MANUALES ADMINISTRATIVOS

CONTENIDO

INTRODUCCIN

CAPTULO 1. ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS

1.1.IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
1.2.LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
1.4.LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIN
1.5.FUNCIONES, ACTIVIDADES, OBLIGACIONES, RESPONSABILIDADES Y LA AUTORIDAD EN
LA ORGANIZACIN
1.6.LA DIVISIN EN EL TRABAJO
1.7.LA REORGANIZACIN

CAPTULO 2.LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

2.1.CONCEPTOS, ANTECEDENTES, Y OBJETIVOS

2.2CLASIFICACIN
2.3.PLANTACIN Y PROCESO DE ELABORACIN
2.4.ACTUALIZACIN

CAPTULO 3.GUA PRCTICA PARA EL DISEO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

3.1.MANUALES DE ORGANIZACIN
3.2.MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
3.3.MANUALES DE POLTICAS

AUTO EVALUACIN

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

Las tareas cotidianas en los procesos administrativos y tecnolgicos vienen a transformarse en rutinas que al
paso del tiempo se van modificando en el desempeo mismo de las tareas, el creciente grado de
especializacin, como consecuencia de la divisin del trabajo, hace necesario el uso de una herramienta que
establezca los lineamientos en el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura ORGANIZACIONAL.
As pues los manuales administrativos representan una alternativa para este problema, as mismo son de gran
utilidad en la reduccin de errores, en la observancia de las polticas del organismo, facilitar la capacitacin de
nuevos empleados, proporcionar una mejor y mas rpida induccin a empleados en nuevos puesto, etc.
La efectividad de los manuales administrativos radica en el anlisis de cada proceso, actividad, funcin, tarea,
etc. Ya que este permitir una elaboracin precisa de cada manual, logrando con ello que el usuario encuentre
una solucin a sus problemas sin necesidad de consultar a los niveles superiores.
El objetivo de este trabajo es dar un panorama general de las bases para la elaboracin de los manuales
administrativos, as como una gua prctica para que puedan ser desarrollados, proporcionando una idea
mediante el ejemplo que facilite su diseo e implementacin.

CAPTULO 1
Estructura y organizacin de las empresas.

La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las
ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficientar los procedimientos administrativos, los
2

procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus
actividades, independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias,
hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del
proceso administrativo.

1.1 Importancia de la organizacin.

La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia
de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la
humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin,
con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones
en el rea administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la
organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de
importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.

1.1.1.

Estructuras organizacionales formales.

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en
ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin
formal:

a)
b)
c)
d)

El trabajo, el cual es divisionado.

Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajopersonas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que
lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo
requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener
un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.

1.2 La estructura organizacional

Existen diversas definiciones de los conceptos estructura y organizacin (lo cual dificulta precisar estos
trminos), as como el precepto que define a la estructura organizacional; las definiciones que se consideran
las mas completas son las siguientes:
Estructura. es una actitud metodolgica, un mtodo al cual se recurre para describir marcos normativos, o
sea, modelos formales por medio de los cuales, se busca un adecuado grado de eficiencia y eficacia en las
operaciones y resultado.
Organizacin. es la estructura planeada para establecer patrones de relacin entre los componentes
encargados de alcanzar los objetivos.
Estructura Organizacional. modelo que representa y describe las relaciones estables entre los miembros de la
organizacin y que a la vez sirve para limitar, orientar y anticipar las actividades Organizacionales, con el
propsito de elevar la efectividad en las operaciones y resultados.

1.3 Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna

cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos,
sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real
con una finalidad prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases
tipos fundamentales;

1.3.1. Estructuras monofuncionales.

Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora
de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la
estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

NIVELES OPERATIVOS
0
0
0
0

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

1.3.2. Estructura Funcional.

Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a
la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de
las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un
ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica

1.3.3. Estructura descentralizada.

Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso
anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de
divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los
altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para
los altos niveles.

1.3.4. Estructuras no piramidales.

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los
grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales
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de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de

las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad
sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos.
La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.

Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal

1.4. Las relaciones en la organizacin.

Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las
relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan
para la consecucin de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los
manuales administrativos.
Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el
funcionamiento de la organizacin formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo
tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se
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extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades
Organizacionales.

1.4.1. Las relaciones formales.

Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar
las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y
subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que
pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste,
quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en
una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase
de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a
los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea
directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a
la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los
funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una
autoridad para dar ordenes. Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la
podemos observar en el siguiente diagrama

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11

Figura No. 4 Autoridad lineal y staff

1.4.2. Las relaciones no formales.

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Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones
no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las
relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

1.5.Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin.

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los
manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos mas usados en la formulacin de estos;

1.5.1 Las funciones.

Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la

agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas
realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines.

1.5.2.Las actividades.

Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para
un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico:
Funcin. compra de materiales.
Actividad. cotizacin de materiales.

1.5.3.Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto
dentro de la estructura Organizacional.

1.5.4. Las responsabilidades.

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Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de
responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de
organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias
responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.

1.5.5. La autoridad.

Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado
en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la
persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los
subordinados acepten ambas.
En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta
autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene
de la capacidad y atributos personales ( asesores, lderes, etc.)

1.6. La divisin del trabajo.

La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin
se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre a
comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que
trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos
a esto se le conoce como sinergia.
Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo ( organigramas) permite
visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa.
Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tales
cmo:
Necesidad de agrupar las distintas actividades.
Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad.
El desarrollo tecnolgico.

El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.

Necesidad de eficientar los factores de la produccin.

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1.6.1. Divisin del trabajo vertical.

La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que
forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y
establece ms claramente las lneas de autoridad.

1.6.2. Divisin del trabajo horizontal.

Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades.
En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

Volumen de trabajo.
Estabilidad en el volumen de trabajo.

1.7. La reorganizacin

Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores
internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los
siguientes:

Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular.
Inadecuada divisin del trabajo.
Problemas en la organizacin Organizacional.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemtica relacin de trabajo.

Externos:

Avance cientfico y tecnolgico.

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Situacin del mercado.

Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de
reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y
opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para
establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este,
sera la siguiente figura.

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Figura No. 5 Proceso de reorganizacin

Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como los
llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en
sus actividades funciones.

Captulo 2
Los manuales administrativos.

Los manuales administrativos son una valiosa herramienta tcnica que, coadyuva a lograr una adecuada
sistematizacin de los procedimientos administrativos de la empresa.

2.1. Definicin, antecedentes y objetivos.

2.1.1. Definicin de manual

Documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los
miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta
separadamente.
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Con el propsito de ampliar y dar claridad a la definicin, citamos algunos conceptos de diferentes autores;

Duhat Kizatus Miguel A. Lo define Un documento que contiene, en forma ordenada y

sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de

una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo.

Para Terry G.R.: Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al

empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
Continolo G. Lo conceptualizar como: Una expresin formal de todas las informaciones e

instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en
la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo.

Definicin de manual de organizacin. Es un documento oficial cuyo propsito es describir la

estructura, funciones, as como las tareas especificas y la autoridad asignadas a cada miembro del
organismo.

Definicin de manual de procedimientos. Instrumento administrativo bsico para

coordinacin, direccin y control administrativo, que facilita la adecuada relacin entre las distintas
unidades administrativas de la organizacin.

Definicin de manual de polticas. Es un documento que incluye las intenciones o acciones

generales de la administracin superior.

2.1.2. Antecedentes.

El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra mundial, en virtud de
que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales
como se instrua a los soldados en las actividades que deberan desarrollar en campaa.
Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorndums,
instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un organismo;
ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los manuales
administrativos.

2.1.3. Objetivos.

Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin de las polticas, decisiones y
estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del grado de especializacin
del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

Presentar una visin de conjunto de la organizacin ( manual de organizacin).

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Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organizacin).

Facilitar el reclutamiento de personal ( manual de organizacin).

Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin ( manual de procedimientos).

Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento ( manual de

procedimientos).

Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (Manual de

procedimientos).

