UNIDAD IV.

PLANEACIN Y CONTROL INTERACTIVOS

Modelo de planeacin interactiva
Con base en la situacin actual y los retos futuros de las organizaciones, se seleccion el
ejercicio de la Planeacin como instrumento fundamental por medio de un modelo
interactivo, cuyo propsito ser ordenar, racional y congruentemente, el conjunto de
acciones que deban ejecutarse para cumplir con los objetivos y metas de la empresa.
Cules son los principios del modelo de planeacin interactiva?
A esta interrogante el doctor Toms Miklos, profesor e investigador de la Universidad
Iberoamericana (D.F. Santa Fe), seala que la Planeacin Interactiva "se orienta hacia la
obtencin de un control sobre el futuro". (Ackoff, Russell, Gua para controlar el futuro
de la empresa, Mxico, Limusa, 1986). Consiste fundamentalmente en el diseo de un
porvenir deseable y la seleccin o creacin de alternativas para lograrlo.
Los principios del modelo de planeacin interactiva son seis: Principio prospectivo;
principio participativo; principio sistmico; principio de continuidad; principio
estratgicos; y, principio holstico.
Principio prospectivo:
Se inicia a partir de considerar el futuro como horizonte abierto, susceptible no slo de
ser diseado sino tambin construido. En planeacin este estilo funciona a la inversa del
procedimiento tradicional, ya que este ltimo se inicia con la caracterizacin de los
futuros factibles para despus seleccionar el ms adecuado.
Bajo el principio prospectivo se determina el futuro deseado, se disea creativa y
dinmicamente, sin considerar el pasado y el presente como restricciones, los cuales se
incorporan en una segunda fase al confrontarse con el futurable, para que con base en
ello se analicen y exploren los futuros factibles con el fin de que se seleccione el ms
satisfactorio.
Con este principio se aporta una serie de elementos al proceso de toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de una determinada situacin futura; adems,
permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando de esa manera el grado de
eleccin. Tambin prepara a la gente para que viva en un mundo cambiante y la
estimula para que emplee su imaginacin y creatividad y logre un mejor futuro.
Principio participativo:
La riqueza y el beneficio de un ejercicio de planeacin se encuentra ms en su proceso
que en el producto. Esto es, entre otros elementos la participacin e implementacin en
su diseo.
Este principio se encuentra bastante relacionado con el principio prospectivo del modelo
de planeacin interactivo, en virtud de que parte de la necesidad de una visin

compartida del futuro, en donde se motiva a los involucrados a que conozcan y valoren
la relacin entre lo que aqul realiza y lo que otros hacen, as como los efectos de sus
acciones sobre la realidad en su conjunto.
La planeacin efectiva no se puede hacer para una organizacin, debe ser hecha por
ella. (Ackoff, Rusell, op.cit., p. 15). Sin embargo, es pertinente destacar la importancia
de la participacin no slo como una forma moderna de llevar a cabo algunas
acciones o ejercicios, sino como una funcin interna de trabajo en la que la informacin,
el compromiso, la responsabilidad y la comprensin constituyen elementos clave para
contribuir en las mejoras del desempeo total y, por consecuencia, en un mayor nivel
de competitividad y excelencia.
Principio sistmico:
El modelo considera prioritario el anlisis y funcionamiento sistmico con el propsito
de obtener un incremento en la eficacia y en la relevancia.
En este sentido, cabe destacar que no se trata nicamente de conocer o consolidar los
componentes de la organizacin, sino de enfatizar, dilucidar y valorar las actuales
interacciones.
Este elemento sistmico se encuentra asociado con el principio holstico, ya que es
fundamental considerar a la empresa como un todo, darle retroalimentacin y alentar la
comunicacin e interaccin entre sus elementos con el fin de que se logre una mayor
calidad en su funcin y servicio.
Principio de continuidad:
Conlleva la presencia de actitudes dinmicas, creativas y sistemticas. Implica la
capacidad del aprendizaje del sistema y una adaptacin constante hacia las nuevas
demandas y requerimientos. Dado que los sistemas y su entorno se modifican
constantemente no existe ningn plan que conserve su valor con el tiempo. Por lo
tanto, los planes deben actualizarse, extenderse y corregirse frecuentemente si no es que
continuamente. (Ackoff, Russell, Rediseando el futuro, Mxico, Limusa, 1984). Debe
permanecerse atento a los cambios reales y posible para identificar el desempeo real
con lo planeado e identificar las causas de desviacin y las medidas correctivas y
preventivas adecuadas.
Principio estratgico:
En ste destacan dos aspectos bsicos: informacin y sensibilidad. El primero engloba
la necesidad de generar, analizar y circular informacin prioritaria y significativa, tanto
en una perspectiva inmediata como de largo alcance. Esta gua conceptual y analtica
coadyuvar al surgimiento de respuestas y actitudes anticipatorias, as como a reforzar
el compromiso y accin del sistema en su conjunto. El segundo se refiere al nivel de
sensibilidad no slo para analizar las oportunidades sino para aprovecharlas y/o crearlas,
rebasando la sola reaccin coyuntural.

