ORGANIZACIN

El
hombre
siempre
se
ha
organizado, inicialmente, en las
comunidades
primitivas,
se
comunic, y se dividi el trabajo,
luego en las diferentes acciones
manifestadas
para
vivir
en
sociedad, logrando sobrevivir por
estar organizado. Para que un
grupo de personas pueda trabajar
efectivamente en el desarrollo de
los objetivos, debe existir una estructura definida de funciones, donde
cada individuo conozca cul es la labor a desempear y cul su
posicin dentro del proceso. Es importante conocer las cualidades de
cada persona y lograr que la organizacin sea un esquema elstico y
dinmico, que sirva a las mismas personas, es decir, usar la
organizacin en funcin del individuo.
DEFINICIN
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A
travs de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la
estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y
responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de
personas.
Fayol (1972), define la organizacin diciendo que
consiste en
dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a travs de
operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.
Melinkoff (1987), con relacin al ttulo del escrito la define como el
proceso administrativo a travs del cual se crea la
estructura orgnica de la institucin, se determinan
los
niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados
previamente en el proceso de planificacin u
elaboracin
del
nivel
corporativo
estratgico(
misin,
visin,
objetivos
corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin).

PROCESO DE ORGANIZAR
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms
eficiente
y eficaz, utilizando los principios cientficos
de la
administracin. Una buena organizacin debe satisfacer, adems, la
necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su
funcin dentro del organismo con el mnimo de esfuerzo, el menor
costo y el mximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales
en el proceso de organizar son:
1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para
alcanzar los objetivos principales de la
organizacin.
2. Preparar el organigrama funcional
de la organizacin que muestre las
distintas
actividades o funciones a
realizar por la institucin.
3. Definir las funciones con sus
correspondientes deberes en trminos de
la
descripcin
de las diferentes clases de
cargos que existirn dentro de la organizacin.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir
los
cargos.
5. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de
las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar
por las personas que los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin
de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la
ejecucin de las actividades.
8. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de
la organizacin.
CARACTERSTICAS
Tiene reglas explcitas y grado de formalizacin.
La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura
determinada.
La organizacin es bsicamente orden y se orientan a una
finalidad.
Generan consecuencias en el ambiente. Son creados en un
punto temporal: inicio de actividad, orden jerrquico
establecido, normas y reglas que cumplir.
Producen o venden bienes y servicios (empresa).
Dan y generan trabajo (empresa). As como generan,
transmiten y poseen poder.
Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
Son indicadores de la sociedad actual.
Producen y transmiten tecnologa.

 Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

CLASIFICACIN
Por su Finalidad:
Con fin de lucro (empresas).
Sin fin de lucro (ONG).
Con fines administrativos, representativos, de resolucin o
servicios (organismos gubernamentales).
Por su Estructura (Organizacional):
Se puede definir como el arreglo e interrelacin de las partes
componentes y de las posiciones de la compaa. Las estructuras
sirven como referencia del tamao de la compaa, de la ubicacin
de las reas, de la posicin para toma de decisiones, la
coordinacin de las actividades y se adeca de acuerdo a los
diferentes crecimientos de la compaa.
En la estructura existen tres niveles, adoptando la forma de una
pirmide. De esta manera, en el vrtice de la misma se encuentre
ubicada la mxima autoridad. En la base de la misma se ubica el
menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor nmero de
personas para la ejecucin de los planes, programas y para el logo
de los objetivos.
Nivel superior o nivel normativo: es el nivel responsable de la
planificacin, organizacin, direccin y control activo de la
organizacin como un todo. Tiene a su cargo las siguientes
funciones generales:
1. Establecer la poltica bsica, las normas generales y los
sistemas relacionados con el plan sectorial nacional (de salud, de
educacin, etc...
2. Disear la organizacin, delegar la autoridad en los
responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas
prcticos relacionados con el plan sectorial nacional.
3. Disear, las polticas, normas generales y los mtodos para
seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones
de responsabilidad dentro de la organizacin.

