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LA PLANEACIN
INTRODUCCIN
la
la
el
la
2.
3.
4.
1.1. OBJETIVOS
GENERAL
Dar a conocer el concepto de los diferentes autores que a travs de la
historia,
siempre
administrativo
han
integrado
la
nocin
del
pensamiento
ESPECFICOS
aplicacin
de
los
1.2. LA PLANEACION
Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que
busca y propicia la organizacin.1
La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de
nmeros necesarios para su realizacin.
La planeacin, en s, no es la palabra mgica que automticamente mejora
la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso
integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque
nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyndose en
investigaciones, y por ltimo que se hace base en un cuestionamiento de
una profunda reflexin sobre los fines que se persiguen para que sus
esfuerzos tengan sentido.
La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin las
consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las
ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la
habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no
los es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, es
proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que
es difcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es an
ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre.
En la actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr que
adaptarse a las caractersticas de la empresa y de la situacin en que se
realiza.
Otras actividades de planeacin son la preparacin de estimados
preliminares de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento de
una programacin del proyecto, del personal necesario para operar y
mantener el sistema. Comprenden la administracin de la configuracin y el
control de calidad, la validacin y verificacin y las herramientas y tcnicas
de cada fase. A continuacin se analiza cada una de estas actividades.2
1
2
www.municipios.org.co/planeacin.htm./
www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm
KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and
Hill. 1985.
GERARDO GUTIERREZ
Afirma que ningn ejecutivo podr organizarse, dirigir y controlar con xito
su empresa, a menos que tambin haya planeado con anterioridad las
diversas acciones.
PETER DRUCKER
Asegura que pocas compaas tiene ideas precisas de su misin, lo que
ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores errores, y
de ah la falta de planeacin de muchas empresas.
EZEQUIEL ANDER EGG DE YERHEZKELDROR
Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la
accin futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es un
proceso, una actividad continua que no termina con la formulacin de un
plan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines.
Considera que la planificacin y ejecucin son procesos interrelacionados,
pero que deben considerarse analticamente por separado.
PLANIFICACION
EJECUCION
PRODUCCION
G
E
R
N
E
C
I
A
OBJETIVOS
FUERZA
TOTAL
VENTAS
EMPRESA SIN
PLANEACION Y SIN
MOTIVACION
INVESTIGACION
EMPLEADOS
OBJETIVOS
FUERZA
TOTAL
EMPRESA CON
PLANEACION
Y
MOTIVACION
www.finam.unam.mx
FAYOL
DEFINICIN
RUSELL ACKOFF
7
8
www.municipios.org.co/planeacin.html.
Ibid
GUZMN VALDIVIA
IDALBERTO
CHIAVENATO
GEORGE TERRY
CHARLES HUMMEL
EZEQUIEL ANDER
EGG
3.
Previsibilidad
Flexibilidad
Unidad
Certeza
Incertidumbre
Probabilidad
La planeacin es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razn a los
que tiene que orientar el destino de otros a travs de las organizaciones
como es el caso de los administradores. Con base en la planeacin se dan
todas las dems funciones de la administracin. Sin las actividades
determinadas por la planeacin no habr nada que organizar, dirigir y
ninguna necesidad de controlar.
ADMINISTRACIN
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
C
I
O
E
J
E
C
U
C
I
O
N
C
O
N
T
R
O
L
PLANEACION
Figura 4. Planeacin, estructura de la organizacin
FUNCIONES GENERALES
La planeacin adecuada
ES EFECTIVA:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
DESVENTAJAS
1.3.1. NATURALEZA
No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturaleza
de alguna ciencia, mucho menos de un factor y que decir de un proceso
administrativo como es la planeacin, por ello antes de comenzar a explicar
cual es la naturaleza de la planeacin, invitamos al lector de este trabajo a
recordar cual es el significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia a
la esencia y propiedad caracterstica de cada cosa, es aquello por lo que
cada ser es como es y no es otra cosa.
Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que
trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es
asegurarse de que todos comprendan los propsitos y objetivos de los
grupos y su mtodo para lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo sea
eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la
funcin de la planeacin, es la ms bsica de todas las funciones
administrativas. La planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y
las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir,
seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planeacin
provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados12
1.3.2. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA
PLANEACIN:
La contribucin de la planeacin a los propsitos y los objetivos
de la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben
contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este
concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que
existe para el logro del propsito del grupo a travs de la cooperacin
deliberada. (1)
La supremaca de la administracin: La planeacin es nica en el
sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los
cuales confluir el esfuerzo de grupo. Adems, un administrador debe
planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes
personales se necesitan junto con los cursos de accin que deben seguir
12
KOONTZ, Harold. Administracin una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Dcima
Edicin. Pg. 118.
PLANEACIN
IMPLANTACIN DE
LOS PLANES
CONTROL:
COMPARACIN
DE PLANES CON
RESULTADOS
ACCIN
CORRECTIVA
PRINCIPIO DE CONTINUIDAD
Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que
se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para
cumplir con las metas globales de la organizacin.
PRINCIPIO DE PRECISIN
Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones
vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones
especificas, concretas y definidas.
PRINCIPIO DE UNIDAD
Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos
encaminados a un mismo fin.
Los planes deben considerarse
jerrquicamente hasta formar uno solo.
PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE
En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a
limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de
tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas
para llegar a un fin.
PRINCIPIO DE INHERENCIA
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es
propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar
sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas
oportunas a los cambios sociales.
1.3.4 PROPSITOS DE PLANEACIN
FINES
MEDIOS
RECURSOS
REALIZACIN
CONTROL
Especificar metas y
objetivos
Praxis
Epistemologa
Axiologa
Ontologa
PRAXEOLOGA
Es donde se hace evidente y tangible la planeacin, porque la estrategia
debe ser fundamentada desde la persona. La praxeologa es el tratado de
la prctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede
ver, sentir, etc., por ejemplo si se toma una decisin.
Todos tenemos una nocin de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidos
que nos permiten abstraer informacin del mundo que nos rodea, para as
ubicarnos en el espacio y en el tiempo. Es a travs de las diversas
circunstancias vividas que adquirimos algo denominado experiencia.
La Praxeologa comprende la conducta y la accin, la creacin, la
produccin y la fabricacin de algo tangible, es decir la materializacin de
algo, as como el conjunto de elementos que intervienen en la actividad
sujeto creador y sus habilidades, la herramienta, la tcnica y los
procedimientos.
En la Praxeologa de la planeacin podemos identificar los siguientes
elementos:
Crear planes y defenderlos.
13
www.cortedecuentas.gob.sv.
14
1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una
oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, Se debe conocer la
posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las
debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber
cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista
depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista
de la situacin de las oportunidades.
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades
futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un
conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y
comprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo que
se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a
incursionar en el medio, exista mucha competencia y la empresa no tena
mucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, los
colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en
el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de
esta manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para la
compaa, hecho que le gener su posterior xito en el mercado.
2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para
cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los
objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as
como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes
principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez
controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando
la jerarqua organizacional.
3 CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de
ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es
cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que
15
DE
LOS
PLANES
TRAVS
DEL
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS
Cules son las opciones ms
convenientes para nuestros objetivos?
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS A
LA LUZ DE LAS METAS QUE SE
PRETENDEN
Qu alternativa nos proporcionar la
mejor oportunidad para lograr nuestras
metas con los menores costos y las
mayores utilidades?
FORMULACIN DE PLANES DE
APOYO
Tales como planes para:
Comprar equipo, comprar materiales,
Contratar y capacitar trabajadores,
Desarrollar un nuevo producto.
CUANTIFICACION DE PLANES
MEDIANTE LA ELABORACIN DE
PRESUPUESTO
Elaboracin de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas, gastos de
operacin necesarios para planes e
inversiones en equipo.
16
Futuro // Pronstico
Momento de
planeacin
Momento terminal
Objetivos:
Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin de un plan, se fija la
direccin de la actuacin y se orienta la conducta. Un objetivo es la
creacin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una
situacin determinada. Como los objetivos sealan la direccin que la
conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente,
por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones:
a) Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos
objetivos se dar lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bien
establecidas.
b) Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un
verdadero reto para que haya inters por alcanzarlo, pero si este es
demasiado hipottico se perder el inters en trabajar por l, por que
desde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo.
c) No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el
objetivo hace parte de las estrategias, polticas y programas y por ende
en ningn momento debe ser parte del objetivo mismo
d) Pngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo
e) El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concrecin
en el objetivo, habr menor cabida a la justificacin de ineficiencias.
Actividades:
Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para
alcanzar los objetivos planteados.
Recursos:
Los recursos necesarios se fijan cuando se sealen las actividades que se
deben llevar a cabo. Generalmente los recursos se clasifican en humanos,
tcnicos, fsicos y de informacin. Son sintetizados en un presupuesto
incluyendo la cantidad, calidad y su costo. Es importante establecer la
cantidad, el tipo, la manera como se conseguirn y la manera como se
distribuirn dentro del plan.
Calendario:
Se establece el tiempo de realizacin para cada actividad, teniendo los
recursos, colocando la fecha de inicio y terminacin. Luego se integran las
actividades en un cronograma utilizando diversos mtodos.
Para resumir: veamos la siguiente figura
DIAGNSTICO
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
RECURSOS
CALENDARIO
Figura 9. Elementos comunes a todo tipo de planes
PRINCIPIOS
FACTOR
LIMITANTE
COMPROMISO
FLEXIBILIDAD
CAMBIO DE
NAVEGACIN
17
servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel ptimo al cual debemos
llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la
institucin en general.
2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la
empresa desarrolle e implemente indicadores de gestin. Tal vez suene
para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es
que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se
mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar
a la competencia, pero no implementa indicadores de gestin, no podr
saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en
el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente
externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos
claves de la empresa:
* Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus
productos.
* Clima organizacional.
* Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.
* Planeacin estratgica.
El cliente externo:
Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas
que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es
importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado.
Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estn felices
con sus productos. La mejor forma de saber la posicin del cliente externo
frente a usted es a travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede
resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Bsicamente se trata de una
encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar
una herramienta til para conocer fortalezas, debilidades de su empresa,
producto o servicio.
Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener
personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frente
a sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podra ser el
Capacitacin y desarrollo:
los empleados reciben capacitacin y tiene la posibilidad de desarrollarse y
crecer o por el contrario ven su trabajo como algo relativamente estancado.
Sin duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y
externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de
gestin correctos. Recuerde que un indicador de gestin es la medicin
cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer realidades y
mentiras de la situacin de la empresa. Es importante elaborar preguntas
abiertas para lograr una adecuada retroalimentacin.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de
realizar la encuesta de forma annima y si lo hacen mencionando su
nombre, debe existir una poltica que garantice que los jefes no llegarn a
tomar medidas contrarias contra determinado empleado. Una encuesta
interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son
excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el
mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la
empresa. Algunas empresas convocan una reunin de la Alta Gerencia, y
una vez obtenidos los resultados toman medidas de mejoramiento en cada
una de las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser
excelentes.
3. ELABORACION DE FICHAS TECNICAS
Las fichas tcnicas son realizadas por el profesional encargado, estipulando
todas y cada una de las caractersticas necesarias para la identificacin y
recoleccin de la informacin necesaria, la cual debe ser clara para todos y
cada uno de los funcionarios que consulten o estn interesados en conocer
la evolucin del servicio, a travs de los indicadores evaluados
Un tem importante en la elaboracin de las fichas tcnicas de estos
indicadores, son los Niveles de Referencia, los cuales se establecen como
el parmetros de comparacin de un indicador especifico. A nivel
hospitalario no se cuenta con estndares establecidos para cada uno de los
servicios evaluados, debido a que actan segn la demanda presentada y la
comunidad a la cual presta sus servicios.