Principio holstico:
Implica tanto la perspectiva global como la integridad e integracin del sistema. La
perspectiva global significa mirada sistemtica, donde cada elemento con sus
propiedades y comportamientos desempean un rol importante en un marco amplio. Es
necesario enfatizar tanto el modo en que los casos interactan como las circunstancias
mismas, ya que la comprensin del todo. As, del estudio de la influencia mutua (de la
parte y el todo), resulta un componente analtico por medio del cual pueden captarse
por lo menos parcialmente, aunque parezca antagnico- las complejidades presente y
futura.
Por su parte, la integracin se asocia tanto con el compartir una meta comn cuanto con
la coordinacin e interdependencia necesaria para lograrlo.
Finalmente, el elemento de integralidad de este principio se refiere a la consideracin de
los diversos aspectos, funciones y niveles de la empresa, as como al entorno donde se
desarrolla. Debe sealarse que lo anterior conlleva los enfoques cualitativo y
cuantitativo. As, estos principios del modelo de planeacin interactiva mantienen un
alto grado de interdependencia, la cual deber permear la operacin.
Qu se propone la Planeacin Interactiva?
El cambio general propuesto por el modelo puede sintetizarse en la modificacin de la
tendencia del proceso de planeacin por medio de la participacin, creatividad,
integracin e interrelacin operativa, comunicacin e informacin, con una visin
prospectiva y de anticipacin.
Es decir, un modelo de planeacin participativo, holstico, continuo, integral,
prospectivo y estratgico que conjunte la funcin y el rol de la empresa, la situacin
actual del sistema focal y de campo, la infraestructura y el desarrollo institucional y la
imagen deseable y posible que deban lograrse en los prximos aos.
Por otra parte, en congruencia con la funcin social y objetivos de la empresa o
institucin, es necesario que se definan las acciones fundamentales que ubicarn el
modelo dentro del contexto interactivo de operacin. El marco de normatividad se
establece mediante las siguientes acciones:
Concebir a la planeacin como el mtodo adecuado para facilitar el diseo y ejecucin
de las reformas necesarias (por ejemplo con fines sociales) y para agilizar la toma de
decisiones.
Fortalecer las tareas de instrumentacin del plan institucional que se formalizar por
medio de la programacin, la presupuestacin, la evaluacin y el control del proceso.
Promover la participacin organizada de las entidades y rganos de la empresa en todos
los niveles y etapas del proceso de planeacin.
Considerar que la tarea de planeacin es fundamental.

Disear instancias debidamente habilitadas para la ejecucin, evaluacin y control del