Precisar expresiones generales para llevar a cabo accione en cada unidad administrativa (
manual de polticas).

Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio (manual de polticas).

Facilitar la descentralizacin, mediante lineamientos para los niveles intermedios en la toma de

decisiones ( manual de polticas).

Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica (manual por funcin
especfica).

Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su

incorporacin al organismo (manuales administrativos).

Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales ( manuales

administrativos).

2.2. Clasificacin.

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su funcin
especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

Por su contenido

Manual de historia del organismo.

Manual de organizacin.

Manual de polticas.

Manual de procedimientos.

Manual de contenido mltiple ( cuando trata de dos

contenidos, por ejemplo polticas y procedimientos; historia y
organizacin).

Manual de adiestramiento o instructivo.

Manual tcnico.

Por funcin especfica

Manual de produccin.

Manual de compras.

Manual de ventas.

Manual de finanzas.

Manual de contabilidad.

Manual de crdito y cobranza.

Manual de personal.

Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms

funciones operaciones.)
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Figura No. 6 Clasificacin de los manuales administrativos

2.3. Planeacin y proceso de elaboracin.

La primera etapa en la manualizacin de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que ser
importante en sta etapa considerar factores como:

Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.

Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas,

organizacin y tecnologa usada etc.

El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de manualizacin adecuado y acorde a la

situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeacin ser, el programa de trabajo,
en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan.
Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin de manuales administrativos,
las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen
menores resultados.
Las siglas PERT significan tcnica de evaluacin y revisin de programas, las siglas CPM significan mtodo
del camino crtico otra tcnica de programacin til para la elaboracin de manuales es la grfica de barras
de Gantl, al igual que la grfica PERT sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los
manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en la
elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es recomendable seguir
los siguientes pasos:

Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo.

Determinar la secuencia de dichas etapas.

Estructurar en forma de flujo la secuencia.

Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de medida de
tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).

Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.

La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos, polticas y por funcin
especfica) es diferente, sin embargo en este captulo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a
todos los manuales y proporcione al lector una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son
de caractersticas diferentes para cada organismo.

2.3.1. Recopilacin de la informacin

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Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es necesario comunicar por
escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para elaboracin de los manuales.
La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin documental, observaciones,
cuestionarios y entrevistas.
Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos, grficas, leyes, instructivos reportes etc., que
nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que manualizaremos.
La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual, es importante que el analista,
tenga el tacto necesario para observar y recolectar la informacin de cmo se realizan las actividades
especificas de cada persona, debindose complementar con la informacin que obtenga mediante la aplicacin
de cuestionarios y entrevistas, previamente diseadas; las cuales permitirn conocer informacin especfica de
un gran nmero de personas; la entrevista permite, adems de conocer informacin de la estructura, la opinin
de las personas que realizan las actividades.

2.3.2. Procesamiento de la informacin.

La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al mximo, los pasos
de este proceso de organizacin de la informacin, son los siguientes:

Depuracin
Clasificacin, y
Anlisis

El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la informacin, pues la resistencia
al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar informacin completa, veraz y
oportuna con relacin a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad
administrativa.
Para la integracin de cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminologa como en la
presentacin de la informacin, con el propsito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y
de uniformidad.

2.3.3. Redaccin.

Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en cuenta, a que
personas va dirigido, el grado de especializacin del manual, el posible uso frecuencia de consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin del manual, permitiendo con
ello a los redactores trabajar sin presin; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe
contratar a un especialista en correccin de estilo, quien se encargue de la revisin final de la redaccin de los
21

manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.

2.3.4 Elaboracin de grficas.

Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las grficas, pues facilitan la
comprensin de los manuales; las representaciones grfica mas comunes son:

Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribucin.

2.3.5. Formato y comprensin.

Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando por su formato y orden
invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres caractersticas importantes que debe tener un manual
son:

Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rpidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y actualizacin, adems de usar
numeracin consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su
distribucin en las pginas, usando correctamente los espacios en blanco, los mrgenes amplios y la
utilizacin uniforme del sangrado; al disear el formato de los manuales administrativos es usual el
encabezamiento de pginas, donde se asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del manual,
ttulo del procedimiento, fecha de publicacin, nmero de pgina, etctera, sta informacin permite al
usuario consultas rpidas.

