EL TRABAJO INDIVIDUAL

DEFINICIN:
Es la accin de trabajo o indagacin que realiza un individuo por s slo,
pero para ello es fundamental seguir una serie de pasos o metodologas de
trabajo.
PASOS:
Estos son los pasos a seguir para empezar un trabajo estudiar una
leccin individualmente. En el proceso del estudio se distinguen cuatro
fases:
Sntesis inicial
Anlisis de cada pregunta
Relacionar las ideas
Sntesis final.
Esto se concreta siguiendo cuatro pasos:
Lectura
Subrayado
Esquema
Repaso.
De aqu que el mtodo seguido sea LSER formado por las iniciales de las
palabras anteriores.
La lectura es el primer paso a seguir para alcanzar una sntesis inicial del
tema. Antes se puede ojear la leccin, ver las preguntas de que consta y fijarse
en los dibujos y en los grficos. Despus hacerse unas preguntas para
averiguar qu se sabe del tema a tratar. Con estas preguntas se consiguen dos
objetivos: relacionar los conocimientos anteriores con los nuevos y aumentar la
motivacin al darse cuenta de los conocimientos que faltan por aprender. A
continuacin leer todo el tema para conseguir una visin general o sntesis
inicial de la leccin. Sobre ese esquema general resultar fcil encajar cada una
de las preguntas.
El subrayado es el segundo paso de las tcnicas de estudio. Tomar una
pregunta o prrafo, tratar de comprenderla bien y subrayar con rojo las ideas
5

principales y con lpiz azul las ideas secundarias, los ejemplos y los datos. De
esta forma se hace un anlisis comprensivo de cada pregunta distinguiendo lo
fundamental de lo accesorio. Hacer lo mismo con todas las preguntas.
El esquema es el tercer paso. Despus de subrayar hay que ordenar las
ideas principales y clasificarlas segn un criterio. Para ello se puede hacer un
esquema, un cuadro sinptico o un resumen segn los deseos del estudiante y
lo que se adapte mejor al tema.
El repasar o recordar es el cuarto paso de las tcnicas. Repasar consiste
en repetir mentalmente las ideas principales del subrayado o del esquema .
Seguir estos pasos: repasar la leccin entera, cerrar los cuadernos o libros,
repetir las ideas principales del subrayado o esquema y comprobar cuntas se
han dicho bien y cuntas se han dejado. Este proceso hay que repetirlo hasta
memorizar perfectamente toda la leccin. Se han hecho investigaciones para
averiguar el efecto del repaso. Los estudiantes que no repasaban recordaban,
a las dos semanas, un diez por ciento de los contenidos de la leccin, mientras
que los que repasaban recordaban, a las tres semanas, el ochenta por ciento
del tema.
METODOLOGAS ACTIVAS PARA EL TRABAJO INDIVIDUAL DEL
ESTUDIANTE:
De una forma muy sencilla podemos definir la alfabetizacin como la
actividad educativa que se dirige a ensear a leer y escribir a una persona.
Pero debe ser tambin una alfabetizacin activa, es decir, que sirva para que
esa persona sea capaz de utilizar esos conocimientos y manejarse
airosamente en distintas situaciones sociales.
La sociedad en la que vivimos se ha complicado mucho y para poder
desarrollarse en su seno tambin se han complicado, o por lo menos
aumentado, las competencias y habilidades que se han de poner en marcha.
Ya no basta con estar bien informados, es decir, ser capaces de leer,
almacenar la informacin y traspasarla oralmente y por escrito, porque la
cantidad de datos a los que podemos acceder es inmensa y llegan desde
mltiples medios. Ahora se trata de que seamos capaces de alcanzar los
niveles de competencia necesarios para funcionar en el trabajo y en la
sociedad que nos est tocando vivir.
Por estas razones, actualmente, a la necesidad de alfabetizacin
tradicional basada en la escritura y la lectura (con todo lo que significa en
trminos de acceso a la cultura), se le suma la necesidad de desenvolverse y
ser capaz de desarrollar actividades que involucran las tecnologas de la

informacin y la comunicacin, adems de nuevos lenguajes, especialmente

informticos (Barroso y Llorente, 2007: 92).
Se considera objetivo prioritario para la alfabetizacin digital la capacitacin
para transformar la informacin en conocimiento y hacer del conocimiento un
elemento de colaboracin y transformacin de la sociedad (Gutirrez 2003: 12).
Esto demuestra un carcter crtico-reflexivo de la alfabetizacin digital frente al
puramente instrumental y la creacin multimedia como principio bsico de la
alfabetizacin en la era de la informacin.
El Parlamento Europeo y el Consejo de la Unin Europea publicaron en
diciembre de 2006 una recomendacin en la que se definen las competencias
clave que en su opinin se necesitan para adaptarse de un modo flexible a un
mundo en constante cambio.
Las competencias se definen como una combinacin de conocimientos,
capacidades y actitudes adecuadas al contexto y las competencias clave son
aquellas que todo el mundo precisa para su realizacin y desarrollo personales,
as como para la ciudadana activa, la inclusin social y el empleo.
La competencia digital es una de esas competencias clave que recoge el
documento mencionado anteriormente. Por lo tanto es de desear que el sujeto
sea capaz de usar los ordenadores para obtener, evaluar, almacenar, producir,
presentar e intercambiar informacin, y comunicarse y participar en redes de
colaboracin a travs de Internet. Se est hablando, por lo tanto, de que las
personas estn alfabetizadas digitalmente.
METODOLOGAS ACTIVAS SEGN CABERO (2006: 12):
Que se domine el manejo prctico del ordenador (hardware) y de los
programas ms comunes, como por ejemplo un procesador de textos
(software),
Que se posea un conjunto de conocimientos y habilidades especficos
que les permitan buscar, seleccionar, analizar, comprender y gestionar
la enorme cantidad de informacin a la que se accede a travs de las
nuevas tecnologas,
Que se desarrollen valores y actitudes hacia la tecnologa que no sean
ni contrarios (tecnofbicos), ni que se acepten acrtica y sumisamente,
Que se utilicen las tecnologas en la vida cotidiana como entornos de
expresin y comunicacin con otras personas, adems de recursos de
ocio y consumo.

 La alfabetizacin digital debe prestar atencin, por tanto, a los contextos

sociales y culturales y no simplemente a ensear a las personas cmo
navegar por Internet, cmo enviar un e-mail, o como cambiar la foto de
presentacin de su correo.
Lo interesante es formar parte de la red construyendo y elaborando
conocimientos y no simplemente como meros usuarios de la informacin.
Siguiendo con estos argumentos, Tapio Varis (2005) plantea la
alfabetizacin electrnica en trminos de resolucin de una ecuacin cuyos
trminos son: qu tipo de informacin se necesita, dnde obtenerla y cmo
transformarla en conocimiento, presentarla y gestionarla.
A continuacin se recogen cada uno de los trminos de esta ecuacin para
ir desglosando a partir de ellos las herramientas y servicios que ofrece la Web
2.0 y como consecuencia las habilidades y competencias que se pueden
desarrollar en los sujetos a travs del proceso facilitador que ello implica, y que
nos servirn para fundamentar tanto los ejemplos de uso y aplicacin de estas
capacidades, como las actividades que propondremos al profesor.

