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Manual Tecnico Itil v3 en Espanol 130916162758 Phpapp02
Manual Tecnico Itil v3 en Espanol 130916162758 Phpapp02
Fundamentos
ITIL
INFORMACIN
PPPRRROOOCCCEEESSSOOOSSS
SSSIISISSTTTEEEMMMAAASSS
IININNTTTEEEGGGRRRAAACCCIIINNN
AAACCCCCCEEESSSIIBIBBIILILLIIDIDDAAADDD
DATOS
CCCOOONNNFFFIIDIDDEEENNNCCCIIAIAALLLIIDIDDAAADDD
ITIL
VERSIN 3
CONJUNTO DE MEJORES
PRACTICAS
GESTIN SERVICIOS
T I.
CCCOOONNNSSSIISISSTTTEEENNNCCCIIAIAA
AAAIISISSLLLAAAMMMIIEIEENNNTTTOOO
IININNTTTEEEGGGRRRIIDIDDAAADDD
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ITIL V.3
Manual Tcnico
IINNTTRRO
ODDUUCCCCII
NN::
Este manual tcnico ha sido recopilado para ofrecer una gua de introduccin al conjunto de Mejores Prcticas de ITIL
(Information Technologies Infraestructure Library).
El objetivo principal es proporcionar a los lectores una referencia bsica con la que puedan llegar a familiarizarse con los
mtodos y conceptos que subyacen tras ITIL.
Aunque este manual no pretende ser el sustituto de ningn programa de formacin oficial, cre
creo que puede ser de gran
ayuda tanto paraa aquellos que simplemente quieren conocer algo ms de ITIL como para aquellos que buscan una
certificacin oficial como el "Foundation Certificate en Gestin de Servicios TI".
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ITIL V.3
Manual Tcnico
ITIL fortalece los procesos de entrega y soporte; describe como estructurar los procesos operativos pero su debilidad
principal son los controles de seguridad.
COBIT se enfoca en controles y mtricas. Tambin le hace falta la seguridad, pero proporciona una visin ms global de
los procesos de TI que la que proporciona ITIL.
Las organizaciones de TIC en las empresas actualmente tienen mucha presin en cuanto a la aportacin que hacen a
las metas del negocio.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
CCO
ONNTTEENNIIDDO
O::
Las reas a cubrir son ms amplias que el clsico manual, ya que se adjuntan temas adicionales y complementarios
com
para enriquecerlo.
La gestin de servicios TI
Gobierno TI
El ciclo de vida de los servicios TI
Funciones, procesos y roles
Apndice: de ITIL v2 a ITIL v3
CMMI.
Glosario trminos ITIL.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
GGEESSTTII
N
N DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS TTII::
Aunque todos tengamos una idea intuitivamente clara del concepto de servicio es difcil proponer una nica y sucinta
definicin del mismo.
ITIL nos ofrece la siguiente definicin:
Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitndoles un resultado deseado sin la necesidad de que
estos asuman los costes y riesgos especficos asociados.
En otras palabras, el objetivo de un servicio es satisfacer una necesidad sin asumir directamente las capacidades y
recursos necesarios para ello.
Si deseamos, por ejemplo, mantener limpias las instalaciones de nuestra empresa disponemos de dos opciones:
Contratar a todo el personal y recursos necesarios (limpiadores, productos de limpieza, etctera) asumiendo
todos los costes y riesgos directos de su gestin.
Contratar los servicios de una empresa especializada.
Si optamos por esta segunda opcin cul es el valor aportado por la prestadora de ese servicio:
Utilidad: las instalaciones de la empresa se mantendrn limpias.
Garanta: la empresa contratada ser responsable de que se realice la limpieza de forma peridica y segn
unos estndares de calidad predeterminados.
Es obvio que optar por otra opcin depender de las circunstancias de cada empresa: su tamao, estructura,
etctera. Sin embargo, la tendencia actual es a subcontratar todos aquellos servicios que se alejen de la
actividad principal de la empresa.
Un aspecto importante a destacar es que an en el caso de que se adoptara la decisin de realizar las tareas de limpieza
por personal de la empresa estas podran ser ofrecidas por un proveedor interno siempre que las funciones y procesos
involucrados se estructurarn consecuentemente.
En cualquier caso una correcta gestin de este servicio requerir:
Conocer las necesidades del cliente
Estimar la capacidad y recursos necesarios para la prestacin del servicio
Establecer los niveles de calidad del servicio
Supervisar la prestacin del servicio
Establecer mecanismos de mejora y evolucin del servicio
El objetivo de ITIL es precisamente ofrecer tanto a los proveedores como receptores de servicios TI de un
marco que facilite todas estas tareas y procesos.
ITIL define la Gestin de Servicios como un conjunto de capacidades organizativas especializadas para la provisin de
valor a los clientes en forma de servicios.
Los principios bsicos para la gestin de servicios se resumen en:
Especializacin y coordinacin: los clientes deben especializarse en la gestin de su negocio y los
proveedores en la gestin del servicio. El proveedor debe garantizar la coordinacin entre los recursos y
capacidades de ambos.
El principio de Agencia: los agentes actan como intermediarios entre el cliente o usuario y el proveedor de
servicios y son los responsables de la correcta prestacin de dichos servicios. Estos deben de actuar siguiendo
las indicaciones del cliente y protegiendo los intereses del cliente, los usuarios y los suyos propios. Los
agentes pueden ser empleados del proveedor de servicios o incluso interfaces de interaccin con el usuario en
sistema gestionados automticamente.
Encapsulacin: los clientes y usuarios solo estn interesados en la utilidad y garanta del servicio y no en los
detalles precisos para su correcta prestacin. La encapsulacin se consigue a travs de la:
o Separacin de conceptos complejos se en diferentes partes independientes que pueden ser tratadas
independientemente.
o Modularidad que permite agrupar funcionalidades similares en forma de mdulos auto contenidos.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
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ITIL V.3
Manual Tcnico
GGO
OBBIIEERRN
NO
O TTII
Aunque no existe una nica y universalmente adoptada definicin de Gobierno TI s existe un consenso general sobre la
importancia de disponer de un marco general de referencia para la direccin, administracin y control de las
infraestructuras y servicios TI.
Aunque ITIL es a veces considerado como un marco para el Gobierno TI sus objetivos son ms modestos pues se
limitan exclusivamente a aspectos de gestin.
Para aclarar las diferencias quiz sea conveniente remitirnos a un ejemplo que se aparta del entorno de las TI y del que
todos somos buenos conocedores: gobierno versus administracin pblica.
El gobierno es el responsable de establecer polticas y directrices de actuacin que recojan las inquietudes y cubran las
necesidades de los ciudadanos. Las administraciones pblicas son las encargadas de asegurar que esas polticas se
implementen, ofreciendo los servicios correspondientes, asegurando el cumplimiento de las normas establecidas,
prestando apoyo, recogiendo reclamaciones y propuestas, etctera.
ITIL sera en este caso el equivalente TI de un conjunto de buenas prcticas para la administracin del estado pero no
para su gobierno (aunque algunas veces las fronteras entre ambos no estn claramente delimitadas).
Es evidente la dificultad de establecer un conjunto de buenas prcticas para el buen gobierno, sin embargo, estas
existen de hecho y ejemplo de ello son la Declaracin Universal de Derechos Humanos y todo el corpus del derecho
internacional.
El Gobierno TI es parte integrante del Gobierno Corporativo y como tal debe centrarse en las implicaciones que los
servicios e infraestructura TI tienen en el futuro y sostenibilidad de la empresa asegurando su alineacin con los
objetivos estratgicos.
La creciente importancia de los servicios TI para las empresas nos hace creer que todos los aspectos relacionados con
el Gobierno TI sern un hot topic en los prximos aos y que se realizarn importantes desarrollos en este terreno.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
EELL CCIICCLLO
O DDEE VVIIDDAA DDEE LLO
OSS SSEERRVVIICCIIO
OSS TTII
ITIL v3 estructura la gestin de los servicios TI sobre el concepto de Ciclo de Vida de los Servicios.
Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visin global de la vida de un servicio desde su diseo hasta su eventual
abandono sin por ello ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la eficiente prestacin del
mismo.
El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden con los nuevos libros de ITIL:
1. Estrategia del Servicio:: propone tratar la gestin de servicios no slo como una capacidad sino como un activo
estratgico.
2. Diseo del Servicio:: cubre los prin
principios
cipios y mtodos necesarios para transformar los objetivos estratgicos en
portafolios de servicios y activos.
3. Transicin del Servicio:: cubre el proceso de transicin para la implementacin de nuevos servicios o su mejora.
4. Operacin del Servicio: cubre
re las mejores prcticas para la gestin del da a da en la operacin del servicio.
5. Mejora Continua del Servicio:: proporciona una gua para la creacin y mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a
traces de un diseo, transicin y operacin del servicio optimizado.
Estos libros no son departamentos estancos e ITIL tiene en cuenta las mltiples interrelaciones entre ellos y como estas
afectan a los aspectos globales de todo el ciclo de vida del servicio. Estos cinco libros ofrecen una gua prctica
pr
sobre
como estructurar la Gestin de Servicios TI de forma que estos estn correctamente alineados con los procesos de
negocio.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
FFU
UN
NCCIIO
ON
NEESS,, PPRRO
OCCEESSO
OSS YY RRO
OLLEESS
ITIL marca una clara distincin entre funciones y procesos. Una funcin es una unidad especializada en la realizacin de
una cierta actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades
necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad.
Las funciones tienen como principal objetivo dotar a las organizaciones de una estructura acorde con el principio de
especializacin. Sin embargo la falta de coordinacin entre funciones puede resultar en la creacin de nichos
contraproducentes para el rendimiento de la organizacin como un todo. En este ltimo caso un modelo organizativo
basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organizacin en su conjunto.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo especfico.
Los procesos comparten las siguientes caractersticas:
Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.
Tienen resultados especficos.
Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.
Se inician como respuesta a un evento.
El Centro de Servicios y la Gestin del Cambio son dos claros ejemplos de funcin y proceso respectivamente.
Sin embargo, en la vida real la dicotoma entre funciones y procesos no siempre es tan evidente pues puede depender
de la estructura organizativa de la empresa u organismo en cuestin.
Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.
Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. Una persona o grupo
puede desempear simultneamente ms de un rol.
Hay cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente importante en la gestin de servicios TI:
Gestor del Servicio: es el responsable de la gestin de un servicio durante todo su ciclo de vida: desarrollo,
implementacin, mantenimiento, monitorizacin y evaluacin.
Propietario del Servicio: es el ltimo responsable cara al cliente y a la organizacin TI de la prestacin de un
servicio especfico.
Gestor del Proceso: es el responsable de la gestin de toda la operativa asociada a un proceso en particular:
planificacin, organizacin, monitorizacin y generacin de informes.
Propietario del Proceso: es el ltimo responsable frente a la organizacin TI de que el proceso cumple sus
objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseo, implementacin y cambio asegurando en todo
momento que se dispone de las mtricas necesarias para su correcta monitorizacin, evaluacin y eventual
mejora.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
AAPPN
NDDIICCEE:: DDEE IITTIILL VV22 AA IITTIILL VV33
La principal diferencia entre las versiones v2 y v3 de ITIL es que esta ltima versin basa su estructura sobre el concepto
de Ciclo de Vida de los Servicios.
El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases que se retroalimentan entre ellas de una manera cclica.
Los viejos conceptos de Provisin y Soporte al Servicio han sido transmutados en las cinco fases siguientes, que se
retroalimentan entre ellas de una manera cclica:
Sin embargo, ITIL v3 no slo supone un cambio de perspectiva sino que propone una visin mucho ms integral y
conceptualmente detallada de todos los aspectos involucrados en la Gestin de los Servicios y sus procesos asociados.
Aunque ITIL v3 contina orientada a procesos, la relacin de stos con las distintas fases del Ciclo de Vida no es tan
rgida como lo era con el enfoque de Provisin y Soporte al Servicio de ITIL v2.
ITIL v3 tambin introduce como elemento bsico el concepto de funcin, que puede ser brevemente definida como
una unidad especializada en la realizacin de una cierta actividad y que es la responsable de su resultado. Un ejemplo
de funcin en el marco de ITIL v2 viene dado por el Centro de Servicios o Service Desk.
En el siguiente diagrama se muestran las fases del Ciclo de Vida con sus procesos y funciones ms destacados:
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ITIL V.3
Manual Tcnico
Cabe destacar las siguientes principales diferencias en los procesos definidos para ITIL v3:
Estrategia del Servicio
Gestin del Portfolio de Servicios
Servicios: este proceso encargado
gado de la definicin de la cartera o Portfolio de
Servicios, incluyendo el Catlogo de Servicios prestados, los servicios retirados y los servicios en preparacin,
es propio de ITILv3.
Diseo del Servicio
Gestin del Catlogo de Servicios
Servicios: anteriormentee un subproceso de la Gestin de Niveles de Servicio, es un
nuevo proceso en ITIL v3 responsable del diseo de un Catlogo de Servicios enfocado a las necesidades de
los clientes.
Gestin de los Proveedores:: su principal objetivo es obtener de los proveedo
proveedores
res un alto nivel de calidad en su
servicio a un precio asequible y adecuado al mercado. En ITIL v2 formaba parte de la Gestin de Niveles de
Servicio de los proveedores.
Gestin de la Seguridad TI:: en ITIL v2 se trataba por separado en un libro especfico al respecto
Transicin del Servicio
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ITIL V.3
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Gestin del Conocimiento: este proceso se hallaba subdividido en varios procesos en ITIL v2, como, por
ejemplo, mediante la base de datos de errores conocidos en la Gestin de Problemas. En ITIL v3 se ha
convertido en un proceso por derecho propio.
Validacin y Pruebas del Servicio: Este proceso se desgaja en ITIL v3 de la Gestin de Versiones o Gestin
del despliegue del Servicio para asegurar que se realizan todas las pruebas para validar el servicio como
adecuado en uso y propsito.
Gestin de la Configuracin y Activos del Servicio: Ampla la Gestin de la Configuracin de ITIL v2 para
incorporar activos no TI.
Evaluacin: exclusivo de ITIL v3, este proceso genrico se ocupa de verificar la relacin calidad/precio, el
rendimiento y otros parmetros de inters asociados al servicio.
Operacin del Servicio
Gestin de Peticiones: se desgaja en ITIL v3 de la Gestin de Incidencias, encargndose de gestionar las
peticiones de cambio solicitadas por los clientes.
Gestin de Eventos: nueva, como tal, en ITIL v3 es la encargada de monitorizar el rendimiento de la
infraestructura TI para la prevencin de errores o interrupciones en el servicio.
Gestin de Accesos: es un nuevo proceso en ITIL v3. En ITIL v2 formaba parte de la Gestin de la Seguridad y
se encarga de gestionar los permisos de acceso a los diferentes usuarios de un servicio.
Adems del Centro de Servicios ITIL v3 introduce nuevas funciones:
Gestin de Operaciones TI: responsable del mantenimiento de la infraestructura TI.
Gestin Tcnica: responsable del soporte tcnico a todos los agentes implicados en la Gestin del Servicio.
Gestin de Aplicaciones: responsable de la gestin de las aplicaciones de software durante todo su ciclo de
vida.
Mejora Continua del Servicio
Sus actividades estaban subsumidas por la Gestin de Niveles de Servicio en ITIL v2.
Proceso de Mejora CSI: establece los protocolos de monitorizacin, seguimiento y generacin de informes y
es, en particular, la responsable de generar los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Informes de servicio: genera los informes sobre rendimiento, resultado y calidad de los servicios ofrecidos.
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DDEESSAARRRRO
OLLLLAARR EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE LLO
OSS SSEERRVVIICCIIO
OSS..
Desarrollar Estrategia de los Servicios.
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo
convertir la Gestin del Servicio en un activo estratgico.
Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qu servicios deben ser prestados y por
qu han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
Servir de gua a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
Proponer servicios diferenciados que aporten valor aadido al cliente.
Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los
costes y riesgos asociados.
Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
Crear casos de negocio para justificar inversiones estratgicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseo, Transicin y Operacin del servicio se
ajusten a las polticas y visin estratgica del negocio.
Una correcta implementacin de la estrategia del servicio va ms all del mbito puramente TI y requiere un enfoque
multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
Qu servicios debemos ofrecer?
Cul es su valor?
Cules son nuestros clientes potenciales?
Cules son los resultados esperados?
Qu servicios son prioritarios?
Qu inversiones son necesarias?
Cul es el retorno a la inversin o ROI?
Qu servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa?
Cmo podemos diferenciarnos de la competencia?
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CCRREEAACCII
N
N DDEE VVAALLO
ORR
Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor al cliente sin que ste deba asumir los riesgos y
costes especficos de su prestacin.
Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor econmico asociado al resultado especfico de
cada servicio. En nuestro caso el valor
lor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye la percepcin del
cliente.
En el lado positivo de la ecuacin cuentan:
La utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente,
La garanta del proveedor que asegura que eell servicio se prestar de forma continuada preservando los niveles
de calidad acordados, y en la negativo aspectos tales como:
o La prdida de control de todo el proceso,
o Costes ocultos,
o Una inferior calidad,
o caer cautivo en manos de un proveedor de servic
servicios.
El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente est en el resultado del servicio y el impacto que ste tiene
en su negocio y no en el servicio en s mismo.
La utilidad y garanta de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio la
organizacin TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los potenciales clientes
puedan percibir negativamente.
La utilidad requiere que el servicio:
cumpla los requisitos dell cliente,
aumente el rendimiento
y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo directamente los costes o contribuyendo a
aumentar los ingresos.
La garanta presupone que el servicio:
Estar disponible cuando se le necesite
Estar correctamente
rectamente dimensionado para cumplir sus objetivos
Sea seguro
Dispondr de mecanismos de respaldo que permitirn su continuidad
Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente percibe una alta
sensacin de riesgo no lo contratar.
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AACCTTIIVVO
OSS DDEELL SSEERRVVIICCIIO
O
Para que una organizacin TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe hacer buen uso de sus recursos y
capacidades.
Los recursos son la materia prima necesaria para la prestacin del servicio e incluyen el capital, las infraestructuras,
aplicaciones e informacin.
Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo para transformar los recursos en valor a
travs de la gestin, la organizacin, los procesos y el conocimiento.
Y en la base de ambos se encuentra el personal que es en s mismo un recurso que aporta entre otras capacidades su
profesionalidad, creatividad y capacidad de liderazgo.
Las capacidades son por s solas incapaces de crear valor a falta de los adecuados recursos y estos ltimos seran
infrautilizados en caso de carecer de las correspondientes capacidades. Por lo tanto la organizacin TI debe buscar el
adecuado equilibrio entre ambos para aportar el mximo valor al cliente en forma de servicios.
A modo de ejemplo, un servicio de consultora TI depender principalmente de la informacin y el conocimiento para
aportar valor al cliente en forma de know how. Sin la informacin necesaria ni los conocimientos acumulados mediante
la experiencia del personal que prestar el servicio los resultados no aportaran el valor buscado por el cliente.
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PPRRO
OVVEEEEDDO
ORREESS DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS
ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:
Tipo I o proveedor de servicios interno
Tipo II o unidad de servicios compartidos
Tipo III o proveedores de servicio externos
Aunque los aspectos generales de la gestin del servicio son comunes a todos ellos existen obvias diferencias en los
aspectos organizativos en cada caso. Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que
pasamos a analizar.
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Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer esas redes de valor:
Cules son los nodos de esa red de valor?
Cules son sus interrelaciones?
Cules son los mecanismos de generacin de valor?
Cmo optimizar sus flujos de trabajo?
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PPRRO
OCCEESSO
OSS
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:
Gestin Financiera: responsable de garantizar la prestacin de servicios con unos costes controlados y una
correcta relacin calidad-precio.
precio.
Gestin del Portafolio de Servicios: responsable de la inversin en servicios nuevos y actualizados que
ofrezcan el mximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costes asociados.
Gestin de la Demanda: responsable de la armonizacin de la oferta de los servicios ofrecidos con las
demandas del mercado.
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GGEESSTTII
N
N FFIIN
NAAN
NCCIIEERRAA
Visin general
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologas de la informacin en prcticamente todos sus
procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnologa supone.
Esto conlleva serias desventajas:
Se desperdician recursos tecnolgicos.
No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
Es prcticamente imposible establecer una poltica de precios consistente.
El principal objetivo de la Gestin Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma
que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.
Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no podrn evaluar el
retorno de la inversin ni podrn establecer planes consistentes de gasto tecnolgico.
Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestin Financiera de los Servicios TI se resumen sucintamente en el
siguiente interactivo:
Introduccin y objetivos
La Gestin Financiera de los Servicios Informticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable
los servicios y la organizacin TI.
Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que es necesario evaluar cuidadosamente
las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea ptimo.
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Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestacin del servicio o elaboracin del producto:
Costes directos: son los costes relacionados especfica y exclusivamente con un producto o servicio, como por
ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet.
Costes indirectos: aquellos que no son especficos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la
"conectividad" de la organizacin TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma
general de comunicaciones. Estos costes son ms difciles de determinar y, por lo general, son prorrateados
entre los diferentes servicios y productos.
Costes que dependen o no del volumen de produccin:
Costes fijos: son independientes del volumen de produccin y estn normalmente relacionados con gastos en
inmovilizado material.
Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de produccin y engloban, por ejemplo,
los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.
Costes que dependen del horizonte temporal:
Costes de capital: que proviene de la amortizacin del inmovilizado material o inversiones a largo plazo.
Costes de operacin: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organizacin TI.
Tipos de coste
Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administracin, ubicaciones
fsicas, servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales.
Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para disear una poltica de precios clara y consistente. El
nmero de tipos de costes vara dependiendo del tamao de la organizacin TI y sus necesidades. Los tipos de coste se
subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de coste del hardware, por ejemplo, seran servidores,
ordenadores de sobremesa, etc.
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El siguiente diagrama muestra una tpica estructura de tipos y elementos de coste para una organizacin TI:
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CCO
OSSTTEE SSEERRVVIICCIIO
OSS TTII
Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados por otros departamentos de
la empresa o institucin.
Valor de provisin
El valor de provisin de un servicio comprende los costes de creacin del mismo, ya sean stos tangibles o intangibles.
Responde a la pregunta: Cunto cuesta mantener este servicio?
Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisin son los impuestos, los costes de licencias de
hardware y software, las instalaciones, etc.
El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisin con la suma total del valor potencial de todos los
componentes del servicio.
Caso de Negocio, tcnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestin del servicio.
Pre-ROI, tcnicas para analizar cuantitativamente una inversin dentro de la gestin del servicio.
Post-ROI, tcnicas para analizar de forma retroactiva una inversin dentro de la gestin del servicio.
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Presupuestos
La elaboracin de presupuestos TI tiene como objetivos principales:
Planificar el gasto e inversin TI a largo plazo.
Asegurar que los servicios TI estn suficientemente financiados.
Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organizacin TI.
Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los
costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyeccin sobre la evolucin prevista del negocio
en dos o ms aos.
Aunque no existe una nica manera de realizar un presupuesto TI son mtodos habituales:
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Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organizacin TI es necesario identificar
previamente todos los elementos de coste.
La estimacin de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores
externos que no se hallan bajo el control directo de la organizacin TI, como por ejemplo el aumento del precio de las
licencias del software, etc.
Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto
para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivn del mercado.
Contabilidad
En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros
servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los
responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos bsicos y la tecnologa que los sustenta.
Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle
que lo encarezca ms all de lo razonable.
Las actividades contables deben permitir:
Una correcta evaluacin de los costes reales para su comparacin con los presupuestados.
Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
Facturar adecuadamente, si es de aplicacin, los servicios TI.
Si se desea considerar a la organizacin TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus
costes como sus "ingresos" (aunque estos ltimos en muchos casos slo sean nominales pues el cliente es la propia
organizacin).
Es una de las actividades principales de la Gestin Financiera identificar los denominados elementos de coste que se
pueden clasificar de forma genrica en:
Costes de hardware y software,
Costes de personal,
Costes de administracin, asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.
Poltica de Precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organizacin, pero este es un
paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI.
Para que la organizacin TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio, es imprescindible tanto conocer los
costes reales de los servicios prestados como establecer una poltica de precios que, cuanto menos, permita recuperar
los costes en los que se ha incurrido.
En primer lugar, debe establecerse una poltica de fijacin de precios. Existen mltiples opciones, entre ellas:
Coste ms margen: se establecen los costes totales del servicio y se les aade un margen de beneficios (que
puede ser del 0% para "clientes internos").
Precio de mercado: se cobran los servicios en funcin de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de
similar naturaleza.
Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cul es el precio estipulado por los servicios.
Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos.
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Manual Tcnico
Una vez determinada la poltica de fijacin de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en funcin de:
La poltica elegida.
Los servicios solicitados.
Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
Los costes asociados.
Los precios vigentes en el mercado.
En algunas ocasiones estas tarifas sern usadas para una facturacin real mientras que en otras slo se utilizarn de
referencia para evaluar el rendimiento terico de la organizacin TI.
Supervisin financiera
No es tarea de la Gestin Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catlogo de Servicios.
Son la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de
ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos econmicos la actividad de estos procesos sea supervisada
por la Gestin Financiera.
Para ello es necesario que exista una comunicacin fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos.
Por un lado, principalmente la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios, pero tambin otros
procesos del Ciclo de Vida deben proveer de informacin a la Gestin Financiera sobre:
El tipo de servicios demandados por los clientes.
Los SLAs contratados.
Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Mientras que la Gestin Financiera debe aportar informacin sobre:
Los costes reales de los servicios.
Previsiones de costes.
Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
Mtodos y condiciones de pago.
Sin una estrecha colaboracin entre ambos procesos, ser imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez
satisfactorios para el cliente.
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GGEESSTTII
N
N DDEELL PPO
ORRTTFFO
OLLIIO
O DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS
Visin general
El objetivo primordial de la Gestin del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia de servicio
que sirva para generar el mximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los
gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que stos conllevan.
La Gestin del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida:
Introduccin y objetivos
La Gestin del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los
clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.
Para cumplir su cometido, la Gestin del Portfolio de Servicios desempea las siguientes tareas:
Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su actividad, detectando
oportunidades, competencia, etc.
Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio
hacia una serie de objetivos claros.
Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes. Es tarea de la Gestin del
Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organizacin
TI, cules se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio,
aportan mayor valor a los clientes, etc.
Una correcta Gestin del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios notables
tanto para el servicio como para el negocio en s:
Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organizacin es
capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor aadido, obteniendo niveles
ptimos de ROI a un bajo coste.
Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la organizacin, se evita el
peligro de caer en una excesiva diversificacin del negocio en servicios dispares, situacin que a
menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.
Con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de esta situacin podemos destacar:
El Portfolio de Servicios pierde su funcin como referencia estratgica y queda reducido a un mero
registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los sntomas de una excesiva
diversificacin del negocio: los servicios son difciles de agrupar, etc.
Al tratarse de servicios a medida, una vez desaparecido el cliente es muy difcil vender el servicio
y por lo general, hay que desmantelarlo.
Al retirar un servicio concreto, la organizacin se encuentra con la difcil situacin de encajar
recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto repercute en un
desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se reasignan
a cometidos demasiado alejados de sus capacidades.
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Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos como
por ejemplo la Gestin de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o
rechazar propuestas de cambio de manera ecunime.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin del Portfolio de Servicios se resumen en:
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Portfolio de Servicios:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros
procesos TI.
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Anlisis de servicios
Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la organizacin. Se trata de
concretar las lneas de actuacin conforme a las prioridades de la organizacin, algo imprescindible de cara a la
optimizacin de recursos y el equilibrio del suministro. Sin denominadores comunes, la Gestin de la Demanda apenas
tiene margen de maniobra.
Adems de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a todos los servicios, se
configuran unas seas de identidad que, a ojos del cliente, son percibidos de forma positiva como coherencia en el
negocio.
La etapa de definicin debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratgicas:
Por qu debera un cliente comprar estos servicios?
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Manual Tcnico
Por qu debera un cliente comprar estos servicios a nuestra organizacin y no a otros proveedores de la
competencia?
Cules sern los modelos de cobro y facturacin?
Cules son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra organizacin frente al
mercado?
Cmo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu servicios seran necesarios para alcanzar esos objetivos?
Qu capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?
Aprobacin de servicios
Los planteamientos estratgicos resultantes de la fase de definicin han de ser debidamente autorizados por la Gestin
del Portfolio de Servicios, que no slo es la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino tambin de asignar los
recursos necesarios para suministrar el servicio.
En la toma de decisin, la Gestin del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el valor que aporta la iniciativa
y el riesgo que conlleva. Tan slo aquellos servicios en los que ambas facetas estn equilibradas podrn ser aprobados.
Las inversiones del servicio se clasifican en tres categoras estratgicas:
Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operacin del servicio. Estas inversiones apenas
conllevan riesgos.
Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de servicios. Esta clase de
inversiones conllevan un riesgo medio.
Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de mercado. Esta clase de
inversiones son las que mayores riesgos comportan.
Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:
Retencin: se asigna a servicios con lmites de activos, procesos y sistemas bien definidos que estn alineados
con la estrategia general de la organizacin.
Sustitucin: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con las de otro servicio.
Racionalizacin: Se aplica a portfolios con servicios que son, de hecho, mltiples versiones del mismo sistema
operativo, servicio, aplicacin, etc.
Refactorizacin: A menudo, los servicios que encajan con los criterios funcionales y tcnicos de la organizacin
presentan lmites de procesos o sistemas enmaraados. En estos casos, el servicio puede ser refactorizado
para dejar slo la funcionalidad bsica, con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades.
Renovacin: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los tcnicos.
Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide desmantelar.
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Algunos de estos servicios ataen directamente a los clientes, por lo que la informacin tambin ha de estar disponible
para ellos. En cambio, la informacin sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la organizacin es de
carcter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catlogo de Servicios, el Flujo de
Creacin del Servicio, y los Servicios Retirados.
Catlogo de Servicios
El Catlogo de Servicios est enfocado a los clientes, e incluye tan slo aquellos servicios que la organizacin est
prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.
La Gestin del Catlogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el captulo dedicado a la Estrategia
del Servicio.
Servicios Retirados
Aunque un servicio haya sido retirado o est prximo a su desmantelamiento, es importante conservar la documentacin
relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella.
Un ejemplo sera el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un cliente que solicita soporte para un
servicio retirado. En esta situacin, se espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia
del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofreca.
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GGEESSTTII
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N DDEE LLAA DDEEM
MAAN
NDDAA
Visin general
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelacin y almacenarse hasta que el
cliente los solicita. Es un proceso simultneo: la produccin y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia
que complica enormemente la planificacin de la demanda.
La Gestin de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la produccin a los picos
de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad
acordados con el cliente.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. sta, a su vez, provoca exigencias de
capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera as un
ciclo de consumo-produccin en el que el consumo es un estmulo positivo para la produccin y viceversa:
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu ser paralelo. De ah la importancia para la
organizacin de la Gestin de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratacin de los recursos.
Una correcta Gestin de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio como al negocio
en s:
La Gestin de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestin de la Demanda, optimizar la planificacin
para ajustarse a los patrones de consumo.
La Gestin del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos servicios o
cambios en los servicios basndose en el consumo.
El Catlogo del Servicio puede tambin trazar patrones de demanda para ciertos servicios.
La Operacin del Servicio puede ajustar la asignacin de recursos y planificar mejor hallando esquemas
comunes de demanda.
La Gestin Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.
Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestin de la Demanda se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:
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Manual Tcnico
Introduccin y objetivos
El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra
especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por
defecto.
El origen de los problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede encontrar en:
Degradacin del servicio por aumentos no previstos de la demanda.
Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para compensar los picos
de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio.
La Gestin de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios
crticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de
forma eficiente es imprescindible que la Gestin de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda
actuar en consecuencia.
Pero una tarea no menos importante es la Gestin de la Demanda a medio y largo plazo. Un aumento de la capacidad
siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios. Una correcta monitorizacin de la capacidad permite
reconocer puntos dbiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribucin a largo
plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.
Por ejemplo, una incorrecta distribucin de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organizacin
se muestre insuficiente en horas punta porque se estn enviando miles de correos electrnicos asociados a procesos
automticos (tales como campaas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etctera). En la
mayora de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio,
ahorrando a la organizacin una gravosa ampliacin del ancho de banda.
Ahora bien, si el coste aadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar ms eficiente su
contratacin directa que invertir el precioso (y costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimizacin
del sistema.
Conceptos bsicos
Paquete de Servicio (SP)
Un Paquete de Servicio (SP) es una descripcin completa de un servicio TI que ya est disponible para ser entregado a
los clientes.
Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o ms servicios esenciales y uno o ms servicios de
soporte.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
Anlisis de actividad
El primer paso a la hora de acometer la racionalizacin de los recursos de una organizacin TI consiste en conocer
cules son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta.
El enfoque ms extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste en analizar los patrones de
actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas
actividades.
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Manual Tcnico
Desarrollo de la oferta
Una vez realizado un anlisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo, es el momento
de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. Representan el
valor que el cliente desea y por tanto, por lo que est dispuesto a pagar.
Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de
valor (p.ej. Centro de Atencin al Usuario). Representan aquellas caractersticas que diferencian nuestro
producto de otros similares ofrecidos por la competencia.
La Gestin de la Demanda toma estos elementos y, con la informacin que tiene a su alcance acerca del mercado y las
necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.
Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI, que ha de incluir necesariamente:
Paquete de nivel de servicio (SLP). En l se especifican los niveles de utilidad y garanta de los que disfrutarn
los usuarios de los servicios.
Uno o ms servicios esenciales y su descripcin.
Uno o ms servicios de soporte y su descripcin.
Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetizacin, permite a la organizacin adaptar el suministro de un
mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc.
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Manual Tcnico
Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos
activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.
La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos paquetes de servicio deben ajustarse
debidamente a las restricciones financieras (p.ej. polticas de precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y fsicas
(p.ej. disponibilidad) a las que est sometida la organizacin TI.
Dado el caso, la Gestin de la Demanda puede introducir desde la raz algunas tcnicas que ayuden a regular el
consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas tcnicas son:
Escalonar el inicio de la jornada laboral
Dar prioridad a los informes y procesos por lotes
Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y trabajos que no sean crticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor actividad.
Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Demanda a travs de los siguientes indicadores:
Desviacin de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registr realmente.
Nmero de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos.
Nmero de cambios planificados desde Gestin de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin
de ajustarse a la demanda.
Nmero cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.
Puesta en Marcha
La implementacin de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos metodolgicos, organizativos, tecnolgicos,
anlisis de riesgos y definicin de los factores crticos de xito entre otros.
El proceso de implementacin debe contar con una fase previa de estudio donde se deben abordar cuestiones tales
como:
Cules son nuestros servicios clave?
Cmo se diferencian de los de nuestra competencia?
Qu percepcin tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado?
Somos eficientes en los costes?
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Organizacin
La organizacin es un factor esencial en la Gestin del Servicio.
ITIL considera cinco fases principales en la evolucin de la organizacin con las siguientes caractersticas:
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Manual Tcnico
Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qu fase de desarrollo se encuentra la organizacin para establecer
la estrategia del servicio en consecuencia.
Ninguna de estas fases es en s la correcta y su adopcin puede depender de la situacin, tamao y grado de madurez
de la organizacin.
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TTEECCN
NO
OLLO
OGGAA
Tratndose de la Gestin de Servicios TI es evidente que la tecnologa debe jugar un papel importante en todo lo que
respecta a la prestacin de servicios.
La automatizacin de servicios
ios juega en la actualidad un papel esencial en la prestacin de servicios TI. Aunque las
infraestructuras informticas presentes puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptacin de los equipos
humanos es evidente que proporcionan:
Estndares de calidad consistentes
Mayor rapidez de respuesta
Se simplifican los procesos de monitorizacin y evaluacin
El conocimiento recopilado durante la prestacin del servicio es un activo que reside en la organizacin y no en
un personal susceptible de migrar a la competencia
Reduccin de costes
Pero la automatizacin de servicios no es el nico terreno en el que la tecnologa puede jugar un papel importante en la
Gestin del Servicio.
La gran capacidad de clculo de los sistemas informticos permite analizar una inmensa cantidad de datos para la
bsqueda de patrones (data mining) que ofrezcan un conocimiento ms detallado sobre la calidad y el rendimiento de la
gestin de servicios.
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Manual Tcnico
FFAACCTTO
ORREESS DDEE XXIITTO
O YY RRIIEESSGGO
OSS
El anlisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del xito son dos aspectos claves en el establecimiento de la
Estrategia del Servicio.
Los riesgos estn naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general tengan un carcter negativo en
ocasiones pueden resultar en oportunidades de negocio.
Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a ser posible se disearn estrategias
para evitarlos o minimizarlos.
La correcta Gestin del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de servicios y este ltimo debe ser
recompensado por ello (Principio de Agencia).
Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:
Riesgos de contratacin debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos con los niveles de servicio
acordados. Este riesgo no slo tiene un impacto obvio en el servicio prestado sino que tambin afecta la
percepcin del cliente (garanta del servicio) dificultando la posible contratacin de nuevos servicios.
Riesgos de diseo asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que se traduce en un pobre
rendimiento con la consecuente menor percepcin del valor.
Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones.
Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciacin de los servicios ofrecidos o a una mala gestin de la
cartera de servicios.
En lo que respecta especficamente a la fase de la Estrategia del Servicio los principales retos, riesgos y en la medida
que estos sean superados factores claves de xito se resumen en:
Gestin de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas complejos en lo que es difcil implantar una
estrategia que llegue a todos los rincones de la organizacin. La formacin y la comunicacin continua deben
formar parte integrante de la fase de Estrategia.
Coordinacin: las redes de valor no aportarn valor a los servicios si sus aportaciones no estn
adecuadamente coordinadas. Esto slo puede conseguirse mediante una cultura de cooperacin que requiere
de un continuo seguimiento y monitorizacin de las actividades y procesos para que sta se haga efectiva.
Preservacin del valor: se deben establecer mtricas que no solamente aseguren los factores de funcionalidad
y garanta sino que tambin tengan en cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio.
Medicin del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes gestionar (Principio de Deming). Se deben establecer
mtricas para:
El cumplimiento de los objetivos estratgicos
La calidad de los servicios
La calidad de los procesos
El rendimiento de la organizacin
Tiempos de respuesta
Valoraciones realistas de los costes del servicio y en general todos aquellos aspectos de los que depende la
aportacin de valor al cliente y la eficacia de la organizacin TI.
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RREELLAACCII
N
N CCO
ON
NO
OTTRRO
OSS CCIICCLLO
OSS
Ninguno de los ciclos de la fase de vida de los servicios debe ser considerado como un compartimento estanco pues sus
interrelaciones con las otras fases son de vital importancia para la correcta Gestin del Servicio.
Esto es algo que es particularmente cierto para la Estrategia del Servicio pues sta debe de servir de gua al diseo,
transicin, operacin y mejora continua del servicio.
A continuacin resumimos las principales interdependencias:
1. ESTRATEGIA Y DISEO
El principal input ofrecido a la fase de Diseo del Servicio por la fase de Estrategia es un Portfolio de Servicios orientado
a cada segmento del mercado.
La estrategia debe aportar al diseo del servicio:
Modelos de servicio que ofrezcan una gua sobre como aportar valor a los servicios propuestos.
Informacin sobre restricciones derivadas de los clientes o poltica de precios, etctera.
2. ESTRATEGIA Y TRANSICIN
A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer en profundidad sus implicaciones en la
fase de Transicin del Servicio. Cada cambio y evolucin implica costes e inevitablemente tiene un impacto en clientes y
usuarios.
Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para establecer una estrategia que minimice
los primeros maximizando a su vez los segundos.
Por otro lado la Transicin del Servicio debe colaborar, en aquello que le corresponde, a dar soporte a la perspectiva y
posicionamiento del servicio establecidos en la fase de estrategia.
3. ESTRATEGIA Y OPERACIN
La fase de operacin es la ms importante desde el punto de vista del cliente, los servicios pueden ser adecuados y
estar bien diseados pero si el eslabn de la operacin falla los resultados no sern los buscados y la percepcin del
cliente ser negativa.
Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratgico de los servicios es asegurar que son operacionalmente viables.
Recprocamente, la Operacin del Servicio debe de resultar en la fuente ms fiable sobre las demandas y restricciones
de los clientes que servirn de gua para dar forma a la estrategia ms adecuada.
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DDIISSEE
O
O DDEE LLO
OSS SSEERRVVIICCIIO
OSS TTII
La principal misin de la fase de Diseo del Servicio es la de disear nuevos servicios o modificar los ya existentes para
su incorporacin al catlogo de servicios y su paso al entorno de produccin.
El Diseo del Servicio debe seguir las directrices establecidas en la fase de Estrategia y debe a su vez colaborar con ella
para que los servicios diseados:
Se adecuen a las necesidades del mercado.
Sean eficientes en costes y rentables.
Cumplan los estndares de calidad adoptados.
Aporten valor a clientes y usuarios.
El Diseo del Servicio debe tener en cuenta tanto los requisitos del servicio como los recursos y capacidades disponibles
en la organizacin TI. Un desequilibrio entre ambos lados de la balanza puede resultar en servicios donde se vean
comprometidas bien la funcionalidad o bien la garanta.
El proceso de diseo del servicio no es estanco y debe tener en cuenta que los procesos y actividades involucrados
incumben a todas las fases del ciclo de vida.
Una correcta implementacin del Diseo del Servicio debe ayudar a responder cuestiones tales como:
Cules son los requisitos y necesidades de nuestros clientes?
Cules son los recursos y capacidades necesarias para prestar los servicios propuestos?
Los servicios son seguros, ofrecen la disponibilidad necesaria y se garantiza la continuidad del servicio?
Son necesarias nuevas inversiones para prestar los servicios con los niveles de calidad propuestos?
Estn todos los agentes involucrados correctamente informados sobre los objetivos y alcance de los nuevos
servicios o de las modificaciones a realizar en los ya existentes?
Se necesita la colaboracin de proveedores externos?
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PPRRIIN
NCCIIPPIIO
OSS DDEELL DDIISSEE
O
O DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS
ITIL contempla cinco aspectos esenciales en el Diseo del Servicio:
4. DISEO DE PROCESOS
La gestin basada en procesos es una de las seas de identidad de ITIL. En la fase de diseo del servicio se han de
definir los procesos involucrados con una descripcin detallada de sus actividades, funciones, organizacin, entradas y
salidas.
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En particular deben establecerse los procesos de control para asegurar que los procesos se realizan de forma eficiente y
cumplen los objetivos establecidos.
Los procesos no deben ser un fin en s mismo sino que deben tener como principal objetivo que la organizacin TI
ofrezca servicios de valor al cliente de forma eficiente.
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M
MO
ODDEELLO
OSS DDEE DDIISSEE
O
O
La opcin del modelo de desarrollo del servicio puede ser determinante para el xito o fracaso del mismo.
Existen tres opciones principales, Tradicional, gil y Empaquetado que describimos brevemente a continuacin.
1. Modelo tradicional
Presupone una mayor estabilidad del servicio. El servicio requiere de un detallado estudio previo de todos los aspectos
tcnicos y de negocio que evite, en la medida de lo posible, la necesidad de cambios, ya sea por errores o por una
funcionalidad incompleta.
Su principal problema es que las escalas de tiempo involucradas en el desarrollo tradicional pueden ser incompatibles
con las escalas de tiempo asociadas naturalmente al mercado.
El servicio o producto puede ser tcnica y funcionalmente estable pero resultar obsoleto antes de su entrada en
produccin.
3. Soluciones empaquetadas
Existen en la actualidad muchas soluciones TI empaquetadas que simplifican el proceso de diseo del servicio.
Sus ventajas se resumen en:
Disponible rpidamente.
Configurable.
Costes (iniciales) reducidos.
Actualizaciones peridicas.
Sus principales inconvenientes suelen residir en:
Dificultades de integracin con otros servicios/plataformas.
Insuficiente funcionalidad debida a necesidades muy especficas.
Potenciales altos costes de personalizacin y posibles incompatibilidades con las actualizaciones.
La eleccin de uno u otro modelo de desarrollo para cada servicio es una de las principales decisiones del Diseo del
Servicio y se optar por una u otra dependiendo de mltiples factores tales como:
Decisiones estratgicas basadas en la criticalidad del servicio.
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ITIL V.3
Manual Tcnico
Cuestiones financieras.
Requisitos del cliente.
Generacin de valor.
Condiciones del mercado.
Perspectivas de negocio.
Procesos
Las funciones y procesos asociados directamente a la fase de Diseo son:
Gestin del Catlogo de Servicios: responsable de crear y mantener un catlogo de servicios de la organizacin TI que
incluya toda la informacin relevante: gestores, estatus, proveedores, etctera.
Gestin de Niveles de Servicio: responsable de acordar y garantizar los niveles de calidad de los servicios TI prestados.
Gestin de la Capacidad: responsable de garantizar que la organizacin TI dispone de la capacidad suficiente para
prestar los servicios acordados.
Gestin de la Disponibilidad: responsable de garantizar que se cumplen los niveles de disponibilidad acordados en los
SLA.
Gestin de la Continuidad de los Servicios TI: responsable de establecer planes de contingencia que aseguren la
continuidad del servicio en un tiempo predeterminado con el menor impacto posible en los servicios de carcter crtico.
Gestin de la Seguridad de la Informacin: responsable de establecer las polticas de integridad, confidencialidad y
disponibilidad de la informacin.
Gestin de Proveedores: responsable de la relacin con los proveedores y el cumplimiento de los UCs.
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GGEESSTTII
N
N DDEELL CCAATTLLO
OGGO
O DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS
Visin general
El Portfolio de Servicios, tal y como hemos visto, proporciona una referencia estratgica y tcnica clave dentro de la
organizacin TI, ofreciendo una descripcin detallada de todos los servicios que se prestan y los recursos asignados
para ello. El Catlogo de Servicios cumple exactamente la misma funcin, pero de cara al exterior.
La existencia de dos documentos tan similares se explica porque el Portfolio de Servicios, al ser de carcter interno, no
slo contiene informacin sobre el funcionamiento de la organizacin que no interesa a los clientes, sino que est
adems escrito en un lenguaje demasiado tcnico que no es adecuado ni eficaz para la comunicacin externa.
Adems, el Portfolio de Servicios incluye informacin sobre todos los servicios que alguna vez ha prestado, presta o
prestar la organizacin, mientras que el Catlogo prescinde de aquellos retirados o inactivos y se centra en los que
pueden interesar a los clientes.
La elaboracin de este Catlogo de Servicios puede resultar una tarea compleja, pues es necesario alinear aspectos
tcnicos con polticas de negocio. Sin embargo, es un documento imprescin
imprescindible puesto que:
Sirve de gua a los clientes a la hora de seleccionar un servicio que se adapte a sus necesidades.
Delimita las funciones y compromisos de la organizacin TI.
Puede ser utilizado como herramienta de venta.
Evita malentendidos entre los di
diferentes actores implicados en la prestacin de servicios.
Las interacciones y funcionalidades del Catlogo de Servicios se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
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Manual Tcnico
Introduccin y Objetivos
El objetivo principal del Catlogo de Servicios es compendiar toda la informacin referente a los servicios que los clientes
deben conocer para asegurar un buen entendimiento entre stos y la organizacin TI.
Para cumplir ese cometido, el Catlogo de Servicios debe:
Describir los servicios ofrecidos de manera comprensible para personal no especializado, poniendo especial
cuidado en evitar el lenguaje tcnico.
Ser utilizado como gua para orientar y dirigir a los clientes.
Incluir, en lneas generales, los Acuerdos de Niveles de Servicio y los precios en vigor. Ha de recoger tambin
otras polticas y condiciones de prestacin de los servicios, as como las responsabilidades asociadas a cada
uno de stos.
Registrar los clientes actuales de cada servicio.
Encontrarse a disposicin del Centro de Servicios y de todo el personal que se halle en contacto directo con los
clientes.
Los principales beneficios de crear, mantener y utilizar un Catlogo de Servicios se pueden resumir en que la relacin
entre la organizacin y el cliente gana en fluidez y solidez porque:
Al poner por escrito de forma detallada los acuerdos alcanzados (caractersticas, plazos e hitos y entregables
contratados para el servicio), se evitan malentendidos y abusos por ambas partes.
Al estar mejor informado sobre los recursos asociados a la prestacin de un servicio, el cliente puede
comprender de manera ms precisa los costes asociados al mismo. Esto ayuda a incrementar su confianza
hacia la organizacin, algo crucial a la hora de renovar o ampliar el contrato de prestacin servicios.
Al poner por escrito los responsables de cada servicio, se evitan situaciones de vaco de poder en las que el
cliente no sabe a quin acudir.
Por otro lado, las principales dificultades que pueden surgir en relacin al Catlogo de Servicios son:
No est claro, bien dentro de la organizacin, bien en el Portfolio, qu servicios estn en activo y cules han
sido retirados definitivamente.
No ha arraigado entre el personal la costumbre de consultar el Catlogo a la hora de recabar informacin sobre
un servicio. Esto es especialmente crtico si es el Centro de Servicios el que no hace uso de l, ya que es el
principal encargado del trato con los clientes.
El Catlogo de Servicios, pese a los esfuerzos iniciales, contiene jerga tcnica o alude a conceptos demasiado
especializados.
El Catlogo de Servicios revela aspectos internos sobre el funcionamiento de la organizacin que no interesa
que los clientes conozcan.
El Catlogo de Servicios no se actualiza con suficiente frecuencia, por lo que en la prctica resulta ineficaz.
Conceptos bsicos
Sistema de Gestin de la Configuracin
Muchas organizaciones integran el Portfolio y el Catlogo de servicios en una herramienta que recibe el nombre de
Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS). De este modo, la informacin contenida en ellos puede ser utilizada por
otras herramientas de gestin.
El Catlogo de Servicios de Negocio
Se denomina Catlogo de Servicios de Negocio a la informacin contenida en el Catlogo de Servicios que se refiere a
los procesos de negocio, las relaciones entre unidades de negocio, etc.
El Catlogo de Servicios Tcnico
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Manual Tcnico
Se denomina Catlogo de Servicios Tcnico a aquellos aspectos del Catlogo de Servicios que abordan los propios
servicios TI: distincin entre servicios de apoyo, servicios compartidos, componentes, elementos de configuracin, etc.
Esta parte del catlogo tan slo est disponible para la organizacin: los clientes no pueden consultarla.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin del Catlogo de Servicios se resumen en:
Definicin de las familias principales de servicios a prestar, registro de los servicios en activo y de la
documentacin asociada a los mismos.
Mantenimiento y actualizacin del Catlogo de Servicios
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Catlogo de Servicios:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Manual Tcnico
Definicin de servicios
El primer paso a la hora de definir el Catlogo de Servicios consiste en tomar los servicios recogidos en el Portfolio de
Servicios y discriminar la parte histrica, es decir, los registros que se refieren a servicios que ya no estn en activo.
El siguiente punto consiste en trazar las lneas de servicio o familias principales en las que stos se van a agrupar.
Generalmente, las familias de servicios estn relacionadas con las reas funcionales en las que se desarrollan stos.
Esto aporta una visin de conjunto sobre los servicios que presta la organizacin, lo cual es un arma de doble filo. Si la
estrategia es clara y se ha puesto en prctica con rigor a la hora de definir los servicios, de un solo vistazo al Catlogo
quedarn patentes los fines de la organizacin. Sin embargo, si ha habido improvisacin tambin quedar al descubierto
al no existir denominadores comunes claros entre unos servicios y otros.
Una vez establecido el primer nivel, el de las familias, se van detallando los servicios existentes en cada una de ellas, as
como los clientes que los han contratado y la demanda prevista para cada servicio.
A continuacin, ofrecemos un listado resumido de los datos que debe contener el Catlogo para cada servicio:
Nombre y descripcin.
Propietario del servicio.
Cliente.
Otras partes implicadas (proveedores, instituciones, etc.)
Fechas de versin y revisin.
Niveles de servicio acordados (tiempos de respuesta, disponibilidad, continuidad, horarios, etc.) en los OLAs y
SLAs.
Condiciones de prestacin del servicio. Precios.
Cambios y excepciones.
Es importante insistir en que el lenguaje empleado debe ser comprensible para aquellos que no estn familiarizados con
la jerga tcnica.
Sin embargo, en la mayora de los casos, por muy detallado y completo que sea el Catlogo de Servicios, la complejidad
de los servicios ofrecidos requiere un largo y extenso periodo de negociacin con el cliente.
Mantenimiento y actualizacin del Catlogo de Servicios
Al margen de la confeccin del propio Catlogo de Servicios, la gestin del mismo conlleva el desempeo de otras tareas
relacionadas con su utilizacin y aprovechamiento que no deben pasarse por alto.
En primer lugar es necesario definir en detalle los destinatarios y el propsito de la informacin detallada en el Catlogo.
Estos planteamientos deben transmitirse despus a la Gestin del Conocimiento para que organice sesiones formativas:
qu contiene el catlogo, en qu casos puede resultar de utilidad, etc.
Por otro lado, la Gestin del Catlogo de Servicios debe planificar las tareas de actualizacin de la informacin
consignada en l. Adems de programar revisiones peridicas, deben estipularse de antemano los casos que pueden
requerir una actualizacin extraordinaria y los protocolos para la aprobacin de estos cambios.
Entre los puntos que pueden precisar actualizaciones al margen de las revisiones, destacan aquellos que o bien son
crticos, o bien suelen cambiar con mucha frecuencia:
Estado de los servicios (aprobado, en preparacin, etc.).
Responsables de los servicios.
Precios.
Proveedores.
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Manual Tcnico
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GGEESSTTII
N
N DDEE N
NIIVVEELLEESS DDEE SSEERRVVIICCIIO
O
Visin general
El objetivo ltimo de la Gestin de Niveles de Servicio es poner la tecnologa al servicio del cliente.
La tecnologa, al menos en lo que respecta a la gestin de servicios TI, no es un fin en s misma sino un medio para
aportar valor a los usuarios y clientes.
La Gestin de Niveles de Servicio debe velar por la calidad de los servicios TI alineando tecnologa con procesos de
negocio y todo ello a unos costes razonables.
Para cumplir sus objetivos es imprescindible que la Gestin de Niveles de Servicio:
Conozca las necesidades de sus clientes.
Defina correctamente los servicios ofrecidos.
Monitorice la calidad del servicio respecto a los objetivos establecidos en los SLAs.
Nota: Las interacciones y funcionalidades de la Gestin de Niveles de Servicio se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:
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Introduccin y Objetivos
La Gestin de Niveles de Servicio es el proceso por el cual se definen, negocian y supervisan la calidad de los servicios
TI ofrecidos.
La Gestin de Niveles de Servicio es responsable de buscar un compromiso realista entre las necesidades
nec
y
expectativas del cliente y los costes de los servicios asociados, de forma que estos sean asumibles tanto por el cliente
como por la organizacin TI.
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Manual Tcnico
Establecer los acuerdos necesarios con clientes y proveedores para ofrecer los servicios requeridos. (SLAs)
Establecer los indicadores claves de rendimiento del servicio TI.
Monitorizar la calidad de los servicios acordados con el objetivo ltimo de mejorarlos a un coste aceptable por
el cliente.
Elaborar los informes sobre la calidad del servicio y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Conceptos bsicos
Requisitos de Nivel de Servicio (SLR)
Los Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) deben recoger informacin detallada sobre las necesidades del cliente y sus
expectativas de rendimiento y nivel de servicios.
El documento de SLR constituye el elemento base para desarrollar los SLA y posibles OLAs correspondientes.
Hojas de Especificacin
Las Hojas de Especificacin son, primordialmente, documentos tcnicos de mbito interno que delimitan y precisan los
servicios ofrecidos al cliente.
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Las Hojas de Especificacin deben evaluar los recursos necesarios para ofrecer el servicio requerido con un nivel de
calidad suficiente y determinar si es necesario el outsourcing de determinados procesos, sirviendo de documento de
base para la elaboracin de los OLAs y UCs correspondientes.
Plan de Calidad del Servicio (SQP)
El Plan de Calidad del Servicio (SQP) debe incorporar toda la informacin necesaria para posibilitar una gestin eficiente
de los niveles de calidad del servicio:
Objetivos de cada servicio.
Estimacin de recursos.
Indicadores clave de rendimiento.
Procedimientos de monitorizacin de proveedores.
En resumen, el SQP debe contener la informacin necesaria para que la organizacin TI conozca los procesos y
procedimientos involucrados en el suministro de los servicios prestados, asegurando que estos se alineen con los
procesos de negocio y mantengan unos niveles de calidad adecuados.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
El SLA debe recoger en un lenguaje no tcnico, o cuando menos comprensible para el cliente, todos los detalles de los
servicios brindados.
Tras su firma, el SLA debe considerarse el documento de referencia para la relacin con el cliente en todo lo que
respecta a la provisin de los servicios acordados, por tanto, es imprescindible que contenga claramente definidos los
aspectos esenciales del servicio tales como su descripcin, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperacin,
etc.
Acuerdo de Nivel de Operacin (OLA)
El Acuerdo de Nivel de Operacin (OLA) es un documento interno de la organizacin donde se especifican las
responsabilidades y compromisos de los diferentes departamentos de la organizacin TI en la prestacin de un
determinado servicio.
Contrato de Soporte (UC)
Un UC es un acuerdo con un proveedor externo para la prestacin de servicios no cubiertos por la propia organizacin
TI.
Programa de Mejora del Servicio (SIP)
El Programa de Mejora del Servicio (SIP) debe recoger tanto medidas correctivas a fallos detectados en los niveles de
servicio como propuestas de mejora basadas en el avance de la tecnologa.
El SIP debe formar parte de la documentacin de base para la renovacin de los SLAs y debe estar internamente a
disposicin de los gestores de los otros procesos TI.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin de Niveles de Servicio se resumen en:
Planificacin:
o Asignacin de recursos.
o Elaboracin de un catlogo de servicios.
o Desarrollo de SLAs tipo.
o Herramientas para la monitorizacin de la calidad del servicio.
o Anlisis e identificacin de las necesidades del cliente.
o Elaboracin del los Requisitos de Nivel de servicio (SLR), Hojas de Especificacin del Servicio y Plan de
Calidad del Servicio (SQP).
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Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
Planificacin de la Gestin
La correcta planificacin de la Gestin de Niveles de Servicio requiere la implicacin de prcticamente todos los
estamentos de la organizacin TI. Y, si esto no fuera ya de por s una labor lo suficientemente compleja, resulta
imprescindible la colaboracin activa de los clientes y usuarios de los servicios TI.
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El objetivo primordial de la Gestin de Niveles de Servicio es definir, negociar y monitorizar la calidad de los servicios TI
ofrecidos. Si los servicios no se adecuan a las necesidades del cliente, la calidad de los mismos es deficiente o sus
costes son desproporcionados, tendremos clientes insatisfechos y la organizacin TI ser responsable de las
consecuencias que se deriven de ello.
Todo el proceso de planificacin previo debe estar orientado a dar respuesta a las siguientes preguntas:
o Qu servicios debemos ofrecer a nuestros clientes?
o Cules son las necesidades de nuestros clientes?
o Cul es el nivel adecuado de calidad de servicio?
o Quines y cmo se van a suministrar esos servicios?
o Cules sern los indicadores clave de rendimiento para los servicios prestados?
o Disponemos de los recursos necesarios para proveer los servicios propuestos con los niveles de calidad
acordados?
La respuesta a cada una de estas preguntas debe darse en forma de documentos, algunos de carcter interno y otros
accesibles a los clientes, que pasamos a describir sucintamente a continuacin.
Los resultados de esta interaccin/negociacin deben ser incorporados al documento de Requisitos de Nivel de Servicio
(SLR), que debe reflejar las necesidades del cliente y sus expectativas respecto a:
La funcionalidad y caractersticas del servicio.
La disponibilidad del servicio.
La interaccin del servicio con su infraestructura TI o de otro tipo.
La continuidad del servicio.
Los niveles de calidad del servicio.
Tiempo y procedimientos de implantacin del servicio.
La escalabilidad del servicio ofrecido.
Etc.
La informacin contenida en el SLR debe servir de base para elaborar la documentacin interna que permita determinar
"cmo" se prestara el servicio y "quin o quines" sern responsables del mismo.
Las Hojas de Especificacin del Servicio deben contener:
Una descripcin detallada, con todos los detalles tcnicos necesarios, sobre como se prestar el servicio.
Cules sern los indicadores internos de rendimiento y calidad del servicio.
Cmo se implementar el servicio.