plan, evitando la burocratizacin del proceso.
Concertar en una sola instancia, sin que prevalezca un criterio centralista, la definicin
de las etapas de planeacin, de manera que sea posible derivar el corto plazo del
horizonte de largo y mediano plazos.
Descentralizar el proceso a los distintos niveles y delegar facultades para convenir
prioridades y plazos de cumplimiento, de acuerdo con cada mbito de competencia.
En el caso de las empresas pblicas, vincular los criterios de prioridades de planeacin
regional del Gobierno Federal con las polticas y lineamientos estratgicos
institucionales, a nivel nacional y regional.
Asegurar la congruencia necesaria entre los componentes y las etapas del sistema de
planeacin.
Establecer mecanismos adecuados de coordinacin entre las distintas dependencias y
entidades conforme a las prioridades nacionales, sobre todo, en el caso de la empresa
pblica.
Conceder la mayor prioridad al esfuerzo de instrumentacin del plan sobre las
consecuentes tareas de evaluacin y control.
Generar la infraestructura de informacin, investigacin y capacitacin que permita
operar y mejorar el proceso de planeacin y sus tareas derivadas.
El diseo, instrumentacin y consolidacin del modelo de planeacin interactiva
conlleva importantes requerimientos que pueden obligar a replantear el esquema de
funcionamiento de la empresa privada y pblica, as como sus objetivos e instrumentos.
El modelo lo constituye un conjunto de mecanismos, principios y normas en interaccin
pero con independencia funcional relativa entre sus partes. Requiere apoyarse en la
estructura organizacional e involucrar a todas sus partes de funcionamiento, inclusive a
las operativas, las cuales deben estar en posibilidad de ejecutar lo planeado y
proporcional elementos para controlar y evaluar el Plan y los programas derivados. En
ninguna circunstancia la planeacin debe ser una actividad adicional de la empresa,
tampoco debe realizarle solamente el rea responsable; debe acontecer en la totalidad de
las reas integrantes y convertirse en el modelo de funcionamiento de la empresa; de
ese modo se logran cambios realmente positivos en su operacin.
Cules son los componentes bsicos del modelo de planeacin interactiva?
El modelo cuenta con elementos, funciones y mecanismos que orientarn a los rganos
involucrados en las tareas de construir la imagen futura de su empresa, Su
instrumentacin abarca la estructura institucional que en sus distintos niveles de
operacin define tareas especficas para los participantes, en apoyo de su
funcionamiento general. La principal tarea de estos grupos consiste en hacer funcionar

el proceso de planeacin y control. Este proceso deber ordenar, de manera racional y

sistemtica, las acciones que se llevarn a cabo para cumplir con los objetivos, de
acuerdo con la asignacin de recursos, con la organizacin y con la administracin
pertinentes.
Debido a la posible innovacin del funcionamiento de la empresa con apoyo y por
medio de un proceso de planeacin interactiva, se agrupan las actividades que los
constituirn en cuatro subsistemas bsicos y secuenciales que aseguren la continuidad y
congruencia entre acciones y los resultados del modelo. La propuesta para el sistema
queda integrada en una serie de subsistemas que le dan operatividad.
Subsistema de planeacin
Es el conjunto de elementos y actividades que se requieren para formular e instrumentar
el plan institucional mediante el ejercicio del proceso derivado del Sistema. En ste se:
Adoptarn tcnicas descriptivas apoyadas en proyecciones estadsticas, en evaluaciones
cuantitativas, en estimaciones cuantitativas y cualitativas y en tcnicas prospectivas para
prever y construir el futuro de la empresa, en funcin de objetivos, metas, polticas y
programas establecidos.
Precisar del instrumental necesario para ordenar las condiciones necesarias para el
funcionamiento adecuado del quehacer institucional, as como para considerar los
desajustes inherentes al modelo. Con base en las actividades se pretende que el largo
plazo se relaciones an ms con el mediano y corto plazos, de manera que mantenga
congruencia entre las actividades de los mismos.
Subsistema de programacin
Se entiende como la etapa intermedia entre la planeacin y la presupuestacin. Aqu se
formulan modelos, programas y proyectos dentro de un proceso permanente de
provisin y organizacin.
El inicio de este subsistema lo constituyen los escenarios de largo mediano plazos. El
enlace con la presupuestacin se efecta mediante la formulacin del programa de
presupuesto. De esta manera, la programacin:
Concerta y concilia la realizacin de los objetivos propuestos para los periodos
definidos, as como la introduccin de reformas estructurales planteadas en el plan
institucional.
Desagrega y detalla planteamientos y orientaciones generales del plan institucional por
medio de programas, metas, polticas e instrumentos especficos.
Subsistema de presupuestacin