TRABAJO GRUPAL O COLECTIVO

DEFINICIN:
El trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea especfica, por medio
de un grupo de personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es
primordial en el trabajo en equipo, la unin y empata entre los integrantes. Ya
que en ms de una oportunidad, ser necesario comprender a otro integrante y,
asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el desarrollo de la
tarea en cuestin.
De igual manera, el trabajo en equipo, estar conformado, por personas
con conocimientos especficos, en diversas materias, que se entrelazan para la
consecucin del objetivo o meta a alcanzar.
Para llegar a la meta, es importante, que desde un principio se entienda,
que el xito o logro del trabajo en equipo, es del equipo en s y no de uno o
algunos de los integrantes.
Es por lo mismo, que no se puede valorar a cada integrante del trabajo
en equipo, como una clula independiente. El trabajo en equipo supone
sinergia. O sea, la integracin de cada integrante, es mucho ms que la suma
de cada uno de ellos. En otras palabras, el todo es ms que la suma individual
de cada integrante del trabajo en equipo.
Es as, como el trabajo en equipo, comprende cooperacin y
coordinacin. Ya que un grupo de personas trabajando para desarrollar
diversos proyectos de manera autnoma, por ms que pertenezcan a una
organizacin, no necesariamente constituyen un verdadero grupo de trabajo.
Las tcnicas y usos modernos de este concepto requieren de cierta
adaptacin de las organizaciones. Por ejemplo son necesarios sistemas de
desempeo no punitivos, por lo menos en lo personal; todo el grupo de trabajo
se hace responsable por los aciertos y errores de sus integrantes. Adems, es
necesario capacitar a los integrantes de la organizacin para poder realizar de
manera idonea este trabajo en equipo; se deben introducir ciertos elementos
tericos como algn modelo de caractersticas de las personalidad, para poder
tratar de manera efectiva con todo tipo de personas.
Una prctica popular empleada para el trabajo en equipo, en cuanto a
las ideas se refiere, es practicar el brainstorming o la lluvia de ideas, en
espaol, ejercicio por el cual, se logran desarrollar diversas ideas frescas y
originales, a partir de la libre expresin, por parte de los integrantes del equipo.
El brainstorming, por ejemplo, es un buen punto de inicio, para todo trabajo en
grupo.
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Lo importante a entender, es que lo que lleva al xito, no es la buena

gestin de uno o ms integrantes del equipo, sino el equipo en s. Un trabajo
prolijo, como equipo, asegurar que se logre con xito la tarea encomendada.
EN QUE SE FUNDAMENTA EL TRABAJO GRUPAL O COLECTIVO?
En que para desarrollar la fuerza y potencialidad de la organizacin o grupo
humano es necesaria la participacin de sus integrantes en las distintas
decisiones y soluciones que se tomen o determinen.
La participacin permite a los miembros de la organizacin tener conciencia
sobre su fuerza, conciencia sobre la necesidad de luchar unidos por obtener
mejores condiciones de vida, ya que actuando individualmente no es posible
lograrlo, conciencia sobre los problemas que enfrentan y las formas de
resolverlos. El trabajo grupal o colectivo les da cohesin, homogeneidad en sus
pensamientos y mtodos de lucha. Les permite aceptar y fiscalizar la direccin
de la organizacin etc.
CRITERIOS EN QUE SE BASA EL TRABAJO COLECTIVO:
Anlisis colectivo de todos los asuntos relativos a la organizacin y su accin.
Trabajar en equipo y en forma coordinada.
Distribucin equitativa de las tareas.
Ayuda y apoyo mutuo.
Direccin integral de la organizacin
Todo problema que afecte a la organizacin debe ser tratado. Si no se hace
se pone en riesgo la estabilidad, el funcionamiento o la eficacia del grupo.
La solucin a todo problema debe buscarse en la participacin colectiva.
Esto supone respetar la estructura participativa.
Los principios de convivencia del grupo deben permitir una real
participacin colectiva en la vida y destino del grupo.
MTODOS DE TRABAJO EN GRUPO.

Grupo interrelacin persona:

La persona es el sujeto de la actividad y el grupo no la priva de su

individualidad, le brinda un espacio para su desarrollo, contribuyendo al
desarrollo del grupo.

Principios que rigen la actividad grupal:

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 Principio de la actividad:
El principio de actividad es la concepcin que rige el hacer de una
persona o su facultad de obrar, e implica los siguientes puntos:
-

Genera autonoma.

Se entiende como mente activa, reflexiva.

Implica la consciencia de que los previos marcan la calidad de la

accin.

Se genera por la necesidad, por la motivacin, por los intereses.

Va unida a la confianza en s mismo, a la capacidad de

reflexionar, de tomar decisiones, de hacer, a la autoestima.

Requiere competencia para hacer o actitud para prepararse.

Precisa tener un objetivo claro.

Supone una implicacin personal.

La actividad lleva a movimiento, lleva a hacer.

Potencia el planificar desde un estilo personal.

Est unida al esfuerzo.

Va condicionada a la metodologa utilizada y el papel que el

profesorado juega en ella influye directamente en la calidad del
hacer o actuar.

Principio del colectivismo:

(Del latn collectivus, derivado de colligere, reunir, juntar). Principio
de la vida social y de la actividad conjunta de los hombres; es contrario
al individualismo. Surgi en el perodo de la formacin de la sociedad
humana. El colectivismo posee varias formas histricas. En la sociedad
primitiva, se manifestaba en la lucha conjunta por la existencia. Su base
era la propiedad comunal. En las sociedades esclavista y feudal, el
colectivismo es desplazado por el individualismo a consecuencia del
dominio de la propiedad privada sobre los medios de produccin y slo
se conserva en calidad de formas residuales (por ejemplo,
aprovechamiento conjunto de las tierras del comn). En el rgimen
capitalista, vence por completo el individualismo burgus. Al mismo
tiempo, se engendra una nueva forma de colectivismo, del que el
proletariado se convierte en portador. El carcter social de la
11

produccin, el trabajo en empresas sobre la base de numerosos grupos,

origina la formacin de colectividades proletarias y la difusin entre sus
miembros de ideas colectivistas. En la sociedad socialista, el
colectivismo se convierte en un principio inherente a todas las capas de
la poblacin, entra en el cdigo moral del constructor del comunismo.
Bajo el socialismo, el colectivismo es expresin de relaciones de
produccin socialistas; tiene como base social la propiedad colectiva de
los medios de produccin, la ausencia de toda explotacin del hombre
por el hombre y, como base poltica, la igualdad de derechos de todos
los ciudadanos. El colectivismo se cimienta en las relaciones armnicas
entre la sociedad y el individuo, en los derechos y obligaciones
recprocas entre ste y la colectividad. Las exigencias fundamentales
que se derivan de los principios del colectivismo por lo que respecta al
individuo son: ayuda mutua con espritu de camaradera, comprensin y
cumplimiento del deber ante la sociedad, subordinacin consciente y
voluntaria de los intereses personales a los sociales, igualdad en el
grupo de que se forme parte, respeto al grupo y a las resoluciones que
en l se tomen, sentido de responsabilidad ante el grupo por los actos
propios y por la conducta de los camaradas. El grupo se preocupa por el
individuo, vela para que ste pueda satisfacer sus necesidades, para
que puedan desarrollarse plenamente las fuerzas y aptitudes de cada
persona. El principio del colectivismo no significa que se anule la
individualidad del ser humano. Al contrario, slo en la colectividad, el
hombre puede desenvolver sus facultades y dotes. El comunismo
representa la forma superior del colectivismo.
Principio del enfoque individual:
El enfoque individual e histrico se refiere a tener en cuenta al disear y
realizar el estudio, las caractersticas individuales del sujeto y el anlisis
de la historia de desarrollo personal en su interrelacin con los factores
contextuales.

Caractersticas que favorecen el trabajo grupal:

El grupo se forma con jvenes de diferentes centros, normas y
valores, lo cual puede ocasionar dificultades iniciales.
Adopta una posicin social tpica, al formar parte de un grupo
estudiantil que se prepara para nuevos grupos laborales.
Los miembros del grupo tienen la tarea de lograr la compatibilidad
psicolgica y la bsqueda de un lugar en las relaciones
interpersonales.
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 Crecen los contactos sociales, entran en relacin con otros grupos

de
organizaciones
estudiantiles
y
juveniles,
asumen
responsabilidades de direccin.
Cambia el tipo de relacin con el colectivo pedaggico.

