Pero,

qu es el management
Por. Josep M. Rosanas

Qu entendemos por management?

Cules son sus orgenes? Este artculo
repasa el nacimiento y la evolucin de
este concepto y analiza en qu se basa
el enfoque de management que el IESE
adopt desde el primer momento.

Josep M. Rosanas. Ph.D. en Ingeniera

Industrial, Universidad Politcnica de Catalua; Ph.D. of Philosophy (Management),
Northwestern University; Master of Business
Administration, IESE Business School,
Universidad de Navarra; Profesor ordinario
de Contabilidad y Control, IESE, Universidad de Navarra.

a concepcin americana del management

que el IESE asumi y populariz desde sus
inicios estaba lejos de ser una concepcin
uniforme y monoltica, ya que diferentes escuelas
tenan puntos de partida distintos. Muy desde el
principio, la teora del management fue calificada
por un conocido autor1 como una jungla en la
que era difcil orientarse. Principalmente, porque
las teoras que fueron surgiendo desde el principio
ponan nfasis en una parte del management, en
un tipo de situaciones o de decisiones, o en unas
variables concretas (las financieras, las de organizacin, las comerciales...) de manera aislada del resto
de variables de la empresa; pero tambin porque,
dentro del mismo campo, existan diferentes escuelas de pensamiento.
No parece ocioso, pues, tratar de clarificar lo que
esta concepcin americana significaba en lo esencial. Quiz hoy sea ms importante que nunca
esta clarificacin, aunque slo sea porque en los
ltimos tiempos el management ha sufrido una
nueva y potente invasin intelectual por parte de
la economa que ha desviado las cosas en direccin opuesta y que algunos creemos equivocada.
La concepcin original se basaba en cuatro puntos fundamentales que trataremos de repasar a
continuacin, no tanto por su inters histrico,
sino porque parecen todos ellos perfectamente
vigentes.
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Pero, qu es el...

En primer lugar, tomemos la definicin de management

que da la Wikipedia: En trminos sencillos, management
significa la accin de hacer que las personas se unan
para conseguir las metas que se desean2.
Observemos cmo, yendo incluso ms all de lo que
se insinu en la introduccin, esta definicin ni tan
slo menciona los aspectos econmicos. Un autor
clsico, Chester I. Bamard3, lo expresa con ms rigor en uno de los fragmentos ms frecuentemente
citados de su obra:
Despus de la cuestin de la autoridad, como
causa de confusin en relacin a las organizaciones, yo pondra inmediatamente el curso de
desarrollo del pensamiento econmico en el ltimo siglo y medio y la exageracin de las fases
econmicas del comportamiento humano que la
formulacin inicial de la teora econmica puso
demasiado fcil (...) Adam Smith y sus sucesores
deprimieron el inters en los procesos sociales
concretos en los que los factores econmicos son
slo una fase, y pusieron ms nfasis del debido
en los intereses econmicos (...) Todo esto signific, y todava significa en el pensamiento actual
de muchos, que el hombre es un homo economicus que a la vez tiene unos pocos apndices
no econmicos. Por lo menos esto puedo afirmar:
a pesar de que relativamente pronto supe cmo
comportarme eficazmente en las organizaciones,
no fue hasta que mucho ms tarde relegu la teora econmica y los intereses econmicos a un
lugar secundario -aunque indispensable- cuando
empec a entender las organizaciones y el comportamiento humano en ellas. No quiero decir
meramente que las organizaciones no econmicas -como las polticas, las educativas, las religiosas- tambin se pueden encontrar y son de primaria importancia; quiero decir en concreto en
referencia a las organizaciones de negocios, que
los motivos, intereses y procesos no econmicos,
as como los econmicos, son fundamentales en
el comportamiento desde los consejos de administracin hasta el ltimo hombre.