Si la prestacin del servicio requiere la interaccin con los servicios TI del cliente o presentas exigencias tcnicas a su
infraestructura, esta informacin deber reflejarse en una Hoja de Especificaciones "externa" que habr de acordarse
con el cliente y sus responsables tcnicos.
El Plan de Calidad del Servicio (SQP) debe ser el documento maestro para la gestin interna de los servicios prestados y
contener informacin detallada sobre todos los procesos TI involucrados en la prestacin de los servicios.
En funcin de los requisitos plasmados en las Hojas de Especificacin del Servicio, se elabora un plan global que
permita asignar los recursos a la organizacin TI, establecer metas claras basadas en los indicadores de rendimiento
elegidos y asegurar que los niveles de calidad ofrecidos se adaptan a las necesidades de los clientes y a los
compromisos asumidos por la organizacin.
En caso de que se estimen insuficientes los recursos internos o sencillamente se considere oportuno externalizar parte
de los servicios, el SQP servir de documento gua para el establecimiento de los contratos con los proveedores
externos.
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Implementacin
La fase de planificacin debe concluir con la elaboracin y aceptacin de los acuerdos necesarios para la prestacin del
servicio.
Estos acuerdos incluyen los Acuerdos de Nivel de Servicio, Niveles de Operacin y Contratos de Soporte.
Acuerdos de Nivel de Servicio
Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) deben contener una descripcin del servicio que abarque desde los aspectos
ms generales hasta los detalles ms especficos del servicio.
Es conveniente estructurar los SLAs ms complejos en diversos documentos, de forma que cada grupo involucrado
reciba exclusivamente la informacin correspondiente al nivel en que se integra, ya sea en el lado del cliente o en el del
proveedor.
La elaboracin de un SLA requiere tomar en cuenta aspectos no tecnolgicos entre los que se encuentran:
La naturaleza del negocio del cliente.
Aspectos organizativos del proveedor y cliente.
Aspectos culturales locales.
Acuerdos de Nivel de Operacin
Los Acuerdos de Nivel de Operacin (OLAs) son documentos de carcter interno de la propia organizacin TI que
determinan los procesos y procedimiento necesarios para ofrecer los niveles de servicio acordados con los clientes.
El OLA, por su naturaleza, involucra detalles sobre la prestacin del servicio que deben ser opacos para el cliente pero
que resultan imprescindibles a la organizacin TI para desarrollar y coordinar su labor.
Contratos de Soporte
Los Contratos de Soporte (UCs) determinan las responsabilidades de los proveedores externos en el proceso de
prestacin de servicios.
Mientras que los OLAs son documentos internos susceptibles de cierto dinamismo, los Contratos de Soporte deben
representar compromisos claros y perfectamente delimitados. A pesar de esta diferencia crucial, los UCs pueden
considerarse como una extensin "externa" de los OLAs, en el sentido de que persiguen el mismo fin: organizar los
procesos y procedimientos necesarios para la correcta provisin del servicio.
Monitorizacin de Niveles de Servicio
El proceso de monitorizacin de Niveles de Servicio es imprescindible si queremos mejorar progresivamente la calidad
del servicio ofrecido, su rentabilidad y la satisfaccin de los clientes y usuarios.
La monitorizacin de la calidad del servicio requiere el seguimiento tanto de procedimientos y parmetros internos de la
organizacin como los relacionados con la percepcin de los usuarios.
Para llevar a cabo esta tarea de manera eficiente es necesario haber establecido con anterioridad unos baremos de
calidad del servicio que han de servir de gua en la elaboracin de los informes correspondientes.
Las principales fuentes de informacin las constituyen:
La documentacin disponible: SLAs, SLRs, OLAs, SQP, SIP, UCs, etc.
La Gestin de Incidencias y la Gestin de Problemas, que deben informar de las incidencias en el servicio y los
tiempos de recuperacin.
La Gestin de la Continuidad y la Gestin de la Disponibilidad, que deben proporcionar la informacin sobre la
infraestructura utilizada para satisfacer la calidad de servicios acordada.
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El Centro de Servicios (Service Desk), que mediante su trato diario con los clientes, usuarios y organizacin TI
supervisa la calidad de los servicios y conoce la percepcin del cliente respecto a los mismos.
Los informes de rendimiento elaborados deben cubrir factores clave tales como:
Cumplimiento de los SLAs, con informacin sobre la frecuencia y el impacto de los incidentes responsables de
la degradacin del servicio.
Quejas, justificadas o no, de los clientes y usuarios.
Utilizacin de la capacidad predefinida.
Disponibilidad del servicio.
Tiempos de respuesta.
Costes reales del servicio ofrecido.
Problemas detectados y cambios realizados para restaurar la calidad del servicio.
Calidad del servicio de los proveedores externos: nivel de cumplimiento de los OLAs.
Revisin de la calidad de los servicios
La correcta Gestin de Niveles de Servicio es un proceso continuo que requiere la continua revisin de la calidad de los
servicios ofrecidos.
En este ltimo tramo del proceso se trata de revisar aquellos SLAs que se han incumplido buscando las razones para, a
partir de este anlisis, elaborar un Programa Mejora del Servicio (SIP). Esta funcin entronca con la ltima fase del ciclo
de vida, la de Mejora Continua del Servicio.
Control del proceso
El objetivo de la Gestin de Niveles de Servicio no es otro que el de mejorar la calidad del servicio y la satisfaccin del
cliente, pero esto no se puede llevar a cabo sin una buena gestin de los procesos involucrados.
Es esencial disponer de:
Unos objetivos claros y contrastables.
Un equipo con experiencia liderado por un Gestor del Nivel de Servicio con la cualificacin y experiencia
necesarios.
Una asignacin clara de tareas y responsabilidades.
Indicadores especficos de rendimiento tales como:
Porcentaje de servicios amparados bajo SLAs.
Porcentaje de incumplimiento de los SLAs clasificados por su impacto en la calidad del servicio.
SIPs elaborados e impacto de los mismos en la calidad del servicio.
Encuestas de satisfaccin del cliente.
La correcta elaboracin de informes internos de gestin permite evaluar el rendimiento de la Gestin de Niveles de
Servicio y aporta informacin de vital importancia a otras reas involucradas en el soporte y la provisin de los servicios
TI.
Entre la documentacin generada cabra destacar:
Informes Estadsticos de Rendimiento: donde se detallen los SLAs, OLAs y UCs elaborados y el nivel de
cumplimiento de los mismos, costes promedio asociados al proceso, etc.
Informes de Seguimiento: donde se especifiquen las acciones de monitorizacin realizadas, sus resultados y el
grado de satisfaccin de los clientes con el servicio prestado.
Planes de Mejora (SIP): donde se especifiquen las acciones propuestas para la mejora del servicio TI y el
impacto que estas han tenido en la calidad del servicio.
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GGEESSTTII
N
N DDEE LLAA CCAAPPAACCIIDDAADD
Visin general
La Gestin de la Capacidad es la encargada de que todos los servicios TI se vean respaldados por una capacidad de
proceso y almacenamiento suficiente y correctamente dimensionada.
Sin una correcta Gestin de la Capacidad, los recursos no se aprovechan adecuadamente y se realizan inversiones
innecesarias que acarrean gastos adicionales de mantenimiento y administracin. O an peor, los recursos son
insuficientes con la consecuente degradacin de la calidad del servicio.
Entre las responsabilidades de la Gestin de la Capacidad se encuentran:
Asegurar que se cubren las necesidades de capacidad TI tanto presentes como futuras.
Controlar el rendimiento de la infraestructura TI.
Desarrollar planes de capacidad asociados a los niveles de servicio acordados.
Gestionar y racionalizar la demanda de servicios TI.
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Manual Tcnico
Introduccin y Objetivos
El objetivo primordial de la Gestin de la Capacidad es poner a disposicin de clientes, usuarios y del propio
departamento TI los recursos informticos necesarios para desempear de una manera eficiente sus tareas y todo ello
sin incurrir en costes desproporcionados.
Para ello, la Gestin de la Capacidad debe:
Conocer el estado actual de la tecnologa y previsibles futuros desarrollos.
Conocer los planes de negocio y acuerdos de nivel de servicio para prever la capacidad necesaria.
Analizar el rendimiento de la infraestructura para monitorizar el uso de la capacidad existente.
Realizar modelos y simulaciones de capacidad para diferentes escenarios futuros previsibles.
Dimensionar adecuadamente los servicios y aplicaciones alinendolos a los procesos de negocio y
necesidades reales del cliente.
Gestionar la demanda de servicios informticos racionalizando su uso.
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Manual Tcnico
La Gestin de la Capacidad intenta evitar situaciones en las que se realizan inversiones innecesarias en tecnologas que
no se adecuan a las necesidades reales del negocio o estn sobredimensionadas, o por el contrario, evitar situaciones
en las que la productividad se ve mermada por un insuficiente o deficiente uso de las tecnologas existentes.
Ambos escenarios son habituales y a menudo se pueden encontrar conviviendo en una misma organizacin: directivos,
clientes e informticos deslumbrados por tecnologas que realmente no necesitan y adquieren pero que obvian
aplicaciones, equipos y servicios que realmente aumentaran la productividad en sus respectivos entornos de trabajo.
Una de las principales tareas de la Gestin de la Capacidad es la de matizar la percepcin de que la "capacidad es
barata". Aunque el aumento de la capacidad puede requerir, en primera instancia, de modestos desembolsos, debido a
la reduccin de costes en los equipos de hardware y aplicaciones informticas, la administracin y mantenimiento de
infraestructuras desproporcionadas puede resultar, a la larga, muy cara.
Los principales beneficios derivados de una correcta Gestin de la Capacidad son:
Se optimiza el rendimiento de los recursos informticos.
Se dispone de la capacidad necesaria en el momento oportuno, evitando as que se pueda resentir la calidad
del servicio.
Se evitan gastos innecesarios producidos por compras de "ltima hora".
Se planifica el crecimiento de la infraestructura adecundolo a las necesidades reales de negocio.
Se reducen de los gastos de mantenimiento y administracin asociados a equipos y aplicaciones que han
quedado obsoletos o son innecesarios.
Se reducen posibles incompatibilidades y fallos en la infraestructura informtica.
En resumen: se racionaliza la gestin de las compras y mantenimiento de los servicios TI con la consiguiente reduccin
de costes e incremento en el rendimiento.
La implementacin de una adecuada poltica de Gestin de la Capacidad tambin se encuentra con algunas serias
dificultades:
Informacin insuficiente para una planificacin realista de la capacidad.
Expectativas injustificadas sobre el ahorro de costes y mejoras del rendimiento.
Insuficiencia de recursos para la correcta monitorizacin del rendimiento.
Infraestructuras informticas distribuidas y excesivamente complejas en las que es difcil un correcto acceso a
los datos.
No existe el compromiso suficiente de la direccin por implementar rigurosamente los procesos asociados.
La rpida evolucin de las tecnologas puede obligar a una revisin permanente de los planes y escenarios
contemplados.
Un correcto establecimiento de las dimensiones de la propia Gestin de la Capacidad: un excesivo celo puede
provocar costosos anlisis de capacidad que podran haber sido innecesarios con la compra de nuevo
hardware o software.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin de la Capacidad se resumen en:
Desarrollo del Plan de Capacidad y modelado de diferentes escenarios de capacidad.
Monitorizacin de los recursos de la infraestructura TI.
Supervisin de la capacidad y administracin de la Base de Datos de la Capacidad (CDB) contenida en el
Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad (CMIS).
El proceso de Gestin de la Capacidad puede segmentarse en subprocesos que analizan las necesidades de capacidad
TI desde diferentes puntos de vista:
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Manual Tcnico
Gestin de la Capacidad del Negocio (BCM, del ingls Business Capacity Management): que centra su objeto
de atencin en las necesidades futuras de usuarios y clientes.
Gestin de la Capacidad del Servicio (SCM, del ingls Service Capacity Management): que
qu analiza el
rendimiento de los servicios TI con el objetivo de garantizar los niveles de servicio acordados.
Gestin de la Capacidad de Recursos (CCM, del ingls Component Capacity Management): que estudia tanto
el uso de la infraestructura TI como sus ttendencias
endencias para asegurar que se dispone de los recursos suficientes y
que estos se utilizan eficazmente.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de la Capacidad:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informac
informacin
in mas detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
Planificacin de la Capacidad
Plan de Capacidad
La elaboracin del Plan de Capacidad es la tarea principal de la Gestin de Capacidad.
El Plan de Capacidad recoge:
Toda la informacin relativa
tiva a la capacidad de la infraestructura TI.
Las previsiones sobre necesidades futuras basadas en tendencias, previsiones de negocio y SLAs existentes.
Los cambios necesarios para adaptar la capacidad TI a las novedades tecnolgicas y las necesidades
emergentes
gentes de usuarios y clientes.
El Plan de Capacidad debe incluir informacin sobre los costes de la capacidad actual y prevista. Esta informacin es
indispensable para que la Gestin Financiera pueda elaborar los presupuestos y previsiones financieras de manera
realista.
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Manual Tcnico
Aunque, en principio, el Plan de Capacidad puede tener una vigencia anual o bianual es importante que se monitorice su
cumplimiento para adoptar medidas correctivas en cuanto se detecten desviaciones importantes del mismo.
Modelado y Benchmarking
Cuanto ms compleja sea una infraestructura informtica ms difcil es prever las necesidades de capacidad futura. En
esos casos, es imprescindible realizar modelos y simulaciones sobre posibles escenarios de desarrollo futuro que
aseguren la correcta escalabilidad de las aplicaciones y hardware.
El nivel de detalle al que se lleve este modelado depender de varios factores:
Costes asociados al incremento de la capacidad.
Costes inherentes al proceso mismo de modelado y simulacin.
Alcance de los incrementos de capacidad previstos.
La "criticalidad" de los sistemas implicados.
Sopesando los anteriores factores podemos optar por:
Un simple anlisis de tendencias que permita evaluar la carga de proceso esperada en la infraestructura
informtica y escalar consecuentemente su capacidad actual.
Realizar modelos y simulaciones sobre diferentes escenarios para llevar a cabo previsiones de carga y
repuesta de la infraestructura informtica.
Realizar benchmarks (pruebas de rendimiento comparativas) con prototipos reales para asegurar la capacidad
y el rendimiento de la futura infraestructura.
Supervisin de la Capacidad
La Gestin de la Capacidad es un proceso continuo e iterativo que monitoriza, analiza y evala el rendimiento y
capacidad de la infraestructura TI y con los datos obtenidos optimiza los servicios o eleva una RFC a la Gestin de
Cambios.
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Manual Tcnico
Tanto la informacin obtenida en estas actividades como la generada a partir de ella por la Gestin de la Capacidad se
almacena y registra en la Base de Datos de la Capacidad (CDB).
Monitorizacin
Su objetivo principal es asegurar que el rendimiento de la infraestructura informtica se adecua a los requisitos de los
SLAs.
La monitorizacin debe incluir, adems de aspectos tcnicos, todos aquellos relativos a licencias y otras cuestiones de
carcter administrativo.
Anlisis y Evaluacin
Los datos recogidos deben ser analizados para evaluar la conveniencia de adoptar acciones correctivas tales como
peticin de aumento de la capacidad o una mejor Gestin de la Demanda.
Optimizacin y cambios
Si se ha optado por solicitar un aumento de la capacidad, se elevar una peticin de cambio (RFC) a la Gestin de
Cambios para que se desencadene todo el proceso necesario para la implementacin del cambio. La Gestin de la
Capacidad prestar su apoyo en todo el proceso y ser corresponsable, junto a la Gestin de Cambios y Versiones, de
asegurar que el cambio solicitado cumpla los objetivos previstos.
En el caso de que una simple racionalizacin de la demanda sea suficiente para solventar las posibles deficiencias o
incumplimientos de los SLAs, ser la propia Gestin de la Capacidad la responsable de gestionar ese subproceso.
Base de Datos de la Capacidad
La Base de Datos de la Capacidad (CDB) debe cubrir toda la informacin de negocio, financiera, tcnica y de servicio
que reciba y genere la Gestin de la Capacidad relativas a la capacidad de la infraestructura y sus elementos.
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Manual Tcnico
Idealmente la CDB debe estar interrelacionada con la CMDB para que esta ltima ofrezca una imagen integral de los
sistemas y aplicaciones con informacin relativa a su capacidad. Esto no es bice para que ambas bases de datos
puedan ser "fsicamente independientes".
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Manual Tcnico
GGEESSTTII
N
N DDEE LLAA DDIISSPPO
ON
NIIBBIILLIIDDAADD
Visin general
Nuestras vidas, tanto personales como profesionales, dependen cada vez ms de la tecnologa. sta nos permite
acceder a la informacin y a los servicios a una velocidad que ni siquiera podramos haber soado hace unos pocos
aos.
Nuestro ritmo de vida se acelera y exigimos como clientes una disponibilidad absoluta de nuestros proveedores
tecnolgicos. Con frecuencia una oferta diferente slo se encuentra a un par de clics de distancia.
Por otro lado, el rpido desarrollo tecnolgico implica una constante renovacin de equipos y servicios. Como
proveedores de servicios TI nos enfrentamos al reto de evolucionar sin apenas margen para el error pues nuestros
sistemas han de encontrarse a disposicin del cliente prcticamente 24/7.
La Gestin de la Disponibilidad es responsable de optimizar y monitorizar los servicios TI para que estos funcionen
ininterrumpidamente y de manera fiable, cumpliendo los SLAs y todo ello a un coste razonable. La satisfaccin del cliente
y la rentabilidad de los servicios TI dependen en gran medida de su xito.
Las interacciones y funciones de la Gestin de la Disponibilidad se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
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Manual Tcnico
Introduccin y Objetivos
El objetivo primordial de la Gestin de la Disponibilidad es asegurar que los servicios TI estn disponibles y funcionen
correctamente siempre que los clientes y usuarios deseen hacer uso de ellos en el marco de los SLAs en vigor.
Las responsabilidades de la Gestin de la Disponibilidad incluyen:
Determinar los requisitos de disponibilidad en estrecha colaboracin con los clientes.
Garantizar el nivel de disponibilidad establecido para los servicios TI.
Monitorizar la disponibilidad de los sistemas TI.
Proponer mejoras en la infraestructura y servicios TI con el objetivo de aumentar los niveles de disponibilidad.
Supervisar el cumplimiento de los OLAs y UCs acordados con proveedores internos y externos.
Los indicadores clave sobre los que se sustenta el proceso de Gestin de la Disponibilidad se resumen en:
Disponibilidad: porcentaje de tiempo sobre el total acordado en que los servicios TI han sido accesibles al
usuario y han funcionado correctamente.
Fiabilidad: medida del tiempo durante el cual los servicios han funcionado correctamente de forma
ininterrumpida.
Capacidad de mantenimiento: capacidad de recuperar el servicio en caso de interrupcin.
Capacidad de Servicio: determina la disponibilidad de los servicios internos y externos contratados y su
adecuacin a los OLAs y UCs en vigor. Cuando un servicio TI es subcontratado en su totalidad la
disponibilidad y la capacidad de servicio son trminos equivalentes.
La disponibilidad depende del correcto diseo de los servicios TI, la fiabilidad de los CIs involucrados, su correcto
mantenimiento y la calidad de los servicios internos y externos acordados.
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Proceso
Entre las actividades que la Gestin de la Disponibilidad se encuentran:
Determinar cules son los requisitos de disponibilidad reales del negocio.
Desarrollar un plan de disponibilidad donde se estimen las futuras a corto y medio plazo.
Mantenimiento del servicio en operacin y recuperacin del mismo en caso de fallo.
Realizar diagnsticos peridicos sobre la disponibilidad de los sistemas y servicios.
Evaluar la capacidad de servicio de los proveedores internos y externos.
Monitorizar la disponibilidad de los servicios TI.
Elaborar informes de seguimiento con la informacin recopilada sobre disponibilidad, fiabilidad, capacidad de
mantenimiento y cumplimiento de OLAs y UCs.
Evaluar el impacto de las polticas de seguridad en la disponibilidad.
Asesorar a la Gestin de Cambios sobre el posible impacto de un cambio en la disponibilidad.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Requisitos de disponibilidad
Es indispensable cuantificar los requisitos de disponibilidad para la correcta elaboracin de los SLAs.
La disponibilidad propuesta debe encontrase en lnea tanto con las necesidades reales del negocio como con las
posibilidades de la organizacin TI.
Aunque en principio todos los clientes estarn de acuerdo con unas elevadas cotas de disponibilidad es importante
hacerles ver que una alta disponibilidad puede generar unos costes injustificados dadas sus necesidades reales. Quiz
unas pocas horas sin un determinado servicio pueden representar poco ms all de una pequea inconveniencia
mientras que la certeza de un servicio prcticamente continuo y sin interrupciones puede requerir la replicacin de
sistemas u otras medidas igualmente costosas que no van a tener una repercusin real en la rentabilidad del negocio.
Para llevar a cabo eficientemente esta tarea es necesario que la Gestin de la Disponibilidad:
Identifique las actividades clave del negocio.
Cuantifique los intervalos razonables de interrupcin de los diferentes servicios dependiendo de sus
respectivos impactos.
Establezca los protocolos de mantenimiento y revisin de los servicios TI.
Determine las franjas horarias de disponibilidad de los servicios TI (24/7, 12/5, ...).
Planificacin de la disponibilidad
La correcta planificacin de la disponibilidad permite establecer unos niveles de disponibilidad adecuados tanto en lo que
respecta a las necesidades reales del negocio como a las posibilidades de la organizacin TI.
El documento que debe recoger los objetivos de disponibilidad presentes y futuros y qu medidas son necesarias para
su cumplimiento es el Plan de Disponibilidad.
Este plan debe recoger:
La situacin actual de disponibilidad de los servicios TI. Obviamente esta informacin debe ser actualizada
peridicamente.
Herramientas para la monitorizacin de la disponibilidad.
Mtodos y tcnicas de anlisis a utilizar.
Definiciones relevantes y precisas de las mtricas a utilizar.
Planes de mejora de la disponibilidad.
Expectativas futuras de disponibilidad.
Es imprescindible que este plan proponga los cambios necesarios para que se cumplan los estndares previstos y
colabore con la Gestin de Cambios y la Gestin de Entregas y Despliegues en su implementacin (en caso de ser
aprobados, claro est).
Para que este plan sea realista, debe contar con la colaboracin de los otros procesos TI involucrados.
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Mantenimiento y Seguridad
Aunque hayamos realizado un correcto diseo de los servicios segn el Plan de Disponibilidad y se hayan tomado todas
las medidas preventivas necesarias, tarde o temprano, nos habremos de enfrentar a interrupciones del servicio.
En esos casos es necesario recuperar el servicio lo antes posible para que no tenga un efecto indeseado sobre los
niveles de disponibilidad acordados.
Aunque la responsabilidad de restaurar el servicio corresponde a la Gestin de Incidencias y las actividades de
recuperacin han de ser coordinadas por el Centro de Servicios, la Gestin de la Disponibilidad debe prestar su
asesoramiento mediante planes de recuperacin que tengan en cuenta:
Las necesidades de disponibilidad del negocio.
Las implicaciones del incidente en la infraestructura TI y los procesos necesarios para restaurar el servicio.
Gestin de las Interrupciones de Mantenimiento
Independientemente de las interrupciones del servicio causadas por incidencias, es habitualmente necesario interrumpir
el servicio para realizar labores de mantenimiento y/o actualizacin.
Estas interrupciones programadas pueden afectar a la disponibilidad del servicio y por lo tanto han de ser
cuidadosamente planificadas para minimizar su impacto.
En aquellos casos en que los servicios no son 24/7 es obvio que, siempre que ello sea posible, deben aprovecharse las
franjas horarias de inactividad para realizar las tareas que implican una degradacin o interrupcin del servicio.
Si el servicio es 24/7 y la interrupcin es necesaria se debe:
Consultar con el cliente acerca de la franja horaria en la que la interrupcin del servicio afectar menos a sus
actividades de negocio.
Informar con antelacin suficiente a todos los agentes implicados.
Incorporar dicha informacin a los SLAs.
Seguridad
Uno de los aspectos esenciales para obtener altos niveles de fiabilidad y disponibilidad es una correcta Gestin de la
Seguridad.
Los aspectos relativos a la seguridad deben ser tomados en cuenta en todas las etapas del proceso.
Es tan importante determinar cundo el servicio estar disponible como el "quin y cmo" va a utilizarlo. La disponibilidad
y seguridad son interdependientes y cualquier fallo en una de ellas afectar gravemente a la otra.
Monitorizacin de la disponibilidad
La monitorizacin de la disponibilidad del servicio y la elaboracin de los informes correspondientes son dos de las
principales actividades de la Gestin de la Disponibilidad.
Desde el momento de la interrupcin del servicio hasta su restitucin o "tiempo de parada" el incidente pasa por distintas
fases que deben ser analizadas por separado:
Tiempo de deteccin: es el tiempo que transcurre desde que ocurre el fallo hasta que la organizacin TI tiene
constancia del mismo.
Tiempo de respuesta: es el tiempo que transcurre desde la deteccin del problema hasta que se realiza un
registro y diagnstico del incidente.
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Tiempo de reparacin/recuperacin: periodo de tiempo utilizado para reparar el fallo o encontrar un workaround
o solucin temporal al mismo y devolver el sistema a la situacin anterior a la interrupcin del servicio.
Es importante determinar mtricas que permitan medir con precisin las diferentes fases del ciclo de vida de la
interrupcin del servicio. El cliente debe conocer estas mtricas y dar su conformidad a las mismas para evitar
malentendidos. En algunos casos es difcil determinar si el sistema est "cado o en funcionamiento" y la interpretacin
puede diferir entre proveedores y clientes, por lo tanto, ests mtricas deben poder expresarse en trminos que el cliente
pueda entender.
Algunos de los parmetros que suele utilizar la Gestin de la Disponibilidad y que debe poner a disposicin del cliente en
los informes de disponibilidad correspondientes incluyen:
Tiempo Medio de Parada (Downtime o (MTTR): que es el tiempo promedio de duracin de una interrupcin del
servicio, e incluye el tiempo de deteccin, respuesta y resolucin.
Tiempo Medio entre Fallos (Uptime o MTBF): es el tiempo medio durante el cual el servicio est disponible sin
interrupciones.
Tiempo Medio entre Incidencias (MTBSI): es el tiempo medio transcurrido entre incidentes, que es igual a la
suma del Tiempo Medio de Parada y el Tiempo Medio entre Fallos. El Tiempo Medio entre Incidentes es una
medida de la fiabilidad del sistema.
Mtodos y Tcnicas
Aunque llevamos hablando ya un buen rato de disponibilidad, an no hemos aportado un mtodo para cuantificarla.
Es habitual definir la disponibilidad en tanto por ciento de la siguiente manera:
donde:
AST se corresponde con el tiempo acordado de servicio, DT es el tiempo de interrupcin del servicio durante las franjas
horarias de disponibilidad acordadas.
Por ejemplo, si el servicio es 24/7 y en el ltimo mes el sistema ha estado cado durante 4 horas por tareas de
mantenimiento la disponibilidad real del servicio fue:
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La Gestin de la Disponibilidad tiene a su disposicin un buen nmero de mtodos y tcnicas que le permiten determinar
qu factores intervienen en la disponibilidad del servicio y que le permiten consecuentemente prever qu tipo de recursos
se deben asignar para las labores de prevencin, mantenimiento y recuperacin, as como elaborar planes de mejora a
partir de dichos anlisis.
Entre dichas tcnicas se cuentan:
Anlisis del Impacto de Fallo de Componentes (CFIA)
El CFIA (siglas de Component Failure Impact Analysis) es un mtodo mediante el cual se identifica el impacto que tiene
en la disponibilidad de los servicios TI el fallo de cada elemento de configuracin involucrado. Es evidente que este
mtodo requiere una CMDB correctamente actualizada.
Anlisis del rbol de Fallos (FTA)
El FTA (siglas de Failure Tree Analysis) tiene como objetivo estudiar cmo se "propagan" los fallos a travs de la
infraestructura TI para comprender mejor su impacto en la disponibilidad del servicio.
Mtodo de Gestin y Anlisis de Riesgos de la CCTA (CRAMM)
El CRAMM (siglas de CCTA Risk Analysis and Management Method) tiene como objetivo identificar los riesgos y
vulnerabilidades a los que est expuesta la infraestructura TI, con el objetivo de adoptar contramedidas que los reduzcan
o que permitan recuperar rpidamente el servicio en caso de interrupcin del mismo.
Anlisis de Interrupcin del Servicio (SOA)
El SOA (siglas de Service Outage Analysis) es una tcnica cuyo objetivo consiste en analizar las causas de los fallos
detectados y proponer soluciones a los mismos.
Se diferencia de los anteriores mtodos en que realiza el anlisis desde el punto de vista del cliente, haciendo especial
nfasis en aspectos no exclusivamente tcnicos ligados directamente a la infraestructura TI.
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ejemplo, en el caso de un servicio online de comercio electrnico, se puede considerar que tiempos de respuesta
superiores a 10 segundos son equivalentes a que el sistema esta cado, aunque estrictamente hablando el sistema
termine respondiendo.
GGEESSTTII
N
N DDEE LLAA CCO
ON
NTTIIN
NU
UIIDDAADD DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS TTII
Visin general
La Gestin de la Continuidad del Servicio se preocupa de impedir que una imprevista y grave interrupcin de los
servicios TI, debido a desastres naturales u otras fuerzas de causa mayor, tenga consecuencias catastrficas para el
negocio.
La estrategia de la Gestin de la Continuidad del Servicio (ITSCM) debe combinar equilibradamente procedimientos:
Proactivos: que buscan impedir o minimizar las consecuencias de una grave interrupcin del servicio.
Reactivos: cuyo propsito es reanudar el servicio tan pronto como sea posible (y recomendable) tras el
desastre.
La ITSCM requiere una implicacin especial de los agentes involucrados pues sus beneficios slo se perciben a largo
plazo, es costosa y carece de rentabilidad directa. Implementar la ITSCM es como contratar un seguro mdico: cuesta
dinero, parece intil mientras uno est sano y desearamos nunca tener que utilizarlo, pero tarde o temprano nos
alegramos de haber sido previsores.
Introduccin y Objetivos
Los objetivos principales de la Gestin de la Continuidad de los Servicios TI (ITSCM) se resumen en:
Garantizar la pronta recuperacin de los servicios (crticos) TI tras un desastre.
Establecer polticas y procedimientos que eviten, en la medida de lo posible, las perniciosas consecuencias de
un desastre o causa de fuerza mayor.
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Aunque, a priori, las polticas proactivas que prevean y limiten los efectos de un desastre sobre los servicios TI son
preferibles a las exclusivamente reactivas, es importante valorar los costes relativos y la incidencia real en la continuidad
del negocio para decantarse por una de ellas o por una sabia combinacin de ambas.
Una correcta ITSCM debe formar parte integrante de la Gestin de Continuidad del Negocio (BCM) y debe estar a su
servicio. Los servicios TI no son sino una parte, aunque a menudo muy importante, del negocio en su conjunto y no tiene
mayor sentido que, por ejemplo, un sistema de pedidos online siga funcionando a la perfeccin tras un desastre si nos
resulta imposible suministrar la mercanca a nuestros clientes.
Es importante diferenciar entre desastres "de toda la vida", tales como incendios, inundaciones, etctera, y desastres
"puramente informticos", tales como los producidos por ataques distribuidos de denegacin de servicio (DDOS), virus
informticos, etctera. Aunque es responsabilidad de la ITSCM prever los riesgos asociados en ambos casos y restaurar
el servicio TI con prontitud, es evidente que recae sobre la ITSCM una responsabilidad especial en el ltimo caso pues:
Slo afectan directamente a los servicios TI pero paralizan a toda la organizacin.
Son ms previsibles y ms habituales.
La percepcin del cliente es diferente: los desastres naturales son ms asumibles y no se asocian a actitudes
negligentes, aunque esto no sea siempre cierto.
Los principales beneficios de una correcta Gestin de la Continuidad del Servicio se resumen en:
Se gestionan adecuadamente los riesgos.
Se reduce el periodo de interrupcin del servicio por causas de fuerza mayor.
Se mejora la confianza en la calidad del servicio entre clientes y usuarios.
Sirve de apoyo al proceso de Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM).
Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin de la Continuidad del Servicio se resumen en:
Puede haber resistencia a realizar inversiones cuya rentabilidad no es inmediata.
No se presupuestan correctamente los costes asociados.
No se asignan los recursos suficientes.
No existe el compromiso suficiente con el proceso dentro de la organizacin y las tareas y actividades
correspondientes se demoran perpetuamente para hacer frente a "actividades ms urgentes".
No se realiza un correcto anlisis de riesgos y se obvian amenazas y vulnerabilidades reales.
El personal no esta familiarizado con las acciones y procedimientos a tomar en caso de interrupcin grave de
los servicios.
Falta de coordinacin con la BCM.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin de la Continuidad de los Servicios TI se resumen en:
Establecer las polticas y alcance de la ITSCM.
Evaluar el impacto en el negocio de una interrupcin de los servicios TI.
Analizar y prever los riesgos a los que esta expuesto la infraestructura TI.
Establecer las estrategias de continuidad del servicio TI.
Adoptar medidas proactivas de prevencin del riesgo.
Desarrollar los planes de contingencia.
Poner a prueba dichos planes.
Formar al personal sobre los procedimientos necesarios para la pronta recuperacin del servicio.
Revisar peridicamente los planes para adaptarlos a las necesidades reales del negocio.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Poltica y Alcance
El primer paso necesario para desarrollar una Gestin de la Continuidad del Servicio coherente es establecer claramente
sus objetivos generales, su alcance y el compromiso de la organizacin TI: su poltica.
La gestin de la empresa debe demostrar su implicacin con el proceso desde un primer momento pues la implantacin
de la ITSCM puede resultar compleja y costosa sin la contrapartida de un retorno obvio a la inversin.
Es imprescindible establecer el alcance de la ITSCM en funcin de:
Los planes generales de Continuidad del Negocio.
Los servicios TI estratgicos.
Los estndares de calidad adoptados.
El histrico de interrupciones graves de los servicios TI.
Las expectativas de negocio.
La disponibilidad de recursos.
La Gestin de la Continuidad del Servicio est abocada al fracaso sino se destina una cantidad de recursos suficientes,
tanto en el plano humano como de equipamiento (software y hardware). Su dimensin depende de su alcance y sera
absurdo y contraproducente instaurar una poltica demasiado ambiciosa que no dispusiera de los recursos
correspondientes.
Una importante parte del esfuerzo debe destinarse a la formacin del personal. ste debe interiorizar su papel en
momentos de crisis y conocer perfectamente las tareas que se espera desempee: una emergencia no es el mejor
momento para estudiar documentacin y manuales.
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Anlisis de Impacto
Una correcta Gestin de la Continuidad del Servicio requiere en primer lugar determinar el impacto que una interrupcin
de los servicios TI pueden tener en el negocio.
En la actualidad casi todas las empresas, grandes y pequeas, dependen en mayor o menor medida de los servicios
informticos, por lo que cabe esperar que un "apagn" de los servicios TI afecte a prcticamente todos los aspectos del
negocio. Sin embargo, es evidente que hay servicios TI estratgicos de cuya continuidad puede depender la
supervivencia del negocio y otros que "simplemente" aumentan la productividad de la fuerza comercial y de trabajo.
Cuanto mayor sea el impacto asociado a la interrupcin de un determinado servicio mayor habr de ser el esfuerzo
realizado en actividades de prevencin. En aquellos casos en que la "solucin puede esperar" se puede optar
exclusivamente por planes de recuperacin.
Los servicios TI han de ser analizados por la ITSCM en funcin de diversos parmetros:
Consecuencias de la interrupcin del servicio en el negocio:
Prdida de rentabilidad.
Prdida de cuota de mercado.
Mala imagen de marca.
o Otros efectos secundarios.
Cunto se puede esperar a restaurar el servicio sin que tenga un alto impacto en los procesos de negocio.
Compromisos adquiridos a travs de los SLAs.
Dependiendo de estos factores se buscar un balance entre las actividades de prevencin y recuperacin teniendo en
cuenta sus respectivos costes financieros.
Evaluacin de Riesgos
Sin conocer cules son los riesgos reales a los que se enfrenta la infraestructura TI es imposible realizar una poltica de
prevencin y recuperacin ante desastre mnimamente eficaz.
La Gestin de la Continuidad del Servicio debe enumerar y evaluar, dependiendo de su probabilidad e impacto, los
diferentes riesgos factores de riesgo. Para ello la ITSCM debe:
Conocer en profundidad la infraestructura TI y cuales son los elementos de configuracin (CIs) involucrados en
la prestacin de cada servicio, especialmente los servicios TI crticos y estratgicos.
Analizar las posibles amenazas y estimar su probabilidad.
Detectar los puntos ms vulnerables de la infraestructura TI.
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Gracias a los resultados de este detallado anlisis se dispondr de informacin suficiente para proponer diferentes
medidas de prevencin y recuperacin que se adapten a las necesidades reales del negocio.
La prevencin frente a riesgos genricos y poco probables puede ser muy cara y no estar siempre justificada, sin
embargo, las medidas preventivas o de recuperacin frente a riesgos especficos pueden resultar sencillas, de rpida
implementacin y relativamente baratas.
Por ejemplo, si el riesgo de perdida de alimentacin elctrica es elevado debido, por ejemplo, a la localizacin geogrfica
se puede optar por deslocalizar ciertos servicios TI a travs de ISPs que dispongan de sistemas de generadores
redundantes o adquirir generadores que proporcionen la energa mnima necesaria para alimentar los CIs de los que
dependen los servicios ms crticos, etctera.
Estrategias de Continuidad
La continuidad de los servicios TI puede conseguirse bien mediante medidas preventivas, que eviten la interrupcin de
los servicios, o medidas reactivas, que recuperen unos niveles aceptables de servicio en el menor tiempo posible.
Es responsabilidad de la Gestin de la Continuidad del Servicio disear actividades de prevencin y recuperacin que
ofrezcan las garantas necesarias a unos costes razonables.
Actividades preventivas
Las medidas preventivas requieren un detallado anlisis previo de riesgos y vulnerabilidades. Algunos de ellos sern de
carcter general: incendios, desastres naturales, etctera, mientras que otros tendrn un carcter estrictamente
informtico: fallo de sistemas de almacenamiento, ataques de hackers, virus informticos, etctera.
La adecuada prevencin de los riesgos de carcter general dependen de una estrecha colaboracin con la Gestin de la
Continuidad del Negocio (BCM) y requieren medidas que implican a la infraestructura "fsica" de la organizacin.
La prevencin de riesgos y vulnerabilidades "lgicas" o de hardware requieren especial atencin de la ITSCM. En este
aspecto es esencial la estrecha colaboracin con la Gestin de la Seguridad.
Los sistemas de proteccin habituales son los de "Fortaleza" que ofrecen proteccin perimetral a la infraestructura TI.
Aunque imprescindibles no se hallan exentos de sus propias dificultades pues aumentan la complejidad de la
infraestructura TI y pueden ser a su vez fuente de nuevas vulnerabilidades.
Actividades de recuperacin
Tarde o temprano, por muy eficientes que seamos en nuestras actividades de prevencin, ser necesario poner en
marcha procedimientos de recuperacin.
En lneas generales existen tres opciones de recuperacin del servicio:
Cold standby: que requiere un emplazamiento alternativo en el que podamos reproducir en pocos das
nuestro entorno de produccin y servicio. Esta opcin es la adecuada si los planes de recuperacin estiman
que la organizacin puede mantener sus niveles de servicio durante este periodo sin el apoyo de la
infraestructura TI.
Warm standby: que requiere un emplazamiento alternativo con sistemas activos diseados para recuperar los
servicios crticos en un plazo de entre 24 y 72 horas.
Hot standby: que requiere un emplazamiento alternativo con una replicacin continua de datos y con todos los
sistemas activos preparados para la inmediata sustitucin de la estructura de produccin. sta es
evidentemente la opcin mas costosa y debe emplearse slo en el caso de que la interrupcin del servicio TI
tuviera inmediatas repercusiones comerciales.
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Por supuesto, existe otra alternativa que consiste en hacer "poco o nada" y esperar que las aguas vuelvan naturalmente
a su cauce: una alternativa poco recomendable para alguien que est hojeando este curso sobre ITIL y del que
suponemos que los servicios TI jugarn un papel importante en su organizacin.
Organizacin y Planificacin
Una vez determinado el alcance de la ITSCM, analizados los riesgos y vulnerabilidades y definidas unas estrategias de
prevencin y recuperacin es necesario asignar y organizar los recursos necesarios. Con ese objetivo la Gestin de la
Continuidad del Servicio debe elaborar una serie de documentos entre los que se incluyen:
Plan de prevencin de riesgos.
Plan de gestin de emergencias.
Plan de recuperacin.
Plan de prevencin de riesgos
Cuyo objetivo principal es el de evitar o minimizar el impacto de un desastre en la infraestructura TI.
Entre las medidas habituales se encuentran:
Almacenamiento de datos distribuidos.
Sistemas de alimentacin elctrica de soporte.
Polticas de back-ups.
Duplicacin de sistemas crticos.
Sistemas de seguridad pasivos.
Plan de gestin de emergencias
Las crisis suelen provocar "reacciones de pnico" que pueden ser contraproducentes y a veces incluso ms dainas que
las provocadas por el incidente que las caus. Por ello es imprescindible que en caso de situacin de emergencia estn
claramente determinadas las responsabilidades y funciones del personal as como los protocolos de accin
correspondientes.
En principio los planes de gestin de emergencias deben tomar en cuenta aspectos tales como:
Evaluacin del impacto de la contingencia en la infraestructura TI.
Asignacin de funciones de emergencia al personal del servicio TI.
Comunicacin a los usuarios y clientes de una grave interrupcin o degradacin del servicio.
Procedimientos de contacto y colaboracin con los proveedores involucrados.
Protocolos para la puesta en marcha del plan de recuperacin correspondiente.
Plan de recuperacin
Cuando la interrupcin del servicio es inevitable, llega el momento de poner en marcha los procedimientos de
recuperacin.
El plan de recuperacin debe incluir todo lo necesario para:
Reorganizar al personal involucrado.
Reestablecer los sistemas de hardware y software necesarios.
Recuperar los datos y reiniciar el servicio TI.
Los procedimientos de recuperacin pueden depender de la importancia de la contingencia y de la opcin de
recuperacin asociada ("cold o hot stand-by"), pero en general involucran:
Asignacin de personal y recursos.
Instalaciones y hardware alternativos.
Planes de seguridad que garanticen la integridad de los datos.
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Supervisin de la Continuidad
Una vez establecidas las polticas, estrategias y planes de prevencin y recuperacin, es indispensable que stos no
queden en papel mojado y que la organizacin TI est preparada para su correcta implementacin.
Ello depende de dos factores clave: la correcta formacin del personal involucrado y la continua monitorizacin y
evaluacin de los planes para su adecuacin a las necesidades reales del negocio.
Formacin
Es intil disponer de unos completos planes de prevencin y recuperacin si las personas que eventualmente deben
llevarlos a cabo no estn familiarizadas con los mismos.
Es indispensable que la ITSCM:
D a conocer al conjunto de la organizacin TI los planes de prevencin y recuperacin.
Ofrezca formacin especfica sobre los diferentes procedimientos de prevencin y recuperacin.
Realice peridicamente simulacros para diferentes tipos de desastres con el fin de asegurar la capacitacin del
personal involucrado.
Facilite el acceso permanente a toda la informacin necesaria, por ejemplo, a travs de la Intranet o portal B2E
de la empresa.
Actualizacin y auditoras
Tanto las polticas, estrategias y planes han de ser actualizados peridicamente para asegurar que responden a los
requisitos de la organizacin en su conjunto.
Cualquier cambio en la infraestructura TI o en los planes de negocio puede requerir de una profunda revisin de los
planes en vigor y una consecuente auditora que evale su adecuacin a la nueva situacin.
En ocasiones en que el dinamismo del negocio y los servicios TI lo haga recomendable, estos procesos de actualizacin
y auditora pueden establecerse de forma peridica.
La Gestin de Cambios juega un papel esencial a la hora de asegurar que los planes de recuperacin y prevencin estn
actualizados, manteniendo informada a la ITSCM de los cambios realizados o previstos.
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Uno de los factores clave para el xito de la Gestin de la Continuidad del Servicio es mantener la "concentracin". Tras
largos periodos en los que la prevencin o, simple y llanamente, la suerte han impedido la existencia de graves
interrupciones del servicio, se puede caer en un relajamiento que puede acarrear graves consecuencias.
Por esto es imprescindible llevar controles rigurosos que impidan que la inversin y compromiso inicial se diluyan y la
ITSCM no est a la altura de la situacin cuando sus servicios sean vitales para evitar que "un desastre se convierta en
una catstrofe".
Pero si el control del proceso es importante en condiciones normales, ste se vuelve crtico durante las situaciones de
crisis. La ITSCM debe garantizar:
La puesta en marcha de los planes preestablecidos.
La supervisin de los mismos.
La coordinacin con la Gestin de Continuidad del Negocio.
La asignacin de recursos necesarios.
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GGEESSTTII
N
N DDEE LLAA SSEEGGU
URRIIDDAADD DDEE LLAA IIN
NFFO
ORRM
MAACCII
N
N
Visin general
La Gestin de la Seguridad de la Informacin se remonta al albor de los tiempos. La criptologa o la ciencia de la
confidencialidad de la informacin existe desde el inicio de nuestra civilizacin y ha ocupado algunas de las mentes
matemticas ms brillantes de la historia, especialmente (y desafortunadamente) en tiempos de guerra.
Sin embargo, desde el advenimiento de las ubicuas redes de comunicacin y, en especial, de Internet los problemas
asociados a la seguridad de la informacin se han agravado considerablemente y nos afectan a todos. Que levante la
mano el que no haya sido victima de algn virus informtico en su ordenador, del spam (ya sea por correo electrnico o
telfono) por una deficiente proteccin de sus datos personales o, an peor, del robo del nmero de su tarjeta de crdito.
La informacin es consustancial al negocio y su correcta gestin debe apoyarse en tres pilares fundamentales:
Confidencialidad: la informacin debe ser slo accesible a sus destinatarios predeterminados.
Integridad: la informacin debe ser correcta y completa.
Disponibilidad: debemos de tener acceso a la informacin cuando la necesitamos.
La Gestin de la Seguridad debe, por tanto, velar por que la informacin sea correcta y completa, est siempre a
disposicin del negocio y sea utilizada slo por aquellos que tienen autorizacin para hacerlo.
Nota: Las interacciones y funciones de la Gestin de la Seguridad se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
Introduccin y Objetivos
Los principales objetivos de la Gestin de la Seguridad se resumen en:
Disear una poltica de seguridad, en colaboracin con clientes y proveedores, correctamente alineada con las
necesidades del negocio.
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La correcta Gestin de la Seguridad no es responsabilidad (exclusiva) de "expertos en seguridad" que desconocen los
otros procesos de negocio. Si caemos en la tentacin de establecer la seguridad como una prioridad en s misma,
limitaremos las oportunidades de negocio que nos ofrece el flujo de informacin entre los diferentes agentes implicados y
la apertura de nuevas redes y canales de comunicacin.
La Gestin de la Seguridad debe conocer en profundidad el negocio y los servicios que presta la organizacin TI para
establecer protocolos de seguridad que aseguren que la informacin est accesible cuando es necesaria para aquellos
que tengan autorizacin para utilizarla.
Una vez comprendidos cules son los requisitos de seguridad del negocio, la Gestin de la Seguridad debe supervisar
que estos se hallen convenientemente plasmados en los SLAs correspondientes para, a rengln seguido, garantizar su
cumplimiento.
La Gestin de la Seguridad debe asimismo tener en cuenta los riesgos generales a los que est expuesta la
infraestructura TI, y que no necesariamente tienen por qu figurar en un SLA, para asegurar, en la medida de lo posible,
que no representan un peligro para la continuidad del servicio.
Es importante que la Gestin de la Seguridad sea proactiva y evale a priori los riesgos de seguridad que pueden
suponer los cambios realizados en la infraestructura, nuevas lneas de negocio, etctera.
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Proceso
La Gestin de la Seguridad est estrechamente relacionada con prcticamente todos los otros procesos TI y necesita
para su xito la colaboracin de toda la organizacin.
Para que esa colaboracin sea eficaz, es necesario que la Gestin de la Seguridad:
Establezca una clara y definida poltica de seguridad que sirva de gua a todos los otros procesos.
Elabore un Plan de Seguridad que incluya los niveles de seguridad adecuados tanto en los servicios prestados
a los clientes como en los acuerdos de servicio firmados con proveedores internos y externos.
Implemente el Plan de Seguridad.
Monitorice y evale el cumplimiento de dicho plan.
Supervise proactivamente los niveles de seguridad analizando tendencias, nuevos riesgos y vulnerabilidades.
Realice peridicamente auditoras de seguridad.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Evaluacin y mantenimiento
Evaluacin
No es posible mejorar aquello que no se conoce, por lo que resulta indispensable evaluar el cumplimiento de las medidas
de seguridad, sus resultados y el cumplimiento de los SLAs.
Aunque no es imprescindible, es recomendable que estas evaluaciones se complementen con auditoras de seguridad
externas y/o internas realizadas por personal independiente de la Gestin de la Seguridad.
Estas evaluaciones/auditorias deben valorar el rendimiento del proceso y proponer mejoras que se plasmarn en RFCs
que habrn de ser evaluados por la Gestin de Cambios.
Independientemente de estas evaluaciones de carcter peridico, se debern generar informes especficos cada vez que
ocurra algn incidente grave relacionado con la seguridad. De nuevo, si la Gestin de la Seguridad lo considera
oportuno, estos informes se acompaaran de las RFCs correspondientes.
Mantenimiento
La Gestin de la Seguridad es un proceso continuo y se han de mantener al da el Plan de Seguridad y las secciones de
seguridad de los SLAs.
Los cambios en el Plan de Seguridad y los SLAs pueden ser resultado de la evaluacin arriba citada o de cambios
implementados en la infraestructura o servicios TI. No hay nada ms peligroso que la falsa sensacin de seguridad que
ofrecen medidas de seguridad obsoletas.
Es asimismo importante que la Gestin de la Seguridad est al da en lo que respecta a nuevos riesgos y
vulnerabilidades frente a virus, spyware, ataques de denegacin de servicio, etctera, y que adopte las medidas
necesarias de actualizacin de equipos de hardware y software, sin olvidar el apartado de formacin: el factor humano es
normalmente el eslabn ms dbil de la cadena.
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GGEESSTTII
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N DDEE PPRRO
OVVEEEEDDO
ORREESS
Visin general
La Gestin de Proveedores se ocupa de gestionar la relacin con los suministradores de servicios de los que depende la
organizacin TI. Su principal objetivo es alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado.
Con este fin, y teniendo siempre muy presentes las pautas marcadas desde la Estrategia del Servicio, la Gestin de
Proveedores se encarga de definir una estrategia de suministradores segn la cual orientar su labor, que abarca:
Seleccionar nuevos suministradores para las necesidades que vayan surgiendo en el servicio.
Definir y negociar los nuevos contratos, garantizando que queda constancia de los acuerdos financieros y de calidad
alcanzados.
Gestionar la relacin con los proveedores, lo que incluye velar por el cumplimiento de los contratos o actualizarlos si
stos pierden vigencia.
Renovar y terminar contratos.
Por otro lado, tambin es la encargada de que toda la informacin relacionada con los proveedores y los servicios que
prestan (tipo, coste, contratos) est disponible y permanentemente actualizada.
El siguiente diagrama interactivo resume sucintamente los principales aspectos de la metodologa de la Gestin de
Proveedores segn los estndares ITIL:
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Introduccin y Objetivos
La ventaja principal de una adecuada Gestin de Proveedores radica en que la organizacin TI obtiene mayores
beneficios al contratar a aquellos suministradores que brindan el mejor servicio al menor coste.
Los principales objetivos de la Gestin de Proveedores consisten en:
Aportar el mximo valor aadido al menor coste en aquellos servicios que prestan los proveedores.
Asegurar que los contratos y acuerdos con proveedores estn alineados con la estrategia y necesidades de
negocio de la organizacin.
Gestionar la relacin con los proveedores.
Gestionar el rendimiento de los proveedores.
Negociar los contratos con los proveedores y gestionarlos a lo largo de su ciclo de vida.
Mantener una poltica de proveedores y una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD).
Los principales riesgos a los que se enfrenta la Gestin de Proveedores son:
La Gestin de la Demanda no proporciona las directrices bsicas para racionalizar el gasto, por lo que la
Gestin de Proveedores se ve forzada a improvisar los niveles de capacidad a contratar de los
suministradores.
Los contratos en vigor son demasiado vagos y no contemplan objetivos fcilmente cuantificables como horas
de trabajo, nmero de entregables, etc.
Los contratos son demasiado exigentes en calidad-precio, por lo que las negociaciones con los proveedores se
tornan autnticas discusiones bizantinas que acaban alargndose demasiado.
La Gestin de Proveedores no tiene a su alcance indicadores de rendimiento del servicio o los recibe
demasiado tarde, por lo que si existen retrasos o disminuciones de calidad en el suministro, no podr actuar
con eficacia para corregirlo.
Proceso
La Gestin de Proveedores se ocupa de definir y gestionar:
Los requisitos de contratacin que se van a exigir a los proveedores.
Los procesos de evaluacin y seleccin de proveedores.
La clasificacin y documentacin de la relacin con los proveedores.
Gestin del Rendimiento de los proveedores
Renovacin o terminacin.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Requisitos de contratacin
La primera tarea que la Gestin de Proveedores debe llevar a cabo es analizar las estrategias generales de la
organizacin y los servicios que se prestan para definir las necesidades de contratacin.
Han de tenerse en cuenta, tambin, los informes econmicos proporcionados por la Gestin Financiera, los niveles de
calidad acordados con los clientes desde la Gestin de Niveles de Servicio, y la previsin de la capacidad necesaria para
desplegar el servicio que haya definido la Gestin de la Demanda.
Por ltimo, se deben estudiar a fondo en el Catlogo de Servicios las condiciones del servicio a prestar y el papel que
desempearn los proveedores en el proceso.
Una vez recogidos y analizados estos inputs, la Gestin de Proveedores debe preparar:
Requisitos que se van a exigir a los proveedores.
Caso de Negocio inicial sobre el que trabajar durante las negociaciones con los proveedores.
Garantizando en todo momento que tanto los requisitos como las premisas bsicas de negociacin estn
alineados con la estrategia general de la organizacin TI.
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PPU
UEESSTTAA EEN
NM
MAARRCCHHAA
Los procesos asociados a la fase de Diseo son muy interdependientes entre s por lo que resulta altamente
recomendable su implementacin simultnea.
Si por limitaciones presupuestarias o cualquier otra causa esto no fuera posible debern establecerse prioridades
dependientes de los planes existentes de Mejora del Servicio. Por ejemplo, en algunos casos, problemas preexistentes
de capacidad pueden determinar que este sea el primer proceso a implementar o simplemente mejorar.
En cualquier caso la organizacin TI debe ser consciente de que sin los inputs de los otros procesos cualquiera de stos
implementado de forma aislada corre un alto riesgo de fracaso.
Es esencial que todas las actividades desarrolladas en la fase de diseo esten regidas por:
Los requisitos de los clientes y los SLAs ya en vigor.
Las necesidades del negocio.
La continuidad del servicio y la atenuacin de riesgos.
Es imprescindible seguir una metodologa adecuada en la fase de implementacin. El modelo CSI ofrece una gua para
ello:
Disponer de una clara estrategia.
Saber en qu posicin nos encontramos.
Tener objetivos bien definidos.
Disponer de un plan de actuacin.
Establecer mtricas que permitan evaluar el proceso.
Disponer de mecanismos de mejora.
RACI
Para que la fase de diseo resulte exitosa es imprescindible organizar adecuadamente todos los procesos y actividades
implicados.
Un modelo til para la asignacin de responsabilidades en la ejecucin de tareas o actividades asignados a un proyecto
es el llamado modelo RACI (tambin llamado matriz de asignacin de responsabilidades) que es el acrnimo de:
Responsible (Encargado): es la persona encargada de hacer la tarea en cuestin.
Accountable (Responsable): es el nico responsable de la correcta ejecucin de la tarea.
Consulted (Consultado): las personas que deben ser consultadas para la realizacin de la tarea.
Informed (Informado): Las personas que deben ser informadas sobre el progreso de ejecucin de la tarea.
En cada tarea debe haber un nico R y A. Si esto no fuera as la tarea se subdividir hasta que as sea. Por supuesto
una persona puede ser, a priori, R o A en mltiples tareas.
Una matriz RACI tpicamente tiene un eje vertical donde se describen las tareas o entregables en orden cronolgico y en
el eje horizontal los perfiles o personas implicadas en los mismos.
Un ejemplo de matriz RACI viene dado por:
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Tecnologa
Es conveniente disponer de herramientas que faciliten todo el proceso de Diseo del Servicio.
En lneas generales se debe tener en cuenta que todas las herramientas utilizadas deben estar al servicio de los
procesos y no al contrario. Es habitual caer en el error de adaptar los procesos a las herramientas en vez de buscar o
adaptar las herramientas para que se ajusten a nuestros requisitos, lo que puede empaar los esfuerzos de planificacin
y definicin previos.
A la hora de escoger las herramientas adecuadas puede servir de ayuda el uso de un anlisis MoSCoW:
M (must have): Funcionalidades esenciales de las que debe disponer la herramienta
S (should have): funcionalidades importantes de las que debe disponer la herramienta pero que pueden
esperar y admiten soluciones temporales.
C (could have): funcionalidades adicionales que mejoraran el rendimiento o usabilidad de la herramienta.
W (will not have it now): funcionalidades accesorias que sera interesante aadir en el futuro pero que ahora
son prescindibles.
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Otras variables a tener en cuenta a la hora de hacer una determinada eleccin incluyen:
Reputacin del proveedor de la herramienta.
Qu tipo de soporte se ofrece.
Si el paquete incluye formacin para los usuarios.
Periodicidad y coste de las actualizaciones.
Plataforma tecnolgica.
Compatibilidad con otras herramientas ya integradas en la organizacin TI.
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A su vez la fase de Transicin debe asesorar al Diseo sobre los riesgos y posibles impactos del cambio en la
calidad del servicio.
3. DISEO Y OPERACIN
La fase de operacin es la ms crtica y de ella depende la percepcin final del cliente sobre la calidad del servicio.
Por lo tanto un factor esencial en el diseo del servicio es tener en cuenta la operativa del mismo.
El diseo debe:
Ser usable.
Ser sostenible y escalable.
Ofrecer la funcionalidad requerida.
Ser eficiente.
Cumplir los protocolos de seguridad requeridos.
Permitir el acceso slo al personal autorizado.
4. DISEO Y MEJORA CONTINUA
La fase de mejora del servicio tiene como principal objetivo generar planes de mejora para todos los procesos,
actividades y servicios
La satisfaccin de los clientes depende en gran medida de los procesos y actividades desarrolladas en la fase de diseo:
Resulto la capacidad suficiente?
Se cumplieron los SLAs?
Se tuvieron en cuenta los requisitos del cliente?
Si esto no fuera as es necesario introducir planes de mejora que minimicen o eliminen los problemas encontrados y
aporten una gua para las mejoras necesarias en las soluciones y arquitecturas empleadas.
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Procesos
Las principales funciones y procesos asociados directamente a la Fase de Transicin del Servicio son:
Planificacin y soporte a la Transicin: responsable de planificar y coordinar todo el proceso de transicin
asociado a la creacin o modificacin de los servicios TI.
Gestin de Cambios: responsable de supervisar y aprobar la introduccin o modificacin de los servicios
prestados garantizando que todo el proceso ha sido convenientemente planificado, evaluado, probado,
implementado y documentado.
Gestin de la Configuracin y Activos del Servicio: responsable del registro y gestin de los elementos
de configuracin (CIs) y activos del servicio. Este proceso da soporte a prcticamente todos los aspectos de la
Gestin del Servicio
Gestin de Entregas y Despliegues: Responsable de desarrollar, probar e implementar las nuevas
versiones de los servicios segn las directrices marcadas en la fase de Diseo del Servicio.
Validacin y pruebas: responsable de garantizar que los servicios cumplen los requisitos preestablecidos
antes de su paso al entorno de produccin.
Evaluacin: responsable de evaluar la calidad general de los servicios, su rentabilidad, su utilizacin, la
percepcin de sus usuarios, etctera
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Gestin del Conocimiento: gestiona toda la informacin relevante a la prestacin de los servicios
asegurando que est disponible para los agentes implicados en su concepcin, diseo, desarrollo,
implementacin y operacin.