Posibilidades que brinda el trabajo grupal:

Pasar de un estilo de comunicacin del monlogo al dilogo.
Favorece el cambio de posicin social del escolar; de estudiante
poco activo pasa a maestro.
En el proceso de actividad conjunta se actualiza el mecanismo de
influencia sobre el grupo a travs del individuo.
Se pone el estudiante en el lugar del otro, al sentir sus problemas, lo
que educa el sentimiento de colectivismo.

PRINCIPIOS O NORMAS GENERALES DEL TRABAJO COLECTIVO

El trabajo colectivo tiene principios o normas generales que adquieren
distintas caractersticas segn los distintos tipos de grupo de los sectores
populares.
El origen objetivo del trabajo colectivo, su fundamento y criterios generales,
han generado una prctica histrica y sta ha generado una serie de principios
o normas generales que permanentemente se confirman en la vida prctica de
las organizaciones.
Estos principios adquieren diversas formas de expresin que dependen del
lugar y costumbres donde se desarrolle la organizacin, de las caractersticas
que asuma la lucha reivindicativa y de los mtodos de trabajo que se impulsen.
Cules son estos principios o normas generales:

La direccin de la organizacin responde a la voluntad del colectivo

La organizacin nombra a la direccin a travs de la estructura que se ha

definido como apropiada y tambin puede revocarla en cualquier momento.
La organizacin tiene el derecho de tener una direccin que responda a sus
intereses, criterios y decisiones. Si toda o parte de la direccin a criterio del
colectivo no cumple sus funciones puede ser removida por ste. La direccin
no es ms que la representacin de la voluntad colectiva.

Debe respetarse la estructura jerrquica de la organizacin

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Significa que las estructuras inferiores deben supeditarse a las estructuras

superiores, por ejemplo: la directiva tiene que supeditarse a las decisiones y
orientaciones de la asamblea general. Si no se respeta este principio se crean
dualidades de poder y la estructura jerrquica se vuelve totalmente infuncional.
En la ejecucin de los acuerdos y resoluciones deben respetarse los
rganos y cargos de autoridad. A la mxima autoridad representativa del grupo
(asamblea general) corresponde definir el camino, las orientaciones generales
y a la direccin decidir todos los aspectos de la ejecucin de los acuerdos.

Los problemas no deben ocultarse ni evadirse

Cuando en una organizacin no se tratan los problemas, estos suelen

acumularse y en el momento menos esperado hacen crisis causando mas dao
al colectivo que si se hubieran tratado a tiempo. Muchas veces los problemas
acumulados se convierten en antagonismos irreconciliables.
Todo problema correctamente tratado abona un terreno positivo para la
superacin de la organizacin.

La informacin es patrimonio del colectivo

La informacin es bsica para resolver problemas. En las distintas acciones

que impulsan las organizaciones, la informacin previa en la que se basan las
decisiones que fundamentan las acciones es un elemento importante para
llevarlas a feliz trmino. Una deficiente informacin plantea un deficiente
resultado de la accin del grupo.
A las y los miembros de una organizacin debe proporcionarse elementos
tericos para las opiniones que emitan se derive de un anlisis razonado sobre
la informacin del problema en cuestin, que garantice una opinin adecuada.

En las discusiones debe usarse la argumentacin y la persuasin

El razonamiento y la persuasin permiten crear condiciones subjetivas de

una real aceptacin de la decisin que el colectivo pueda tomar y permiten un
mejor acatamiento y apoyo de la misma por parte de todos los miembros.
Las decisiones que se tomen afecta a todos sus miembros, por lo tanto
tambin deben acatarla todos, en ello radica la disciplina interna, sta, para que
realmente se d, por encima de aspectos formales, requiere que sea
consciente.

En las discusiones anlisis e informacin debe prevalecer la

objetividad

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La objetividad, es la correspondencia entre lo que se dice, se piensa y se

escribe de la realidad. Se contrapone a sta la subjetividad que es una
distorsin de la realidad.
En las discusiones, anlisis e informaciones, debe prevalecer la objetividad,
como requisito que permita un mejor funcionamiento de la organizacin.

Los problemas deben resolverse por consenso o por acuerdos de

mayora

El respeto a la decisin de la mayora significa que a pesar de que uno o

ms miembros del grupo no estn de acuerdo con la decisin mayoritaria, la
acatan, la respetan y tratan de llevarla a la prctica con disciplina y
responsabilidad.
Cuando no existe consenso la organizacin puede acudir a la votacin, una
vez votado el punto y decidido por mayora el acuerdo o decisin, todos deben
respetarlos y llevarlos a la prctica.

Debe hacerse uso de la crtica y autocrtica

La crtica es un mtodo y un instrumento de desarrollo que tenemos para

superar errores y deficiencias que se dan en las organizaciones. Pero a la vez
es fundamental proponer medios, el camino posible de superar las deficiencias
y problemas. La crtica debe contener una propuesta de cmo superar el
problema sealado.
La crtica debe tener fundamento, debe ser objetiva, significa responder a la
realidad.
Significa tener una actitud constructiva para superar la vida del colectivo y para
que las personas que cometen errores tambin se superen.
Dentro del mtodo de la crtica existe la autocrtica que es el
reconocimiento honesto de deficiencias y errores que comete una persona.
Implica formular a la vez un compromiso personal de superar actitudes
incorrectas en el trabajo colectivo. Adems de constituir un reconocimiento del
error o deficiencia la autocrtica es muestra de madurez.
MTODOS ESPECFICOS DE TRABAJO EN EQUIPO GRUPAL:
El mtodo de trabajo en equipo pretende, adems de permitir el
cumplimiento de los objetivos que se marca el equipo, aplicar estructuras de
trabajo que puedan canalizar y resolver las disfuncionalidades humanas. Es un
mtodo que cuenta con tcnicas y pasos o etapas especficas a seguir. El
equipo que va a servirse de este mtodo de trabajo no debe existir a priori, es
15

decir, el equipo es una estructura dinmica que nace para responder a unas
necesidades y unos objetivos concretos en un tiempo limitado. Sus miembros
no han de permanecer como equipo despus de haber finalizado el motivo por
el que se unieron.
Los proyectos de accin en trabajo social nacen de la percepcin de las
necesidades de una poblacin. Estas necesidades, definidas como carencias
identificadas por parte del que las sufre, pueden ser muy diferentes y ms o
menos valoradas dependiendo del contexto cultural en el que nos situemos y
de las preferencias o percepciones individuales.
Lo que s es lcito es que la prestacin de servicios para satisfacer
necesidades manifiestas contribuye a inducir la demanda masiva, dedicndose
los profesionales a solucionar stas mediante proyectos a corto y medio plazo.
Es importante, sin embargo, ir ms lejos en esta concepcin y realizar un
trabajo en equipo que permita, mediante tcnicas de observacin y exploracin,
detectar cualquier signo de necesidades potenciales que cabrn ser resueltas a
largo plazo.
Para la formacin de este equipo debe existir, como mnimo, un principio de
negociacin, por el que los miembros se comprometen a unirse y a trabajar en
base a unas motivaciones concretas y a travs del mtodo de trabajo en
equipo.
Como el equipo es una estructura cerrada, se deber asegurar un mnimo
de cohesin interna as como una conexin de ste con el entorno institucional.
Se trata de favorecer las negociaciones tanto a nivel interno (un animador que
las garantice es imprescindible ) como a nivel externo ( es importante que
nuestros proyectos hayan sido promovidos y para ello debe haber una
negociacin con las instituciones y otros colaboradores).
El mtodo propiamente dicho:
Se estructura en dos grandes fases:

Fase de elaboracin del proyecto de equipo.

Fase de ejecucin de la accin y de control.