Para la elaboracin de estos niveles se estableci realizarlo por medio de valores
histricos, logrando en coordinacin con el Jefe del rea involucrada un nivel
estndar que sirva de parmetro de comparacin por un perodo determinado,
que contribuya al mejoramiento en la calidad del servicio brindado y satisfaccin
de los usuarios.
4. IMPLEMENTACION
Para llevar a cabo el proceso de implementacin el rea de Garanta de la
Calidad, y el profesional responsable, disean una matriz de manejo en
Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para
la recoleccin de la informacin y generacin de manera automtica y
concisa todos los indicadores identificados, levantados y validados
anteriormente. Estas matrices son almacenadas en el sistema de
informacin del rea especifica, y se brinda la correspondiente capacitacin
al personal responsable de la misma, para obtener los resultados
respectivos. En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son diseadas de
acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; tambin se
disean los formatos y/o documentos por medio de los cuales se recolectara
la informacin para la generacin de los mismos.
Es de anotar que en reas en las cuales no se cuenta con un equipo de
oficina adecuado (computador), el rea de Garanta de la Calidad esta
almacenando los datos y generando peridicamente los indicadores, los
cuales por este motivo no pueden ser realizados al interior del rea
evaluada.
A medida que el rea va evolucionando, segn las necesidades de la misma
se generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia
(en los casos necesarios), para lograr mejorar la calidad considerablemente
el servicio brindado a nuestros usuarios
5. IDENTIFICACION DE INDICADORES
En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del rea
involucrada en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin,
disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican
dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.
El desarrollo de indicadores de gestin son parte fundamental en el
mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos
de identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo.
Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentes
reas del Hospital se establecen estos parmetros en coordinacin con los
diferentes Jefes de reas, los cuales son los responsable del correcto
funcionamiento y evolucin del servicio al cual pertenece.
La identificacin y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en
la evolucin de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento
y optimizacin de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los
cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el
servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel ptimo al cual debemos
llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la
institucin en general.
1.4.9.1. CLASIFICACIN DE LOS NDICES DE GESTIN
Son llamados tambin macro-ndices, son el resultado global de la gestin
en unidades estratgicas y operativas, permiten monitorear el
comportamiento total de la organizacin
Los ndices de gestin se clasifican en tres grupos principales
a) ndices de gestin corporativos:
Llamados tambin macro-ndices, son el resultado global de la gestin en
las unidades estratgicas y operativas, permiten seguir el comportamiento
total de la organizacin.
Entre los ndices de gestin corporativas se encuentran:
- La rentabilidad global de la compaa
- Los ndices de crecimiento
- La participacin en el mercado y
- Los ndices de satisfaccin del cliente.
b) ndices de gestin por unidad estratgica de negocio:
Son los resultados de cada rea funcional de una compaa, por tal razn
su definicin est de acuerdo al tipo de estructura organizacional que tenga
la empresa. As, si la compaa tiene una estructura funcional, los ndices se
agrupan por reas funcionales de mercado, finanzas, de produccin,
administracin, recursos humanos y tecnologa; Sin embargo, si la
organizacin est estructurada en grupos de trabajo, los ndices de gestin
correspondern a cada uno de los que integran la estructura organizacional.
c) ndices de gestin operativos:
Son el resultado de la gestin al nivel de unidades como integrantes de
negocio, medido en cada una de las unidades estratgicas de negocio, es
decir, se miden por tanto en los departamentos o secciones de cada una de
las unidades estratgicas del negocio.
Son ndices de gestin operativos los resultados que se dan en las reas de
compras, despachos, cartera, investigacin y desarrollo, contabilidad y
capacitacin.
Sin embargo, la anterior clasificacin se da de acuerdo a la forma como
est estructurada la organizacin, a fin de que estos ndices de gestin se
acomoden a sus caractersticas estructurales y se mida en todos los niveles
organizacionales, teniendo en cuenta el efecto agregado de cada uno de los
ndices.
1.4.9.2. CATEGORAS DE LOS NDICES DE GESTIN
A nivel macro de unidades estratgicas y operativas, los ndices de gestin
se pueden agrupar en seis categoras:
A) ndices de ejecucin presupuestal
El presupuesto es un punto de partida en la planeacin de una gestin
empresarial, debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una
organizacin: dicha estrategia debe conducir al desempeo de la misin y al
logro de la visin a largo plazo. Por ello con razn se afirma que el
presupuesto es el plan estratgico de la s compaa.
La ejecucin eficiente y eficaz del presupuesto es, por lo tanto el ndice de
gestin clave y fundamental de una organizacin.
La ejecucin presupuestal debe medirse y evaluarse sistemticamente tanto
a nivel corporativo (macro) como en cada una de las unidades estratgicas
y operativas.
Existen diferentes metodologas de cmo monitorear la ejecucin
presupuestal. Cada empresa debe definir con claridad una metodologa y
seguirla automticamente en cada uno de los niveles. En el nivel
corporativo, este anlisis debe ser macro, pero desencadena en cascada
hacia las unidades estratgicas y operativas donde el estudio y la monitora
de la ejecucin presupuestal debe ser micro.
Existen tres requisitos para la ejecucin presupuestal:
Polticas corporativas sobre ejecucin presupuestal. En el nivel
corporativo, la junta directiva debe definir polticas relacionadas con:
i.
ii.
iii.
Polticas de precios
iv.
v.
ii.
iii.
iv.
ii.
iii.
iv.
Pr oductividad en Ventas =
Beneficios
= ROI
Inversin
V entas
Costo total mano de obra
Utilidad Operacional
Pasivos l arg o plazo + Patrimonio
Utilidad Bruta
Ventas
Utilidadneta
Nmero de acciones en circulacin
ndices de rotacin
D) ndices de equidad
La equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una
organizacin retribuye sus grupos de inters: Accionistas, colaboradores,
sociedad y el Estado. Siendo con esto los ndices de equidad los
componentes fundamentales del balance social de las compaas.
Algunos ndices de equidad son:
Para los colaboradores:
* ndices de inversin
* ndices de beneficios extralegales.
* ndices de inversin en bienestar laboral.
* ndices de colaboradores en vivienda.
* ndices de colaboradores con apoyo educativo.
Para los accionistas:
Rentabilidad por accin.
Para la comunidad:
ndices de inversin en programas sociales y comunitarios.
Para el estado:
Cumplimiento de obligaciones tributarias.
Los ndices de equidad son cada vez ms importantes pues constituyen
componentes fundamentales del balance social de las compaas
E) ndices de impacto
Cada organizacin tiene un conjunto de ndices que poseen un impacto
fundamental sobre le xito de su negocio, que debe seguirse de manera
permanente, de manera tal que las organizaciones deben definir, medir y
hacer seguimiento sobre un conjunto de ndices de impacto.
Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determinan
la competitividad de una empresa, son los que hacen la diferencia frente a
la competencia, los que aseguran su permanencia en el mercado,
crecimiento y rentabilidad.
Existen dos tipos de ndices de impacto:
-
DE
GESTIN
LA
PLANEACIN
Indicadores generales
Indicadores de rendimiento
Indicadores de productividad
Indicadores de personal
Indicadores de informtica
1.5.
Con el doble fin de tener una idea ms amplia de los puntos de vista que
campean en esto de la planeacin y diferenciar el modo prospectivo,
primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de
concebir y practicar la planeacin. Estas posturas se derivan de una
posicin teleolgica, es decir, se trata de clasificaciones en trminos de los
propsitos de la toma de decisiones y no es funcin de sus causas.
Enseguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de
planeacin para concluir con una reflexin final en torno a los beneficios
personales y colectivos de practicarla ms amplia y cotidianamente.
1.5.2. ESTILOS DE PLANEACIN
Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboracin de
planes, la planeacin es un sistema o proceso de transformacin dirigido a
obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por:
El ambiente decisional.
econmicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relacin
con el desarrollo de sus actividades.
Por ltimo, si las decisiones son tan o ms importantes que el resto de las
actividades orientadas al esclarecimiento y consecucin de fines, mismos
que se refieren al mejoramiento de una organizacin, la planeacin resulta
ser entonces una actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones.
Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los
sectores ms dinmicos de la actividad pblica y privada. Para stos, la
planeacin es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas,
bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El
principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo
de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y polticas, como
medios, planes y programas.
Desde esta postura, planeacin es ms un medio de implantacin y control
de cambios, que un procedimiento de generacin de planes.
Cabe sealar que los cuatro tipos de planeacin presentados no son
mutuamente excluyentes. Puede decirse que la planeacin por proyectos
incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implcito que
en los casos que as lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para
fines especficos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse
previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeacin prospectiva
incluye a los dems modos anteriores de planear, practicndose uno, otro o
varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situacin que enfrenta la
organizacin.
Existe una jerarqua de planeacin compuesta por alrededor de 8 tipos
distintos a saber
1.5.2.2. PLANEACIN ESTRATGICA
Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a
largo plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de
planeacin los administradores deben detectar que debe realizar la
organizacin para tener xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el
futuro, lapso que se define de largo plazo.
En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que
los administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que
se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Misin de la empresa
Identficacin de unidades estratgicas de negocio
Investigacin de mercados
Fijacin de objetivos para cada unidad estratgica
de negocio
5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa
6. Comparar su crecimiento sostenible con el
crecimiento esperado de la demanda
7. Cambio de las polticas de la empresa
8. Matriz de Boston Consulting
9. Estudiar la competencia
10. Estrategia corporativa.
1.5.2.3. PLANEACIN OPERACIONAL
La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del
plan estratgico conforme a objetivos especficos. Al igual que el plan
estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para
todos los participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben
realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.
www.joseacontraras.net/page09.htm
organizacin debe hacer para que la empresa tenga xito en dicho periodo
de tiempo.
Sus caractersticas principales son:
a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.
b. Cubre cada departamento, sus recursos especficos y se preocupa por
alcanzar los objetivos transados en este.
c. Esta planeacin se define en cada elemento de la empresa.
En el siguiente cuadro se puede ver una comparacin entre los tipos de
planeacin:
PLANEACIN
Estratgico
CONTENIDO
Genrico,
sinttico y
abarcador
EXTINCIN DE
AMPLITUD
TIEMPO
Largo plazo
Macro-orientado
aborda la empresa
como totalidad
Tctico
Menos genrico
y ms detallado
Mediano plazo
Operacional
Detallado
especifico y
analtico
Corto plazo
MILKLOS,Toms y Ma. Elena TELLO. La Nacin Prospectiva: Una Estrategia para el diseo del
futuro. 3 reimpresin, Mxico: Centro de Estudios prospectivos de la fundacin Barrios Sierra AC
y Limusa, 1993. Pag 59 64. Cita a ACKOFF, RUSELL, . A concept of corporate planning. Wiley,
New York, 1970, p.2.
21
Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa proveer los
medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditacin un mejor camino desde el
presente hacia el futuro. MIKLOS, Toms y Ma. Elena TELLO. Planeacin Prospectiva: Una
estrategia para el Diseo del Futuro. Op. Cit.. Pag. 59 Cita a HUMMEL, CHARLES. Education
today for the world of tomorrow, UNESCO, Pars, 1977, p. 181. El mismo autor expresa que el
anlisis de los problemas a resolver y la bsqueda de futuros posibles se encuentran
estrechamente relacionados, constituyndose en las premisas de una planeacin real. Para Ackoff
la toma de decisiones en el marco de la planeacin exige las condiciones siguientes:
a. La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de
decisiones interdependientes (sistema de decisiones).
b. La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin (toma anticipada
de decisiones).
B) Factores de Cambio
1) En el Diseo del Producto
2) En el Volumen de Produccin
3) En el Mercado
4) En los mtodos de Ventas.
a) Precios
b) Modificaciones en las Garantas
c) Cambios en los canales de Distribucin
d) Renumeracin a los Vendedores
2. PRESUPUESTO FINANCIERO
Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la
composicin y relacin que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital.
Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad.
Composicin de la Estructura Financiera
Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales.