Visin general
Una vez definida una estrategia general y acordadas desde la fase de Diseo las especificaciones sobre cmo se van a
prestar los servicios, hay que ponerse manos a la obra. La Planificacin y Soporte de la Transicin es la encargada de
coordinar los recursos de la organizacin TI para poner en marcha el servicio en el tiempo, calidad y coste definidos
previamente.
Esto incluye la definicin de los entregables (contenido, plazos, niveles de calidad), as como los flujos de trabajo y los
actores involucrados en la prestacin del servicio, los protocolos de control de la calidad, test de pruebas, mecanismos
de monitorizacin, reportes, etc.
Sin embargo, no podemos concebir estas tareas de coordinacin como una realidad paralela, independiente del resto
del Ciclo de Vida. La Planificacin y Soporte de la Transicin no podra ejercer su labor sin los inputs provenientes del
resto de procesos:
Paquete de diseo del servicio (SDP). Contiene toda la informacin del servicio registrada en el Catlogo de
Servicios, incluyendo los requisitos que ste debe cumplir (SLAs, SLRs, OLAs, etc.).
La Gestin de Cambios enviar toda la informacin relacionada con la propuesta de cambio (RFC) que se va a
ejecutar durante la transicin. Por supuesto, dichos cambios deben contar con la autorizacin formal del Gestor
del Cambio o del Comit de Cambios (CAB).
Definicin del paquete de entrega y otras especificaciones de diseo.
Por su parte, la Planificacin tambin proporciona documentacin de salida a otros procesos, especialmente a
los de la fase de Transicin:
Estrategia de transicin y modelo de entregas.
Recopilacin integral de planes de Transicin del Servicio.
Informacin sobre riesgos y posibles impactos del cambio en la calidad del servicio.
Nota: Las interacciones y funcionalidades de la Planificacin y Soporte a la Transicin se resumen sucintamente en el
siguiente interactivo:
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Introduccin y objetivos
El principal cometido de este proceso consiste, como ya hemos esbozado, en coordinar y planificar los recursos
necesarios para desplegar una nueva versin del servicio en el tiempo, coste y calidad requeridos en las
especificaciones.
Para ello debe asegurarse de que todas las partes implicadas adoptan una metodologa de trabajo comn,
proporcionando un plan de transicin capaz de alinear el cambio con las necesidades del cliente.
Una correcta Planificacin de la Transicin trae consigo importantes ventajas que aportan valor al negocio:
Incrementa la capacidad de la organizacin para manejar de forma simultnea un gran volumen de cambios y
versiones.
El servicio prestado est mejor alineado con los requisitos del cliente y los proveedores, e incluso con la propia
estrategia interna de la organizacin.
Al existir un cronograma general del que todos los procesos tienen conocimiento, se minimizan los tiempos
muertos y por tanto los retrasos.
Entre las dificultades que pueden obstaculizar la Planificacin de la Transicin encontramos:
La relacin entre los recursos disponibles para prestar el servicio y la calidad exigida en los requisitos est
desequilibrada, ocasionando el incumplimiento de plazos o de acuerdos con el cliente.
La informacin sobre los elementos de configuracin relacionados con el cambio no est actualizada.
La valoracin de la RFC en cuanto a su impacto y los recursos que precisar es incompleta o errnea.
Los SACs no estn alineados con los requisitos de diseo.
Los elementos de configuracin que intervienen en el cambio no estn preparados llegado el momento,
ocasionando retrasos en la planificacin.
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Se monitoriza cada uno de los pasos de la transicin, pero a menos que el cliente lo reclame no se hace una
reflexin final sobre el rendimiento, la adecuacin a los requisitos planteados inicialmente, etc.
Conceptos bsicos
Peticin de Cambio (RFC)
Una Peticin de Cambio o RFC es una peticin formal para efectuar modificaciones en uno o ms CIs.
Revisin Post-Implantacin (PIR)
La Revisin Post-Implantacin o PIR es una fase de soporte posterior a la implementacin de los cambios en la
que la Planificacin y Soporte a la Transicin asesora a todas las partes implicadas.
Estas labores de soporte consisten principalmente en informar sobre los procesos, sistemas y herramientas de apoyo a
la Transicin del Servicio.
Proceso
Las principales actividades de la Planificacin y Soporte a la Transicin se resumen en:
Estrategia
Polticas generales.
Metodologa.
Actores implicados (instituciones, proveedores, etc.).
Requisitos internos y externos a tener en cuenta.
Tipos de entregas.
Preparacin
Revisin de la documentacin.
Comprobacin de los elementos de configuracin.
Identificacin de los cambios de que consta la transicin.
Planificacin
Definicin de fases y plazos.
Asignacin de recursos.
Establecimiento de SACs.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Estrategia de transicin
En primer lugar, la organizacin debe definir la estrategia de transicin para llevar a cabo los cambios previstos en el
servicio nuevo o a modificar.
Los puntos clave que debe contemplar dicha estrategia incluyen:
Propsito, objetivos y metas.
Contexto de prestacin del servicio.
Requisitos externos que deban tenerse en cuenta (estndares, legislacin vigente, acuerdos contractuales,
etc.). Requisitos particulares del servicio.
Organizaciones y terceros interesados (socios estratgicos, proveedores, etc.)
Marco de trabajo a adoptar (polticas, protocolos de autorizacin, etc.)
Roles y responsabilidades. Requisitos de formacin de la plantilla involucrada.
Planificacin de hitos y entregables. Frecuencia de entrega.
Convenios de nomenclatura que se han adoptado para denominar las entregas (p. ej. versin 1.1.3.65)
Criterios de evaluacin y de aceptacin de las RFCs.
Criterios para dar por concluido el soporte post-implantacin (ELS).
Las entregas pueden clasificarse, grosso modo, en los siguientes tipos:
Entrega mayor. Se consideran de esta clase los despliegues que incluyan la instalacin de nuevo hardware y
software, ya que suelen implicar un aumento de las funcionalidades.
Entrega menor. Suelen consistir en paquetes de pequeas mejoras, a menudo correspondientes a soluciones
provisionales a problemas concretos.
Entrega de emergencia. Se implementan de manera individual para resolver errores conocidos o problemas
que no pueden esperar.
Preparacin de la transicin
La preparacin consiste en una revisin general de toda la informacin recabada, as como de los elementos
(recursos materiales, personal interno, proveedores, etc.) que intervendrn en la ejecucin de los cambios.
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Revisin y aceptacin de los inputs procedentes del resto de procesos del Ciclo de Vida.
Revisin y comprobacin del paquete de diseo del servicio (SDP) creado en la fase de Diseo.
Revisin de los SACs.
Identificacin, desarrollo y planificacin de las peticiones de cambio (RFCs).
Comprobacin de que la Gestin de la Configuracin est actualizada.
Comprobacin de que la Transicin est preparada para llevarse a cabo.
Planificacin de la transicin
Esta es la actividad principal del proceso, y consiste en la descripcin pormenorizada del flujo de trabajo que har
posible la puesta en marcha del cambio. El plan ha de ser especfico para cada nueva transicin, ya que deben tomarse
en cuenta aspectos concretos del servicio como el volumen de elementos de configuracin (CIs) implicados en la
prestacin del mismo, los requisitos especficos acordados con el cliente, etc.
El desarrollo y despliegue de cada transicin debe ser compartimentado en distintas etapas:
Adquisicin y evaluacin de los CIs y otros componentes.
Desarrollo de la entrega y evaluacin preliminar.
Validacin y pruebas de la entrega.
Comprobacin de que el servicio est preparado para pasar a la fase de Operacin.
Despliegue de la nueva versin.
Soporte post-implementacin.
Revisin y cierre de la transicin.
Para cada una de estas etapas deben definirse los siguientes aspectos:
Descripcin de tareas y actividades.
Recursos especficos asignados a cada tarea.
Criterios de aceptacin o SACs para determinar si se puede pasar a la siguiente etapa.
Incidencias que pueden presentarse y riesgos asociados.
Plazos previstos para cada fase.
Una buena Planificacin y Soporte a la Transicin tender a agrupar varias entregas y despliegues en una
programacin global, de tal manera que cada despliegue significativo ser gestionado como un proyecto
aparte.
Por ltimo, debe hacerse una revisin exhaustiva de los planes estratgicos una vez terminados.
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N DDEE CCAAM
MBBIIO
OSS
Visin general
Vivimos en una poca de continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, y aunque esto
no sea necesariamente as, es evidente que toda evolucin a mejor requiere necesariamente de un cambio.
Sin embargo, es moneda frecuente encontrarse con gestores de servicios TI que an se rigen por el lema: si algo
funciona, no lo toques. Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser fuente de nuevos problemas, y nunca debe
hacerse gratuitamente sin evaluar bien sus consecuencias, puede resultar mucho ms peligroso el estancamiento en
servicios y tecnologas desactualizadas.
Las principales razones para la realizacin de cambios en la infraestructura TI son:
Solucin de errores conocidos.
Desarrollo de nuevos servicios.
Mejora de los servicios existentes.
Imperativo legal.
El principal objetivo de la Gestin de Cambios es la evaluacin y planificacin del proceso de cambio para
asegurar que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los procedimientos
establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI.
Nota: Las interacciones y funcionalidades de la Gestin de Cambios se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
Introduccin y Objetivos
El objetivo primordial de la Gestin de Cambios es que se realicen e implementen adecuadamente todos los cambios
necesarios en la infraestructura y servicios TI garantizando el seguimiento de procedimientos estndar.
La Gestin de Cambios debe trabajar para asegurar que los cambios:
Estn justificados.
Se llevan a cabo sin perjuicio de la calidad del servicio TI.
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Estn convenientemente
emente registrados, clasificados y documentados.
Han sido cuidadosamente testeados en un entorno de prueba.
Se ven reflejados en la CMDB.
Pueden deshacerse mediante planes de "retirada del cambio" (back
(back-outs)
outs) en caso de un incorrecto
funcionamiento tras su implementacin.
Los principales beneficios derivados de una correcta gestin del cambio son:
Se reduce el nmero de incidentes y problemas potencial
potencialmente asociados a todo cambio.
Se puede retornar a configuraciones estables de manera sencilla y rpida en caso de que el cambio tenga un
impacto negativo en la estructura TI.
Se reduce el nmero de back--outs necesarios.
Los cambios son mejor aceptados y sse evitan "tendencias inmovilistas".
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Se evalan los verdaderos costes asociados al cambio, y por lo tanto es ms sencillo valorar el retorno real a la
inversin.
La CMDB est correctamente actualizada, algo imprescindible para la correcta gestin del resto de procesos
TI.
Se desarrollan procedimientos de cambio estndar que permiten la rpida actualizacin de sistemas no
crticos.
La implementacin de una adecuada poltica de gestin de cambios tambin se encuentra con algunas serias
dificultades:
Los diferentes departamentos deben aceptar la autoridad de la Gestin de Cambios sobre todo en lo que
respecta al cambio, independientemente de que ste se realice para solucionar un problema, mejorar un
servicio o adaptarse a requisitos legales.
No se siguen los procedimientos establecidos y, en particular, no se actualiza correctamente la informacin
sobre los CIs en la CMDB.
Los encargados de la Gestin de Cambios no conocen a fondo las actividades, servicios, necesidades y
estructura TI de la organizacin, lo que les incapacita para desarrollar correctamente su actividad.
Los Gestores del Cambio no disponen de las herramientas de software adecuadas para monitorizar y
documentar el proceso de forma apropiada.
No existe el compromiso suficiente de la direccin por implementar rigurosamente los procesos asociados.
Se adoptan procedimientos excesivamente restrictivos que dificultan la mejora o, por el contrario, el proceso de
cambio se trivializa, provocando una falta de estabilidad que empobrece la calidad del servicio.
Conceptos bsicos
En el resto de este captulo, se utilizar con frecuencia el concepto de Gestor de Cambios y el de Comit Asesor del
Cambio (CAB), por lo que resulta conveniente describir y diferenciar sus respectivas atribuciones:
Gestor de Cambios: es el responsable del proceso del cambio y, como tal, debe ser el ltimo responsable de todas las
tareas asignadas a la Gestin de Cambios. En grandes organizaciones, el Gestor de Cambios puede disponer de un
equipo de asesores especficos para cada una de las diferentes reas.
Comit Asesor del Cambio (CAB): es un rgano interno, presidido por el Gestor de Cambios, formado principalmente por
representantes de las principales reas de la gestin de servicios TI. Sin embargo, en algunos casos tambin puede
incorporar:
Consultores externos.
Representantes de los colectivos de usuarios.
Representantes de los principales proveedores de software y hardware.
Modelos de Cambio: es una serie de grupos de cambios que han sido previamente clasificados, analizados y
autorizados, de tal manera que se predefinen ciertos mecanismos y actividades a realizar para cada grupo. De
esta manera se alcanza un control ms efectivo y una implementacin mucho ms gil de las RFCs.
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Proceso
Las principales actividades de la Gestin de Cambios se resumen en:
Registrar, evaluar y aceptar o rechazar las RFCs recibidas.
Planificacin e implementacin del cambio
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Convocar reuniones del CAB, excepto en el caso de cambios menores, para la aprobacin de las RFCs y la
elaboracin del FSC.
Evaluar los resultados del cambio y proceder a su cierre en caso de xito.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
Registro de peticiones
El primer paso del proceso de cambio es registrar adecuadamente las RFCs.
El origen de una RFC puede ser de muy distinta ndole:
Gestin de Problemas: se encarga de proponer soluciones a errores conocidos. En la mayora de los casos,
esta solucin acarrea un cambio en la infraestructura TI. En este caso, el RFC debe ser registrado con
informacin del error conocido asociado para que posteriormente pueda ser evaluada correctamente la
pertinencia del proceso.
Nuevos Servicios: el desarrollo de nuevos servicios usualmente requiere cambios de la infraestructura TI. En
este caso es importante coordinar todo el proceso con las Gestiones de Capacidad, Disponibilidad y Niveles de
Servicio para asegurar que estos cambios cumplen las expectativas previstas y no deterioran la calidad de los
otros servicios prestados.
Estrategia empresarial: la direccin puede decidir una redireccin estratgica que puede afectar, por ejemplo,
a los niveles de servicio ofrecidos o a la implantacin de un nuevo CRM, etc. y que por regla general requieren
de cambios de hardware, software y/o procedimientos.
Actualizaciones de software de terceros: los proveedores pueden dejar de soportar versiones anteriores de
paquetes de software o introducir nuevas versiones con grandes mejoras que recomienden la actualizacin.
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Imperativo legal: un cambio de legislacin (como, por ejemplo, la LOPD) puede exigir cambios en la
infraestructura TI.
Otro: en principio cualquier empleado, cliente o proveedor puede sugerir mejoras en los servicios que pueden
requerir cambios en la infraestructura.
No siempre un cambio implica una RFC. Para cambios de escasa importancia o que se repiten peridicamente pueden
acordarse procedimientos estndar que no requieran la aprobacin de la Gestin de Cambios para cada caso.
Independientemente de su origen, el correcto registro inicial de una RFC requerir, cuando menos, de los siguientes
datos:
Fecha de recepcin.
Identificador nico de la RFC.
Identificador del error conocido asociado (dado el caso).
Descripcin del cambio propuesto:
Motivacin.
Propsito.
CIs involucrados.
Estimacin de recursos necesarios para la implementacin.
Tiempo estimado.
Estatus: que inicialmente ser el de "registrado".
Este registro deber ser actualizado con toda la informacin generada durante el proceso para permitir un
detallado seguimiento del mismo desde su aprobacin hasta la evaluacin final y cierre.
La informacin de registro debe ser actualizada durante todo el proceso y debe incluir al menos:
Estatus actualizado: "aceptado", "rechazado", "implementado", etc.
Fecha de aceptacin (denegacin) del RFC.
Evaluacin preliminar de la Gestin del Cambio.
Prioridad y categora.
Planes de back-out.
Recursos asignados.
Fecha de implementacin.
Plan de implementacin.
Cronograma.
Revisin post-implementacin.
Evaluacin final.
Fecha de cierre.
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Clasificacin
Tras su aceptacin se debe asignar a la RFC una prioridad y categora dependiendo de la urgencia y el impacto de la
misma.
La prioridad determinar la importancia relativa de esta RFC respecto a otras RFCs pendientes y ser el dato relevante
para establecer el calendario de cambios a realizar.
La categora determina la dificultad e impacto de la RFC y ser el parmetro relevante para determinar la asignacin de
recursos necesarios, los plazos previstos y el nivel de autorizacin requerido para la implementacin del cambio.
Aunque el rango de posibles prioridades pueda ser tan amplio como se desee, se debera considerar una clasificacin
que incluyera, al menos, los siguientes niveles de prioridad:
Baja: puede ser conveniente realizar este cambio junto a otros cuando, por ejemplo, se decidan actualizar
ciertos paquetes de software o se compre nuevo hardware, etc.
Normal: Es conveniente realizar el cambio pero siempre que ello no entorpezca algn otro cambio de ms alta
prioridad. A su vez, los cambios de esta categora se pueden dividir en menores, significativos y mayores.
Alta: un cambio que debe realizarse sin demora, pues est asociado a errores conocidos que deterioran
apreciablemente la calidad del servicio. El CAB debe evaluar este cambio en su prxima reunin y adoptar las
medidas pertinentes que permitan una pronta solucin.
Urgente: es necesario resolver un problema que est provocando una interrupcin o deterioro grave del
servicio. Un cambio de prioridad urgente desencadena un proceso denominado cambio de emergencia que
trataremos de forma independiente. Los cambios de esta categora pueden clasificarse a su vez en normales y
de emergencia.
La determinacin de la categora se basa en el impacto sobre la organizacin y el esfuerzo requerido para su
implementacin. El abanico de posibilidades incluye desde cambios que apenas requieren la participacin del personal
TI y que apenas modifican la calidad del servicio hasta cambios que necesiten grandes recursos y requieran de la
aprobacin directa de la Direccin.
Los cambios menores pueden no necesitar la aprobacin del CAB y ser implementados directamente. Cualquier otro
cambio habr de ser discutido en el CAB y se habr de solicitar la colaboracin de personal especializado para realizar
tareas de asesoramiento.
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Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el cambio con garantas de xito?
Puede demorarse el cambio?
Cul ser el impacto general sobre la infraestructura y la calidad de los servicios TI?
Puede el cambio afectar los niveles establecidos de seguridad TI?
En el caso de cambios que tengan un alto impacto, debe tambin consultarse a la direccin pues pueden entrar en
consideracin aspectos de carcter estratgico y de poltica general de la organizacin.
Una vez aprobado el cambio (en caso contrario se seguira el proceso ya descrito para el caso de no aceptacin) debe
evaluarse si ste ha de ser implementado aisladamente o dentro de un "paquete de cambios", que formalmente
equivaldran a un solo cambio. Esto tiene algunas ventajas:
Se optimizan los recursos necesarios.
Se evitan posibles incompatibilidades entre diferentes cambios.
Slo se necesita un plan de back-out.
Se simplifica el proceso de actualizacin de la CMDB y la revisin post-implementacin.
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Manual Tcnico
Cambios es la encargada de emitir el dictamen final, es la Evaluacin del servicio la que ha de proporcionar a sta los
informes.
Los aspectos fundamentales a tener en cuenta son:
Se cumplieron los objetivos previstos?
En qu medida se apart el proceso de las previsiones realizadas por la Gestin de Cambios?
Provoc el cambio problemas o interrupciones del servicio imprevistas?
Cul ha sido la percepcin de los usuarios respecto al cambio?
Se pusieron en marcha los planes de back-out en alguna fase del proceso?Por qu?
Si la evaluacin final determina que el proceso y los resultados han sido satisfactorios, se proceder al cierre de la RFC y
toda la informacin se incluir en la PIR asociada.
Cambios de emergencia
Aunque habitualmente los cambios realizados mediante procedimientos de emergencia son resultado de una
planificacin deficiente, a veces resultan inevitables.
Cualquier interrupcin del servicio de alto impacto, ya sea por el nmero de usuarios afectados o porque se han visto
involucrados sistemas o servicios crticos para la organizacin, debe encontrar una respuesta inmediata. Es frecuente
que la solucin al problema requiera un cambio y que ste haya de realizarse siguiendo un procedimiento de urgencia.
El procedimiento a seguir en estos casos debe estar debidamente previsto. Por ejemplo, se deben establecer protocolos
de validacin de los cambios urgentes que pueden requerir:
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Evaluaciones post-implementacin.
implementacin.
Porcentajes de cambios cerrados sin incidencias ulteriores.
Incidencias asociadas a cambios realizados.
Nmero de reuniones del CAB con informacin estadstica asociada: nmero de asistentes, duracin, n de cambios
aprobados por reunin, etc.
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GGEESSTTII
N
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N
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Visin general
Las cuatro principales funciones de la Gestin de la Configuracin y Activos TI pueden resumirse en:
Llevar el control de todos los elementos de configuracin de la infraestructura TI con el adecuado nivel de
detalle y gestionar dicha informacin a travs de la Base de Datos de Configuracin (CMDB).
Proporcionar informacin precisa sobre la configuracin TI a la Planificacin y Soporte a la Transicin en su
papel de coordinacin del cambio para que sta pueda establecer las fases y plazos en que se articular la
Transicin.
Interactuar con la Gestiones de Incidencias, Problemas, Cambios y Entregas y Despliegues de manera que
stas puedan resolver ms eficientemente las incidencias, encontrar rpidamente la causa de los problemas,
realizar los cambios necesarios para su resolucin y mantener actualizada en todo momento la CMDB.
Monitorizar peridicamente la configuracin de los sistemas en el entorno de produccin y contrastarla con la
almacenada en la CMDB para subsanar discrepancias.
Las interacciones y funcionalidades de la Gestin de la Configuracin y Activos TI se resumen sucintamente en el
siguiente interactivo:
Introduccin y Objetivos
Es evidente que no se puede gestionar correctamente lo que se desconoce.
Es esencial conocer en detalle la infraestructura TI de nuestras organizaciones para obtener el mayor provecho de la
misma. La principal tarea de la Gestin de la Configuracin y Activos TI es llevar un registro actualizado de todos los
elementos de configuracin de la infraestructura TI, junto con sus interrelaciones.
Esto no es una labor sencilla y requiere la colaboracin de los Gestores de los otros procesos, en particular, de la
Gestin de Cambios y la de Entregables y Despliegues.
Los objetivos principales de la Gestin de la Configuracin y Activos TI se resumen en:
Proporcionar informacin precisa y fiable al resto de la organizacin de todos los elementos que configuran la
infraestructura TI.
Pg.
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Conceptos bsicos
A lo largo de este captulo hemos utilizado y utilizaremos con profusin conceptos tales como elementos de
configuracin (CI) y base de datos de Gestin de la Configuracin y Activos TI (CMDB) es por lo tanto conveniente que
nos detengamos para dar una definicin precisa de ambos.
Elementos de configuracin: todos, tanto los componentes de los servicios TI como los servicios que stos nos ofrecen,
constituyen diferentes elementos de configuracin. A modo de ejemplo citaremos:
Pg.
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Dispositivos de hardware como PCs, impresoras, routers, monitores, etc. as como sus componentes: tarjetas
de red, teclados, lectores de CDs, etc.
Software: sistemas operativos, aplicaciones, protocolos de red, etc.
Documentacin: manuales, acuerdos de niveles de servicio, etc.
En resumen, todos los componentes que han de ser gestionados por la organizacin TI. Cada informacin registrada
sobre un CI recibe el nombre de atributo. Son ejemplos de atributos: nmero de versin, nombre, localizacin, etc.
Base de Datos de la Gestin de la Configuracin y Activos TI: esta base de datos debe incluir:
Informacin detallada de cada elemento de configuracin.
Interrelaciones entre los diferentes elementos de configuracin, como, por ejemplo, relaciones "padre-hijo" o
interdependencias tanto lgicas como fsicas.
La CMDB no se limita a una mera enumeracin del stock de piezas, sino que nos brinda una imagen global de
la infraestructura TI de la organizacin.
Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS) : es un sistema de apoyo diseado para infraestructuras de servicios TI
de gran complejidad.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin de la Configuracin y Activos TI son:
Planificacin: determinar los objetivos y estrategias de la Gestin de la Configuracin y Activos TI.
Clasificacin y Registro: los CIs deben ser registrados conforme al alcance, nivel de profundidad y
nomenclatura predefinidos.
Monitorizacin y Control: monitorizar la CMDB para asegurar que todos los componentes autorizados
estn correctamente registrados y se conoce su estado actual.
Realizacin de auditoras: para asegurar que la informacin registrada en la CMDB coincide con la
configuracin real de la estructura TI de la organizacin.
Elaboracin de informes: para evaluar el rendimiento de la Gestin de la Configuracin y Activos TI y
aportar informacin de vital importancia a otras reas de la infraestructura TI.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
Pg.
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Planificacin de la configuracin
La Gestin de la Configuracin y Activos TI es uno de los pilares de la metodologa ITIL por sus interrelaciones e
interdependencias con el resto de procesos. Por ello, su implantacin es particularmente compleja.
Aunque ofrecer un detallado plan de implementacin de la Gestin de la Configuracin y Activos TI va mucho ms all
de lo que aqu podemos ofrecer, creemos conveniente, al menos, destacar algunos puntos que consideramos
esenciales:
Designar un responsable: una descentralizacin excesiva puede generar descoordinacin y llevar al traste todo
el proceso.
Invertir en alguna herramienta de software adecuada a las actividades requeridas: una organizacin manual es
impracticable.
Realizar un cuidadoso anlisis de los recursos ya existentes: gestin de stocks, activos, etc.
Establecer claramente:
El alcance y objetivos.
El nivel de detalle.
El proceso de implementacin: orden de importancia, cronograma...
Coordinar el proceso estrechamente con la Gestin de Cambios, Gestin de Entregas y Despliegues y los
Departamentos de Compras y Suministros.
Una falta de planificacin conducir con total certeza a una Gestin de la Configuracin y Activos TI defectuosa con las
graves consecuencias que esto supondr para el resto de los procesos.
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Nomenclatura
Aunque este sea un aspecto muy tcnico, es de vital importancia predefinir los cdigos de clasificacin de los CIs para
que el sistema sea funcional:
La identificacin debe ser, por supuesto, nica y si es posible interpretable por los usuarios.
Estee cdigo debe ser utilizado en todas las comunicaciones referentes a cada CI y si es posible debe ir
fsicamente unido al mismo (mediante una etiqueta de difcil eliminacin).
Los cdigos no deben ser slo utilizados para componentes de hardware sino tambi
tambin
n para documentacin y
software.
Monitorizacin
Es imprescindible conocer el estado de cada componente en todo momento de su ciclo de vida. Esta informacin puede
ser de gran utilidad, por ejemplo, a la Gestin de la Disponibilidad para conocer qu CIs han sido responsables de la
degradacin de la calidad del servicio.
Puede representar una ayuda para el anlisis el uso de herramientas de software que ofrezcan representaciones
visuales del ciclo de vida de los componentes, organizados por diferentes fil
filtros
tros (tipo, fabricante, responsable, costes,
etc.).
Por ejemplo, puede resultar interesante para la Gestin Financiera la monitorizacin del ciclo de vida de, digamos, los
switches instalados a la hora de adoptar decisiones de compra de nuevo material:
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Control de CIs
La Gestin de la Configuracin y Activos TI debe estar puntualmente informada de todos los cambios y adquisiciones de
componentes para mantener actualizada la CMDB.
El registro de todas las componentes de hardware debe iniciarse desde la aprobacin de su compra y debe mantenerse
actualizado su estado en todo momento de su ciclo de vida. Asimismo, debe estar correctamente registrado todo el
software "en produccin".
Las tareas de control deben centrarse en:
Asegurar que todos los componentes estn registrados en la CMDB.
Monitorizar el estado de todos los componentes.
Actualizar las interrelaciones entre los CIs.
Informar sobre el estado de las licencias.
Auditoras
El objetivo de las auditoras es asegurar que la informacin registrada en la CMDB coincide con la configuracin real de
la estructura TI de la organizacin.
Existen herramientas que permiten una gestin remota, centralizada y automtica de los elementos de configuracin de
hardware y software. La informacin recopilada puede ser utilizada para actualizar la CMDB.
Si el alcance de la CMDB incluye aspectos como documentacin, SLAs, personal, etc. es necesario complementar estos
datos con auditoras manuales. stas deben realizarse con cierta frecuencia y al menos:
Tras la implementacin de una nueva CMDB.
Antes y despus de cambios mayores en la infraestructura.
Si existen fundadas sospechas de que la informacin almacenada en la CMDB es incorrecta o incompleta.
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Pg.
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GGEESSTTII
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Visin general
La Gestin de Entregas y Despliegues es la encargada de la implementacin y control de calidad de todo el software y
hardware instalado en el entorno de produccin.
La Gestin de Entregas y Despliegues debe colaborar estrechamente con la Gestin de Cambios y la de Configuracin y
Activos TI
La Gestin de Entregas y Despliegues tambin debe mantener actualizada la Biblioteca de Medios Definitivos (DML,
denominada DSL en itilV2), donde se guardan copias de todo el software en produccin, y los Recambios Definitivos
(DS, conocido como DHS en ITIL v2), donde se almacenan piezas de repuesto y documentacin para la rpida
reparacin de problemas de hardware en el entorno de produccin.
Las interacciones y funcionalidades de la Gestin de Entregas y Despliegues se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:
Introduccin y Objetivos
Las complejas interrelaciones entre todos los elementos que componen una infraestructura TI convierten en tarea
delicada la implementacin de cualquier cambio.
Si la Planificacin y Soporte de la Transicin es la encargada de disear el Plan del Cambio, la Gestin de Cambios de
aprobarlo y supervisarlo, y la Validacin y Pruebas de testear cada nueva versin, es la Gestin de Entregas y
Despliegues la que realmente pone en marcha el proceso.
Todo ello requiere de una cuidadosa planificacin y coordinacin con el resto de procesos asociados a la Gestin de
Servicios TI.
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Conceptos bsicos
Una versin es un grupo de CIs de nueva creacin o modificados que han sido validados para su instalacin en el
entorno de produccin. Las especificaciones funcionales y tcnicas de una versin estn determinadas en la RFC
correspondiente.
Las versiones pueden clasificarse, segn su impacto en la infraestructura TI, en:
Versiones mayores: que representan importantes despliegues de software y hardware y que introducen
modificaciones importantes en la funcionalidad, caractersticas tcnicas, etc.
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Manual Tcnico
Versiones menores: que suelen implicar la correccin de varios errores conocidos puntuales y que a menudo
son modificaciones que vienen a implementar de una manera correctamente documentada soluciones de
emergencia.
Versiones de emergencia: modificaciones que reparan de forma rpida un error conocido.
Como pueden llegar a existir mltiples versiones, es conveniente definir una referencia o cdigo que los identifique
unvocamente. El sistema universalmente aceptado es:
Versiones mayores: 1.0, 2.0, etc.
Versiones menores: 1.1, 1.2, 1.3, etc.
Versiones de emergencia: 1.1.1, 1.1.2, etc.
Aunque en algunos casos esta clasificacin se refina an ms (vea, por ejemplo, en la ayuda la versin de su
navegador).
En su ciclo de vida, una versin puede encontrase en diversos estados: desarrollo, pruebas, produccin y archivado.
El siguiente diagrama nos ilustra grficamente la evolucin temporal de una versin:
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La Biblioteca de Medios Definitivos (DML) debe contener una copia de todo el software instalado en el entorno
TI. Esto incluye no slo sistemas operativos y aplicaciones, sino tambin controladores de dispositivos y
documentacin asociada.
La DML debe contener el histrico completo de versiones de un mismo software para proporcionar la versin necesaria
en caso de que se deban implementar los planes de back-out.
La DML debe ser almacenada en un entorno seguro y es conveniente que se realicen back-up peridicos.
Recambios Definitivos (DS)
El almacn de Recambios Definitivos (DS) contiene piezas de repuesto para los CIs en el entorno de produccin.
Los activos almacenados deben incorporarse a la CMDB en el caso de que los CIs correspondientes se hallen
registrados en la misma (esto puede depender del alcance y nivel de detalle de la CMDB).
Proceso
Las principales actividades de la Gestin de Entregas y Despliegues se resumen en:
Establecer una poltica de planificacin para la implementacin de nuevas versiones.
Desarrollar o adquirir de terceros las nuevas versiones.
Implementar las nuevas versiones en el entorno de produccin.
Llevar a cabo los planes de back-out o retirada de la nueva versin si esto fuera necesario.
Actualizar la DML, el DS y la CMDB.
Comunicar y formar a los clientes y usuarios sobre las funcionalidades de la nueva versin.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de Entregas y Despliegues:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Planificacin de entregas
Es crucial establecer un marco general para el lanzamiento de nuevas versiones que fije una metodologa de trabajo.
Esto es especialmente importante para los casos de versiones menores y de emergencia, pues en el caso de
lanzamientos de gran envergadura se deben desarrollar planes especficos que tomen en cuenta las peculiaridades de
cada caso.
A la hora de planificar correctamente el lanzamiento de una nueva versin se deben de tomar en cuenta los siguientes
factores:
Cmo puede afectar la nueva versin a otras reas del entramado TI.
Qu CIs se vern directa o indirectamente implicados durante y tras el lanzamiento de la nueva versin.
Cmo ha de construirse el entorno de pruebas para que ste sea fiel reflejo del entorno de produccin.
Qu planes de back-out son necesarios.
Cmo y cundo se deben implementar los planes de back-out para minimizar el posible impacto negativo sobre
el servicio y la integridad del sistema TI.
Cules son los recursos humanos y tcnicos necesarios para llevar a cabo la implementacin de la nueva
versin con garantas de xito.
Quines sern los responsables directos en las diferentes etapas del proceso
Qu planes de comunicacin y/o formacin deben desarrollarse para que los usuarios estn puntualmente
informados y puedan percibir la nueva versin como una mejora.
Qu tipo de despliegue es el ms adecuado: completo, delta, sincronizado en todas los emplazamientos,
gradual...
Cul es la vida media til esperada de la nueva versin.
Qu impacto puede tener el proceso de lanzamiento de la nueva versin en la calidad del servicio.
Si es posible establecer mtricas precisas que determinen el grado de xito del lanzamiento de la nueva
versin.
Una herramienta clave para formular la planificacin de entregas es el Modelo en V, que sirve para identificar los
diferentes niveles de test necesarios para aceptar una versin durante el proceso de Validacin y Pruebas.
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La metodologa del Modelo en V consiste en definir, en el brazo izquierdo de la V, las especificaciones del servicio que
es necesario cumplir para aceptar una versin. En el brazo derecho se van indicando, de forma paralela, las pruebas
mediante las cuales se van a comprobar cada una de las especificaciones de la izquierda.
Implementacin de la entrega
Lleg el momento de la verdad: la distribucin de la nueva versin, tambin conocida como rollout.
El rollout puede ser de varios tipos:
Completo y sincronizado: se realiza de manera integral y simultnea en todos los emplazamientos.
Fragmentado: ya sea bien espacial o temporalmente. Por ejemplo, introduciendo la nueva versin por grupos
de trabajo o incrementando progresivamente la funcionalidad ofrecida.
El procedimiento de rollout debe ser cuidadosamente documentado para que todas las partes conozcan sus
tareas y responsabilidades especficas. En particular, los usuarios finales deben estar puntualmente
informados del calendario de lanzamiento y de cmo ste puede afectar a sus actividades diarias.
Es imprescindible determinar claramente:
Los CIs que deben borrarse e instalarse y en qu orden debe realizarse este proceso.
Cundo debe realizarse este proceso para diferentes grupos de trabajo y/o localizaciones geogrficas.
Qu mtricas determinan la puesta en marcha de los planes de back-out y si stos deben ser completos o
parciales.
Tras la distribucin, la Gestin de Entregas y Despliegues debe asegurarse de que:
Se incluya una copia de la versin en la DML.
El DS incorpore repuestos funcionales de los nuevos CIs.
La CMDB est correctamente actualizada.
Los usuarios estn debidamente informados de las nuevas funcionalidades y han recibido la formacin
necesaria para poder sacar el adecuado provecho de las mismas.
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Manual Tcnico
Tras la implementacin, la Gestin de Entregas y Despliegues debe ser puntualmente informada por el Centro de
Servicios de los comentarios, quejas, incidentes, etc. que la nueva versin haya podido suscitar. Toda esta informacin
deber ser analizada para asegurar que las prximas versiones incorporen las sugerencias recibidas y que se tomen las
medidas correctivas necesarias para minimizar el impacto negativo que puedan tener futuros cambios.
Comunicacin y Formacin
Es frecuente, y a su vez un grave error, que cuando se aborden cuestiones de carcter tcnico se obvie el factor
humano.
Salvo contadas excepciones, es necesaria la interaccin usuario-aplicacin y sta suele representar el eslabn ms dbil
de la cadena.
Es intil disponer de un sofisticado servicio TI si los usuarios, debido a una incompleta (in)formacin, no se encuentran
en disposicin de aprovechar sus ventajas.
La (in)formacin debe estructurarse en distintos niveles:
Los usuarios deben conocer el prximo lanzamiento de una nueva versin y conocer con anterioridad la nueva
funcionalidad planificada o los errores que se pretenden resolver para participar, a su discrecin, en el proceso.
Cuando se considere oportuno, se impartirn cursos presenciales o remotos mediante mdulos de e-learning
sobre el funcionamiento de la nueva versin.
Se desarrollar una pgina de FAQs donde los usuarios puedan aclarar las dudas ms habituales y puedan solicitar
ayuda o soporte tcnico en el uso de la nueva versin.
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Visin general
El objetivo primordial de la Validacin y Pruebas del Servicio consiste en garantizar que las nuevas versiones cumplen
los requisitos mnimos de calidad acordados con el cliente y que, por supuesto, no van a provocar ningn error
inesperado cuando estn operativas.
La Validacin y Pruebas del Servicio se relaciona con los siguientes procesos del Ciclo de Vida:
La Gestin del Catlogo de Servicios enva a la Validacin y Pruebas el Catlogo de Servicios Tcnico, que
incluye informacin detallada sobre modelo de servicio (servicios suministrados, soporte, activos que lo
conforman, etc.).
La Gestin de Niveles de Servicio facilita los SLRs acordados con el cliente y las Hojas de Especificacin, que
recogen, desde un punto de vista ms tcnico, el nivel de calidad que debe cumplir la versin.
La Planificacin y Soporte de la Transicin y la Gestin de Cambios aportan tanto la estrategia general de
Transicin en el servicio como toda la documentacin de la RFC particular (valoracin de riesgos, recursos
asociados).
La Gestin de Entregables y Despliegues proporciona la versin a testear propiamente dicha.
Una vez terminadas las sesiones de testeo, la Validacin y Pruebas del Servicio ha de entregar los resultados de las
mismas a la Evaluacin para que elabore los informes de rendimiento que luego servirn a la Gestin de Cambios para
tomar una decisin final.
Nota: Las interacciones y funcionalidades de la Validacin y Pruebas se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:
Introduccin y Objetivos
La Validacin y Pruebas del Servicio es la encargada de probar cada nueva versin en un entorno idntico al real antes
de proceder a su implantacin. El objetivo ltimo del proceso consiste en detectar y prevenir aquellos errores causados
por incompatibilidades imprevistas, y verificar que se cumplen los niveles de utilidad y garanta establecidos.
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Para cumplir este cometido, la Validacin y Pruebas del Servicio se encarga de:
Disear y mantener un entorno de pruebas, es decir, una rplica exacta del escenario en el que el servicio
desarrolla su actividad.
Conocer a fondo las funcionalidades del servicio y mantener listados actualizados de todos los casos de uso
para poder hacer chequeos completos.
Conocer a fondo los requisitos de calidad del servicio acordados con el cliente para poder garantizar que las
nuevas versiones los cumplen.
Planificar y llevar a cabo un calendario de pruebas que cubra todas las funcionalidades registradas para el
servicio.
Los beneficios de una correcta Validacin y Pruebas del Servicio se resumen en:
Se reduce el nmero de incidentes por incompatibilidades con otro software o hardware instalado.
Al haber menos incidentes, tambin se reduce significativamente el volumen de llamadas que llegan al Centro
de Servicios.
Los problemas y errores conocidos pueden ser detectados, aislados y diagnosticados en el entorno de pruebas
mucho mejor que en el entorno real.
Se ahorran costes, puesto que es mucho menos caro resolver errores en un entorno de pruebas que en uno
real.
El proceso de pruebas asociado no slo permite asegurar la calidad del software y hardware a instalar, sino
que tambin permite conocer la opinin de los usuarios sobre la funcionalidad y usabilidad de las nuevas
versiones.
La Validacin y Pruebas del Servicio puede encontrarse con las siguientes dificultades:
El Catlogo de Servicios Tcnico omite algunas funcionalidades del servicio, ya sea por no estar
suficientemente actualizado o por falta de detalle, por lo que la Validacin y Pruebas del Servicio no las incluye
en su plan de pruebas.
La Gestin de Entregas y Despliegues no actualiza con suficiente frecuencia su entorno de desarrollo, lo que
deriva en la necesidad de efectuar varias pruebas previas hasta pulir la versin desde un punto de vista tcnico
antes de examinar su utilidad y garanta.
La Gestin de Entregas y Despliegues no conoce o a fondo los requisitos definidos en los SLRs y SLAs, por lo
que son necesarias evaluaciones preliminares hasta alcanzar el nivel de rendimiento mnimo.
No se define suficiente con claridad la metodologa a emplear durante las pruebas, o sta se aparta demasiado
de los SLRs acordados con el cliente, por lo que las pruebas resultan ser ineficaces.
Proceso
Las principales actividades de la Validacin y Pruebas del Servicio se resumen en:
Validacin de paquetes de servicios, ofertas y contratos. Definicin del modelo de pruebas, la planificacin y
los protocolos de testeo.
Construccin del escenario de pruebas y acceso a los elementos a probar.
Pruebas de las nuevas versiones en un entorno idntico al entorno real de desarrollo del servicio nuevo o
mejorado.
Aceptacin de los datos y elaboracin de informes de resultados que registren los errores, de haberse
producido.
Limpieza del entorno de pruebas y cierre del proceso.
Nota: Los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Manual Tcnico
Llegado este punto, tambin se repasan los diseos y planes de pruebas para verificar que todo est completo y que se
ajusta a los perfiles de riesgo previstos (teniendo en cuenta, por ejemplo, los picos de demanda) y a todos los casos de
uso (interfaces, perfil tecnolgico de los usuarios, roles, etc).
Construccin de tests
En esta etapa, la Validacin y Pruebas del Servicio se ocupa de recopilar todos los componentes de la versin y de
poner a punto el entorno de pruebas en las condiciones necesarias para su correcto desarrollo.
La fiabilidad de las pruebas est condicionada al entorno en el que stas tienen lugar. Si no es idntico al escenario real
en que se desplegar el servicio nuevo o modificado, los resultados de las pruebas se vern distorsionados y por tanto
no servirn. De ah la importancia de que el escenario de pruebas tenga:
Las mismas versiones de software que la plataforma en produccin.
Los mismos dispositivos de hardware.
Clones de las bases de datos. Slo si se utilizan las bases de datos reales pueden obtenerse informes precisos
sobre, por ejemplo, el rendimiento de las consultas, con resultados que no apareceran de utilizar bases de
datos de ejemplo con slo unas pocas entradas.
Antes de dar comienzo a las pruebas, todos estos componentes son pre-testeados para garantizar que slo participarn
en ellas aquellos que cumplen con los ms estrictos criterios de calidad.
Pruebas
En esta etapa del proceso se llevan a cabo las pruebas propiamente dichas: todos los componentes, herramientas y
mecanismos que participan en el despliegue, la migracin y el back-out son examinados uno por uno. El desarrollo de las
pruebas puede ser automtico o manual.
Las principales actividades realizadas en el subproceso de pruebas deben incluir:
Pruebas del correcto funcionamiento de la versin.
Pruebas de los procedimientos automticos o manuales de instalacin.
Pruebas de los planes de back-out.
Pruebas por grupo objetivo (roles), para medir la utilidad del servicio.
Siempre que sea posible, las pruebas de carcter funcional deben ser realizadas por un selecto grupo de
usuarios finales.
Durante este proceso de prueba se documentar y analizar:
La experiencia subjetiva del usuario.
Los comentarios y sugerencias sobre usabilidad y funcionalidad o las dudas que hayan surgido durante el uso
de la nueva versin.
La claridad de la documentacin que se pondr a disposicin del usuario final.
Aceptacin y reporte
La aceptacin consiste en la comparacin de los datos reales obtenidos en las pruebas con los SACs. Si la versin no
cumple los requisitos mnimos preestablecidos, es devuelta como no aceptada a la Gestin de Cambios para su
reevaluacin.
En cambio, si el anlisis es favorable y existen garantas de que la versin cumple las condiciones necesarias para
obtener el consentimiento del cliente, se procede a la elaboracin de un informe completo de resultados de las pruebas.
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Limpieza y cierre
Por ltimo, se procede a la limpieza del entorno de pruebas, revirtiendo los cambios incorporados durante los test
(instalacin de aplicaciones, importacin de datos, etc.) hasta la situacin inicial.
En esta ltima etapa, el equipo encargado de las pruebas revisa el planteamiento de las mismas y verifica si la
planificacin se cumpli conforme a los recursos, SACs y plazos acordados. As, se detectan aspectos mejorables para
perfeccionar el proceso.
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EEVVAALLU
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N
N
Es evidente que, a la hora de tomar cualquier decisin relacionada con la incorporacin de un nuevo servicio o de un
cambio en uno ya existente, es preciso valorar los pros y contras, as como la relacin coste-beneficio que aportar una
vez est en marcha.
Aunque la decisin ltima recae en otros procesos, es la Evaluacin la encargada de recoger y analizar toda la
informacin disponible sobre el cambio o nuevo servicio y elaborar los informes necesarios para tomar estas decisiones.
Sin embargo, a pesar de ser sta su funcin principal, la Evaluacin no debe concebirse como una actividad puntual,
sino como un proceso iterativo. Los informes preliminares de rendimiento del servicio son tiles a la hora de planificar la
transicin, pero han de ser contrastados con informes posteriores una vez que stos han sido implantados.
La Evaluacin est estrechamente relacionada, por lo tanto, con otros procesos del Ciclo de Vida, ya que de ellos recibe
los inputs necesarios para elaborar sus informes:
El Diseo del Servicio aportar el SDP, donde figuran las caractersticas del servicio nuevo o modificado.
La Gestin de Cambios proporcionar la documentacin necesaria para llevar la evaluacin a cabo: registro de
la RFC, informe de impacto y riesgos previstos, etc
La Validacin y Pruebas del Servicio suministra, por su parte, el informe de resultados de las labores de testeo.
La Evaluacin, por su parte, toma los datos proporcionados por estos procesos y genera una serie de informes de
evaluacin que servirn para que:
La Gestin de Cambios cuente con la informacin de contexto necesaria para aprobar o no cada solicitud de
cambio.
La Mejora Continua del Servicio detecte necesidades o carencias relacionadas con el rendimiento y proponga
nuevas RFC.
Las interacciones y funcionalidades de la Evaluacin se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
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Introduccin y Objetivos
La Evaluacin es un proceso transversal que se ocupa de valorar el rendimiento de un elemento especfico o conjunto de
elementos del servicio y de generar un informe completo al respecto. No debe confundirse esta labor con la de verificar si
el servicio cumple los requisitos mnimos de calidad, eficacia y utilidad, que corresponde a la Validacin y Pruebas del
Servicio.
El objetivo principal de la Evaluacin consiste en proporcionar la informacin suficiente para determinar con seguridad si
un aspecto del servicio es til para el negocio, ya sea porque incrementa su calidad o porque proporciona una mejora en
la productividad.
Algunas dificultades que pueden obstaculizar las actividades de la Evaluacin son:
Las evaluaciones no se gestionan con suficiente agilidad y se generan cuellos de botella que retrasan la
implementacin del cambio.
Los resultados de la Validacin y Pruebas del Servicio son incompletos o poco detallados, lo que puede
resultar en una evaluacin sesgada.
El modelo de rendimiento no refleja el servicio en toda su complejidad, ocasionando un constante desequilibrio
entre las estimaciones iniciales de rendimiento previsto y el rendimiento real del servicio una vez implantados
los cambios.
No se analiza el rendimiento del servicio con suficiente celo, por lo que algunos efectos imprevistos del cambio
no llegan a advertirse.
Las actividades de la Evaluacin se resumen en:
Planificacin de la evaluacin, que consiste en analizar los efectos, tanto previstos como imprevistos, de la
puesta en marcha de un cambio o nuevo servicio.
Evaluacin del rendimiento previsto. Se realiza antes de implementar el cambio y consiste en predecir los
efectos que ste tendr una vez est operativo.
Evaluacin del rendimiento real. Se realiza una vez el cambio ha sido ya implementado, y consiste en analizar
los efectos que ha provocado su puesta en marcha.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Planificacin de la evaluacin
El propsito de la Evaluacin es, como se ha dicho, analizar el impacto de un cambio en el servicio con el fin de recabar
toda la informacin relevante para tomar una decisin respecto a la implantacin del mismo.
Con el fin de predecir el impacto de un cambio, la Evaluacin considerar los siguientes factores:
Capacidad del proveedor de Servicios (S). La capacidad de un proveedor o de una unidad de servicio para
desempear su trabajo.
Tolerancia (T). La capacidad que tiene el servicio para absorber cambios.
Configuracin de la Organizacin (O). La capacidad que tiene la organizacin TI para absorber cambios.
Recursos (R). Disponibilidad de la necesaria infraestructura, personal cualificado, fondos econmicos, etc.
para llevar a cabo la transicin.
Modelado y medidas (M). Grado en que las predicciones formuladas a partir del modelo de rendimiento
coinciden con el comportamiento real del servicio modificado.
Personas (P). Las personas dentro del sistema y el efecto del cambio en ellas.
Uso (U). Grado en que el servicio cumple con las expectativas de uso (p.ej. disponibilidad, capacidad,
seguridad, etc.)
Propsito (P). Grado en que el servicio se ajusta al propsito inicial.
La mejor manera de garantizar que el impacto del cambio se ha comprendido en profundidad es examinarlo desde dos
perspectivas:
Efectos deliberados. En general, son beneficiosos para el servicio y deben estar alineados con los SACs
definidos por la Planificacin y Soporte a la Transicin. Algunos ejemplos: reduccin del coste del servicio,
incremento del rendimiento, optimizacin de recursos, etc.
Efectos imprevistos. Son muy difciles de predecir e incluso de detectar, ya que a menudo no se manifiestan
hasta que se despliega el cambio en produccin.
Por lo general, suelen ser perjudiciales para el servicio y son difciles de medir: impacto en los clientes/usuarios,
sobrecarga de la red
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NTTO
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Visin general
El aspecto ms beneficioso de trabajar en equipo reside en la oportunidad de compartir el saber, las ideas y la
experiencia acumulada de todos los integrantes del mismo. Este fenmeno se reproduce, a mayor escala, cuando son
todos los miembros de una organizacin los que contribuyen a crear un acervo comn de conocimientos.
La experiencia y conocimientos del personal, informacin de contacto y servicios ofrecidos por los proveedores, as como
detalles sobre la rutina diaria (comportamiento de los usuarios, rendimiento de la organizacin, etc.) constituyen
informacin muy til para ahorrar tiempo y esfuerzo.
La cantidad de informacin que una organizacin puede generar, incluso una de dimensiones modestas, es
suficientemente voluminosa como para que resulte imprescindible una gestin centralizada de la misma. La Gestin del
Conocimiento se encarga de establecer unos criterios de registro y de acometer labores peridicas de clasificacin,
evaluacin y mejora de los datos disponibles.
Una buena Gestin del Conocimiento ha de colaborar estrechamente con los procesos de las otras fases del Ciclo de
Vida para documentar y analizar:
Los errores detectados y las soluciones aportadas en cada caso, principalmente desde la Gestin de
Incidencias y Errores. De esta manera, puede confeccionarse un registro que recibe el nombre de KEDB y que
ayuda a minimizar el tiempo de catalogacin y solucin de los mismos en el futuro. Asimismo, la Gestin de
Problemas puede hacer un seguimiento del histrico de errores, establecer relaciones y determinar con mayor
facilidad las causas de los mismos.
La Gestin de Cambios aportar documentacin sobre las propuestas de cambio llegadas desde la fase de
Mejora Continua del Servicio, tanto si han sido preaprobadas como si se han desechado.
La informacin relativa a las posibles consecuencias del error, que puede proporcionar al Centro de Servicios
la posibilidad de anticiparse al cliente.
La Gestin del Conocimiento es la encargada, por ltimo, de centralizar toda esta informacin en un repositorio
denominado Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS).
Nota: Las interacciones y funcionalidades de la Gestin del Conocimiento se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:
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Introduccin y Objetivos
La Gestin del Conocimiento es la encargada de reunir, analizar, almacenar y compartir el conocimiento e informacin de
la organizacin. El objetivo principal del proceso consiste en mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad de
redescubrir el conocimiento.
La Gestin del Conocimiento contribuye a mejorar la calidad de las decisiones que se adoptan en una organizacin, al
garantizar que aquellos a quien corresponde tomarlas disponen de informacin segura y fiable.
Sin embargo, una organizacin puede tener las herramientas adecuadas para registrar y organizar los datos, pero los
buenos propsitos pueden no llegar a materializarse nunca si no existe una unidad de Gestin del Conocimiento que
impulse, coordine y estructure el proceso para:
Garantizar que el personal hace uso de las herramientas, tanto para registrar como para consultar los datos
disponibles.
Evaluar los datos recogidos, velando por que estn permanentemente actualizados.
Analizar las necesidades de informacin de ciertos departamentos y coordinar la correcta transferencia de
conocimiento desde aquellos que poseen los datos.
Estas funciones requieren, de quienes desempean las labores de Gestin del Conocimiento, un
entendimiento profundo de los procesos que se desarrollan en la organizacin, as como una constante
monitorizacin del registro, organizacin y aprovechamiento de los datos.
Los beneficios obtenidos de una correcta Gestin del Conocimiento son numerosos:
No se duplica el trabajo innecesariamente. Si surge un problema que ya se present en el pasado, pueden
recuperarse con facilidad los detalles de la solucin aplicada entonces, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Mejor aprovechamiento de los recursos existentes.
Prevencin de situaciones de desinformacin en caso de faltar los propietarios de los datos de acceso a una
aplicacin, de contacto con un cliente, etc.
Las principales dificultades que se presentan a la hora de abordar la Gestin del Conocimiento consisten en:
Los miembros del personal estn saturados de trabajo y no disponen de tiempo para documentar los datos o
dan prioridad a otras tareas ms urgentes.
Los miembros del personal no confan en los datos registrados, de modo que recurren a otras vas a la hora de
buscar informacin.
Los datos estn mal estructurados, son incompletos o no estn adaptados a la audiencia a la que van
destinados, por lo que en la prctica resultan inservibles.
Los datos se registran pero no se revisan, por lo que la informacin disponible est desactualizada o
incompleta.
Conceptos bsicos
Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS)
Un Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio o SKMS es una herramienta que proporciona funcionalidades de
presentacin, procesamiento y gestin para interactuar con la Base de Datos de Gestin del Conocimiento del Servicio
de la organizacin IT.
Un SKMS est estructurado de forma estratificada, en varias capas que se articulan en torno a la base de datos donde
se almacena la informacin propiamente dicha:
Capa de presentacin. Es la interfaz que permite buscar, explorar, almacenar, recuperar y actualizar los datos
a travs de una serie de interfaces especficas para cada proceso interesado: vista de Gestin de la Calidad,
vista de Activos y Configuracin, etc.
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Capa de procesamiento de conocimiento. Las funciones asociadas a esta capa incluyen el anlisis de los
datos, la elaboracin de informes, la planificacin, el modelado de los datos y la monitorizacin de los cambios
a travs de paneles de control.
Capa de Integracin de la Informacin. Es donde est la Base de Datos de Gestin, propiamente dicha, y
donde se desarrollan todas las actividades de integracin de datos: minera de datos, gestin de metadatos,
sincronizacin, etc.
Herramientas y fuentes de datos e informacin. En esta capa es donde se estructura la informacin
Estructura DIKW
Los Datos, la Informacin y el Conocimiento pueden ser registrados en bases de datos, y por lo tanto ser consultados y
transferidos. El Saber, sin embargo, no puede ser capturado puesto que se refiere a la capacidad individual para hacer
juicios vlidos y tomar decisiones correctas.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin del Conocimiento se resumen en:
Definir una estrategia de Gestin del Conocimiento y difundirla a toda la organizacin TI.
Ayudar a la transferencia de conocimiento entre personas, equipos y departamentos.
Gestionar la informacin y los datos para garantizar su calidad y utilidad.
Uso del SKMS.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Conocimiento:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Estrategia de conocimiento
A la hora de planificar el proceso de Gestin del Conocimiento es preciso definir, desarrollar y difundir:
Una serie de polticas generales referentes a los datos: qu registrar, cundo hacerlo, cmo estructurar los
datos, etc.
Las condiciones de administracin: qu clase de informacin es susceptible de ser corregida o eliminada.
Los roles: quin registra la informacin, quin la revisa, quin la valida, quienes la pueden consultar libremente.
Procedimientos de registro, revisin y validacin de la informacin.
Transferencia de conocimiento
Es tarea de la Gestin del Conocimiento, en primera instancia, transmitir a todos los miembros de la organizacin TI la
importancia de registrar la informacin relacionada con su trabajo en las herramientas dispuestas para ello.
Por otro lado, es tambin su labor instalar una cultura de aprendizaje constante entre los miembros del personal. No slo
se trata de hacer que los empleados registren los datos, sino tambin motivarlos a que acudan a las fuentes de
conocimiento para completar aquello que no saben.
Asimismo, la Gestin del Conocimiento se ocupa de:
Detectar las necesidades de conocimiento existentes en la organizacin, tanto a nivel particular como grupal.
Conocer en todo momento quin o quines poseen esa informacin.
Establecer el canal adecuado para que los propietarios del conocimiento puedan transferirlo a quienes lo
necesitan: seminarios, anuncios, boletn, peridico.
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MAARRCCHHAA
La puesta en marcha de la Transicin del servicio puede ser un proceso complejo. En organizaciones no lo
suficientemente maduras se puede percibir como una simple burocratizacin del proceso asociado al cambio.
Es evidente que es imprescindible dimensionar correctamente toda la estructura organizativa asociada y en el caso de
pequeas organizaciones TI, aunque no sea la solucin optima, asumir que diferentes roles puedan recaer en la misma
persona o equipo.
Para que la implementacin sea un xito:
Se deben analizar los problemas surgidos en el pasado debidos a una deficiente implementacin de los
cambios.
Se debe comunicar adecuadamente a clientes y miembros de la organizacin TI las ventajas asociadas y como
una correcta gestin de la Transicin podra haber evitado estas situaciones.
La puesta en marcha debe ser incremental incorporando la fase de Transicin principalmente a nuevos
servicios y proyectos evitando en lo posible interferencias con proyectos ya consolidados o en marcha.
Se deben evaluar cuidadosamente en cada caso las ventajas e inconvenientes asociados y planificar consecuentemente
el proceso de introduccin de la fase de transicin.
Organizacin
Los cambios y los nuevos productos y servicios provocan con frecuencia los consecuentes cambios organizativos.
Estos cambios organizativos pueden implicar:
Transferencia de personal
Reorganizaciones jerrquicas
Cambios procedimentales
Recapacitacin del personal
Todos estos cambios pueden ser percibidos positivamente por los miembros de la organizacin TI o por el contrario
pueden ser causa de tensiones internas y problemas de carcter personal.
Las personas son un componente esencial en los procesos de cambio y evolucin y es habitual que las personas
muestren sus resistencias y miedos.
Es esencial que la fase de transicin tome en cuenta este componente emocional actuando en consecuencia:
Analizando las consecuencias organizativas del cambio incluyendo factores tecnolgicos y humanos.
Dando soporte a todas las personas y equipos implicados.
Evaluando la capacitacin del personal involucrado tanto en el proceso de transicin como de operacin del
servicio.
Garantizando que el personal involucrado dispone de los recursos necesarios.
Asegurando el correcto acceso a toda la informacin necesaria asociada a los nuevos productos y servicios:
Estrategias.
Anlisis de mercados.
Guas tcnicas y manuales.
Matrices RACI.
Plan de comunicacin.
Supervisando y documentando todo el proceso.
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Tecnologa
La tecnologa juega un papel crucial en dos aspectos primordiales:
Como apoyo a los procesos involucrados en la fase de transicin.