Representa la concrecin del programa-presupuesto en trminos cuantitativos y

financieros; se detalla claramente mediantes unidades, miles o millones de pesos y se
presenta, por lo general, en importes mensuales.
Con base en este subsistema se retroalimentan los subsistemas de planeacin y de
programacin y se abren posibilidades para ejercer el control.
Subsistema de evaluacin y control
Este subsistema:
Define mecanismos y reas de participacin que destacan y analizan el nivel de
cumplimiento del programa-presupuesto y de ste con los escenarios de planeacin a
largo plazo y del programa institucional derivados de ellos.
Disea e implanta el control cuyo propsito es no permitir desvos y retrasos en la
consecusin de cada etapa.
Engloba la evaluacin que es, en s, una prueba de coherencia y que tiene por objeto
determinar la trascendencia, relevancia y equidad que deber cumplir el programapresupuesto.
Qu efectos se prevn con el modelo?
Primero habra que mencionar que el modelo considera los tres elementos
indispensables de la cultura estratgica: la visin prospectiva (anticipacin), la
resolucin estratgica y la movilizacin colectiva (participacin). Al incluir este
trinomio el modelo tiende al logro de la eficiencia. Por otra parte, el impacto previsto a
travs de su desarrollo mantiene un carcter global al permear todas y cada una de las
actividades de la organizacin, as como un manejo ms estratgico del entorno.

Qu es el Control Empresarial?
El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeacin, el
control es la fase a travs del cual se evalan los resultados obtenidos en relacin con lo
planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.
Podemos definirlo como: La funcin que permite la supervisin y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems
que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
Requisitos para un buen Control:
Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y caractersticas.
Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente que
es lo que se pretende con el.

Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de

adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
Eficacia y Eficiencia: Las seales debern generarse en el momento oportuno, lo ms
rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idneo para que
generen los efectos esperados.
Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.
Aceptacin: Los control debe ser aceptado por todos.
Enfoques sobre puntos estratgicos: Deben controlarse reas donde las desviaciones
sean ms relevantes. Los controles son ms efectivos cuando se aplican selectivamente
en puntos crticos.
Si se poseen estos requisitos, es fcil que el control sea entendido por todos los
miembros como una forma de prevenir y corregir problemas.

TIPOS DE CONTROLES
Existen tres tipos de controles administrativos preventivos, concurrentes y de
retroalimentacin. Cada uno de ellos es relevante en una fase diferente del ciclo de las
actividades de entrada- operacin salida de la organizacin. Y todos cumplen un papel
muy importante en la bsqueda de productividad a largo plazo y de desempeo
elevado.
Control preventivo: Tambin llamados controles preliminares, se realizan antes de que
se realice una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros que
establezcan el rumbo adecuado y que estn disponibles lo recursos apropiados Se
encuentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo llamados a veces controles
de direccin, monitorean las operaciones y actividades en curso para asegurar que las
cosas se hagan de acuerdo con lo planeado.
Controles de retroalimentacin: Se implementan despus de que el trabajo esta
terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y
procesos.
Schermerhorn John R
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte
integrante de sus propios sistemas de control interno. El control preventivo siempre es
interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que
el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros,
y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes: son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. En la
actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al

operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una

informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le
dirn donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadstica, contabilidad, etc.

FUNCIN DEL MODELO FINANCIERO

El administrador financiero desempea un papel dinmico en el desarrollo de una
empresa moderna, aunque esta situacin no siempre fue as. Hasta la dcada de los 50,
dichos profesionales bsicamente se dedicaban a reunir los fondos y administrar la
posicin del efectivo de la empresa, sin embargo con la aceptacin del concepto del
valor presente, los administradores financieros ampliaron sus responsabilidades y se
interesaron en la seleccin de los proyectos de inversin.
En la actualidad los factores externos (globalizacin, cambios tecnolgicos, volatilidad
en las tasas de inters, inflacin, etc.) deben tomarse en cuenta diariamente. Por lo tanto
el administrador financiero debe ser capaz de adaptarse al entorno siempre cambiante, si
es que su empresa tiene intenciones de sobrevivir. El administrador financiero
actualmente debe tomar decisiones en 3 grandes reas: Inversin, financiamiento y
administracin de activos. Antecedentes
Definicin de modelo financiero Un modelo financiero es un sistema que permite
predecir el desempeo futuro de una empresa en funcin a cambios en variables claves
del negocio. Si bien los Estados Financieros muestran acontecimientos pasados,
mediante la modelacin financiera se puede proyectar EEFF futuros (o denominados
proforma).
Importancia y usos de la Modelacin Financiera Proyectar necesidades financieras de la
empresa Valoracin de una empresa Crear planes de negocio.
Componentes de un modelo financiero De la misma manera en que las compaas
difieren en su dimensin y productos, los planes financieros no son los mismos para
todas las empresas. Sin embargo, existen algunos elementos comunes: Pronstico de las
ventas. Estados Financieros proforma.