2.3.6. Revisin y aprobacin.

En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin, es conveniente efectuar
reuniones con los participantes en la elaboracin de los manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos
realizan una revisin al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:

Revisin justa y objetiva del material .

Proporcionar crticas especficas y constructivas.

Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un plazo previamente

acordado.

Evitar cambios slo por gusto personales.

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Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a cargo del analista y
directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los niveles directivos de quien tenga a su cargo
dichas responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien utilizando una hoja para su
aprobacin; la aprobacin como punto final en la elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar
paso a la impresin, distribucin y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un
programa de difusin en forma simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes
deban asignarse un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia general
direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin de los manuales
administrativos, debido a las siguientes razones:

A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos que serviran a la
competencia.
B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto.

Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que consiste en una relacin
ordenada de los tenedores de manuales, este control deber ser de uso del rea de personal, para que en su
momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal.

2.4. Actualizacin.

El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la informacin contenida en
ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la
informacin necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisin y
actualizacin de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse
cada seis meses.
La mayora de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las efectan sobre la base
de sus necesidades de actualizacin, por cambio de polticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos,
etctera,.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus manuales
administrativos, ya que a travs de un programa escalonado por secciones reas se ejerce menor presin
sobre los encargados de las revisiones; cuando existen cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se
analizan y se efectan, en caso de ser procedentes, dentro del perodo programado para esta seccin, es
necesario llevar un registro de cada cambio modificacin a los manuales administrativos, notificando a los
usuarios sobre estos para un mejor manejo de la informacin.
La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones
( mtodos y procedimientos, organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, etc.) debe elaborar su
23

programa de revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con todas las reas del organismo, y debe ser
acorde con el plan general de la empresa.

Captulo 3
Gua prctica para diseo de manuales administrativos.

Hasta el captulo anterior hemos tratado de explicar tericamente la organizacin de las estructuras, la divisin
del trabajo, las relaciones dentro de la organizacin, etc., as mismo se expusieron conceptos y clasificacin
sobre los manuales administrativos, por lo tanto el presente captulo lo utilizaremos para, de una manera
prctica guiar la elaboracin de manuales administrativos. Cabe mencionar que las caractersticas de los
manuales, se determinan en base a las necesidades de organizacin de las empresas, as pues los prototipos
que en este captulo mostraremos, son resultado de la recopilacin y la prctica misma, por lo que en nuestra
opinin son los ms generalizados y que abarcan ms caractersticas de cada tipo de manual.

3.1.Manuales de organizacin.

Antes de iniciar con la elaboracin de un manual de organizacin, se debe determinar el mbito de aplicacin
del manual ( general, para toda la organizacin especifico para un rea determinada), situacin que se
establece mediante un diagnstico situacional, en el se tratar de precisar:

El grado de organizacin existente ( si ha existido algn manual de organizacin

anteriormente).

El nmero de puestos y niveles jerrquicos.

Objetivos generales y especficos.

Funciones y responsabilidades.

Perfil laboral sugerido, etctera.

La forma de presentar este diagnstico es en forma de reporte y se debe detallar hasta lo posible, acerca de los
puntos antes descritos, as como las alternativas de solucin sugeridas por el analista rea encargada de la
elaboracin del manual ( organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, mtodos procedimientos,
etc.). debe dirigirse al mximo nivel jerrquico existente dentro de la empresa ( director general, gerente
general, consejo de administracin, consejo de accionistas, etc.) pues ser quien tenga que tomar la decisin
de elaborar el manual. Es imprescindible una planeacin cuidadosa, si se desea producir un manual que
satisfaga las necesidades de los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ellos; a continuacin
presentamos la programacin del plan de elaboracin del manual de organizacin el cual nos permitir estimar
el tiempo y los recursos necesarios para su elaboracin.

ETAPAS

ACTIVIDADES

TIEMPO EN SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
24