Como requisito para la implementacin de los propios cambios.
La fase de transicin puede ser intrnsecamente compleja en organizaciones con una fuerte dependencia tecnolgica. La
organizacin del workflow, las pruebas y la generacin de toda la documentacin asociada al cambio requieren por regla
general disponer de herramientas de apoyo que permitan:
Gestionar adecuadamente la base de datos de configuracin y activos del servicio para asegurar que est
refleja en todo momento una instantnea actualizada de la infraestructura TI.
Gestionar el versionado de los servicios.
Gestionar de forma gil y flexible toda la documentacin generada.
Acceder rpidamente a todo el conocimiento necesario.
Supervisar las pruebas realizadas sobre calidad y rendimiento de los nuevos servicios.
Supervisar el despliegue de los nuevos servicios.
Mantener puntualmente informados a todos los agentes participantes en esta fase de transicin.
Por otro lado es imprescindible que la infraestructura TI disponga de la tecnologa adecuada para la prestacin de los
servicios nuevos o modificados. Aunque esto pueda parecer una verdad de perogrullo es habitual que organizaciones TI
reactivas no afronten actualizaciones tecnolgicas necesarias hasta que stas se hacen imperativas por una clara
degradacin del servicio.
Habitualmente nuevos servicios requieren actualizaciones de hardware y software que impidan una degradacin de la
calidad cuando estos se ven forzados a sus lmites de capacidad. Normalmente estas actualizaciones desembocan en
procesos de cambio secundarios que es necesario analizar, planificar y supervisar de igual manera y con los mismos
niveles de exigencia.
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Aunque la fase de Transicin es una de las mejor delimitadas no debe interpretarse como un compartimento estanco del
ciclo de vida del servicio.
La fase de Transicin recibe sus inputs principales de la fase de Diseo del Servicio y a su vez sirve de principal input a
la fase de Operacin pero tiene a su vez un fuerte impacto en las restantes fases.
1. TRANSICIN Y ESTRATEGIA
A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer en profundidad sus implicaciones en la
fase de Transicin del Servicio. Cada cambio y evolucin implica costes e inevitablemente tiene un impacto en clientes y
usuarios.
Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para establecer una estrategia que minimice los
primeros maximizando a su vez los segundos.
Por otro lado la Transicin del Servicio debe colaborar, en aquello que le corresponde, a dar soporte a la perspectiva y
posicionamiento del servicio establecidos en la fase de estrategia.
2. TRANSICIN Y DISEO
La fase de diseo debe proveer de toda la documentacin necesaria para elaborar los planes de cambio y realizar el
despliegue del servicio:
Planes de capacidad y disponibilidad
SPs
SLAs
Planes de continuidad TI
A su vez la fase de Transicin debe asesorar al Diseo sobre los riesgos y posibles impactos del cambio en la calidad
del servicio.
3. TRANSICIN Y OPERACIN
La Operacin del Servicio debe suministrar informacin relevante sobre:
El entorno de produccin
El conocimiento asociado (incidencias, percepcin de clientes y usuarios) a servicios similares a los que se
han de desplegar.
La Transicin del Servicio debe poner a disposicin de la fase de Operacin:
Toda la documentacin necesaria asociada al uso y mantenimiento de los nuevos o actualizados servicios.
La informacin relativa a los procesos de prueba y evaluacin.
4. TRANSICIN Y MEJORA CONTINUA
La principal misin de la fase de Mejora Continua es mejorar todos los procesos y tareas involucrados en la prestacin
del servicio con el objetivo ltimo de mejorar la calidad, rendimiento y rentabilidad de estos y la consecuente percepcin
de clientes, usuarios y organizacin TI.
La fase de Transicin es clave en este aspecto. Los cambios son la fuente principal de incidencias y problemas tanto a
nivel interno (componente tecnolgica) como a nivel externo (calidad del servicio).
La fase de Mejora Continua es por s misma una de las principales fuentes de cambio introduciendo mejoras en los
procesos y ajustando la calidad y rentabilidad de los servicios.
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N DDEELL SSEERRVVIICCIIO
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La fase de Operacin del Servicio es, sin duda, la ms crtica entre todas. La percepcin que los clientes y usuarios
tengan de la calidad de los servicios prestados depende en ltima instancia de una correcta organizacin y coordinacin
de todos los agentes involucrados.
Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen como objetivo ltimo que los servicios sean correctamente
prestados aportando el valor y la utilidad requerida por el cliente con los niveles de calidad acordados. Es evidente que
de nada sirve una correcta estrategia, diseo y transicin del servicio si falla la entrega.
Por otro lado es prcticamente imposible que la fase de Mejora Continua del Servicio sea capaz de ofrecer soluciones y
cambios sin toda la informacin recopilada durante la fase de operacin.
Los principales objetivos de la fase de Operacin del Servicio incluyen:
Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y funciones necesarias para la prestacin de los
servicios acordados con los niveles de calidad aprobados.
Dar soporte a todos los usuarios del servicio.
Gestionar la infraestructura tecnolgica necesaria para la prestacin del servicio.
Uno de los aspectos esenciales en la Operacin del Servicio es la bsqueda de un equilibrio entre estabilidad y
capacidad de respuesta.
La estabilidad es necesaria pues los clientes requieren disponibilidad y muestran resistencias al cambio. Por otro lado las
necesidades de negocio cambian rpidamente y eso requiere habitualmente rapidez en las respuestas.
Normalmente los cambios correctamente planificados no tienen que afectar a la estabilidad del servicio pero esto
requiere la colaboracin de todos los agentes implicados en la Operacin del Servicio que deben aportar el feedback
necesario.
Para evitar los problemas de inestabilidad es conveniente adoptar una actitud proactiva que permita dar respuestas a las
nuevas necesidades de negocio de una forma progresiva. La actitud reactiva provoca que los cambios slo se
implementen cuando la organizacin TI se ve obligada a responder a estmulos externos lo que usualmente provoca un
estado de urgencia que no es conducente a una correcta planificacin del cambio.
Es tambin esencial encontrar un correcto equilibrio entre los procesos de gestin internos orientados a gestionar y
mantener la tecnologa y recursos humanos necesarios para la prestacin del servicio y las demandas externas de los
clientes.
La organizacin TI no debe comprometerse en la prestacin de servicios para los que carezca de capacidad tecnolgica
o los necesarios recursos humanos ni tampoco caer en el error de engordar en exceso la infraestructura TI encareciendo
innecesariamente el coste de los servicios prestados.
PPRRO
OCCEESSO
OSS
Los principales procesos asociados directamente a la Fase de Operacin del Servicio son:
Gestin de Eventos: responsable de monitorizar todos los eventos que acontezcan en la infraestructura TI
con el objetivo de asegurar su correcto funcionamiento y ayudar a prever incidencias futuras.
Gestin de Incidencias: responsable de registrar todas las incidencias que afecten a la calidad del servicio y
restaurarlo a los niveles acordados de calidad en el ms breve plazo posible.
Peticin de Servicios TI: responsable de gestionar las peticiones de usuarios y clientes que habitualmente
requieren pequeos cambios en la prestacin del servicio.
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Gestin de Problemas: responsable de analizar y ofrecer soluciones a aquellos incidentes que por su
frecuencia o impacto degradan la calidad del servicio
Gestin de Acceso a los Servicios TI: responsable de garantizar que slo las personas con los permisos
adecuados pueda acceder a la informacin de carcter restringido.
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NTTO
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Visin general
Una vez que el servicio est operando es necesario monitorizar todos los sucesos importantes que se produzcan para
poder anticiparse a los problemas, resolverlos o incluso prevenirlos. Esta funcin representa una tarea en s misma y por
tanto constituye un proceso independiente dentro del ciclo de vida: la Gestin de Eventos.
A efectos de la operacin del servicio, se denomina evento a todo suceso detectable que tiene importancia para la
estructura de la organizacin TI, para la prestacin de un servicio o para la evaluacin del mismo. Ejemplos tpicos de
eventos son las notificaciones creadas por los servicios, los elementos de configuracin o las herramientas de
monitorizacin y control.
Un aspecto clave en la Gestin de Eventos es, como resulta evidente, una buena monitorizacin y unos efectivos
sistemas de control. Encontramos dos tipos:
Herramientas de monitorizacin activa. Se comprueban los CIs uno a uno para verificar su estado y
disponibilidad. Si detecta excepciones, la herramienta de monitorizacin genera una alerta y la enva al equipo
o mecanismo de control asignado.
Herramientas de monitorizacin pasiva. Detectan y correlacionan alertas operacionales generadas por los
propios CIs.
Los eventos no tienen por qu ser siempre negativos o extraordinarios, tambin pueden ser rutinarios. De hecho,
podemos distinguir varios tipos de eventos dependiendo de su impacto:
Eventos que indican que el servicio est operando con normalidad.
Eventos que indican una excepcin.
Eventos que indican una operacin inusual pero no excepcional, y que requieren una monitorizacin
exhaustiva.
La Gestin de Eventos, adems de detectar y notificar los sucesos, se encarga de clasificarlos y dimensionar
su impacto en el servicio. Llegado el caso, se ocupa tambin de documentar el evento y derivarlo al proceso
correspondiente para que tome medidas:
A la Gestin de Incidencias, en caso de que el evento suponga una interrupcin no planificada del servicio o
fallos en uno o ms CIs.
A la Gestin de Problemas, si una incidencia se repite a menudo y no se conoce la causa que la provoca.
Y tambin enva a la Gestin de Cambios, a travs de la Mejora Continua del Servicio, nuevas solicitudes de cambio
basadas en la correlacin de eventos.
Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestin de Eventos se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
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Introduccin y Objetivos
El principal objetivo de la Gestin de Eventos, en su funcin de monitorizar todos los sucesos importantes, consiste en
detectar y escalar condiciones de excepcin para as contribuir a una operacin normal del servicio:
Proporcionando puntos de entrada para varios procesos de la fase de Operacin (p. ej. Gestin de
Incidencias).
Posibilitando la comparacin entre el rendimiento real del servicio con los estndares de diseo y los SLAs.
Contribuyendo a la Mejora Continua del Servicio mediante informes de mejora.
Algunas de las ventajas que una correcta Gestin de Eventos aporta a la organizacin TI son:
Ayuda a la deteccin temprana de incidentes, llegando incluso a evitar que stos se manifiesten a los usuarios.
Adems, la coordinacin directa con otros procesos hace posible que stos reaccionen con mayor rapidez,
resultando en una mayor eficiencia de toda la organizacin TI.
Posibilita la monitorizacin automatizada de determinadas actividades. Es ms barata que una monitorizacin
en tiempo real y disminuye considerablemente el periodo de inactividad del servicio que media entre la
aparicin del incidente y su resolucin definitiva.
Proporciona la base para las operaciones automatizadas, que incrementan la eficiencia y descargan de trabajo
a los recursos humanos que, as, pueden ser empleados en otras tareas como disear nuevas funcionalidades,
etc.
Entre los principales desafos que pueden obstaculizar la labor de la Gestin de Eventos encontramos:
Dificultades en la obtencin de fondos para contratar las herramientas necesarias y el esfuerzo necesario para
configurarlas y explotar sus beneficios.
Los niveles de filtrado no son adecuados, bien por exceso (se gestionan eventos sin impacto real en el
servicio) o por defecto (algunos eventos de importancia no se detectan hasta que es demasiado tarde)
No existe suficiente compromiso con la Gestin de Eventos en otros procesos del ciclo de vida, ocasionando
retrasos en la repuesta a los eventos.
Adquirir las habilidades necesarias exige tiempo y dinero.
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Manual Tcnico
Proceso
Las actividades de la Gestin de Eventos son:
Aparicin de eventos. El proceso se inicia cuando ocurre el suceso, ya sea detectado o no.
Notificacin de eventos. El evento es notificado al equipo o responsable de gestin.
Deteccin y filtrado de eventos. La notificacin llega a un agente o herramienta de gestin que la lee e
interpreta el suceso con el fin de determinar si merece mayor atencin o no.
Clasificacin de eventos. Se le asigna una categora y un nivel de prioridad.
Correlacin. Se analiza si existen eventos similares, as como la importancia del evento en s mismo y se
decide si es necesario tomar medidas.
Disparadores. Se ponen en marcha los mecanismos necesarios para dar respuesta al evento.
Opciones de respuesta. Se eligen las soluciones a adoptar.
Revisin de acciones y cierre. Se revisan las excepciones o eventos importantes para determinar si se han
tratado correctamente. Se cierra el proceso de Gestin de Eventos.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de Eventos:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
Aparicin de eventos
El flujo de trabajo del proceso de Gestin de Eventos se inicia cuando aparece un evento. Los eventos ocurren
continuamente, pero no todos son detectados o registrados.
Por ello, es importante que todos los implicados en el diseo, desarrollo, gestin y soporte de los servicios IT y la
infraestructura IT comprendan cules son los eventos que es preciso detectar.
Notificacin de eventos
La mayora de los elementos de configuracin (CIs) son diseados para comunicar informacin sobre s mismos de las
siguientes formas:
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Manual Tcnico
Una herramienta de gestin demanda peridicamente determinados datos a un dispositivo del CI.
El propio CI genera un informe al darse unas determinadas condiciones definidas previamente.
Las notificaciones de eventos pueden estar registradas en un formato propietario, aunque la mayora de los CIs
emplean el estndar SNMP (Simple Network Management Protocol).
En general, cuanta ms informacin acerca del evento quede recogida en la notificacin, y cuanto mejor se determine el
destinatario de dicha informacin, ms fcil resultar tomar decisiones respecto al mismo. A menudo, se registran
mensajes de error codificados y el personal encargado de resolver los problemas no alcanza a comprender su
significado completo.
Si los roles y responsabilidades no han sido bien definidos desde la fase de Diseo, es muy probable que cuando se
presente un evento que requiera una respuesta, nadie sepa quin est haciendo qu. En tal caso, hay que redactar una
RFC.
Clasificacin de eventos
No todos los eventos son iguales ya que no tienen la misma importancia para el servicio ni la infraestructura TI y por
tanto, no deben tratarse de la misma manera.
La mejor manera de asignar distintas prioridades a cada evento, pero que al mismo tiempo guarden cierta coherencia, es
confeccionar una clasificacin de eventos. Lo ms habitual es que cada organizacin TI disponga de su propia
categorizacin, ya que es lo ms eficaz. Sin embargo, existen tres categoras que no pueden faltar:
Informativo. Se asigna a aquellos eventos que no requieren, en principio, ninguna respuesta y que por tanto no
representan una excepcin.
Alerta. Se asigna a aquellos eventos que indican que el servicio se aproxima a un umbral. Su objetivo es
notificar a las personas, herramientas o procesos apropiados para que revisen la situacin y tomen las
medidas necesarias para evitar que se produzca una excepcin.
Excepcin. Se asigna a los eventos cuando indican que el servicio est operando de manera irregular: los
SLAs y OLAs se han incumplido, etc. Las excepciones pueden representar un fallo total, un cese en una
funcionalidad o una disminucin del rendimiento. Sin embargo, no tienen por qu ser errores.
Correlacin
La Correlacin consiste en dimensionar la importancia del evento y, si se diera el caso, establecer conexiones con otros
eventos relacionados para ahorrar tiempo. La importancia y significado del evento en s mismo depende de los siguientes
factores:
Nmero de eventos similares registrados con anterioridad.
Nmero de elementos de configuracin (CIs) que generan eventos similares.
Si existe alguna accin asociada al evento.
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Manual Tcnico
Disparadores
Una vez que la Correlacin ha reconocido la importancia de un evento, es preciso poner en marcha los mecanismos
pertinentes para que se produzca una respuesta desde dentro de la organizacin TI. A este mecanismo, que sirve como
desencadenante de una tarea o serie de tareas, lo denominamos disparador.
Existen varios tipos de disparadores:
Disparadores de Incidentes. Crean un registro en el Sistema de Gestin de Incidencias, generando un input para
este proceso de la fase de Operacin.
Disparadores de Cambios. Generan una solicitud de cambio (RFC) y envindola a la Gestin de Cambios, en la
fase de Transicin.
Disparadores procedentes de una RFC aprobada o desautorizada. Se enva toda la informacin relacionada para
que la Gestin de Cambios investigue lo ocurrido.
Scripts automatizados que ejecutan acciones especficas (p. ej. reiniciar un equipo).
Notificaciones por telfono mvil.
Disparadores de base de datos, que restringen el acceso de un usuario a determinados registros o campos, o
que crean/eliminan entradas en la base de datos.
Opciones de respuesta
Existen numerosas respuestas posibles a la hora de actuar frente a un evento. Entre las ms comunes estn:
Registro de eventos. Independientemente de las acciones que se lleven a cabo, se documenta lo ocurrido.
Respuesta automtica. En algunos casos, se pueden programar respuestas automticas a determinados eventos
que la organizacin TI conoce en profundidad. Por ejemplo: reiniciar un dispositivo, cambiar un parmetro,
bloquear una aplicacin para evitar accesos no autorizados, etc.
Alerta e intervencin humana. La alerta tiene como objeto advertir e informar a la persona ms cualificada para
que desempee una accin especfica, probablemente en un tiempo determinado y en un dispositivo concreto.
Emisin de una solicitud de cambio (RFC). Las solicitudes de cambio pueden crearse en cuanto ocurre la
excepcin o en el momento en que la actividad de Correlacin concluye que es necesario hacer cambios.
Apertura de un registro de incidencia. Al igual que con la RFC, el registro de incidencias puede efectuarse en
cuanto se detecta la excepcin o cuando la Correlacin lo considera necesario.
Apertura de un vnculo a un registro de problema. Los problemas suelen estar asociados a uno o ms incidentes.
Esto ayuda al equipo encargado de la Gestin de Problemas para determinar el impacto y la severidad del
problema.
Estas respuestas no tienen por qu darse de manera aislada, es decir, que la organizacin puede combinar dos o ms
de ellas para ofrecer una solucin ms completa al evento.
Puede presentarse el caso de un evento que representa una excepcin pero que no tiene un impacto directo en el
servicio. Se trata de incidentes especiales en los que el registro debe hacerse de acuerdo a un Modelo de Incidentes,
pero que no tienen ninguna influencia en el rendimiento al no ocasionar interrupciones del servicio.
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N DDEE IIN
NCCIIDDEEN
NCCIIAASS
Visin general
La Gestin de Incidencias tiene como objetivo resolver, de la manera ms rpida y eficaz posible, cualquier incidente que
cause una interrupcin en el servicio.
La Gestin de Incidencias no debe confundirse con la Gestin de Problemas, pues a diferencia de esta ltima, no se
preocupa de encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado incidente sino exclusivamente a restaurar el
servicio. Sin embargo, es obvio, que existe una fuerte interrelacin entre ambas.
Por otro lado, tambin es importante diferenciar la Gestin de Incidencias de la Gestin de Peticiones, que se ocupa de
las diversas solicitudes que los usuarios plantean para mejorar el servicio, no cuando ste falla.
Las propiedades y funcionalidades de la Gestin de Incidencias se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
Introduccin y Objetivos
Los objetivos principales de la Gestin de Incidencias son:
Detectar cualquier alteracin en los servicios TI.
Registrar y clasificar estas alteraciones.
Asignar el personal encargado de restaurar el servicio segn se define en el SLA correspondiente.
Esta actividad requiere un estrecho contacto con los usuarios, por lo que el Centro de Servicios debe jugar un papel
esencial en el mismo.
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Manual Tcnico
Aunque el concepto de incidencia se asocia naturalmente con cualquier malfuncionamiento de los sistemas de hardware
y software, segn el libro de Soporte del Servicio de ITIL una incidencia es:
Cualquier evento que no forma parte de la operacin estndar de un servicio y que causa, o puede causar,
una interrupcin o una reduccin de calidad del mismo.
Por lo que casi cualquier llamada al Centro de Servicios puede clasificarse como un incidente, a excepcin las Peticiones
de Servicio tales como concesin de nuevas licencias, cambio de informacin de acceso, etc.
Cualquier cambio que requiera una modificacin de la infraestructura no se considera un servicio estndar y requiere el
inicio de una Peticin de Cambio (RFC) que debe ser tratada segn los principios de la Gestin de Cambios.
Los principales beneficios de una correcta Gestin de Incidencias incluyen:
Mejorar la productividad de los usuarios.
Cumplimiento de los niveles de servicio acordados en el SLA.
Mayor control de los procesos y monitorizacin del servicio.
Optimizacin de los recursos disponibles.
Una CMDB ms precisa, pues se registran los incidentes en relacin con los elementos de configuracin.
Y principalmente: mejora la satisfaccin general de clientes y usuarios.
Por otro lado una incorrecta Gestin de Incidencias puede acarrear efectos adversos tales como:
Reduccin de los niveles de servicio.
Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel inadecuado trabajando concurrentemente en
la resolucin de la incidencia.
Se pierde valiosa informacin sobre las causas y efectos de las incidencias para futuras reestructuraciones y
evoluciones.
Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la mala y/o lenta gestin de sus incidencias.
Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin de Incidencias se resumen en:
No se siguen los procedimientos previstos y se resuelven las incidencias sin registrarlas o se escalan
innecesariamente y/o omitiendo los protocolos preestablecidos.
No existe un margen operativo que permita gestionar los picos de incidencias, por lo que stas no se
registran adecuadamente e impiden la correcta operacin de los protocolos de clasificacin y escalado.
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Conceptos bsicos
Clasificacin y Registro
Es frecuente que existan mltiples incidencias concurrentes, por lo que es necesario determinar un nivel de prioridad
para la resolucin de las mismas.
La priorizacin se basa esencialmente en dos parmetros:
Impacto: determina la importancia de la incidencia dependiendo de cmo sta afecta a los procesos de negocio
y/o del nmero de usuarios afectados.
Urgencia: depende del tiempo mximo de demora que acepte el cliente para la resolucin de la incidencia y/o
el nivel de servicio acordado en el SLA.
Tambin se deben tener en cuenta factores auxiliares tales como el tiempo de resolucin esperado y los recursos
necesarios: los incidentes sencillos se tramitarn cuanto antes.
Dependiendo de la prioridad, se asignarn los recursos necesarios para la resolucin de la incidencia.
La prioridad del incidente puede cambiar durante su ciclo de vida. Por ejemplo, se pueden encontrar soluciones
temporales que restauren aceptablemente los niveles de servicio y que permitan retrasar el cierre del incidente sin
graves repercusiones.
Es conveniente establecer un protocolo para determinar, en primera instancia, la prioridad del incidente. El siguiente
diagrama nos muestra un posible diagrama de prioridades en funcin de la urgencia e impacto del incidente:
Escalado y Soporte
Es frecuente que el Centro de Servicios no se vea capaz de resolver en primera instancia un incidente y para ello deba
recurrir a un especialista o a algn superior que pueda tomar decisiones que se escapan de su responsabilidad. A este
proceso se le denomina escalado.
Bsicamente hay dos tipos de escalado:
Escalado funcional: Se requiere el apoyo de un especialista de ms alto nivel para resolver la incidencia.
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Escalado jerrquico:
rrquico: Debemos acudir a un responsable de mayor autoridad para tomar decisiones que se
escapan de las atribuciones asignadas a ese nivel, como, por ejemplo, asignar ms recursos para la resolucin
de un incidente especfico.
El escalado puede incluir ms niveles en grandes organizaciones, o por el contrario, en el caso de PYMES, integrar
diferentes niveles.
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Proceso
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de Incidencias:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI
Registro y Clasificacin
Registro
La admisin y registro de la incidencia es el primer y necesario paso para una correcta gestin del mismo.
Las incidencias pueden provenir de diversas fuentes tales como usuarios, gestin de aplicaciones, el mismo Centro de
Servicios o el soporte tcnico, entre otros.
El proceso de registro debe realizarse inmediatamente, pues resulta mucho ms costoso hacerlo posteriormente y se
corre el riesgo de que la aparicin de nuevas incidencias demore indefinidamente el proceso.
La admisin a trmite del incidente: el Centro de Servicios debe de ser capaz de evaluar en primera instancia
si el servicio requerido se incluye en el SLA del cliente y en caso contrario reenviarlo a una autoridad
competente.
Comprobacin de que ese incidente an no ha sido registrado: es muy habitual que ms de un usuario
notifique la misma incidencia y por lo tanto han de evitarse duplicaciones innecesarias.
Asignacin de referencia: al incidente se le asignar una referencia que le identificar unvocamente, tanto en
los procesos internos como en las comunicaciones con el cliente.
Registro inicial: se ha de introducir en la base de datos asociada la informacin bsica necesaria para el
procesamiento del incidente (hora, descripcin del incidente, sistemas afectados...).
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Informacin de apoyo: se incluir cualquier informacin relevante para la resolucin del incidente que puede
ser solicitada al cliente a travs de un formulario especfico, o que puede ser obtenida de la propia CMDB
(hardware interrelacionado), etc.
Notificacin del incidente: en los casos en que el incidente pueda afectar a otros usuarios, stos deben ser
notificados para que conozcan cmo esta incidencia puede afectar su flujo habitual de trabajo.
Clasificacin
La clasificacin de un incidente tiene como objetivo principal el recopilar toda la informacin que pueda ser utilizada para
la resolucin del mismo.
El proceso de clasificacin debe implementar, al menos, los siguientes pasos:
Categorizacin: se asigna una categora (que puede estar a su vez subdividida en ms niveles) dependiendo
del tipo de incidente o del grupo de trabajo responsable de su resolucin. Se identifican los servicios afectados
por el incidente.
Establecimiento del nivel de prioridad: dependiendo del impacto y la urgencia se determina, segn criterios
preestablecidos, un nivel de prioridad.
Asignacin de recursos: si el Centro de Servicios no puede resolver el incidente en primera instancia,
designar al personal de soporte tcnico responsable de su resolucin (segundo nivel).
Monitorizacin del estado y tiempo de respuesta esperado: se asocia un estado al incidente (por ejemplo:
registrado, activo, suspendido, resuelto, cerrado) y se estima el tiempo de resolucin del incidente en base al
SLA correspondiente y la prioridad.
Control proceso
La correcta elaboracin de informes forma parte esencial en el proceso de Gestin de Incidencias.
Estos informes deben aportar informacin esencial para, por ejemplo:
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Por otro lado una correcta Gestin de Incidencias requiere de una infraestructura que facilite su correcta implementacin.
Entre ellos cabe destacar:
Un correcto sistema automatizado de registro de incidentes y relacin con los clientes
Un SKMS que permita comparar nuevos incidentes con incidentes ya registrados y resueltos. Un SKMS actualizado
permite:
Evitar escalados innecesarios.
Convertir el know how de los tcnicos en un activo duradero de la empresa.
Poner directamente a disposicin del cliente parte o la totalidad de estos datos (a la manera de FAQs) en una
extranet, lo que puede permitir que a veces el usuario no necesite siquiera notificar la incidencia.
Una CMDB que permita conocer todas las configuraciones actuales y el impacto que stas puedan tener en la
resolucin del incidente.
Para el correcto seguimiento de todo el proceso, es indispensable la utilizacin de mtricas que permitan evaluar de la
forma ms objetiva posible el funcionamiento del servicio. Algunos de los aspectos clave a considerar son:
Nmero de incidentes clasificados temporalmente y por prioridades.
Tiempos de resolucin clasificados en funcin del impacto y la urgencia de los incidentes.
Nivel de cumplimiento del SLA.
Costes asociados.
Uso de los recursos disponibles en el Centro de Servicios.
Porcentaje de incidentes, clasificados por prioridades, resueltos en primera instancia por el Centro de
Servicios.
Grado de satisfaccin del cliente.
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GGEESSTTII
N
N DDEE PPEETTIICCIIO
ON
NEESS
Visin general
La Gestin de Peticiones, como su nombre indica, es la encargada de atender las peticiones de los usuarios
proporcionndoles informacin y acceso rpido a los servicios estndar de la organizacin TI.
Es importante aclarar qu entendemos por peticin de servicio, un concepto que engloba las solicitudes que los usuarios
pueden plantear al departamento de TI:
Solicitudes de informacin o consejo.
Peticiones de cambios estndar (por ejemplo cuando el usuario olvida su contrasea y solicita una nueva)
Peticiones de acceso a servicios IT.
La Gestin de Peticiones recibe las siguientes entradas para poder iniciar su labor:
Peticiones de servicio, planteadas por los usuarios.
RFCs, tambin de la misma fuente.
Descripcin detallada del servicio, proporcionada por el Portfolio de Servicios.
Polticas de Seguridad, de la Gestin de Seguridad.
Las principales razones que respaldan la implementacin del proceso de Gestin de Peticiones en la organizacin TI
son:
Proporciona al departamento comercial un acceso rpido y efectivo a servicios estndar. Esto mejora su
productividad, la calidad de los servicios comerciales y los propios productos.
Reduce la burocracia asociada al proceso de peticin de acceso a servicios nuevos o ya existentes,
reduciendo asimismo los costes.
Incrementa el nivel de control sobre los servicios al centralizar la concesin de acceso a los mismos.
Reduce costes al centralizar la negociacin con proveedores respecto al acceso a los servicios, y tambin al
reducir el coste del soporte.
Las propiedades y funcionalidades de la Gestin de Peticiones se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
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Introduccin y Objetivos
Los objetivos de la Gestin de Peticiones incluyen:
Proporcionar un canal de comunicacin a travs del cual los usuarios puedan solicitar y recibir servicios
estndar para los que existe una aprobacin previa.
Proporcionar informacin a los usuarios y clientes sobre la disponibilidad de los servicios y el procedimiento
para obtenerlos.
Localizar y distribuir los componentes de servicios estndar solicitados.
Ayudar a resolver quejas o comentarios ofreciendo informacin general.
Las dificultades y desafos a los que se puede enfrentar la Gestin de Peticiones son:
A la hora de documentar y definir claramente el tipo de peticiones que van a ser gestionadas.
Al establecer funcionalidades de autoayuda para que los usuarios interacten mejor con el proceso de envo de
peticiones.
Si el alcance del proceso de Gestin de Peticiones no est bien definido, las personas implicadas no tendrn
una idea clara sobre cmo se desarrollar.
Si las interfaces de envo de peticiones tienen un diseo pobre o la implementacin no es correcta, resultar
muy complicado a los usuarios remitir sus sugerencias, quejas, etc.
Si las aplicaciones de gestin interna no son adecuadas, la Gestin de Peticiones puede ver disminuida
considerablemente su capacidad para asumir gran cantidad de trabajo.
Una monitorizacin insuficiente o ineficaz.
Proceso
Las actividades incluidas en el proceso de Gestin de Peticiones son:
Seleccin de peticiones. Los usuarios, a travs de las herramientas destinadas a tal fin por la Gestin de
Peticiones, emiten sus peticiones conforme a una serie de tipologas predefinidas.
Aprobacin financiera de la peticin. Dado que la mayora de peticiones tienen implicaciones financieras, se
considera su coste y se decide si tramitar la peticin o no.
Tramitacin. La peticin es cursada por la persona o personas adecuadas segn cada caso.
Cierre. Tras notificar al Centro de Servicios y comprobar desde aqul que el usuario ha quedado conforme con
la gestin se procede a cerrarla.
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Aprobacin financiera
La mayora de las peticiones conllevan un gasto, independientemente de los acuerdos financieros en vigor. Por eso,
antes de autorizar una peticin es principal determinar primero los costes que sta acarrear de ser cursada.
Se pueden definir, para determinadas peticiones estndares, unos precios fijos que ayuden a gestionar con rapidez
aquellos casos ms frecuentes.
Tramitacin y cierre
Esta actividad consiste en cursar la propia peticin, por lo que las acciones a desempear dependern de la naturaleza
de la misma.
El Centro de Servicios puede encargarse de las ms simples, mientras que otras precisarn de una intervencin
especializada. Algunas organizaciones disponen de grupos de expertos para cursar cada tipo de peticin, o incluso
derivan ciertas actividades a proveedores externos.
El Centro de Servicios, independientemente de si la unidad que tramita la peticin es interna o externa, debe monitorizar
todo el proceso y perseguir nuevos progresos.
Una vez resuelta la peticin, se notifica al Centro de Servicios para que compruebe si el usuario est satisfecho con el
resultado y proceda a su cierre.
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GGEESSTTII
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N DDEE PPRRO
OBBLLEEM
MAASS
Visin general
Las funciones principales de la Gestin de Problemas son:
Investigar las causas subyacentes a toda alteracin, real o potencial, del servicio TI.
Determinar posibles soluciones a las mismas.
Proponer las peticiones de cambio (RFC) necesarias para restablecer la calidad del servicio.
Realizar Revisiones Post-Implementacin (PIR) para asegurar que los cambios han surtido los efectos
buscados sin crear problemas de carcter secundario.
La Gestin de Problemas puede ser:
Reactiva: Analiza los incidentes ocurridos para descubrir su causa y propone soluciones a los mismos.
Proactiva: Monitoriza la calidad de la infraestructura TI y analiza su configuracin con el objetivo de prevenir
incidentes incluso antes de que stos ocurran.
Nota: Las interacciones y funcionalidades de la Gestin de Problemas se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:
Introduccin y Objetivos
Como se explic en la seccin de Gestin de Incidencias, esta ltima tiene como exclusivo objetivo el restablecer lo ms
rpidamente la calidad del servicio y no el determinar cules han sido los orgenes y causas del mismo.
Cuando algn tipo de incidente se convierte en recurrente o tiene un fuerte impacto en la infraestructura TI, es la funcin
de la Gestin de Problemas el determinar sus causas y encontrar posibles soluciones.
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Los incidentes se solucionan ms rpidamente y, generalmente, en la primera lnea de soporte TI, ahorrando
recursos e innecesarios escalados.
La documentacin desarrollada es de gran utilidad para la Gestin de la Capacidad, Disponibilidad y Niveles de
Servicio.
Proceso
Las principales actividades de la Gestin de Problemas son:
Control de Problemas: se encarga de registrar y clasificar los problemas para determinar sus causas y
convertirlos en errores conocidos.
Control de Errores: registra los errores conocidos y propone soluciones a los mismos mediante RFCs que son
enviadas a la Gestin de Cambios. Asimismo efecta la Revisin Post Implementacin de los mismos en
estrecha colaboracin con la Gestin de Cambios.
Y cuando la estructura de la organizacin lo permite, desarrollar una Gestin de Problemas Proactiva que ayude a
detectar problemas incluso antes de que stos se manifiesten provocando un deterioro en la calidad del servicio.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de Problemas:
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI
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Control de Problemas
El principal objetivo del Control de Problemas es conseguir que estos se conviertan en Errores Conocidos para que el
Control de Errores pueda proponer las soluciones correspondientes.
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Control de Errores
Una vez que el Control de Problemas ha determinado las causas de un problema, es responsabilidad del Control de
Errores el registro del mismo como error conocido.
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Si los resultados de esta PIR son los deseados y se pueden cerrar todos los incidentes relacionados con este problema,
se considera concluido el proceso y se emiten los informes correspondientes. Por ltimo, es indispensable actualizar la
Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB) para futuras ocasiones.
Adicionalmente, en el caso de problemas de carcter grave, todo el proceso se somete a una Revisin de Problemas
Graves para prevenir la reaparicin del problema.
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N DDEE AACCCCEESSO
O
Visin general
La Gestin de Acceso a los Servicios TI es el proceso por el cual a un usuario se le brindan los permisos necesarios para
hacer uso de los servicios documentados en el Catlogo de Servicios de la organizacin TI. En ocasiones recibe el
nombre de Gestin de Derechos o Gestin de identidades.
La Gestin de Acceso a los Servicios TI se relaciona con algunos procesos de la fase de Diseo:
La Gestin de la Seguridad establece las polticas de seguridad que luego la Gestin de Acceso debe tener en
cuenta a la hora de otorgar el acceso a los servicios TI.
El Catlogo del Servicio aporta la documentacin sobre los servicios cuyo acceso solicitan los usuarios.
Tambin se relaciona con otros procesos de la fase de Operacin, como es el caso de la Gestin de Peticiones
o el Centro de Servicios, procesos desde los cuales pueden llegar solicitudes de acceso a servicios.
Asimismo, proporciona informacin de salida para:
Gestin de Incidencias, que se har cargo de aquellas peticiones de acceso o actividades relacionadas con los
accesos que representen una excepcin.
Gestin Tcnica y Gestin de Aplicaciones, que deben monitorizar los accesos y comprobar si son autorizados
o no.
Las propiedades y funcionalidades de la Gestin de Acceso a los Servicios TI se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:
Introduccin y Objetivos
El objetivo de la Gestin de Acceso a los Servicios TI es otorgar permisos de acceso a los servicios a aquellos usuarios
autorizados e impedrselo a los usuarios no autorizados.
En una palabra, es la puesta en prctica de las polticas y acciones definidas en la Gestin de la Seguridad y la Gestin
de la Disponibilidad.
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La Gestin de Acceso a los Servicios TI proporciona una serie de ventajas a la organizacin TI que justifican su
implantacin:
Mayor garanta de confidencialidad de la informacin, gracias a un acceso controlado a los servicios.
Mayor efectividad de los empleados, al minimizarse los conflictos y problemas derivados de la asignacin de
permisos.
Menor probabilidad de errores en servicios crticos relacionados con la actividad de usuarios no cualificados.
Capacidad de monitorizar el uso de los servicios y detectar casos de abuso de los mismos.
Mayor rapidez y eficacia al revocar permisos en caso de ser necesario, algo que puede ser crtico para la
seguridad en determinadas circunstancias.
La Gestin de Acceso puede, adems, ser un requisito indispensable para la adecuacin a determinados
estndares de calidad e incluso, a la legislacin vigente (en el sector sanitario, por ejemplo).
Los principales retos a que se enfrenta habitualmente la Gestin de Acceso a los Servicios TI son:
Verificar la identidad de los usuarios.
Verificar la identidad de la persona u organismo que autoriza la asignacin de permisos.
Verificar que el usuario est solicitando el acceso a un determinado servicio.
Integrar mltiples niveles de permisos para un usuario concreto.
Determinar con rapidez y fiabilidad el nivel de permisos del usuario en cualquier momento.
Gestionar cambios en los requisitos de acceso de los usuarios.
Restringir los permisos de acceso a los usuarios no autorizados.
Mantener una base de datos actualizada donde figuren todos los usuarios y los derechos de los que gozan.
Proceso
Las actividades de la Gestin de Acceso a los Servicios TI incluyen:
Peticin de acceso, que puede llegar por distintas vas como el departamento de RRHH, una solicitud de
cambio, una instruccin autorizada
Verificacin. Se comprueba la identidad del usuario que solicita el acceso, as como de aquellos que lo
autorizan. Tambin se examina si los motivos para otorgar el acceso son pertinentes.
Monitorizacin de identidad. Los cambios en la asignacin de permisos suelen estar asociados a un
cambio de estatus dentro de la organizacin: ascensos, despidos, jubilaciones
Registro y monitorizacin de accesos. La Gestin de Accesos es responsable de asegurar que los
permisos que ha otorgado se estn usando apropiadamente.
Eliminacin y restriccin de derechos. En algunos casos, los derechos pueden ser eliminados por
completo: fallecimiento, dimisin, despido, traslados
Peticin de acceso
La peticin de acceso puede llegar a travs de numerosas vas:
Una peticin estndar generada por el sistema de Recursos Humanos. Por ejemplo, al contratar a una
persona, al ascenderla, transferirla o cuando abandonan la empresa.
Una solicitud de cambio (RFC).
Una peticin de servicio enviada por la Gestin de Peticiones.
Al ejecutar una tarea automtica previamente autorizada.
Las reglas para establecer las peticiones de acceso normalmente estn documentadas en el Catlogo de
Servicios.
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Verificacin
La Gestin de Acceso debe verificar cada peticin desde dos perspectivas:
El usuario que solicita el acceso, es realmente quien dice ser?
Tiene un motivo vlido para usar el servicio?
El primer punto se comprueba, habitualmente, comprobando el nombre y la clave del usuario. En la mayor parte de
organizaciones, estos datos bastan para acreditar al usuario, aunque depende de las polticas de seguridad y de lo
sensible que sea la informacin registrada en el sistema del servicio (p.ej. datos biomtricos).
El segundo punto requiere una comprobacin paralela e independiente de la que aporta el usuario. En caso de que se
trate de un nuevo empleado, por ejemplo, ser necesaria una notificacin por escrito procedente del departamento de
Recursos Humanos.
Monitorizacin de identidad
A medida que los usuarios trabajan en la organizacin, sus roles van cambiando y, con ellos, sus necesidades de acceso
a servicios. Algunos ejemplos de cambios incluyen:
Cambio de tarea. En este caso, es muy posible el usuario necesite acceso a nuevos servicios, o incluso a otros
completamente diferentes.
Ascensos. Lo ms probable es que el usuario requiera niveles de permisos superiores en los mismos servicios
a los que ya tena acceso.
Dimisin o fallecimiento. Es preciso eliminar por completo el acceso para evitar que la cuenta de usuario se
convierta en un agujero de seguridad.
Jubilacin. En muchas organizaciones, los empleados ya retirados todava conservan el privilegio de acceder a
ciertos servicios, como por ejemplo descuentos en sus compras en determinadas plataformas de e-commerce.
Accin disciplinar. En algunos casos, es posible que la organizacin necesite restringir el acceso durante un
tiempo para evitar que el usuario acceda a determinados servicios. Esta circunstancia debera estar prevista en
el sistema de asignacin de permisos, evitando as tener que eliminar los derechos y luego crearlos de nuevo.
Despido. Cuando un empleado es despedido, o cuando se emprenden acciones legales contra un cliente, el
acceso debe ser revocado inmediatamente. Adems, la Gestin de Accesos, en conjunto con la Gestin de
Seguridad, debe tomar medidas para prevenir, detectar y evitar ataques contra la organizacin procedentes de
ese usuario.
La Gestin de Accesos debe comprender en profundidad el ciclo de vida de cada tipo de usuario y documentarlo. Esto
puede servir para automatizar el proceso y ahorrar tiempo.
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Si se sospecha que un usuario est vulnerando las normas de acceso, haciendo un uso inapropiado de los recursos o
utilizando datos de forma fraudulenta, corresponder la Gestin de Accesos proporcionar evidencias de los datos,
tiempos e incluso contenido al que el usuario tiene acceso en determinados servicios.
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FFU
UN
NCCIIO
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NEESS
Una funcin es una unidad especializada en la realizacin de una cierta actividad y es la responsable de su resultado.
Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad.
Las funciones involucradas en la fase de Operacin del servicio son las responsables de que los servicios cumplan los
objetivos solicitados por los clientes y de gestionar toda la tecnologa necesaria para la prestacin de dichos servicios:
Centro de Servicios: responsable de todo los procesos de interaccin con los usuarios de los servicios TI.
Gestin de Operaciones TI: responsable de la operacin diaria del servicio.
Gestin Tcnica: es una unidad funcional que incluye a todos los equipos, grupos y departamentos involucrados en la
gestin y soporte de la infraestructura TI.
Gestin de Aplicaciones: esta unidad funcional es la responsable de la gestin del ciclo de vida de la aplicaciones TI
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CCEEN
NTTRRO
O DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS
Visin general
El objetivo primordial, aunque no nico, del Centro de Servicios es servir de punto de contacto entre los usuarios y la
Gestin de Servicios TI.
Un Centro de Servicios, en su concepcin ms moderna, debe funcionar como centro neurlgico de todos los procesos
de soporte al servicio:
Registrando y monitorizando incidentes.
Aplicando soluciones temporales a errores conocidos en colaboracin con la Gestin de Problemas.
Colaborando con la Gestin de Configuraciones para asegurar la actualizacin de las bases de datos
correspondientes.
Gestionando cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de servicio en colaboracin con la
Gestin de Cambios y de Entregas y Despliegues.
Pero tambin debe jugar un papel importante dando soporte al negocio, identificando nuevas oportunidades en
sus contactos con usuarios y clientes.
Introduccin y Objetivos
Los clientes demandan, cada vez con mayor frecuencia, un soporte al servicio de alta calidad, eficiente y continuo e
independiente de su localizacin geogrfica.
Es esencial para el buen desarrollo del negocio que los clientes y usuarios perciban que estn recibiendo una atencin
personalizada y gil que les ayude a:
Resolver rpidamente las interrupciones del servicio.
Emitir peticiones de servicio.
Informarse sobre el cumplimiento de los SLAs.
Recibir informacin comercial en primera instancia.
El punto de contacto con el cliente puede tomar diversas formas, dependiendo de la amplitud y profundidad de los
servicios ofrecidos:
Call Center: Su objetivo es gestionar un alto volumen de llamadas y redirigir a los usuarios, excepto en los
casos ms triviales, a otras instancias de soporte y/o comerciales.
Centro de Soporte (Help Desk): Su principal objetivo es ofrecer una primera lnea de soporte tcnico que
permita resolver en el menor tiempo las interrupciones del servicio.
Centro de Servicios (Service Desk): representa la interfaz para clientes y usuarios de todos los servicios TI
ofrecidos por la organizacin, con un enfoque centrado en los procesos de negocio. Aparte de ofrecer los
servicios citados anteriormente, ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia organizacin TI
tales como:
Supervisin de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.
Canalizacin de las Peticiones de Servicio de los clientes.
Gestin de las licencias de software.
Centralizacin de todos los procesos asociados a la Gestin TI.
Los principales beneficios de una correcta implementacin del Centro de Servicios se resumen en:
Reduccin de costes mediante una eficiente asignacin de recursos.
Una mejor atencin al cliente, que repercute en un mayor grado de satisfaccin y fidelizacin del mismo.
Apertura de nuevas oportunidades de negocio.
Centralizacin de procesos que mejoran la gestin de la informacin y la comunicacin.
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Manual Tcnico
Implementacin
La implementacin de un Centro de Servicios requiere una meticulosa planificacin. En primera instancia deben
establecerse los siguientes puntos:
Cules son las necesidades.
Cules han de ser sus funciones.
Quines sern los responsables del mismo.
Qu cualificaciones profesionales poseern sus integrantes.
Si se deben externalizar ciertos servicios como, por ejemplo, el soporte tcnico del hardware.
Qu estructura de Centro de Servicios (distribuido, central o virtual) se adapta mejor a nuestras necesidades y
las de nuestros clientes.
Qu herramientas tecnolgicas necesitamos.
Qu mtricas determinarn el rendimiento del Centro de Servicios.
Adems de estas cuestiones de carcter tcnico, es imprescindible ponderar otros aspectos ms directamente
relacionados con el "factor humano" y que son tan importantes o ms que los puramente tcnicos para el xito del
Centro de Servicios:
Establecer estrictos protocolos de interaccin con el cliente.
Motivar al personal encargado de la relacin directa con el cliente.
Informar a los clientes de los beneficios de este nuevo servicio de atencin y soporte.
Asegurar el compromiso de la direccin con la filosofa del Centro de Servicios.
Sondear a los clientes para conocer mejor sus expectativas y necesidades.
El objetivo NO es implementar lo ms rpidamente posible un Centro de Servicios, sino implantar un Centro de Servicios
cuyos objetivos se alineen con nuestros procesos de negocio, mejore la satisfaccin de nuestros clientes, optimice la
imagen externa de nuestra organizacin y nos sirva de plataforma para identificar nuevas oportunidades de negocio.
Estructura
Como ya se ha comentado anteriormente, el Centro de Servicios es "EL" punto de contacto de toda la organizacin TI
con clientes y usuarios. Es por lo tanto imprescindible que:
Sea fcilmente accesible.
Ofrezca un servicio de calidad consistente y homogneo.
Mantenga puntualmente informados a los usuarios y lleve un registro de toda la interaccin con los mismos.
Sirva de soporte al negocio.
Para cumplir estos objetivos es necesario implementar la adecuada estructura fsica y lgica.
Estructura lgica
Los integrantes del Centro de Servicios deben:
Conocer todos los protocolos de interaccin con el cliente: guiones, checklists
Disponer de herramientas de software que les permitan llevar un registro de la interaccin con los usuarios.
Saber cundo se debe realizar un escalado a instancias superiores o entrar en discusiones sobre cumplimiento
de SLAs.
Tener rpido acceso a las bases de conocimiento para ofrecer un mejor servicio a los usuarios.
Recibir formacin sobre los productos y servicios de la empresa.
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Manual Tcnico
Estructura fsica
A la hora de elegir la estructura del Centro de Servicios deben tenerse muy presentes las necesidades del servicio:
locales, globales, 24/7, etc.
De acuerdo a estos factores, existen distintas opciones que el Centro de Servicios puede adoptar:
Local
Centralizado
Virtual
24/7
Especializado
En la prctica, cada organizacin configurar su Centro de Servicios de acuerdo a sus circunstancias y necesidades
particulares. A continuacin, profundizaremos en las opciones enumeradas anteriormente:
Centro de Servicios Local
Un Centro de Servicios Local est ubicado en el mismo lugar donde estn los usuarios a los que atiende. Es muy
habitual recurrir a este modelo cuando existen diferencias lingsticas, polticas o culturales entre la organizacin y sus
usuarios.
Mayor fluidez en la comunicacin con los usuarios.
Mayor presencia frente a los usuarios
En cambio, su mantenimiento es caro y puede darse el caso de que el volumen de trabajo no sea suficiente
para justificar el gasto.
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Manual Tcnico
Funciones
Las actividades del Centro de Servicios pueden abarcar de una manera u otra casi todos los aspectos de la Gestin de
Servicios TI. Sin embargo, no cabe duda de que su funcin principal consiste en gestionar la relacin con los clientes y
usuarios, mantenindoles puntualmente informados de todos aquellos procesos de su inters.
A continuacin, describimos algunas de las actividades que un Centro de Servicios debera ofrecer para merecer ese
nombre:
Gestin de Incidentes
Independientemente de que la completa gestin de las incidencias requiera la colaboracin de otros departamentos y
personal, el Centro de Servicios debe ofrecer una primera lnea de soporte para la solucin de todas las interrupciones
de servicio y/o peticiones de servicio que puedan cursar los clientes y usuarios.
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Manual Tcnico
Control de la unidad
La mejor medida del xito de un Centro de Servicios es la satisfaccin del cliente, aunque sta, obviamente, no sea
responsabilidad exclusiva de ste.
Es importante que se intenten establecer mtricas bien definidas para medir el rendimiento del Centro de Servicios y la
apreciacin que los usuarios tienen de ste.
En los informes de control se deben considerar aspectos tales como:
Tiempo medio de respuesta a solicitudes cursadas por correo electrnico y telfono o fax.
Porcentaje de incidentes que se cierran en primera lnea de soporte.
Porcentaje de consultas respondidas en primera instancia.
Anlisis estadsticos de los tiempos de resolucin de incidentes organizados segn su urgencia e impacto.
Cumplimiento de los SLAs.
Nmero de llamadas gestionadas por cada miembro del personal del Centro de Servicios.
Otra importante tarea de control es supervisar el grado de satisfaccin del cliente. Esto se puede conseguir
mediante el uso de encuestas que permitan evaluar la percepcin del cliente respecto a los servicios
prestados.
Se puede optar por cerrar cada incidencia o consulta con una serie de preguntas que permitan registrar la opinin del
cliente respecto a la atencin recibida, su satisfaccin respecto a la solucin ofrecida, etc. Toda esta informacin debe
ser recopilada y analizada peridicamente para mejorar la calidad del servicio.
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GGEESSTTII
N
N DDEE O
OPPEERRAACCIIO
ON
NEESS
Visin general
La Gestin de Operaciones es la unidad responsable del mantenimiento y la gestin continua de la infraestructura de la
organizacin TI, y se centra especialmente en asegurar que los servicios cumplen los niveles acordados.
En otras palabras, podramos decir que la Gestin de Operaciones engloba todas las actividades del da a da dedicadas
al mantenimiento de la infraestructura y a asegurar que los servicios se estn prestando con normalidad.
A continuacin, resumiremos algunos aspectos clave de la Gestin de Operaciones:
Trabaja para asegurar que un dispositivo, sistema o proceso est funcionando.
Lleva a cabo los planes.
Est enfocada a las actividades a corto plazo, aunque stas generalmente se repiten durante un largo periodo
de tiempo.
El equipo que ejecuta estas actividades ha de estar muy especializado, por lo que a menudo requiere de una
formacin especfica.
Hay una tendencia a establecer acciones repetitivas y fiables para asegurar el xito de la operacin del
servicio.
Es en la Gestin de Operaciones es donde el valor real de la organizacin se mide y distribuye.
Depende directamente de las inversiones tanto en equipamiento como recursos humanos.
El valor generado debe superar el coste de la inversin y otros gastos indirectos.
Introduccin y Objetivos
Los objetivos de la Gestin de Operaciones TI consisten en:
Mantenimiento del status quo de los procesos y actividades de la organizacin para alcanzar estabilidad en el
da a da.
Escrutinio regular y mejoras para alcanzar un servicio mejorado con costes reducidos, manteniendo la
estabilidad.
Aplicacin rpida de habilidades operacionales para diagnosticar y resolver cualquier fallo que ocurra en las
operaciones.Implementacin
Esta labor se desarrolla de acuerdo a los estndares de rendimientos definidos durante la fase de Diseo. Los requisitos
generales para que la Gestin de Operaciones desempee correctamente su trabajo son:
Comprender en profundidad cmo se emplea la tecnologa para prestar servicios.
Comprender la importancia relativa y el impacto de esos servicios en el negocio.
Los procedimientos y manuales que delimitan los roles operacionales tanto en la gestin de la tecnologa como
en la prestacin de servicios.
Disponer de un conjunto de mtricas claramente diferenciadas que informen sobre la culminacin de objetivos
de servicio, y mantengan informados a los gestores TI sobre la eficiencia y efectividad de las Operaciones TI.
Los equipos de operaciones TI deben comprender exactamente cmo afecta el rendimiento de la tecnologa a
la prestacin de servicios.
Una estrategia de gasto orientada a equilibrar los requisitos de las distintas unidades de negocio con los
ahorros disponibles gracias a la optimizacin de la tecnologa existente o la inversin en nueva tecnologa.
Una estrategia de inversin basada en retorno del valor, ms que retorno del gasto.
Estructura
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En algunas organizaciones, un solo departamento se ocupa de desarrollar las actividades de la Gestin de Operaciones
TI, mientras que en otros algunas actividades se centralizan y otras las asumen otros departamentos especializados de
la organizacin.
Las dos funciones de la Gestin de Operaciones, que trataremos en profundidad en el siguiente apartado, suelen
conformar estructuras organizacionales por s mismas:
Control de Operaciones, cuya plantilla generalmente se organiza en turnos de operadores encargados de
asegurar que las tareas rutinarias se llevan a cabo. El Control de Operaciones tambin desempea tareas de
monitorizacin y control, para lo que a menudo recurre a unidades especficas como el Puente de Operaciones
o un Centro de Operaciones en Red.
Gestin de Instalaciones, encargada de supervisar el mantenimiento de todo el equipamiento fsico. A menudo
est ubicada junto a la Gestin Tcnica y de Aplicaciones en grandes centros de datos.
Funciones
Las actividades de la Gestin de Operaciones TI estn ntimamente ligadas con la monitorizacin y supervisin, al ser
sta la responsable de que la infraestructura de la organizacin funcione, especialmente en lo que se refiere a la
prestacin de servicios.
A continuacin, describimos algunas de las actividades que desarrolla la Gestin de Operaciones TI dentro de la
organizacin:
Control de Operaciones
El objetivo de esta funcin consiste, como su propio nombre indica, en supervisar la ejecucin y monitorizacin de la
prestacin de servicios, as como de los eventos relacionados con la infraestructura de la organizacin. En esta labor
pueden colaborar, como ya se ha dicho, el Puente de Operaciones o el Centro de Operaciones en Red.
El Control de Operaciones desempea las siguientes tareas:
Gestin de Consolas, que define cmo se va a llevar a cabo la observacin central y evala la capacidad de
monitorizacin. Con este fin, las consolas son sometidas a ejercicios de monitorizacin y control de
actividades.
Programacin de tareas, que gestiona los trabajos rutinarios o automticos.
Back-up y restauracin de archivos en beneficio de los equipos de Gestin Tcnica y de Aplicaciones, as
como de los usuarios.
Gestin de Impresin y salidas, para la recopilacin y distribucin de documentos impresos u otros entregables
electrnicos.
Actividades de rendimiento o mantenimiento en beneficio de los equipos de Gestin Tcnica o de Aplicaciones.
Gestin de Instalaciones
Esta funcin se ocupa de gestionar el entorno fsico de la infraestructura TI: el centro de datos, los cuartos de
ordenadores, todo el equipamiento energtico y de enfriamiento de los mismos, etc.
La Gestin de Instalaciones tambin incluye la coordinacin de proyectos de consolidacin a gran escala, ya que
requieren del despliegue de una infraestructura independiente.
En algunos casos, esta funcin puede subcontratarse, especialmente la gestin del centro de datos.
Control de la unidad
El rendimiento de la unidad puede monitorizarse mediante la comprobacin peridica de los siguientes indicadores:
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NIICCAA
Visin general
La Gestin Tcnica aporta las habilidades tcnicas y los recursos necesarios para dar soporte a la fase de Operacin del
servicio. La Gestin Tcnica tambin toma parte en el diseo, pruebas, despliegue y mejora de los servicios TI.
El papel de la Gestin Tcnica es doble:
Es la responsable del conocimiento tcnico y la experiencia relacionada con la gestin de la infraestructura TI.
Debe asegurarse de que el conocimiento requerido para disear, probar, gestionar y mejorar los servicios TI es
identificado, distribuido y perfeccionado.
Proporciona los recursos reales destinados a dar soporte al ciclo de vida. As, la Gestin Tcnica debe
encargarse no slo de que esos recursos estn disponibles en la fase de Operacin, sino tambin de que
tengan el nivel adecuado y de que realmente se estn utilizando.
Para orientar su labor, la Gestin Tcnica toma como base los requisitos definidos en la fase de Estrategia del
Servicio, desarrollados en el Diseo del Servicio, validados en la Transicin y perfeccionados en la Mejora
Continua.
Introduccin y Objetivos
El objetivo principal de la Gestin Tcnica consiste en ayudar en la planificacin, implementacin y mantenimiento de
una infraestructura tcnica estable para apoyar los procesos de negocio de la organizacin mediante:
Una topologa tcnica bien diseada, elstica y econmica.
Uso de habilidades tcnicas adecuadas para mantener la infraestructura tcnica en condiciones ptimas.
Uso gil de habilidades tcnicas para una diagnosis rpida y resolucin de cualquier error tcnico que pueda
ocurrir.
Implementacin
La Gestin Tcnica debe procurar que exista un equilibrio entre el nivel de habilidad, la utilizacin y el coste de los
recursos. Se trata de corregir situaciones como, por ejemplo, que se contrate un recurso de alto nivel a un coste elevado
y que despus slo se utilice un 10% de sus capacidades.
Algunas de las estrategias a emplear para equilibrar el gasto en recursos en Gestin Tcnica son:
Identificar cundo se necesitan determinadas habilidades de alto nivel
Contratar a terceros slo en los momentos puntuales en que se necesitan sus habilidades.
Montar un equipo tctico que, adems de sus tareas propias, desempee tareas que requieran habilidades
especficas.
Estructura
La estructura de la Gestin Tcnica depende de las dimensiones de la organizacin TI. Si sta es pequea, a menudo se
centralizan las actividades en un solo departamento, mientras que en las de mayor tamao se subdividen en varios
departamentos especializados tcnicamente. El criterio principal es, por lo tanto, la especialializacin: los trabajadores se
agrupan de acuerdo a sus habilidades tcnicas, que a su vez dependen de la tecnologa que hay que gestionar.
Algunos ejemplos de equipos o departamentos de Gestin Tcnica:
Equipo/departamento central
Equipo/departamento de servidor
Equipo/departamento de almacenamiento de datos
Equipo/departamento de soporte de redes
Equipo/departamento de aplicaciones de escritorio
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Funciones
Las actividades de la Gestin Tcnica engloban:
Identificar el conocimiento y experiencia necesarios para prestar servicios y gestionar la infraestructura TI:
Documentando las habilidades que posee la organizacin.
Identificando las necesidades de formacin.
Disear y desarrollar (aunque no impartir) programas de formacin relacionados con los recursos tcnicos.
Formacin tcnica de los usuarios.
Formacin tcnica del Centro de Servicios
Formacin tcnica de otros equipos del ciclo de vida.
La Gestin Tcnica a menudo participa en la contratacin de:
Recursos humanos, en caso de que no se puedan desarrollar las habilidades requeridas (por falta de personal,
de nivel mnimo).
Vendedores, ya que a menudo los miembros del equipo de la Gestin Tcnica son los nicos que saben
exactamente los conocimientos tcnicos que debe tener un comercial y cmo evaluarlos en los candidatos.