Cuentas por cobrar a clientes
Inversiones permanentes
Deudas a Corto y Largo Plazo
Cuentas por pagar a Proveedores
Gastos e impuestos por pagar
Capital social y utilidades retenidas
1.5.2.13. PLANEACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Pretende identificar y establecer prioridades sobre los sistemas de
informacin y trabajo de la empresa. En donde se puedan identificar las
necesidades y disear soluciones para dichas necesidades.
Anlisis
de rea
de empresa
Fase de Estudio
Anlisis
de rea
de empresa
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige
las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos,
secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua
representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff.
Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los
que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de
contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son
planes y requieren de un proceso de planeacin al igual que el resto de los
planes.
POLTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten
conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en
este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los
subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones
que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan
y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas
generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en
las cuales se basaran las polticas de los departamentos
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir
asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de
polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir
con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales,
como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar
la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de
quienes a aplicarlos.
b. Las polticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente,
estas debe ser uniforme en toda la organizacin.
la interpretacin de
ESTRATEGIAS
Las estrategias indican un programa de accin y gran cantidad de recursos
para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a
travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se
desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa,
sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de
fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este significado se hace
adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz:
Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en
el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios
bajos y tamao pequeo, fcil de manejar en reas congestionadas y fcil
de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que
no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este
ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar as:
a. Competidores
b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores
competidores
c. Un vaco que brind oportunidades al comienzo.
Esta estrategia es en s una combinacin de objetivos con una poltica
mayor y varios programas.
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de
trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin mas que de pensamiento
pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los
PROPSITO
MISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLTICA
REGLAS
PROGRAMA
PRESUPUESTO
Figura 14. Jerarqua de tipos de planes.
Esttica: se encarga de:
b.
c.
d.
El desarrollo de un plan
La creacin de una ruta crtica
La creacin de un sentido de la direccin futura de la institucin
Externa (estratgica):
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
Interna (tctica):
Est enfocada a la clarificacin de objetivos instruccionales y a la solucin
de problemas por medio de un anlisis racional.
Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institucin orientando a
la planeacin interna, para:
a.
b.
ECONOMA POSITIVA
Describe los hechos y los comportamientos de la economa. La economa positiva,
se refiere a los hechos o acontecimientos que suceden en el momento; segn lo
anterior, se podran hacer las siguientes preguntas:
1. Cules son las causas de la violencia en Colombia?
2. Qu efecto tendra sobre la economa colombiana si todas las
empresas publicas pasaran a poder de particulares?
Las anteriores preguntas solo se podrn responder sobre los hechos que
ocurran o acontecimientos que puedan ocurrir; pueden ser acontecimientos
de diferente tipo, pero todos se encuentran en la economa positiva.
Se expresa claramente que la economa positiva indicativa, es la que
describe los hechos o acontecimientos econmicos que suceden en el
momento; La planeacin indicativa se refiere a lo que se ha diseado; as
pues la relacin entre estos es que ya se sabe cual va a ser la respuesta
que se va a tener desde un momento anticipado.
Economa normativa: Esta economa se encuentra planteada sobre juicios
de valor supuestos; as pues algunas de las preguntas podran ser:
Debe dinero el estado a los pobres?
Debe acabarse con la violencia, tanto en el sector urbano como rural por
medio de la poltica militar
En las anteriores preguntas se trabaja sobre supuestos, as que las
respuestas no podran llegar a ser totalmente verdaderas o completamente
falsas; estas preguntas se pueden discutir pero no se pueden resolver. Se
trata de problemas o acontecimientos que no se resuelven por medio de la
ciencia econmica, sino por medio de decisiones polticas.
La relacin entre economa normativa y planeacin normativa es que no se
van saber con certeza las respuestas que puedan tener a dichas polticas o
a la planeacin que se este analizando en el momento, ya que estos dos
planteamientos se basan sobre juicios de valor o supuestos, como ya se ha
aclarado.
Ejemplo:
ESTADO
EMPRESA DE LACTEOS
ECONOMIA POSITIVA
PLANEACION INDICATIVA
ECONOMIA NORMATIVA
PLANEACION NORMATIVA
1.8.2. PRESUPUESTOS
1.8.3. PROYECCIN
Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la
organizacin. Su importancia radica en la ayuda que brinda a los gerentes
para la comprensin del ambiente que rodea la organizacin.
Existen tipos especializados de proyeccin: proyeccin de ventas,
econmica, tecnolgica, de tendencias sociales.
As, por ejemplo, una proyeccin de ventas registra que tan altas o tan bajas
podran ser las ventas en determinado momento y de acuerdo a unos
mtodos.
Comit ejecutivo de proyeccin de ventas: con este mtodo se
pretende predecir ventas futuras a travs de la opinin de diversos
gerentes. El mtodo Delphi es similar y contempla los siguientes pasos:
Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre
predicciones de ventas o del asunto en cuestin
Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas.
Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus
respuestas de ser necesario.
Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a
los expertos si las opiniones se alejan de la norma deber justificarse.
Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se
entrega a los expertos. No hay necesidad de justificacin de
respuestas.
22
ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg 297 - 305
23
ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg 307 308.
DM
E
FMP
ON
MN
HE.
c. Reclutar encuestadores.
d. Entrenar encuestadores.
e. Disear formularios.
f. Imprimir formularios.
g. Aplicar encuesta.
h. Analizar Resultados.
i. Elaborar informe.
Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la
ejecucin, los recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el
tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:
DURACION
(SEMANAS)
2
1
1
2
1
1
6
2
1
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
SECUENCIA
1
2
5
6
3
4
7
8
9
9 10 11 12 13 14 15 16
D
G
H
I
Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados
de las actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas
representado a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que
permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin
de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad
realizada.
1.8.4.1. OBJETIVOS Y ACTIVIDADES
En esta fase se identifican los objetivos del proyecto o programa
estableciendo un listado de actividades o tareas a realizar.
Cada actividad implica el trabajo a realizarse y constituye cada una de las
partes en que se puede subdividir el proyecto o programa, trabajo que
necesariamente consumir tiempo y recursos.
Por ejemplo si el proyecto consiste en una investigacin de mercados cuyo
objetivo es estudiar la demanda potencial de un nuevo producto o de un
nuevo servicios a travs del mtodo de investigacin de encuestas, la
investigacin programada puede contener las siguientes actividades no
ordenadas secuencialmente y denotadas mediante las letras del alfabeto
enumeradas:
A. Imprimir formularios para encuesta.
B. Formular los objetivos de la encuesta.
C. 4Entrenar personal encuestador.
D. Determinar el nmero de encuestas a realizar.
E. Definir el nmero de encuestadores.
F. Establecer el tiempo de duracin del estudio.
G. Disear el formulario que se aplicar en la encuesta.
H. Estimar el Costo del estudio.
I. Reclutar el personal de encuestadores.
J. Aplicar la Encuestas
K. Controlar la encuesta.
L. Tabular la encuesta.
M. Analizar Resultados
N. Presentar informe.
Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la
secuencia de actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo a
costos asociados con cada actividad. Con una red PERT, un gerente de
proyectos debe pensar en lo que tiene que hacerse, determinar que
acontecimientos dependen uno del otro e identificar reas problemticas
potenciales. PERT tambin facilita comparar los efectos de asociaciones
alternativas en programacin y costos. Asi la PERT permite que los
gerentes vigilen el avance de un proyecto, identifiquen posibles cuellos de
botella, asignen recursos conforme sean necesarios para que el proyecto se
mantenga en programa.
Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca
tres trminos: eventos, actividades y ruta crtica. Definamos estos trminos:
Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las
actividades claves necesarias para completar el proyecto, las clasifique en
orden de dependencia y estime la fecha de estimacin de cada actividad.
Esto puede traducirse en los siguientes pasos:
1.
Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para
completar un proyecto. La culminacin de cada actividad da como resultado
una serie de eventos o resultados.
2.
3.
Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin,
identificando para cada actividad su relacin con las dems actividades.
Use crculos para indicar los eventos y flechas para representar actividades.
Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado PERT.
4.
Calcular una estimacin de tiempo para terminar cada actividad. Esto
se hace con un promedio ponderado que utiliza un estimado de tiempo
optimista (to), de cuanto tiempo requerira la actividad bajo condiciones
ideales, un estimado probable (tm) del tiempo que la actividad debera tomar
normalmente y un estimado pesimista (tp)que representa el tiempo que la
actividad requerira bajo las peores condiciones posibles. La frmula para
calcular el tiempo estimado (te) es entonces:
te= t0 + 4tm + tp
6
5.
Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo
para cada actividad, desarrollar un programa para las fechas de inicio y
terminacin de cada actividad y para el proyecto en general. Cualquier
demora que ocurra a lo largo de la ruta crtica, requiere una atencin
inmediata porque puede demorar el proyecto entero.24
Secuencia De Actividades
En esta fase se establece el orden lgico que relaciona las actividades.
Generalmente se emplea un listado o columna de actividades enumeradas
o notadas mediante letras del alfabeto descrita en la fase anterior. A la
izquierda de cada actividad se anota la actividad precedente a cada una y a
la derecha la o las actividades inmediatamente siguientes (secuencia).
En forma simplificada es suficiente solamente la columna de actividades y la
secuencia (la de actividades inmediatamente siguientes).
Actividades Procedentes
(Opcional)
E
A,H,I
F
D,G
24
Actividades
Secuencia
A
B
C
D
E
B
C
F
J,K
E
A,H,I
ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial. Prentice may. Pg. 307 - 312
B
F
F
G
D
E
E
E
C
C
J,K
L
M
H
I
J
K
L
M
N
C
C
L
L
M
N
-
1.8.5. ADMINISTRACIN
DETERMINISTICOS (CPM)
DE
PROYECTOS
USANDO
TIEMPOS
Actividad B.
A
B
Programacin De Tiempo
En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde
que inicia hasta que termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms
conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra.
El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace
de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y
segn la experiencia de los responsables del proyecto.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo
de duracin de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de
estimar un tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de
tres estimaciones.
a.
b.
c.
b)
c)
PRIMER NIVEL DE
ACONTECIMIENTO
NODO
EVENTO DE
DECISIN
NODO DE
ACONTECIMIENTO
la
ACTIVIDADES FICTICIAS
En ocasiones, el sistema de numeracin descrito no es suficientemente
indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B, C, D, tienen como
suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E.
Su representacin grfica sera:
C
B
A
2
Y su identificacin:
A
B
C
D
E
1,2
2,3
2,3
2,3
3,4
F= aT + bE + cP
donde:
T = Tendencia o Inercia histrica
E = Evento o acontecimiento inesperado
P = Propsitos u objetivos individuales y/o colectivos.
a, b, c: parmetros o coeficientes positivos, donde a+b+c = 1
La frmula la describen de la siguiente manera:
Misin
Satisfacer totalmente las necesidades de
logstica y comunicacin integral de nuestros
Clientes, a travs de la excelencia en el
servicio, el desarrollo integral de nuestros
Lderes de Accin y el sentido de
compromiso con nuestra familia y nuestro
Visin
Queremos que Servientrega sea un modelo de
empresa lder en servicios de logstica y
comunicacin, por seguridad, oportunidad y
cubrimiento en Amrica, con presencia
competitiva a nivel mundial.
Valores agregados
Tiempos de entrega
Nuestros tiempos de entrega se ajustan a las ms exigentes
. necesidades del mercado, superando la barrera del tiempo.
Cero horas hbiles
Envos recibidos antes de las 6:00 P.M. y entregados a las 8:00 A.M. del
siguiente da.
Hoy mismo
Envos recibidos antes de las 10:00 A.M. y entregados personalmente al
medio da en la ciudad de destino.
10:00
A.M.
Envos recibidos hoy y entregados antes de las 10:00 A.M. del siguiente da.
24
HORAS
Envos recibidos hoy y entregados al siguiente da en la tarde.