1. La fase de elaboracin del proyecto de equipo:

En esta primera fase hay que destacar dos etapas. La primera de ellas
hara referencia tanto a la negociacin de la constitucin del equipo con la
institucin u otros colaboradores, como a la negociacin interna de los objetivos
del equipo.
La negociacin de la constitucin del equipo con las instituciones pasa
por la transmisin de todas las informaciones relativas al proyecto, descripcin
16

general del proyecto de equipo, estructuras de negociacin que se van a dar al

s del equipo y con la institucin...
En esta primera negociacin es importante cerciorarse de cualquier
resistencia institucional as como las perspectivas que sta da al proyecto y al
equipo.
En cuanto a la negociacin de los objetivos del equipo, hemos de tener
en cuenta tres etapas, referentes al paso de una motivacin individual a un
trabajo en equipo:

Negociacin de los objetivos.

En el primero de los casos, es necesaria una primera descripcin para

corroborar que todos los miembros del futuro equipo tienen unos mismos
intereses y parten de una misma situacin, a la cual aplicar el mtodo de
trabajo. En este punto concreto, se deber recoger la mxima informacin
sobre la situacin, a travs de la tcnica de interpelacin sistemtica, tcnica
de escucha, de reformulacin...
Una vez hecho esto podemos encontrarnos con que partimos de
percepciones distintas de una misma situacin y, por lo tanto, el trabajo en
equipo cesar aqu.
Otro caso sera que no hay una visin clara sobre la situacin ya que sta
ha sido descrita de forma imprecisa, ms valindose de la intuicin que de
hechos observados y fiables.
El ltimo caso sera aquel en el que hay un acuerdo sobre la descripcin de
la situacin. En este momento podemos comenzar con la segunda etapa que
correspondera al inventario de hiptesis. Esta etapa consiste en formular
hiptesis explicativas sobre la situacin, las cuales deben ser clasificadas de
modo que obtengamos los grandes esquemas explicativos que nos servirn
como base para la negociacin del equipo. La tcnica a utilizar sera la
interpelacin sistemtica para diversificar las hiptesis segn diferentes
descripciones as como el anlisis del material producido para hacer una
clasificacin y una interpretacin.
La tercera etapa correspondera a la negociacin de los objetivos. Estos
constituyen una situacin de precisin concreta que pretendemos alcanzar en
un tiempo limitado.
La fiabilidad de un objetivo depende del periodo en el que ste se ha de
cumplir, as como de la claridad con la que ha sido descrita la situacin en la
que se quiere intervenir.
Los objetivos los definimos porque constituyen uno de los pasos bsicos de
aclaracin de los proyectos. Adems de proponerse una situacin deseada a
alcanzar, son un buen medio para desenmascarar finalidades escondidas.
17

No debemos confundir objetivo con medio; si el objetivo es la situacin a la

que se quiere llegar, el medio supone la tarea que es necesario elaborar para
conseguirlo.
El mtodo de definicin de objetivos consiste en transformar las frmulas
generales de definicin en situaciones de precisin concretas. En primer lugar
se deben definir los criterios que caracterizan la situacin que queremos
conseguir (acciones, comportamientos, hechos...) y, en segundo lugar, definir
los indicadores cifrados, pasando cada criterio cualitativo a indicadores
cuantitativos. Esta evaluacin cuantitativa se consigue a travs de la relacin
comparativa.
La segunda etapa de esta primera fase (Elaboracin del proyecto en
equipo) se divide en dos tiempos. El primero es la negociacin de los objetivos
con las instituciones o colaboradores exteriores, ya que una vez el equipo ha
realizado un cuadro de objetivos en la primera etapa, debe mostrarlo a la
institucin para que sta lo apruebe. En caso de que muestre reticencias es
cuando se entra en esta fase de negociacin para hacer una revisin del
cuadro de objetivos que tenga en cuenta dichas reticencias.
En caso de que la institucin est de acuerdo con los objetivos, se pasar
directamente al segundo tiempo, es decir, la elaboracin de los medios, siendo
estos ltimos de dos tipos:
Los medios constitutivos del proyecto de accin: A la hora de
elaborarlos, el equipo se encuentra con dificultades relacionadas con la falta
de creatividad e innovacin de los componentes, lo cual puede llevar a una
perpetuacin de los modelos de intervencin ya conocidos.
En funcin de la situacin dada unos medios sern ms pertinentes que
otros. Por este motivo se debe llevar a cabo un inventario y eleccin de los
medios ms adecuados. En este punto hay que tener bien claro que nos
hallamos ante una situacin concreta X y a travs del uso de los medios
adecuados pretendemos pasar a otra situacin Y. Para ello se har un
anlisis de las dificultades que impiden o hacen ms costoso ese paso de
una situacin a otra, y partiendo de ah se formularn unas hiptesis a partir
de las cuales trabajar. La calidad de las hiptesis junto a la capacidad
imaginativa del equipo en la bsqueda de medios sern dos factores
esenciales en la realizacin del inventario, que consta de tres etapas :
Produccin sistemtica del grupo : En ella lo importante ser la riqueza de
produccin. Para que el resultado sea bueno es necesario que todos los
miembros se expresen con total libertad, sin censurar ni auto censurar, y
hagan todas las proposiciones que se les ocurran. Una tcnica buena para
esta etapa es la del brainstorming, aunque hay un riesgo , y es que el
animador no tiene dominio en la eleccin entre las ideas operacionales y las
18

que no lo son. Al final de esta etapa nos encontraremos ante varias

posibilidades entre las que elegir. Pero cabe hacer una observacin y es que
en muchas ocasiones no se explotan suficientemente todas las ideas
aportadas.
Anlisis y clasificacin de los medios: En sta se cogen las ideas
elegidas en la primera etapa y se les da un carcter operacional. Mediante
una sucesin de divisiones analticas surgen los medios que realmente son
pertinentes a los objetivos. Esta segunda etapa es competencia del
animador sobretodo. Se necesita una gran capacidad de escucha, anlisis y
concentracin. Los medios se caracterizan por : En un mismo proyecto
pueden ser de distinta naturaleza, un mismo medio puede servir para varios
objetivos, y agrupar un conjunto de medios es lo que constituye una accin.
La eleccin de medios a la que nos hemos ido refiriendo resulta de la
evaluacin de tres criterios, segn la autora ; es decir, las cualidades
intrnsecas del medio y la accin, sus posibilidades de utilizacin en una
situacin concreta y sus grados de penitencia y eficacia de cara al objetivo
que se debe llevar a cabo.

Existe una eleccin de medios que se imponen por ella misma. Los medios
propuestos pueden ser de diversas ndole, algunos permiten la realizacin de
objetivos a corto, a medio o a largo plazo ; algunos pueden ser dominados
directamente por los miembros del equipo mientras que otros dependan de
otras instancias ; y se articulan en esquemas de accin diferentes (de
formacin, construccin de estructuras de negociacin, esquemas de
organizacin intra-institucional...).
Una vez se ha llevado a cabo el inventario se pasa a una segunda fase, la
organizacin de los medios en los esquemas de accin, organizacin y
planificacin del esquema de accin. Se realiza en tres partes:
Se agrupan los medios susceptibles de constituir juntos un esquema de
accin planificable (requiere capacidades de anlisis, sntesis y
expresin oral).
Se eligen entre los esquemas que se proponen en funcin del grado de
adecuacin a los objetivos a realizar. Puede ocurrir que uno de los
esquemas de accin se presente como el ms adecuado
inmediatamente (el equipo entonces pasar a la siguiente parte) o que
eso no ocurra, lo cual lleva a una eleccin arbitraria (lo cual tiene sus
riesgos).
Se define la forma concreta de llevar a la prctica el esquema elegido.
La calidad se dar en funcin de la planificacin en el tiempo y el tipo de
control y evaluacin de estas acciones.
19

 Al final se secuencia del proyecto corresponde un control o evaluacin

puntual. El conjunto de la programacin se presenta en un cuadro
recapitulativo.
No hay que olvidar que a lo largo del proyecto se debe hacer una serie de
controles :
- Controles regulares: para regular estos fenmenos cabe proceder a
controles regulares que figuran en la planificacin general del trabajo.
- Evaluacin final: medir con precisin el desfase entre lo que se pretenda
conseguir y lo conseguido realmente y, a partir de esto, hipotetizar posibles
explicaciones a ese desfase.