La Gestin Tcnica tambin se encarga de definir estndares para
Disear nuevas arquitecturas, participando adems en la definicin de las mismas durante las fases de
Estrategia y Diseo.
Las herramientas de Gestin de Eventos y respuestas modelo a ciertos tipos de eventos.
Estndares de rendimiento que luego sern utilizados por la Gestin de la Disponibilidad y la de la Capacidad.
La Gestin Tcnica interviene en el diseo de:
Nuevos servicios, participando sobre todo en la arquitectura tcnica y las actividades necesarias para gestionar
la infraestructura.
Tests de funcionalidad, rendimiento y manejabilidad de servicios.
La Gestin Tcnica, como guardiana de todo el conocimiento tecnolgico de la infraestructura de la
organizacin TI, lo pone al servicio del resto de la organizacin en:
La Gestin Financiera, identificando el coste de la tecnologa y los recursos humanos que intervienen en la
prestacin de servicios.
La Gestin de Problemas, ayudando a diagnosticarlos y resolverlos. Tambin contribuye a validar y mantener
el KEDB.
La Gestin de Incidencias y la de Problemas, ayudando a definir los sistemas de codificacin de los mismos.
La Gestin de Incidencias, ya que a menudo los equipos de la Gestin Tcnica participan como lnea de
soporte especializado. Tambin colaboran en la definicin de los casos de escalado.
La Gestin de Cambios, para evaluar las RFCs, muchas de las cuales son ejecutadas a menudo por la Gestin
Tcnica.
Asesoramiento sobre riesgos, identificando dependencias y definiendo contramedidas.
La Gestin Tcnica proporciona informacin al sistema de Gestin de Configuraciones, y en colaboracin con
la Gestin de Aplicaciones se asegura de que se creen los atributos y relaciones correctas entre CIs, tanto en
el despliegue como en el mantenimiento del ciclo de vida de los mismos.
En la Mejora Continua, ayudando en la tarea de identificar oportunidades de mejora.
La Gestin Tcnica tambin colabora en la actualizacin de la documentacin del sistema, garantizando que la
informacin est actualizada y es bien conocida por el personal.
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La Gestin Tcnica, adems, se ocupa de investigar y desarrollar soluciones que ayuden a expandir los
servicios, o que simplifiquen los que ya se prestan (reduciendo costes, p.ej.).
Control de la Unidad
La Gestin Tcnica puede medirse a travs de los siguientes indicadores:
Mtricas de los entregables acordados. Esto puede incluir:
Contribucin a logros para el negocio
Porcentajes de transaccin y disponibilidad en transacciones de negocio crticas
Formacin del Centro de Servicios
Resolucin de problemas de grabacin en la KEDB
Mediciones de la calidad de los entregables
Instalacin y configuracin de componentes bajo su control
Mediciones de procesos. Los equipos de Gestin Tcnica se ocupan de ejecutar numerosas actividades de
otros procesos de la gestin de servicios, como por ejemplo:
Tiempos de respuesta medios a eventos y porcentajes de completado de eventos.
Tiempos de resolucin de incidentes en segunda y tercera lneas de soporte.
Estadsticas de resolucin de problemas.
Nmero de incidentes escalados y razones para esos escalados.
Nmero de cambios implementados y retirados.
Nmero de cambios no autorizados detectados.
Rendimiento de la tecnologa.
Tiempo promedio entre incidencias de determinado equipamiento.
Medicin de las actividades de mantenimiento.
Formacin y desarrollo de habilidades.
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N DDEE AAPPLLIICCAACCIIO
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NEESS
Visin general
La Gestin de Aplicaciones es responsable del soporte y mantenimiento de las aplicaciones que toman parte en la
Operacin del servicio. Al igual que ocurra con la Gestin Tcnica en relacin a la infraestructura TI, la Gestin de
Aplicaciones tambin desempea un doble papel:
Es la responsable del conocimiento tcnico y la experiencia relacionada con las aplicaciones. Debe asegurarse de que el
conocimiento requerido para disear, probar, gestionar y mejorar los servicios TI es identificado, distribuido y
perfeccionado.
Proporciona los recursos reales destinados a dar soporte al ciclo de vida. As, la Gestin de Aplicaciones debe
encargarse no slo de que esos recursos estn disponibles en la fase de Operacin, sino tambin de que tengan el nivel
adecuado y de que realmente se estn utilizando.
La Gestin de Aplicaciones participa, adems, en las siguientes actividades del ciclo de vida:
Diseo, prueba y mejora de las aplicaciones.
La decisin de desarrollar una aplicacin o comprrsela a un tercero.
Integrar la Gestin de Aplicaciones en el Ciclo de Vida.
Introduccin y Objetivos
La Gestin de Aplicaciones tiene como principal objetivo identificar los requisitos funcionales del software de
aplicaciones, prestar apoyo en el diseo y desarrollo de dichas aplicaciones y colaborar en el soporte y mejora que
siguen a su despliegue.
Para lograr este fin, se precisa:
Aplicaciones bien diseadas, elsticas y que optimicen costes.
Garantizar que la funcionalidad requerida est disponible para alcanzar los resultados de negocio deseados.
Organizar las habilidades tcnicas adecuadas para mantener aplicaciones operacionales en condiciones
ptimas.
Uso ligero de habilidades tcnicas para una diagnosis rpida y la resolucin de cualquier fallo tcnico que
pueda presentarse.
La Gestin de Aplicaciones se encarga de que exista un equilibrio entre el nivel de los recursos y su coste.
Implementacin
Es habitual en las organizaciones TI dividir la Gestin de Aplicaciones en departamentos segn el catlogo de
aplicaciones. Esto permite una mayor especializacin y un soporte ms centrado.
A pesar de que todos los equipos, departamentos o grupos de Gestin de Aplicaciones desempean actividades
similares, cada aplicacin o conjunto de aplicaciones precisa un conjunto especfico de requisitos de gestin y operacin,
en funcin de:
El propsito de la aplicacin. Los equipos deben tener en cuenta los objetivos de negocio.
La funcionalidad de la aplicacin.
La plataforma en la que corre la aplicacin.
El tipo/marca de tecnologa empleada.
Estructura
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Los equipos y departamentos de Gestin de Aplicaciones suelen organizarse segn las distintas categoras de
aplicaciones a las que dan soporte. Algunos ejemplos tpicos son:
Aplicaciones financieras.
Aplicaciones de mensajera y colaboracin.
Aplicaciones de RRHH
Aplicaciones de soporte industrial
Aplicaciones de automatizacin de fuerza de ventas (CRM)
Aplicaciones de procesamiento de ventas.
Aplicaciones del centro de llamadas y marketing
Aplicaciones especficas del negocio (sanidad, seguros, banca, etc.)
Aplicaciones TI, como Centro de Servicios, Sistemas de Gestin de la Empresa (SKMS, CMS), etc.
Portales web.
Tienda online.
Funciones
Mientras la mayora de equipos/departamentos de Gestin de Aplicaciones se dedican a aplicaciones especficas o
conjuntos de ellas, existen ciertas actividades comunes:
Ayudar a la Gestin Tcnica en la tarea de identificar el conocimiento y experiencia necesarios para gestionar
las aplicaciones a la hora de prestar servicios TI.
Disear y desarrollar (aunque no impartir) programas de formacin destinados al usuario final. Aunque otros
equipos o incluso terceros pueden ser quienes la impartan finalmente, la Gestin de Aplicaciones es
responsable de que sta sea adecuada.
La Gestin de Aplicaciones tambin interviene en labores de contratacin:
En caso de que ciertas habilidades no se puedan desarrollar a nivel interno (por falta de personal o de nivel), la
Gestin de Aplicaciones es la encargada de seleccionar y contratar los recursos adecuados.
Vendedores, ya que a menudo los miembros del equipo de la Gestin de Aplicaciones son los nicos que
saben exactamente los conocimientos tcnicos que debe tener un comercial y cmo evaluarlos en los
candidatos.
La Gestin de Aplicaciones tambin se encarga de definir estndares para
Disear nuevas arquitecturas, participando adems en la definicin de las mismas durante las fases de
Estrategia y Diseo.
Las herramientas de Gestin de Eventos y respuestas modelo a ciertos tipos de eventos.
Estndares de rendimiento que luego sern utilizados por la Gestin de la Disponibilidad y la de la Capacidad.
La Gestin de Aplicaciones interviene en el diseo de:
Nuevos servicios, contribuyendo a la definicin de la arquitectura tcnica y rendimiento estndar, as como en
la adecuacin a los niveles de servicio preestablecidos. Adems, la Gestin de Aplicaciones es responsable de
especificar las actividades necesarias para mantener dichas aplicaciones.
Tests de funcionalidad, rendimiento y manejabilidad de servicios.
La Gestin de Aplicaciones, como guardiana del conocimiento relacionado con las aplicaciones, lo pone al
servicio del resto de la organizacin en:
La Gestin Financiera, identificando el coste de las aplicaciones que intervienen en la prestacin de servicios.
La Gestin de Problemas, ayudando a diagnosticar y resolver aquellos que guardan relacin con las
aplicaciones.
La Gestin de Incidencias y la de Problemas, ayudando a definir los sistemas de codificacin de los mismos.
La Gestin de Incidencias, ya que a menudo los equipos de la Gestin Tcnica participan como lnea de
soporte especializado. Tambin colaboran en la definicin de los casos de escalado.
La Gestin de Cambios, para evaluar las RFCs, muchas de las cuales son ejecutadas a menudo por la Gestin
de Aplicaciones.
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Control de la unidad
Las mtricas que reflejan el rendimiento de la Gestin de Aplicaciones dependen de las aplicaciones que se estn
gestionando, pero las ms tpicas son:
Mtricas de los entregables acordados. Esto puede incluir:
o Capacidad de los usuarios para acceder a la aplicacin y sus funcionalidades.
o Reportes y archivos enviados a los usuarios.
o Porcentajes de xito y disponibilidad para determinadas transacciones crticas para el negocio.
o Formacin del Centro de Servicios.
o Registro de resolucin de problemas en el sistema de Gestin del Conocimiento.
o Percepcin que los usuarios tienen de la calidad, en comparacin con los requisitos definidos en los SLAs.
o Mtricas de procesos
o Tiempo de respuesta a eventos y porcentajes de finalizacin.
o Tiempos de resolucin de incidentes en la segunda y tercera lneas de soporte.
o Estadsticas de resolucin de problemas.
o Nmero de incidencias escaladas y razones que motivaron su escalado.
o Nmero de cambios implementados y revertidos.
o Nmero de cambios no autorizados que se detectaron.
o Nmero de versiones desplegadas (total y exitosas)
o Problemas de seguridad detectados y resueltos
o Utilizacin real del sistema comparada con las previsiones del Plan de Capacidad.
o Seguimiento de sesiones.
o Gasto en comparacin con el presupuesto.
o Rendimiento de aplicaciones. Estas mtricas se basan en las especificaciones de la fase de Diseo y el
rendimiento tcnico contenido en los OLAs. Suelen incluir:
o Tiempos de respuesta.
o Disponibilidad de la aplicacin.
o Integridad de los datos e informes.
o Mtricas de las actividades de mantenimiento.
o Mantenimiento llevado a cabo segn la planificacin.
o Nmero de ventanas de mantenimiento que se prolongaron.
o Objetivos de mantenimiento alcanzados (nmero y porcentaje)
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o
o
o
o
o
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Probabilidad de la colaboracin entre los equipos de Gestin de Aplicaciones y los equipos de Desarrollo de
Aplicaciones en proyectos. Mtricas de:
Tiempo invertido en proyectos.
Satisfaccin del cliente y el usuario con el entregable del proyecto.
Costes de involucrarse en el proyecto.
Formacin y desarrollo de habilidades. Estas mtricas garantizan que la plantilla tiene las habilidades y
formacin necesarias para gestionar la tecnologa de la que son responsables, adems de identificar reas en
las que se requiere formacin adicional.
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Uno de las principales dificultades para la correcta puesta en marcha de la fase de Operacin del Servicio reside en el
abismo existente entre teora y prctica.
Las fases previas del ciclo de vida de los servicios se han preocupado de disear, planificar y desplegar una serie de
procesos y servicios que ahora han de ponerse en marcha y es frecuente eso conlleve las habituales dificultades:
Los responsables del diseo no conocen en detalle las complicaciones asociadas a las labores de
mantenimiento y tareas recurrentes de la fase de operacin con las consiguientes consecuencias indeseables:
Se toman atajos que rompen con las buenas prcticas de gestin.
Se crean resistencias a la aplicacin de los protocolos diseados.
No se han asignado los recursos necesarios para implementar correctamente la fase de operacin y el
personal la percibe como una nueva capa burocrtica que slo dificulta su trabajo.
Las estructuras de gestin no son lo suficientemente flexibles y por tanto no son capaces de asimilar la
complejidad de los nuevos procesos y actividades.
Las mtricas definidas se centran en exceso en aspectos internos de la organizacin TI y obvian importantes
aspectos externos relativos a la percepcin de los clientes.
Para impedir que todo esto ocurra es imprescindible:
Involucrar al personal de operacin en el diseo de los servicios.
Asegurarse una rpida evaluacin del impacto de todos los cambios en la fase de operacin.
Que el personal a cargo de la fase de operacin disponga desde el primer momento de todas las herramientas y
tecnologa necesarias para desempear correctamente su funcin segn los protocolos preestablecidos.
Monitorizacin y control
La monitorizacin consiste en la observacin atenta de una determinada situacin con el fin de detectar cambios a lo
largo del tiempo. En el contexto de la fase de Operacin del servicio, la monitorizacin implica:
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FFAACCTTO
ORREESS DDEE XXIITTO
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OSS
Entre los factores de xito y retos a los que se debe confrontar la correcta implementacin de la Fase de Operacin del
Servicio se encuentran:
Disponer de personal convenientemente formado sobre los procesos y actividades necesarias para una
correcta gestin del servicio.
Contar con el adecuado soporte tecnolgico que facilite y automatice, cuando esto sea posible, las actividades
asociadas a la prestacin y gestin del servicio.
Contar con el apoyo necesario de los rganos de direccin de la organizacin TI para disponer de los recursos
y capacidades necesarias.
Disponer de las mtricas adecuadas para evaluar la calidad de la operacin del servicio.
Generar los informes y documentacin necesarios para la futura mejora del servicio.
Trabajar en estrecha colaboracin con las unidades de negocio para conocer sus necesidades y garantizar que
estas son cubiertas.
Los principales riesgos se resumen en:
Diseos defectuosos del servicio que impiden una operacin eficiente.
Recursos y capacidades insuficientes.
Falta de soporte de la organizacin TI.
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RREELLAACCII
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N CCO
ON
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OTTRRO
OSS CCIICCLLO
OSS
Aunque la fase de Operacin del Servicio tenga entidad propia no puede ser correctamente interpretada sin conocer sus
interrelaciones con las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio.
La fase de operacin recibe sus inputs principales de la fase de Transicin del Servicio y a su vez sirve de principal input
a la fase de Mejora del Servicio.
1. OPERACIN Y ESTRATEGIA
La fase de Operacin es la ms importante desde el punto de vista del cliente, los servicios pueden ser adecuados y
estar bien diseados pero si el eslabn de la operacin falla los resultados no sern los buscados y la percepcin del
cliente ser negativa.
Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratgico de los servicios es asegurar que son operacionalmente viables.
Recprocamente, la Operacin del Servicio debe de resultar en la fuente ms fiable sobre las demandas y restricciones
de los clientes que servirn de gua para dar forma a la estrategia ms adecuada.
2. OPERACIN Y DISEO
Un factor esencial en el diseo del servicio es tener en cuenta la operativa del mismo.
El diseo debe:
Ser usable
Ser sostenible y escalable.
Ofrecer la funcionalidad requerida.
Ser eficiente.
Cumplir los protocolos de seguridad requeridos.
Permitir el acceso slo al personal autorizado.
Para conseguir estos objetivos los responsables de la Fase de Diseo deben recibir la informacin necesaria
de la Fase de Operacin sobre el uso de los servicios y las percepciones de los clientes.
3. OPERACIN Y TRANSICIN
La Operacin del Servicio debe suministrar a los responsables de la fase de Transicin toda la informacin relevante
sobre:
El entorno de produccin.
El conocimiento asociado (incidencias, percepcin de clientes y usuarios, ) a servicios similares a los que se
han de desplegar.
La Transicin del Servicio debe poner a disposicin de la fase de Operacin:
Toda la documentacin necesaria asociada al uso y mantenimiento de los nuevos o actualizados servicios.
La informacin relativa a los procesos de prueba y evaluacin.
4. OPERACIN Y MEJORA CONTINUA
La fase de Mejora Continua del Servicio depende directamente de la fase de Operacin pues sta representa la principal
fuente de informacin para la optimizacin de los procesos y actividades involucrados en la prestacin del servicio.
Los informes generados en la fase de Operacin del Servicio deben, en particular, incorporar informacin detallada
sobre:
Incidencias en la prestacin del servicio.
Soluciones propuestas a los problemas detectados en la fase de operacin.
Peticiones de los usuarios y clientes.
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M
MEEJJO
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O
Herclito de feso dijo hace ms de veinticinco siglos que Ningn hombre puede baarse dos veces en el mismo ro.
Si Herclito fuera en la actualidad el CIO de cualquier empresa hubiera dicho Ninguna empresa ha de contratar dos
veces el mismo servicio.
Efectivamente, los tiempos modernos nos exigen continuos cambios y stos deben tener un solo objetivo en el campo de
la gestin de servicios TI: ofrecer mejores servicios adaptados a las siempre cambiantes necesidades de nuestros
clientes y todo ello mediante procesos internos optimizados que permitan mayores retornos a la inversin y mayor
satisfaccin del cliente.
Pero este objetivo de mejora slo se puede alcanzar mediante la continua monitorizacin y medicin de todas las
actividades y procesos involucrados en la prestacin de los servicios TI:
Conformidad: los procesos se adecan a los nuevos modelos y protocolos.
Calidad: se cumplen los objetivos preestablecidos en plazo y forma.
Rendimiento: los procesos son eficientes y rentables para la organizacin TI.
Valor: los servicios ofrecen el valor esperado y se diferencian de los de la competencia.
Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:
Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la gestin y prestacin de los
servicios TI.
Monitorizar y analizar los parmetros de seguimiento de Niveles de Servicio y contrastarlos con los SLAs en
vigor.
Proponer mejoras que aumenten el ROI y VOI asociados a los servicios TI.
Dar soporte a la fase de estrategia y diseo para la definicin de nuevos servicios y procesos/ actividades
asociados a los mismos.
Los resultados de esta fase del ciclo de vida han de verse reflejados en Planes de Mejora del Servicio que incorporen
toda la informacin necesaria para:
Mejorar la calidad de los servicios prestados.
Incorporar nuevos servicios que se adapten mejor a los requisitos de los clientes y el mercado.
Mejorar y hacer ms eficientes los procesos internos de la organizacin TI.
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CCIICCLLO
O DDEE DDEEM
MIIN
NGG
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido como ciclo de Deming en
honor a su creador, Edwards Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:
Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
Hacer: implementar la visin preestablecida.
Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos asignados.
Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas as como proponer mejoras a los procesos utilizados.
Las fases del ciclo de vida del servicio son un reflejo de esta estructura bsica:
En cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestin de los servicios TI deben reproducir esa estructura
asegurando que cada una de estas fases se encuentra correctamente documentada.
La fase de Mejora Continua del Servicio juega un papel esencial en las etapas de verificacin y actuacin aunque
tambin debe colaborar en las otras etapas de planificar y hacer:
Ayudando a definir los objetivos y las mtricas de cumplimiento asociadas.
Monitorizando y evaluando la calidad de los procesos involucrados.
Definiendo y supervisando las mejoras propuestas.
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M
MTTRRIICCAASS
No se puede mejorar aquello que no se conoce y no se puede llegar realmente a conocer aquello que no se puede
medir. Es indispensable que la organizacin TI defina una serie de mtricas que permitan determinar si se han alcanzado
los objetivos propuestos as como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas involucrados.
Una organizacin TI debe utilizar tres tipos de mtricas:
Tecnolgicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las infraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestin de los servicios TI.
De servicios: que evalan los servicios ofrecidos en trminos de sus componentes individuales.
Las mtricas deben adaptarse a los Factores Crticos de xito (CSFs) que describen aquello que debe pasar para que
se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Crticos
de Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos as como su valor y adecuacin.
Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el cumplimiento de los objetivos.
Si la organizacin TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atencin al usuario los KPIs incluiran:
Tiempo medio de resolucin de los incidentes.
Adecuacin de los procesos de escalado.
Percepcin de los usuarios respecto a la atencin prestada mediante encuestas de satisfaccin.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una medida objetiva del cumplimiento
de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso anterior no se hace mencin a los costes y una reduccin de los mismos
podra ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no proporcionaran todas las
mtricas necesarias.
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DDIIKKW
W
DIKW es el acrnimo de:
Datos (D
(Data):
ata) o materia prima, que est compuesta de mensajes o smbolos sin procesar, por ejemplo, la lista
de elementos de configuracin de una infraestructura TI.
Informacin (I
(Information):
nformation) que proviene del anlisis de un conjunto de datos, que, por ejemplo, se
correspondera en el caso anterior a una distribucin de proveedores por inversiones y tecnologas utilizadas.
Conocimiento (K
(Knowledge):
nowledge) este proviene del proceso de interpretacin de la informacin en trminos de
experiencia y reflexin. Por ejemplo, ciertos proveedores tecnolgicos involucrados en servicios clave corren
riesgo por no saberse adaptar al mercado y utilizar tecnologas que pueden tornarse en obsoletas.
Sabidura (Wi
(Wisdom)
Wisdom):
sdom) la capacidad de tomar la mejor decisin posible basada en el conocimiento, informacin y
datos disponibles. Por ejemplo, optar por cambiar de proveedor tecnolgico para minimizar los riesgos
asociados a depender de proveedores que no estn correctamente alineados con las necesidades futuras del
negocio.
La sabidura es el componente esencial en lo que respecta al proceso de Mejora Continua. A partir de los datos,
informacin y conocimiento obtenidos durante todas las fases del ciclo de vida del servicio se deben elaborar unos
Planes de Mejora que incorporen los cambios necesarios para aumentar la satisfaccin del cliente mejorando el
rendimiento, calidad y gestin de todos los procesos implicados.
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MO
ODDEELLO
O CCSSII
Nunca podremos saber si hemos llegado si primero no decidimos adnde queremos ir.
El proceso de Mejora Continua requiere de una serie de metas y objetivos que determinen la direccin de avance y
sirvan de pilares para el resto de las actividades involucradas en el mismo.
Pero la determinacin de esas metas y objetivos est asimismo sometido a un proceso de constante revisin que forma
parte de un ciclo descrito por el modelo CSI.
Este ciclo continuo se compone de 6 fases:
1. Establecer la visin: se deben establecer metas y objetivos alineados con el modelo de negocio de la
organizacin.
2. Conocer el estado actual: saber de dnde partimos (organizacin, recursos, capacidades, procesos,) para
poder utilizar ese estado como referencia de base.
3. Establecer objetivos cuantificables: a partir de la visin establecer hitos y entregables que permitan realizar
un seguimiento del proceso.
4. Planificar: establecer un Plan de mejora del Servicio (SIP) que determine qu acciones son necesarias para
obtener los objetivos deseados en los plazos previstos y con el nivel de calidad predeterminado.
5. Comprobar: determinar si se han cumplido los planes y se han seguido lo procesos establecidos.
6. Integrar los cambios: asegurase de que los cambios realizados forman parte de la cultura de la organizacin
permitindonos as reiniciar el ciclo con nuevo impulso.
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HHEERRRRAAM
MIIEEN
NTTAASS YY M
MEETTO
ODDO
OLLO
OGGAASS
Una mejora propuesta no siempre implica una mejora real. Incluso tras exhaustivos procesos de anlisis y planificacin
de las posibles mejoras se han podido obviar aspectos crticos o imponderables que pueden afectar negativamente a los
servicios y procesos. Es indispensable disponer de metodologas y herramientas que permitan valorar las mejoras
introducidas y comparar el estado de situacin antes y despus de la introduccin de los cambios.
Es imposible enumerar todas las herramientas y metodologas disponibles por lo que aqu nos centraremos en algunas
de las ms populares. ste listado, aunque manisfiestamente incompleto, puede servirnos como punto de partida para
ahondar en el tema.
Anlisis comparativo
Consiste en comparar el rendimiento de las actividades y procesos llevados a cabo por la organizacin con aquellos que
han sido considerados como mejores prcticas.
Este anlisis puede ser realizado a distintos niveles:
Interno: comparando con otros procesos o funciones de la propia organizacin.
Externo: comparando con otras organizaciones competidoras o directamente con los estndares del sector.
Los resultado de este anlisis deben incluir:
Informacin sobre el rendimiento de la organizacin.
Factores de xito y riesgos.
Propuestas sobre nuevas lneas de actuacin.
Anlisis de brechas (Gap analysis)
El anlisis de brechas se basa en contrastar el estado de la situacin actual y el estado esperado o ideal. Las
diferencias entre ambas situaciones suponen las brechas que se desea eliminar.
Este anlisis se puede realizar a diferentes niveles: estratgico, tctico y operativo.
Anlisis DAFO
Se centra en el anlisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Las Debilidades y Fortalezas son de carcter interno y dependientes en este caso de la propia organizacin TI mientras
que las Amenazas y Oportunidades provienen de factores de mercado u otros factores externos.
El anlisis DAFO puede realizarse a diferentes niveles, desde una componente o funcin hasta englobar a toda la
O
ORRGGAAN
NIIZZAACCII
N
N TTII..
Sus principales objetivos consisten en:
Determinar las Debilidades y buscar mtodos para eliminarlas.
Valorar las Amenazas e intentar minimizar su impacto.
Conocer las propias Fortalezas y buscar la mejor manera de rentabilizarlas.
Estudiar las Oportunidades y desarrollar estrategias que permitan aprovecharlas.
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la actividad de una organizacin en trminos de
cumplimiento de su plan estratgico.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) propone analizar la actividad de una organizacin respecto a diferentes perspectivas:
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Financiera
Clientes
Procesos
Innovacin y Aprendizaje
Es imprescindible determinar los KPIs asociados a cada una de estas perspectivas y cules son los objetivos buscados.
Se recomienda buscar un conjunto reducido de KPIs que luego pueda ir amplindose con el tiempo para evitar CMIs
excesivamente complejos que dificulten su implementacin.
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PPRRO
OCCEESSO
OSS
Los principales procesos asociados directamente a la fase de Mejora del Servicio son:
Proceso de Mejora: este es un proceso que consta de 7 pasos que describen como se deben medir la calidad y
rendimiento de los procesos para generar los informes adecuados que permitan la creacin de un Plan de Mejora del
Servicio (SIP).
Informes de Servicios TI: es el responsable de la generacin de los informes que permitan evaluar los servicios
ofrecidos y los resultados de las mejoras propuestas.
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PPRRO
OCCEESSO
O DDEE M
MEEJJO
ORRAA CCSSII
Visin general
El Proceso de Mejora Continua (CSI) tiene como misin implementar el ciclo de Deming para la mejora de los servicios
TI.
El CSI permite a la organizacin TI:
Conocer en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos.
Detectar oportunidades de mejora.
Proponer acciones correctivas.
Supervisar su implementacin.
Para que el CSI sea efectivo tiene, adems, que adaptarse a la visin y estrategia del negocio. Sin unos objetivos claros
es imposible determinar cules han de ser los aspectos prioritarios en el proceso de mejora y la organizacin TI puede
terminar volcando sus esfuerzos en aspectos irrelevantes para el desarrollo del negocio.
Las interacciones y funcionalidades de la CSI se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
Introduccin y Objetivos
El Proceso de Mejora CSI se compone de siete pasos que permiten, a partir de los datos obtenidos, elaborar Planes de
Mejora del Servicio que modifiquen procesos o actividades susceptibles de optimizacin:
Paso 1: qu debemos medir
Paso 2: qu podemos medir
Paso 3: recopilar los datos necesarios.
Paso 4: procesar los datos (informacin).
Paso 5: analizar los datos (conocimiento).
Paso 6: proponer medidas correctivas (sabidura).
Paso 7: implementar las medidas correctivas.
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Es imprescindible tener en cuenta cul es la visin y estrategia de la organizacin TI con el objetivo de que aquello que
se mide se alinee con las necesidades de negocio.
El proceso de medicin nunca debe ser un objetivo en s mismo y debe ser peridicamente revisado para asegurar su
continua adecuacin a los objetivos marcado por la gestin de los servicios TI.
Es necesario contar con referencias que permitan procesar y analizar correctamente los datos obtenidos. Estas
referencias pueden ser internas de la organizacin, datos obtenidos previamente, o externas, como las provenientes de
mejores prcticas como la propia ITIL.
Proceso
Las principales actividades del Proceso de Mejora Continua se resumen en:
Decidir qu se debe medir.
Definir lo que finalmente se medir.
Realizar dichas mediciones.
Procesar los datos recogidos.
Analizar la informacin recabada.
Proponer y documentar posibles mejoras en base al conocimiento adquirido.
Implementar las mejoras propuestas.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin mas detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
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Qu medir
Es imposible iniciar el proceso de Mejora Continua sin una idea clara de que es aquello que, en principio, debemos
mejorar. Luego, en primera lugar, debemos conocer en profundidad la misin y estrategia previamente trazados por los
mximos responsables de la organizacin TI de acuerdo con las necesidades de negocio.
A partir de esa informacin y de la recogida a travs de:
El catalogo actual de servicios,
Los SLAs en vigor: compromisos alcanzados con nuestros clientes,
Los SLRs: peticiones y requisitos expresados para que los servicios se adecen a las necesidades del
negocio,
Informacin de carcter legal y financiero,
debemos determinar aquello que se debe medir as como los CSFs y KPIs correspondientes.
En todo este proceso es necesaria la colaboracin de los propietarios del servicio que conocen en profundidad las
actividades necesarias para la prestacin de los servicios y los procesos de gestin asociados.
Qu se puede medir
Cuando ya dispongamos de una lista de todo aquello que deseamos medir es necesario asegurarse que nuestros
objetivos son realistas.
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En algunos casos puede ocurrir, ya sea porque no se dispone de las herramientas necesarias o simplemente porque la
organizacin carece del grado de madurez necesario, que no se puedan implementar, con una mnima garanta de xito,
ciertas mtricas.
Para limitar los procesos de medida a aquellos realmente asequibles a la organizacin TI es necesario tener en cuenta
los:
Procesos de medida ya existentes.
Informes generados.
Flujos de trabajo establecidos.
Protocolos y procedimientos en vigor.
Tras el anlisis de la situacin debe generarse:
Una lista de definitiva de mtricas, CSFs y KPIs a implementar
Un informe con los requisitos necesarios (recursos y capacidades) para llevar a cabo las mediciones
propuestas.
Es importante tener en cuenta a la hora de alcanzar un compromiso sobre lo que realmente se va a medir cules son los
riesgos de ignorar ciertas mtricas:
Se puede resentir gravemente la calidad de los servicios prestados?
Se puede ver seriamente afectado el rendimiento de algn proceso?
Por otro lado slo aquello que sea finalmente medible debe incorporarse a los SLAs.
Recopilacin de datos
Una vez decidido lo qu se va a medir hay que decidir cmo y ponerse manos a la obra.
Aunque muchas de las mediciones se pueden realizar de forma automtica monitorizando la actividad de la organizacin
TI en algunos casos esto no es posible, por ejemplo, en lo que respecta a la calidad de los informes emitidos, el
cumplimiento de ciertos protocolos, etctera.
Es importante que cada proceso de medicin tenga claramente asignada la persona responsable del mismo, que sta
disponga de las herramientas automticas necesarias y se haya definido claramente el procedimiento.
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Procesamiento de datos
Para que los datos sean de utilidad deben ser previamente procesados para que sean inteligibles y tiles desde la
perspectiva de negocio.
Este proceso debe transformar los datos en informacin para as estar dispuesta para su posterior anlisis. Esto no es
posible sin la previa realizacin de ciertas tareas:
Definir las necesidades de procesamiento en funcin de la estrategia predefinida.
Analizar los SLAs vigentes para determinar los que informacin puede ser de utilidad para evaluar su
cumplimiento.
Establecer protocolos para el procesamiento de datos:
Frecuencia:
Tiempo real
Por lotes (diariamente, semanalmente...)
Procedimientos:
Estructuracin de los datos
Evaluacin de la calidad de los datos
Determinar los recursos y capacidades necesarios.
Seleccionar e instalar las herramientas a utilizar.
Formar el personal asignado a las tareas e procesamiento de datos.
Definir la estructura de los informes a entregar (plantillas).
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Como resultado de todo ello los responsables del proceso de anlisis deben recibir los informes correspondientes en un
formato eminentemente prctico (obviando informacin no relevante para el negocio) que permita su correcta
interpretacin.
Anlisis de datos
El anlisis de la informacin previamente digerida permite transformar a esta en conocimiento orientado a determinar
cules son los aspectos susceptibles de mejora.
El principal objetivo del anlisis es comprobar que:
Se cumplen los SLAs.
Los servicios son rentables y eficientes.
Se siguen los procedimientos preestablecidos.
Los servicios TI cumplen los objetivos propuestos y dan soporte a la estrategia de negocio.
Es de particular importancia analizar las tendencias pues estas nos permiten prever a corto y medio plazo
posibles problemas u oportunidades.
Creacin de informes
El ltimo paso, antes de entrar en lo que es la propia accin correctiva, es utilizar toda la informacin y conocimiento
adquiridos a travs de los pasos anteriores del proceso para permitir la toma de decisiones con conocimiento de causa.
Esto se debe hacer mediante la presentacin de informes especficamente orientados a los diferentes agentes
involucrados en la gestin y prestacin de los servicios TI. Se deben ajustar tanto los contenidos como el estilo de
presentacin (tcnico, conceptual...) a cada pblico objetivo:
Direccin.
Gestores TI.
Personal tcnico.
Clientes y usuarios.
El objetivo principal de estos informes es ofrecer inteligencia a la organizacin TI y sus clientes para mejorar la calidad
del servicio y alinearlo con las necesidades de negocio.
Es recomendable establecer una estructura clara y, en la medida de lo posible, estandarizada para toda la
documentacin generada que facilite el acceso a la informacin relevante a cada pblico objetivo. La documentacin no
debe ser excesivamente prolija y debe centrarse exclusivamente en los elementos que aporten valor.
Si es posible, todos los informes generados deben estar disponibles en una intranet/extranet que permita el rpido
acceso (con la jerarqua de permisos adecuada) a toda la informacin relevante con diferentes grados de profundidad.
Los informes deben ser una herramienta eminentemente prctica. Si el pblico al que van dirigidos los considera
farragosos o se requiere un excesivo esfuerzo para la extraccin de informacin relevante sern probablemente
ignorados y todo el proceso se ver gravemente afectado.
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Acciones correctivas
Todo este complejo proceso de Mejora Continua sera poco ms que una prdida de tiempo y dinero sino aseguramos
que las medidas correctivas propuestas son correctamente implementadas.
Sin embargo, es conveniente establecer un calendario realista para la implementacin de dichas mejoras. No es siempre
la mejor solucin poner en marcha simultneamente todas las mejoras propuestas.
Es imprescindible establecer prioridades que respondan a las prioridades del negocio en trminos de su estrategia y
visin. Una vez hecho esto las mejores propuestas han de pasar por la fase de Diseo (desarrollo) y Transicin
(despliegue) para su despliegue, antes de incorporarse a la decisiva fase de Operacin.
Durante todo este proceso es indispensable seguir midiendo y analizando para asegurar que no han cambiado las
necesidades o estrategia de negocio y asegurar que todos los agentes implicados estn correctamente informados y han
sido capacitados para afrontar los cambios previstos.
El proceso de mejora continua es a la vez susceptible de aplicarse a s mismo, aunque, claro est, deban evitarse bucles
infinitos :).
El CSI debe aplicarse los mismos fundamentos que postula por lo que el ciclo de 7 pasos que lo componen debe ser
utilizado para monitorizar el propio proceso de mejora y proponer las mejoras que se consideren oportunas.
Para todo ello es necesario determinar:
Los objetivos de los propios planes de mejora.
Las mtricas que se aplicaran para evaluar dicho proceso.
Los datos que es necesario recopilar.
La informacin y conocimiento que se generan de ellos.
Los informes o inteligencia que se esperan generar.
Como se implementarn dichos cambios.
Es imprescindible que todo el proceso este adecuadamente documentado y se incorporen evaluaciones peridicas de
todo el proceso.
Se designar un gestor del CSI que ser responsable de:
Gestionar toda la comunicacin asociada al proceso.
Asignar y monitorizar los recursos disponibles.
Determinar las principales reas de mejora en colaboracin con la direccin y los propietarios de los diferentes
servicios.
Elaborar el Plan de Mejora del servicio en colaboracin con la Gestin de Niveles de Servicio.
Supervisar todo el proceso y garantizar que se adeca a los objetivos propuesto en concepto y forma.
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OSS TTII
Visin general
Es imposible realizar proyecciones, establecer estrategias y proponer mejoras si se desconoce el estado actual de las
cosas. El proceso de Gestin de Informes tiene como principal objetivo proporcionar a todos los agentes implicados en la
gestin de los servicios TI una visin objetiva, basada en datos y mtricas, de la calidad y rendimiento de los servicios
prestados.
Este proceso tiene como input los datos recopilados a travs de toda la organizacin TI y ofrece como output una serie
de informes que aporten el conocimiento necesario para implementar mejoras funcionales, estructurales o para el
negocio.
Por su naturaleza este proceso requiere la estrecha colaboracin de los otros procesos pues sin sta se carecer del
adecuado punto de partida para determinar qu datos deben ser registrados, procesados, analizados y posteriormente
digeridos y presentados como informes.
Las interacciones y funcionalidades de la Generacin de Informes se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:
Introduccin y Objetivos
El objetivo principal de la Gestin de Informes consiste en mantener puntualmente informados a los responsables y
personal de la organizacin TI sobre la calidad, rendimiento de los actuales servicios TI y desarrollos realizados o
planificados cara al futuro.
La Gestin de Informes es esencial para:
Garantizar que todos los responsables de la gestin de procesos TI disponen del conocimiento necesario para
tomar decisiones informadas.
Se dispone de todas las mtricas necesarias para evaluar de forma global la calidad de los servicios prestados.
Crear un marco unificado para la generacin y difusin de informes que simplifique el acceso a la informacin.
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Proceso
Las principales actividades de la Gestin de Informes de servicios TI se resumen en:
Seleccin y recopilacin de los datos necesarios para la generacin de informes.
Procesado y anlisis de los datos para su posterior uso.
Preparacin de los contenidos para los diferentes pblicos objetivo.
Publicacin de los informes predeterminados.
Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.
Recopilacin de datos
Los modernos sistemas TI son capaces de registrar, manipular y procesar ingentes cantidades de datos, capacidad que
no comparten sus gestores, al menos mientras las mquinas no nos sustituyan en tareas de alto nivel :).
Es por ello imprescindible que desde el mismo inicio del proceso de recogida de datos para la elaboracin de informes se
seleccionen y filtren los aquellos susceptibles de aportar valor al negocio y a la gestin de los procesos TI.
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Anlisis de datos
Una vez recopilados los datos necesarios es necesario procesarlos y analizarlos de forma que ofrezcan informacin til
al negocio y a los responsables de los servicios TI.
Todos los datos e informacin deben transformarse en conocimiento de forma que los receptores de los informes
generados puedan tomar decisiones inteligentes sobre las acciones que se deban tomar (proceso DIKW).
Durante el proceso y anlisis de los datos se deben destacar aquellos que han tenido un impacto apreciable en el
pasado y puedan tener un impacto futuro. Los datos no son slo una fuente necesaria para tomar acciones correctivas
sino tambin pueden ser de utilidad para futuras decisiones estratgicas o de marketing.
Durante el proceso de anlisis se deben evaluar la calidad y cantidad de los datos corregidos y proponer los cambios
necesarios para asegurar que se dispone de la informacin necesaria para evaluar la calidad y rendimiento de los
servicios TI prestados.
Generar documentacin
Tras procesar y analizar toda la informacin recopilada es el momento de darle forma a travs de informes para proceder
a su comunicacin a su pblico objetivo.
Los informes deben ser claros y comprensibles a sus lectores. Por ejemplo todos los informes dirigidos a los
responsables del negocio deben obviar abstrusos aspectos tcnicos que no aporten valor para la toma de decisiones de
carcter estratgico.
En principio los diferentes pblicos objetivos incluyen:
Los responsables del negocio: los informes que tengan este grupo como destinatario deben concentrarse en
aspectos relacionados con el cumplimiento de los compromisos de nivel de servicio recogidos en los SLAs.
Los gestores de procesos TI: estn principalmente interesados en la calidad y rendimiento de los procesos TI y
deben ser informados sobre el cumplimiento de los CSFs y KPIs.
Personal tcnico: necesita informacin (mtricas, KPIs) que les permita mejorar aspectos operativos en la
prestacin de servicio TI.
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Cuando esto sea posible se debe mostrar la informacin de una forma grfica que permita su rpida interpretacin y
oriente a los responsables sobre los aspectos que necesitan una lectura ms detallada y productiva.
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La puesta en marcha de esta fase del ciclo de vida del servicio puede ser compleja y requiere una preparacin previa
que asegure la bondad de sus resultados:
Se dispone de una clara visin de los objetivos.
Existen planes de comunicacin para informar a todos los agentes implicados y asegurar que estos entienden
la importancia del proceso de mejora continua.
Todas las mtricas necesarias han sido definidas y se dispone de las herramientas necesarias para su
utilizacin.
Est disponible la estructura organizativa necesaria y los roles necesarios se hayan cubiertos.
Existe una estrategia para implementar gilmente los cambios que puedan tener un impacto positivo sin
grandes costes y/o esfuerzo para impulsar el CSI.
Caso de negocio
Una de las herramientas bsicas para la puesta en marcha del CSI es la realizacin de un Caso de Negocio que
permita evaluar, en trminos del negocio, los potenciales beneficios de la implantacin del CSI.
Este caso de negocio debe ofrecer una clara respuesta a preguntas iniciales tales como:
Cules son nuestros objetivos?
Dnde nos encontramos respecto a esos objetivos?
Qu necesitamos para alcanzarlos?
Cul ser el retorno previsto?
Cmo se evaluar lo obtenido?
Que se debern complementar con la progresiva implantacin del CSI en respuestas a:
Se han cumplido los objetivos?
Qu otras posibles mejoras podemos implementar?
Como parte de este caso de negocio es imprescindible establecer de forma explcita:
Los costes:
Personal
Formacin
Tecnologa
Gestin
Comunicacin
Los beneficios esperados en trminos de:
Mejoras en la calidad y rendimiento de servicios y procesos
Retorno a la Inversin (ROI)
Valor de la Inversin (VOI): que incluye aspectos de valor aadido de difcil medida a corto plazo:
satisfaccin del cliente, recompensas emocionales para la fuerza de trabajo
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RREELLAACCII
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OTTRRO
OSS CCIICCLLO
OSS
La fase de Mejora Continua del Servicio debe estar, por su propia naturaleza, estrechamente ligada a todas las restantes
fases del ciclo de vida del servicio. La fase de mejora Continua del servicio recibe inputs de todas las dems fases y
debe proporcionar input a cada una de ellas pues su objetivo es mejorar tanto la calidad de los servicios prestados como
todos los procesos de gestin asociados.
1. MEJORA CONTINUA Y ESTRATEGIA
En un mundo en constante desarrollo tecnolgico las estrategias no deben ser inamovibles. La estrategia debe ser
continuamente rediseada atendiendo a mltiples factores.
La Mejora del Servicio debe ofrecer informacin a la fase de Estrategia sobre aspectos que pueden ser optimizados,
tales como calidad y rendimiento, pero esto siempre debe hacerse partiendo de la perspectiva de negocio establecida
durante la fase de estrategia.
2. MEJORA CONTINUA Y DISEO
La satisfaccin de los clientes depende en gran medida de los procesos y actividades desarrolladas en la fase de diseo:
Resulto la capacidad suficiente?
Se cumplieron los SLAs?
Se tuvieron en cuenta los requisitos del cliente?
Si esto no fuera as es necesario introducir planes de mejora que minimicen o eliminen los problemas encontrados y
aporten una gua para las mejoras necesarias en las soluciones y arquitecturas empleadas.
3. MEJORA CONTINUA Y TRANSICIN
La principal misin de la fase de Mejora Continua es mejorar todos los procesos y tareas involucrados en la prestacin
del servicio con el objetivo ltimo de mejorar la calidad, rendimiento y rentabilidad de estos y la consecuente percepcin
de clientes, usuarios y organizacin TI.
La fase de Transicin es clave en este aspecto. Los cambios son la fuente principal de incidencias y problemas tanto a
nivel interno (componente tecnolgica) como a nivel externo (calidad del servicio).
La fase de Mejora Continua es por s misma una de las principales fuentes de cambio introduciendo mejoras en los
procesos y ajustando la calidad y rentabilidad de los servicios.
4. MEJORA CONTINUA Y OPERACIN
La fase de Mejora Continua del Servicio depende directamente de la fase de Operacin pues sta representa la principal
fuente de informacin para la optimizacin de los procesos y actividades involucrados en la prestacin del servicio.
Los informes generados en la fase de Operacin del Servicio deben, en particular, incorporar informacin detallada
sobre:
Incidencias en la prestacin del servicio.
Soluciones propuestas a los problemas detectados en la fase de operacin.
Peticiones de los usuarios y clientes.
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Existenn algunos aspectos a contemplar dentro del ciclo de implementacin de ITIL y es conveniente tambin conocer el
mapa de los componentes que se pueden implementar, tomando en cuenta que no es necesario que todos
tod sean
implementados en el proceso uncial se puede hacer paulatinamente.
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El Caso de Negocio.
El Anlisis de Retorno de la Inversin.
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Orrggaanniizzaacciinn..
Proceso 9. Desarrollar Estilo de la Organizacin.
Implementar Tcticas.
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El Catlogo de Servicios.
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1. Resumen ejecutivo
Cada empresa necesita ajustar la utilizacin de estndares y prcticas a sus requerimientos individuales. En este
sentido los tres estndares/prcticas cubiertos en esta gua pueden desempear un papel muy til, COBIT e ISO/IEC
27002 para ayudar a definir lo que debera hacerse, e ITIL proporciona el cmo para los aspectos de la gestin de
servicios.
La creciente adopcin de mejores prcticas de TI se explica porque la industria de TI requiere mejorar la administracin
de la calidad y la confiabilidad de TI en los negocios y para responder a un creciente nmero de requerimientos
regulatorios y contractuales.
Sin embargo, existe el peligro de que las implementaciones de estas mejores prcticas, potencialmente tiles, puedan
ser costosas y desenfocadas si son tratadas como guas puramente tcnicas. Para ser ms efectivos, las mejores
prcticas deberan ser aplicadas en el contexto del negocio, enfocndose donde su utilizacin proporcione el mayor
beneficio a la organizacin. La alta direccin, los gerentes, auditores, oficiales de cumplimiento y directores de TI,
deberan trabajar en armona para estar seguros que las mejores prcticas conduzcan a servicios de TI econmicos y
bien controlados.
Las mejores prcticas de TI posibilitan y soportan:
Una mejor gestin de TI, lo que es crtico para el xito de la estrategia de la empresa.
Un gobierno eficaz de las actividades de TI.
Un marco de referencia eficaz para la gestin de polticas, controles internos y prcticas definidas, lo que es
necesario para que todos sepan lo que hay que hacer.
Muchos otros beneficios, incluyendo ganancia de eficiencias, menor dependencia de expertos, menos errores,
mejora de la confianza de los socios de negocios y de reguladores.
Este documento aplica en general a todas las mejores prcticas de TI pero se enfoca en tres prcticas y estndares
especficos, los que estn siendo ampliamente adoptados a nivel global y que han sido actualizadas para incorporar las
ltimas versiones:
ITIL v3 : Publicado por la OGC (Office of Government Commerce) del gobierno britnico para proporcionar
un marco de referencia de mejores prcticas para la gestin de servicios de TI.
COBIT 4.1: Publicado por el ITGI y posicionado como un marco de referencia de alto nivel para el control y el
gobierno de TI.
ISO/IEC 27002:2005: Publicado por ISO (International Organization for Standardization) y por IEC
(International Electrotechnical Commission), derivado de la norma B S 7 799 del gobierno britnico,
renombrada ISO/IEC 17799:2005, para proporcionar un marco de referencia del estndar para gestin de
seguridad de informacin.
Las descripciones de cada prctica pueden ser encontradas en el cuerpo principal de este documento.
La implementacin de las mejores prcticas debera ser consistente con el marco de control y la gestin de riesgos de la
empresa, apropiada para la empresa e integrada con otras metodologas y prcticas que estn siendo utilizadas. Los
estndares y las mejores prcticas no son una panacea; su efectividad depende de cmo se implementan y mantienen.
Estas son mucho ms tiles cuando son aplicadas como un bloque de principios y como un punto de partida para
adaptar procedimientos especficos. Para evitar prcticas que nunca se pongan en ejecucin (shelfware), la direccin y
el staff deben entender lo que hay que hacer, cmo hacerlo y porqu es importante hacerlo.
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La implementacin debe ser adaptada a la empresa, priorizada y planificada para lograr su uso eficaz. Este documento
describe algunos obstculos que deberan ser evitados.
Para lograr el alineamiento de las mejores prcticas con los requerimientos del negocio, se deberan utilizar
procesos formales que soporten el buen gobierno de TI. La OGC proporciona guas de gestin a travs de sus
herramientas Successful Delivery Toolkit ( www.ogc.gov.uk/sdtoolkit/ ), PRINCE2 como marco de referencia de las
mejores prcticas para gestin de proyectos, Managing Successful Programmes (MSP) y Management of Risk
(M_o_R ): Guidance for Practitioners para gestin de riesgos (ver www.best-management-practice.com/ ). El ITGI
proporciona IT Governance Implementation Guide Using COBIT.
COBIT puede ser utilizado en los ms altos niveles de gobierno de TI, proporcionando un marco de referencia
global de control basado en el modelo de procesos de TI que el ITGI pretende se pueda adaptar a cada empresa.
Tambin hay una necesidad de procesos detallados y estandarizados para profesionales. Prcticas especficas y
estndares como ITIL e ISO/IEC 27002, cubren reas especficas y pueden ser mapeadas al marco de referencia
COBIT, proporcionando as una jerarqua de materiales de orientacin. Para entender mejor el mapeo entre ITIL,
ISO/IEC 27002 y COBIT, vea el Apndice I, en donde cada uno de los 34 procesos y objetivos de control de COBIT han
sido mapeados a secciones especficas de ITIL e ISO/IEC 27002; el Apndice II, donde un mapeo inverso muestra cmo
es que tpicos clave de ITIL v3 mapean a COBIT 4.1; y el Apndice III , donde un mapeo inverso muestra cmo las
clasificaciones de ISO/IEC 27002 mapean a CobiT.
El ITGI y la OGC continuarn actualizando sus guas para mejorar el alineamiento de la terminologa y el contenido con
otros documentos, facilitando la integracin y reflejando las mejores prcticas ms recientes.
2. Antecedentes
Este compendio de gestin es el resultado de un estudio conjunto iniciado por la OGC britnica y el IT Governance
Institute en respuesta a la creciente importancia de las mejores prcticas de la industria de TI, as como a la necesidad
para los gerentes de TI y de staff de entender mejor el valor de las mejores prcticas de TI y cmo implementarlas.
Su primera publicacin data de noviembre de 2005 y fue actualizada en agosto de 2008 para reflejar los cambios en
COBIT 4.1 e ITIL v3. El itSMF (IT Service Management Forum) tambin apoy en el estudio original.
La intencin de este compendio es explicar el valor de las mejores prcticas de TI a los usuarios de negocios y a la alta
direccin, y cmo es que su armonizacin, implementacin e integracin puede ser fcilmente realizada.
Indicadores del negocio para el uso de las mejores prcticas de TI
Las mejores prcticas de TI son importantes debido a una serie de factores:
Los directorios y los gerentes demandan mejores retornos de las inversiones en TI. Por ejemplo, TI, entrega lo
que el negocio necesita para incrementar el valor de los accionistas.
Preocupacin sobre el creciente nivel de gastos de TI.
La necesidad de cumplir los requisitos regulatorios para los controles de TI en reas tales como la privacidad y
el reporte financiero (Sarbanes-Oxley Act), y en sectores especficos como el financiero, farmacutico y de
salud.
La seleccin de proveedores de servicios y la gestin de servicios de outsourcing y compras.
El incremento de complejidad en riesgos relacionados a TI, como la seguridad de redes.
Las iniciativas de gobierno de TI, que incluyen la adopcin de marcos de referencia y mejores prcticas de
control para ayudar a supervisar y mejorar las actividades crticas de TI, para incrementar el valor del negocio y
reducir sus riesgos.
La necesidad de optimizar costos a travs de enfoques estandarizados, hasta donde sea posible, en lugar de
enfoques especficamente desarrollados.
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La creciente madurez y consecuente aceptacin de prestigiosos marcos de referencia, tales como ITIL
(Information Technology Infrastructure Library), COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology), ISO/IEC 27002, ISO 9002, CMM (Capability Maturity Model), PRINCE2 (Projects in Controlled
Environments), MSP (Managing Successful Programmes), M_o_R (Management of Risk: Guidance for
Practitioners) y PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
La necesidad de las organizaciones por evaluar su desempeo respecto de estndares generalmente
aceptados y respecto de sus pares (benchmarking).
Declaraciones de analistas que recomiendan la adopcin de mejores prcticas. Por ejemplo:
o Los marcos de referencia con herramientas slidas son esenciales para asegurar que los recursos de TI
estn alineados con los objetivos del negocio, y que los servicios y la informacin satisfagan los
requisitos de calidad, financieros y de seguridad. COBIT e ITIL no son mutuamente excluyentes y
pueden ser combinados para obtener un poderoso marco de referencia de mejores prcticas, control y
gobierno en la gestin de servicios de TI. Las empresas que quieren ubicar sus programas ITIL en el
contexto de un amplio marco de referencia de gobierno y control deberan utilizar COBIT .
Desafos actuales
El creciente uso de estndares y mejores prcticas ha generado nuevos desafos y demandas por guas de
implementacin:
Creacin de conciencia del propsito del negocio y los beneficios de estas prcticas.
Ayuda en la toma de decisiones sobre cules prcticas utilizar y cmo integrarlas con las polticas y los
procedimientos internos.
Adaptacin de estndares y mejores prcticas a los requerimientos especficos de la organizacin. (Esta nota
corresponde a una investigacin de Gartner que fue emitida en junio de 2002, y an tiene gran relevancia.)
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Telecommunications Agency) que ahora es la OGC, para proporcionar mejores prcticas para gestin de proyectos. La
ltima actualizacin de PRINCE2 data del ao 2009; sin embargo, los principios y contenidos principales no han variado.
A inicios de la dcada de los 90, ISACA reconoci que los auditores, quienes tenan sus propios checklist para evaluar la
efectividad de los controles de TI, hablaban en un lenguaje diferente a los profesionales de TI y a la plana gerencial. En
respuesta a esta brecha en la comunicacin, se cre COBIT como un marco de referencia de control de TI para la
gerencia funcional, la gerencia de TI y para auditores, basado en un grupo genrico de procesos de TI significativo para
la gente de TI y, con el tiempo, para la gerencia. Las mejores prcticas en COBIT representan un enfoque comn
para un buen control de TI, a ser implementado por gerentes funcionales y de TI, y a ser evaluadas sobre la misma base
por los auditores. A lo largo de los aos, COBIT ha sido desarrollado como un estndar abierto , y es cada vez ms
utilizado como un modelo de control para implementar y demostrar un gobierno efectivo de TI. En 1998, ISACA cre una
institucin afiliada, el IT Governance Institute, para supervisar el mayor desarrollo de COBIT y para mejorar la
comunicacin de mensajes relacionados con el gobierno de TI a los gerentes de los negocios, y particularmente, al
directorio.
Hoy, como cada organizacin trata de entregar valor a travs de TI, a la vez que gestiona un complejo rango de riesgos
relacionados a TI, el uso efectivo de las mejores prcticas puede ayudar a evitar la reinvencin de sus propias polticas y
procedimientos, optimizando el uso de escasos recursos de TI y reduciendo la incidencia de los mayores riesgos de TI,
tales como:
Proyectos fallidos.
Inversiones perdidas.
Brechas de seguridad.
Fallas de los sistemas.
Fallas de proveedores para entender y satisfacer los requerimientos de los clientes.
COBIT no es un estndar oficial, pero es referido as con frecuencia, convirtindose en el marco de referencia de facto
para el control y gobierno de TI.
La OGC y el ITGI estn a la vanguardia de la difusin y entrega de material sobre mejores prcticas para hacer frente a
estos y otros desafos actuales.
Un marco de referencia de gestin de TI para apoyar a la empresa
Las organizaciones que desean implantar las mejores prcticas de TI necesitan un marco de referencia de gestin eficaz
que proporcione un enfoque general consistente y que sea probable asegurar resultados exitosos al utilizar TI para
apoyar la estrategia de la empresa.
La OGC publica un portafolio integrado de guas para mejores prcticas, gratuito para los usuarios finales que lo usan e
implantan. Este portafolio comprende PRINCE2 (Gestin de proyectos), MSP (Managing Successful Programmes ), ITIL
(Gestin de servicios de TI) y M_o_R (Gestin de riesgos). Mayores detalles pueden encontrarse en la website de
productos OGC www.best-management-practice.com. Otros tpicos y guas de gestin estn disponibles en
www.ogc.gov.uk/resource_toolkit.asp , las pginas del SD Toolkit de la website de OGC.
El ITGI ha publicado las segundas ediciones de IT Governance Implementation Guide Using COBIT and Val IT, una
versin de implementacin rpida titulada COBIT Quickstart, as como COBIT Security Baseline for implementing IT
security
, que contiene un mapeo a ISO/IEC 27002. Todas estas publicaciones estn alineadas con COBT
4.1. El ITGI tambin brinda entrenamiento en la forma de utilizacin de los materiales COBIT, ofreciendo una versin
en lnea para ayudar a los usuarios a adaptar el material COBIT para utilizarlos en sus propios ambientes.
Sin embargo, los usuarios necesitan ms guas sobre la forma de integrar los principales marcos de referencia
con otras prcticas y estndares. En respuesta a esta necesidad, se han realizado investigaciones para el mapeo de
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COBIT con una amplia variedad de otras prcticas. En el 2004, el ITGI emprendi una iniciativa de armonizacin como
parte de su plan de actualizacin de materiales COBIT.
COBIT est basado en marcos de referencia establecidos, tales como CMM de SEI (Software Engineering Institute), ISO
9000, ITIL e ISO/IEC 27002; sin embargo, COBIT no incluye tareas y pasos de procesos porque, aunque est orientado
a procesos de TI, es un marco de referencia para gestin y control antes que un marco de referencia para procesos.
COBIT se focaliza en lo que una empresa necesita hacer, no cmo lo tiene que hacer, y la audiencia objetivo es la alta
gerencia, los gerentes funcionales, los gerentes de TI y los auditores.
ITIL est basado en la definicin de procesos de mejores prcticas para la gestin y el soporte de servicios de TI, antes
que en la definicin de un marco de control de amplio alcance. Se focaliza en el mtodo y define un grupo ms compacto
de procesos. Existe material adicional en ITIL v3 que proporciona un contexto estratgico y de negocios para la toma de
decisiones de TI, y empieza describiendo el mejoramiento continuo del servicio como una actividad integral,
promoviendo el mantenimiento de la entrega de valor a los clientes.
Debido a su alto nivel, a la amplia cobertura y porque est basado en muchas prcticas existentes, frecuentemente
se refiere a COBIT como un integrador, ubicando diferentes prcticas bajo un solo paraguas, y tan importante como
eso, ayudando a enlazar estas varias prcticas de TI con los requerimientos del negocio.
Ahora que estos estndares y mejores prcticas estn siendo ms utilizados en situaciones reales, las experiencias
maduran y las organizaciones se mueven desde un catico enfoque propietario de TI hacia procesos definidos y
gestionados.