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El concepto clsico de management

tiene que ver con la satisfaccin de
las necesidades humanas de diversos tipos, y no slo las econmicas,
y con las maneras de hacer que las
personas colaboren en el proceso
para satisfacer estas necesidades

El concepto clsico de management, pues, tiene que

ver con la satisfaccin de las necesidades humanas
de diversos tipos, y no slo las econmicas, y con
las maneras de hacer que las personas colaboren en
el proceso para satisfacer estas necesidades. ste es
nuestro primer punto.

Aprender de la prctica
En segundo lugar, el concepto de management que
el IESE adopt desde el primer momento incluye la
idea de que el management debe contribuir a la resolucin de problemas reales, enteros, en todas sus
dimensiones, no de problemas tericos, tcnicos o
simplificados. El mtodo del caso es claramente una

1. Koontz, H, The Management Theory Jungle, Academy of

Management Journal. Vase diciembre de 1961.
2. Es interesante notar que sta es la traduccin literal de la versin
inglesa al da de hoy (12 de mayo de 2008) de la Wikipedia. La versin
espaola al da de hoy no contiene la palabra management, y la definicin de economa y direccin de empresas, que sera su equivalente
mas prximo, ya tiene un carcter mucho ms economicista que la
versin inglesa, incluso en el titulo, como resulta obvio.
3. Bamard, Chester I, The Functions of the Executive, Cambridge,
Mass, Harvard University Press, 1938, pgs. 30-31.

Pero, qu es el...

buena herramienta para poner en prctica esta idea.

El mtodo del caso no debe consistir en ensear cmo se aplica una teora, ni en ilustrar un buen ejemplo, ni en proporcionar soluciones prefabricadas,
sino que ha de ser una herramienta para ensear
a resolver problemas no operativos, es decir, para
ensear a los directivos a razonar sobre problemas
enteros para los que no hay una teora o una rutina
que los resuelva. El argumento que sola utilizar Juan
Antonio Prez Lpez, y que muchos hemos utilizado detrs de l, era que si bien la mejor fuente de
aprendizaje es la experiencia real, tambin se puede
aprender de la experiencia simulada. Eso s, con algunos inconvenientes con respecto a la experiencia
real: la vivencia directa es siempre mejor que una simulacin. Pero tambin con algunas ventajas importantes, como por ejemplo el nmero de situaciones
distintas a las que uno puede enfrentarse mediante
casos, que es muy superior al nmero de experiencias que se pueden vivir en la realidad.
En este contexto, conviene evitar dos tipos de errores, en los que frecuentemente se incurre: pensar
que el mtodo del caso puede sustituir a la teora
y que la teora puede sustituir al mtodo del caso.
Cuando hay teoras estructuradas que son tiles para
resolver casos (por ejemplo, la teora financiera, de
la que se ha dicho en alguna ocasin que es como
la fsica del management), hay que conocerlas antes
de lanzarse a resolver casos. Pero estas teoras no
pueden sustituir a los casos si hablamos de la resolucin de problemas reales, que en el mundo de la
empresa en general son no operativos y, por tanto,
no existe ninguna teora completa que pueda resolverlos slo con su aplicacin. Todo debe quedar en
su justa medida.
En tercer lugar, un factor adicional, que es casi consecuencia de los anteriores, es que el IESE, como
muchas escuelas americanas, no se conform con
ver qu se haca entonces en las instituciones acadmicas influyentes: se trajo a los empresarios a su
terreno, para poder examinar con ellos sus problemas e intentar ayudarles a resolverlos de manera
organizada.

Finalmente, el management clsico que el IESE adopt desde el principio, y que diversas colaboraciones
en este nmero ponen de manifiesto, parta de un
punto de vista de direccin general, lo que requiere
un anlisis ms amplio que trataremos de hacer en
el apartado siguiente.