Principios del Control Administrativo.

Definicin.Control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a los administradores para
monitorear la eficacia de sus actividades de planeacin, organizacin y direccin.

Control.- es la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que se

cumplan los objetivos de la institucin y los planes diseados para alcanzarlos.
Controlar es determinar qu se est realizando, esto es, evaluar el desempeo y si es
necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de
acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la deteccin de las
variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas. Es
importante tener presente que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan
las cosas por medio de las actividades planeadas. El control nunca debe considerarse
como negativo en carcter, como un obstculo para alcanzar los objetivos. El control es
una necesidad administrativa y no un impedimento y obstculo.

Principios
principio del propsito de control.
La tarea del control es asegurar que los planes tengan xito mediante la deteccin de sus
desviaciones y proporcionar una base para tomar la accin necesaria para corregir las
desviaciones indeseables como posibles reales.
Principios de controles dirigidos al futuro.
Debido a las demoras en tiempo en el sistema total del control, cuanto ms se base un
sistema de control en la informacin adelantada se tendr la oportunidad de percibir
desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y llevar a cabo acciones a
tiempo para evitarlas. Estos dos principios insisten en que el propsito del control es
asegurar que se logren los objetivos mediante la deteccin de desviaciones y llevando a
cabo la accin correctiva, tomada para alcanzarlos. El control al igual que la planeacin,
deben mirar hacia el futuro.
Principio de la responsabilidad del control.
La responsabilidad principal de la ejecucin del control recae sobre el jefe que tiene a su
cargo el desempeo de los planes de que se trate. Puesto que la delegacin de la
autoridad, la asignacin de tareas y la responsabilidad de ciertos objetivos recaen sobre
jefes especficos, se desprende que el control de este trabajo lo debe ejercer cada uno de
esos jefes.
Principio de la eficiencia de los controles.
Las tcnicas y enfoques de control son eficientes si detectan y hacen resaltar la
naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un mnimo de costo o de
otras consecuencias indeseables.
Principio de control preventivo.
Cuanto ms alta es la calidad en un sistema ser menor la necesidad de controles. La
mayor parte de los controles se basan en el hecho de que los seres humanos cometen
errores y que con frecuencia, no reaccionan frente a los problemas llevando a cabo su
correccin en forma adecuada y rpida.
Principio del reflejo de los planes.

Cuanto ms claros, completos e integrados sean los planes, cuando ms se diseen los
controles para que reflejen esos planes, los controles cumplirn de modo ms efectivo
las necesidades. No es posible crear un sistema de control sin planes, puesto que la tarea
del control es asegurar que funcionen en la forma deseada. No hay duda que en cuanto
ms claros, completos e integrados sean estos planes se tendr un control ms efectivo.
Principio del punto crtico de control.
El control eficaz requiere presentar cuidadosa atencin a aquellos factores crticos para
evaluar el desempeo con respecto a los planes.
CONTROL DE OPERACIONES
Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota)
la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de
decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que
se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo
y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems
aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular
cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el
proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la
empresa.
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a
largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la
capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero
apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para
satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza
de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas
especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y
de las instalaciones.
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe
ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y
numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin,
despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los
gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de
manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en
da.
Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de
las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

EJERCICIO
1. Elaborar un plan de las actividades que integran su da laboral, considerando
actividades y metas.
2. Revisar el plan contra los principios de control.
3. Identificar si estn considerando los principios en el plan, para el logro de las metas
del da.
4. Exponer el trabajo realizado.