Dado que el gobierno de TI el concepto y la prctica actual gana impulso y aceptacin, las mejores prcticas de TI
estarn mejor alineadas con los requerimientos de gobierno y del negocio, antes que a los requisitos tcnicos. El
gobierno de TI se ocupa de estas principales reas de actividad de TI de la siguiente manera:
Un aspecto clave de cualquier iniciativa de gobierno de TI es la necesidad de definir los derechos para la decisin y la
rendicin de cuentas. El logro de ambos cometidos en la teora (la organizacin est claramente definida) y la
prctica (todos saben lo que tienen que hacer y cmo hacerlo) requiere una cultura correcta, polticas, controles
internos y prcticas definidas. COBIT 4.0 introdujo actividades clave 4 y tablas RACI para todos los procesos de TI a fin
de ayudar a guiar los roles y responsabilidades para un gobierno de TI efectivo.
Los beneficios para la empresa
La adopcin eficaz de las mejores prcticas ayudar a obtener valor de las inversiones de TI y los servicios de TI:
Mejorando la calidad, la respuesta y la fiabilidad de las soluciones y los servicios de TI.
Mejorando la viabilidad, previsibilidad y repetitividad de resultados de negocio exitosos.
Ganando la confianza y el creciente involucramiento de usuarios y patrocinadores del negocio.
Reduciendo riesgos, incidentes y fallas en los proyectos.
Mejorando la habilidad del negocio para gestionar y supervisar la realizacin de beneficios de TI.
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genricos, existen estndares y mejores prcticas de la industria de TI que las empresas deberan seguir cuando utilizan
las TI. COBIT se nutre de estas normas y proporciona un marco para implementarlas y gestionarlas.
Una vez que se identifican e implementan los principios clave de COBIT para una empresa, los ejecutivos ganan
confianza en que la utilizacin de las TI puede ser gestionada de forma eficaz.
Los ejecutivos de las empresas pueden esperar los siguientes resultados de la adopcin de COBIT:
Los gerentes y el staff de TI entendern totalmente como es que el negocio y TI pueden trabajar en forma
conjunta para la entrega exitosa de las iniciativas de TI.
Los costos totales del ciclo de vida de TI sern ms transparentes y predecibles.
TI ofrecer informacin ms oportuna y de mayor calidad.
TI entregar proyectos de mejor calidad y ms exitosos.
Los requisitos de seguridad y privacidad sern ms claros y la implementacin ser monitoreada con mayor
facilidad.
Los riesgos de TI sern gestionados con mayor eficacia.
Las auditoras sern ms eficientes y exitosas.
El cumplimiento de TI con los requisitos regulatorios sern una prctica normal de gestin.
Las versiones 4.x de COBIT, incluyen lo siguiente:
Marco de trabajo: Explica cmo es que COBIT organiza la gestin del gobierno de TI, los objetivos de control y
las mejores prcticas de los procesos y dominios de TI, y los relaciona con las necesidades del negocio. El
marco contiene un conjunto de 34 objetivos de control de alto nivel, uno para cada proceso de TI, agrupados
en cuatro dominios: Planificar y Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar y dar soporte, Monitorear y
Evaluar.
Las descripciones del proceso incluyen cada uno de 34 procesos de IT, cubriendo las reas de
responsabilidad de la empresa y de TI desde el principio hasta el final.
Los objetivos de control proveen los objetivos de gestin de las mejores prcticas genricas para los procesos
de TI.
Las directrices de gestin ofrecen herramientas para ayudar a asignar responsabilidades y medir el
desempeo.
El modelo de madurez proporciona perfiles de los procesos de TI que describen los posibles estados actuales
y futuros.
ITIL
Hoy, las organizaciones dependen de las TI para satisfacer sus objetivos corporativos y sus necesidades de negocios,
entregando valor a sus clientes. Para que esto ocurra de una forma gestionada, responsable y repetible, la empresa
debe asegurar que los servicios recibidos de alta calidad de TI deben:
Satisfacer las necesidades de la empresa y los requisitos de los usuarios.
Cumplir con la legislacin.
Asignarse y entregarse de forma eficaz y eficiente.
Revisarse y mejorarse de forma continua.
La gestin de servicios de TI se refiere a la planificacin, aprovisionamiento, diseo, implementacin, operacin, apoyo y
mejora de los servicios de TI que sean apropiados a las necesidades del negocio. ITIL proporciona un marco de trabajo
de mejores prcticas integral, consistente y coherente para la gestin de servicios de TI y los procesos relacionados, la
promocin de un enfoque de alta calidad para el logro de la eficacia y eficiencia del negocio en la gestin de servicios de
TI.
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ITIL intenta respaldar mas no fijar los procesos de negocio de una organizacin. En este contexto, la OGC no aprueba el
trmino "Cumplimiento con ITIL". El papel del marco de trabajo de ITIL es describir los enfoques , las funciones , los
roles y procesos en los que las organizaciones pueden basar sus propias prcticas. El rol de ITIL es brindar
orientacin en el nivel organizacional ms bajo que pueda aplicarse. Debajo de ese nivel, para implementar ITIL en
una organizacin se requieren los conocimientos especficos de sus procesos de negocio para ajustar ITIL a fin de
lograr una eficacia ptima.
Es til pensar en la estructura de gestin de servicios como una pirmide con el estndar internacional ISO/IEC
20000:2005 (www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=41332) en la cima (Figura 2). Se trata de una especificacin
formal y las organizaciones pueden obtener la acreditacin para demostrar el cumplimiento con la norma. Por debajo de
la cima est la capa de mejores prcticas de ITIL, que ayuda a asegurar y demostrar que las disposiciones de la norma
se estn cumpliendo. De manera similar, los procesos de ITIL pueden ser utilizados para lograr y demostrar el
cumplimiento con los objetivos de control COBIT (la funcin de los apndices del presente documento es mostrar la
relacin entre las dos estructuras). As que si ITIL es la capa intermedia, la adaptacin de ITIL para satisfacer las
necesidades de una organizacin en particular es el nivel ms bajo, la base ms amplia de la implementacin de ITIL.
En ITIL v3, el desarrollo ms significativo ha sido el paso de un marco de trabajo basado en procesos a una estructura
integral que refleje el ciclo de vida de los servicios de TI. Un ejemplo de uso frecuente es ver las fases operativas de
diseo, transicin y operacin, como los radios de una rueda, con la estrategia en el centro y la mejora continua del
servicio alrededor del borde. En este nuevo contexto, los procesos clave se han actualizado, pero ms significativo an,
ITIL ahora describe las funciones de gestin, las actividades y la estructura organizativa de los servicios de TI,
adems de los aspectos de aprovisionamiento y de estrategia, as como la integracin con el negocio.
Si bien hay volmenes complementarios con un pblico especfico en mente, la gua principal reside en cinco
volmenes, disponibles por separado o como un conjunto. Los tpicos principales de ITIL se muestran en la
Figura 3 . Los vnculos de referencia son:
Service Strategy (SS):
www.best management practice.com/Official Bookshop/IT Service Management
ITIL/ITIL Version 3 / Service Strategy
Service Design (SD): www.best management practice.com/Official Bookshop/IT Service ITIL/ITIL Version 3 /
Service Design
Service Transition (ST): www.best management practice.com/Official Bookshop/IT Service Management
ITIL/ITIL Version 3 / Service Transition
Service Operation (SO): www.best management practice.com/Official Bookshop/IT Service Management
ITIL/ITIL Version 3 / Service Operation
Continual Service Improvement (CSI): www.best management practice.com/Official Bookshop/IT Service
Management ITIL/ITIL Version 3 / Continual Service Improvement
ISO/IEC 27002
El estndar internacional fue publicado por la ISO (www.iso.org/ISO/home.htm) y la IEC, que establecieron el comit
tcnico mixto ISO/IEC JTC 1. La fuente histrica para el estndar fue BS 7799-1, cuyas partes esenciales fueron
tomadas en el desarrollo de la norma ISO/IEC 17799:2005 Tecnologa de la Informacin Cdigo de Prcticas para la
Gestin de Seguridad de la Informacin. Fue desarrollado y publicado por la British Standards Institution (BSI),
denominado como BS 7799-1:1999. El estndar original ingls se public en dos partes:
BS 7799 Parte 1: Tecnologas de la Informacin Cdigo de Prcticas para la Gestin de Seguridad de la
Informacin.
BS 7799 Parte 2: Sistemas de Gestin de Seguridad de la Informacin Especificaciones con guas para su
uso.
La norma public su primera edicin en el ao 2000 y actualizada en junio de 2005. Se puede clasificar como las
mejores prcticas actuales en materia de sistemas de gestin de seguridad de la informacin. La BS 7799 original fue
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revisada y reeditada en septiembre de 2002. A menudo se utiliza ISO/IEC 27002 como un trmino genrico para
describir lo que actualmente son dos documentos diferentes:
ISO/IEC 17799 (ahora renombrada como ISO 27002, www.iso.org/ISO/iso_catalogue/catalogue_tc/
catalogue_detail. Htm?csnumber = 50297): Un conjunto de controles de seguridad (un cdigo de prctica).
ISO/IEC 27001 (
www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=42103,
anteriormente, BS7799-2) Una especificacin estndar para un sistema de gestin de seguridad de
informacin (SGSI).
El objetivo del estndar ISO/IEC 27002:2005 es brindar informacin a los responsables de la implementacin de
seguridad de la informacin de una organizacin. Puede ser visto como una buena prctica para desarrollar y mantener
normas de seguridad y prcticas de gestin en una organizacin para mejorar la fiabilidad en la seguridad de la
informacin en las relaciones inter organizacionales. En l se definen las estrategias de 133 controles de seguridad
organizados bajo 11 dominios. La norma subraya la importancia de la gestin del riesgo y deja claro que no es necesario
aplicar cada parte, sino slo aquellas que sean relevantes.
Los principios rectores en la norma ISO/IEC 27002:2005 son los puntos de partida para la implementacin de
seguridad de la informacin. Se basan en cualquiera de los requisitos legales o en las mejores prcticas generalmente
aceptadas.
Las mediciones basadas en los requisitos legales son:
La proteccin y la no divulgacin de datos personales.
Proteccin de la informacin interna.
Proteccin de los derechos de propiedad intelectual.
Las mejores prcticas mencionadas en la norma incluyen:
La poltica de seguridad de la informacin.
Asignacin de la responsabilidad de seguridad de la informacin.
Escalamiento de problemas.
Gestin de la continuidad del negocio.
Cuando se implementa un sistema de gestin de seguridad de la informacin, se deben considerar varios factores
crticos de xito:
La poltica de seguridad, sus objetivos y actividades deberan reflejar los objetivos de negocio.
La implementacin debera considerar los aspectos culturales de la organizacin.
Se requiere un abierto apoyo y el compromiso de la alta direccin.
Se requiere un conocimiento exhaustivo de los requisitos de seguridad, evaluacin del riesgo y gestin del
riesgo.
El marketing efectivo de la seguridad debe dirigirse a todo el personal, incluidos los miembros de la direccin.
La poltica de seguridad y las medidas de seguridad deben ser comunicadas a terceros contratados.
Los usuarios deben ser capacitados en forma adecuada.
Se debera disponer de un sistema integral y balanceado para la medicin del desempeo, que apoye la
mejora continua de suministro de informacin.
Despus de presentar informacin introductoria (mbito de aplicacin, trminos y definiciones), se debe presentar un
marco de trabajo para el desarrollo de un Sistema de Gestin de Seguridad de Informacin especfico para la empresa,
que debera consistir de al menos los siguientes componentes:
La poltica de seguridad.
Organizacin para la seguridad.
Clasificacin de activos y su control.
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Para definir los requisitos del servicio y las definiciones del proyecto, tanto internamente como
con los proveedores de servicios, por ejemplo:
Estableciendo objetivos claros de TI relacionados al negocio as como mtricas.
Definiendo los servicios y proyectos en trminos de usuario final.
Elaborando acuerdos de niveles de servicio y contratos que pueden ser monitoreados por los clientes.
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Asegurando que los requisitos del cliente han sido plasmados apropiadamente en requisitos operativos
y tcnicos de TI.
Considerando los portafolios de servicios y de proyectos en conjunto, a fin de establecer las prioridades
relativas, de modo que los recursos se asignen de manera equitativa y viable.
Como marco para la auditora, evaluacin y una visin externa a travs de:
Criterios objetivos y mutuamente entendidos.
Benchmarking para justificar las debilidades y brechas en los controles.
Incrementando la profundidad y el valor de las recomendaciones mediante enfoques generalmente aceptados.
Priorizacin
Para evitar implementaciones de estndares y mejores prcticas costosas y fuera de foco, las empresas necesitan
priorizar dnde y cmo utilizarlos. La empresa necesita un plan de accin eficaz que se adapte a sus circunstancias y
necesidades particulares. En primer lugar, es importante que la Alta Direccin asuma el liderazgo del gobierno de TI y
establezca la direccin que la gestin debe seguir. La Alta Direccin debera:
Asegurarse que TI est en la agenda.
Cuestionar las actividades de gestin en materia de TI para asegurar que los problemas de TI son revelados.
Guiar a la administracin ayudando a alinear las iniciativas de TI con las necesidades reales del
negocio.
Asegurar que la administracin valora el impacto potencial de los riesgos de TI en el negocio.
Insistir en que el desempeo de TI sea medido y se comunique a la Alta Direccin.
Establecer un comit de direccin de TI o consejo de gobierno de TI con la responsabilidad de
comunicar los aspectos de TI a la Alta Direccin y la administracin.
Insistir en que exista un marco de gestin para el gobierno de TI basada en un enfoque comn (por ejemplo,
COBIT) y un marco de mejores prcticas para la gestin de servicios TI y seguridad basadas en un estndar
global y de facto (por ejemplo, ITIL e ISO/IEC 27002).
Planificacin
Con el mandato y la direccin en marcha, la administracin puede poner en prctica un enfoque de
implementacin. Para ayudar a que la administracin decida dnde empezar y asegurar que el proceso de
implementacin ofrece resultados positivos en donde ms se necesitan, se sugieren los siguientes pasos, basados en la
gua IT Governance Implementation Guide del ITGI:
1. Establecer un marco organizativo (idealmente como parte de una iniciativa global de gobierno de TI), con
objetivos y responsabilidades claras, la participacin de todas las partes involucradas, quienes impulsarn la
implementacin y la asumirn como una iniciativa propia.
2. Alinear la estrategia de TI con los objetivos del negocio. En cules de los objetivos de negocio actuales, TI
tiene una contribucin significativa? Obtener una buena comprensin del entorno empresarial, el apetito de riesgo, la
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estrategia del negocio, y su relacin con TI. Las directrices de gestin de COBIT (especficamente los objetivos y las
mtricas), ayudan a definir los objetivos de TI. Utilizada en conjunto con ITIL, los servicios y los acuerdos de niveles
de servicios (ANS) se puede definir en trminos de usuario final.
3. Entender y definir los riesgos. Dados los objetivos de negocio, cules son los riesgos relativos a la capacidad de
TI para cumplirlos? Considerar lo siguiente:
Antecedentes y patrones de desempeo.
Factores organizacionales actuales de TI.
La complejidad y el tamao/alcance de la infraestructura de TI existente o prevista.
Las vulnerabilidades inherentes de la infraestructura de TI existente o prevista.
La naturaleza de las iniciativas de TI que estn siendo consideradas, por ejemplo: nuevos proyectos de
sistemas, consideraciones de outsourcing, cambios en la arquitectura, etc.
El proceso de COBIT para la gestin del riesgo (PO9) y la aplicacin del marco de control de COBIT y los criterios de
informacin, ayudarn a asegurar que los riesgos se identifican y se asignan. Implementar ITIL aclara los riesgos
operativos y la norma ISO/IEC 27002 clarifica los riesgos de seguridad.
4. Definir las reas objetivo y determinar las reas de proceso de TI que son crticos para la entrega de
valor y gestionar estas reas de riesgo. El marco de procesos COBIT puede ser utilizado como la base, respaldado
por la definicin en ITIL de los procesos clave de entrega de servicio y los objetivos de seguridad de la ISO/IEC 27002.
La publicacin Management of Risk: Guidance to Practitioner de la OGC tambin puede ser de ayuda en la evaluacin
y gestin de los riesgos en cualquiera de los cuatro niveles principales (estratgico, programa, proyecto u operativo).
5. Analizar la capacidad vigente e identificar las brechas. Realizar una evaluacin de la capacidad de madurez
para saber dnde es que ms se necesitan mejoras. Los modelos de madurez de COBIT proporcionan una base
soportada con ms detalle en ITIL y las mejores prcticas de ISO/IEC 27002.
6. Desarrollar estrategias de mejora y decidir cules son los proyectos de mayor prioridad que ayudarn a
mejorar la gestin y el gobierno de estas reas importantes. Esta decisin debe basarse en el beneficio
potencial y la facilidad de implementacin, enfocado en los procesos importantes de TI y en las competencias bsicas.
Se deberan perfilar proyectos especficos de mejora como parte de una iniciativa de mejora continua.
Los objetivos de control de COBIT y las prcticas de control pueden ser apoyados por ITIL con mayor detalle y las guas
de ISO/IEC 27002.
7. Medir los resultados, estableciendo un mecanismo de puntuacin para medir el desempeo actual y monitorear
los resultados de nuevas mejoras, considerando como mnimo, las siguientes preguntas clave:
La estructura organizacional apoyar la implementacin de la estrategia?
Las responsabilidades de la gestin de riesgos estn integradas en la organizacin?
Existe infraestructura que facilite y apoye la creacin y el intercambio de informacin comercial vital?
Se han comunicado las estrategias y los objetivos de manera efectiva a todos los que necesitan saber en la
organizacin?
Los objetivos y las mtricas de COBIT y el enfoque de mejora continua de siete pasos de ITIL pueden formar la base de
un sistema de puntuacin.
8. Repetir los pasos 2 a 7 con una frecuencia regular.
Evitar obstculos
Existen otras reglas obvias pero pragmticas que la administracin debe seguir:
Tratar la iniciativa de implementacin como una actividad de proyecto con una serie de fases en lugar de un
solo esfuerzo extraordinario.
Recuerde que la implementacin supone un cambio cultural, as como nuevos procesos. Por lo tanto, un factor
clave de xito es facilitar y motivar estos cambios.
Asegrese de que haya una comprensin clara de los objetivos.
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Manejar las expectativas. En la mayora de las empresas, lograr la supervisin exitosa de TI toma tiempo y es
un proceso de mejora continua.
Concntrese primero en las reas donde es ms fcil hacer cambios y lograr mejoras, y desde all, construir
paso a paso.
Obtener el respaldo de la Alta Direccin. Esto necesita estar basado en los principios de la mejor gestin de las
inversiones de TI.
Evitar las iniciativas que se perciben como un ejercicio puramente burocrtico.
Evitar listas de verificacin fuera de foco.
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1. Descripcin Conceptual
Como se mencion anteriormente, los problemas al gestionar las TI son diversos y se presentan en distintas materias. A
continuacin se detallan los principales.
1.1. Mala gestin de proyectos TI
Toda iniciativa de TI que se desee implementar se debe gestionar como un proyecto, es decir, debe tener un
cronograma, presupuesto y recursos determinados. Sin embargo, no siempre estos proyectos acaban segn lo esperado
o planificado. Varias son las razones por qu puede fracasar un proyecto de este tipo:
Falta de compromiso y apoyo de la alta direccin.
Toma de requerimientos y definicin de alcances equivocados o incompletos.
Carencia de un sistema de control de cambios.
Una mala gestin de proyectos acarrea prdidas econmicas para una compaa: sobrecostos, productos que no se
ajustan a las necesidades requeridas, personal involucrado con baja moral, y otros.
1.2. Gestin de servicios inadecuada
La infraestructura de TI de toda empresa (hardware y aplicaciones de software), tiene una sola finalidad: dar el soporte
necesario para obtener beneficios tangibles, basados en la informacin. Por ello los servicios que dicha infraestructura
ofrezca ya sea a los empleados de la organizacin o a los clientes externos, deben brindarse de manera eficiente, en
trminos de velocidad, calidad y disponibilidad. Lo que se ve en muchas compaas es que esta gestin de los servicios
de TI se hace de manera desorganizada, sin un esquema de trabajo, sin mtricas, sin indicadores ni metas especficas
por cumplir. Las consecuencias del mal manejo de los servicios TI son: Falta de procesos de control y
monitorizacin. Mtodos de desarrollo de software inadecuados. Falta de alineamiento estratgico para las iniciativas TI.
Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles
Por ello, se hace necesario un marco de trabajo que gestione de manera profesional dichas inversiones en TI, para as
generar utilidades financieras para la compaa.
1.3. Respuesta de la Industria
Teniendo en cuenta los problemas mencionados, se han desarrollado varios modelos para su minimizacin. Es decisin
de cada compaa determinar el mejor modelo de gestin, el que mejor se adapte a sus necesidades y polticas
empresariales.
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A continuacin se describen los estndares sobre los cuales versa este documento;; estos, son los ms comnmente
aceptados y usados para la resolucin de los problemas mencionados en los puntos anteriores.
1.4. Gestin de proyectos con PMBOK
La gestin de proyectos basados en el marco de trabajo PMBOK
PMBOK,, creado por el Project Management Institute (PMI), es el
modelo ms difundido y aceptado para la gestin de proyectos en general (no slo proyectos de TI). Dicho modelo se
basa en un conjunto de buenas prcticas divididas en 9 reas de conocimiento, cada una de las cuales se subdivide en
actividades (44 en total). Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada
aspecto de un proyecto: desde gestin del alcance, hasta gestin de las adquisiciones.
Es importante mencionar
encionar que cada organizacin debe determinar que partes del marco de trabajo de PMBOK es
aplicable a su compaa. Esto depender de la envergadura y nivel de detalle y control que se desee tener en cada
proyecto. Se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales una organizacin se
puede alimentar para establecer una metodologa de trabajo propia.
1.5. Information Technology and Infrastructure Library (ITIL)
ITIL es el estndar ms ampliamente conocido para la gestin ddee servicios TI. Una correcta gestin de servicios permite
un alto nivel de disponibilidad de dichos servicios y un alto nivel de satisfaccin de clientes y empleados de la compaa.
ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la mxima satisfaccin del cliente a un costo manejable.
Parte de un enfoque estratgico basado en el tringulo procesos personas tecnologa. En otras palabras: determina la
forma de ejecutar procesos estndar ayudados de la tecnologa, para lograr la satisfaccin de los usuarios y clientes de
los servicios de TI. La gestin de servicios con ITIL tiene su columna vertebral en la funcin de Service Desk, la cual es
el punto nico de contacto entre la organizacin y el usuario o cliente del servicio. Tener un sistema de gestin de
servicios basado en ITIL permitir a la compaa:
Tener un mayor alineamiento de TI con el negocio / enfoque a clientes.
Resolver de incidencias y problema ms rpido y eficiente
eficiente.
Reducir del nmero de llamadas al Service Desk.
Aumentar el ratio de resolucin de incidencias en primera instancia.
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A continuacin, diremos como cada uno de estos estndares se constituye. PMBOK, como se muestra posee 5 reas de
conocimiento y 46 procesos. Estas reas de conocimiento proveen un conjunto de las mejores prcticas en la gestin de
proyectos. Cada rea tiene 5 procesos:
Iniciacin. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
Planificacin. Define y refina los objetivos, planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto.
Ejecucin. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto.
Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto
del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Cierre. Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una
fase del mismo.
En forma creciente en las empresas se estn constituyendo las oficinas de administracin de proyectos conocidas como
PMO por sus siglas en ingls. Como lo indica PMBOK, el rol de estas oficinas puede variar de una empresa a otra
desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos especficos sobre
proyectos individuales, hasta una concesin formal de autoridad por parte de la direccin ejecutiva. En dichos casos, la
PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual. El director del proyecto tendr soporte
administrativo de la PMO a travs del personal dedicado o a travs de personal compartido.
El equipo del proyecto incluir miembros que estarn dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros
proyectos y que, a su vez, estn dirigidos por la PMO. Otro concepto en el mbito de PMBOK es el Portafolio de
Proyectos que se define como un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la
gestin efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de negocio. Los proyectos o programas del
portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La recaudacin y el
respaldo pueden asignarse sobre la base de categoras de riesgo / recompensa, lneas de negocio especficas o tipos
generales de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso interno.
Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas especficas. Una de las metas de la gestin del
portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser
incluidos en el portafolio, y la exclusin oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos estratgicos del
portafolio. Otras metas son equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y radicales, y usar los recursos de
forma eficiente. Los altos gerentes o altos equipos de direccin, por lo general, asumen la responsabilidad de la gestin
del portafolio para una organizacin.
ITIL se compone de varios servicios, ellos son:
Estrategia de Servicio. Provee una gua de cmo disear, desarrollar e implementar la gestin de servicios.
Incluye la gestin financiera, administracin del portafolio de servicios y los procesos de gestin de demanda.
Diseo del Servicio. Provee una gua para el diseo y desarrollo de servicios y el proceso de administracin de
servicios. Incluye la administracin del catlogo de servicios, administracin del nivel de servicios (SLM),
administracin de capacidad y disponibilidad, administracin de la continuidad del servicio TI (ITSCM),
administracin de la seguridad de la informacin y de proveedores.
Servicio de Transicin. Provee una gua para el desarrollo y mejoramiento de la capacidad de traspaso de
servicios nuevos o cambios en los existentes en los ambientes de produccin. Incluye la administracin de
cambio, de mantencin de activos, de configuracin, de versiones, de instalacin, servicios de validacin y de
pruebas y de administracin de conocimiento.
Servicios de Operaciones. Incluye prcticas en la gestin de la operacin del servicio. Incluye administracin de
aplicaciones, de tecnologa, de operaciones, funciones de administracin de service desk.
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Mejora Continua del Servicio. Provee una gua para la creacin y mantencin del valor para los clientes a
travs de una continua evaluacin y mejoramiento de la calidad de los servicios y de la madurez total del ciclo
de vida del ITSM y los procesos asociados. Combina principios, prcticas y mtodos de la gerencia de calidad,
de la gerencia del cambio y de la mejora de la capacidad, trabajando para mejorar cada etapa en el ciclo vida
del servicio, as como los servicios actuales, los procesos, y las actividades y la tecnologa relacionadas.
En ITIL existe un concepto que se denomina Administracin del Portafolio de Servicios (SPM), cuya funcin es
administrar proactivamente la inversin a travs de los ciclos de vida de los servicios, es un proceso dinmico que
incluye lo siguiente:
Define: inventario de servicios, asegura los casos del negocio y valida los datos del portafolio.
Analiza: maximiza el valor del portafolio alineando y priorizando las iniciativas respecto del valor que entregan
al negocio. Aprueba: autoriza servicios y recursos para algunas iniciativas del portafolio.
Informa: comunica las decisiones y asigna los recursos.
Cabe destacar que no existe una fase equivalente de Cierre en ITIL como en PMBOK, esto se debe a que los proyectos
como lo define PMBOK corresponden a un esfuerzo temporal que define un comienzo y trmino mientras que ITIL es
una operacin que nunca termina. Los servicios y los procesos requeridos estn constantemente monitoreados, medidos
y mejorados. Entonces, el cierre en ITIL V3 puede corresponder al retiro de un servicio. Tambin se puede establecer
una equivalencia entre PMBOK e ITIL respecto de la administracin de los proyectos: En el caso de PMBOK, existe una
PMO que administra el portafolio de proyectos a ejecutar, en el caso de ITIL existe un organismo denominado Comit
Asesor de Cambios (CAB) que lo constituyen personas que representan a todas las reas de TI de las reas de negocio,
su propsito es evaluar los cambios a realizar segn impacto, necesidades del negocio, costo, beneficio y riesgo. Esta es
la segunda similitud entre ambos estndares. La tercera relacin entre ITIL y PMBOK se da en la Gestin de Cambios y
Versiones que posee la primera correspondiente al Servicio de Transicin. La Gestin de Cambios tiene como finalidad
garantizar el uso de mtodos y procedimientos estandarizados para manejar eficaz y oportunamente todos los cambios,
minimizando el impacto de los incidentes relacionados con los cambios y mejorando las operaciones diarias. Dentro de
sus actividades se encuentran:
Registro y Filtrado de Cambios.
Asignacin de Prioridades.
Categorizacin de Cambios.
Evaluacin de Impactos y Recursos.
Aprobacin de Cambios.
Programacin de Cambios.
Coordinacin de la construccin, prueba e implantacin.
Revisin de Cambios.
Revisin de Post Implantacin.
La Gestin de Versiones Permite una visin integral de un cambio a un servicio de IT y debe asegurar que se consideren
en conjunto, tanto los aspectos tcnicos como los no tcnicos de una versin.
Su objetivo es planear y controlar exitosamente la instalacin de Software y Hardware bajo tres ambientes: ambiente de
desarrollo, de pruebas controladas, y ambiente real. Los entregables de un proyecto gestionado con el modelo PMBOK
pueden ser producidos y gestionados tambin usando el modelo ITIL para gestin de servicios.
La gestin de servicios brinda un conjunto de procesos para garantizar el correcto funcionamiento de la infraestructura TI
de la organizacin. Esta gestin de servicios involucra manejar adecuadamente los errores que puedan suceder (gestin
de incidentes) y realizar ajustes en dichos servicios e infraestructura. Dichos ajustes no son ni ms ni menos que
proyectos de actualizacin de los servicios TI, que pueden ser manejados siguiendo los procesos estndar de PMBOK o
con aquellos que el mismo modelo ITIL propone. Por ello, el principal punto de interseccin entre ITIL y PMBOK se
encuentra en el proceso de gestin del cambio.
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Sealaremos que los trminos y nomenclaturas usados por cada uno de estos estndares para esta gestin del cambio
varan en cada modelo. Por ejemplo: el trmino CCB (Change Control Board) de PMBOK es equivalente al trmino
Change Advisory Board (CAB) de ITIL. Pero finalmente, ambos poseen actividades similares para realizar dicha gestin
del cambio. El enfoque de ITIL para el manejo del cambio es orientado a garantizar la disponibilidad y operatividad del
servicio dentro del contexto de un determinado Acuerdo de Nivel de Servicio, firmado con el cliente del servicio. Por otro
lado, el enfoque de PMBOK respecto a esta gestin de cambios es garantizar la calidad dentro del marco de restriccin
que todo proyecto debe considerar:
costo,
tiempo,
calidad
y riesgos.
Podemos decir entonces, que estos dos estndares son complementarios y superpuestos a la vez, dependiendo del
enfoque que quiera dar la organizacin en los procesos de interseccin. Se pueden usar ambos modelos en conjunto
para gestionar servicios basado en ITIL y gestionar los cambios en dichos servicios usando PMBOK.
Tanto la Gerencia de Proyectos como la Administracin de Servicios de TI son reas fundamentales para el xito del
Negocio. Un Proyecto no genera valor hasta que est en Operacin. Los Servicios de TI exitosamente implementados
son producto de Proyectos exitosos, que contemplan en sus planes la visin del negocio y de la operacin continua de la
solucin.
3. Conclusiones
Existe un sin nmero de estndares y marcos de trabajo para el gobierno de las TI. Se debe saber como analizar y
seleccionar aquellos que mejor se adapten a cada organizacin. Se debe tener presente que los estndares pueden ser
o no compatibles. Cada uno de ellos fue creado por personas diferentes, en tiempos distintos, en lugares distintos y con
propsitos distintos. Por ello, a pesar de que puedan haber varios estndares que den solucin a determina
problemtica, cada uno de ellos fue creado para resolver un matiz especfico de dicha problemtica, con un enfoque
especfico y con un nivel de granularidad distinto. El reto se encuentra en saber que partes de cada estndar o modelo
es para cada compaa. Es de primordial importancia el saber elegir las mejores prcticas, procesos y estrategias entre
todos estos modelos. A partir de las elecciones realizadas, se generar un modelo personalizado y adaptado totalmente
para una organizacin en particular. La cantidad de estndares y la necesidad de analizarlos y elegir lo mejor para el uso
dentro de la compaa, plantea distintos retos. Por lo tanto, debemos considerar lo siguiente:
Integrar dichos estndares es muchas veces un rompecabezas.
Se puede producir sobrecarga de mejores prcticas y procedimientos.
Los costos de adopcin.
Una adopcin incompleta.
El tiempo requerido.
Capacitacin / educacin requerida y resistencia cultural.
Liderazgo y momento ideal para proponer e implantar determinado estndar.
Una buena razn para usar estos estndares y realizar una integracin entre ellos, es ayudar a la organizacin a cumplir
sus objetivos de negocio. Hay muchos estndares, y la lista seguir creciendo. No todos pueden usarse en conjunto, lo
que crea retos de integracin por resolver. Se pueden adaptar partes de cada estndar y usarlas de manera
personalizada en cada organizacin, pero no hay una manera nica de hacerlo ni recetas mgicas para decidir que usar
y como usarlo; pero s guas y mucha documentacin de ayuda y soporte. Cada compaa deber elegir su propio mix
de buenas prcticas segn sus polticas, experiencia y capacidad. Finalmente, diremos que existe una problemtica en la
gestin de las TI en las empresas. Los estndares ayudan a solucionar dichos problemas, pero no necesariamente se
deben usar todos, hay que saber cules usar y de qu manera integrarlos.
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IISSO
O 2200000000..
Resumen
La existencia de normas internacionales para la gestin de servicios de TI. permite a las organizaciones de todo el
mundo trabajar en colaboracin y les ofrece unas directrices de gran valor para reafirmar su credibilidad en el mercado.
Una nueva norma recientemente publicada, la ISO 20000, ofrece a las compaas la oportunidad de demostrar a sus
clientes y accionistas la integridad y seguridad de sus operaciones, y promueve una cultura de mejora continua de la
calidad en materia de gestin de servicios tecnolgicos. Por qu es tan importante? Porque obtener la certificacin ISO
20000 proporciona a las empresas una ventaja competitiva que no tienen aquellas que no disponen de esa acreditacin.
Esta versin de la norma ISO 20000 plantea una pregunta a las organizaciones de todo el mundo:
qu debe hacer una empresa con respecto a la certificacin ISO 20000?
El objetivo de este documento es ayudar a responder a esta pregunta a lo largo de diferentes secciones dedicadas a:
Describir la evolucin de la norma ISO 20000.
Proporcionar una visin general del contenido de esta norma.
Explicar el impacto que puede tener la certificacin ISO 20000 para las organizaciones.
Examinar la necesidad de automatizar las operaciones para responder a los requisitos de la norma y los
criterios que una solucin de automatizacin debera cumplir.
Proponer medidas que las organizaciones pueden adoptar ahora con el fin de prepararse para obtener la
certificacin ISO 20000.
La evolucin natural
Las organizaciones que centren su estrategia en una mejora continua de la gestin de servicios de TI. se beneficiarn
del cumplimiento de la ltima norma publicada por la organizacin internacional de normalizacin ISO (International
Organization for Standards), la ISO 20000. Este nuevo estndar promueve la adopcin de un modelo de procesos
integrados destinado a mejorar la eficacia en la prestacin de los servicios tecnolgicos y establece las directrices para
una gestin de servicios de TI de calidad. La publicacin de la ISO 20000 demuestra que las Tecnologas de la
Informacin (TI.) han llegado a un punto de madurez que obliga a la mayora de las organizaciones a adoptarlas para
poder sobrevivir. La documentacin donde se definen las especificaciones de la norma se public en 2005 y se espera
que los procesos de certificacin se formalicen en 2006.
La nueva norma se basa en la norma britnica BS 15000 y est estrechamente ligada al modelo ITIL (IT Infrastructure
Library). La ISO 20000 es un cdigo que proporciona las bases para medir y validar el xito de una organizacin a la
hora de implementar las buenas prcticas definidas por ITIL. Las compaas que cumplan o se estn preparando para
cumplir la especificacin BS 15000, o bien estn implementando el modelo ITIL, habrn recorrido ya gran parte del
camino para conseguir la certificacin ISO 20000 y, por consiguiente, para reforzar su credibilidad ante el mercado.
La ISO 20000, que sustituye a la norma BS 15000, proporciona una frmula estndar para verificar que las
organizaciones han adoptado las mejores prcticas de Gestin de Servicios de TI. segn lo establecido por el modelo
ITIL, que ha estado actuando como estndar de facto en materia de gestin de servicios durante casi 20 aos. La BS
15000, una norma britnica publicada por primera vez en el ao 2000 para impulsar la adopcin de un modelo de
procesos integrados destinado a una prestacin ms eficaz de los servicios tecnolgicos, se basa en el modelo ITIL. Por
ltimo, la ISO 20000 se cre a partir de la BS 15000 (va fast track). Puede haber otras normas, prcticas y modelos
que hayan servido de referencia para la elaboracin de la nueva norma, pero en este documento nos centraremos
nicamente en los ms relevantes: ITIL, COBIT y BS 15000.
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ITIL
ITIL se compone de un conjunto de siete libros que, de una forma integrada y coherente, definen las mejores prcticas
para la gestin de las diferentes reas de servicios de TI. Sus directrices estn pensadas para adaptarse a las
necesidades especficas de cada organizacin. El modelo ITIL pertenece y depende del Office of Government
Commerce (OGC) de Gran Bretaa.
COBIT
El control de los procesos tecnolgicos se est convirtiendo en una parte esencial de las relaciones de negocio
prcticamente en toda la industria y son esenciales para implementar las mejores prcticas ITIL y, de esta forma, obtener
la certificacin ISO 20000. Por ejemplo, el Institute of Chartered Accountants de Inglaterra y Gales ha publicado una
gua de implementacin de los requisitos de control internos como parte del cdigo de principios de gobierno corporativo
(Combined Code on Corporate Governance).
Esta gua, titulada Internal Control: Guidance for Directors on the Combined Code, ha recibido el respaldo de la Bolsa
de Londres, cuyos representantes han afirmado que El sistema de control interno de cualquier compaa cumple una
funcin fundamental en la gestin de riesgos que son esenciales para el logro de sus objetivos de negocio. Por su parte,
el PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) de EE.UU., que se constituy a raz de la Ley Sarbanes-Oxley
de 2002 para supervisar las auditoras de las empresas privadas, cita especficamente la importancia de los sistemas de
TI. Y los controles generales sobre los procesos tecnolgicos como parte de sus directrices de auditora publicadas con
fecha del 9 de marzo de 2004. Finalmente, el ITGI (IT Governance Institute) ha elaborado un marco de control de la
tecnologa de la informacin bajo el nombre de Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), que
proporciona a las organizaciones una serie de directrices de gobierno de TI. para aplicar controles sobre sus procesos
tecnolgicos. COBIT establece un conjunto de 34 objetivos de control de las TI. De alto nivel, 13 de los cuales se basan
directamente en el modelo ITIL. Estos objetivos figuran en la Tabla 1 y se clasifican por dominio.
BS 15000
La norma BS 15000, estrechamente ligada a ITIL, establece una serie de requisitos mnimos que una organizacin debe
cumplir para lograr unos procesos de gestin de servicios de TI. eficaces. Tambin proporciona un nivel de calidad
auditable para esos procesos. Abarca cinco grandes grupos de procesos: prestacin de servicios, relaciones, solucin de
problemas, puesta en produccin y control, la mayora de los cuales se definen con detalle en las mejores prcticas ITIL.
La norma ISO 20000 en detalle
En mayo de 2005, los miembros de la ISO y la IEC (International Electrotechnical Commission) aprobaron el uso de la
BS 15000 como base para la elaboracin de la norma ISO 20000. Esto represent un importante paso adelante en el
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proceso de normalizacin, ya que sentaron las bases para conseguir un estndar internacional. La naturaleza de las
relaciones entre proveedor y empresa determinar la forma en que se aplicarn los requisitos establecidos en la Parte 1
de la ISO 20000 para cumplir los objetivos generales. El proveedor del servicio puede ser interno o externo a la
compaa. El objetivo ltimo de la nueva norma es:
Reducir la exposicin al riesgo derivada de las operaciones
Cumplir las obligaciones contractuales
Demostrar calidad de servicio
La ISO espera que las primeras solicitudes de certificacin se produzcan en 2006 y es previsible que sean las
organizaciones que ya cuentan con una certificacin BS 15000 las primeras en solicitar la ISO 20000 (todas ellas tienen
su sede fuera de los EE.UU.). Es de esperar que, a stas, les sigan otras organizaciones del mundo, incluidas las
estadounidenses, lideradas por empresas de sectores en las que las tecnologas de la informacin juegan un papel
fundamental para el desarrollo de su negocio.
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organizaciones que pertenecen a estas industrias demostrar a sus accionistas y clientes que disponen de una
infraestructura tecnolgica bien gestionada.
La ISO 20000 tambin es importante para organizaciones que prestan servicios gestionados internamente o
mediante subcontratacin. La certificacin les permite garantizar a sus clientes que sus entornos de TI. Se
administrarn de la forma adecuada y que recibirn servicios tecnolgicos de alta calidad. Los proveedores de
servicios deben probar que han documentado las cinco reas fundamentales previstas por la ISO 20000 y que
cumplen todos los requisitos de la norma. La documentacin debe incluir las polticas y los planes de gestin
de servicios, los acuerdos de nivel de servicio, los procesos y procedimientos exigidos por la norma y sus
registros de datos correspondientes.
Las empresas deben tener en cuenta las implicaciones de la certificacin con respecto al cumplimiento de la normativa
local. Cada vez hay ms normas y leyes cuyo cumplimiento es preciso demostrar. Muchas de estas normas, como la ley
Sarbanes-Oxley o la ley de portabilidad y responsabilidad de seguros mdicos de 1996 (Health Insurance Portability and
Accountability Act) de EE.UU. tienen que ver especficamente con los servicios tecnolgicos y su gestin. En la
actualidad, los inspectores no exigen la presentacin de certificaciones como prueba de cumplimiento, pero podran
hacerlo en un futuro. Dado que la ISO 20000 aborda especficamente la calidad de gestin de los servicios de TI., podra
convertirse en una norma internacional utilizada por los inspectores para comprobar el cumplimiento de la ley.
La certificacin ISO 20000 slo se otorgar a organizaciones que realicen operaciones de gestin de servicios de TI. Y
slo certificar el buen funcionamiento de esas operaciones. Su objetivo no es certificar. Productos ni servicios de
consultora relativos a la aplicacin de buenas prcticas. La certificacin puede convertirse en un requisito imprescindible
para poder hacer negocios con determinadas organizaciones tales como instituciones gubernamentales o empresas que
Subcontratan servicios tecnolgicos. Organizaciones que no solicitan la certificacin:
Usar la ISO 20000 como directriz Aunque inicialmente no quieran solicitar la certificacin, la documentacin de la norma
proporciona una valiosa (y econmica) fuente de referencia para aquellas organizaciones que hayan adoptado el modelo
ITIL y estn implantando o vayan a implantar procesos de gestin de servicios de TI. Basados en las directrices de dicho
modelo, ya que proporciona una forma normalizada de medir sus progresos en el proyecto de implantacin.
Asimismo, las inversiones y el esfuerzo realizados para cumplir la norma ISO 20000 podrn aprovecharse
posteriormente en caso de que las organizaciones decidan solicitar finalmente la certificacin o quieran demostrar que
han implementado un servicio de alta calidad.
La importancia de la mejora contina. Todas las organizaciones deberan tener presente que uno de los objetivos
fundamentales del modelo ITIL y, por tanto, de la ISO 20000 es validar la continua mejora de la calidad de la gestin de
los servicios. El modelo de mejora permanente de la calidad se basa en los principios de Plan- Ejecucin-VerificacinAccin definidos por W. EdwardsDeming y aplicados inicialmente en la industria de la fabricacin.
Un factor importante para lograr esta mejora contnua es realizar comprobaciones peridicas de la calidad de gestin de
los servicios de TI. La ISO 20000 proporciona una forma de verificar qu tal se est comportando una organizacin en su
objetivo de seguir mejorando la calidad de los servicios. La organizacin puede utilizar la ISO 20000 (y COBIT) para
definir y medir sus avances en la consecucin de nuevos niveles de mejora a medida que la gestin de los servicios
gana en madurez.
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Agiliza la implementacin del modelo ITIL y, potencialmente, acelera la obtencin de la certificacin ISO 20000.
Las soluciones de automatizacin basadas en ITIL pueden ayudar a la organizacin a implementar
rpidamente las prcticas recomendadas por este modelo y acortar el periodo de obtencin de la certificacin.
Ayuda a reducir costes. La automatizacin puede ayudar a reducir gastos de personal al minimizar los cortes
del servicio y asumir la ejecucin de funciones rutinarias y repetitivas que normalmente exigiran gran parte del
tiempo de los miembros de la plantilla.
Facilita el cumplimiento de la normativa. La automatizacin ayuda a las organizaciones a establecer e imponer
el uso de buenas prcticas, adems de facilitar un registro de auditora que les permita lograr y demostrar ese
cumplimiento. Seleccin de la solucin adecuada Dada la importancia de la automatizacin para conseguir la
certificacin ISO 200000, es fundamental para cualquier organizacin elegir con sumo cuidado la solucin que
va a implantar. En esta seccin se presentan algunas directrices para hacer la eleccin.
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de ITIL que sean relevantes para su negocio. En esta seccin presentamos algunas directrices para facilitar esta
bsqueda. Conocer la documentacin pertinente Lo primero que los miembros del departamento de Informtica deben
hacer es comprender la ISO 20000 y, si an no lo han hecho, familiarizarse con las especificaciones de ITIL y COBIT.
Pueden utilizar la documentacin citada en este documento como fuente de informacin.
Evaluar la situacin actual A continuacin, debern evaluar la situacin actual y determinar en qu estado se encuentran
sus operaciones con respecto a los requisitos de la ISO 20000. Esto les dar una idea clara del grado de acierto con el
que estn implementando el modelo ITIL. Las Partes 1 y 2 de la ISO 20000 pueden utilizarse como referencia para
conocer los requisitos de la norma. Iniciar un programa de mejora
La evaluacin inicial de la situacin puede utilizarse como mecanismo para verificar el estado de sus procesos, servicios
y sistemas e iniciar un programa de mejora. Ser preciso determinar qu pasos deben seguirse para cambiar la situacin
utilizando la informacin obtenida durante la evaluacin para identificar aquellas reas con mayor potencial de mejora.
Las organizaciones que ya estn en fase de implementacin del modelo ITIL pueden aprovechar su inversin en este
proyecto para acelerar las mejoras.
Establecer una cultura de mejora contnua
Es importante recordar que el viaje emprendido con la ISO 20000 es un proceso iterativo de mejora continua y no puede
llevarse a cabo de un salto. Por tanto, una vez que se han dado los primeros pasos, la organizacin debe volver a
examinar los datos de la evaluacin inicial para identificar las siguientes reas susceptibles de mejora. Deber proceder
con un enfoque iterativo, incrementando el nivel de madurez y midiendo sus progresos a lo largo del camino, siempre
con los objetivos de la norma ISO 20000, el modelo ITIL y COBIT como elementos de referencia y control.
Conclusin
Aunque la publicacin de la norma ISO 20000 es muy reciente y la fase de certificacin an no ha comenzado, es
importante que las organizaciones empiecen a evaluar el impacto potencial de la norma y decidir si deberan solicitar o
no la certificacin. En cualquier caso, aquellas que estn implementando o tengan previsto implementar el modelo ITIL
para mejorar la calidad de sus servicios de TI. Pueden utilizar la norma como gua y forma de medir sus progresos.
Pero lo que es fundamental tener claro sobre la ISO 20000 e ITIL es que ambos estndares necesitan una mejora
continua que puede mejorar la credibilidad y competitividad de las empresas.
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1 ITIL Significa Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de Informacin)
ITIL contiene un conjunto integrado de mejores prcticas para la administracin del ciclo de vida de los
servicios habilitados por las TI.
Ofrece una serie de beneficios, incluyendo el incremento de la ventaja competitiva mediante la reduccin de costos,
crecimiento y agilidad para adaptarse al cambio.
Otros beneficios que se logran al implementar una estrategia de ITIL son:
Eficiencia del negocio mediante la racionalizacin de los procesos de TI.
Incremento del valor que ofrecen las TI mediante la integracin de las operaciones de TI al negocio.
Mejora continua de la satisfaccin de los clientes y los usuarios de las TI.
2 La organizacin que cre ITIL y actualmente le da soporte est localizada en el Reino Unido.
El Office of Goverment Commerce (Oficina de comercio gubernamental, OGC OGC), es una divisin del Ministerio de
Hacienda del Reino Unido. El enfoque general de ITIL ha estado disponible desde finales de los aos 80s y ha sido
publicado en Internet durante aos. Sin embargo no se conoca en el continente americano hasta que una masa crtica
de compaas y publicaciones comenzaron a tomar nota del mismo. Actualmente ms de 10,000 organizaciones a nivel
mundial han adoptado ITIL.
4 Para ser exitoso, ITIL requiere de un patrocinador de muy alto nivel al interior de la organizacin.
Implementar las prcticas de ITIL es un cambio cultural. Las personas de la organizacin se quejarn y preocuparn de
tener que hacer las cosas de manera diferente a como estn acostumbrados. Es necesario un patrocinador de muy alto
nivel para impulsar el cambio. Si no tenemos un patrocinador no vale la pena intentar implementar ITIL.
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Que tal si este mismo grupo disea e implementa un mapa tecnolgico (CMDB) de todos los componentes involucrados
en la prestacin del servicio? por lo que es muy fcil detectar que parte del servicio es afectada cuando un componente
falla.
El resultado de implementar y ejecutar los procesos ITIL siempre ser una muy alta calidad en operacin y prestacin del
servicio as como reduccin de costos durante todo el ciclo de vida del servicio. Es muy importante revisar a fondo estas
estrategias especialmente en estos tiempos de crisis, no crees?
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CCM
MM
MII..
Capability Maturity Model Integration
Integracin de Modelos de Madurez de Capacidades Capability Maturity Model Integration o (CMMI) es un modelo
para la mejora y evaluacin de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software.
Las mejores prcticas CMMI se publican en los documentos llamados modelos. En la actualidad hay tres reas de
inters cubiertas por los modelos de CMMI: Desarrollo, Adquisicin y Servicios.
La versin actual de CMMI es la versin 1.2. Hay tres constelaciones de la versin 1.2 disponible:
CMMI para el Desarrollo (CMMI-DEV o CMMI for Development), Versin 1.2 fue liberado en agosto de 2006.
En l se tratan procesos de desarrollo de productos y servicios.
CMMI para la adquisicin (CMMI-ACQ o CMMI for Acquisition), Versin 1.2 fue liberado en noviembre de
2007. En l se tratan la gestin de la cadena de suministro, adquisicin y contratacin externa en los procesos
del gobierno y la industria.
CMMI para servicios (CMMI-SVC o CMMI for Services), est diseado para cubrir todas las actividades que
requieren gestionar, establecer y entregar Servicios.
Dentro de la constelacin CMMI-DEV, existen dos modelos:
CMMI-DEV
CMMI-DEV + IPPD (Integrated Product and Process Development)
Independientemente de la constelacin\modelo que opta una organizacin, las prcticas CMMI deben adaptarse a cada
organizacin en funcin de sus objetivos de negocio.
Las organizaciones no pueden ser certificadas CMMI. Por el contrario, una organizacin es evaluada (por ejemplo,
usando un mtodo de evaluacin como SCAMPI) y recibe una calificacin de nivel 1-5 si sigue los niveles de Madurez (si
bien se comienza con el nivel 2). En caso de que quiera la organizacin, puede coger reas de proceso y en vez de por
niveles de madurez puede obtener los niveles de capacidad en cada una de las reas de Proceso, obteniendo el "Perfil
de Capacidad" de la Organizacin.
Areas de proceso
El modelo CMMI v1.2(CMMI-DEV) contiene las siguientes 22 reas de proceso:
1. Anlisis de Causas y Resolucin (CAR)
2. Gestin de la configuracin (CM)
3. Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR)
4. Gestin Integrada de Proyectos (IPM)
5. Medicin y Anlisis (MA)
6. Innovacin y Despliegue Organizacionales(OID)
7. Definicin de procesos organizacionales (OPD)
8. Enfoque Organizacional en Procesos (OPF)
9. Rendimiento de Procesos Organizacionales (OPP)
10. Formacin Organizacional (OT)
11. Monitorizacin y Control de Proyecto (PMC)
12. Planificacin de proyecto (PP)
13. Aseguramiento de calidad de Procesos y Productos (PPQA)
14. Integracin de Producto (PI)
15. Gestin Cuantitativa de Proyectos (QPM)
16. Gestin de Requerimientos (REQM)
17. Desarrollo de Requerimientos (RD)
18. Gestin de Riesgos (RSKM)
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Historia
CMMI es la evolucin de CMM. CMM fue desarrollado desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanzo CMMI Version 1.1,
luego en agosto de 2006 sigui la versin 1.2. El objetivo del proyecto CMMI es mejorar la usabilidad de modelos de
madurez integrando varios modelos diferentes en un solo marco (framework). Fue creado por miembros de la industria,
el gobierno y el SEI. Entre los principales patrocinadores se incluyen la Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y la
National Defense Industrial Association.
Se desarrolla sobre el principio de calidad de Jurn de solvencia contrastada en los 80 en la produccin industrial: "la
calidad del resultado depende principalmente de la calidad de los procesos empleados en su desarrollo".
Dos representaciones: Representacin Continua (Continuous Representation) y Escalonada (Staged Representation) El
modelo CMMI-DEV establece 5 Niveles de Madurez (Maturity Level)en su representacin por etapas o escalonada para
clasificar a las organizaciones, en funcin de qu reas de procesos consiguen sus objetivos. Es lo que se denomina un
modelo escalonado, por etapas, o centrado en la madurez de la organizacin. La seleccin de las reas de Proceso est
prefijado, habiendo 6 o 7 (si aplica SAM) PA para el nivel de madurez 2 (ML2), 11 para el ML3, 2 para el ML4 y 2 ms
para el ML5, en el Nivel de Madurez 5 (ML5) debes cumplir en todas las reas de proceso de los otros niveles (al menos
hasta nivel de capacidad 3) que son 21 o 22 (si aplica SAM).
El modelo para ingeniera de sistemas (SE-CMM) establece 6 Niveles de Capacidad posibles para cada una de las 22
reas de proceso implicadas en la ingeniera de sistemas. La organizacin puede decidir cules son las reas de
Proceso (PA) que quiere mejorar determinando as su perfil de capacidad. En el equipo de desarrollo de CMMI haba
defensores de ambos tipos de representaciones. El resultado fue la publicacin del modelo con dos representaciones:
continua y escalonada.
No son equivalentes, y cada organizacin puede optar por adoptar la que se adapte a sus caractersticas y prioridades
de mejora. Si existe una "stagging" equivalente que nos dice que un Nivel de Madurez equivale a tener en un conjunto de
PA determinado un determinado Nivel de Capacidad.
La visin continua de una organizacin mostrar la representacin de nivel de capacidad de cada una de las
reas de proceso del modelo.
La visin escalonada definir a la organizacin dndole en su conjunto un nivel de madurez del 1 al 5. Niveles
de capacidad de los procesos (representacin continua).
Los 6 niveles definidos en CMMI para medir la capacidad de los procesos son:
0.- Incompleto: El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos.
1.- Ejecutado: El proceso se ejecuta y se logra su objetivo.
2.- Gestionado: Adems de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evala para comprobar que cumple los
requisitos.
3.- Definido: Adems de ser un proceso gestionado se ajusta a la poltica de procesos que existe en la organizacin,
alineada con las directivas de la empresa.
4.- Cuantitativamente gestionado: Adems de ser un proceso definido se controla utilizando tcnicas cuantitativas.
5.- Optimizado: Adems de ser un proceso cuantitativamente gestionado, de forma sistemtica se revisa y modifica o
cambia para adaptarlo a los objetivos del negocio.
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Mejora continua.
Componentes
rea de proceso: Conjunto de prcticas relacionadas que son ejecutadas de forma conjunta para conseguir un
conjunto de objetivos.
Componentes Requeridos
Objetivo genrico: Los objetivos genricos asociados a un nivel de capacidad establecen lo que una
organizacin debe alcanzar en ese nivel de capacidad. El logro de cada uno de esos objetivos en un rea de
proceso significa mejorar el control en la ejecucin del rea de proceso.
Objetivo especfico: Los objetivos especficos se aplican a una nica rea de proceso y localizan las
particularidades que describen qu se debe implementar para satisfacer el propsito del rea de proceso.
Componentes Esperados
Prctica genrica: Una prctica genrica se aplica a cualquier rea de proceso porque puede mejorar el
funcionamiento y el control de cualquier proceso.
Prctica especfica: Una prctica especfica es una actividad que se considera importante en la realizacin del
objetivo especfico al cual est asociado. Las prcticas especficas describen las actividades esperadas para
lograr la meta especfica de un rea de proceso.
Componentes Informativos
Propsito
Notas introductorias
Nombres
Tablas de relaciones prctica - objetivo
Prcticas
Productos tpicos
Sub-prcticas: Una sub-prctica es una descripcin detallada que sirve como gua para la interpretacin de una
prctica genrica o especfica.
Ampliaciones de disciplina: Las ampliaciones contienen informacin relevante de una disciplina particular y
relacionada con una prctica especfica.
Elaboraciones de prcticas genricas: Una elaboracin de una prctica genrica es una gua de cmo la
prctica genrica debe aplicarse al rea de proceso.
Evaluacin (Appraisal)
Muchas organizaciones valoran el medir su progreso llevando a cabo una evaluacin (appraisal) y ganando una
clasificacin del nivel de madurez o de un nivel de capacidad de logro. Este tipo de evaluaciones son realizadas
normalmente por una o ms de las siguientes razones:
Para determinar que tambin los procesos de la organizacin se comparan con las mejores prcticas CMMI y
determinar qu mejoras se pueden hacer.
Para informar a los clientes externos y proveedores acerca de que tambin los procesos de la organizacin se
comparan con las mejores prcticas CMMI.
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El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es el mtodo oficial SEI para proveer puntos de
referencia de sistemas de calificacin en relacin con los modelos CMMI. SCAMPI se usa para identificar fortalezas y
debilidades de los procesos, revelar riesgos de desarrollo/adquisicin, y determinar niveles de capacidad y madurez. Se
utilizan ya sea como parte de un proceso o programa de mejoramiento, o para la calificacin de posibles proveedores. El
mtodo define el proceso de evaluacin constando de preparacin; las actividades sobre el terreno; observaciones
preliminares, conclusiones y valoraciones; presentacin de informes y actividades de seguimiento.
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TI Vivos y relatar Elementos de Configuracin, el Alcance de un Certificado ISO/IEC 20000 puede incluir todos los
Servicios de TI implementados desde un centro de datos en cuestin. (Operacin del Servicio) Advertencia de que se ha
superado un umbral, de que algo ha cambiado, o de que hubo un Fallo. De forma regular, las Alertas se crean y
gestionan con herramientas de Gestin de Sistemas y administradas por el Proceso de Gestin de Eventos. (Diseo del
Servicio) Una aproximacin o Diseo que minimiza u oculta a los Usuarios de un Servicio de TI los efectos del Fallo de
un: Elemento de Configuracin. Las soluciones de Alta disponibilidad se disean para alcanzar los niveles acordados de
disponibilidad y para hacer uso de tcnicas como la Tolerancia a Fallos, Resistencia y recuperacin rpida para reducir
el nmero de Incidentes y el Impacto de los mismos. (Operacin del Servicio) Reduccin o eliminacin del Impacto de un
Incidente o Problema para el que una Resolucin completa no est todava disponible. Por ejemplo, re arrancando un
Elemento de Configuracin fallado. Las Alternativas para Problemas se documentan en los Registros de Errores
Conocidos. Las Alternativas para Incidentes que no tienen asociados Registros de Problemas se documentan en el
Registro de Incidencias.
Afinado [Tuning]
Ajuste a intencin [Fit for Purpose]
Alcance [Scope]
Alerta [Alert]
Alta Disponibilidad [High Availability]
Alternativa [Workaround]
Amenaza [Threat] to Anlisis de Impacto de Fallos en Componentes [Component Failure Impact Analysis] (CFIA)
Trmino Amenaza [Threat] Definicin Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial
de un Incidente puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo un fuego es una Amenaza que puede aprovechar la
Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este trmino es comnmente usado en la Gestin de la Informacin de
Seguridad y la Gestin de Continuidad del Servicio de TI, pero tambin aplica a otras reas tales como Gestin de la
Disponibilidad y Problemas. Una Actividad que analiza y compara los Costes y los beneficios involucrados en uno o ms
cursos de accin alternativos. Ver Causa de Negocio (Business Case), Valor Neto Presente, Tasa de Retorno Interna,
Retorno sobre la Inversin, Valor sobre la Inversin. (Operacin del Servicio) Tcnica usada para la ayuda en la
identificacin de las posibles causas de los Problemas. Todos los datos disponibles sobre el Problema se recopilan y
clasifican por fecha y hora para proporcionar una sucesin de hechos detallada. Esto permite identificar que Eventos
pueden haber sido desencadenados por otros. (Diseo del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes
de una o ms interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora tanto de
Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA es ms una Actividad de tipo projecto
limitada en tiempo que un proceso continuo de anlisis. Ver Anlisis de la Causa Raz. (Mejora Continua del Servicio)
Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e identifica las diferencias. El Anlisis de huecos se usa
normalmente para contrastar los Requerimientos con las entregas reales. Ver Comparativa (Diseo del Servicio) Tcnica
utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de
una matriz que contiene los Servicios de TI en un extremo y los CIs en el otro. Estos permite la identificacin de los CIs
crticos (que podran causar el fallo de mltiples Servicios de TI) y de los Servicios de TI poco robustos (que tienen
mltiples Puntos Singulares de Fallo).
