.-Empleo.
El empleo es el nivel de ocupacin de la poblacin econmicamente activa (PEA)
dentro del mercado de trabajo, independientemente de los sectores productivos en
donde se encuentra esta poblacin.
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vacante generadora.
La solicitud de empleo es una entrevista escrita, impersonal y rgida, que se condensa en
un formato, pretende obtener informacin en torno de algunos tpicos de importancia de
la vida del candidato.
Currculum vitae es un documento elaborado por el propio candidato, similar a la
solicitud de empleo pero ofrece otras ventajas. Este documento contiene
datos
generales, estudios realizados, los dos o tres ltimos empleos, aspiraciones econmicas,
objetivos personales profesionales, escolaridad, distinciones recibida y la descripcin de
las aspiraciones y proyectos, potencialidades que considera es poseedor as como sus
habilidades.
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Entrevista personal.
La entrevista es el proceso de comunicacin entre un entrevistador experto y un
candidato potencial para ocupar un puesto dentro de una organizacin, que da por
resultado una interaccin humana con manifestaciones consistentes e inconsistentes, y
por medio de la cual se analizan e investigan las pautas de comportamiento,
caracterstica de personalidad, desenvolvimiento, actitud y datos de la solicitud de
hmelo, para inferir afinidad, ventajas, compatibilidad y funcionalidad del perfil del
candidato, con las funciones, responsabilidades, tareas, actividades y requerimientos de
personalidad propias del puesto disponibles.
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Test de personalidad.
En estas pruebas se solicita al sujeto que emita respuestas de acuerdo a su
comportamiento habitual. Mientras las pruebas de ejecucin mxima mide procesos
cognitivos, habilidades, capacidades y conocimientos: las pruebas de ejecucin tpica se
concentra en los intereses, actitudes, sentimientos, hbitos, reacciones espontneas, etc.
El uso de la grafologa.
La grafologa es para unos una ciencia, para otros solo una tcnica que se ocupa del
anlisis e interpretaciones de la escritura, el principio bsico es la proyeccin de la
personalidad por medio de la grafa. Actualmente es utilizada en la seleccin de
personal debido a que para el experto que ofrece un amplio margen de confiabilidad a
pesar de ser una tcnica cualitativa, basado en validez de constructo.
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Examen medico.
Fundamentalmente los objetivos del examen medico explica su importancia, entre otros
son:
Determinar si las cualidades fsicas son las ptimas y satisfacen los
requerimientos para el desempeo eficaz del trabajo.
Prevenir algunos contagios infecciosos que el aspirante introduzca a la empresa
con la consecuente problemtica que esto acarrea, ausentismo, accidentes,
riesgos y enfermedades.
Prevenir casos en que inmediatamente despus de ingresar el candidato,
abandone el trabajo por ingreso a algn tratamiento por enfermedad o
intervencin quirrgica al que deba someterse el sujeto y que repercuta en
forma imprevista en altos costos para la empresa.
Estudio socioeconmico.
Este estudio tiene como objetivo revisar y evaluar, en trminos generales, la situacin
econmica y social del candidato. Su informacin arroja datos relevantes respecto de
sus costumbres, en forma de pensar, actitudes hacia el trabajo y la vida familiar, nivel de
vida, aspiraciones y superaciones. Algunos de los tpicos que se evalan son:
Ubicacin geogrfica y econmica de la vivienda.
Tipo de la misma y condiciones.
Numero de personas que habitan la casa.
Tipo de ocupacin, trabajo o actividad de los miembros de la familia.
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CAPITULO 5.
contraprestacin que los patrones tienen obligacin de entregar; regula tambin las
relaciones entre los obreros, empleados y patrones, los derechos de huelga, paros,
despidos, etc., y en si, asegura a los trabajadores y a sus familiares lo correspondiente
para salvaguardar las necesidades mnimas de un padre de familia.
Para nuestro inters constituye una importante novedad la reforma constitucional del
artculo 123, fraccin XIII, en la que se consigna como obligacin de las empresas a
capacitar y adiestrar a sus trabajadores. Por su importancia se transcribe dicha fraccin:
las empresas, cualquiera que sea su actividad, estar obligada a proporcionar a sus
trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley
reglamentaria
determinara los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones
debern cumplir con dicha obligacin.
Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad,
conforme a los planes y programas formulados de comn acuerdo, por el patrn y el
sindicato o sus trabajadores y aprobado por la secretaria del trabajo y previsin social.
Esta reglamentacin se encuentra plasmada en el capitulo III Bis de la capacitacin y
adiestramiento de los trabajadores de la Ley Federal del Trabajo, en los artculos 153A al 153x, por lo que se har un anlisis general que permita tener una primera idea de
la legislacin que rige en materia de capacitacin y adiestramiento. Entre otros aspectos
los ms relevantes son:
1. Por ley todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione
capacitacin o adiestramiento que le permita elevar su nivel de vida.
2. La posibilidad de que los patrones y trabajadores convengan en que la
capacitacin se proporcione dentro de la misma empresa o fuera de ella, por
conducto de personal propio, instructores especialmente contratados,,
instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a
los sistemas generales que establezcan y que se registre en la Secretaria de
Trabajo y Previsin social.
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5.1.2.-TIPOS DE ENTRENAMIETO.
Existen dos tipos de entrenamiento: terico y prctico.
El primero suele darse para todas las capacidades que se requieren en un oficio
profesin, siendo por lo mismo mas general, en tanto que el segundo se da para un
puesto concreto y determinado.
El entrenamiento terico, solamente se necesita tratndose de puestos calificados,
tcnicos y ejecutivos, mientras que el entrenamiento practico, se requiere aun para los
no calificados o semicalificados.
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Las tres funciones que comprenden el entrenamiento se requiere para todos los puestos,
pero es evidente que, si bien en los niveles inferiores no calificados, predomina el mero
adiestramiento conforme asciende en los niveles jerrquicos, tienen mayor importancia
la capacitacin y la formacin.
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Las ventajas de este tipo de adiestramiento estriban en que los instructores son personas
especializadas en la enseanza y en esas escuelas se busca mas la enseanza que a
produccin.
Las desventajas que encontramos son: su alto costo y que el instructor ensea el modo
de hacer el trabajo, en forma distinta de cmo va a exigirlo el supervisor dentro del
taller o la oficina.
2. ESCUELAS TECNOLOGICAS.- Puede ocurrir que una empresa al no
poder mantener una escuela vestibular, busque escuelas tcnicas que
adiestren a sus trabajadores para un puesto en concreto.
3. ANTIGUO APRENDIZAJE.- La empresa medieval, en la que el
aprendiz adoptara los conocimientos de todo el oficio, as hacia todo lo
relativo a un callado, distinguindose solamente en el grado de
perfeccin con que cada uno hacia la misma obra.
5.2.-DIVISION DE LA CAPACITACIN.
La capacitacin se puede dividir en razn de su fin y en razn de su mtodo.
En razn de su fin, distinguiremos la amplitud que implica la importancia de la
capacitacin, mencionando las siguientes categoras:
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o Mediante cursos breves.- Son los que se realizan en torno a un tema especifico
dentro de una materia mas amplia.
o A travs de becas.- Se comprende fcilmente cuando una empresa quiere dar
capacitacin directa, empleando ms bien el mtodo de enviar a sus empleados o
funcionarios a centros de enseanza superior especializados en ese aspecto.
En materia de becas la Ley Federal del Trabajo dispone en su articulo 132, fraccin
XIV, que son obligacin de los patrones hacer por su cuenta, cuando empleen mas de
cien y menos de mil trabajadores, los gastos indispensables para sostener en forma
decorosa los estudios tcnicos, industriales o prcticos, en centros especiales, nacionales
o extranjeros, de uno de sus trabajadores, o de uno de sus hijos de estos, designado en
atencin a sus aptitudes, cualidades y dedicacin, por los mismos trabajadores y el
patrn. Cuando tenga a su servicio ms de mil trabajadores debern sostener tres
becarios en las condiciones sealadas. El patrn solo podr cancelar la beca cuando sea
reprobado el becario en el curso de un ao o cuando observe mala conducta, pero en
estos casos ser substituido por otro. Los becarios que hayan terminado sus estudios
debern prestar sus servicios al patrn por que los hubiese becado, durante un ao por lo
menos.