4. Establecer las medidas de control ms efectivas, de acuerdo

con la organizacin y su funcionamiento, a travs de informes,
publicaciones, estadstica, etc.
5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacin.

Nivel intermedio
o nivel
de coordinacin y asesora: Las funciones del nivel intermedio son
ms especializadas. En l se necesitan cuadros de especialistas para
integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su
nivel.
2. Administrar el funcionamiento de la organizacin a su nivel
3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control
para el mejor cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Dar asesora tcnica a todos los organismos bajo su control y
desarrollar cuadros directivos a travs del adiestramiento de
persona.
5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo.

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la

responsabilidad directa de la ejecucin de las actividades y tareas,
para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin.
Sus funciones generales son:
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los
lineamientos o normas del plan nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en
cantidad como en calidad.
4. Mantener
programa.

un

control

5. Asegurar el buen uso

disponibles.

continuo

durante

la

ejecucin

del

y mantenimiento de los materiales

6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.

7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes
solucionando los conflictos y problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su
control.
9. Lograr la coordinacin entre todas las unidades de su nivel.
10.
Informar en el mbito superior sobre actividades,
experiencias, necesidades y realizaciones en su nivel.

Criterios Inherentes a la Estructura Organizativa:

Autoridad: ha sido definida como el derecho que tiene una persona
por su nivel jerrquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable

de los deberes que le han sido asignados, en su condicin de

subordinado suyo.
Deberes: Actividad que se tiene que realizar debido al cargo que se
ocupa en la organizacin.
Responsabilidad: es la obligacin en que est todo miembro de
una organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento de los
deberes asignados a l en su condicin de tal.
Delegacin: este es una de los principios ms importantes de la
administracin, y que puede considerarse como el acto bilateral
mediante el cual un superior confiere deberes y responsabilidades
a un subalterno y le da autoridad para desempear tales
funciones.
Poder: en la organizacin, es la capacidad que posee una persona
o unidad organizativa de que ocurran cosas.
Por su Tamao:
Grande,
de
200
a
1000
trabajadores.
Mediano, de 50 a 199 trabajadores.
Pequeo, de 10 a 49 trabajadores.
Micro emprendimiento, de 9 o
menos trabajadores.
Por su Localizacin:
Locales.
Nacionales.
Multinacional.
Global.
Internacional.
Por su Produccin:
Bienes y Servicios.
Salario y sueldo.
Distribucin.
Por su Propiedad:
Pblica.
Privada.
Por su Grado de Integracin:

 Totalmente integrada.
Parcialmente integrada.
Formal.

RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su
fin, difieren segn sus actividades.
Dinero para adquirir los recursos.
Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y
se convierte en productos denominados bienes o servicios.
Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a
cabo el proceso productivo y las actividades.
Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.
Recursos humanos: el elemento activo (dueos, accionistas,
socios, trabajadores).
Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energa en todas
sus formas (elctrica, solar, hdrica, combustible).
Recursos tecnolgicos: medios para lograr un objetivo. Son los
modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y
procedimientos utilizados en la organizacin).
Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e informacin
originados en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y
cientfico.
Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder
y posicionarse en el mercado.

FORMAS ORGANIZACIONALES
Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las
necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de
todo administrador. Se presentan tres criterios bsicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del capital. Pblicas, privadas.
Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o
pequeas empresas.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Situacin que se origina cuando las necesidades particulares de cada

grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre las de los dems
grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde
se busca satisfacer metas particulares sin considerar en qu grado
afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno.

TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

A. NIVEL INDIVIDUAL.

Frustracin.
Situacin que produce el fracaso en la obtencin de las metas
deseadas por el individuo. En el mundo organizacional es inevitable
que algunos de sus integrantes experimenten frustracin a lo largo de
la vida laboral ya que en esta se presentan situaciones donde las
personas solo pueden alcanzar el xito a expensas de otras.

Conflicto de Intereses.
Conflicto
presenta
algo que
aspectos

de aspecto individual e interno que

el individuo cuando desea alcanzar
tiene tanto aspectos positivos como
negativos.

Conflicto de Papeles.
La mayora de las personas desempea papeles mltiples. El conflicto
de papeles se presenta cuando una persona recibe mensajes
incompatibles acerca del comportamiento adecuado para un tipo de
papel.

Por ejemplo, no se puede ser el padre que va al acto de grado del hijo
el lunes a las 9:00 a.m. y el gerente que tiene una importante reunin
el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona tendr un
conflicto generado por uno de los papeles que debi cumplir y no
cumpli.

B. NIVEL ORGANIZACIONAL.

Conflictos Funcionales.
Es la confrontacin grupal dentro de la
organizacin que aporta mejoras y beneficios a
favor de la misma. Por ejemplo cuando dos
grupos debaten acerca de la manera ms
conveniente de prestar un servicio, llegaran a un
acuerdo que beneficiar a un cliente y de esta
manera la organizacin obtiene mritos ya que a
esta atribuir el cliente su grado de satisfaccin.
Conflictos Disfuncionales.
Son
generalmente
las
confrontaciones
intergrupales de la organizacin que en vez de
beneficiarla impiden el buen desempeo de esta.
Los conflictos disfuncionales
suelen
tener

impacto negativo en el desempeo de los individuos grupos y

organizaciones.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto

intergrupal
necesitarn
emplear
las tcnicas necesarias
para
solucionar conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para
la organizacin.
La Solucin de los Problemas.
Por medio de la confrontacin de los dos
grupos cara a cara para identificar los
conflictos y resolverlos. Lo que se trata de
hacer es reunir informacin relevante sobre los
conflictos hasta que se llega a una decisin. En
muchos casos donde el conflicto es causado
por malentendidos esta tcnica resulta muy
beneficiosa.
Metas de Orden Superior.
La implementacin de metas de orden superior
involucra el desarrollo de un nmero de metas
y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la
cooperacin de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas
que sea inalcanzable para un solo grupo y adems superen las de los
otros grupos.

Expansin de los Recursos.

La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se
debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su
defecto una sabia reparticin de los mismos, de manera que no
existan situaciones en los que un grupo se sienta menos favorecido
que otro.
Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignacin
de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la
organizacin. Esta tcnica no se considera viable ya que

muchas empresas pueden tener capitales estipulados no tener en

mente la expansin o el crecimiento.

La Evasin.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto,
aunque esta manera no trae ningn beneficio a largo plazo se puede
utilizar como una solucin temporal que aportara ms tiempo para
pensar en la manera ms eficaz para encontrar una posible solucin
del conflicto

La Mediacin.
Con el uso de esta tcnica se trata de hacer nfasis en los intereses
comunes de los grupos y as tratar de minimizar sus diferencias.
Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es
la hiptesis bsica
detrs
de
la
mediacin
para
facilitar
el movimiento de los grupos hacia una meta en comn, aunque si las
diferencias entre los grupos son marcadas, la mediacin solo servir
como una solucin a corto plazo.

El Regateo.
Una de las tcnicas tradicionales para resolver los conflictos entre
grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de
sus demandas sin alterar demasiado el propsito de sus metas y
tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesin para
poder hacer una reparticin de la manera ms equitativa posible.

La Autoridad.
El mtodo ms antiguo y al que frecuentemente se recurre para
resolver la mayora de los conflictos. Mediante este mtodo
la gerencia resuelve el conflicto segn su parecer y la comunica a los
grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las rdenes
de sus superiores. Pero con el uso de esta tcnica se est atacando el
conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el
conflicto vuelva a aparecer despus de todo.

Alteracin de las Variables Estructurales.

Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la
estructura de la organizacin sino que implica acciones como el
traslado o intercambio de algn miembro a otro grupo o de tener a un
intermediario que fomente la comunicacin entre los grupos.
Hay que aclarar que existen otras tcnicas para manejar conflictos, lo
que hay que tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las
causas del conflicto.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIONES
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas,
define muchas caractersticas de cmo se va a organizar, tiene la
funcin principal de establecer autoridad, jerarqua, cadena de
mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinacin de las mismas.
Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin
entre cada unidad.
ORGANIGRAMAS
Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y
con objetividad, tambin son llamados cartas o grficas de
organizacin. Es la representacin parcial, mediante un diagrama, de
la estructura formal de una organizacin, en l se muestran las
funciones, sectores, jerarquas y dependencias internas.
Franklin Benjamn. Un organigrama es la representacin grfica de
la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen.
Gmez Ceja, Guillermo. Es la grfica que muestra la estructura
orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que
desarrollan.
CARACTERISTICAS
Por su representacin grfica en forma de esquema permite realizar
una visin rpida de la estructura formal.
Permite conocer la filiacin, categora, titulacin de personas que
ocupan los puestos de trabajo.

 No permite conocer ni los puestos de trabajo presentes, ni futuros.

Permite conocer las relaciones entre los puestos de trabajo.
VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura
interna de la organizacin.
2. Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada
departamento y seccin de la organizacin.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin,
direccin y control.
4. Dejan claramente definidas las lneas de mando
y de
responsabilidad de la organizacin.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se
establecen las coordinaciones dentro de la organizacin.

REQUISITOS
-

Diferenciar los
empresa.

elementos que forman parte de la

Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.

Fcil de comprender.

Sencillo.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

POR SU NATURALEZA:

Micro-administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de
las reas que la conforman
Macro-administrativos: Involucran a ms de una organizacin
Meso-administrativos: Consideran una o ms organizaciones de
un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar
que el trmino meso-administrativo corresponde a una
convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado

POR SU FINALIDAD:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas

que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de
todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas
no especializadas.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis
de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en
un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global
de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto,
de la distribucin de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y
cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su
modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito
de su aprobacin

POR SU AMBITO:

Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar
hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina.

 Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un

rea de la organizacin.

POR SU CONTENIDO:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de
jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas
generales e integrales son equivalentes.

 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este
tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al

personal y presentar a la organizacin en forma general.

 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en

cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas

POR
SU
GRFICA:

VERTICALES
En

DISPOSICIN

los

organigramas verticales, cada puesto

subordinado

otro

se

representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por

lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas
que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a
los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
HORIZONTALES
Representan los mismos elementos del
organigrama anterior y en la misma
forma, slo que comenzando el nivel
mximo jerrquico a la izquierda y
hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
CIRCULARES
Formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos concntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a
los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan
los canales de autoridad y responsabilidad.
MIXTO
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos
de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en
uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de
organigramas debido a su alto volumen y complejidad de
puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la
optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando,
tome en cuenta que la mayora de los documentos con los
cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace
imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder

reconocer los diversos puestos que utiliza

la organizacin.

ESCALARES
Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres
de las unidades de la estructura, sino
lneas encima de los cuales se colocan
los nombres. Cuando una lnea sale en
sentido
vertical
de
una
lnea
horizontal, muestra la autoridad de
esta ltima. Seala con distintas
sangras en el margen izquierdo los distintos niveles
jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes.

Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier

organizacin, por tanto corresponden
a la sujecin a cierta

simbologa

SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los
diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los
principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los
sistemas mixtos. A continuacin se mencionan los sistemas de
organizacin que describen algunos autores referidos por Melinkoff en
su texto las organizaciones.
Reyes Ponce y Jeener:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de Staff.
Spriegel:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
d) Sistema Comisional.
Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de asesora.
d) Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional

Sistema de organizacin
(perspectiva fayoliana).

lineal

de

lnea

jerrquica

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional

por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular
que las funciones generales reposan en la autoridad superior al

establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y

comunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta el ltimo
funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones
determinadas por rdenes que emanan desde un mismo
departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical
porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los
niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de
funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la
escala jerrquica.

Ventajas del sistema lineal:

a) La organizacin resulta sencilla de comprender.

b) Genera rapidez en la ejecucin de las rdenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

Desventajas del sistema lineal:

a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.

b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La prdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de
la empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional
por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como
particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye

en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la

diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello
clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en
unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El
sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este
sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los
hombres.

Ventajas del sistema funcional:

a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.

b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de
cada cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades
o dependencia que forman los organismos.

Desventajas del sistema lineal:

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al

resultado de cierta actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.

Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana

mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se
realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad.
Es un sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones
asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado

mayor, asesora o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo

tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el
personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal
de sus sistemas asesores.

Ventajas del sistema de lnea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin

b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin
asesora

entre los funcionarios de lnea

Desventaja del sistema de lnea y staff:

a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.

b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no
tener autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en
la dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.

Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.

En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el
poder de decisin, descansa en un consejo, comit o comisin,
ubicado en el vrtice de la pirmide. En la prctica este modelo de
organizacin de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En
Venezuela ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u
Oficiales. Ms frecuentemente existen consejos, comits
o
comisiones intermedios dentro de una institucin, sea que sta se
organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.

Ventajas:

a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.

b) Se reciben aportes valiosos.

Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume
mucho tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de
la autoridad.
Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de
ciertas funciones especficas o de resolver un problema especfico.
Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada a los
consejos y comits, ha surgido mucha confusin acerca de su
naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser:
1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea
pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.
2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de
mando.
3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en
estructura organizativa, se les asignan deberes y autoridad.

la

4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se

organizan para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema
especfico.
5. Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son
estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
7. Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las
instancias subordinadas, tienen poder de decisin.
8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA BUENA ORGANIZACIN

"AMA" (AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION)

AMA es una organizacin internacional sin nimo de lucro fundada en

1923. Su objetivo principal es ofrecer servicios a sus 100.000
miembros y al pblico en general a travs de productos educativos en
una amplia gama de temas relativos a la direccin y gestin de
empresas. Se trata de una entidad lder en tcnicas de direccin con
la capacidad de desarrollar soluciones y procesos de aprendizaje,
basndose en las estrategias de negocio y necesidades de cada uno
de sus miembros y empresas clientes.
El acuerdo marco de colaboracin establecido facilita entre ambas
entidades el acercamiento de sus miembros respectivos y, en
concreto, los socios de las entidades confederadas a CEDE pueden
beneficiarse en condiciones especiales tanto de sus productos
educativos como del acceso a la webpage de AMA (Mworld) y los
servicios que incluye. En el mbito institucional, ambas entidades
cooperan para el desarrollo mutuo y la organizacin de actividades
conjuntas.
El AMA (American Management Association) en 1941 incluy en sus
publicaciones unos principios de organizacin, a los denominados
Diez mandamientos de la buena organizacin y son las siguiente.
1. Se deben asignar responsabilidades claras y definidas a cada
ejecutivo, directivo, supervisor y capataz.

2. La responsabilidad debe estar siempre emparejada con

correspondiente autoridad.
3. No se debe efectuar ningn cambio en la responsabilidad o
campo de accin de un puesto, sin conocer claramente el
efecto que se va a producir en todas las personas relacionadas
con l.

4. Ningn ejecutivo o empleado que ocupe un puesto nico en la

organizacin debe estar sujeto a rdenes definidas de ms de

un origen.
5. Las rdenes nunca se deben dar a los subordinados pasando
por encima de un ejecutivo responsable.

6. Las crticas a los subordinados deben hacerse en privado. En

ningn caso un subordinado debe ser criticado en presencia de
ejecutivos o empleados de categora igual o inferior.

7. Ninguna disputa o diferencia entre ejecutivos o empleados, en

cuanto a autoridad o responsabilidad, debe considerarse

demasiado trivial para que no necesite una rpida y silenciosa
sentencia.
8. Las promociones, los cambios salariales y las acciones
disciplinarias siempre deben ser aprobadas por el ejecutivo
inmediatamente superior al directamente responsable.

9. Ningn ejecutivo o empleado debe ser ayudante y al mismo

tiempo crtico de la persona a la que ayuda.
10.

Cualquier ejecutivo cuyo trabajo est sujeto a una

inspeccin regular debe tener, siempre que sea posible, la

ayuda y los medios necesarios que le faciliten el mantenimiento
de un control independiente de la calidad del trabajo.
Aunque estos
organizacin,
suponen una
desgastan y
organizacin.

diez principios se refieren a un aspecto particular de la

las relaciones y dependencias entre sus integrantes,
ayuda para crear el clima, evitando conflictos que
confunden los otros trminos en que se basa la

CLIMA ORGANIZACIONAL

Segn Chiavenato (1992): Nos dice: El clima organizacional

constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera
psicolgica caracterstica que existe dentro de la organizacin.

 Anzola (2003): opina que el clima

se refiere a las percepciones e
interpretaciones
relativamente
permanentes que el individuo tiene
sobre su organizacin.
Para Mndez (2006): El clima
organizacional
se
refiere
al
ambiente propio de una organizacin, producido y percibido por
un individuo segn las condiciones que encuentra en su proceso
de interaccin social.

En sntesis, podemos definir el clima organizacional como las

percepciones compartidas entre los miembros de una organizacin
sobre los procesos organizacionales.

DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de valores, creencias y
entendimientos que los
integrantes de una organizacin
tienen en comn.
Se trasmite en el tiempo y se va
adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las
presiones internas producto de la
dinmica organizacional
(evolucin histrica).
Es duradera
Precede y fundamenta el clima.

Medicin cualitativa /
observacin de campo.
Disciplina: Sociologa/
Antropologa.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un
medio laboral.
Refleja la forma en que estn
hechas las cosas en un entorno
de trabajo determinado
(Instantnea no histrica)

Tiene carcter temporal

Influye directamente en el
desarrollo de las actividades de
la organizacin.
Medicin cuantitativa / encuesta.
Disciplina: Psicologa.

IMPORTANCIA
Permite:
-

Identificar fuentes de conflicto

Iniciar y sostener cambios

Mejorar y desarrollar.

TIPOS
Segn Renis Likert
Clima Autoritario:
-

Sistema I: Autoritario Explotador

1. No se confa en los empleados.
2. Las decisiones se toman en la cima.
3. Las decisiones se distribuyen descendentemente.
4. Atmsfera de miedo, y amenazas.
5. Satisfaccin
seguridad).

de

necesidades

(niveles

psicolgico

de

6. Ambiente estable.
7. Comunicacin mediante directrices.
-

Sistema II: Autoritario Paternalista.

1. Confianza condescendiente.
2. Las decisiones se toman en la cima, pero algunas se
delegan.
3. Recompensas y algunas veces castigos.
4. La direccin juega con las necesidades sociales de sus
empleados.
5. Ambiente estable y estructurado.

Clima Participativo:
-

Sistema III: Consultivo

1. Confianza en los empleados.
2. Se les permite tomar algunas decisiones.
3. Comunicacin descendente.
4. Recompensas y algunas veces castigos.
5. Necesidades de prestigio y estima.
6. Ambiente dinmico.
7. Admn. Por objetivos.

Sistema IV: Participacin en Grupos.

1. Plena confianza en los empleados.
2. Toma de decisiones diseminada en toda la organizacin.
3. Comunicacin ascendente, descendente y lateral.
4. Los empleados estn motivados por la participacin.
5. Relacin de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados.
6. Ambiente dinmico.
7. Los empleados y la direccin forman un equipo para alcanzar
los objetivos.

CARACTERSTICAS
-

Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.

Relaciones: Es la comunicacin que manejan los empleados de la

empresa, entre ellos mismos y sus directivos, formando lazos de
amistad y/o compromisos laborales.

Desafo: Es el sentimiento que aplican los empleados para mejorar y

cumplir metas y objetivos propuestos por ellos mismos y por la
empresa.

Recompensa: Es la medida en que la organizacin utiliza ms el

premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima
apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace
bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.

Estndares: Es la aceptacin del grupo de trabajo por las normas de

rendimiento dictadas por la organizacin.

Cooperacin: Es el sentimiento generado por los empleados de la

organizacin hacia la colaboracin y el compromiso de las funciones
que deben o no realizar, gesto de pertenencia con su empresa.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es

un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de
la organizacin.

Conflicto: Es el grado de tolerancia y respeto por las opiniones y

crticas de los miembros de la organizacin, analizadas entre ellos
mismos.

Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el
estmulo que representan las metas personales y de grupo.

FUNCIONES
-

Desvinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente; un

grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se
comprometa.

Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros

de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que
se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan
tiles. Cambiar la monotona y rutina laboral, con actividades
productivas y de mayor utilidad.

Espritu: Es demostrarle a la empresa que se trabaja con nimo,

dedicacin y compromiso, sin tener en cuenta la obligacin de los
deberes.

Estructura: Es el conjunto de normas, procedimientos, reglas, y otras,

que coordinan el desarrollo del personal en la empresa, y la
asimilacin y adaptacin del personal hacia ellas.

Responsabilidad: Es el compromiso que se tiene en el momento de

entregar o dar resultados, tomando nuestras propias decisiones en el
proceso de desarrollo de la funcin.

Conflictos: Son los mtodos de discusin que manejan la organizacin

en cuanto a la solucin de problemas y percances laborales y
personales.

COMPONENTES
SUBJETIVOS
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Participacin

OBJETIVOS
Condiciones Fsicas
Poltica Salarial
Diseo de Puestos
Factores Externos

Atributos del Clima Examinados

1. Trato Interpersonal: Percepcin de grado en que el personal se
ayuda entre s y sus relaciones es de cooperacin y respeto.
2. Apoyo del Jefe: Percepcin del grado en que el jefe apoya,
estimula y da participacin a sus colaboradores.

3. Sentido de Pertenencia: Percepcin del grado de orgullo

derivado de la vinculacin a la empresa. Sentido de compromiso
y responsabilidad en relacin con sus objetivos y programas.
4. Retribucin: Grado de equidad percibida en la remuneracin y
los beneficios derivados del trabajo.
5. Disponibilidad de Recursos: Percepcin del grado en que el
personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la realizacin
de su trabajo.
6. Estabilidad: Percepcin del grado en que los empleados ven
claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman
que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Coherencia: Percepcin de la medida en que las actuaciones del
personal y de la empresa se ajustan a los principios, polticas y
leyes establecidas.
8. Claridad Organizacional: Grado en que el personal percibe que
ha recibido informacin apropiada sobre su trabajo y sobre el
funcionamiento de la empresa.
9. Trabajo en Equipo: Grado en que se percibe que existe en la
empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal
modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la
empresa.
10.
Valores Colectivos: Grado en que se perciben en el medio
interno: Cooperacin (ayuda mutua), responsabilidad (esfuerzo
adicional, cumplimiento) y respeto (consideracin, buen trato).

IMPACTO EN EL DESEMPEO LABORAL

IMPORTANTE
El buen humor y la confianza mutua son indispensables para que
todos los colaboradores se vean motivados a desarrollar sus tareas y
ocupen plenamente su posicin.
CONCLUSIONES
Satisfaccin Laboral y productividad.