Entregas en lnea
Manejamos sus documentos masivos a travs de un medio magntico va
satelital.
Cobertura
Contamos con 1000 Centros de Recepcin en todo el Pas La Red 1000mediante la cual cubrimos cerca del 98% del territorio nacional, para estar
ms cerca de usted y al lado de su destino.
Modernizacin
Una cultura que trasciende a toda la organizacin y la impulsa
continuamente hacia adelante.
Seguridad
Rastreo electrnico e informacin sistematizada, entregas persona a
persona, bvedas de seguridad, red nacional de supervisin, vigilancia y
plizas de seguro con las ms importantes compaas del Pas.
Formacin
En nuestro exclusivo CDL: Centro de Desarrollo y Formacin en Logstica,
los Colaboradores y los Clientes reciben formacin y asesora permanente
en los procesos de Logstica Integral.
Programa de fidelidad
As retribuimos la fidelidad de nuestros Clientes:
Tarjeta Vip, Experto Segura, Club Secretos, Club Gano Ganas.
2.1. OBJETIVOS
GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo de toma de
decisiones.
ESPECIFICOS
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo
consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.
MOODY
Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para
recoger informacin.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se
encuentra entre el ncleo de planeacin.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u
optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un
problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y
el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.
2.3. TOMA DE DECISIONES
2.3.1. DEFINICIONES
FREMONT E KAST25
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de
la organizacin.
La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
25
KAST Fremont. Administracin de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag 383.
26
MOODY Paul E. capitulo 2. Toma de Decisions Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991
27
2.4.1 DEFINICIONES
Racionalismo: (del latn ratio, razn), en filosofa, sistema de
pensamiento que acenta el papel de la razn en la adquisicin del
conocimiento, en contraste con el empirismo, que resalta el papel de la
experiencia sobre todo el sentido de la percepcin.
Se identifica con la tradicin que proviene del filosofo y cientfico francs
del siglo xvII Rene Descartes.
El racionalismo epistemologico ha sido aplicado a otros campos de la
investigacin filosfica. En la tica es la afirmacin de que ciertas ideas
28
Para mayor ilustracin lase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las
Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en Tuercas y Tornillos: una introduccin a los
conceptos Basicos de las Ciencias Sociales. Editorial Gendisa. Barcelona, Espaa.1989.
Diagnosticar el problema
Hallar las alternativas ms adecuadas
Analizar estas alternativas
Seleccionar la alternativa ms conveniente
a) Diagnosticar el problema
La fase del diagnostico o anlisis del problema por lo general esta
estimulada por una informacin que sugiere la necesidad de una accin
remediadora. Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen,
los stocks se acumulan, el grado de desercin de los alumnos de primer
ingreso a la universidad, etc.
EN
EL
COMPORTAMIENTO
30
forma estable.
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Analizar el
Problema
Ya solucionado el
problema o
situacin; realice
un proceso de
retroalimentacin
Fijacin
de
Metas
Aplicar la alternativa
(si no funciona,
remitirse al paso
anterior y aplicar una
nueva)
Bsqueda
De
Alternativas
Bsqueda de la
mayor informacin
de cada una de las
alternativas
Seleccin de la mejor
alternativa (aquella
que ms se adapte al
problema)
Los cambios rpidos no constituyen la nica razn para ser guiado hacia las
metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no
sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en
llegar a ser lo que son, slo para descubrir que lo han logrado no es lo que
deseaban31.
Una manera de considerar una meta, es formarla como hiptesis; es
imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisin acerca de
una meta, la hiptesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentir
complacido. El resultado lo har feliz. No est seguro de ella hasta que
suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo
diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se
siente con ello.
Tratar las metas como hiptesis no significa estar concentrado, sijno que
quiere decir tener equilibrio32.
4. Bsqueda de Alternativas:
Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversin
en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, ser ms ptimo tener gran
cantidad de elementos de seleccin. Para esta etapa es gran apoyo la
denominada fuerza grupal tambin puede ser til la divisin del trabajo.
5. Bsqueda de la mayor informacin de cada una de
alternativas:
Las
H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 16
H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 22
Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe es un concejo referente a lo
que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando
de la incertidumbre Positiva al decir No es lo que usted no sabe lo que
puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea
cierto.
En una sociedad rica en informacin lo que hoy se sabe con toda seguridad
quiz maana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que
sabemos y de lo que no sabemos. Lainformacin sustenta nuetra vida y
nuestros trabajos33.
Un hombre con un reloj sabe qu hora es. Un hombre con dos relojes
nunca est seguro de la hora.
Tomado de las Leyes de Murphy
6. Seleccin de la mejor alternativa:
Utilizando debidamente la informacin conseguida sobre las alternativas;
seleccionese aquella que ms se adapte al problema.
7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar
una nueva):
En muchos casos las alternativas escogidas no son las ms ptimas, para ello
debemos remitirnos entonces al paso nmero cinco (5) y sleccionar una nueva
alternativa.
8. Ya solucionado el problema o situacin; realice
retroalimentacin:
un proceso de
H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pags
25,26
no
se
pueden
cuantificar,
no
son
35
Dirijase a Morton D. Davis, Introduccin a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986.
capitulo 1,pag 23
Apelar a lo sobrenatural
Apelar a la autoridad mundial (entre ms antigua, mejor)
Intuicin
Sentido comn
Lgica pura
El mtodo cientfico
La ciencia administrativa puede ser clasificada como proclive para el uso del
metodo cientifico, a fin de contestar interrogantes de interes para los
administradores. En este sentido, dicha ciencia tiene significado extremadamente
amplio. 36
36
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente
motivada para actuar bien.
Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el
desempeo organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor
el administrador.
Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad
organizacional dentro de lmites permitidos, de acuerdo con las
expectativas. Esta muy interrelacionado con la planeacin y depende de
ella.
2.12.1.
COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES
SISTEMATICAMENTE
Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr
evitar que los problemas reaparezcan.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reconocer el problema.
Describir el problema.
Analizar las causas.
Soluciones opcionales.
Toma de decisiones.
Plan de accin.
Resultado
Acuerdo de que hay problema
que necesita solucin.
soluciones.
Una firme decisin colectiva
acerca de la solucin que se
eligi.
Un itinerario paso a paso para
transformar la decisin en
realidad.
P
R
O
G
R
A
M
A
B
L
E
S
N
O
P
R
O
G
R
A
M
A
B
L
E
S
Tipos de decision
Decisiones
repetitivas de rutina
Decisiones a travs
de procesos
especficos
establecidos por la
organizacin
La
toma
de
modernas
Investigacin de
operaciones
Anlisis matemtico
Modelos de
simulacin en
computador
Estructura organizacional, Procesamiento
polticas, directrices,
electrnico de datos
metas, programas,normas
y reglas
Decisiones de
momento, mal
estructuradas y de
nuevas polticas
Juicio, intuicin y
creatividad. Reglas
empricas
Tcnicas heursticas
de solucin de
problemas aplicada
a:
Decisiones tratadas
de acuerdo con los
procesos generales
de solucin de
problemas
Seleccin y entrenamiento
de ejecutivos, polticas,
directrices, normas y
reglamentos
Entrenamiento de
personas para la
toma de decisiones
Establecimien-to de
programas
heursticos para
computador
Decisiones
programables
Datos adecuados
Datos repetitivos
Condiciones estticas
Certeza
Previsibilidad
Rutina
Decisiones
no programables
Datos inadecuados
Datos nicos
Condiciones dinmicas
Incertidumbre
Imprevisibilidad
Innovacin
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en
la toma de decisiones y el estmulo que sienten se traslada a otras
actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo
gastado en sta tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte
del grupo, personas que tengan inters y conozcan el problema.
2.14.1.2 SINECTICA39
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al
problema se obtiene con una metodologa ms estructurada.
Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como
un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un
problema mucho ms complejo, debido a que el problema se aborda por
segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar
medios como analogas simblicas.
2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO40
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos
entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo
39
40
total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe
ser aceptable para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y
razonablemente aceptables para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin
acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse
ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes
sugerencias:
Z iel
O rientierte
P rojekt
P lanning
Espina de pescado
Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus
posibles causas, es muy similar a la metodologa zopp .
Ejemplo:
Componentes qumicos
para la elaboracin del gel
Trabajadores
Mucha Cantidad
Poca
Inexperiencia
Qumico
Contenido
Compra inapropiada
Inadecuado almacenamiento
Vencimiento
Capacitacin
Fatiga
Conocimiento
Usadas
Experiencia
Inspector
Producto en
mal estado
Medicion
Capacitacin
Torque
Errores
Herramientas
Ajuste
Juicios
Metodo de juicio
Inspeccin
Herramientas
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Modelos de tamaos de inventarios
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones
tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin
embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como
aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se
consideren los factores cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como
el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el
xito de una empresa no radica solo en estos, tambin se deben tener
en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un
problema de planeacin y toma de decisiones los administradores
primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les
puede aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se
debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quiz clasificarlos en
trminos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el
resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una
decisin. Esta quiz le de un peso predominante a un solo factor
intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar
decisiones con base en el peso de la evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo
injustificado que se halla descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como
una persona que adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia.
Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta
pasada como un indicador de lo que va a venir.
2.14.2.1. TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los
grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el
tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las
LA MATRIZ DE RESULTADOS
45
Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las
emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos
bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas
agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el
funcionamiento de la reunin, y a la inversa, algunas veces el grupo parece
no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable.
Papeles del lider: estos grupos tienden s requerir dos tipos de papeles:
El de lder de tareas y el de lder social.
El primero tiene la misin de ayudar al grupo a lograr sus objetivos sin caer
en disgresiones, proporcionando la estructura necesaria formulando el
problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo
peridicamente el avance, verificando si hay consenso, etc.
a veces surgen dificultades porque el lder de tarea irrita a las personas y
lesiona la unidad del grupo.
Aqu a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega
a una solucin de forma independiente.
Despus comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus
sugerencias se discuten para clararlas.
Por ltimo los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por
voto secreto.
A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general
pertenecen al grupo slo de nombre. Entre las ventajas figuran la
oportunidad de igual participacin, la libertad de discusin y el riguroso
control del tiempo que permite el proceso.
1. Cada miembro debe comprometerse con las decisiones tomadas.
2. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la
productividad del grupo.
3. El liderazgo del grupo debe ser compartido.
4. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar
parte de l.
5. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus
miembros.
6. El grupo debe evaluar su propio progreso.
7. El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el lder.
2.15.4. EL COMITE
Ventajas de un comit46
46
Desventajas de un comit47
47
2.15.5.
DE TOMA DECISIN.
El estudio del proceso de toma de decisin en grupos es un rea muy
extensa, debido a que en l intervienen un gran nmero de factores que lo
condicionan.
Uno de los aspectos ms importantes en el estudio del proceso de toma de
decisin en grupos, es el efecto que tiene la identidad de los individuos en
las discusiones; entendiendo por identidad la medida en que se es capaz de
conocer el autor de un comentario o idea.
En este orden de ideas podemos decir entonces, que en una discusin en
grupo de los participantes pueden actuar de manera annima o
personalizada.
Cuando las discusiones son llevadas a cabo cara a cara se tendr una
participacin personalizada, cuando para la discusin se utiliza una
herramienta de software la participacin podr ser annima o personalizada.
Variables Independientes
Anonimato
Fuerzas positivas
Aliento
Estmulo
Recompensa
Fuerzas negativas
Miedo a no ser
aceptado
Ambiente hostil
Presin de grupo
Bloqueo mental
Ambiente de
grupo
Ideas
Indivud.
Interac
en
grupo
Efectividad de la
generacin de ideas:
$ ideas
Calidad de
las ideas
Satis.de los
participantes
Con el
proceso
Con los
resultados
Dlares
Salario y prestaciones sociales
4.648
Provisiones de a bordo
616
976
Combustible
1.380
Lubricantes
22
480
Total
8.122
Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del
carolina al final de su vida til, despus de la reparacin, seria compensado por su
valor de venta.