Medios de organizacin: Redaccin de las normas de trabajo

que enmarcaran el funcionamiento del grupo. Esas normas concretan: la
composicin del grupo, papeles respectivos a cada miembro, la organizacin
de los encuentros y los soportes materiales de estos encuentros.
Tener claro que toda norma es buena si se ha elaborado por todo el equipo y
ste se ha comprometido a respetarla.
2. La fase de ejecucin de la accin y de control:
Los trabajos fundamentales son:

En el trabajo en equipo es fundamental realizar una serie de tareas :

Delegacin de las tareas : En el trabajo en equipo es fundamental el
trabajo individual, pero para que ste se haga es imprescindible que se
deleguen las diferentes tareas (de esta forma se sabr lo que tiene que
hacer cada uno).Para que no haya problemas en la produccin del trabajo
en el equipo hay que definir los objetivos de la accin, la accin, las zonas
de responsabilidad de los miembros del equipo y del equipo de su conjunto,
las formas de renegociacin de la accin del equipo, de interpelacin... es
decir todo lo realizado con la accin y la forma de funcionar el equipo. Ya
que siempre surgen problemas con las ansias de poder, de competencia y
como no sobretodo si su trabajo est bajo mandatos de agentes externos.
Como ya he dicho para que no ocurra esto se tiene que plantear siempre la
posibilidad de renegociar cualquier cosa que influya en el funcionamiento
del grupo ya que la evolucin es fundamental porque ningn estancamiento
es bueno en el trabajo de un equipo(hay que negociar las reformas),
incluso se puede recurrir al consejo de especialistas tanto de forma puntual
como continuada . Cuando se han definido claramente las
responsabilidades de cada uno, solo har falta que el equipo se
responsabilice de controlar la accin del equipo.

20

 Jerarqua, poder y delegacin en el equipo : En los equipos el poder

est distribuido institucionalmente. Puede ser un poder anunciado
formalmente (compatible con el trabajo en equipo o bien incompatible) o
tambin puede ser un poder de derecho (negado por aquellos que lo
poseen) que normalmente implica el buen funcionamiento del equipo (es
contradictorio).
El papel del animador : Fundamental para fijar los objetivos del grupo ;
para garantizar la produccin (con tcnicas y con la gestin de las posibles
dificultades), adems ste parece que desaparezca cuando se pone en
marcha la accin del equipo trabaja de forma indirecta dando ayuda tcnica
y controlando a travs de diferentes tareas :
- Ayuda directa a la produccin verbal del grupo : suscita y favorece la
expresin, para conseguir el mximo desarrollo intelectual. Adems debe
intentar construir estrategias para solucionar las disfunciones de la
expresin de algunos miembros del grupo (de forma indirecta o directa).
Ejemplos : verbalizacin directa de la dificultad, anlisis colectivo de la
dificultad, construccin de rejas de observacin, estrategias resolutivas
(nuevas normas, nuevas responsabilidades...).
-

El tratamiento de la produccin: Es una ayuda tcnica, tiene como

competencia el anlisis, clasificacin sintetizacin y reformulacin para
el trabajo prximo (el que se est empezando a determinar). Para poder
realizar todo esto es imprescindible que el equipo le reconozca sus
competencias.

La ayuda tcnica para la construccin de trabajos: Una de las

formas ms utilizadas es que mediante el anlisis y el soporte tcnico el
grupo ha de conceptualizar las tareas.

La regulacin interna de los problemas del grupo: Peridicamente se

tiene que ir revisando el funcionamiento, el animador tiene que utilizar la
tcnica de la interpelacin para que el grupo de su opinin sobre lo que
ha estado observando hasta el momento, esto debe ser escrito para
luego retomar lo dicho. El grupo negocia estrategias para mejorar, con
cuidado para no provocar conflictos (o por lo menos para poder
negociarlas). Esto puede solucionar los problemas o bien romper al
grupo.

El control del respeto de las normas elaboradas por el grupo:

Cuando hay problemas para respetar las normas metodolgicas, es
decir, que las normas son cuestionadas; por eso se deben de
reconceptualizar las normas (adecundolas) o bien se debe romper la
relacin, funcionamiento del grupo.

21

La utilizacin de las producciones escritas de los equipos: Los

documentos escritos en el grupo deben de explorar ms e incluso stos
se deben reformular. El animador debe definir claramente los diferentes
tipos de do, la manera de presentarlo, la responsabilidad de la
redaccin, el tipo, la manera y el momento en la que se debe explorar
los materiales. Se tendra que utilizar mucho ms.

Control y evaluacin del trabajo en equipo :

Es fundamental, como en todas las tareas, que se evale el trabajo que se est
realizando.
La evaluacin puede ser de dos formas:
Puntual: es para medir el desfase de la forma de trabajar a lo largo del
trabajo en curso (para volver a encaminarlo).
Final: se realiza al final, para hacer un balance, una comprensin
retroactiva... basndose en los puntos del contrato base.
ANLISIS DE ALGUNOS ASPECTOS PARTICULARES DEL TRABAJO
EN EQUIPO:

La funcin de un interventor exterior :

En muchos casos, el animador no est en condiciones de dirigir en grupo por

diferentes causas, por eso se utiliza a un interventor externo que puede
intervenir de manera puntual, continua o paralela al animador.
Esta intervencin externa puede tener varias naturalezas:
De regulacin (para que modere y seale el cumplimiento de normas).
De conceptualizacin (para que ayude tcnicamente al grupo ).

La sntesis en el trabajo de equipo :

La sntesis es una finalidad en s misma, que sirve para complementar la

percepcin sobre una cosa (amplia la visin de la calidad). Para que aparezca
se tiene que percibir de forma individualizada algo, luego hay que transmitirlo al
equipo (la persona que lo percibe), y por ltimo, explotar la percepcin con el
equipo.
Pero lo ms difcil es transmitir la percepcin, ya que en muchas ocasiones
se elaboran en diagnstico- sntesis, perdiendo as todo el material en el cual
se ha basado para diagnosticar-sintetizar esto.
Estas sntesis se utilizan mucho en el campo de trabajo y provoca muchos
problemas ( hay falta de confianza ) adems, el interpelar ( accin fundamental
para conseguir trabajo sintetizado ) en los equipos fuertemente jerarquizados
es todava ms delicado.
22

En un sistema de este tipo ya no se puede hablar de equipo, porque intenta

eliminar la sntesis de los contrarios (como si no fueran vlidas) cuando si stas
bien razonadas y trabajadas deberan de colaborar y no enfrentarse.
Se corre el riesgo de traducirlo a una norma social, no a una verdad. Para
poder construir una teora hace falta tener en cuenta las contradicciones, ya
que tambin son reales.

El aprendizaje grupal:

Su objetivo es lograr modificaciones complejas en la personalidad del

individuo y no slo en su aprendizaje cognoscitivo.
Emplea como va fundamental al grupo para la construccin y
reconstruccin de conocimientos individuales y colectivos, as como para la
trasformacin de la personalidad de cada uno de sus miembros y del grupo
en su conjunto.
Es trabajar con el grupo de estudiantes, y no slo trabajar en grupo
Caractersticas del aprendizaje grupal:
-

Concebir la clase como grupo de aprendizaje, sujeto de su propia

formacin y no mero de objeto de trabajo del docente.

Es elaboracin, construccin del conocimiento, a partir de las

necesidades, intereses y objetivos de los miembros, por medio
de su participacin.

En el grupo de aprendizaje se dan tres procesos: el aprendizaje

de cada participante, el proceso grupal y el proceso de
enseanza.

Es necesario conocer su estructura y dinmica.

Es inters no slo lo que se aprende, sino el cmo se hace.

El profesor ejerce la funcin de coordinacin.