Anlisis Coste Beneficio [Cost Benefit Analysis]
Anlisis Cronolgico [Chronological Analysis]
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Anlisis de Impacto del Negocio [Business Impact Analysis] (BIA) to Analtica de Servicio [Service Analytics] Trmino
Anlisis de Impacto del Negocio [Business Impact Analysis] (BIA) Definicin (Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad
de la Gestin de la Continuidad del Negocio que identifica las Funciones Vitales del Negocio y sus dependencias. Estas
dependencias pueden incluir Proveedores, personas, otros Procesos de Negocio, Servicios TI, etc. BIA define los
requerimientos de recuperacin para los Servicios TI. Dichos requerimientos incluyen Objetivos de Tiempos de
Recuperacin, Objetivos del Punto de Recuperacin y los Objetivos de Nivel de Servicio mnimos para cada Servicio TI.
(Operacin del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Enfoque estructurado a la resolucin de Problemas. El Problema
es analizado en trminos de qu, dnde, cundo y medida.
Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa ms probable. Se verifica la causa verdadera. (Operacin del
Servicio) Una Actividad que identifica la Causa Raz que un Incidente o Problema. El RCA se concentra habitualmente
en fallos de la Infraestructura de TI. Ver Anlisis de Fallos de Servicio.
Anlisis de Kepner & Tregoe [Kepner & Tregoe Analysis]
Anlisis de la Causa Raz [Root Cause Analysis] (RCA)
Anlisis de Tendencias [Trend Analysis] (Mejora Continua del Servicio) El anlisis de datos para identificar patrones en el
tiempo. Anlisis de Tendencias es usado en Gestin de Problemas para identificar Fallos comunes o Items de
Configuracin frgiles, y en Gestin de la Capacidad como una herramienta de modelizacin para predecir el
comportamiento futuro. Tambin es usado como una herramienta de gestin para identificar deficiencias en los Procesos
de Gestin del Servicio de TI. (Operacin del Servicio) Tcnica utilizada para ayudar a identificar el Impacto en el
Negocio de uno o ms Problemas. La frmula para el clculo del Anlisis de Valor de Daos se basa en el nmero de
Usuarios afectados, la duracin del Tiempo de Parada, el Impacto para cada Usuario, y el coste para el Negocio (si es
posible calcularlo). (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que revisa y analiza los puntos fuertes y dbiles internos
de una Organizacin y alas oportunidades externas y amenazas que afronta. SWOT es el acrnimo de Fuerzas
(Strengths), Debilidades ( Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats). (Estrategia del Servicio)
Tcnica utilizada en el Gravamen del Impacto de Negocio de los Incidentes. La Analtica de Servicio Modela las
dependencias entre Elementos de Configuracin, y las dependencias de los Servicios de TI en los Elementos de
Configuracin.
Anlisis de Valor de Daos [Pain Value Analysis]
Anlisis SWOT [SWOT Analysis]
Analtica de Servicio [Service Analytics]
Anatoma del Rendimiento [Performance Anatomy] to Atributo [Attribute] Trmino Anatoma del Rendimiento
[Performance Anatomy] Aplicacin [Application] Definicin (Estrategia del Servicio) Aproximacin a la Cultura
Organizativa que integra y gestiona activamente tanto la estrategia y el liderazgo, como el desarrollo del personal, la
capacitacin tecnolgica, la gestin del rendimiento o la innovacin. Programa que provee Funciones requeridas por un
Servicio TI. Cada Aplicacin podra ser parte de ms de un Servicio TI. Una Aplicacin se puede ejecutar en uno o ms
Servidores o Clientes. Ver Gestin de Aplicaciones, Portafolio de Aplicaciones. Sinnimo de Outsourcing
Aprovisionamiento Externo [External Sourcing] Aprovisionamiento Interno [Internal Sourcing] (Estrategia del Servicio)
Uso de un Proveedor Interno de Servicio para gestionar los Servios de TI. Ver Aprovisionamiento de Servicio, Proveedor
de Servicio de tipo I, Proveedor de Servicio de tipo II. (Estrategia del Servicio) Provisin de Servicios desde un pas
cercano al pas donde tiene sede el Cliente. Puede tratarse de la provisin de un Servicio de TI, o de Funciones de
soporte como por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario. Ver Aprovisionamiento Cercano, Aprovisionamiento Lejano.
(Diseo del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que puede usarse para determinar la cadena de
Eventos que lleva a un Problema. El rbol de Anlisis de Fallos representa la cadena de Eventos empleando notacin
Booleana en un diagrama. (Diseo del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio TI, incluyendo las Relaciones
de sus Componentes y del ambiente en el que se encuentran. La Arquitectura tambin incluye los Estndares y las
Guas que dirigen el diseo y evolucin del Sistema. (Diseo del Servicio) Es una Opcin de Recuperacin. Un acuerdo
entre dos organizaciones para compartir recursos en caso de emergencia. Por ejemplo, espacio de la Sala de
ordenadores o uso de un mainframe (Transicin del Servicio) Es el Proceso responsable de garantizar que la Calidad de
un producto, Servicio o Proceso estar al nivel de su Valor previsto. (Transicin del Servicio) Una parte de informacin
de un Elemento de Configuracin. Ejemplos: nombre, ubicacin, Versin, nmero y Costo. Los Atributos de un CIs se
registran en la Base de Datos de la Configuracin (CMDB). Ver Relaciones.
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Emergencia (ECAB). (Transicin del Servicio) Un cambio pre-aprobado que es de bajo Riesgo, relativamente comn y
sigue un Procedimiento o Instruccin de Trabajo. Por ejemplo reset de claves de acceso o provisin de equipamiento
estndar para un nuevo empleado. No se necesitan RFCs para implementar Cambios Estndar y son registrados y
seguidos empleando otros mecanismos como Peticiones de Servicio. Ver Modelo de Cambio.
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Proveedor de Servicios. La Cartera de Servicios se emplea para gestionar el Ciclo de Vida completo de todos los
Servicios, e incluye tres Categoras: Canal de Entrada de Servicios (propuestos o en Desarrollo); Catlogo de Servicios
(Reales o disponibles para su Despliegue); y Servicios Retirados. Ver Gestin de la Cartera de Servicios, Cartera de
Contratos. (Estrategia del Servicio) Justificacin para el gasto de un elemento relevante. Incluye informacin de Costos,
beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas. Ver Anlisis de Beneficio de Costo. (Diseo del
Servicio) Una tcnica usada para definir la funcionalidad requerida, Objetivos y para el Diseo de Pruebas. Los Casos de
Uso definen escenarios realistas que describen las interacciones entre Usuarios y un Servicio de TI u otro Sistema. Ver
Caso de Cambio. (Diseo del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con informacin sobre todos los
Servicios Live IT, incluyendo aquellos disponibles para la Implementacin. El Catlogo de Servicios es la nica parte
publicada de la Carpeta de Servicios publicada a Clientes, y se utiliza para soportar la venta y entrega de los Servicios
de TI. El Catlogo de servicios incluye puntos de contacto, solicitud y Procesos de peticin. Ver Carpeta de Contrato.
Grupo nominal de cosas que tienen algo en comn. Las Categoras se usan para agrupar distintos contenidos. Por
ejemplo los Tipos de Coste se usan para agrupar clases similares de Costes. Las Categoras de Incidente son usadas
para agrupar tipos similares de Incidentes, Los Tipos de CIs, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de
Configuracin. (Operacin del Servicio) La causa original o subyacente de un Incidente o Problema. (Operacin del
Servicio) Un punto de contacto para Usuarios para registrar Incidentes. Un Centro de Atencin al Usuario est
normalmente ms tcnicamente focalizado que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto nico de
Contacto. El trmino Centro de Atencin al Usuario es a menudo usado como sinnimo del Centro de Servicio al
Usuario.
Cartera de Servicios [Service Portfolio]
Caso de Negocio [Business Case]
Caso de Uso [Use Case]
Catlogo de Servicios [Service Catalogue]
Categora [Category]
Causa Raz [Root Cause] Centro de Atencin al Usuario [Help Desk]
Centro de Beneficio [Profit Centre] to Ciclo de Vida de Gestin del Servicio [Service Management Lifecycle] Trmino
Centro de Beneficio [Profit Centre] Definicin (Estrategia del Servicio) Unidad de Negocio que cobra por los Servicios
prestados. Un Centro de beneficio puede ser creado con el objetivo de obtener una rentabilidad econmica, recuperacin
de Costes, o de funcionar con prdidas. Los Proveedores de Servicio de TI pueden funcionar como Centros de Coste o
de Beneficios. (Estrategia del Servicio) Una Unidad de Negocio o Proyecto al cual los Costes son asignados. Un Centro
de Costes no es un cargo para un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios TI puede ser considerado como un
Centro de Coste o un Centro de Beneficio. (Operacin del Servicio) Organizacin o Unidad de Negocio que maneja gran
cantidad de llamadlas telefnicas entrantes y salientes. Ver Centro de Servicio al Usuario. (Operacin del Servicio) Punto
nico de Contacto entre el Proveedor de Servicio y los Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario tpico gestiona
Incidentes, Peticiones de Servicio, y tambin maneja la comunicacin con los Usuarios. (Operacin del Servicio) Estado
final en el Ciclo de Vida de un Incidente, Problema, Cambio etc. Cuando el Estado es Cerrado, no se requiere ninguna
accin adicional. Emisin de un certificado que acredita la Conformidad con un Estndar. La Certificacin incluye una
Auditora formal realizada por un organismo independiente y Acreditado. El trmino Certificacin tambin se usa para
denotar la concesin de un certificado que acredita que una persona ha logrado una cualificacin determinada. Las
diversas fases en la vida de un Servicio de TI, Elemento de Configuracin, Incidente, Problema, Cambio etc. El Ciclo de
Vida define las Categoras de cada Estado y las transiciones de Estado permitidas. Por ejemplo:
El Ciclo de Vida de una Aplicacin incluye Requisitos, Disear, Construir, Desplegar, Operar, Optimizar.
El Ciclo de Vida Expandido del Incidente incluye Detectar, Responder, Diagnosticar, Reparar, Recuperar,
Restaurar.
El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En Prueba, Real, Eliminado etc. Aproximacin
a la Gestin del Servicio de TI que pone nfasis la importancia de la coordinacin y el Control a travs de las
diferentes Funciones, Procesos y Sistemas necesarios para gestionar el Ciclo de Vida total de los Servicios de
TI. La aproximacin del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio incluye la Estrategia, Diseo, Transicin,
Operacin y Mejora Continua de los Servicios de TI.
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por Nocin se presenta a veces para asegurarse de que los Clientes son conscientes de los Costes en los que incurren,
o como una fase durante la presentacin de la Imputacin de Costes verdadera. Directriz publicada por un organismo
pblico o una Organizacin de Normalizacin, tales como ISO o BSI. Muchos Estndares consisten en un Cdigo de
Prctica y una Especificacin. El Cdigo de Prctica describe las Mejores Prcticas recomendadas. (Transicin del
Servicio) Personal que asesora al Gerente de Cambios en la Valoracin, priorizacin y planificacin de los Cambios. Este
comit est formado por representantes de todas las reas del Proveedor de Servicios de TI, del Negocio, y Proveedores
Externos. (Diseo del Servicio) Aplicacin software o Middleware que puede ser adquirida por un Proveedor Externo.
Cdigo de Prctica [Code of Practice]
Comit de Cambios [Change Advisory Board] (CAB)
Commercial off the Shelf [Commercial off the Shelf] (COTS) Comparativa [Benchmarking] (Mejora Continua del Servicio)
Comparar una Referencia con una Lnea Base o con una Buena Prctica. El trmino Comparativa tambin se usa para
referirse a la creacin de una serie de Referencias en el tiempo, y comparar los resultados para medir el progreso o la
mejora. Trmino genrico usado para definir una parte de algo ms complejo. Por ejemplo, un Sistema de computacin
puede ser un Componente de un Servicio de TI, una Aplicacin puede ser un Componente de una Unidad de Entrega.
Los Componentes que necesitan ser gestionados son los Elementos de Configuracin. (Transicin del Servicio)
Elemento de Configuracin que forma parte de una Agrupacin. Por ejemplo, un CI de tipo memoria o CPU puede formar
parte de un CI tipo servidor. Medida del nmero de Usuarios dedicados a la misma Operacin al mismo tiempo. (Diseo
del Servicio) (Mejora del Servicio Continua) Medida de cunto tiempo un Elemento de Configuracin o Servicio de TI
puede ejecutar su Funcin acordada ininterrumpidamente. Generalmente medido como MTBF o MTBSI. El trmino
Confiabilidad tambin puede ser utilizado para definir la probabilidad de que un Proceso, Funcin, etc. responda de la
forma esperada. Ver Disponibilidad.
Componente [Component]
Componente CI [Component CI]
Concurrencia [Concurrency] Confiabilidad [Reliability]
Confidencialidad [Confidentiality] to Contramedida [Countermeasure] Trmino Confidencialidad [Confidentiality] Definicin
(Diseo del Servicio) Principio de seguridad que requiere que los datos deberan nicamente ser accedidos por el
personal autorizado a tal efecto. (Transicin del Servicio) Trmino genrico usado para describir un grupo de Elementos
de Configuracin que actan o funcionan juntos para proveer un Servicio de TI, o un subconjunto representativo de un
Servicio de TI. El trmino Configuracin tambin se usa para describir los parmetros y ajustes realizados en uno o ms
CIs. Aseguramiento de que se sigue un Estndar o conjunto de Directrices, o de que se emplean unas prcticas de
seguimiento adecuadas y consistentes. (Transicin del Servicio) Un subconjunto del Consejo Asesor de Cambios que
toman decisiones sobre el impacto de Cambios de Emergencia. Miembros del ECAB pueden estar decidiendo en el
momento en que son llamados a reunirse, dependiendo de la naturaleza del Cambio de Emergencia.
Configuracin [Configuration]
Conformidad [Compliance]
Consejo Asesor de Cambios de Emergencia [Emergency Change Advisory Board ] (ECAB) Consejo de Direccin de TI
[IT Steering Group](ISG) Grupo formal responsable de asegurarse de que el Negocio y las Estrategias y Planes del
Proveedor de Servicios de TI estn estrechamente alineados. Un Consejo de Direccin de TI incluye representantes
senior tanto del Negocio como del Proveedor de Servicios de TI. (Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de
identificar los Costos de la entrega de Servicios TI, comparndolos con los costos presupuestados, y registrando las
diferencias con el Presupuesto. (Transicin del Servicio) Actividad responsable de registrar y reportar el Ciclo de Vida de
cada Elemento de Configuracin.
Contabilizacin [Accounting]
Contabilizacin de Estado [Status Accounting] Contramedida [Countermeasure]
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Puede ser usado para referirse a algn tipo de Control. El trmino Contramedida es muy usado cuando se refiere a
medidas que incrementan la Resistencia, Tolerancia a fallos o Confiabilidad de un Servicio TI.
Contratacin del Servicio [Service Sourcing] to Control de Operaciones [Operations Control] Trmino Contratacin del
Servicio [Service Sourcing] Definicin (Estrategia del Servicio) La Estrategia y enfoque para decidir si un Servicio se
provee internamente o si se Externaliza a un Proveedor de Servicio Externo. Contratacin del Servicio significa tambin
la ejecucin de esta Estrategia. La Contratacin del Servicio incluye:
Contratacin Interna Servicios Internos o Compartidos empleando Proveedores de Servicio de Tipo I o de
Tipo II.
Contratacin Tradicional Externalizacin completa del Servicio empleando un Proveedor de Servicio de Tipo
III.
Contratacin Multiproveedor Externalizacin Preferencial, en Consorcio o Selectiva, empleando Proveedores
de Servicio de Tipo III.
Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o ms partes. (Estrategia del Servicio) Un Contrato para la entrega de uno o
ms Servicios de TI. El trmino Contrato de Servicio tambin se emplea para significar un Acuerdo para entregar
Servicios de TI, tanto si es un Contrato legal como un SLA. Ver Cartera de Contratos (Diseo del Servicio) Un Contrato
entre un Proveedor de Servicio de TI y un Tercero. El Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de
un Servicio de TI a Clientes. El Contrato de Soporte define objetivos y responsabilidades que son requerirlas para
alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA. Un medio de gestin de Riesgo, asegurando que el Objetivo de
Negocio es alcanzado, o asegurando que un Proceso es seguido. Ejemplos de Controles incluyen Polticas,
Procedimientos, Roles, RAID, door-locks etc. Un control es llamado, algunas veces, Contramedida o medida de
seguridad. Control tambin es un medio de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de Configuracin,
Sistema o Servicio TI. (Transicin del Servicio) Actividad responsable de asegurar que la adicin, modificacin o
eliminacin de un CI se gestiona adecuadamente, por ejemplo enviando una Peticin de Cambio o una Peticin de
Servicio. Ver COBIT.
Contrato [Contract] Contrato de Servicio [Service Contract]
Contrato de Soporte [Underpinning Contract] (UC)
Control [Control]
Control de Configuracin [Configuration Control] Control de Objetivos para Informacin y Tecnologa relacionada [Control
Objectives for Information and related Technology] (COBIT) Control de Operaciones [Operations Control]
Sinnimo de Control de Operaciones de TI.
Control de Operaciones de TI [IT Operations Control] to Coste Marginal [Marginal Cost] Trmino Control de Operaciones
de TI [IT Operations Control] Control del Proceso [Process Control] Definicin (Operacin del Servicio) Funcin
responsable de Monitorizar y Controlar los Servicios de TI y la Infraestructura de TI. Ver Puente de Operaciones. Es la
Actividad de planificacin y regulacin de un Proceso, con el Objetivo de garantizar un desarrollo Eficiente, Eficaz y
coherente del Proceso. (Diseo del Servicio) (Operacin del Servicio) Copiar los datos para proteger los originales de
prdidas de Integridad o Disponibilidad. Cambios realizados al Plan o Actividad que ya se han iniciado, para asegurarse
que el mismo alcance sus Objetivos. Correcciones de direccin son realizadas como resultado de un progreso en la
Monitorizacin. El monto de dinero gastado en una Actividad especfica, Servicio TI, o Unidad de Negocio. Los Costes
consisten de un coste real (dinero), coste conceptual, tal como el tiempo de la gente y Amortizacin. (Estrategia del
Servicio) El Coste de proveer un Servicio de TI que no se puede asignarse completamente a un Cliente especfico. Por
ejemplo, el Coste de proveer Servidores compartidos o licencias de software. Tambin conocido como Sobrecoste. Ver
Coste Directo. (Estrategia del Servicio) Se trata de un Coste utilizado a la hora de decidir entre alternativas de inversin.
Se calcula como el ingreso que se pudiera haber generado en el caso de que los Recursos disponibles se hubieran
utilizado en una forma diferente. Por ejemplo, el Coste de Oportunidad en la compra de un nuevo servidor puede
considerarse calculando que la inversin pudiera haberse dedicado a una Mejora del Servicio. El anlisis de Coste de
Oportunidad se utiliza como parte del proceso de toma de decisiones, pero no se emplea como parte del anlisis
financiero. (Estrategia del Servicio) Coste de proveer un Servicio TI el cual puede ser asignado completo a un especfico
Cliente, Centro de Costes, Proyecto, etc. Por ejemplo, costes de proveer Servidores no compartidos o licencias de
software. Ver Costes Indirectos. (Estrategia del Servicio) Un Coste que no vara con el uso del Servicio de TI. Por
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ejemplo el coste de un Servidor. Ver Coste Variable. (Estrategia del Servicio) Coste de continuar proporcionando el
Servicio de TI. El Coste Marginal no incluye las inversiones ya realizadas, por ejemplo el coste de desarrollar nuevo
software y dar formacin.
Copia de Seguridad [Backup]
Correcciones de direccin [Course Corrections]
Coste [Cost]
Coste de Incidencias [Indirect Cost]
Coste de Oportunidad [Opportunity Cost]
Coste Directo [Direct Cost]
Coste Fijo [Fixed Cost]
Coste Marginal [Marginal Cost]
Coste Operacional [Operational Cost] (OPEX) to Criterio de Aceptacin de Servicio [Service Acceptance Criteria] (SAC)
Trmino Coste Operacional [Operational Cost] (OPEX) Definicin Es el Coste de la ejecucin de los Servicios de TI.
Frecuentemente se trata de pagos. Por ejemplo, los costes de personal, el mantenimiento de hardware o el consumo
elctrico. Ver tambin Costes de Adquisicin (Capex) (Estrategia del Servicio) Una metodologa empleada para ayudar a
las decisiones de inversin. TCO establece el Coste total de propiedad de un Elemento de Configuracin a lo largo de su
Ciclo de Vida, no slo el Coste inicial o precio de compra. Ver Coste Total de Utilizacin. (Estrategia del Servicio) Una
metodologa empleada para ayudar a las decisiones de Inversin y Provisin de Servicio. TCU establece el Coste total
para el Cliente del uso de un Servicio de TI a lo largo de todo su Ciclo de Vida. (Estrategia del Servicio) El Coste para el
Proveedor del Servicio de TI de proporcionar un nico Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo el Coste de un PC,
o una nica Transaccin. (Estrategia del Servicio) Un Coste que depende en el uso del Servicio de TI, cuantos productos
se producen, el nmero y tipo de Usuarios, o algn otro parmetro que no puede fijarse por anticipado. Ver Dinmica de
Coste Variable. Sinnimo de Costes de Operacin.
Coste Total de Propiedad [Total Cost of Ownership] (TCO)
Coste Total de Uso [Total Cost of Utilization] (TCU)
Coste Unitario [Unit Cost]
Coste Variable [Variable Cost]
Costes de Ejecucin [Running Costs] CRAMM
Metodologa y herramienta para analizar y gestionar Riesgos. CRAMM fue desarrollado por el Gobierno Britnico, pero
es ahora propiedad privada. Informacin adicional disponible en http://www.cramm.com/ (Transicin del Servicio)
Actividad en la que se ensambla un nmero de Elementos de Configuracin para crear una parte de un Servicio TI. El
trmino tambin hace referencia a un Entregable que est autorizado para su Entrega. Por ejemplo, Creacin de un
Servidor. Ver Lnea Base de la Configuracin. (Transicin del Servicio) Conjunto de criterios utilizados para asegurar que
un Servicio de TI cumple con su funcionalidad y Requisitos de Calidad, y que el Proveedor de Servicio de TI est
preparado para Operar el nuevo Servicio de TI una vez ha sido Implementado. Ver Aceptacin.
Creacin [Build]
Criterio de Aceptacin de Servicio [Service Acceptance Criteria] (SAC)
Cuadro Integral de Mando [Balanced Scorecard] to Dependencia [Dependency] Trmino Cuadro Integral de Mando
[Balanced Scorecard] Definicin (Mejora Continua del Servicio) Herramienta de gestin desarrollada por los Doctores
Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Un Cuadro Integral de Mando permite dividir la Estrategia en
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Indicadores Clave de Rendimiento (KPI). El Rendimiento frente a los KPIs se usa para demostrar lo bien que se ha
alcanzado la Estrategia. El Cuadro Integral de Mando tiene 4 reas, cada una tiene un nmero pequeo de KPIs. Las
mismas 4 reas se consideran en diferentes niveles de detalle en la Organizacin. (Transicin del Servicio) Actividad que
garantiza que la Infraestructura TI es la apropiada y se encuentra configurada correctamente, para albergar una
Aplicacin o Servicio de TI. Ver tambin Validacin. Un conjunto de valores que es compartido por un grupo de
personas, incluyendo expectativas acerca de cmo la gente debera comportarse, sus creencias, ideas y prcticas. Ver
Visin. Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura de Servicio es la satisfaccin del Cliente y la
ayuda al Cliente a conseguir sus Objetivos de Negocio. Realizar Actividades para cumplir una necesidad o
Requerimiento. Por ejemplo proporcionar un nuevo Servicio de TI, o cumplir una Solicitud de Servicio. (Operacin del
Servicio) El Proceso responsable de administrar el Ciclo de Vida de todas las Peticiones de Servicio.
Cualificacin [Qualification]
Cultura [Culture]
Cultura de Servicio [Service Culture]
Cumplimiento [Fulfilment]
Cumplimiento de Peticin [Request Fulfilment] Datos-Informacin-Conocimiento-Sabidura [Data-toInformationtoKnowledge-toWisdom](DIKW) Declaracin de Misin [Mission Statement] Una forma de entender las relaciones entre,
datos, informacin, conocimiento y sabidura. DIKW muestra cmo cada uno de stos se construye sobre el otro. La
Declaracin de Misin de una Organizacin es una descripcin breve pero completa del propsito global y las
intenciones de dicha Organizacin. Establece lo que ha de conseguirse, pero no cmo debera hacerse. (Diseo del
Servicio) Documento que contiene todos los Requerimientos para la compra de un producto o para un Servicio de TI
nuevo o cambiado.
Declaracin de requerimientos [Statement of requirements] (SOR) Dependencia [Dependency] La resistencia directa o
indirecta de un Proceso o Actividad sobre otro.
Depreciacin (Amortizacin) [Depreciation] to Diagrama de Ishikawa [Ishikawa Diagram] Trmino Depreciacin
(Amortizacin) [Depreciation] Derechos [Rights] Definicin (Estrategia de Servicio) Medida de la reduccin de valor de un
Activo sobre su vida til. Est basado en el uso, consumo u otra reduccin en el valor econmico de utilizacin.
(Operacin del Servicio) Los permisos concedidos a un Usuario o Rol. Por ejemplo, el Derecho a modificar una
informacin en concreto, o a autorizar un Cambio. [(Diseo del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un
Servicio TI o Aplicacin. Tambin usado para referirse al Rol o grupo a cargo del trabajo de Desarrollo. Documento que
define los Roles, responsabilidades, aptitudes y conocimiento requeridos por una persona en particular. Una Descripcin
del Puesto de Trabajo puede incluir mltiples Roles, por ejemplo los Roles de Gestor de la Configuracin y Gestor del
Cambio pueden ser desempeados por una sola persona. (Transicin del Servicio) La Actividad responsable del
movimiento de hardware, software, documentacin, Procesos, etc nuevos o cambiados, en un Ambiente en Produccin.
Despliegue es parte del Proceso de Gestin de la Entrega y Desarrollo. Ver Rollout. (Transicin del Servicio) Sinnimo
de implementacin. La mayora de las veces se refiere a Implementaciones complejas o divididos en fases, o a
Implementaciones en mltiples ubicaciones. (Operacin del Servicio) Etapa en el Ciclo de vida del Incidente. La
deteccin de resultados en los Incidentes llevan a conocer al Proveedor de Servicios. La deteccin puede ser
automtica, o puede ser resultado de un Incidente comunicado por un Usuario. ([Operacin del Servicio) Una etapa en
Ciclo de vida de Incidentes y Problemas. El propsito de Diagnstico es identificar un Alternativa (solucin temporal) para
un Incidente o la Causa Raz de un Problema. Sinnimo de Diagrama de Ishikawa.
Desarrollo [Development]
Descripcin del Puesto de Trabajo [Job Description]
Despliegue [Deployment]
Despliegue [Rollout]
Deteccin [Detection]
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Diagnstico [Diagnosis]
Diagrama de Espina de Pez [Fishbone Diagram] Diagrama de Ishikawa [Ishikawa Diagram] (Operacin del Servicio)
(Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que ayuda a un equipo a identificar las posibles causas de un Problema.
Originalmente diseada por Kaoru Ishikawa, el resultado de est tcnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.
Dimensionamiento de las Aplicaciones [Application Sizing] to Documento [Document] Trmino Dimensionamiento de las
Aplicaciones [Application Sizing] Definicin (Diseo del Servicio) Actividad responsable de entender los Requerimientos
de Recursos necesarios para apoyar una nueva Aplicacin, o un Cambio mayor de una Aplicacin existente. El
dimensionado de las Aplicaciones ayuda a asegurar que los Servicios TI cumplen con los Objetivos de Nivel de Servicio
acordados para la Capacidad y el Rendimiento. (Estrategia del Servicio) Una tcnica usada para entender como son
impactados los Costes totales por muchos elementos variables complejos que contribuyen a la provisin del Servicio de
TI.
Dinmica de Coste Variable [Variable Cost Dynamics]
Direccin de TI [IT Directorate] (Mejora Continua del Servicio) Gestin Senior dentro de un Proveedor de Servicio,
encargado del desarrollo y la provisin de Servicios de TI. Comnmente usado en los departamentos del Gobierno de
UK. (Diseo del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requerimientos y entonces define una solucin que es
capaz de alcanzar dichos Requerimientos. Ver Diseo del Servicio. (Diseo del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de
un Servicio de TI. El Diseo del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el ttulo de una de las publicaciones
principales de ITIL Ver Diseo. (Diseo del Servicio) Habilidad de un Elemento de Configuracin o de un Servicio TI para
realizar las Funciones acordadas cuando se requiere. La Disponibilidad la determinan la Certeza, Mantenibilidad,
Servicio, Rendimiento, y Seguridad. Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. ste clculo se basa
normalmente en el Tiempo Acordado para el Servicio y el Tiempo de Parada. Es una Buena Prctica calcular la
Disponibilidad usando mtricas de las salidas del Negocio respecto del Servicio TI. (Diseo del Servicio) un
acercamiento o diseo para alcanzar el 100% de Disponibilidad. Un Servicio TI continuamente disponible no tiene Cada
de Servicio (Downtime) planeado ni No planeado. (Operacin del Servicio) El uso de la Tecnologa de la Informacin
para redirigir una llamada telefnica entrante hacia la persona ms adecuada en el menor tiempo posible. Algunas veces
se le llama Distribucin Automatizada de Llamadas.
Diseo [Design]
Diseo del Servicio [Service Design]
Disponibilidad [Availability]
Disponibilidad Continua [Continuous Availability] Distribucin Automtica de Llamadas [Automatic Call Distribution] (ACD)
Documento [Document] Informacin en forma legible. Un Documento puede ser en papel o electrnico. Por ejemplo un
establecimiento de Poltica, Acuerdo de Nivel de Servicio, Registro de Incidentes, plano del diagrama de una sala de
ordenadores. Ver Registro.
Driver [Driver] to Elemento de Configuracin [Configuration Item] (CI) Trmino Driver [Driver] Definicin Algo que influye
en la Estrategia, Objetivos o Requerimientos. Por ejemplo nueva legislacin o las acciones de competidores. Es el Rol
responsable de asegurar que un Proceso Coincide con su Propsito. Las responsabilidades del Dueo del Proceso
cubren el patrocinio, Diseo, Gestin del Cambio y mejora continua del Proceso y sus Mtricas. Este Rol se asigna
comnmente a la persona que desempea tambin el Rol de Gestor del Proceso, aunque en grandes Organizaciones,
ambos Roles pueden estar separados. (Estrategia del Servicio) La reduccin en Coste que es asignada a un Servicio TI
usando un Activo existente para un propsito adicional. Por ejemplo: entregar un Nuevo Servicio TI con una
Infraestructura TI existente. Ver Economas de escala. (Estrategia del Servicio) La reduccin en Coste promedio que es
posible incrementando la utilizacin de un Servicio TI o un Activo. Ver Economas de Alcance. (Mejora Continua del
Servicio) Una medida de si los Objetivos de un Proceso, Servicio o Actividad han sido alcanzados. Un Efectivo Proceso o
Actividad es uno que alcanza sus Objetivos acordados. Ver KPI. Una medida de balance entre la Efectividad y el Coste
de un Servicio, Proceso o actividad, Un Proceso de Coste Efectivo es uno que alcanza su Objetivo al mnimo Coste. Ver
KPI, Retorno sobre la Inversin, Valor por Dinero. (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si el correcto monto de
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recursos ha sido utilizado para la provisin de un Proceso, Servicio o Actividad. Un Eficiente Proceso alcanza sus
Objetivos con el mnimo de cantidad de tiempo, dinero, gente u otros recursos. Ver KPI. (Estrategia del Servicio) Activo
que resulta de inters para Gestin Financiera por estar por encima de un valor financiero acordado. (Transicin del
Servicio) Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el objeto de proveer un Servicio de TI. La informacin
sobre cada CI se almacena en un Registro de Configuracin dentro del Sistema de Gestin de la Configuracin y es
mantenido durante todo su Ciclo de Vida por Gestin de la Configuracin. Los CIs estn bajo el control de Gestin del
Cambio. Tpicamente, los CIs pueden ser Servicios de TI, hardware, software, edificios, personal, y documentacin
formal como por ejemplo documentacin sobre Procesos y SLAs.
Dueo del Proceso [Process Owner]
Economas de Alcance [Economies of scope]
Economas de escala [Economies of scale]
Efectividad [Effectiveness]
Efectividad de Costes [Cost Effectiveness]
Eficiencia [Efficiency]
Elemento de Capital [Capital Item]
Elemento de Configuracin [Configuration Item] (CI)
Elemento de Coste [Cost Element] to Entorno de Prueba [Test Environment] Trmino Elemento de Coste [Cost Element]
Definicin (Estrategia del Servicio) la categora de nivel medio por la cual los Costes son asignados al Presupuesto y la
Contabilidad. La categora de ms alto nivel es el Tipo de Coste. Por ejemplo el Tipo de Coste Recursos Humanos
podra tener como elementos del coste a nminas, beneficios sociales, viticos, formacin, horas extras, etc. Elementos
de Coste adicionales se descomponen en Unidades de Coste. Por ejemplo el Elemento de Coste Gastos generales
podra incluir Costes Unitarios de Hoteles, Transportes, Comidas, etc. Sinnimo de Producto Software Empaquetado.
Empaquetado [Off the Shelf] Ensamblaje [Assembly] (Transicin del Servicio) Un Elemento de Configuracin hecho con
otros CIs. Por ejemplo un Servidor CI puede contener CIs para el CPUs, Discos, Memoria, etc.; un Servicio TI CI puede
contener distinto Hardware, Software y otros CIs. Ver Componente CI, Creacin. (Servicio) un subconjunto de
Infraestructura TI que es utilizada para un propsito particular. Por ejemplo: Entorno de Produccin, Entorno de Prueba,
Entorno de Desarrollo. Es posible para mltiples Entornos compartir Elementos de Configuracin, por ejemplo Pruebas y
Entornos de Produccin pueden usar diferentes particiones en un nico ordenador mainframe. Tambin utilizado como
un trmino de entorno fsico para definir instalaciones, aire acondicionado, sistema elctrico, etc. Entorno tambin es
usado como trmino genrico para definir condiciones externas que influyen o afectan algo. (Transicin del Servicio)
Entorno controlado donde se ensamblan las Aplicaciones, los Servicios TI y otras Creaciones antes de enviarse a
Prueba o al Ambiente de Produccin. (Diseo del Servicio) Entorno usado para crear o modificar Servicios TI o
Aplicaciones. Entornos de Desarrollo no son tpicamente sujetos al mismo grado de control como son los Entornos de
Pruebas o Entornos de Produccin. Ver Desarrollo. (Transicin del Servicio) Entorno controlado que contiene Elementos
de Configuracin Reales empleados para proveer Servicios de TI a los Clientes. Sinnimo de Entorno Real.
Entorno [Environment]
Entorno de Creacin [Build Environment]
Entorno de Desarrollo [Development Environment]
Entorno de Produccin [Live Environment] Entorno de Produccin [Production Environment]
Entorno de Prueba [Test Environment] (Transicin del Servicio) Entorno controlado empleado para probar Items de
Configuracin, Creaciones, Servicios de TI, Procesos etc
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Manual Tcnico
Entregable [Deliverable] to Escenario del Cambio [Change Case] Trmino Entregable [Deliverable] Definicin Algo que
debe ser provisto para cumplir un compromiso en un Acuerdo de Nivel de Servicio o un Contrato. Entregable tambin es
usado en forma ms informal para una salida planeada de cualquier Proceso. Es el resultado de la realizacin de una
Actividad, el seguimiento de un Proceso, la entrega de un Servicio de TI, etc. El trmino Entregable es empleado para
referirse a los resultados esperados, al igual que a los resultados reales. Ver tambin Objetivos. (Operacin del Servicio)
Un defecto o mal funcionamiento que causa Fallos de uno o ms Elementos de Configuracin o Servicios TI. Un error
cometido por una persona o un desperfecto en un Proceso que impacta un CI o un Servicio TI es tambin un Error.
(Operacin del Servicio) Problema que posee una Causa Raz documentada y una Solucin Temporal. Los Errores
Conocidos son creados y gestionados a travs de su Ciclo de Vida por la Gestin del Problema. Los Errores Conocidos
pueden ser identificados tambin por Desarrollo o Suministradores. Habilidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de
Configuracin, etc. Para realizar su Funcin acordada cuando la Carga de Trabajo o el Alcance cambian. (Operacin del
Servicio) Informacin a o involucracin de niveles de gestin ms elevados para ayudar en un Escalado.
Entregable [Outcome]
Error [Errror]
Error Conocido [Known Error]
Escalabilidad [Scalability]
Escalacin Jerrquica [Hierarchic Escalation] Escalacin Funcional [Functional Escalation] (Operacin del Servicio)
Transferir un Incidente, Problema o Cambio a un equipo tcnico con mayor experiencia para ayudar en un Escalado.
Escalado [Escalation] (Operacin del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos adicionales cuando son necesarios
para alcanzar las metas de Nivel de Servicio o las expectativas del Cliente. Escalado puede ser necesario dentro de
cualquier Proceso de Gestin de Servicios TI, pero es mucho ms comnmente asociado con Gestin de Incidentes,
Gestin de Problemas y Gestin de quejas de Clientes. Hay dos tipos de Escalado: Funcional y Jerrquico. (Operacin
del Servicio) Tcnica utilizada para predecir el impacto de los Cambios propuestos. Los Escenarios del Cambio usan
escenarios especficos para clarificar el alcance de los Cambios propuestos y ayudar en el Anlisis Coste-Beneficio. Ver
Caso de Uso.
Escenario del Cambio [Change Case]
Especificacin [Specification] to Evaluacin [Assessment] Trmino Especificacin [Specification] Definicin Definicin
formal de Requerimientos. Una Especificacin puede usarse para definir Requerimientos Tcnicos u Operacionales, y
puede ser interna o externa. Muchos Estndares pblicos consisten en un Cdigo de Prcticas y una Especificacin. La
Especificacin define el Estndar frente al que una Organizacin puede ser Auditada. Nombre de un campo requerido en
muchos tipos de Registros. Muestra la situacin actual de un Elemento de Configuracin, Incidente o Problema, etc en
su Ciclo de Vida Requerimiento obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (estndar internacional), una configuracin de
seguridad interna estndar para Unix, o un estndar gubernamental acerca de cmo mantenerlos Registros financieros.
El trmino estndar tambin se emplea para definir un Cdigo de Prcticas o Especificacin publicada por una
Organizacin de Estndares como ISO o BSI. Ver Lnea Maestra. Uso de la experiencia para proporcionar una valor
aproximados para una Mtrica o Coste. La Estimacin tambin se usa en Gestin de la Capacidad y Disponibilidad como
el ms econmico y menos preciso mtodo de Modelizacin. (Estrategia del Servicio) Plan Estratgico diseado para
alcanzar determinados Objetivos. (Estrategia del Servicio) Ttulo de una de los libros Esenciales de ITIL. La Estrategia
del Servicio establece una Estrategia conjunta para los Servicios de TI y para la Gestin de Servicios de TI. (Estrategia
del Servicio) El ms elevado de los tres niveles de Planificacin y entrega (Estratgico, Tctico y Operacional). Las
Actividades Estratgicas incluyen el establecimiento de Objetivos y la Planificacin a largo plazo para alcanzar la Visin
global. (Transicin del Servicio) La jerarqua y dems Relaciones entre todos los Elementos de Configuracin que
componen una Configuracin.
Estado [Status]
Estndar [Standard]
Estimacin [Estimation]
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Manual Tcnico
Estrategia [Strategy]
Estrategia del Servicio [Service Strategy]
Estratgico [Strategic]
Estructura de Configuracin [Configuration Structure] Etiqueta [Tag] (Estrategia del Servicio) Un cdigo corto empleado
para identificar una Categora. Por ejemplo etiquetas EC1, EC2, EC3 etc pueden ser usadas para identificar diferentes
respuestas de Clientes cuando se analizan y comparan Estrategias. El termino Etiquetar se emplea para referir la
actividad de asignar Etiquetas. Inspeccin y anlisis para verificar si un Estndar o un conjunto de Guas se est
siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Efectividad se estn cumpliendo. Ver
Auditora.
Evaluacin [Assessment]
Evaluacin [Evaluation] to Foro para la Gestin de los Servicios de TI [IT Service Management Forum ] (itSMF) Trmino
Evaluacin [Evaluation] Definicin (Transicin del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio de TI nuevo o
cambiado para asegurar que los Riesgos han sido gestionados y para ayudar a determinar si proceder con el Cambio. La
evaluacin es tambin usada para comparar el Resultado medio actual con el pretendido, o comparar una alternativa con
otra.
Evento [Event] (Operacin del Servicio) Un cambio de estado significativo para la cuestin de un Elemento de
Configuracin o un Servicio de TI. El trmino Evento tambin se usa como Alerta o notificacin creada por un Servicio de
TI, Elemento de Configuracin o herramienta de Monitorizacin. Los Eventos requieren normalmente que el personal de
Operaciones de TI tome acciones, y a menudo conllevan el registro de Incidentes. (Diseo del Servicio)Un edificio
permanente, disponible para su uso cuando es necesario para el Plan de Continuidad del Servicio de TI. Ver Opcin de
Recuperacin, Facilidad Porttil Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio TI desea ser exitoso.
KPIs son usados para medir el alcance de cada CSF. Por ejemplo: un CSF de "proteger Servicios TI cuando se hacen
Cambios" podra ser medible por KPIs tales como "porcentaje de reduccin de Cambios no exitosos", o "porcentaje de
reduccin de Cambios que causen Incidentes" etc. Sinnimo de Error. (Operacin del Servicio) Prdida de la habilidad
de Operar de acuerdo a las Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El trmino Fallo puede usarse
cuando nos referimos a Servicios de TI, Procesos, Actividades, Elementos de Configuracin etc. Un Fallo a menudo
causa un Incidente. (Diseo del Servicio) Una medida del nmero de Transacciones, u otras Operaciones, realizadas en
un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos electrnicos enviados por horas, o 200 E/S de disco por segundo. El Foro para
la Gestin de los Servicios de TI (itSMF) es una Organizacin independiente dedicada a promover una aproximacin
profesional a la Gestin de los Servicios de TI. itSMF es una Organizacin sin nimo de lucro con representacin en gran
nmero de pases por todo el mundo (delegaciones de itSMF). itSMF y sus miembros contribuyen al desarrollo de ITIL y
de los Estndares de Gestin de Servicio asociados. Ver http://www.itsmf.com/ para ms informacin.
Facilidad Fija [Fixed Facility]
Factores Crticos de xito [Critical Success Factor] (CSF)
Falla [Fault] Fallo [Failure]
Flujo [Throughput]
Foro para la Gestin de los Servicios de TI [IT Service Management Forum ] (itSMF)
Foto Fija [Snapshot] to Gasto Operacional Trmino Foto Fija [Snapshot] Definicin (Transicin del Servicio) Estado actual
de una Configuracin recogido por una herramienta. Empleado tambin como sinnimo de Comparativa. Ver Lnea Base.
Ver Provisin de Servicio. Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o ms
Procesos o Actividades. Por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario. El trmino Funcin tambin tiene otros dos
significados:
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ITIL V.3
Manual Tcnico
El propsito de un Elemento de Configuracin, Persona, Equipo, Proceso o Servicio de TI. Por ejemplo una
Funcin del Servicio de Correo Electrnico puede ser almacenar y reenviar correos, una Funcin de un
Proceso de Negocio puede ser enviar bienes a Clientes.
Realizar su propsito correctamente. El ordenador funciona. (Diseo del Servicio) Una Funcin de un
Proceso de Negocio que es crtica para el xito del Negocio.
Las Funciones Vitales de Negocio son consideraciones importantes para la Gestin de la Continuidad del Negocio,
Gestin de la Continuidad del Servicio de TI y Gestin de la Disponibilidad. (Mejora Continua del Servicio) Actividad de
mejora de la que se espera que proporcione un Retorno de la Inversin en un periodo corto de tiempo con relativamente
poco Coste y esfuerzo. Ver Principio de Pareto. (Estrategia del Servicio) Una promesa o garanta que un producto o
Servicio cumplir los Requerimientos acordados. Ver Validacin y Prueba de Servicio, Garanta de Servicio. (Estrategia
del Servicio) Seguridad de que un Servicio de TI cumplir los Requerimientos acordados. Puede ser un Acuerdo formal
como un SLA o Contrato, o un mensaje de marketing o imagen de marca. El valor de Negocio para un Servicio de TI se
crea mediante la combinacin de la Utilidad del Servicio (lo que hace el Servicio) y la Garanta del Servicio (lo bien que lo
hace). Ver Garanta. (Estrategia del Servicio) Coste asociado a la compra de algo que se convertir en un Activo
financiero, por ejemplo equipos informticos o edificios. El valor de un Activo se Deprecia durante varios periodos
contables.
Fuente [Source] Funcin [Function]
Funcin Vital de Negocio [Vital Business Function] (VBF)
Ganancia Rpida [Quick Win]
Garanta [Warranty]
Garanta de Servicio [Service Warranty]
Gasto de Capital [Capital Expenditure] (CAPEX)
Gasto Operacional
Sinnimo de Coste Operacional
Gestin de Activos [Asset Management] to Gestin de Demanda [Demand Management] Trmino Gestin de Activos
[Asset Management] Definicin (Transicin del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e informar el valor la
propiedad de los Activos financieros, en todo el Ciclo de Vida. La Gestin de Activos es parte de Servicios de Activos y
de la Gestin de la Configuracin. Ver Registro de Activos. (Operacin del Servicio) Proceso responsable de gestionar y
mantener el almacenamiento de datos a lo largo de su Ciclo de Vida.
Gestin de Almacenamiento [Storage Management] Gestin de Aplicaciones [Application Management] Gestin de
Capacidad [Capacity Management] (Diseo del Servicio) (Operacin del Servicio) Funcin responsable de gestionar las
Aplicaciones en su Ciclo de Vida. (Diseo del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la Capacidad de los
Servicios de TI y la Infraestructura de TI es capaz de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en los tiempos y
Rentabilidad acordados. La Gestin de Capacidad tiene en cuenta todos los Recursos requeridos para proveer el
Servicio de TI, y la planificacin de los Requisitos de Negocio a corto, medio y largo plazo. (Diseo del Servicio) Proceso
responsable de gestionar los Riesgos que podran impactar seriamente a los Servicios de TI. ITSCM asegura que el
Proveedor de Servicios de TI puede proporcionar siempre los Niveles de Servicio mnimos acordados, reduciendo el
Riesgo a un nivel aceptable y Planificando la Recuperacin de los Servicios de TI. ITSCM debera disearse de tal
manera que soporte la Gestin de la Continuidad del Negocio. (Estrategia del Servicio) trmino general que es usado
para referirse al Presupuesto y la Contabilidad, algunas veces usado como sinnimo de Gestin Financiera El Proceso
responsable para gestionar las implicaciones ms amplias de Continuidad de Negocio. Un equipo de Gestin de Crisis
es responsable de temas Estratgicos tales como gestin de medios y confianza de accionistas, y decide cundo invocar
los Planes de Continuidad de Negocio. Actividades que entienden e influencian la demanda de Servicios de Usuarios y la
provisin de Capacidad para cumplir con esas demandas. Una Gestin de Demanda de nivel Estratgico puede incluir
un anlisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles de Usuarios. Un nivel Tctico puede incluir el uso de Cargos
Diferenciales para alentar a los Usuarios a utilizar los Servicios TI en horas de baja actividad. Ver Gestin de Capacidad.
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Manual Tcnico
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Manual Tcnico
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Manual Tcnico
Gestin de Derechos o como Gestin de la Identidad. (Diseo del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos
los Contratos y Proveedores soportan las necesidades del Negocio, y que todos los Proveedores cumplen sus
compromisos contractuales. (Transicin del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los Cambios.
El objetivo primario de Gestin del Cambio es permitir la ejecucin de los Cambios a realizar, con la mnima afectacin a
los Servicios de TI. (Transicin del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar, almacenar y compartir
conocimiento e informacin dentro de una Organizacin. El propsito principal de la Gestin del Conocimiento es mejorar
la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir el conocimiento. Ver Datos para la Informacin, el Conocimiento y el
Saber, Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio. (Diseo del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso
responsable de negociar y asegurar el cumplimiento de los SLAs. SLM es responsable de asegurar que todos los
Procesos de Gestin del Servicio de TI, Acuerdos de Nivel Operacional y Contratos de Soporte son adecuados a los
Objetivos de Nivel de Servicio. SLM monitoriza y reporta los Niveles de Servicio y mantiene revisiones peridicas con el
Cliente. (Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las Actividades del da a da dentro de la Gestin
de la Capacidad. Incluye la Monitorizacin, deteccin de Umbrales, anlisis de Rendimiento y Optimizacin, as como la
implementacin de Cambios relacionados con el Rendimiento o la Capacidad. La Gestin del Servicio es un conjunto de
capacidades organizativas especializadas empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios.
Gestin del Acceso [Access Management]
Gestin del aprovisionamiento [Supplier Management] Gestin del Cambio [Change Management]
Gestin del Conocimiento [Knowledge Management]
Gestin del Nivel de Servicio [Service Level Management] (SLM)
Gestin del Rendimiento [Performance Management]
Gestin del Servicio [Service Management]
Gestin Financiera [Financial Management] to Gestor del Proceso [Process Manager] Trmino Gestin Financiera
[Financial Management] Gestin Proactiva de Problemas [Proactive Problem Management] Definicin (Estrategia del
Servicio) La Funcin y Procesos responsable de gestionar los requerimientos de Presupuesto, Contabilidad y Cargos de
un Proveedor de Servicio de TI (Operacin del Servicio) Parte del Proceso de Gestin de Problemas. El Objetivo de la
Gestin Proactiva de Problemas es la prediccin de Problemas. La Gestin Proactiva de Problemas analiza los Registros
de Incidencias, as como los datos recibidos por otros Procesos de Gestin de Servicios TI con el propsito de identificar
posibles Problemas o tendencias que puedan causarlos. (Operacin del Servicio) La Funcin responsable de
proporcionar capacidades tcnicas en el soporte de los Servicios de TI y en la gestin de la infraestructura de TI. La
gestin Tcnica define los roles de los Grupos de Soporte, as como las herramientas, Procesos y Procedimientos
requeridos. (Mejora Continua del Servicio) Una metodologa para gestionar la mejora continua mediante el uso del
Sistema de Gestin de Calidad. TQM estable una Cultura, involucrando a todo el personal en la Organizacin en un
Proceso de continua monitorizacin y mejora. (Estrategia del Servicio) Rol muy parecido a Gestor de la Relacin con el
Negocio pero incluye ms aspectos comerciales. Se utiliza ms cuando se trabaja con Clientes Externos. (Estrategia del
Servicio) El Rol responsable de mantener la Relacin con uno o ms Clientes. Este Rol es a menudo combinado con el
de Gestor de Nivel de Servicio.
Gestin Tcnica [Technical Management]
Gestin Total de Calidad [Total Quality Management] (TQM)
Gestor de Cuenta [Account Manager]
Gestor de la Relacin con el Negocio [Business Relationship Manager] (BRM) Gestor de Servicio [Service Manager]
Gestor que es responsable de administrar el Ciclo de Vida de uno o ms Servicios de TI de principio a fin. El trmino
Gestor de Servicio tambin se emplea para referirse a un gestor dentro del Proveedor de Servicios de TI. Comnmente
empleado para referirse al Gestor de la Relacin con el Negocio, Gestor de Procesos o Gestor de Cuenta o un gestor
con responsabilidad en el conjunto de Servicios de TI. Es el Rol responsable de la gestin Operativa de un Proceso. Las
responsabilidades del Gestor del Proceso cubren la Planificacin y coordinacin de todas las Actividades necesarias
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para el desarrollo, seguimiento y registro de actividad de un Proceso. Puede existir ms de un Gestor del Proceso para
un Proceso determinado, como pueden ser Gestores de Cambio por regiones geogrficas, o Gestores de Continuidad
del Servicio para cada Centro de Proceso de Datos. El Rol de Gestor del Proceso se asigna comnmente a la persona
que desempea tambin el Rol de Dueo del Proceso aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar
separados.
Gestor del Proceso [Process Manager]
Gobierno [Governance] to Horas de Servicio [Service Hours] Trmino Gobierno [Governance] Definicin Asegurar que
las Polticas y Estrategias se implementan, y que los Procesos requeridos se siguen correctamente. El Gobierno incluye
definir los Roles y Responsabilidades, medir y reportar, y tomar acciones para resolver cualquier asunto identificado.
(Mejora Continua del Servicio) Un grfico de Monitorizacin del los SLA empleado para reportar y monitorizar los
resultados obtenidos frente a los Objetivos de Nivel de Servicios. Un grfico SLAM contiene normalmente un cdigo de
colores para mostrar la medida en que cada uno de los Objetivos de Nivel de Servicio ha sido alcanzado en cada uno de
los 12 meses precedentes. Los pasos iniciales de la Gestin de Riesgos. Al analizar el valor de los Activos del negocio,
identificando Amenazas a esos Activos, y evaluando cuan Vulnerable cada Activo es a esas Amenazas. El Gravamen de
Riesgo puede ser cuantitativo (basado en informacin numrica) o cualitativa. (Operacin del Servicio) Un grupo de
personas con capacidades tcnicas. Los grupos de soporte proporcionan el Soporte Tcnico necesitado por todo el
Proceso de Gestin del Servicio de TI. Ver Gestin Tcnica. (Operacin del Servicio) Un estructurado conjunto de
preguntas usada por el personal del Centro de Servicios a Usuarios para asegurar que ellos realizan las preguntas
correctas y les ayuda a Clasificar, Resolver y asignar Incidentes. La Gua de Diagnstico tambin puede estar disponible
para los Usuarios para ayudarles a diagnosticar y resolver sus propios Incidentes. (Estrategia del Servicio) Capacidad de
una Organizacin, persona, Proceso, Aplicacin, Elemento de Configuracin o Servicio de TI para el desarrollo de una
Actividad. Las Habilidades son Activos intangibles de una Organizacin. Ver Recurso. (Diseo del Servicio) Una Opcin
de Recuperacin. El Proveedor de Servicios formalmente acuerda con el Cliente que la Recuperacin de este Servicio TI
no ser realizada. (Transicin del Servicio) Informacin de todos los cambios realizados sobre un Elemento de
Configuracin durante su ciclo de vida. La Historia del Cambio consiste en todos aquellos Registros de Cambio que
aplican al CI. (Diseo del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Periodo de tiempo acordado durante el que un
determinado Servicio de TI debe estar Disponible. Por ejemplo, Lunes-Viernes 08:00 a 17:00 exceptuando festivos. Las
Horas de Servicio deben definirse en un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA).
Grfico SLAM [SLAM Chart]
Gravamen de Riesgo [Risk Assessment]
Grupo de Soporte [Support Group]
Gua de Diagnstico [Diagnostic Script]
Habilidad [Capability]
Hacer Nada [Do Nothing]
Historia del Cambio [Change History]
Horas de Servicio [Service Hours]
Horas de Soporte [Support Hours] to Incidente Grave [Major Incident] Trmino Horas de Soporte [Support Hours]
Definicin (Diseo del Servicio) (Operacin del Servicio) Tiempos u horas cuando el soporte est disponible para los
Usuarios. Tpicamente estas son las horas en las que el Centro de Servicio al Usuario est disponible. Las horas de
soporte deben ser definidas en el Acuerdo de Nivel de Servicio, y pueden ser distintas de las Horas de Servicio. Por
ejemplo, las Horas de Servicio pueden ser 24 horas al da, pero las Horas de Soporte pueden ser de 07:00 a 19:00.
(Operacin del Servicio) Un nombre nico empleado para identificar a un Usuario, persona o Rol. La identidad se usa
para garantizar Derechos a ese Usuario, persona o Rol. Ejemplos pueden ser Nombre de Usuario SmiithJ o el Rol de
Gestor de Cambios. (Transicin del Servicio) Actividad responsable de recopilar informacin sobre Elementos de
Configuracin y sus Relaciones, e introducir esta informacin en la CMDB. La Identificacin de Configuracin tambin es
responsable del etiquetado de los CIs, con el objeto de que los correspondientes Registros de Configuracin puedan ser
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accesibles. (Transicin del Servicio) Convencin de nomenclatura utilizada para identificar una Versin de forma nica.
La Identificacin de la Versin habitualmente incluye una referencia al Elemento de Configuracin y al nmero de
versin. Por ejemplo, Microsoft Office 2003 SR2. (Operacin del Servicio) (Transicin del Servicio) Una medida del
efecto de un Incidente, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio. El Impacto est a menudo basado en cmo
sern afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se emplean para asignar la Prioridad. (Estrategia del
Servicio) Requerir pago por la provisin de Servicios de TI. La Imputacin de Costes para Servicios de TI es opcional, y
muchas Organizaciones optan por tratar a su Proveedor de Servicios de TI como un Centro de Coste. (Operacin del
Servicio) Interrupcin no planificada de un Servicio de TI o reduccin en la Calidad de un Servicio de TI. Tambin lo es el
Fallo de un Elemento de Configuracin que no ha impactado todava en el Servicio. Por ejemplo el Fallo de uno de los
discos de un mirror. (Operacin del Servicio) Es la Categora ms alta de Impacto para un Incidente. Un Incidente
Grave tiene como consecuencia una interrupcin importante en el Negocio.
Identidad [Identity]
Identificacin de Configuracin [Configuration Identification]
Identificacin de Versin [Release Identification]
Impacto [Impact]
Imputacin de Costes [Charging]
Incidente [Incident]
Incidente Grave [Major Incident]
Indicador Clave de Rendimiento [Key Performance Indicator ] (KPI) to Integracin de Telefona e Informtica [Computer
Telephony Integration] (CTI) Trmino Indicador Clave de Rendimiento [Key Performance Indicator ] (KPI) Definicin
(Mejora Continua del Servicio) Mtrica empleada para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Muchas
Mtricas pueden medirse, pero slo las ms importantes se definen como KPIs y son empleadas para gestionar de forma
activa e informar sobre los Procesos, los Servicios de TI o las Actividades. Los KPIs deberan ser seleccionados de tal
forma que aseguren el control de la Eficiencia, la Efectividad, y la Rentabilidad. Ver Factores Crticos de xito.
Informacin empleada para soportar la toma de decisiones por los gerentes. La Informacin de Gestin a menudo es
generada automticamente por las herramientas que soportan los diversos Procesos de Gestin de Servicios de TI. La
Informacin de Gestin suele incluir los valores de los KPIs como por ejemplo "Porcentaje de Cambios precedidos por
Incidentes", o "tasa de resolucin en el primer nivel". Documento que contiene detalles de uno o ms KPIs u otros
objetivos que han sobrepasado sus Umbrales definidos. Por ejemplo objetivos de los SLAs fallidos a punto de ello, y
Mtricas de Rendimiento indicando un problema potencial de Capacidad. Todo el hardware, software, redes,
instalaciones etc. requeridas para Desarrollar, Probar, proveer, Monitorizar, Controlar o soportar los Servicios de TI. El
trmino Infraestructura de TI incluye todas las Tecnologas de la Informacin pero no las personas, Procesos y
documentacin asociados. Sinnimo de Aprovisionamiento Interno.