Adems de la alternativa de comprar un barco de motor diesel. La empresa
astilleros macal ltda. Fijo un precio de 13000 dlares adicionales por un barco
nuevo de motor diesel y se necesitara 3000 dlares adicionales para comprar
mnimo de piezas de reposicin y mantenimiento de este tipo de barco, suficientes
para mantener hasta tres barcos de motor diesel. La vida til de un barco de esta
se estimaba en 25 aos de vida no fue estimada por nivaldo. Sin embargo, cada
10 aos de uso deba considerarse un reacondicionamiento general de los
motores, a un costo de 2.400 dlares a los precios actuales.
El barco de astilleros macal tena una fuente ventaja: el aumento del 12% en la
velocidad media de los barcos de motor diesel con respecto a los barcos de vapor.
No obstante, nivaldo no consider este aspecto porque las travesas cortas y las
demoras en el caso de las contrapuestas del ro san francisco, involucradas en el
trfico fluvial local, impediran a los barcos de motor diesel obtener provecho de su
mayor velocidad, ya que tendran poca oportunidad de sobrepasar a los dems
barcos, pues tendran que navegar en fila detrs de barcos ms lentos. En este
momento slo dos barcos de motor diesel de un total de 40 barcos
aproximadamente, estaban operando en el ro. Nivaldo crea que pasara muchos
aos antes de que este tipo de barcos sacarn los barcos ms lentos, si es que
esto llegaba a ocurrir algn da.
Despus de consultar a astilleros macal y a otras compaas que operaban con
barcos de motor diesel, nivaldo estim que los costos operacionales anuales de un
modelo diesel totalizaran la suma de 6. 265, 60 dlares discriminando as:
Dlares
3.258.80
400.80
868.00
1.152.00
80.00
506.00
6.265.60
Dlares
4.244.80
555.20
976
1.380
22
480
7.658
insista en esta jornada, los camarotes de los barcos tendran que ser
aumentados.
nivaldo estaba preocupado porque saba que los barcos de motor diesel podran
ser acondicionados rpidamente para acomodar a tres tripulaciones, mientras que
los barcos de vapor no tendran ninguna forma de acondicionarse. Adems, crea
que el sindicato no le sera nada fcil lograr que se aceptasen sus exigencias de
tres turnos de 8 horas en los barcos de vapor, ya que sera muy difcil, sino
imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de
espacio.
Consideraba que el sindicato slo lograra que se aceptasen sus exigencias para
el caso de los barcos de motor diesel, cuya construccin con capacidad para tres
tripulaciones, sin ningn costo adicional, ofreca astilleros macal.
La compaa de navegacin de ro san francisco era de manera prudente y no
tena deudas a largo plazo. Su valor primordial sobrepasaba los 80.000 dlares y
slo ocasionalmente utilizaba prstamos bancarios. El pasivo de la compaa en
prstamos bancarios alcanzaba la suma de 6.000 dlares recibidos con inters
mensuales de 4%. En la poca, ms favorable la tasa de inters sobre prstamos
que se poda obtener en el mercado del salvador era de 3% . Como incentivo
para obtener un contrato de venta de un barco de motor diesel, macal ofreca en
arriendo un barco de motor diesel a la compaa de navegacin, sobre la base de
pagos anuales de 868 dlares durante 15 aos y 228 dlares por ao a ttulo de
intereses. Al final de los 15 aos, cuando macal, y la compaa hubiese
recuperado efectivamente el valor de barco, comenzara a cobrar un arriendo
nominal de 114 dlares anuales. La reserva de dominio permanecera en manos
de macal, y la compaa de navegacin se encargara de todos los costos de
navegacin y mantenimiento del barco, incluso el reacondicionamiento general
cada 10 aos, teniendo que invertir adems 3.000 dlares en un stock mnimo de
piezas importantes.
Entre tanto, Nivaldo no poda dejar de considerar otras alternativas en la inversin
de fondos. La direccin de la empresa estaba estudiando otros proyectos de
utilizacin de dinero, que podra proporcionar una renta anual estimada en por lo
menos 10 por ciento descontando un impuesto a la renta.
Todas estas alternativas rondaban la mente de Nivaldo. Pero, cmo escoger
entre ellas?, qu decisin tomar?
CAPITULO 3: COMUNICACIN
INTRODUCCION
Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a
las comunicaciones y a la informacin, dado que ellas han comprendido que estas
contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral,
es decir, es un dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas
en procura de la integracin y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organizacin.
Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificacin con la
organizacin debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las
metas de la misma.
Las organizaciones cumplen una serie de metas como planear, estructurar y
distinguir patrones de comportamientos para los cumplimientos internos y
externos; a travs de la informacin donde esta se convierte en un instrumento de
retroalimentacin para la evolucin y control de la organizacin. La informacin
debe ser clara y exacta para ser confiable permitiendo una comparacin entre
ambiente y organizacin para que la inseguridad laboral sea menor.
La comunicacin es un proceso de transmisin y recepcin de ideas, informacin,
mensajes, decisiones teoras. Es un que hacer colectivo con el otro como persona,
a travs de la cual ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una
construccin como se va desarrollando el proyecto comn llamado sociedad,
comunidad y organizacin.
El proceso de conocer la comunicacin se inicia con la definicin del tema, para lo
cual se presenta al lector la explicacin de cada parte del diseo donde el punto
de vista terico de la comunicacin.
Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los ampli pues se trata
de dar a conocer lo mas representativo de la comunicacin. Para obtener
correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias
obras de diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo
el las diferentes reas de la comunicacin.
3.1. OBJETIVOS
GENERAL
Conocer como la comunicacin puede ser entendida como el proceso que permite
al individuo interactuar con otros individuos, teniendo la capacidad de transmitir
informacin a otras personas dentro de la organizacin, buscando as conocer sus
componentes, caractersticas y las condiciones optimas deseadas para su
realizacin eficiente.
ESPECFICOS
Establecer las diversas teoras que muestran las diferentes escuelas frente al
tema de la comunicacin.
Establecer las diversas teoras que muestran las diferentes escuelas frente al
tema de la comunicacin.
3.2. CONCEPTOS
HAROLD KOONTZ
La comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es la
transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla..
IDALBERTO CHIAVENATO
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple propsitos
principales:
ALBERTO MARTNEZ
Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs
del mensaje y espera que esta ltima d una respuesta, ya sea una opinin, una
actitud o una conducta.
BENETSON Y STEINER
Es la transmisin de informacin, ideas, emociones, habilidades, por medio de
smbolos, palabras, cuadros, figuras, grficas,....
WRIGLIT
Es el proceso mediante el cual se transmite significados de una persona a otra.
3.3. PROCESO COMUNICACIONAL
Es el proceso a travs del cual se da la comunicacin por la relacin de varios
elementos
FUENTE
MENSAJE
CANAL
RECEPTOR
Encodificador
Decodificador
Tcnicas de
Elementos
comunicacin
Estructura
Actitudes
Nivel de
Tratamiento
conocimiento
Contenido
Situacin
Cdigo
Tcnicas de
Vista
comunicacin
Odo
Actitudes
Tacto
Nivel de conocimiento
Olfato
Situacin
Gusto
sociocultural
sociocultural
Ruido
RETROALIMENTACIN
A
Emisor
R
Intencin
Accin o
resultad
o
R
Decodifica
Smbolos
Imgenes
Accin
Medio
Encodifica
Smbolos
Imgenes
Accin
A
transmite
B
recibe
Percibe
Accin
o
resulta
Persona
R
Mensaje
R
R
Elementos
Estructur
Retroalimentacin
Smbolos
Imgenes
Accin
3.4.1. FUENTE
Es el origen de la informacin, puede comunicarse consigo misma y trata de
producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicacin oral la fuente
y el emisor son el mismo elemento.
3.4.2. EMISOR
Es quien empieza la comunicacin, debe tener ideas, informacin y un propsito
para comunicar.
3.4.3. RECEPTOR
Persona que recibe la informacin que le ha sido enviada por el emisor. Ambos
deben ser hbiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar,
el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir
mensajes. Deben tener:
3.4.4. CODIFICADOR
Toma las ideas y las dispone en un cdigo, en la comunicacin persona apersona
esta funcin la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales,
los sistemas musculares de la mano y de las dems partes del cuerpo.
El cdigo es un sistema comn organizado de signos o smbolos, regidos por
reglas en la emisin y recepcin de mensajes y constituyen verdaderos sistemas
de comunicacin, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y,
complejo cuando emplea signos tomados en prstamo de otros cdigos.
El cdigo es un sistema de seales conocido de antemano por el emisor, enviar el
mensaje. Los cdigos se clasifican en tres grandes grupos:
LOS CDIGOS LINGSTICOS.
como por ejemplo una lengua.
Hechos reales, juzgar las cosas con rigor de extremos: blancas o negras,
limpias o sucias, buenas o malas; la falsa identificacin por extensin, el
uso de palabrera vana y finalmente, el uso de trminos abstractos que
aparentemente dicen mucho, pero que sin un mismo referente no dicen
nada. La percepcin puede definirse de una manera general como la
conciencia que una cosa viviente tiene de su medio ambiente. Las personas
tienden a seleccionar los elementos que son esenciales para sus
necesidades y recodificar la diversidad de los elementos en una forma ms
abstracta. La asimetra en la percepcin puede causar problemas en la
comunicacin.
Factores sensoriales, edad, sexo, niveles de educacin, nivel econmico,
diferencias regionales, religin y otras afiliaciones, personalidad e intereses:
FISICAS.
Fallas,deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente
de los medios utilizados para transportar el mensaje.
3.4.5. EL MENSAJE
Es el propsito que se va a transmitir, el producto real.
de
ideas
COMUNICACIN INTERPERSONAL
COMUNICACIN COLECTIVA
*Bsicamente es lingstica.
*Es privada.
*Suele
ser
*Es pblica.
directa,
pero
AA
BB
Emisor
Receptor
Receptor
Emisor
RECEPTOR
MENSAJE
RESPUESTAS
Personas de
un grupo
TIPO
EXPLICACIN
Grado de
del emisor y
receptor
Cambio continuo
Reciproca
participacin
EJEMPLOS
Unilateral
Un dialogo,
de papeles de
una
emisor y
conversacin,
receptor.
una entrevista.
No hay cambio
Un aviso
de papeles; solo
radial, una
se da un ciclo
cartelera, un
comunicativo.
discurso
oratorio.
Interrelacin de
Interpersonal
Conversacin,
persona a
entrevista cara
persona; el
a cara.
medio por
Tipo de
excelencia es el
emisor y
lenguaje oral.
televisiva,
El emisor puede
radial, por
prensa, cine.
receptor
Colectiva
Comunicacin
o institucin, y el
receptor una
colectividad
Tipo de
cdigo
El medio es el
Comunicacin
lenguaje natural,
oral y escrita,
apoyado por
en todas sus
cdigos,
formas.
Lingstica
Extralingustica
paralingusticos.
Comunicacin
Empleo de
con seales,
cdigos distintos
banderines,
al lenguaje.
humo.
No trasciende el
Conversacin,
mbito personal,
Privada
es cerrada.
Tipo de
carta personal.
Pieza musical,
comunicado de
mensaje
Publica
Trasciende lo personal,
prensa, aviso
es abierta, se dirige a
publicitario.
un pblico.
Informal
Espontneo y
Expresiones
libre, sin
corporales,
planeacin, ni
carta familiar,
sujecin a
conversacin.
patrones.
Estilo
Texto expositivo,
conferencia, etiquetas,
cartas comerciales.
Formal
Se sujeta a patrones o
exigencias establecidas,
adems del cdigo.
No trasciende la
Interna
Radio de
accin
Externa
Cartelera,
comunidad, o
rdenes,
institucin;
memorando.
relativamente
Cuadros de
cerrada.
exposicin, avisos
generales.