Los participantes deben aprender a trabajar en grupo.

Ventajas del aprendizaje grupal:

-

Proporciona condiciones favorables para la asimilacin de

conocimientos y el desarrollo de la personalidad.

Estimula la autoeducacin como una posicin activa ante su

propio desarrollo.
23

Influye sobre el comportamiento social de sus miembros.

Influye sobre su desarrollo intelectual.

Influye sobre el desarrollo moral del individuo.

Favorece el desarrollo de un proceso colectivo de discusin y

reflexin.

Permite colectivizar el conocimiento individual potencindolo en

el conocimiento colectivo.

Resulta ms atractivo e interesante por el contacto con otras

personas.

La participacin activa hace que el aprendizaje sea ms afectivo.

Qu debe hacer el profesor?

-

Favorecer la participacin de los estudiantes, en la toma de

decisiones.

Definir con claridad los objetivos de cada actividad, as como las

condiciones y necesidades.

Favorecer el momento del encuadre.

Determinar la tarea, es decir el por qu el grupo se rene.

Permitir a los estudiantes que participen y determinen la forma de
organizacin.

Organizacin del aprendizaje grupal:

-

Encuadre:
Es explicar los objetivos, la metodologa a seguir, los contenidos,
los recursos, la evaluacin, los horarios, las funciones y
responsabilidades, tanto del profesor como de los participantes
del trabajo en grupo.

Pre-tarea, tarea y el proyecto:

Pre-tarea: Es el momento inicial del trabajo en grupo.
Tarea: Es el objetivo que el grupo se traza.
Proyecto: Va ms all de la tarea, al consolidarse nuevos
objetivos.

24

Las tcnicas de presentacin:

Presentacin por parejas.
Presentacin subjetiva.
Baile de presentacin.
Los refranes.

Las tcnicas para recoger las expectativas del grupo:

Encuadre.
Abanico de roles.
Riesgo.
Cara a cara
Escribe tres palabras.

Reglas para el trabajo en grupo:

Atmsfera distendida.
El objetivo de trabajo es aceptado por todos.
Todos los criterios son acogidos con respeto.
Preguntar cada vez que sea necesario.
Las decisiones se adoptan por consenso.

Caractersticas de los roles:

Facilitador.
Registrador.
Observador.
Jefe de grupo.
Integrantes del grupo.

Clasificacin de los mtodos:

Mtodos de discusin.

25

 Juego de roles.
Mtodos de situaciones.
Simulacin.

Mtodos de discusin:
Discusin plenaria.
Discusin en grupos pequeos.
Phillips 66.
Discusin reiterada.
Discusin conferencia.
Discusin confrontacin.
Discusin panel.
Mesa redonda.

ANLISIS DE LAS DIFICULTADES DEL TRABAJO GRUPAL O

COLECTIVO:
Basndose en el discurso de los trabajadores sociales, la autora nos
muestra cmo este trmino se utiliza para referirse a un nmero ms o menos
grande de personas ( con esto introduce un criterio cuantitativo ) que tienen
algn punto en comn ( trabajar en la misma institucin, en un mismo sector
geogrfico, en la misma especialidad profesional, etc. ), a lo que se le atribuyen
tambin unos objetivos comunes. As mismo, se describe el trabajo en equipo
por oposicin al trabajo individual : mientras que este ltimo se conceptualiza
como el resultado del trabajo profesional de una entidad fsica palpable
( individuo ) , el trabajo en equipo no se concibe sin las reuniones, nico modo
de ver el equipo como algo palpable, ya que por lo general es un concepto
abstracto. Se puede decir entonces que el concepto de equipo slo se concibe
mediante el trabajo en equipo. Este se caracteriza por tener unos objetivos
concretos de produccin, unas normas de trabajo que aseguren el
cumplimiento de dichos objetivos, una forma de trabajo que sin dejar de ser
individual ( ya que cada uno realiza un trabajo determinado ) se modifica al
someterse al equipo, y por tener unos objetivos especficos de trabajo en
equipo compatibles con los objetivos de produccin. Dichos objetivos se
caracterizan por ser fruto de la decisin misma de tomar el trabajo en equipo

26

entre todo el resto de posibilidades, porque pueda ser el que favorezca mejor el
logro de los objetivos planteados.
Algunos objetivos especficos pueden ser por ejemplo en ahorro de tiempo
y energa, mediante la circulacin ms rpida de la informacin y la
racionalizacin de las acciones, que de ser llevado a cabo de forma individual
sera mucho ms lento ; Otro puede ser el de la ruptura de las resistencias y los
prejuicios que pueden tener los individuos debido a su experiencia y sus
caractersticas personales. Esto puede facilitar los anlisis sistemticos de la
situacin, el planteamiento de hiptesis ms variadas y de mayor calidad, el
control de la arbitrariedad propia de la toma de decisiones individual debido a
su sometimiento al equipo ( a su discusin y contrastacin ), as como la
posibilidad de investigacin ( que individualmente no es siempre posible debido
a la sobrecarga de trabajo que implica ) , y la garanta del seguimiento de los
proyectos que se planteen a largo plazo, ya que al plantearse dentro de un
equipo, aunque uno o varios miembros abandonasen o fueran sustituidos en la
organizacin, el proyecto puede seguirse en el tiempo.
Estas seran las principales ventajas de elegir el trabajo en equipo en
detrimento de otros tipos de trabajo.
Pero este tipo de trabajo tambin tiene toda una serie de dificultades como
ya se ha sealado antes. Algunas de estas dificultades proceden de los mitos
que rodean al trabajo en equipo y que pueden bloquearlo o producir cierto
grado de estancamiento en la produccin, como por ejemplo :

El mito de que un trabajo en equipo es necesario cuando los

profesionales por s solos no son lo suficientemente buenos, y necesitan
pasar por el sello de calidad que les asegura el trabajo en equipo ;

El mito de que trabajo en equipo es igual a intervencin colectiva,

cuando en realidad la mayor parte de su trabajo consiste en la atencin
de casos individuales, no slo la preparacin de proyectos colectivos y la
investigacin, que es bastante escasa hoy por hoy.

El mito de que los equipos estn hechos para durar, y que si el equipo
se rompe es sinnimo de fracaso profesional, mientras la realidad es
que muchos equipos se constituyen dentro de un plazo de tiempo
determinado y con una duracin supeditada al logro de los objetivos que
de l se esperan.

El mito de que entre los miembros del grupo debe haber una relacin
personal afectiva que conviene mantener, cuando en realidad esto lo
que supone es la fragilidad misma del equipo, ya que, de romperse
alguno de los vnculos afectivos, el equipo se rompera tambin.

27

El mito de que si todos los componentes del equipo pertenecen a la

misma profesin, todos deben ser capaces de hacer lo mismo, por lo
que, si dos profesionales piensan hacer algo, se les supone una cierta
incompetencia, ya que uno slo podra hacerlo perfectamente.