Drucker y el concepto integral

de management
En la poca en la que el IESE naci, un nombre era
generalmente respetado y aceptado casi como estndar definitorio de la disciplina: Peter Drucker. Drucker escribi el que propiamente puede considerarse el primer libro de management The Practice of
Management. En el prlogo a la edicin de 19864
dice textualmente:
Antes de que se publicara The Practice of
Management en 1954, se haban publicado ya algunos libros de management, aunque tan slo unos pocos (...) Todos ellos se siguen leyendo y.merecen ser
ledos (...) Pero The Practice of Management fue
el primer libro de management verdadero (...) Fue
el primero en mirar al management como un todo
(...) Cre hace unos treinta aos lo que ahora llamamos la disciplina del management, y no fue ni por
accidente ni por buena suerte: era la misin y la intencin del libro (...) y ha permanecido como el libro
que los estudiosos del management, los jvenes que
aspiran a ser mnagers y los mnagers ya maduros
siguen considerando el libro fundamental.
Aunque dicho por el propio autor queda algo presuntuoso, Drucker tiene una buena parte de razn, adems de autoridad moral para poder decirlo. Efectivamente, The Piactice of Management
fue un libro importante, muy importante en su
momento, y seguramente lo sigue siendo. Y quiz lo fue porque presentaba un esquema general del management y de los mnagers que inclua
casi todo lo que despus se ha considerado fundamental. Pero todo junto, y no slo ingrediente por
4. Harper & Row, Nueva York, pgs. 7-12.

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Pero, qu es el...

Drucker proclamaba la necesidad de

los managers; no de cualquier tipo:
mnagers con autonoma y poder
de decisin, no figuras decorativas
ni meros ejecutores al servicio de los
caprichos del jefe

ingrediente como en la mayor parte de los autores

anteriores. O, curiosamente, como en muchos de los
autores actuales, que en este sentido han vuelto a la
falta de estructura predruckeriana, como tendremos
ocasin de comentar ms adelante. Es decir, este
enfoque ampliamente compartido era un enfoque
de direccin general.
Seamos concretos. Aunque a algunos nos parezca
que algunos de los libros publicados anteriormente
(los de Darnard o Simn, por ejemplo) establecen
unas bases ms slidas para el desarrollo acadmico, es innegable que no tenan un enfoque de direccin general o global, como hubiramos dicho hace
unos aos, antes de que nos estropearan esta palabra, cuando significaba sencillamente ver las cosas
como un todo. Antes de Drucker, ningn libro de
management empezaba hablando del anlisis del
negocio como base de las empresas. Muchos de los
libros anteriores o de la poca daban esta cuestin
por vista antes de empezar. El negocio era el que
era, y se trataba de administrarlo o gestionarlo, para
lo cual haba que hacer las cosas de esta manera o
de esta otra. En cambio, Drucker hace del negocio
una variable a analizar y a determinar.
Inmediatamente, Drucker pasaba a proclamar la
necesidad de los mnagers. No de cualquier tipo:

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mnagers con autonoma y poder de decisin, no

figuras decorativas ni meros ejecutores al servicio de
los caprichos del jefe. Y que deban autocontrolarse,
para lo cual la direccin deba ser por objetivos. El
libro incluye una larga discusin sobre en qu consiste ser un mnager y aporta ideas fundamentales
que son frecuentemente olvidadas por muchas de
las personas que siguen citando a Drucker hoy.
A continuacin, Drucker hablaba de la estructura,
los trabajadores, la responsabilidad social. En el
breve espacio de que disponemos aqu ni siquiera podemos hacer un breve resumen. Baste decir
que trata de integrar la idea de negocio con la de
direccin, con los trabajadores y con el resto de
la sociedad.
Durante los aos siguientes a la publicacin del libro, hablar de management era hablar de Drucker.
Haba, por supuesto, aspectos concretos, en el rea
econmico-contable-financiera, o en el rea de produccin, o incluso en el rea comercial (en suma,
en cualquier rea funcional), que se escapaban del
enfoque druckeriano, pero lo cierto es que como
manera general de ver las cosas era la nica teora
comnmente aceptada, a la vez que era el punto de
referencia comn de las diferentes opiniones que se
podan tener en cuestiones concretas. Como, adems, haba tenido un gran xito, pareca prudente
no oponerse a lo que haba escrito Drucker, so pena de ser considerado como alguien al margen de
las corrientes modernas.
A mayor abundamiento, la verdad es que es difcil
estar en desacuerdo con Drucker en la mayor parte
de las cuestiones fundamentales. Primero, porque
estn elaboradas con un notable sentido comn.
Y segundo, porque como concreta relativamente
poco en muchos aspectos (ms bien explica ejemplos en una cierta extensin), si se le interpreta de
forma incorrecta, sirve para justificar casi cualquier
posicin que queramos defender. Es quiz su mayor
defecto, aun cuando si se intenta captar el espritu
de lo que est proponiendo ms que la letra, deja
poco lugar a dudas.