Trasciende la
comunidad o institucin;
es abierta.
Naturaleza
del canal
Oral
Audiovisual
Visual
De naturaleza
conversacin,
vocal auditiva.
mensaje radial.
Grabacin,
Impresiona el
odo y la vista.
Cine, T.V.,
betamax.
sordomudos, tableros.
Solo impresiona
la vista.
Direccin
Horizontal
Vertical (ascendente,
descendente)
Se da entre
Reunin de un
miembros de un
sindicato,
mismo rango.
dilogos.
Leyes, decretos,
personas de mayor a
solicitudes.
menor rango o
viceversa.
Directa
Extensin
Se da a travs
Proyeccin en
de canales
una sala,
simples; implica
coloquio.
presencialidad.
del canal
Se da a travs de
Indirecta
televisin.
medios.
Se proporciona verbalmente
Por desgracia la comunicacin no verbal se presta a muchas distorsiones y
depende para su interpretacin de las caractersticas de personalidad, tanto
de quien la proporciona como de quien la recibe.
3.6.3. RUIDO
Se denomina ruido a cualquier perturbacin experimentada por la seal en el
proceso de comunicacin, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el
afectar a cualquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la
conversacin, en radio, televisin o por telfono son ruido, pero tambin es ruido
la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje,
la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la
distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio...
Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicacin es habitual
introducir cierta proporcin de redundancia en la codificacin del mensaje.
3.6.4. LA REDUNDANCIA
En el cdigo del mensaje consiste en un desequilibrio entre el contenido
informativo y la cantidad de distinciones requeridas para identificar.
+ Mensaje - Informacin
La redundancia es la parte del mensaje que podra omitirse sin que se produzca
prdida de informacin. Cualquier sistema de comunicacin introduce algn grado
de redundancia, para asegurar que no hay prdida de informacin esencial, o sea
para asegurar la perfecta recepcin del mensaje.
3.7. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una
funcin diferente de la comunicacin o cdigo utilizado.
Estas funciones fueron formuladas inicialmente para investigar el lenguaje verbal.
Sin embargo, hoy son de gran utilidad en el estudio de otras formas de
comunicacin, como las de tipo audiovisual o audio-oral, incluso en aquellas
basadas en los gestos, el contacto fsico, la proximidad, la expresin facial, etc.
Las funciones de la comunicacin, tambin llamadas funciones del lenguaje, son
las siguientes:
3.7.1. FUNCIN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA
Se orienta hacia la realidad a la cual aluden el mensaje o el discurso. Pretende
brindar informacin verdica y objetivo, que corresponda fielmente a la realidad,
ejemplo: Todo texto de carcter cientfico es referencial.
MODELOS DE COMUNICACIN
Transmisor
Mensaje
Seal
Receptor
Ruidos
Destinatario
Mensaje
AL ESTUDIO DEL
PROCESO COMUNICACIONAL.
Gran parte de las investigaciones en psicologa de la comunicacin, han adoptado
el modelo fisicalista (informtica).
Inicialmente los problemas no surgen en la existencia, uno de los elementos
componentes del ser comunicativo, sino en torno a aspectos como:
La caracterizacin particular de cada uno de los elementos y la relacin entre
ellos. La concepcin del emisor como fuente o codificador de la realidad en el
caso humano necesariamente introduce
variables
intrapsquicas y
comportamentales relevantes
Jacobson (1963) tiene en cuenta, al estudiar el acto comunicativo, adems del
mundo (contexto), el locutor (emisor) y el destinatario, el cdigo lingstico
empleado, el mensaje compuesto y la conexin psicofisiologica, es decir el
son, por lo menos, sistemas de significacin. al ser una ciencia tan amplia, la
semiologa comprende tres grandes ramas o disciplinas:
La sintctica estudia la forma en que los signos se relacionan y estructuran dentro
de un determinado sistema de signos. Equivale a lo que llamamos gramtica
cuando estudiamos idiomas. la semntica estudia los significados de los signos la
pragmtica se preocupa de la influencia de los signos sobre el comportamiento de
las personas.
3.8.7. MODELO ARISTOTLICO
Defini la comunicacin (slo retrica en su concepto), como la bsqueda de
todos los medios posibles de persuasin, esto es, convencer e inducir a la accin.
Propuso lo que podra ser un modelo cuyos elementos se han agrupado en tres
conceptos:
aa.. Persona que habla
bb.. Discurso que pronuncia
cc.. Persona que escucha
QUIN
QU
QUIN
El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportacin, solo contempla
parcialmente el fenmeno de la comunicacin y, por lo mismo, resulta insuficiente
para su estudio; aunque es cierto que prcticamente todos los modelos parten del
original aristotlico, solo que presentan mayores desarrollos del proceso.
Lasswell propone una manera sencilla de resumir el proceso de la comunicacin
es preguntar quin, dice qu, a travs de qu canal, a quin, con qu efectos.
3.8.8. MODELO HABERMASIANO.
Habermas, Jrgen (1929-) socilogo y filosofo alemn. Plantea que la
comunicacin humana no debera estar sujeta a la dominacin del estado y los
ciudadanos racionales deberan poder actuar en la sociedad de forma libre en el
mbito poltico.
Es as como a nivel de conocimientos e intereses propone una teora crtica de las
ciencias que evite los sofismas (argumentacin por la que se intenta demostrar o
defender una falsedad, con la intencin de convencer de ello. Los sofismas se
basan en un empleo incorrecto de las reglas de la deduccin lgica; por ejemplo,
confundir lo relativo y lo absoluto, reunir varias cuestiones diferentes en un sola o
ignorar las consecuencias), del positivismo que coloca a la base las ciencias las
llamadas ciencias emprico analticas.
Plantea que un saber emprico analtico hace posible pronosticar, a travs de la
observacin controlada (experimentos), el xito de los procesos que surgen a
partir de dichas observaciones.
Propone que el inters prctico va inherente a la accin comunicativa: a base de
la misma se desarrolla la subjetividad, la intercomunicacin y la interaccin, sera
por esto que toda realizacin histrica es una realizacin de la comunicacin, por
tanto toda tarea emancipatoria (liberacin de un dependencia social. Hoy, la
emancipacin presupone una visin moderna del hombre que se realiza en libre
autodeterminacin) se sustentara en una transformacin de las condiciones de
comunicabilidad e incomunicabilidad existentes en una sociedad y momento
histrico particular.
A partir de este planteamiento definiramos al sujeto individual- social el cual surge
con la interaccin de tres factores:
- El trabajo.
- El lenguaje.
- La interaccin
A partir de estos tres factores es como se comprende que la existencia del gnero
humano se asegura mediante la existencia del trabajo social, la convivencia
medida por la tradicin y la comunicacin en la vida cotidiana. De esta forma cada
individuo se concientiza de las normas del grupo e identifica que el proceso del
trabajo y el proceso de usar signos estar interconectados genticamente y
funcionalmente para generar comunicacin.
Habermas define la comunicacin como un elemento bsico de la definicin del
hombre y de la sociedad humana.
Con la irrupcin de la teora crtica se ofrecen una serie de elementos para la
aproximacin psicolgica al proceso comunicacional.
Teora crtica de las ciencias que evita los sofismas del positivismo el cual ha
colocado a la base de las ciencias a las denominadas ciencias emprico analticas en donde se ve implicado un inters tcnico.
Un saber emprico analtico, es un saber que hace posible pronosticar en la
observacin controlada.
Las Ciencias Histrico Hermenuticas: Constituyen el sentido de validez, de
las proposiciones, no precisamente en un sistema relacional de disponibilidad
tcnica. En estas ciencias, las experiencias no se han organizado en vista de
resultados exitosos operacionales y lo que en las ciencias empricas era el control
sistmico de hiptesis es reemplazado por la interpretacin de textos.
MODELO BERLO
FUENTE
MENSAJE
CANAL
RECEPTOR
ENCODIFICADOR
Elementos
Estructura
Vista
Odo
DECODIFICADOR
Tcnicas de
comunicacin
Tcnicas de
comunicacin
Tratamiento
Contenido
Actitudes
Actitudes
Olfato
Cdigo
Nivel de
conocimiento.
Tacto
Gusto
Situacin sociocultural
Nivel de
conocimiento
Situacin sociocultural
RUIDO
Figura 22: Modelo Berlo
3.8.11.
Qu
Por qu
Para
C on qu
Medios de comunicacin
Bajo qu
condiciones?
Con qu
intenciones?
ARISTOTELES
Quin
Que
Quien
3.9.
TEORIAS
ORGANIZACIONALES
IMPLICACINES
PARA
LA
COMUNICACIN
LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE LA TEORIA
ORGANIZACIONAL
CLASICA
Disciplinas auxiliares
CONDUCTUAL
Disciplinas auxiliares
Ingeniera industrial
Psicologa
Economa
Sociologa
Experiencia
Psicologa social
Antropologa
Administracin cientfica
Taylor
Relaciones humanas
Mayo
Roethlisberger
Burocracia
Weber
Recursos humanos
McGregor
Likert
Gerencia administrativa
Sistemas
Fayol
Sistemas abiertos:
Barnard
Katz y Kahn
Contingencia:
Woordward
Lawrence y Lorsch
TEORIA Y:
El gasto del esfuerzo fsico y mental es tan natural como jugar descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos mtodos para
propiciar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La persona
ejercitara el autocontrol y el auto direccin al ir poniendo en prctica los
objetivos hacia los que se dirigen.
El compromiso de lograr los objetivos de una funcin de las recompensas
que se asocian con su consecucin.
La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar ms
que a evitar responsabilidades.
Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual
de ser humano promedio solo se utiliza parcialmente.
Implicaciones para la comunicacin: la comunicacin con o entre los
empleados no se propician y como resultado se confiere poca importancia a la
informacin que circula de manera informal. La comunicacin frecuente entre
todos los miembros de la comunicacin es imprescindible y se permite que fluya
en todas las direcciones.
3.9.6. MODELO DE ALFILER DE UNION Y LOS 4 SISTEMAS DE
ADMINISTRACION CON SUS IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIN
Likert seala con claridad el valioso papel central que desempea la comunicacin
en estos sistemas. La comunicacin es mucho ms que solo una de las
caractersticas que describe.
Es prcticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil
organizacional.
Por ejemplo; la caracterstica de liderazgo se centra alrededor del aspecto de la
confianza. El grado de confianza que los supervisores y subordinados tienen
entre si se relacionan estrechamente con la libertad con que puedan hablar los
subordinados con sus superiores respecto al trabajo. Esto a su vez afecta la
cantidad y precisin de la informacin que obtienen los supervisores cuando
necesitan ejercer o delegar la toma de decisiones. Al considerar la motivacin, la
participacin grupal basada en la comunicacin de grupos puede usarse como
motivador poderossimo de rendimiento y la satisfaccin.
La comunicacin es la base de trabajo en equipo, la interaccin y la influencia a
travs de la organizacin. Impulsa el desarrollo de una estructura que permite que
una parte de la organizacin influya sobre otras, la comunicacin afecta
directamente la toma de decisiones en trminos de:
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Interaccin
Toma de decisiones
Establecimiento de metas
Control
Rendimiento
comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre
los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a las personas.
Para Lawrence y Lorsch, la comunicacin organizacional es la resolucin de
conflictos que se logra tanto a travs del diseo organizacional (estructura formal)
como a travs de una informacin efectiva cara a cara.
La escuela clsica evito identificar a la comunicacin como la fuerza significativa
que creemos que es. En esta teora de orientacin cientfica, la comunicacin se
utilizo solo para dar ordenes a los trabajadores y dirigir las operaciones de las
maquinas; no se presto atencin a la comunicacin informal.
Max Weber y la burocracia propusieron una comunicacin muy estructurada,
rigurosamente controlada para solo cuidar las necesidades de la produccin y
brindaron poca oportunidad a la participacin personal de los miembros de la
organizacin. La comunicacin fue, en principio un medio para desplazar la
informacin hacia arriba y hacia abajo en una cadena de mando formal. Aunque
se considero la personalidad del administradores casi se ignoro el comportamiento
humano de los trabajadores.