Informacin de Gestin [Management Information]
Informe de Excepcin [Exception Report]
Infraestructura de TI [IT Infrastructure]
Insourcing [Insourcing] Instalaciones Porttiles [Portable Facility]
(Diseo del Servicio) Edificios prefabricados o vehculos de grandes dimensiones, proporcionados por Terceras Partes y
trasladados de sitio cuando es necesario, como parte de un Plan de Continuidad del Servicio de TI. Ver tambin
Opciones de Recuperacin, Instalaciones Fijas. Un Documento conteniendo instrucciones detalladas que especifican
exactamente qu pasos seguir para acometer una Actividad. Una Instruccin de Trabajo contiene mucho ms detalle que
un Procedimiento y slo se crea cuando se necesitan instrucciones muy detalladas. (Operacin del Servicio) Trmino
genrico que cubre cualquier tipo de integracin entre computadoras y Sistemas de Telefona. Se usa tpicamente para
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hacer referencia a Sistemas donde una Aplicacin muestra detalles relacionados con llamadas telefnicas entrantes o
salientes. Ver Distribucin Automtica de Llamada, Respuesta Interactiva de Voz.
Instruccin de Trabajo [Work Instruction]
Integracin de Telefona e Informtica [Computer Telephony Integration] (CTI)
Integridad [Integrity] to ITIL [ITIL] Trmino Integridad [Integrity] Definicin (Diseo del Servicio) Un principio de seguridad
que certifica que los datos y Elementos de Configuracin slo son modificados por personal y Actividades autorizados.
La Integridad considera todas las posibles causas de modificacin, incluyendo Fallos software y hardware, Eventos
medioambientales e intervencin humana. (Estrategia del Servicio) Interfaz entre el Proveedor de Servicios TI y un
Usuario, Cliente, Proceso de Negocio o Proveedor. El anlisis de los Interfaces del Proveedor de Servicios ayuda en la
coordinacin la gestin extremo a extremo de los Servicios de TI.
Interfaz del Proveedor de Servicios [Service Provider Interface] (SPI)
Interrupcin Prevista del Servicio [Projected Service Outage] (PSO) Invocacin [Invocation]
(Transicin del Servicio) Documento que identifica el efecto sobre los Niveles de Servicio de los Cambios planificados,
Actividades de mantenimiento o los Planes de Pruebas. (Diseo del Servicio) Inicio de los pasos definidos en un plan.
Por ejemplo, iniciar el Plan de Continuidad del Servicio de TI para uno o ms Servicios de TI. Trmino genrico que se
refiere a un conjunto de Estndares y Directrices para los Sistemas de Gestin de Calidad. Ver http://www.iso.org/ para
ms informacin. Ver ISO. Estndar internacional para los Sistemas de Gestin de Calidad. Ver ISO 9000, Estndar.
(Mejora Continua del Servicio) Cdigo de Prctica ISO para la Gestin de la Seguridad de la Informacin. Ver Estndar.
Especificacin ISO y Cdigo de Prctica para la Gestin de los Servicios de TI. ISO/IEC 20000 est alineado con las
Mejores Prcticas ITIL. (Diseo del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificacin ISO para la Gestin de la
Seguridad de la Informacin. El Cdigo de Prctica correspondiente es ISO/IEC 17799. Ver Estndar. Conjunto de
Mejores Prcticas para la Gestin de Servicios de TI. ITIL es propiedad de la OGC y consiste en una serie de
publicaciones que aconsejan sobre la provisin de Servicios de TI de Calidad, y sobre los Procesos y las instalaciones
necesarias para soportarlos. Ver http://www.itil.co.uk/ para ms informacin.
ISO 9000
ISO 9001
ISO/IEC 17799
ISO/IEC 20000
ISO/IEC 27001
ITIL [ITIL]
Lnea Base [Baseline] to Madurez [Maturity] Trmino Lnea Base [Baseline] Definicin (Mejora Continua del Servicio) Una
Referencia que se usa como punto de marca. Por ejemplo:
Una Lnea Base de ITSM se puede usar como punto de partida para medir el resultado de un Plan de Mejora
del Servicio
Una Lnea Base de Rendimiento se puede usar para medir cambios en el Rendimiento de un Servicio TI en un
periodo de tiempo.
Una Lnea Base de la Gestin de la Configuracin puede servir para restablecer la Infraestructura TI en una
Configuracin conocida en caso de un fallo de un Cambio o de un Entregable (Transicin del Servicio) Una
Lnea de Referencia de una Configuracin que ha sido formalmente acordada y se gestiona a travs del
proceso de Gestin del Cambio. Una Lnea de Referencia de Configuracin se usa como base para futuras
Construcciones, Entregas y Cambios. (Estrategia del Servicio) Servicio Esencial o Servicio de Soporte que
posee mltiples Paquetes del Nivel de Servicio. Una Lnea de Servicio es gestionada por un Gestor de
Producto y cada Paquete del Nivel de Servicio se designa para soportar un segmento de mercado en
particular. Un Documento describiendo las Mejores Prcticas, que recomienda qu debe hacerse. El
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seguimiento de una Linea Maestra no es normalmente obligado. Ver Estndar. (Operacin del Servicio)
Llamada telefnica de un Usuario al Centro de Servicio al Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro
de un Incidente o una Peticin de Servicio. (Diseo del Servicio) Tcnica que ayuda a un equipo a generar
ideas. Durante una sesin de Lluvia de ideas, las ideas no se revisan, pero s en una etapa posterior. La
Gestin de Problemas usa con frecuencia la Lluvia de Ideas para identificar posibles causas. (Mejora Continua
del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Efectividad de un Proceso, Funcin, Organizacin etc. Los
Procesos y Funciones ms maduros estn ntimamente alineados a los Objetivos de Negocio y a la Estrategia,
y estn soportados por un marco de trabajo para la mejora continua.
Lnea de Referencia de Configuracin [Configuration Baseline]
Lnea de Servicio [Line of Service] (LOS)
Lnea Maestra [Guideline]
Llamada [Call]
Lluvia de ideas [Brainstorming]
Madurez [Maturity]
Mantenibilidad [Maintainability] to Mtricas de Tensin [Tension Metrics] Trmino Mantenibilidad [Maintainability]
Definicin (Diseo del Servicio) Medida de cmo de rpida y Efectivamente se puede restaurar un Elemento de
Configuracin o Servicio de TI a su funcionamiento normal despus de un Fallo. La Mantenibilidad se mide y reporta
frecuentemente como MTRS. El trmino Mantenibilidad se emplea tambin en el contexto de Desarrollo de Software o
Desarrollo de Servicios de TI refirindose a la capacidad de ser Cambiado o Reparado fcilmente. Sinnimo de RACI.
Matriz de Autoridad [Authority Matrix] Mejora Continua del Servicio [Continual Service Improvement] (CSI)
(Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un Servicio TI y el ttulo de una de las publicaciones
Medulares ITIL. La Mejora Continua del Servicio es responsable para la gestin de mejoras al Servicio TI y la Gestin de
Procesos. El Desempeo de los proveedores de Servicios TI es medido continuamente y las mejoras son realizadas en
los Procesos, Servicios TI e Infraestructura TI para incrementar su Eficiencia y Efectividad, y Efectividad en Costes. Ver
Plan-Do-Check-Act. (Estrategia del Servicio) Todas las oportunidades que un Proveedor de Servicios de TI puede
explotar para satisfacer las necesidades de negocio de los Clientes. El Mercado identifica los posibles Servicios de TI de
los que un Proveedor de Servicios de TI podra desear considerar su prestacin. (Mejora Continua del Servicio) Algo que
se mide y reporta para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Ver KPI. Mtrica usada para medir la
entrega de un Servicio de TI a un Cliente. Las Mtricas Externas son normalmente definidas en los SLAs y reportadas a
los Clientes. Ver Mtrica Interna. Mtrica que es empleada dentro del Proveedor de Servicio de TI para monitorizar la
Eficacia, Efectividad o Efectividad en Coste de los Procesos internos de un Proveedor de Servicio de TI. Las Mtricas
internas no son normalmente trasladadas al Cliente del Servicio de TI. Ver Mtrica Externa. (Mejora Continua del
Servicio) Conjunto de Mtricas relacionadas, en las cuales mejoras a una mtrica tienen un efecto negativo en otra. Las
Mtricas de Tensin se disean para asegurar que se obtiene el equilibrio apropiado.
Mercado [Market Space]
Mtrica [Metric]
Mtrica Externa [External Metric]
Mtrica interna [Internal Metric]
Mtricas de Tensin [Tension Metrics]
Middleware [Middleware] to (eSCM-SP) Trmino Middleware [Middleware] Definicin (Diseo del Servicio) Software que
conecta uno o ms Componentes o Aplicaciones software. El Middleware generalmente se adquiere de un
Suministrador, en lugar de desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI. Ver Empaquetado. Tcnica que se
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emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuracin etc.
El Modelado suele emplearse en Gestin Financiera, Gestin de Capacidad y Gestin de la Disponibilidad. (Estrategia
del Servicio) (Diseo del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Tcnica que utiliza Modelos matemticos para predecir
el comportamiento de un Elemento de Configuracin o Servicio TI. Los Modelos Analticos se usan con mayor frecuencia
en la Gestin de la Capacidad y en la Gestin de la Disponibilidad. Ver Modelado. Representacin de un Sistema,
Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuracin etc. empleado para ayudar a entender o predecir comportamientos
futuros. (Transicin del Servicio) Modo repetible de gestionar una Categora particular de Cambio. Un Modelo de Cambio
enumera los pasos especficos predefinidos que debern ser seguidos para un Cambio perteneciente a esa Categora.
Los Modelos de Cambio deben ser muy simples, y que no requieran de aprobacin (ej. Cambio de contrasea) o pueden
ser muy complejos y que incluyan muchos pasos que requieran de aprobacin (ej. Despliegue de una nueva versin de
software). Ver Cambio Estndar, Comit de Cambios. (Estrategia del Servicio) un marco de referencia para ayudar a
Organizaciones en sus anlisis y decisiones sobre Service Sourcing Models and Strategies. eSCM-CL fue desarrollado
por Carnegie Mellon University. Ver eSCM-SP.
Modelado [Modelling]
Modelado analtico [Analytical Modelling]
Modelo [Model]
Modelo de Cambio [Change Model]
Modelo de Capacitacin para clientes [eSourcing Capability Model for Client Organizations] (eSCM-CL) Modelo de
Capacitacin para Proveedores [eSourcing Capability Model for Service Providers] (eSCM-SP) (Estrategia del Servicio)
Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestin de
Servicios de TI desde una perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. ESCM-CL fue desarrollado por Carnegie
Mellon University. Ver eSCM-CL.
Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad [Capability Maturity Model Integration] (CMMI) to Monitorizacin
[Monitoring] Trmino Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad [Capability Maturity Model Integration] (CMMI)
Definicin (Mejora Continua del Servicio) El Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad (CMMI) es una
aproximacin a la mejora de procesos desarrollada por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Melon
University. CMMI provee a las organizaciones de los elementos esenciales para la efectividad de los procesos. El modelo
puede ser usado para habilitar la mejora de procesos a lo largo de un proyecto, una divisin, o una organizacin
completa. CMMI ayuda a integrar funciones de la organizacin tradicionalmente separadas, fijar prioridades y objetivos
en la mejora de procesos, guas para la calidad de los procesos, y proporcionar un punto de referencia para la
evaluacin de los procesos en curso. Consultar http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ para ms informacin. Ver CMM, Mejora
Continua, Madurez. (Estrategia del Servicio) Modelo desarrollado por Noriaki Kano empleado para ayudar a entender las
preferencias del Cliente. El Modelo de Kano considera que los Atributos de un Servicio de TI se encuentran agrupados
en reas como Factores Bsicos, Factores de Agitacin, Factores de Rendimiento etc. (Mejora Continua del Servicio) El
Modelo de Madurez de la Capacidad para el Software (tambin conocido como CMM y SWCMM) es un modelo usado
con el objeto de identificar las Mejores Prcticas para ayudar a incrementar la Madurez del Proceso. CMM fue
desarrollado en el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University. En el ao 2000, SW-CMM se
actualiz como CMMI (Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad). El SEI ha dejado de mantener el modelo
SW-CMM, sus mtodos asociados de evaluacin, y material de formacin. (Diseo del Servicio) (Mejora Continua del
Servicio) Tcnica que crea un Modelo detallado para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuracin o
Servicio de TI. Los Modelos de Simulacin pueden ser muy precisos pero suelen son caros y tardan en crearse. Los
Modelos de Simulacin se crean a menudo empleando los Elementos de Configuracin reales que se quieren modelizar,
con Transacciones o Cargas de Trabajo artificiales. Se usan en Gestin de la Capacidad cuando se necesitan resultados
precisos. A veces son denominados Comparativas de Rendimiento. Una aproximacin a la evaluacin del Impacto
potencial de Fallos. FMEA involucra el anlisis de qu podra pasar tras el fallo de cada Elemento de Configuracin,
hasta su efecto en el Negocio. FMEA es a menudo usado en Gestin de la Informacin de Seguridad y en Planificacin
de Continuidad del Servicio de TI. (Operacin del Servicio) Observacin repetida de un Elemento de Configuracin,
Servicio de TI o Proceso para detectar Eventos y asegurarse de que se conoce el estado actual.
Modelo de Kano [Kano Model]
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Problemas y Gestin de la Disponibilidad. El personal de Soporte Tcnico se rene para monitorizar el comportamiento y
Rendimiento de un Servicio de TI y realizar recomendaciones de mejora. (Estrategia del Servicio) Provisin de Servicios
desde una localizacin externa al pas del Cliente y, frecuentemente, en diferente continente. Puede tratarse de un
Servicio de TI, o de funciones de soporte, como podra ser el Centro de Servicio al Usuario. Ver tambin On-shore, Nearshore. OGC consigui la marca ITIL (derechos de autor y marca registrada). OGC es un departamento del Gobierno de
UK que da soporte a la realizacin de la agenda de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de
contratacin y de sus elevados niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. Tambin
proporciona soporte a proyectos complejos para el sector pblico.
Objetivo de Punto de Recuperacin [Recovery Point Objective] (RPO)
Objetivo de Tiempo de Recuperacin [Recovery Time Objective] (RTO)
Objetivos del Negocio [Business Objective]
Observacin Tcnica [Technical Observation](TO)
Off-shore [Off-shore]
Oficina de Comercio del Gobierno [Office of Government Commerce] (OGC)
Oficina para la Informacin del Sector Pblico [Office of Public Sector Information] (OPSI) to Operaciones de TI [IT
Operations] Trmino Oficina para la Informacin del Sector Pblico [Office of Public Sector Information] (OPSI) Definicin
OPSI licencia el material sujeto a derechos utilizado en las publicaciones relacionadas con ITIL. Existe un departamento
del gobierno britnico que proporciona acceso online a la legislacin britnica, licencia la utilizacin del material sujeto a
derechos, gestiona su utilizacin comercial, mantiene el registro de informacin gubernamental y proporciona asistencia
en relacin con las publicaciones oficiales y sus derechos de reproduccin. (Estrategia del Servicio) Provisin de
Servicios desde el propio pas del Cliente. Ver tambin Off-shore, Near-shore. (Diseo del Servicio) Una Estrategia para
responder a una interrupcin del Servicio. Las Estrategias comunes son No Hacer Nada, Alternativa Manual, Arreglo
Recproco, Recuperacin Gradual, Recuperacin Rpida, Recuperacin Inmediata. Las Opciones de Recuperacin
pueden utilizar instalaciones dedicadas, o instalaciones de Terceros compartidas por mltiples Negocios. (Operacin del
Servicio) Gestin del da a da de un Servicio de TI, un Sistema, u otro Elemento de Configuracin. El trmino Operacin
se usa tambin para referirse a una Actividad o Transaccin predefinidas. Por ejemplo, la carga de una cinta magntica,
la recogida de importes en un punto de venta, o la lectura de datos por una unidad de disco. (Diseo del Servicio) Un
acercamiento o diseo para eliminar Downtime planeado de un Servicio TI. Advierta que un Elemento de Configuracin
puede estar cado mientras el Servicio TI est Disponible. (Operacin del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un
Servicio de TI. La Operacin del Servicio Influye varios Procesos y Funciones y es uno de los ttulos principales en las
publicaciones de ITIL. El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificacin y Entrega (Estratgico, Tctico, Operacional).
Las Actividades Operacionales incluyen la Planificacin o entrega del da a da de un Proceso de Negocio o un Proceso
de Gestin de un Servicio de TI. El trmino Operacional puede usarse como sinnimo del trmino Real. (Operacin del
Servicio) Actividades desempeadas por Control de Operaciones de TI, incluyendo Gestin de Consolas, Planificacin
de Tareas, Backup y Restauracin, y Gestin de Salida e Impresin. Operaciones de TI se utiliza tambin como sinnimo
de Operacin del Servicio.
On-shore [On-shore]
Opcin de Recuperacin [Recovery Option]
Operacin [Operation]
Operacin Continua [Continuous Operation]
Operacin del Servicio [Service Operation]
Operacional [Operational]
Operaciones de TI [IT Operations]
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Operar [Operate] to Paquete de Diseo del Servicio [Service Design Package] Trmino Operar [Operate] Definicin
Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un Elemento de Configuracin Opera, cuando esta
proporcionando el resultado requerido. Operar tambin puede referirse a la realizacin de una o ms Operaciones. Por
ejemplo, Operar un ordenador consiste en la realizacin de las Operaciones diarias que necesita para su rendimiento
correcto. (Estrategia del Servicio) La ejecucin del da a da, la monitorizacin y la gestin de los Procesos de Negocio.
(Estrategia del Servicio) Anlisis de los recursos y restricciones que se tienen para un Servicio de TI para decidir si
existen formas alternativas de prestar el Servicio que puedan reducir Costes o mejorar la Calidad. Revisar, Planificar y
solicitar Cambios orientados a la obtencin de la mxima Eficacia y Eficiencia para un Proceso, Elemento de
Configuracin, Aplicacin, etc. Empresa, entidad legal o cualquier otra institucin. Algunos ejemplos de Organizaciones
que no son Empresas pueden ser la Organizacin Internacional de Estndares (ISO) o itSMF. El trmino Organizacin
se utiliza tambin para referirse a cualquier entidad que disponga de Personal, Recursos y Presupuesto, como puede ser
un Proyecto o una Unidad de Negocio. Ver Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO).
Operativa del Negocio [Business Operations] Optimizacin de la Provisin del Servicio [Service Provisioning
Optimization] (SPO) Optimizar [Optimise]
Organizacin [Organisation]
Organizacin Internacional de Estndares [International Standards Organisation] Organizacin Internacional de
Estandarizacin [International Organization for Standardization] (ISO) Outsourcing [Outsourcing]
La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) es el mayor desarrollador de Estndares del mundo. ISO es una
organizacin no gubernamental que constituye una red de los Institutos de Estandarizacin nacionales de 156 pases.
Existe mayor informacin sobre ISO disponible en http://www.iso.org/ (Estrategia del Servicio) Utilizacin de un
Proveedor de Servicios Externo para la gestin de Servicios de TI. Ver tambin Service Sourcing, Proveedor de Servicio
de Tipo III. (Diseo del Servicio) Documento o Documentos que definen todos los aspectos de un Servicio de TI y sus
Requerimientos a en cada una de las fases de su Ciclo de Vida. Se realiza un Paquete de Diseo del Servicio por cada
Servicio de TI nuevo, Cambio relevante o retirada de Servicio de TI.
Paquete de Diseo del Servicio [Service Design Package]
Paquete de Nivel de Servicio [Service Level Package] (SLP) to Peticin de Cambio [Request for Change] (RFC) Trmino
Paquete de Nivel de Servicio [Service Level Package] (SLP) Definicin (Estrategia del Servicio) Nivel definido de Utilidad
y Garanta para un determinado Paquete de Servicio. Cada SLP se disea para cumplir con las necesidades de un
determinado Patrn de Actividad de Negocio. Ver Lnea de Servicio. (Estrategia del Servicio) Descripcin detallada de un
Servicio de TI preparado para ser suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de
Servicio y uno o ms Servicios Esenciales y Servicios Aadidos. (Estrategia del Servicio) Una descripcin detallada de
un Servicio Principal que puede ser compartido por uno o ms Paquetes de Niveles de Servicio. Ver Paquete de
Servicio. (Diseo del Servicio) Periodo de tiempo acordado previamente durante el cual un Servicio TI no se encontrar
disponible. Las Paradas Planificadas se utilizan para la realizacin de tareas de mantenimiento, actualizaciones o
pruebas. Ver tambin Ventana de Cambios, Indisponibilidad. (Estrategia del Servicio) Es un perfil de Carga de Trabajo
de una o ms Actividades de Negocio. Los Patrones de Actividad de Negocio se utilizan para ayudar al Proveedor de
Servicios de TI a entender y planificar en funcin de los diferentes niveles de Actividad del Negocio. Ver tambin Perfil de
Usuario. (Estrategia del Servicio) Un patrn de solicitud de Usuarios para Servicios de TI. Cada Perfil de Usuario incluye
uno o ms Patrones de Actividad de Negocio. (Estrategia del Servicio) un acercamiento a la gestin de Servicios TI,
Procesos, Funciones, Activos, etc. Puede haber varias Perspectivas de Control diferentes para un mismo Servicio TI,
Procesos, etc., permitiendo a diferentes individuos o equipos enfocarse en lo que es importante y relevante para su Rol
especfico. Ejemplo de Perspectiva de Control incluye gestin Reactiva y Proactiva dentro de Operaciones TI, o una
visin de Ciclo de vida para un equipo de Proyecto de Aplicaciones. (Mejora Continua del Negocio) El entendimiento del
punto de vista del Negocio por parte del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio
desde el punto de vista del Proveedor de Servicio. (Transicin del Servicio) Propuesta formal para que se realice un
Cambio. Una RFC incluye detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrnicamente. El trmino
RFC se suele confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en s.
Paquete de Servicio [Service Package]
Paquete Principal de Servicio [Core Service Package] (CSP)
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Transicin del Servicio y de la coordinacin de los recursos que requiere. Estos Procesos de Transicin del Servicio son
Gestin del Cambio, Gestin de Activos de Servicio y Gestin de la Configuracin, Gestin de Despliegue y Versiones,
Validacin de Servicio y Prueba, Evaluacin y Gestin del Conocimiento.
Planificacin de Transicin y Soporte [Transition Planning and Support]
Planificar, Realizar, Comprobar, Actuar [Plan-Do-Check-Act] (Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestin de Procesos
en cuatro etapas, atribuido a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es tambin conocido como el Ciclo de Deming. PLAN:
Disear o revisar Procesos que soportan Servicios de TI. DO: Implementacin del Plan y gestin de los Procesos.
CHECK: Medicin de los Procesos y de los Servicios de TI, comparacin con los Objetivos marcados y generacin de
informes.. ACT: Planificacin e implementacin de Cambios para la mejora de los Procesos. Estndar de Gestin de
Proyectos mantenido y publicado por el Project Management Institute. PMBOK son las siglas de Project Management
Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimiento de Gestin de Proyectos). Para ms informacin, consultar
http://www.pmi.org/. Ver tambin PRINCE2. Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de gestin.
Las Polticas se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar un desarrollo e implementacin coherente y apropiado de
los Procesos, Estndares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc. (Diseo del Servicio) Poltica que gobierna la
visin de la Organizacin a la Gestin de la Informacin de Seguridad.
PMBOK
Poltica [Policy]
Poltica de Informacin de Seguridad [Information Security Policy] Poltica de Seguridad [Security Policy] Sinnimo de
Poltica de Seguridad Informtica.
Porcentaje de Uso [Percentage utilisation] to Principio de Pareto [Pareto Principle] Trmino Porcentaje de Uso
[Percentage utilisation] Definicin (Diseo del Servicio) Cantidad de tiempo que un Componente se encuentra ocupado
durante un periodo de tiempo predeterminado. Por ejemplo, si una CPU est ocupada durante 1.800 segundos a lo largo
de una hora, su utilizacin ser del 50%. (Estrategia del Servicio) Valor total posible de la suma de todas las
Capacidades y Recursos de un Proveedor de Servicios de TI. Se trata de un mtodo de trabajo, o en el que el trabajo
debera realizarse. Las Prcticas pueden incluir Actividades, Procesos, Funciones, Estndares y Guas. Ver tambin
Mejores Practicas. (Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe ser Cobrada a los Clientes. Es
una Actividad que necesita ser completada, o una condicin que necesita ser conseguida, para permitir una exitosa
implementacin del Plan o del Proceso. La PFS es, frecuentemente, un entregable de un Proceso que es requerido
como entrada por otro Proceso. (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generacin y entrega de los
informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de Servicio. La Presentacin de Informes del Servicio debe acordar
con los Clientes el formato, contenido y frecuencia de los informes. La Actividad para predecir y controlar el gasto de
dinero. Es un ciclo de negociaciones peridicas para establecer el Presupuesto futuro (normalmente en periodos
anuales) y la monitorizacin y ajustes diarios del Presupuesto actual. Lista de todo el dinero que una Organizacin o una
Unidad de Negocio ha planificado recibir y pagar en un tiempo especfico. Ver Presupuesto, Planificacin. Metodologa
de Gestin de Proyectos estndar del gobierno del Reino Unido. Para ms informacin, consultar
http://www.ogc.gov.uk/prince2/ Ver tambin PMBOK. (Operacin del Servicio) Tcnica utilizada para la asignacin de
prioridades a diferentes Actividades. El Principio de Pareto dice que el 80% del valor de una Actividad es generado por el
20% del esfuerzo. El Principio de Pareto se usa tambin en la Gestin de Problemas para priorizar la investigacin de
posibles causas del Problema.
Potencial de Servicio [Service Potential] Prctica [Practice]
Precio [Pricing]
Prerequisitos para el xito [Prerequisite for Success] (PFS)
Presentacin de Informes del Servicio [Service Reporting]
Presupuestar [Budgeting]
Presupuesto [Budget]
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Programa [Programme]
Propietario de Servicio [Service Owner] Proveedor [Supplier] (Estrategia del Servicio) (Diseo del Servicio)Tercero
responsable de suministrar bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar Servicios de TI. Ejemplos de
proveedores incluyen los vendedores de hardware y software, proveedores de redes y telecomunicaciones y
Organizaciones de Outsourcing. Ver Contrato de Soporte, Cadena de Suministro. (Estrategia del Servicio) Un Proveedor
de Servicio Interno que est integrado dentro de una Unidad de Negocio. Puede haber varios Proveedores de Servicio
de Tipo I dentro de una Organizacin. (Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicio Interno que proporciona
Servicios de TI compartidos a ms de una Unidad de Negocio. (Estrategia del Servicio) Un proveedor de Servicio que
proporciona Servicios de TI a Clientes Externos.
Proveedor de Servicio de Tipo I [Type I Service Provider]
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Proveedor de Servicio de Tipo II [Type II Service Provider] Proveedor de Servicio de Tipo III [Type III Service Provider]
Proveedor de Servicios [Service Provider] (Estrategia del Servicio) Organizacin que presta Servicios a uno o ms
Clientes Internos o Clientes Externos. El trmino de Proveedor de Servicios se usa a menudo como forma abreviada de
Proveedor de Servicios de TI. Ver Proveedor de Servicios Tipo I, Proveedor de Servicios Tipo II, Proveedor de Servicios
Tipo III. (Diseo del Servicio) Es un Proveedor Externo de Servicios que provee Servicios TI usando Aplicaciones que se
ejecutan con recursos del Proveedor de Servicios. Los Usuarios acceden a las Aplicaciones del Proveedor de Servicios
por medio de conexiones de red.
Proveedor de Servicios de Aplicaciones [Application Service Provider] (ASP)
Proveedor de Servicios de TI [IT Service Provider] to Punto nico de Contacto [Single Point of Contact] (SPOC) Trmino
Proveedor de Servicios de TI [IT Service Provider] Proveedor Externo de Servicio [External Service Provider] Definicin
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes Internos o Externos.
(Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicio de TI que es parte de una Organizacin diferente a la de su Cliente.
Un Proveedor de Servicio de TI puede tener tanto Clientes Internos como Externos. Ver Proveedor de Servicio de Tipo III
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio de TI que es parte de la misma Organizacin que su Cliente. Un
Proveedor de Servicio de TI puede tener tanto Clientes Internos como Externos. Ver Proveedor de Servicio de tipo I,
Proveedor de Servicio de tipo II, Insource. Un Proveedor Externo de Servicio que proporciona acceso a Internet. La
mayora de los ISP proporcionan tambin otros Servicios de TI, tales como hosting de pginas web.
Proveedor Interno de Servicio [Internal Service Provider]
Proveedor Interno de Servicio [Internet Service Provider] (ISP)
Proyecto [Project] Se trata de una Organizacin temporal, compuesta por personal y los Activos requeridos para la
obtencin de los Objetivos y Entregables necesarios. Cada Proyecto tiene un Ciclo de Vida que tpicamente incluye
Inicio, Planificacin, Ejecucin, Cierre etc. Los Proyectos son habitualmente gestionados mediante metodologas
formales, como puede ser PRINCE2. Ver PRINCE2
Proyectos en Entornos Controlados [PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2)]PRINCE2)
Prueba [Test] (Transicin del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento de Configuracin, Servicio TI,
Proceso, etc. cumple con sus Especificaciones o Requerimientos acordados. Ver Validacin y Prueba del Servicio.
Aceptacin. (Operacin del Servicio) Localizacin fsica para la cual los Servicios e Infraestructura de TI son
monitorizados y gestionados.
Puente de Operaciones [Operations Bridge] Punto nico de Contacto [Single Point of Contact] (SPOC) (Operacin del
Servicio) Proporcionar un nico y consistente modo de comunicarse con una Organizacin o Unidad de Negocio. Por
ejemplo, Un SPOC para un Proveedor de Servicios de TI se denomina normalmente Centro de Servicio al Usuario.
Punto nico de fallo [Single Point of Failure] (SPOF) to Recuperacin Inmediata [Intermediate Recovery] Trmino Punto
nico de fallo [Single Point of Failure] (SPOF) Definicin (Diseo del Servicio) Cualquier Elemento de Configuracin que
puede causar un Incidente cuando falla y para el que no se ha implementado una Contramedida. Un SPOF puede ser
tanto una persona, un paso en un Proceso o Actividad como un Componente de la Infraestructura de TI. Ver Fallo.
(Diseo del Servicio) (Mejora continua del Servicio) Un Modelo usado como ayuda para definir roles y responsabilidades.
RACI significa Responsable, Confiable, Consultado e Informado. Ver Stakeholder. (Transicin del Servicio) Se refiere a
aquellos Servicios de TI o Elementos de Configuracin empleados para proveer Servicio a un Cliente. (Diseo del
Servicio) (Operacin del Servicio) Recuperar un Elemento de configuracin o un Servicio de TI al estado de
funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI frecuentemente, incluye la recuperacin de datos para llegar un estado
consistente. Despus de la recuperacin otros pasos pueden ser necesarios antes de que los Servicios de TI puedan
estar disponibles para los Usuarios (Restauracin). (Diseo del Servicio) Una Opcin de Recuperacin que tambin es
conocida como Reserva fra. Recuperacin del Servicio de TI en un perodo de tiempo superior a 72 horas. La
recuperacin Gradual normalmente emplea Facilidades Porttiles o Fijas que tienen soporte medioambiental y cableado
de Red, pero no Sistemas Informticos. El hardware y software se instalan dentro del Plan de Continuidad del Servicio
de TI. (Diseo del Servicio) Una Opcin de Recuperacin que tambin es conocida como Reserva Caliente.
Recuperacin del Servicio de TI sin prdida de Servicio. La Recuperacin Inmediata normalmente usa tecnologas de
espejados, balanceado de carga y distribucin de ubicaciones. (Diseo del Servicio) Opcin de Recuperacin tambin
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conocida como Reserva Medio. Recuperacin del Servicio de TI en un periodo de tiempo entre 24 y 72 horas. La
recuperacin Intermedia emplea normalmente Facilidades Fijas o Porttiles compartidas que contienen Sistemas
informticos y Componentes de Red. El hardware y software necesita ser configurado y los datos deben ser restaurados
como parte integrante del Plan de Continuidad del Servicio de TI.
RACI [RACI]
Real [Live]
Recuperacin [Recovery]
Recuperacin Gradual [Gradual Recovery]
Recuperacin inmediata [Immediate Recovery]
Recuperacin Inmediata [Intermediate Recovery]
Recuperacin Rpida [Fast Recovery] to Registro de Activos [Asset Register] Trmino Recuperacin Rpida [Fast
Recovery] Definicin (Diseo del Servicio) Una Opcin de Recuperacin que es tambin conocida como Reserva
Caliente. Recuperacin del Servicio de TI en un corto perodo de tiempo, tpicamente menos de 24 horas. La
Recuperacin Rpida normalmente usa una Facilidad Fija dedicada con Sistemas y Software configurado y dispuesto a
correr los Servicios de TI. La Recuperacin Inmediata puede llevar hasta 24 horas si hay necesidad de Recuperar datos
de Copias de Respaldo. (Estrategia del Servicio) Trmino genrico que incluye Infraestructura de TI, personal, dinero o
cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI. Se considera a los Recursos como el Activo de una
Organizacin. Ver Capacidad, Activos de Servicio. (Estrategia del Servicio) Un complejo conjunto de Relaciones entro 2
o ms grupos u organizaciones. El valor es generado a travs del intercambio de conocimiento, informacin, bienes o
Servicios. Ver Cadena de Valor, Sociedad. Sinnimo de Tolerancia a Fallos. El trmino Redundante tambin tiene un
significado de obsoleto, o de que ya no es necesario. (Mejora Continua del Servicio) Grabar el estado de algo en un
punto especfico en el tiempo. Una Referencia se puede crear para una Configuracin, un Proceso, o cualquier otro
conjunto de datos. Por ejemplo, se puede usar una Referencia en: Mejora Continua del Servicio, para establecer el
estado actual para gestionar las mejoras. Gestin de la Capacidad, para documentar caractersticas de Rendimiento
durante la operativa normal. Ver Comparativas, Lnea Base.
Recurso [Resource]
Red de Valor [Value Network]
Redundancia [Redundancy]
Referencia [Benchmark]
Registro [Record] Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un Proceso o Actividad. Los
registros son la evidencia de que una Actividad tuvo lugar, y podra ser en papel o formato electrnico. Por ejemplo, un
informe de Auditora, un Registro de Incidente, o los minutos de una reunin. (Transicin del Servicio) Una lista de
Activos que incluye dueo y valor. El Registro de Activos lo mantiene la Gestin de Activos.
Registro de Activos [Asset Register]
Registro de Cambio [Change Record] to Reparacin [Repair] Trmino Registro de Cambio [Change Record] Definicin
(Transicin del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Cambio. En cada uno de los Registros de Cambio est
documentado el Ciclo de Vida de un Cambio individual. Para cada una de las Peticiones de Cambio se crea y se recibe
un Registro de Cambio, incluso aquellos que son rechazados posteriormente. Los Registros de Cambio deberan hacer
referencia a los Elementos de Configuracin afectados por el Cambio. Los Registros de Cambio se almacenan en el
Sistema de Gestin de la Configuracin. (Transicin del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Elemento de
Configuracin. Cada Registro de Configuracin documenta el Ciclo de Vida de un CI individual. Los Registros de
Configuracin se almacenan en una Base de Datos de Gestin de la Configuracin. (Operacin del Servicio) Registro
que contiene los detalles de un Error Conocido. Cada Registro de Error Conocido documenta el Ciclo de Vida de un Error
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Conocido, incluyendo el Estado, la Causa Raz y la Solucin Temporal. En algunas implantaciones, un Error Conocido se
documenta empleando campos adicionales de un Registro de Problemas. (Operacin del Servicio) Registro que contiene
los detalles de un Incidente. Cada registro de Incidencia documenta el Ciclo de Vida de un solo Incidente. (Operacin del
Servicio) Se trata de un Registro que contiene los detalles de cada Problema ocurrido. Cada Registro de Problemas
documenta el Ciclo de Vida de cada Problema individual. (Transicin del Servicio) Registro en la CMDB que define el
contenido de una Versin. Un Registro de Versin tiene Relacin con todos los Elementos de Configuracin que se ven
afectados por la Versin. Conexin o interaccin entre dos personas o cosas. En la Gestin de Relaciones de Negocios
es la interaccin entre el Proveedor de Servicios de TI y el Negocio. En la Gestin de la Configuracin es el enlace entre
dos Elementos de Configuracin que identifican una dependencia o conexin entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones
pueden ser enlazadas a los Servidores sobre los que corren, los Servicios de TI pueden tener muchos enlaces a todos
los CIs que les contribuyen. (Transicin del Servicio) Recuperacin de un estado conocido tras una Implementacin o
Cambio fallido. Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo, Proceso, o Servicio TI. (Operacin del
Servicio) El repuesto o correccin de un Elemento de Configuracin fallido.
Registro de Configuracin [Configuration Record]
Registro de Error Conocido [Known Error Record]
Registro de incidencias [Incident Record] Registro de Problemas [Problem Record] Registro de
Versin [Release Record]
Relacin [Relationship]
Remedio [Remediation] Rendimiento [Performance] Reparacin [Repair]
Requerimiento de Nivel de Servicio [Service Level Requirement](SLR) to Restauracin [Restore] Trmino Requerimiento
de Nivel de Servicio [Service Level Requirement](SLR) Requisito [Requirement] Definicin (Diseo del Servicio) (Mejora
Continua del Servicio) Requerimiento del Cliente para un aspecto de un Servicio de TI. Los SLRs se basan en Objetivos
de Negocio y se usan para negociar los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. (Diseo del Servicio) Una declaracin
formal de lo que se necesita. Por ejemplo: un Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de Proyecto, o los Entregables
requeridos para un Proceso. Ver Declaracin de Requisitos. (Diseo del Servicio) Empleado para referirse a Recursos
que no son necesarios para entregar los Servicios de TI en vivo, pero que estn disponibles para soportar los Planes de
Continuidad de Servicio de TI. Por ejemplo un Centro de datos de Reserva puede mantenerse para soportar Sobre
avisos Calientes, Medios o Fros.
Reserva [Standby]
Reserva Caliente [Hot Standby] Reserva Fra [Cold Standby] Reserva Medio [Warm Standby]
Sinnimo de Recuperacin Rpida o Recuperacin Inmediata.
Sinnimo de Recuperacin Gradual.
Sntoma para Intermediate Recovery.
Resistencia [Resilience] (Diseo del Servicio) La habilidad de un Elemento de Configuracin o Servicio de TI a resistir
Fallos o de Recuperarse rpidamente tras un Fallo. Por ejemplo, un cable reforzado resistir fallos cuando est bajo
estrs. Ver Tolerancia a Fallos. (Operacin del Servicio) Accin tomada para reparar la Causa Raz de un Incidente o
Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/IEC 20000, el Proceso de Resolucin es el grupo de Procesos que
incluye la Gestin de Problemas e Incidentes. (Operacin del Servicio) Una forma de Distribucin Automtica de
Llamadas que acepta entradas del Usuario, tales como presionar una tecla o instrucciones vocales, para identificar el
destinatario correcto de Llamadas entrantes. (Operacin del Servicio) Toma de accin para restaurar un Servicio de TI a
los Usuarios tras Reparar y Recuperarse de un Incidente. Este es el Objetivo Primario de la Gestin de Incidentes.
Resolucin [Resolution]
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Respuesta Interactiva por Voz [Interactive Voice Response] (IVR) Restauracin [Restore]
Restauracin de Servicio [Restoration of Service] to Sensibilidad [Responsiveness] Trmino Restauracin de Servicio
[Restoration of Service] Retiro [Retire] Definicin Ver Restauracin. (Transicin del Servicio) Eliminacin permanente de
un Servicio de TI, u otro Elemento de Configuracin, del Entorno Vivo. El Retiro es una fase en el Ciclo de Vida de
muchos Elementos de Configuracin. (Estrategia del Servicio) (Mejora de Servicio Continua) Medida del beneficio
esperado en una inversin. En su significado ms sencillo es el provecho neto de una inversin dividida por el valor de
los Activos invertidos. Ver Valor Presente Neto, Valor de la Inversin. La evaluacin de un Cambio, Problema, Proceso,
Proyecto, etc. Las Revisiones habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos en el ciclo de vida, y especialmente
tras la Clausura. El propsito de una Revisin es asegurarse de que todos los Entregables han sido provistos, e
identificar oportunidades de mejora. Ver Revisin Post Implementacin. Se trata de la Revisin que se realiza tras la
implementacin de un Cambio o de un Proyecto. La PIR determina si el Cambio o Proyecto se complet con xito, e
identifica nuevos oportunidades de mejora. Un posible Evento que podra causar dao o prdidas, o afectar la habilidad
de alcanzar Objetivos. Un Riesgo es medido por la probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del Activo a esa
Amenaza, y por el Impacto que tendra en caso que ocurriera. (Estrategia del Servicio) Tcnica empleada para ayudar a
las decisiones de Gasto de Capital. IRR calcula un nmero que permite comparar dos o ms inversiones alternativas. Un
mayor IRR indica una mejor inversin. Ver Valor Neto Presente, Retorno de Inversin. Conjunto de responsabilidades,
Actividades y autorizaciones concedidas a una persona o equipo. Un Rol se define en un Proceso. Una persona o equipo
puede tener mltiples Roles, por ejemplo, los Roles de Administrador de Configuracin y Administrador del Cambio
pueden ser llevados a cabo por una misma persona y de manera individual. Ver Gestin de Seguridad Informtica.
Medida del tiempo tomado para responder a algo. Podra ser un Tiempo de Respuesta o una Transaccin, o la velocidad
en la que un Proveedor de Servicio de TI responde a un Incidente o a una Peticin de Cambio, etc.
Retorno de la Inversin [Return on Investment] (ROI)
Revisin [Review]
Revision Post Implementacion [Post Implementation Review] (PIR) Riesgo [Risk]
Ritmo de Retorno interno [Internal Rate of Return] (IRR)
Rol [Role]
Seguridad [Security] Sensibilidad [Responsiveness]
Separacin de Preocupaciones [Separation of Concerns] (SoC) to Servicio Principal [Core Service] Trmino Separacin
de Preocupaciones [Separation of Concerns] (SoC) Serviciabilidad [Serviceability] Definicin (Estrategia del Servicio)
Aproximacin al Diseo de una solucin o Servicio de TI que divide el problema en partes que pueden ser resueltas de
forma independiente. Esta aproximacin separa lo que se tiene que hacer de como se tiene que hacer. (Diseo del
Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Habilidad de un Proveedor de Terceros de cumplir los trminos de su Contrato.
Este Contrato incluye los niveles acordados de Disponibilidad Mantenibilidad y Confiabilidad de un Elemento de
Configuracin. Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren lograr sin la
propiedad de Costes y Riesgos especficos. (Operacin del Servicio) Aplicacin que gestiona informacin de la
Infraestructura TI disponible en un red, y relacionando Usuarios y Derechos de acceso. Un Servicio de TI que no es
usado directamente por el Negocio, pero que es requerido por el Proveedor de Servicio de TI de modo que pueda
proporcionar otros Servicios de TI. Por ejemplo Servicios de Directorio, servicios de nombrado o servicios de
comunicacin. Servicio de TI que sustenta directamente un Proceso de Negocio, en contraposicin a un Servicio de
Infraestructura que es usado internamente por el Proveedor de Servicios de TI y normalmente no tiene visibilidad haca
el Negocio. El trmino Servicio de Negocio tambin se usa para definir un Servicio que se provee a Clientes de Negocio
a travs de Unidades de Negocio. Por ejemplo la provisin de servicios financieros a Clientes de un banco, o la provisin
de bienes a Clientes en una tienda de venta al por menor. La provisin exitosa de Servicios de Negocio a menudo
depende de uno o ms Servicios de TI. (Estrategia del Servicio) Un Servicio que posibilita o mejora un Servicio Principal.
Por ejemplo, un Servicio de Directorio o un Servicio de Respaldo. Ver Paquete de Servicios. Servicio proporcionado a
uno o ms Clientes por un Proveedor de Servicios de TI. Un Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologas de la
Informacin y soporta los Procesos de Negocio del Cliente. Un Servicio de TI se compone de una combinacin de
personas, Procesos y tecnologa y debera estar definido en un Acuerdo de Nivel de Servicio. (Estrategia del Servicio) Un
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Servicio TI que provee Salidas bsicas solicitadas por uno o ms Clientes. Ver Soporte de Servicio, Paquete Principal de
Servicio (Core Service Package).
Servicio [Service]
Servicio de Directorio [Directory Service]
Servicio de Infraestructura [Infrastructure Service]
Servicio de Negocio [Business Service]
Servicio de Soporte [Supporting Service]
Servicio de TI [IT Service]
Servicio Principal [Core Service]
Servicio Tcnico [Technical Service] to Sistema de Gestin de la Calidad [Quality Management System] (QMS) Trmino
Servicio Tcnico [Technical Service] Servicios Gestionados [Managed Services] Definicin Sinnimo de Servicio de
Infraestructura. (Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que enfatiza el hecho de que son
gestionados. El trmino Servicios Gestionados se emplea tambin como sinnimo de Servicios de TI Externalizados.
(Operacin del Servicio) Ordenador que est conectado a la red y que provee Funciones de software que son usadas por
otros ordenadores. (Operacin del Servicio) Una metodologa para el uso del Centro de Servio al Usuario y los Grupos
de Soporte alrededor del Mundo para proporcionar Servicio 24*7. Llamadas, Incidentes, Problemas y Solicitudes de
Servicio son pasadas entre grupos en diferentes husos horarios. Nmero de cosas relacionadas que trabajan juntas para
conseguir el Objetivo comn. Por ejemplo:
Un Sistema Informtico completo, incluyendo hardware, Software y Aplicaciones. Un sistema de Gestin,
incluyendo mltiples Procesos que son planeados y gestionados juntos. Por ejemplo un Sistema de Gestin de
la Calidad.
Un Sistema de Gestin de Bases de Datos o un Sistema Operativo que incluye muchos mdulos de software
que son diseados para realizar un conjunto de Funciones relacionadas.
Servidor [Server]
Siguiendo al Sol [Follow the Sun]
Sistema [System]
Sistema de Gestin [Management System] Sistema de Gestin de la Calidad [Quality Management System] (QMS)
Marco de trabajo de Polticas, Procesos y Funciones que asegura que una Organizacin puede alcanzar sus Objetivos.
(Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Procesos reponsables de asegurar que el trabajo ser realizado por una
Organizacin con la Calidad necesaria para satisfacer las necesidades de los Objetivos de Negocio o Niveles de
Servicio. Ver ISO 9000.
Sistema de Gestin de la Configuracin [Configuration Management System] (CMS) to SMART [SMART] Trmino
Sistema de Gestin de la Configuracin [Configuration Management System] (CMS) Definicin (Transicin del Servicio)
Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar los datos de Configuracin de un Proveedor de
Servicios de TI. El CMS tambin incluye informacin sobre Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y
Versiones; y puede contener datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, Unidades de Negocio, Clientes y
Usuarios. El CMS consta de herramientas para recopilar, almacenar, gestionar, actualizar, y mostrar datos sobre todos
los Elementos de Configuracin y sus Relaciones. El CMS es mantenido por Gestin de la Configuracin y es usado por
todos los Procesos de Gestin de Servicios de TI. Ver Base de Datos de Gestin de la Configuracin, Sistema de
Gestin del Conocimiento del Servicio (Diseo del Servicio) Marco de Polticas, Procesos, Estndares, Lneas Maestras
y herramientas que aseguran que una Organizacin puede alcanzar sus objetivos en la Gestin de la Seguridad de la
Informacin.
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Sistema de Gestin de la Seguridad de Informacin [Information Security Management System ] (ISMS) Sistema de
Gestin del Servicio de Conocimiento [Service Knowledge Management System ](SKMS) (Transicin del Servicio)
Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la informacin. El SKMS
incluye tanto el Sistema de Gestin de la Configuracin como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena,
gestiona, actualiza y presenta toda la informacin que un Proveedor de Servicio de TI necesita para gestionar todo el
Ciclo de Vida de los Servicios de TI. (Diseo del Servicio) Repositorio virtual de todos los datos del proceso de Gestin
de Capacidad, tpicamente almacenados en mltiples localizaciones fsicas. Ver Sistema de Gestin del Conocimiento
del Servicio. Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad [Capacity Management Information System] (CMIS)
Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad [Availability Management Information System] (AMIS) SMART
[SMART] (Diseo del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestin de la Disponibilidad,
comnmente se almacena en mltiples ubicaciones fsicas. Ver Service Knowledge Management System. (Diseo del
Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acrnimo para ayudar a recordar que los objetivos en los Niveles de Acuerdo de
Servicios y Planes de Proyecto deben ser Especficos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable),
Relevantes (Relevant) y viables en Tiempo (Timely).
Sobrecoste [Overhead] to Stakeholder [Stakeholder] Trmino Sobrecoste [Overhead] Sociedad [Partnership] Definicin
Sinnimo de Coste Indirecto Es una relacin entre dos Organizaciones que supone una estrecha colaboracin entre
ambas, orientada a la consecucin de objetivos comunes para beneficio mutuo. Un Proveedor de Servicios TI debera
tener una relacin de Sociedad con el Negocio, as como con aquellas Terceras Partes que sean crticas para proveer
los Servicios de TI. Ver tambin Red de Valor. Solucin Temporal que requiere intervencin manual. El trmino Solucin
Temporal Manual se emplea tambin como el nombre de una Opcin de Recuperacin en la que el Proceso de Negocio
Opera sin el uso de los Servicios de TI. sta es una medida temporal y normalmente se combina con otra Opcin de
Recuperacin. (Operacin del Servicio) El primer nivel en una jerarqua de Grupos de Soporte involucrados en la
resolucin de Incidentes. Cada nivel contiene capacidades ms especializadas, o tiene ms tiempo u otros Recursos.
Ver Escalado. (Operacin del Servicio) El Segundo nivel en la jerarqua de Grupos de Soporte envueltos en la resolucin
de Incidentes e investigacin de Problemas. Cada nivel contiene ms habilidades especializadas, o tiene ms tiempo u
otros Recursos. (Operacin del Servicio) El tercer nivel en una jerarqua de Grupos de Soporte involucrada en la
resolucin de Incidentes e investigacin de Problemas. Cada nivel contiene capacidades ms especializadas, tiene ms
tiempo u otros Recursos. Sinnimo de Gestin Tcnica.
Solucin Temporal Manual [Manual Workaround]
Soporte de Primera lnea [First-line Support]
Soporte de Segunda Lnea [Second-line Support]
Soporte de Tercer Nivel [Third-line Support]
Soporte Tcnico [Technical Support] Soporte temprano [Early Life Support] (Transicin del Servicio) Soporte provisto
para un Servicio TI Nuevo o Cambiado para un periodo de tiempo, posterior a su Entrega. Durante el Soporte Temprano
el Proveedor de Servicio TI puede revisar los KPIs, Niveles de Servicio y Monitorizar Umbrales, y proveer Recursos
Adicionales para Incidentes y Gestin de Problemas. Conjunto de personas que tienen inters en una Organizacin,
Proyecto, Servicio de TI, etc. Los Stakeholders pueden interesarse en las Actividades, Objetivos, Recursos o
Entregables. Los Stakeholders pueden incluir Clientes, Asociaciones, empleados, shareholders, propietarios, etc. Ver
RACI.
Stakeholder [Stakeholder]
Super Usuario [Super User] to Tiempo medio de cada [Downtime] Trmino Super Usuario [Super User] Definicin
(Operacin del Servicio) Usuario que ayuda a otros Usuarios y asiste en la comunicacin en el Centro de Servicio al
Usuario o con otras partes del Proveedor de Servicios de TI. Super Usuarios normalmente proporcionan entrenamiento y
soporte para Incidentes menores (Operacin del Servicio) Representacin grfica de Resultados generales de Servicios
TI y Disponibilidad. Imgenes de resultados pueden ser actualizadas en tiempo real y pueden tambin ser incluidas en
gestin de reportes y pginas web. Esta herramienta puede ser utilizada para ayudar en la Gestin de Niveles de
Servicio, Gestin de Eventos o Diagnstico de Incidentes. El intermedio de los tres niveles de Planificacin y entrega
(Estratgico, Tctico y Operacional). Las Actividades Tcticas incluyen los Planes a medio plazo requeridos para
alcanzar Objetivos especficos, tpicamente a lo largo de un periodo de semanas o meses. Uso de la tecnologa para el
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la combinacin de la Utilidad del Servicio (lo que el Servicio hace) y la Garanta del Servicio (como de bien lo hace). Ver
Utilidad. (Transicin del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable
nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio. La Validacin asegura que los Requerimientos de Negocio son
satisfechos incluso aunque estos sean cambiados desde su diseo original. Ver Verificacin, Aceptacin, Cualificacin,
Validacin y Prueba del Servicio. (Transicin del Servicio) Proceso responsable de la Validacin y Pruebas de un
Servicio de TI nuevo o con Cambios. La Validacin y Pruebas del Servicio se asegura de que un Servicio de TI cumple
sus Especificaciones de Diseo y satisface las necesidades del Negocio. (Estrategia del Servicio) Tcnica empleada
para ayudar a tomar decisiones sobre el Gasto de Capital. El VAN compara la entrada de efectivo con la salida de
efectivo. Un VAN positivo indica que una inversin merece la pena. Ver Ratio Interno de Retorno, Retorno de la
Inversin. (Mejora Continua del Servicio) Una medida del beneficio esperado de una inversin. VOI considera tanto los
beneficios financieros como intangibles. Ver Retorno de la Inversin.
Utilidad del Servicio [Service Utility]
Validacin [Validation]
Validacin y Pruebas del Servicio [Service Validation and Testing]
Valor Actual Neto [Net Present Value] (NPV)
Valor en Inversin [Value on Investment] (VOI)
Valor por Dinero [Value for Money] to Trmino Valor por Dinero [Value for Money] Definicin Una medida informar de la
Efectividad de Costes. Valor por Dinero est a menudo basado en la comparacin con el Coste de las alternativas. Ver
Anlisis Coste Beneficio. (Estrategia del Servicio) Medicin del Coste total que supone la prestacin de un Servicio de TI,
y el valor total que tiene ese Servicio de TI para el Negocio. La Valoracin del Servicio se usa para facilitar el acuerdo
acerca del valor del Servicio de TI entre el Negocio y el Proveedor de Servicios de TI. La diferencia entre un valor
previsto y el valor real medido. Usada comnmente en Gestin Financiera, Gestin de la Capacidad y Gestin del Nivel
de Servicio, pero puede aplicarse en cualquier rea donde se empleen planes. Sinnimo de Ventana de Cambio.
Valoracin del Servicio [Service Valuation]
Varianza [Variance]
Ventana de Versin [Release Window] Ventana para el Cambio [Change Window] (Transicin del Servicio) Tiempo
acordado para el cual los Cambios o Entregas pueden ser implementados con un impacto mnimo sobre los Servicios.
Las Ventanas para el Cambio normalmente estn documentadas en los SLAs. (Transicin del Servicio) Una Actividad
que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o cambiado, es completo, preciso, Confiable y
est de acuerdo con su Especificacin de Diseo. Ver Validacin, Aceptacin, Validacin y Prueba del Servicio.
(Transicin del Servicio) Las Actividades responsables de asegurar que la informacin en la CMDB es precisa y que
todos los Elementos de Configuracin est identificados y registrados en la CMDB. La Verificacin incluye
comprobaciones rutinarias que son parte de otros Procesos. Por ejemplo, verificar el nmero de serie de un PC cuando
un Usuario registra un Incidente. La Auditora es una comprobacin peridica y formal. (Transicin del Servicio)
Coleccin de hardware, software, documentacin, Procesos, u otros Componentes requeridos para implementar uno o
ms Cambios aprobados a los Servicios de TI. Los contenidos de cada Versin son Administrados, Probados, e
Implementados como una nica entidad. (Transicin del Servicio) Una Versin se usa para identificar una Lnea Base
especfica o un Elemento de Configuracin. Normalmente emplean una convencin de nombrado que posibilita identificar
la secuencia o fecha de cada lnea base. Por ejemplo Aplicacin de Nminas Versin 3 contiene funcionalidades
actualizadas de la Versin 2.
Verificacin [Verification]
Verificacin y Auditora [Verification and Audit]
Versin [Release]
Versin [Version]
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Visin [Vision] to Vulnerabilidad [Vulnerability] Trmino Visin [Vision] Definicin Una descripcin de lo que la
Organizacin intenta ser en el futuro. Una Visin es creada por el Equipo Directivo y se usa para influir en la Cultura y la
Planificacin Estratgica. (Diseo del Servicio) La fase de un Plan de Continuidad de Servicio de TI durante el cual se
resumen operaciones normales completas. Por ejemplo, si un centro de informacin suplente ha estado en uso,
entonces esta fase recuperar la informacin primaria, y restaurar la habilidad de invocar Planes de Continuidad de
Servicios de TI una vez ms. Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por ejemplo un puerto abierto
en el cortafuegos, una clave de acceso que no se cambia, o una alfombra inflamable. Tambin se considera una
Vulnerabilidad un Control perdido.
Vuelta a la Normalidad [Return to Normal]
Vulnerabilidad [Vulnerability]
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BBIIO
OG
GRRAAFFAASS CCO
ONNSSUULLTTAADDAASS
Documentacin de referencia
ITIL: www.itil.co.uk/
COBIT: www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT_
Online&TEmplate=/ContentManagement/ContentDisplay.
cfm&ContentID=15633
BS ISO/IEC 20000-1:2005 y BS ISO/IEC 20000-2:2005:
www.bsi-global.com/ICT/Service/bs15000-1.xalter
Diferencias entre la BS 15000 la BS ISO/IEC 20000:
www.bsi-global.com/ICT/Service/bip0039.xalter
ISO 20000 Parte 1: www.bsi-global.com/ICT/Service/
bs15000-1.xalter
ISO 20000 Parte 2: www.bsi-global.com/ICT/Service/
bs15000-2.xalter
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Contenido
IINNTTRROODDUUCCCCIINN::
CCOONNTTEENNIIDDOO::
22
44
55
GGOOBBIIEERRNNOO TTII 77
EELL CCIICCLLOO DDEE VVIIDDAA DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS TTII
FFUUNNCCIIOONNEESS,, PPRROOCCEESSOOSS YY RROOLLEESS
88
99
99
1166
1188
PPRRO
OVVEEEEDDO
ORREESS DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS 1199
RREEDDEESS DDEE VVAALLO
ORR
2200
LLAASS 44 PP DDEE LLAA EESSTTRRAATTEEGGIIAA
2211
LLooss pplalanneess ddeebbeenn ddee eessttaabblelecceerr uunnaa hhoojjaa ddee rruuttaa ppaarraa aallccaannzzaarr llooss oobbjejettiivvooss ggeenneerraalleess eessttaabblleecciiddooss..
PPRRO
OCCEESSO
OSS
2222
2211
GGEESSTTII
NN FFIINNAANNCCIIEERRAA 2244
VViissiinn ggeenneerraall 2244
IInnttrroodduucccciinn yy oobbjjeettiivvooss
CCO
OSSTTEE SSEERRVVIICCIIO
OSS TTII 2288
VVaalloorr ddee pprroovviissiinn
2244
2288
2288
2288
PPrreessuuppuueessttooss 2299
CCoonnttaabbiilliiddaadd 3300
PPoollttiiccaa ddee PPrreecciiooss
3300
3311
GGEESSTTII
NN DDEELL PPO
ORRTTFFO
OLLIIO
O DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS
3344
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3344
3355
3366
3377
3377
3388
3388
GGEESSTTII
NN DDEE LLAA DDEEM
MAANNDDAA
3399
4400
4400
4400
4400
4411
4433
4444
4466
4499
4499
5533
M
MO
ODDEELLO
OSS DDEE DDIISSEEO
O 5555
GGEESSTTII
NN DDEELL CCAATTLLO
OGGO
O DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS
5577
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GGEESSTTII
NN DDEE NNIIVVEELLEESS DDEE SSEERRVVIICCIIO
O
GGEESSTTII
NN DDEE LLAA CCAAPPAACCIIDDAADD
6622
7700
GGEESSTTII
NN DDEE LLAA DDIISSPPO
ONNIIBBIILLIIDDAADD
7777
GGEESSTTII
NN DDEE LLAA CCO
ONNTTIINNU
UIIDDAADD DDEE SSEERRVVIICCIIO
OSS TTII
8844
GGEESSTTII
NN DDEE LLAA SSEEGGU
URRIIDDAADD DDEE LLAA IINNFFO
ORRM
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NN
9922
GGEESSTTII
NN DDEE PPRRO
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ORREESS
9988
PPU
UEESSTTAA EENN M
MAARRCCHHAA 110022
BBIIOOGGRRAAFFAASS CCOONNSSUULLTTAADDAASS
TTaabbllaa ddee ccoonntteenniiddoo::
331199
332200
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