Otro tipo de dificultades son las que proceden de los propios objetivos
implcitos del trabajo en equipo, que suelen darse en aquellos tipos de equipo
cuya finalidad es ms la de auto complacerse que la de obtener resultados.
Algunos de estos objetivos implcitos, que suelen ser de placer sobretodo, son :
El deseo de encontrarse, de reunirse como forma de escapar de la soledad, la
curiosidad por los dems ( por su competencia o vala ), la bsqueda de
seguridad ( de rehuir la responsabilidad ) en el equipo, el equipo como lugar de
toma de poder, de reconocimiento, de liderazgo, etc. , el equipo como excusa
para ventilar problemas personales mediante el subterfugio de problemas en la
elaboracin del trabajo se pueden producir situaciones de conflicto personal.
Este tipo de objetivos implcitos no hacen sino fomentar el conflicto y la falta
de produccin dentro del grupo. Segn la autora, en este tipo de grupos el
animador debe intentar reconducir mediante la renegociacin de los objetivos la
evolucin del trabajo en equipo hacia objetivos de produccin.
Existen tambin una serie de dificultades psicolgicas que pueden hacer
que el trabajo en equipo no resulte todo lo eficaz que se espera. Por ejemplo, la
frustracin individual al tener que someterse a las normas de grupo que
reducen la libertad y autonoma personales ; las ambigedades personales
frente al trabajo en equipo y al propio equipo, que mediante la retroalimentacin
en la comunicacin y relacin interpersonal pueden reactivar imgenes
inconscientes (positivas o negativas) que el individuo puede tener de s mismo,
y que puede afectar a su capacidad para enfrentarse a situaciones concretas ;
la resistencia a la metodologa, que se percibe como un nuevo conglomerado
de normas y reglas que coartan la libertad y la espontaneidad de las acciones
personales, lo que puede afectar a que se produzca una falta de motivacin y
de creatividad a la hora de intervenir.
Hay que hablar tambin de las dificultades tcnicas y metodolgicas, que
son ni ms ni menos que las dificultades propias del aprendizaje o integracin
en un mtodo de trabajo diferente. Este tipo de dificultades puede producir una
lentitud en el trabajo, pero son fcilmente superables con la prctica y la
experiencia.
Por ltimo, aunque no menos importantes, estn las dificultades de
organizacin e institucionales. Teniendo en cuenta que los equipos son
entidades estrechamente relacionadas a un contexto institucional, es evidente
que tambin se encuentran sujetas a la organizacin y delegacin de poderes
propios de toda estructura jerrquica. As pues, las instituciones necesitan
28

equipo de direccin en los niveles centrales, as como equipos de base para la

elaboracin de proyectos. La delegacin de poder que en ocasiones realizan
los equipos en los niveles centrales a los equipos de base hace que stos se
encuentren abrumados por la responsabilidad y soliciten una mayor direccin y
control, mientras que en otras ocasiones, se delegan en los equipos de base
muy pocos poderes y stos solicitan una mayor participacin en la toma de
decisiones. Aunque por lo general, las delegaciones de poder, as como las
estructuras jerrquicas son muy ambiguas y pueden dar lugar a situaciones de
gran confusin, como por ejemplo, el encontrarse el equipo de base atrapado
entre las exigencias de la direccin de la institucin y las de los equipos en los
niveles centrales. Estas situaciones son muy frecuentes en los equipos de
trabajo social, que se encuentran inmersos en estructuras de poder inciertas,
que impiden en parte un buen funcionamiento porque los equipos no saben a
quin deben obedecer, ni siquiera los directivos saben bien a quin deben
exponer sus exigencias. Estas estructuras de poder deberan ser negociadas y
perfiladas de forma concreta y exhausta en cada institucin para evitar muchas
disfuncionalidades como las ya expuestas.

QU DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE TRABAJO INDIVIDUAL, EL

COMPETITIVO Y EL COOPERATIVO GRUPAL? PUEDEN COEXISTIR
EN UNA TCNICA COOPERATIVA?
Es evidente que estas formas de trabajo son diferentes ya que: el trabajo
individual consiste en trabajar en solitario para conseguir sus propsitos sin
prestar atencin a los dems, el competitivo consiste en competir entre los
alumnos, en consecuencia debe haber ms de uno para poder competir, y por
ltimo el trabajo cooperativo que consiste en trabajar entre s (ms de uno), de
forma que cada alumno est interesado tanto en su propio trabajo como en el
de los dems (interesado no es lo mismo que competencia).
Si que pueden coexistir, ya que existen tcnicas que potenciando la
cooperacin, no relegan la competicin siempre y cuando favorezca la
corresponsabilidad, y el compromiso individual.
Los 4 ingredientes bsicos para lograr el aprendizaje de un modo
cooperativo son:
Interdependencia positiva y exigibilidad individual: La primera se lleva a
cabo cuando todos los miembros del grupo son necesarios para poder llevar a
cabo el trabajo, la segunda supone que cada una de las personas que forman
el grupo de trabajo deben conocer tanto su parte del mismo como la del resto
de compaeros.

29

 Interaccin cara a cara: Es decir que las personas del grupo se vean las
caras a la hora de trabajar as como el profesor pueda observar el trabajo que
estn realizando los miembros del grupo, as como su modo de trabajar.
Habilidades interpersonales y de trabajo en grupo: Supone aceptar tanto
las crticas positivas como las negativas, siempre y cuando estas sean
constructivas y ayuden a mejorar el trabajo del grupo. Adems los miembros
deben saber interactuar con los dems desarrollando para ello, las habilidades
necesarias para trabajar de un modo cooperativo.
Reflexin sobre el trabajo realizado: es fundamental pararse a pensar
sobre lo que se haya hecho o se est haciendo. As se pueden plantear tanto
los aspectos positivos como los negativos, para aprender de ellos y mejorar el
funcionamiento del grupo. Esta reflexin se puede llevar a cabo de diversos
modos, uno de los ms utilizados es la realizacin de un cuestionario.
Para distinguir el trabajo grupal del cooperativo cabe destacar:
El trmino trabajo en grupo se utiliza para indicar que el trabajo se
debe realizar con ms de una persona, en consecuencia el trabajo no puede
realizarse de un modo individual.
En cambio el trmino, trabajo cooperativo, no slo indica que existe ms de
un componente sino que designa un modo concreto de trabajar, basado en los
pilares anteriormente citados. Es decir este modo de trabajar se caracteriza
por: Todos los miembros tiene funciones y conocen todo el trabajo, trabajan
cara a cara, reconocen las crticas constructivas y reflexionan sobre lo
realizado.
LA TCNICA DE LA FRASE INCOMPLETA

Una tcnica interesante es la de la frase incompleta. Esta tcnica consiste

en dinamizar un grupo que tiene la necesidad de trabajar de un modo
cooperativo.
Creo que est tcnica supone una gran fuente de ayuda para aquellos que
comienzan a trabajar de un modo cooperativo. Al tener que completar una frase
entre todos, los miembros del grupo, ven claramente la interdependencia que
existe entre ellos, ya que si no interactan no podrn completar la misma.
Adems nadie puede trabajar solo sino que depende claramente del trabajo de
los dems para poder completar la frase y esta tenga sentido.
LOS CRITERIOS QUE PERMITEN RECONOCER A UN MANTA

30

Un manta es una persona relativamente benigna, que dificulta el trabajo

en grupo, ya que no trabaja lo suficiente, adems de esto se puede percibir
claramente que el manta no se esfuerza lo necesario como para que el
trabajo est realmente bien hecho.
Los criterios que nos permiten distinguir a un manta son los siguientes:
Persona que no asume la carga del trabajo.
Es perezoso/a.
No est motivado/a.
Prefiere dedicar su tiempo a otras tareas, diferentes al trabajo que debe
realizar.
En cuanto a los recursos de que disponemos a la hora de enfrentarnos a
un manta cabe destacar el ms relevante que es la firmeza. Adems de este
debemos expresarle lo que pensamos sin pensar en que a partir de ese
momento le caeremos mal, as como seguir intentando que cambie de posicin
sin sentirnos culpables. Tambin podemos hacerle ver los beneficios de
trabajar en cooperacin e intentar pactos
LO INDIVIDUAL Y LO COLECTIVO EN EL TRABAJO DE EQUIPO
Un equipo es un conjunto de elementos que actan de manera sinrgica
con el propsito de alcanzar un objetivo determinado. La presencia de cada
integrante se explica a partir de la naturaleza del objetivo. Es crucial, por eso,
que lo conozcan y, sobre todo, que se comprometan con l. Lo cual es posible
a condicin de que el logro del objetivo resulte significativo para ellos. Cada
elemento funcionar adecuadamente siempre que el logro del objetivo les
permita satisfacer cierto tipo de necesidades. En otras palabras, el logro
colectivo solo es posible si existe el logro individual. Cada elemento fortalece al
conjunto y, a su vez el conjunto fortifica a cada elemento. Es un canal de doble
va. En un equipo no existe contradiccin entre el inters individual y el inters
general.
El carcter sistmico de los equipos es la razn por la cual su xito nunca
se debe al accionar de un solo elemento, ni a una parte de ellos. Puede ocurrir
que uno de los elementos sea la cara visible del equipo o que resulte el ltimo
eslabn en la cadena de trabajo, pero de ninguna manera tal posicin lo hace
el "elemento estrella". Lamentablemente, los procesos de evaluacin del
desempeo que solo premian el mrito individual tienen un efecto
contraproducente en el resto del grupo. Es un error considerar que el
desempeo de uno de los integrantes del equipo solo es consecuencia de un
accionar individual. Si alguien es capaz de alcanzar un alto nivel es porque
31

forma parte de un sistema determinado. Por ello, cuando el integrante de un

equipo es colocado en otro no siempre su rendimiento es el mismo. Es ms, si
juntramos a todos los "elementos estrella" de varios equipos y formramos
uno nuevo, sera un dislate creer que tenemos un dream team. Este conjunto
de estrellas, incluso, podra, como equipo, ser de los peores. En ese sentido,
es preferible diez novatos que se creen parte de un equipo a diez genios que
se creen, cada quien, una entelequia.
Quienes luchan con probabilidad de xito por posicionarse en el mercado
no son individuos sino equipos. En este contexto, jams una individualidad
podr vencer a una colectividad. En esa misma lnea de reflexin, es
importante agregar que si bien la formacin de un equipo le debe mucho a su
fundador; el equipo le sobrevive. Cuando la historia de una empresa revela que
a la muerte del fundador acaeci la muerte del equipo, errneamente
concluimos que el "elemento estrella" fue dicho fundador. En realidad, no es la
ausencia de ste lo que explica la muerte del equipo, sino un mal reemplazo.
Como dijimos, un equipo existe porque existe un objetivo. El logro del
objetivo implica que cada integrante tenga claramente definida su posicin y
sus roles. Evitando la duplicidad pero fomentando la polivalencia. En una
empresa, por ejemplo, hay quienes se encargan de la estrategia de ventas y
quienes se encargan de disear los programas de capacitacin. Sin embargo,
todos deben ser vendedores y maestros. Piensa en tu organizacin. Es obvio
que tienes una funcin especfica; pero algunas veces habrs fungido de
vendedor del producto de la empresa y, otras, habrs compartido tu saber y
experiencia con tus colaboradores. Cuando somos parte de un equipo eso
ocurre de manera natural. Sabemos que tenemos un papel especfico, pero
sabemos tambin que no somos isla sino archipilago. Por esa misma razn,
cada miembro del equipo no puede obrar de manera independiente. Los
equipos, por definicin, generan energa centrpeta.
En un equipo el todo y las partes estn tan compenetradas que los
procesos de seleccin de personal efectivos encuentran limitada la definicin
que seala como su objetivo: la bsqueda de la persona adecuada para el
puesto adecuado. Indudablemente, eso no basta. Quien se incorpora a un
equipo no solo debe ser capaz para el puesto sino, tambin, para el conjunto.
Por consiguiente, es importantsimo que antes de incorporar a alguien al
sistema busquemos informacin relevante con respecto a la procedencia del
postulante. Tenemos que conocer si proviene de un equipo o solo de un
conglomerado de desconcertadas gentes.
La variedad es otra virtud de los equipos. Gracias a ella, la mente del
equipo es superior cualitativa y cuantitativamente a la mente individual. Esta es,
normalmente, monocorde. La del equipo; diversa, mltiple. Ante contextos
32

cambiantes -como el actual- esa pluralidad es vital. La capilaridad del equipo,

es decir su capacidad para absorber los cambios del contexto, y su capacidad
de respuesta es inmensamente superior a la que puede mostrar un individuo.
La hermosa y popular expresin dumasiana: "un pour tous et tous pour un",
resea grandiosamente lo que nosotros hemos tenido que decir en tantas
lneas.
El objetivo -o la misin- de cualquier equipo no debe ignorar el bienestar de
quienes lo conforman.
Pregntate si eres parte de un equipo. Pregntate si puedes identificar a
los dems integrantes del equipo, si eres capaz de reconocer cul es papel que
le toca a cada uno y, por supuesto, a ti. Pregntate si lo que te toca hacer
agrega valor a la tarea del conjunto. Pregntate, cmo es que tu labor influye
en el accionar de los dems y viceversa. Pregntate si conoces el objetivo del
equipo y, sobre todo, si crees en l.

33

COMENTARIO SOBRE LA LEY UNIVERSITARIA

Los artculos 55 hasta el 61 nos expresa los derechos y disposiciones que

poseen los estudiantes que desempean labores acadmicas mientras tengan
el grado de estudiantes en la universidad, tales como el goce de privilegios
acadmicos si cumplen con las expectativas de estudio de nivel alto y
comprometido con su profesin.
Al igual que el estudiante goza de derechos merecidos, tambin tiene deberes
fundamentales mientras est en la universidad en calidad de estudiante las
cuales son:
a) Cumplir con esta ley y con el Estatuto de la Universidad y dedicarse
con esfuerzo y responsabilidad a su formacin humana, acadmica y
profesional;
b) Respetar los
Universitaria; y

derechos

de

los

miembros

de

la

Comunidad

c) Contribuir al prestigio de la Universidad y a la realizacin de sus

fines.
d) Aprobar las materias correspondientes al perodo lectivo, caso
contrario perdern la gratuidad de la enseanza;
e) Quienes al trmino de su formacin acadmica decidan matricularse
en otra especialidad, no gozarn de la gratuidad de la enseanza.
f) El nmero mnimo de crditos por semestre para mantener la
condicin de estudiante regular, no deber ser menor de un dcimo de
su carrera por ao; de no aprobar los cursos en esta proporcin, ser
amonestado por el Decano de la Facultad; si al semestre siguiente no
supera esta situacin ser suspendido por un semestre, si a su
reincorporacin sigue sin aprobar los cursos en la proporcin
establecida en el presente inciso ser separado definitivamente de la
Universidad.
g) Los alumnos que no concluyan sus estudios dentro de los plazos
establecidos por la autoridad universitaria para cada especialidad,
perdern la gratuidad y los beneficios de los programas de bienestar;
34

h) Si el estudiante no pudiera continuar sus estudios durante uno o

varios semestres, por razones de trabajo o de otra naturaleza, podr
solicitar licencia a la universidad por dichos perodos;
i) Los alumnos que promuevan, participen o colaboren en la comisin
de actos de violencia, que ocasionen daos personales y/o materiales
que alteren el normal desarrollo de las actividades acadmicas,
estudiantiles y administrativas sern separados de la Universidad sin
perjuicio de las acciones penales a que haya lugar;
j) Quienes utilicen los ambientes e instalaciones de la Universidad con
fines distintos a los de la enseanza, administracin, bienestar
universitarios, sern expulsados de la Universidad y puestos a
disposicin de la autoridad correspondiente

35

CONCLUSIONES

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del
equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar
decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de
decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.

36

RECOMENDACIONES

Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems.

Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules
son las responsabilidades que se tienen.
Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los
esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y
marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple?
Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son:
Horario.
Puntualidad.
Asistencia a las reuniones.
Cumplimiento en el trabajo.
Comportamiento en el comercio.
Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se
propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad,
as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que
esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros
comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la
realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente.
Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems
creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus
miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo en el tiempo
esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de
una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas
son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no
pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.

37

BIBLIOGRAFIA

TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo

AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos
Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein.
Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social
AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)
Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago
de Chile.
TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular.
CIDE (1990). Santiago de Chile.
CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.
TITULO: El espejo del Lder
AUTOR: FISCHMAN, David
UPC / El comercio (Oct. 2000)
TITULO: Formacin de equipos
AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edicin (primera edicin en espaol)

38