Elton Mayo y otros, sostenan que la comunicacin de naturaleza informal era de
suma importancia para la comunicacin y que la comunicacin se relacionaba con
la motivacin. El grupo de recursos humanos se basaba tambin en la
comunicacin oral para motivar y para que se efectuara el trabajo, pero llevo
acabo un estudio especfico sobre las actitudes administrativas que parecan
afectar el resultado de la comunicacin.
La escuela de los sistemas de Ludwig Bertalanffy seala que el todo es mayor que
la suma de las partes y que el papel esencial de la comunicacin es unir a las
partes en cualquier tarea.
(Libro, administracin mediante la comunicacin,
capitulo3 teora de la comunicacin e implicaciones organizacionales autor
MICHELLE TOLELA MYERS).
Implicaciones para la comunicacin: el administrador que considera a la
comunicacin nada mas como un proceso para transmitir informacin y girar
ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas,
sigue aferrado al antiguo modelo fsico.
La comunicacin social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene
unidas a las estructuras sociales es, en esencia, un sistema de actitudes,
percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten
las personas son parte del sistema.
3.10.
Retroinformacin
Menos
E
X
P
O
S
I
C
Ms I
O
N
Ms
Conocido
Conocido
Palestra
Fachada
Desconocido
Desconocido
Conocido por los dems
Punto ciego
Desconocido
Desconocido
por los dems
LAS
BARRERAS
DE
LA
COMUNICACIN
TCTIL.
Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el
contacto fsico.
INDIRECTA.
Es aquella donde la comunicacin est basada en una
herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La
comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva.
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se
pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.
riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una
buena comunicacin.
3.10.10.
Dejar de hablar.
Hacer que el hablante se sienta cmodo.
Demostrarle al hablante que si desea escucharlo.
Evitar distracciones.
Enfatizar con el hablante.
Ser paciente.
Mantener la calma.
Evitar discusiones y crticas.
Hacer preguntas.
Dejar de hablar.
3.10.11.
Cadena
Rueda
La red de todos los canales permiten que todos los miembros de un grupo
se comuniquen entre si.
LOS CLIENTES
Como los clientes son la principal razn de las empresas, debemos tener en
cuenta que clase de informacin les daremos y como se la daremos. Hay tambin
que identificar exactamente el mercado objetivo que se quiere alcanzar, para no
cometer el error de equivocarnos en la campaa publicitaria. Si se quiere vender
vestidos para jvenes no podemos pasar nuestra publicidad, en los comerciales
de un debate parlamentario. Si tenemos en cuenta que los clientes requieren
servicios nuevos y los cuales les proporcionen ms satisfaccin, se hace
necesario tener una mayor comunicacin con ellos.
LOS EMPLEADOS
La comunicacin con los empleados es uno de los elementos de mayor
importancia, pero a su vez se tiene muy relegada. A los empleados solo se les
tiene en cuenta para informarles las decisiones trascendentales que los afectan.
No hay que desconocer el potencial anmico y el compromiso que se siembra en
los empleados el tenerlos en cuenta para informarles las decisiones de la empresa
y los ltimos acontecimientos internos. Los empleados por ser clientes Internos se
pueden comprometer positivamente a sacar a delante una empresa, en un
momento difcil, solo si conocen y sienten como suya la empresa y esto se logra
con informacin. Adems de la buena informacin dependen las buenas
decisiones individuales.
LOS INVERSIONISTAS
Desde hace ms de una dcada se dejo el pensamiento de que los inversionistas
solo se deban preocupar por el precio de las acciones y por los dividendos. Es
importante hacer saber a los inversionistas el estado de la empresa por medio de
editoriales o prensa especializada, no solo por informar sobre la empresa sino
para incentivar a los inversionistas potenciales las grandes oportunidades de
confiar su dinero en nosotros, tambin se puede posicionar la empresa bajo esta
informacin.
GOBIERNO NACIONAL Y LOCAL
Ciertamente esa muy importante mantener una comunicacin con el gobierno con
el fin de que las decisiones que se tomen, no nos afecten o no nos cojan
desprevenidos y tener flexibilidad al cambio. Es vital tener aliados as como
personas interesadas por nuestra empresa por parte del gobierno para que ellos
trabajen en pos de nuestro beneficio. En cuanto al gobierno local tambin cumple
un papel primordial el que ellos sepan que nuestra empresa beneficia al desarrollo
TELECOMUNICACIONES:
Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias
compaas ya utilizan afectivamente esta nueva tecnologa de diversas maneras,
como lo muestra los siguientes ejemplos:
TELECOFERENCIAS:
Se concibe las tel conferencias como la interaccin de un grupo de personas por
medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles.
El video mvil se emplea frecuentemente para la celebracin de reuniones entre
administradores. Estos no solo se escuchan entre si, sino que a dems pueden
verse o comentar algn recurso visual. Este tipo de comunicacin es, desde luego,
un tanto costoso, de modo que se le puede suplir con audio y co0nbinacion con
video fijo.
CAPITULO 4: CONTROL
INTRODUCCION
Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de
los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes
para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.
Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso
sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control
es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador
de una maquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser
clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante
mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la mas conocida es el
presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se
concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de
efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida.
En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control
generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la
organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Para ello se dan
soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse
en trminos financieros, es probable que usted reconozca que una medida
monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos
y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en trminos de
dinero. Los controles financieros generales son muy tiles en los negocios y aun
en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general ms
comunes son los resmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa
de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las empresas
proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la
responsabilidad de disear planes slidos a fin de establecer cuales son las
acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir
con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados
que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos
debemos desarrollar mtodos de medicin y control que nos permitan identificar
errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que
se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias
4.1. OBJETIVOS
GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.
ESPECIFICOS
La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con
la planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede.
Hay una imagen popular segn la cual la palabra control esta asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo,
manipulacin e inhibicin. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que
sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros
amplan el significado para incluir aspectos preliminares (planificacin,
programacin) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la
direccin como sinnimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una
funcin del proceso administrativo de la organizacin. Aun no se comprende a
cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.
Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente
del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y
permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeacin,
organizacin, direccin y el propio control de una entidad.
Conviene sealar los alcances del trmino control y el de orden:
Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo
ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobacin de que un bien de consumo se
halla dentro de los mrgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto
a gestin, es la verificacin del cumplimiento de un programa de gestin
empresarial.
Orden: Distribucin armnica y simtrica de un conjunto de personas u objetos.
Serie sucesiva de elementos segn la variedad de afinidades que puede existir
entre ellos. Norma a seguir en la consecucin de un fin. Mandato que hay que
acatar.
Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrnsecamente ambos tienen el
propsito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones
anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un
ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjuncin de los
elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al
orden como un elemento que esta dentro de los mbitos del control, por lo que
puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situacin inversa
no se da.
4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL
La 1ra Etapa Clsicos: el 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas
respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin. Dentro de las
funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5
elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que
las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems
establece que, para que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener
uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o
desvos entre lo que se haba previsto y lo que se haba realizado. l entenda
como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban
diferencias entre lo que se haba previsto y lo que se haba obtenido. Establece en
1 instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el
cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es donde hay
coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea lo
Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en
comn entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar
al nivel operativo paro Taylor era a travs de supervisores o capataces que iban
agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y estableciendo un
sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entenda
que ese nivel intermedio de supervisin o de capataces lo que haca era coordinar
el cumplimiento efectivo de las tareas que haban sido impartidas por el nivel
superior y que deban ser cumplidas por el nivel inferior.
Entonces, los factores que deca Fayol que deban existir para que exista el
Control son... 1. Que exista un nivel intermedio de supervisin; 2. Que exista un
nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser
cumplidas y; 3. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser
cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que
debe hacer y como debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control
porque se aplico un criterio arbitrario para la realizacin de una accin, y si esa
accin no ha sido previamente dirigida o instruida a travs de una norma, mal se
dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.
En sntesis, para Fayol son 3 los elementos son:
2
3
TRADICIONAL
Los mecanismos de eficiencia son
estables en el tiempo
MODERNO
Capacidad de diagnostico para
administrar el cambio y no la estabilidad
5
6
10
11
12
13
14
15
16
correspondiendo con
la estrategia trazada
Sistema de informacion orientado a Sistema de informacion orientado a las
las
necesidaentidades exteriores
des de direccion interna de la empresa
Arientado a responsabilidades
Orientado a los procesos. Procesos de
decision
funcionales
sobre criterios globales de la compaa y
singulares de cada proceso y funcion
Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por
todos
El control se orienta a la organizacin El control se orienta a una organizacin
estrate
burocratica, centralizada y hacia la
gica, descentralizada y hacia el proceso de
funcion
direccion
Valido en sistemas cerrados o
Valido
en
sistemas
abiertos,
descentralizados y
burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias.
de adaptacion
Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
4.6. RELACIN PLANEACIN-CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad
organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas.
El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin.
Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de
control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia
identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.
Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes.
Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en
bloques de tiempo mutuamente excluyentes.
Formal o informalmente,
desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente
afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes
de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de
calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final
responsables por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para
alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.
As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y
evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al
interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la
programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin
administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin
de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque
la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista
conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables.
La
administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso
explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin
y el control administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque.
4.6.1.
mayor claridad, etc. Otra situacin frecuente es que se vuelvan obsoletos debido
a la falta de polticas o a que se descuida su actualizacin. Adems, suelen
convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten
sistemticamente al cambio.
Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control,
es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto
o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su
costo y el cmo sustituirlos y controlarlos.
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los
procedimientos estn bajo control es til seguir estas pautas.
1.
Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar
diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las
organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma
efectiva y eficiente.
2.
3.
4.
Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o
esperado. En fin una operacin sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que
realiza mediante la observacin personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de
que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y
despus vigilarlos para asegurarse que toda la operacin este marchando como
fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos en el
sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar mejor que otros
factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes
contable, de las inversiones fijas a la inversin total, del efectivo y las cuentas por
cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, as como
el tamao y la rotacin de los inventarios.
Estndares de Ingresos: Los estndares de ingresos se producen al asignar
valores monetarios a las ventas. Puede incluir estndares como los ingresos por
milla-pasajero de autobs, la venta promedio por cliente o la venta per capita en
un rea de mercado determinada.
Estndares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un
programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo
de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de
vendedores.
Aunque quiz sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al
evaluar el desempeo del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo
y otros factores como estndares objetivos.
Estndares Intangibles: Los estndares ms difciles de establecer son los
que no se expresan en mediciones fsicas o monetarias. Qu estndar puede
usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del
personal de inversin?. En los negocios existen muchos estndares intangibles,
en parte debido a que no se ha realizado la investigacin adecuada de que
constituye un desempeo deseado mas all del nivel del taller, de la oficina de
ventas del distrito. Quiz algo mas importante es que cuando el desempeo
intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles
bsicos de operacin es muy difcil medir que es bueno, efectivo, eficiente.
Las pruebas, encuestas y tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y
los socilogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos,
pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que
continuar basndose en estndares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e
incluso, en ocasiones simples corazonada.
4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES
Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda
una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de
administracin, el uso de los estndares intangibles, aunque sigue siendo
importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, as
como en el desempeo de los propios gerentes; los gerentes modernos estn
encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como
estndares de desempeo mediante la investigacin y el razonamiento. Aunque
es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estndares que se
acaban de sealar, la definicin de metas cualitativas representa un desarrollo
importante en el rea de los estndares. Por ejemplo si el programa de una oficina
de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la
El Precontrol
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto
significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es
eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten.
Con este fin, los
administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos
que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido
identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de
ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de
comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos
asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia
prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De
esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la
falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos
de trabajo.