Pero, qu es el...

El limbo actual
En los ltimos aos se ha ido produciendo una cierta
divisin en el mundo del management. De tal modo que hoy, cuando se habla de management, no
se sabe exactamente a qu se quiere hacer referencia. Ya se ha comentado que desde el principio la
teora del management era una jungla en la que
era difcil orientarse. Pero esto en aquella poca no
era difcil de resolver. El management a la Drucker
poda ser el aglutinante que pusiera juntas todas las
diversas tcnicas o maneras de verlo. Haba una cierta interdisciplinariedad, incluso, de la que CamegieMellon fue quizs el mejor exponente.
La situacin actual es notablemente diferente. Por un lado, hay una cierta divisin ideolgica, y el management
a la Drucker ya no es el estndar. Por otro, hay una
fuerte fragmentacin en las diferentes especialidades, prcticamente incomunicadas unas con otras,
que hace difcil llegarse a entender. Finalmente, no
hay grandes diferencias en cada especialidad, porque las que ha habido en otros tiempos o podra
llegar a haber, estn quedando hoy planchadas
por la uniformizacin que la investigacin al uso ha
inducido. Entre otras cosas, la llamada teora institucional habr actuado como causa o como consecuencia, pero hoy cuesta encontrar alguna diferencia en el terreno de la investigacin entre unas
y otras: muy raramente hay puntos de vista originales, que representen una cierta ruptura con lo
comnmente aceptado o una apertura de una nueva escuela de pensamiento. Hay ms imitacin que
cualquier otra cosa. Con alguna excepcin: en algn
sentido, la Harvard Business School o Stanford
siguen manteniendo una cierta personalidad. Quiz
pudiramos citar unas pocas ms. El resto, mera mimesis de lo que hacen stas y las dems, sin ideas
originales ni ningn intento de poner en cuestin la
sabidura convencional, que debera ser el objetivo
fundamental del quehacer cientfico.
El consenso actual ms generalizado se basa en el
predominio de la ciencia econmica, de sus supuestos y de sus mtodos. Es un grave error, que se se-

La llamada teora institucional

habr actuado como causa o como
consecuencia, pero hoy cuesta encontrar alguna diferencia en el terreno de la investigacin entre unas
y otras: muy raramente hay puntos
de vista originales

para de la tradicin norteamericana y curiosamente

entronca con la tradicin espaola de las Facultades
de Ciencias Econmicas, donde la llamada Economa de la Empresa no era ms que una pequea
especializacin sin importancia de los conceptos de
la gran economa.
El economicismo reinante ha puesto un gran nfasis
en las variables econmicas del negocio (con frecuencia, con exclusin de cualesquiera otras); tiene
un supuesto realismo en las cuestiones humanas,
consistente en que el ser humano nicamente busca
su propio inters; tiene racionalidad limitada y debe
maximizar el valor de la empresa para que se produzca un resultado socialmente eficiente. Claramente,
hay un punto de partida ideolgico en esta corriente de pensamiento: una ideologa pesimista en relacin a la naturaleza del ser humano, que es a la vez
egosta, limitada en su sistema de valores, y capaz
de calcular todo lo que haya que calcular.
El enfoque alternativo, que entronca fcilmente con
el management a la Drucker, se articula a partir
de las necesidades de buena gestin que tiene cualquier tipo de organizacin (que no es necesariamente una empresa). Por tanto, no pretende maximizar
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Pero, qu es el...

La mayor parte de Drucker sigue

vigente hoy en da; pero hay que estudiarle entero, no slo a trocitos o
en frases sueltas que prescinden de lo
que l considera importante, dentro
de una concepcin que no se puede
desintegrar en partes

el valor para nadie, sino satisfacer a los diferentes

participantes de la organizacin de modo que puedan mantener el deseo a largo plazo de seguir formando parte del conjunto de relaciones que cualquier organizacin representa. Tiene en cuenta a las
personas como un elemento fundamental en esta
gestin y como destinatarios de lo que las organizaciones produzcan. En cambio, la visin economicista ve a las personas como meros instrumentos a
los que hay que manipular para conseguir los fines
de la organizacin (maximizacin del valor), que estn por encima de todos. Ms operativamente, la
direccin decide cmo se concreta la maximizacin
del valor e impone esta concrecin a los instrumentos humanos que la llevarn a cabo.
La primera visin ha sido calificada de cnica y de
postmoderna5, mientras que la segunda sera una
visin mucho ms humanista. Curiosamente, si a
un representante de cualquiera de las dos tendencias se le pregunta por Drucker, normalmente se
escuchan grandes elogios, en ocasiones ignorando
partes importantes de su pensamiento.

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Es una desgracia que Drucker haya perdido peso

como fuente de autoridad. Si a un miembro de la
generacin ms joven que trabaja en aspectos tcnicos de un rea funcional concreta (y que, con toda probabilidad, jams ha ledo a Drucker) se le cita
a ste como fuente de autoridad, suelen encogerse
de hombros o esbozar una sonrisa como sugiriendo que el perodo jursico pas hace ya tiempo. Sin
embargo, la mayor parte de Drucker sigue vigente
hoy en da, a pesar de sus inconcreciones y ambigedades. Pero hay que estudiarle entero, no slo a
trocitos o en frases sueltas que prescinden de lo que
l considera importante, dentro de una concepcin
que no se puede desintegrar en partes. El negocio
es importante, s, pero con mnagers con autonoma y autocontrol, y con unos trabajadores a los que
hay que motivar de manera positiva, integrndoles
en la organizacin. Lo primero formara parte de la
visin cnica; lo segundo, de la humanista. Con una
advertencia importante, sin embargo: en ocasiones,
visiones pretendidamente humanistas olvidan la idea
bsica de negocio, que es consustancial al concepto
de empresa, e incluso al de otras organizaciones que
supuestamente no buscan el negocio.
Pero el principal riesgo para nuestra sociedad no es
la segunda posicin, sino la primera, principalmente cuando se lleva a sus ltimas consecuencias. Por
ejemplo, en temas de incentivos materiales, que han
estado en la raz de los escndalos financieros de los
ltimos aos. Drucker, en cambio, ha propuesto que
tomemos como modelo algunas organizaciones no
lucrativas; en concreto, el caso de las Girl Scouts,
como instituciones en las que existe una idea de misin, una excelente transmisin a todas las personas
que la forman y una motivacin directa por parte de
las integrantes en los fines de la organizacin. Sera
mucho mejor que le hiciramos caso.
5. As la calificaban, por ejemplo, los organizadores de la conferencia
sobre Management y Humanismo que tuvo lugar en Venecia en
septiembre de 2003.
De Revista de Antiguos Alumnos, IESE Business School, octubre
diciembre 2008.