o Mediante conferencias.- Consiste en una exposicin de 1 a 2 horas como
mximo, sobre un tema que puede ser tratado en ese tiempo. La diferencia
con las clases, radica en que, la conferencia busca producir un impacto a
travs de recursos oratorios y medios audiovisuales, presentando algn
tema con panormica mas general.
o Por medio de mtodo de casos.- Es usado en la mayor parte de
universidades de Norteamrica, este mtodo consiste en tomar como base
de la enseanza un caso concreto, no inventarlo, si no sacarlo de la
realidad de la propia empresa o de otras. Se entrega anticipadamente por
escrito dicho caso a los alumnos y estos deben llevar sus soluciones y
discutirlas en la siguiente sesin.
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5.2.2.-CAPACITACIN INDIRECTA.
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Induccin a la accin.
Decisin de calidad.
Valores ticos.
Destrezas tcnicas.
El desarrollo debe empezar con los planes de los recursos humanos de una organizacin
que trata con el anlisis, el pronstico y la identificacin de las necesidades
organizacionales de los recursos humanos.
Adems, la planeacion de los recursos humanos permite anticipar el desplazamiento del
personal a travs de la organizacin debido a retiros, ascensos y transferencias. Ayuda a
identificar las aptitudes que sern necesarias en el futuro y el desarrollo indispensable
para tener a la mano personas con esas habilidades cuando sea necesario.
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5.3.1.-Mtodos de desarrollo.
Existen varios mtodos de desarrollo en el lugar de trabajo. Una dificultad importante
relacionada con este tipo de desarrollo es que, se definen actividades no planeadas como
crecimientos. Algunos de los mtodos son los siguientes:
Entrenamiento.- La tcnica ms antigua es el entrenamiento, que es la capacitacin
diaria y la retroalimentacin que los supervisores inmediatos dan a los empleados. Este
sistema requiere de un proceso continuo de aprendizaje mediante la prctica.
5.3.2.-Desarrollo gerencial.
El desarrollo es importante para todos los empleados, pero sobre todo para los gerentes.
A menos que estos tengan un desarrollo apropiado, es probable que no administre
correctamente los recursos de la organizacin. El desarrollo gerencial debe de
entenderse como una manera de mejorar el conocimiento y el juicio necesarios para que
los gerentes cumplan los objetivos estratgicos de la empresa que administra. Entre
estas habilidades se encuentra el liderazgo, su actitud ante el cambio, la asesora y
consejo a los subordinados, el control de operaciones y su capacidad para suministrar
retroalimentacin.
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Modelo gerencial.- Los gerente, como otros empleados, aprenden mediante el modelo
de la conducta imitando el comportamiento de otras personas. Esto no
resulta
sorprendente, por que gran parte de la conducta humana se aprende por este medio.
Carreras.- Las personas tratan de hace carrera para satisfacer profundas necesidades
individuales. En una poca, la identificacin con un empleador satisfaca las
necesidades de muchos empleados. En la actualidad, es muy importante la distincin
entre la carrera del individuo como la percibe la organizacin y como la intuye el
interesado.
La planeacion de la carrera centrada en la organizacin se concentra en los puestos y en
la construccin de rutas de desarrollo laboral que proporciona la progresin lgica del
personal entre los diferentes puestos de una organizacin.
La planeacion de carrera centrada en el individuo se enfoca ms en la carrera que en las
necesidades de la organizacin. Este tipo de planificacin es realizada por los propios
empleados, y los objetivos y las habilidades individuales son el eje del anlisis, el cual
considera tanto las situaciones internas como externas que pueden facilitar su carrera.
Beneficia a los individuos, lo que a fin de cuentas debe ser provechoso para la
organizacin.
Impulsa a una persona hacia metas personales, al mismo tiempo que mejora sus
capacidades de interaccin.
Mejora moral.
CAPITULO 6.
Para nuestra opinin, y desde el Angulo administrativo, el salario real debe abarcar todo
lo que el trabajador recibe a cambio de su trabajo, y aun las deducciones como cuotas
sindicales, impuestos, etc., solo as podemos comparar administrativamente los salarios
de dos o ms empresas.
El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador., El segundo es
aquel que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.
El familiar
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El primero, es aquel que solo toma en cuenta el tiempo que el trabajador pone su fuerza
de trabajo a disposicin del patrn. Ordinariamente se toma como base una jornada, aun
que de hecho el trabajo se compute por da, por hora, por semana, por mes o por
cualquier otro sistema.
El salario por unidad de obra, tambin llamado por rendimiento es aquel en el que el
trabajo se computa de acuerdo con el nmero de unidades producidas. Su forma ms
cruda, pero clara, es el destajo. Dentro de el debe considerarse tambin los sistemas de
salarios incentivos directos, garantizando un salario base hasta el rendimiento normal, y
pagando incentivo o prima, cuando se supere aquel.
Estas leyes econmicas no son fatales, ya que pueden y deben modificarse sus causas,
para hacer que el salario cumpla su misin social. Tampoco son independientes de la
moral.
Los siguientes conceptos, tomados del libro teoras econmicas del P. Manuel Pernaut
Ardanaz. quermoslo o no, mientras subsista el Contrato de Salario, deber darse el
Mercado del Trabajo. No hay contrato, sin mercado.
Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se compra. Pero al
mismo tiempo estamos viendo cada da, como todos los trabajadores dependientes
alquilan por un precio su fuerza de trabajo. Y aadimos ms. Si se da un mercado y se
ventila un precio, quermoslo o no, debern regir en su determinacin las leyes de la
Demanda y de la Oferta.
63
64
Explicacin
a)
b)
Hay que valorar despus, del modo ms objetivo posible, los factores que
integran el puesto.
c)
d)
e)
o grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con mayor facilidad los
salarios, por medio de polticas y tcnicas adecuadas.
En razn de la eficiencia
a)
b)
Clasificacin de meritos.
c)
Normas de rendimiento.
d)
Ascensos y promociones.
e)
Aumentos de salarios.
Explicacin:
a)
b)
c)
d)
e)
b)
c)
d)
Seguridad Social.
e)
Explicacin:
a)
b)
67
c)
d)
e)
Participacin de utilidades.
b)
Explicacin:
a)
b)
68
b)
c)
d)
e)
6.8.-PRINCIPIOS
PARA
JUZGAR
EL
PAGO
DEL
SALARIO
EN
LAS
CONDICIONES ACTUALES.
Es indiscutible que los sueldos y salarios estn directamente relacionados con la
productividad total de la empresa y significa la contribucin de cada uno de los
trabajadores en la realizacin de los objetivos. Por lo tanto se entiende que una
remuneracin justa objeto de la administracin de sueldos y salarios, es el mejor
motivante para crear un clima armonioso en la empresa.
La Administracin de Sueldos y Salarios se entiende como la fase de la administracin
de recursos humanos que usa principios y tcnicas definidas par lograr que la
remuneracin total que recibe el trabajador, sea razonablemente apropiado a la
69
Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organizacin para brindar
un apoyo de ndole material o social a los trabajadores.
El espritu de estos servicios es lograr que los trabajadores obtengan una mejora en el
monto de sus percepciones, ya que al otorgarse una serie de prestaciones, la mayora de
astas se encuentran libres de gravmenes o cargos fiscales.
Las prestaciones pueden ser:
En dinero.
En especie.
En servicio.
Los alcances de de las prestaciones estn directamente relacionados con los objetivos
que las organizaciones se propongan alcanzar y los beneficios que deseen otorgar a sus
trabajadores como: elevar la productividad, mejorar las condiciones de vida de los
70
Consideran algunos expertos que, en virtud del grado econmico y social de los pases
latinoamericanos, resultara mas saludable concentrar los esfuerzos en resolver
problemas bsicos y sustanciales que permitan el aumento de productividad, el
financiamiento de una poltica de altos salarios nominales, el aumento y diversificacin
de mercados con una reduccin de precios; en vez de erogar fuertes cantidades en
complementos o adiciones, que por desgracia en un buen numero de casos, no guardan
relacin entre los costos que significan y los que proporcionan; sin embargo, es una
71
7.1.2.-SOBRE SU FILOSOFIA.
Se considera que la prestaciones no proceden directa y naturalmente de la justicia
estricta, ya que esta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la justicia
legal; ni de meros actos de beneficencia.
La mayora de las prestaciones sociales mas bien proceden de la iniciativa empresarial,
como un medio para: dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario que se paga;
para resolver algunos problemas de beneficio para el trabajador que resultaran difciles
frente a principios legales, al considerar que toda obligacin de justicia tiene que ser
general por su naturaleza, pero esa misma generalidad impide o causa que, en
circunstancias concretas, precisamente deje de cumplirse la justicia.
Las prestaciones desde el punto de vista de la obligacin moral y social que encierran o
deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo con la capacidad econmica de la
organizacin y con base en las necesidades de los trabajadores de cada lugar y de cada
tiempo, no as en el pago del salario justo que es una obligacin general impuesta por
igual a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero beneficio que reportan,
depende de los principios que las fundamentan y estos, de manera general, podran
resumirse as:
No solo respetar la dignidad de los trabajadores, sino aun reforzarla y destacarla.
Como consecuencia inmediata de lo anterior, las prestaciones deben
proporcionarse despojadas del paternalismo.
Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajador,
aceptando que esto redundara en su trabajo, en la organizacin y la sociedad.
Debe ser optativo para el trabajador, tanto en teora como en prctica, aceptarlas
o rechazarlas; todo beneficio, para serlo verdaderamente, supone su aceptacin
libre por quien lo recibe.
72
7.4.-TIPOS DE PRESTACIONES.
Existe una variedad de prestaciones que no son nicamente las que establece la Ley
Federal del Trabajo puesto que son superiores, estas se otorgan, dependiendo el tipo de
empresa y los recursos con los que cuente. Las ms significativas son:
74
Ayudas de renta
Bono de resultado
Uso de tarjetas de crditos corporativas
Becas o pagos de estudios de postgrado
Plan de acciones, etc.
7.4.3.-Calculo de prestaciones.
Es entendible que los trabajadores siempre busquen tener ms y mejores
prestaciones superiores a los establecidos en las leyes vigentes en nuestro pas; sin
embargo, las empresas tienen que tener tambin las posibilidades econmicas para
otorgarlas.
Muchas veces las empresas estn interesadas en ofrecer montos superiores por
conceptos d prestaciones pero tienen que resolver antes problemas de
productividad, de ingresos y / o ventas, o de costos por mal servicio, calidad,
reprocesas en su planta productiva o en los servicios que ofrecen a sus clientes y
consumidores.
76
Es ah cuando debe haber una plena conciencia y compromiso de cada uno de los
actores que intervienen en una empresa, nos referimos principalmente a los
trabajadores y a los mandos superiores, as como al grupo de directores y a los
accionistas, par establecer acciones conjuntas que favorezcan las condiciones
econmicas para mejorar sustancialmente sus resultados operativos y financieros.
Las reas de Recursos Humanos debern partir de una serie de indicadores para
cuantificar los costos de las prestaciones. Entre ellas podemos mencionar, a manera
de ejemplo, las siguientes:
Costo total anual de las prestaciones para todos los empleados.
Costo por empleado al ao, dividido entre el nmero de horas trabajadas por
cada uno de ellos.
Porcentaje de prestaciones vs. Costo total de la nomina.
Costo por empleado por hora (en caso donde se tenga esta modalidad).
Costo de las prestaciones vs. El sueldo mensual de cada empleado.
Costo de las prestaciones vs. Los ingresos.
Costo de las prestaciones vs. Los gastos, etc.
Las bases para el clculo de algunas prestaciones establecidas en la Ley Federal del
Trabajo (LFT) se detallan a continuacin.
Aguinaldo: (fundamento legal articulo 87 de la LFT) quince das de salario
(empleando el salario ordinario del trabajador) por ao completo de labores o
bien pago proporcional al tiempo de servicio prestado.
Prima vacacional: (fundamento legal articulo 80 de la LFT) 25% de los ingresos
por concepto de vacaciones.
Tiempo extra: (fundamento legal articulo 66, 67 segundo prrafo y 68 de la
LFT) pago de un ciento por ciento mas del salario que corresponda a las horas
de la jornada cuando se prolongue la jornada de trabajo por circunstancias
extraordinarias que no excedan nunca tres horas diarias ni tres veces en una
semana.
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Servicios de salud.
Virtualmente todas las organizaciones, de cualquier tamao que sea, proporcionan
ciertas clases de servicio de salud tales como primeros auxilios, tratamiento de
enfermedades menores por enfermeras y servicios rutinarios administrados o
supervisados por un medico.
El grado de los servicios puede variar mucho, pero por lo general estn diseados para
manejar enfermedades y lesiones menores, y para proporcionar medidas preventivas
contra enfermedades no ocupacionales tales como polio, resfros e influenza. Todos
estos servicios benefician tanto a los empleados como a la organizacin.
No solo les proporciona a los empleados atenciones mdicas fcilmente disponibles sino
que tambin, mediante las variadas medidas preventivas puede ser mejorada su salud.
Los empleados reportan muchos beneficios de los programas de salud tales como menos
porcentaje de ausentismo, frecuencias y gravedad reducidas de accidentes, reduccin en
el tiempo perdido por lesiones o enfermedad y otros costos.
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Programas de seguros.
Unas de las prestaciones mas antiguas y ms populares es el seguro de vida de grupo, el
cual proporciona servicios por la muerte a los beneficiarios. Beneficios que pueden
incluir muerte por accidente y por prdida de miembro. Por lo general, la cantidad de
cobertura de un seguro de vida es para un empleado individual depende nicamente de
sus nivel de salario; sin embargo, las industrias de transformacin cuentan con muchos
planes que proporcionan la misma cantidad de seguro sin tomar en cuenta el salario. La
tendencia contina hacia planes negociado por sindicatos y financiados por la
compaa; sin embargo, en algunas compaas los empleados todava pagan sus costos,
o este es compartido entre los empleados y el empleador.
Servicios financieros.
Ciertos tipos de servicios que la empresa pone a disposicin de los empleados, estn
relacionados directamente con las finanzas personales de estos. Estos servicios estn
diseados para impulsar el ahorro y proporcionar fondos cuando sean necesarios, a un
inters razonable. Un tipo comn de plan de ahorro es el que permite al empleado
comprar acciones de la compaa a travs de un plan de compras.
Servicios de asesora.
Si bien la mayora de las organizaciones esperan que los supervisores aconsejen a los
subordinados, se reconoce que ocasionalmente habr individuos con problemas que
requieran los servicios de asesores calificados. Un gran porcentaje de organizaciones
remite a tales individuos a servicios de asesoria externos tales como organizaciones
eclesisticas, servicios de orientacin familiar o consejeros matrimoniales, o clnicas de
salud mental. Sin embargo, algunas organizaciones cuentan con personal calificado, tal
como un consejero psiclogo, un asesor u otro individuo calificado al cual pueden
remitirse los empleados.
Servicios recreativos.
El hecho de que muchas compaas tengan un programa recreativo es cierta indicacin
de la conveniencia y necesidad general de este. Sin embargo, la extensin del programa
y los tipos especficos de recreacin, debern determinarse considerablemente por los
deseos expresados por los empleados. La gerencia no deber planear un programa
recreativo elaborado solo para encontrar que las necesidades recreativas de los
empleados se han satisfecho en otras formas. Una vez que los empleados han indicado
sus intereses en tipos especficos de recreacin, la gerencia deber proporcionar impulso
y ayuda para trabajar los detalles. Siempre que sea posible, la gerencia, sin embargo,
dejara que los empleados asuman la mayora de las responsabilidades en la planeacion
del programa a travs de comits y otras formas de representacin de los empleados.
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7.6.-OTROS SERVICIOS.
Adems de los servicios descritos anteriormente, otros servicios se han hecho populares
entre los empleados y sirven para satisfacer sus necesidades. Los servicios discutidos en
esta seccin son tan solo tipitos de los proporcionados y no constituyen una lista
completa.
Ayuda de compras. La compaa puede utilizar varios mtodos para ayudar a los
empleados a comprar mercancas en formas ms convenientes y con ahorros. Un tipo de
servicio es conocido como tienda de la compaa y en su forma actual representa un
verdadero servicio para el empleado, especialmente en reas remotas donde la
comunidad o una parte considerable de esta es propiedad de la compaa. Muchas
compaas venden sus propios productos con un descuento para sus empleados y, en
ciertos casos, ciertos productos de otros manufactureros son obtenidos a travs del
departamento de compras con un descuento para los empleados.
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Guarderas infantiles.
El creciente empleo de mujeres con nios que dependen de ellas ha creado una demanda
sin precedentes por guarderas infantiles. En la actualidad no es raro encontrar centros
comunales establecidos para beneficios de las madres trabajadoras por instituciones no
lucrativas e incluso centros para ciudadanos diurnos edificados en terrenos de la
compaa. Muchos hospitales han operado centros diurnos para el cuidado de los nios
de sus empleados.
Los sindicatos tambin han promovido tales instituciones para benficos de sus
empleados.
Servicio de alimentos.
La moral del empleado, su salud, su produccin y su asistencia, se ven mejoradas por un
servicio bien administrado de alimentos en la compaa. Pueden proporcionarse una
variedad de facilidades, incluyendo cafetera, restaurante, barra de bocadillos y
maquinas vendedoras de alimentos y bebidas. El tipo de facilidades proporcionado
depender considerablemente de la localizacin de la planta u oficina en relacin con
los restaurantes comerciales, el tamao de la fuerza de trabajo y factores similares. El
servicio de alimentos proporcionado por la compaa o sus consecionarios, ahorra
tiempo y elimina la necesidad de que el empleado salga de los locales de la compaa.
Independientemente de la compaa, los beneficios y servicios para los empleados son
mejor aceptados y operan en forma mas efectiva cuando se establece como resultado de
la participacin de estos, que como un regalo de la gerencia.
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CONCLUSIONES:
En primer lugar tenemos que a principios del siglo XX, la Administracin se desarrollo
en forma notable con innovacin, mientras que en la actualidad la mayora de las
empresa de los pases desarrollados, son de sociedades de organizaciones pluralistas,
instituciones y empresas, donde la mayor parte de las organizaciones sociales son la
Administracin de la Produccin, la de Mercadotecnia, la de Recursos Humanos y de
las finanzas, que son las prestaciones bsicas de un servicio especializado.
Por lo tanto poco a poco nos hemos dado cuenta de que el xito o el fracaso de cualquier
negocio depende de la Administracin, lo que conlleva a hacer las cosas a travs de las
personas, buscando siempre alcanzar los objetivos preestablecidos con eficiencia y
eficacia, logrando as los mejores resultados para el beneficio de la organizacin y de la
misma sociedad.
Ahora bien, una organizacin cuenta con diferentes tipos de recursos para el buen
funcionamiento de la misma, dentro de estos recursos siempre el ms importante ser el
recurso humano, porque este es el elemento que fsicamente y mentalmente realiza el
trabajo para la obtencin de los objetivos de la empresa, con la ayuda, de los recursos
materiales, financieros y tcnicos que la empresa le proporciona.
procedimiento muy completo que abarca desde de la contraccin del personal hasta su
desarrollo dentro de la organizacin.
83
Por ultimo podemos mencionar que el elemento humano es de vital importancia para
cualquier organizacin ya que este recurso es quien opera o realiza las funciones que
requiere la maquinaria para poder producir o para llevarse a cabo el proceso de
produccin.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.
ARIAS
Recursos Humanos, para el alto desempeo, 5, ed., Mxico, Edit. Trillas, 1999.
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