EL Control Durante el Trabajo
Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo
humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es
asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y
estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.
El Post-Control
Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que
su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la
realizacion de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento
de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especifico.
El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin
de compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y
tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean
ms equivalentes.
4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL
Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es
conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar
tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como
funcin administrativa implica la generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo
anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de
actividad de control se justifica en una determinada situacin.
Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso
aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la
planeacin es una observacin hacia el futuro, el control es una observacion hacia
atrs.
Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable
obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello,
los administradores utilizan pronsticos cuidadoso usando la ltima informacin
disponible, comparando lo que se desea con los pronsticos y detectando as, el
posible surgimiento de un problema ms adelante. De esta forma se introducen
con antelacin cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su
rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los
controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este
es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se
introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los
resultados esperados del control.
Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentacin miden los
resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de
obtener lo que se desea. Con la mayora de problemas esto no es suficiente
debido a las demoras que se presentan en el proceso de correccin, son el
sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar
si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para
asegurar los resultados.
Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:
1.
2.
3.
4.
Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de
entrada.
5.
Las variaciones de los datos reales de entrada en comparacin con los datos
planeados deben evaluarse con regularidad.
6.
4.12. RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.
Ofrece la informacin para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en
que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el
desempeo est dentro de lo previsto y si se est cumpliendo con los objetivos.
La retroalimetnacin generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines
buscados y los medios diseados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente
cerrados, la retroalimentacin es recibida por los seres humanos que la procesan
y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden disear muchos tipos de
sistemas de retroalimentacin para facilitar el control. El tipo y la complejidad de
la retroalimentacin requerida depende tambin de la interrelacin de los
subsistemas de la organizacin.
4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION
El control administrativo es en esencia el mismo proceso bsico que se encuentra
en sistemas fsicos, biolgicos y sociales. El regulador de una mquina a vapor es
un sistema simple de retroalimentacin mecnica; en otras palabras, es un
sistema de retroalimentacin para el control. Para controlar el sistema de una
mquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A
medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrfuga hace que esas pesas
ejerzan una presin hacia fuera, la cual a su vez transmite una presin (un
mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir
la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma
manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentacin controlan la
temperatura, la presin sangunea, las reacciones motoras y otras funciones
orgnicas. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que un estudiante
recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intencin, por supuesto,
proporcionar a los estudiantes informacin respecto a su desempeo; si es menor
de lo deseable es una seal que sugiere la necesidad de mejoras. En los
sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con
administracin, tambin se encuentra la retroalimentacin. Por ejemplo, en el
sistema social de bisbol existen estndares como tres strikes y an la inclusin
de la sptima entrada, que se produce en esencia por medio de la
retroalimentacin de informacin que corrige a quienes de otra manera se
desviaran.
Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en un termostato casero comn. Este
sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara
simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeo y
corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias,
deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en prctica con
el objeto de lograr el desempeo deseado.
ANTICIPANTE
Los sistemas para un sistema de control funcional con correccin anticipante
pueden ser resumidos como sigue:
1.
Hacer un anlisis completo y cuidadoso del sistema de planeacin y control
y las variables de entrada ms importantes que se identifique.
2. Desarrollar un modelo del sistema
3.
Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se
debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y
sus interrelaciones continan representando realidades.
4.
Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e
introducirlos en el sistema.
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en
comparacin con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los
resultados finales esperados.
Tomar medidas; al igual que cualquier otra tcnica de planeacin y control, todo lo
que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que
deben comprender acciones para resolverlos
4.13. TCNICAS DE CONTROL
Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la
labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted
lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe
necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo
tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados
Presupuestos de efectivo
Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a
los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de
capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin.
Presupuestos fsicos
AUDITORA INTERNA
Procedimiento
La auditora interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso
es estudiar las perspectivas de la industria. Cules son las tendencias y
proyecciones ms recientes? A qu panorama se enfrenta el producto? Cules
son los mercados? Qu adelantos tcnicos influyen en la industria? Qu
cambios pueden ocurrir en la demanda? Qu factores polticos o sociales pueden
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
CONTROL DE CALIDAD
OBSERVACIN PERSONAL
REGISTRO DE LA RED
Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de
operacin. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar
un proyectil en rbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las
operaciones que sern necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un
anlisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden
encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta informacin se registra
en forma de una red, generalmente en una grfica.
Esta primera grfica est sumamente simplificada para que podamos captar
fcilmente las caractersticas principales. Muestra las etapas principales que una
fbrica norteamericana de equipos para automviles tendra que recorrer para
colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante haba
comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de
ingeniera de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fbrica bien
OPERACIONES
A.
B.
C.
Financiamiento arreglado
D.
E.
Produccin iniciada
F.
G.
H.
una operacin a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la ms larga)
se muestra a color .
Notese que la red es realmente una forma de registrar un programa. La lista de
operaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos
necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se
necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo
que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventaja
principal de exponer el programa en una red, es el hincapi que se hace en el
orden consecutivo y en las relaciones recprocas.
2.
3.
b.
2.
3.
4.
Accin correctiva.
c.
en
nmeros
smbolos,
b.
.Accin Disciplinaria
En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza
sobre personas o sobre el desempeo de las personas: sta es la denominada
accin disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en
fallos humanos, ya sea por lo deficiente definicin de la tarea, por el desempeo
inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,
reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar accin disciplinaria
para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.
La accin disciplinaria es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento
de las personas. Su propsito es disminuir la discrepancia entre los resultados
reales y los resultados esperados.
Existen varios tipos de accin correctiva a disposicin del administrador, de
acuerdo con la situacin y las personas involucradas. Lo accin disciplinaria puede
ser positiva o negativa; la accin positiva toma la forma de estmulo, recompensas,
elogios, entrenamiento adicional u orientacin. La accin negativa incluye el uso
de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.
Cuando se hace necesario la accin disciplinaria negativa, sta debe adoptarse en
-etapas ascendentes. La primera accin disciplinaria negativa, dependiendo de la
infraccin cometida, debe ser una reprimenda o amonestacin. Las reincidencias
deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infraccin
sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensin y despido. El
individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a
fin de que su desempeo sea benfico o productivo para la organizacin. El
autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la
disciplina impuesta mediante otra fuerza.
La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que ste pueda
desarrollar autocontrol y volverse ms eficaz en su trabajo. El propsito del
proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un
desempeo humano acorde con los objetivos de la empresa. El trmino disciplina
presenta muchas veces una connotacin de recompensar o sancionar, pero, en
realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo
de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cul es el
comportamiento adecuado.
Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes
caractersticas:
subordinado,
mejorando
as
2.
3.
Nombre:
Se refiere a la caracterstica de la variable, al atributo del
resultado, o al impacto de la gestin que se quiere medir. Algunos ejemplos
son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la
maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la
productividad de la empresa, rotacin del personal.
obtenidos en el pasado
Terico o Deber ser: Se obtiene con base en mtodos y medicion del trabajo,
con base en las especificaciones de diseo o con base en las solicitudes del
cliente.
Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la
competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder
decisorio o tambin con base en alguna conveniencia para la empresa.
CLCULO DE LA EFICIENCIA
Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la produccin o
las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o
preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje
de eficiencia en el manejo de los recursos.
Eficiencia en el manejo de los Recursos
Es la relacin entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades
esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.
Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:
Cul es la eficiencia en el manejo del recurso de mquina, si se obtiene una
produccin de 266 metros por cada hora mquina y se espera una produccin de
250 metros por cada hora mquina?
266 / 250 * 100 = 106.4 %
La eficiencia es del 106.4%.
Eficiencia del Recurso mano de obra:
Cul es la eficiencia en el manejo del recurso mquina, si se obtiene una
produccin de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una produccin
de 6.66 unidades cada hora-hombre?
3.33 / 6.66 * 100 = 50%
4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA
Eficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que
satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene
que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misin.
Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo
mismo soy el cliente de mi propia gestin.
Vistas as las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es l
quien determina el logro de los resultados. La eficacia est relacionada con los
aspectos externos de la empresa, es as como el cliente tiene mucho inters en
que seamos eficaces.
La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado
propuesto, por lo tanto no se tendrn valores de eficacia superiores al ciento por
ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino
contar.
Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia
est dada por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de
unidades esperadas. Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de
veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras
que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.
Atributos de los Resultados
. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los
requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia,
las caractersticas fsicas. El diseo, etc.
La calidad est calculada por el nmero de aceptaciones que de nuestro producto
haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el nmero de aceptaciones, el nmero
de rechazos, el nmero de devoluciones.
. Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo
de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija
el cliente. Por lo tanto se cuenta el nmero de despachos en el tiempo, el nmero
de despachos un ciclo fuera del tiempo, el nmero de despachos dos ciclos fuera
del tiempo.
. Costo: Tiene que ver con la relacin Beneficio-costo del producto que tienen
nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida est dada por la
percepcin que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello
se utilizan las herramientas de investigacin o de encuestas. Si la relacin es
mayor que uno, el cliente seguir comprando.
. Confiabilidad (Garanta): Que ver con la atencin posventa del producto, que
se le brinda a los clientes. Est relacionada con la garanta de que el producto
funcionar bien durante su uso. El cliente debe recibir buena informacin para
hacer buen uso del producto y confiar en l.
El clculo de la confiabilidad, est dado por el nmero de reclamos recibidos por
parte del cliente durante la utilizacin del producto.
. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los
productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo,
eso es comodidad.
. Comunicacin (Amabilidad):
Tiene que ver con la atencin dada por el
personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y
cordial que lo ayude en la adquisicin de los productos.
Herramienta de Investigacin de los Atributos (encuesta)
Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar
que enunciaremos a continuacin:
. Opcin mltiple: pregunta que ofrece tres o ms opciones de respuesta.
. Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde
fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.
. Diferencial Semntico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,
desde extremadamente importante, hasta sin importancia.
. Escala de clasificacin: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,
clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente.
. Abierta: Pregunta que permite un nmero infinito de respuestas.
. Asociacin de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le
vienen a la mente del usuario.
. Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los
encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente.
. Terminacin de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el
encuestado los debe completar.
. Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los
respondientes con cuales identifica los atributos del producto.
. Test de Percepcin: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados
inventar un relato.
CALCULO DE LA EFICACIA
El clculo de la eficacia, est dado por la relacin entre el nmero de logros
sobre el nmero de intentos, es decir, el nmero de aceptaciones sobre el nmero
de produccin.
Calidad: Es la relacin entre el nmero de productos que cumplen las
especificaciones de orden del cliente, sobre el nmero de productos realizados.
Ej: La aceptacin realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.
Costo: Es la relacin existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real
del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido
por nuestro cliente es de $ 4.500.
Oportunidad: Es la relacin existente entre el tiempo de entrega y el tiempo
requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de
entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana despus se despacharon
las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66%
Confiabilidad: Es la relacin existente entre el nmero de reclamos despus de
entregado el producto y el nmero de productos entregados. Ejemplo: Seis
semanas despus de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad =
3/3000= 0.01%.
Comodidad: Es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por las
facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo).
Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios
de despacho y atencin en tres horas diarias. (90%).
Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos
mtodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple
consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el nmero de eficacias
calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en
asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El
valor obtenido es el valor total de la eficacia.
4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El
logro del impacto est dado por los atributos que tienen los productos lanzados al
objetivo.
Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe
considerarse como una sumatoria, o multiplicacin, simplemente como un
resultado.
Porcentaje de ocupacin.
Porcentaje de desperdicio
compararlo con las metas que tenan inicialmente. Una de las cosas ms difciles
de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que est pasando.
El control permite hacer mediciones de la situacin actual de la empresa (
rendimiento de los empleados, efectividad en las campaas de marketing, etc. )
con los resultados logrados y las dificultades en proceso.
4.19.1. MODELO CIBERNTICO DEL SISTEMA VIABLE
Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado
por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral
Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas: