A

EL ANLISIS DE PUESTOS ORDINARIO

I
Su necesidad
Por qu deben precisarse las labores. La tcnica conocida con el nombre de
anlisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas: para
organizar eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda
precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo
bien.
a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de saber
con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de cada
puesto.
Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones,
necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos.
b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente
las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que
se distingan con toda precisin y orden los elementos que integran cada puesto
para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que se suponen.
c) Los trabajadores realizarn ms y con mayor facilidad sus labores, si se
conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funcin
estimulante de la eficiencia y cooperacin de los trabajadores.
La prctica seguida. Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi
absoluta de determinacin de labores.
La ley no puede precisar los detalle de cada trabajo de los que realizan a su
amparo, porque son de nmero casi indefinido y existen variaciones
fundamentales an de los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra
ley de trabajo en sus artculos 24 fraccin III encomienda esta funcin a los
contratos al exigir que ellos se determinen el trabajo con la mayor precisin
posible, y que en los colectivos se fijen en la intensidad y calidad de trabajo.
Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar nombres de
puesto en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna clusula de las
individuales dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a la costumbre,
a la imaginacin, etc., cualquier situacin que la ley apenas tolera pero que no
desea, como aparece claramente del texto del artculo 33.
Esta ausencia total de determinacin de las labores:

a.- Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada

obrero o empleado;
b.- Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que
se supone cada trabajo;
c.- Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero;
d.- Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de
trabajo;

desarrollar el

e.- Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de

obligaciones;
f.- Obliga a realizar una seleccin o adiestramiento de personal puramente
empricos y , por lo mismo, llenos de defectos;
g.- Entorpece la planeacin y distribucin de las labores;
h.- Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas;
i.- Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo,
etc., etc.
Dificultades en la determinacin de las labores. Es ciertamente difcil precisar
los elementos que integran cada puesto ya que este, no solo esta formado por una
serie de operaciones materiales y tangibles, sino tambin por un conjunto de
elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo la
responsabilidad que implica, las aptitudes que se supone, los riesgos que origina,
etc.
Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial moderna, porque en ella
el producto es obra conjunta de varias manos y recibe una fisonoma peculiar
principalmente de la mquina.
Por ello es indispensable el auxilio de una tcnica:
a). Para recoger metdicamente los datos necesarios, con integridad y precisin.
b). Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales,
y ordenar ambos grupos.
c). Para consignar por escrito en forma clara y sistemtica los resultados del
anlisis.

2
SU OBJETO
El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la realidad
misma que va a ser analizada: el puesto.
Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque
de ello depende la perfeccin de stas y la organizacin misma de la empresa. Se
forman as, grupos de las mismas de la empresa. Se forman as, grupos de las
mismas con una unidad funcional perfectamente definida. Cada una de stas
unidades de trabajo recibe e nombre de puesto.
Podramos definir ste como el conjunto de operaciones cualidades,
responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especfica e
impersonal.
Conjunto de operaciones. Todo trabajador hace algo concreto y definido,
sea en forma contina, sea peridica o eventualmente. Estas operaciones
constituyen por su materialidad el elemento ms visible y apreciable del puesto.
Cualidades, responsabilidades y condiciones.
Mas para estas
operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes
fsicas as como habilidades y conocimientos. Se engendran adems en el trabajo
un conjunto de responsabilidades que no debe asumir. Y, por ltimo, el trabajador
durante sus labores. Todo esto debe tomarse en cuenta para tener una idea
completa y precisa de lo que es un puesto.
Nuevamente aqu encontramos que la Ley constrie a patrones y
trabajadores a que precisen stos elementos impalpables de trabajo, al establecer
en su articulo 113 fraccin II como obligacin del trabajador ejecutar las labores
con intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar
convenidos.
Unidad especfica de trabajo. Como las operaciones y requisitos de un
puesto estn ligados con vista en la eficiencia de la produccin y las posibilidades
de actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una unidad especfica, es
decir, que difiere de otros puestos por la naturaleza, nmero o estructuracin de
las operaciones que comprende, o de los requisitos que supone.
Impersonalidad
del
puesto.
Las
operaciones,
cualidades,
responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que
lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como mnimo
indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede
ser desempeado por varias personas a la vez, vgr. pueden trabajar en una
oficina varias mecangrafas, muchos choferes en una lnea de transportes, etc.,
etc., que hacen exactamente lo mismo.

La determinacin de la eficiencia y mritos de los trabajadores que ocupan

los puestos, es objeto de otra tcnica.
La ocupacin. Es el conjunto de operaciones y caractersticas comunes a
varios puestos que tienen entre s ntima relacin funcional. As vgr.: dentro de la
ocupacin mecnico, caben los puestos de tornero, fresador, esmerilador,
taladrista, etc.
La diferencia entre ocupacin y puesto es la que se da entre el gnero y las
especies que comprende.
El ttulo del puesto.
Es el trmino con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto de
operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse
con una sola palabra, o la ms, con unas cuantas. El ttulo debe ser por ello de tal
naturaleza, que no comprenda, ni ms, ni menos elementos de los que forman el
puesto.
Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas empresas,
aun dentro de la misma, con nombres diferentes. As, por ejemplo , maquinista y
operador mecnico suelen expresar el mismo trabajo. A veces, por el contrario, el
mismo ttulo se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el ttulo de oficinista,
que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes empresas.
Por lo expresado es evidente
cuidadosamente, para evitar confusiones.

que

los

ttulos

deben

revisarse

3
SU TECNICA
Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga
a usar de un sistema para realizarlo. Esta tcnica recibe el nombre de anlisis de
puestos. Y lo merece en verdad pues lo fundamental en ella es la separacin y
ordenamiento cientficos de los elementos que integran un puesto.
Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto pero muchos de
los elementos que lo forman no estn, ni perfectamente diferenciados, ni mucho
menos sistemticamente ordenados.

Se requiere pues fundamentalmente:

1.- Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisin;
2.- Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los
subjetivos que debe poseer el trabajador;
3.- Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos
correspondientes, de una manera lgica;
4.- Consignarlos por escrito clara y sistemticamente, y
5.- Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del
anlisis.
La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el
nombre de ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad de
observacin, mente analtica y correccin y claridad para expresarse.
La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe
realizar el trabajador, recibe el nombre de DESCRIPCION DE PUESTO.
La forma en la que se anotan metdicamente los requisitos de habilidad,
esfuerzo responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se llama
ESPECIFICACIN DE PUESTO.

4
ACTIVIDADES PREVIAS
Aprobacin de la gerencia. En sta, como todas las tcnicas de
administracin de personal, se requiere como punto de partida para implantarla el
convencimiento y la aprobacin de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible
presentar el planeamiento del sistema como una inversin haciendo clculos
aproximados sobre su costo y listado los beneficios, directos e indirectos, que
necesariamente rendir. Como una base sobre el costo puede considerarse que
en promedio cada puesto analizado implicar aproximadamente 5 horas de
trabajo de un analista.
Determinacin de sus objetivos. Un anlisis genrico e indeterminado en
cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos
determinarn el tipo de factores que se investiguen, la extensin y minuciosidad
de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de anlisis de puestos:

1.- El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo.
Prcticamente comprende slo la descripcin de puestos, cuyos elementos,
adems de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de que perciba con
toda precisin la secuencia de los mismos;
2.- El que se hace para orientar la seleccin de personal. En l lo
fundamental es, por el contrario, la especificacin, orientada con miras a constatar
si su candidato posee los requisitos mnimos exigidos para desempear el puesto
satisfactoriamente.
3.- El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En l se
pone nfasis especial en el cmo deben hacerse las operaciones, y se procura
establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en
consonancia con los sistemas que se empleen para calificar las que posean los
individuos que vamos a adiestrar.
4.- El que se estructura con la finalidad de servir a la evaluacin de puestos.
Suele ser el ms amplio y preciso, pero en l se toman en cuentan slo los
elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.
Informacin a los trabajadores. Sin la cooperacin, o lo que es peor, con
la oposicin de los trabajadores, es muy difcil realizar un buen anlisis de puestos
y su beneficios sern muy limitados. Por ello debe instruirse y convencerse al
personal sobre sus finalidades y su utilidad.
Para ello servirn folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc.
Hay que procurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en
realidad, elementos en el anlisis.
Los supervisores necesitan una preparacin ms amplia puesto analista en
su labor. Los dirigentes sindicales requerirn tambin una instruccin completa y
detallada para que se preste su colaboracin.
Preparacin de analistas. Es necesario contar con uno o varios analistas
y para ello prepararlos convenientemente. Adems con sus conocimientos de esta
tcnica, requieren tener una idea general sobre los sistemas de produccin
empleados en la empresa, por lo que es til que hagan un recorrido previo por
est, en el que recibirn explicaciones generales que le ayudarn a apreciar ms
exactamente los elementos de cada puesto.

5
RECOPILACIN DE DATOS
Los principales medios para recoger los elementos que integran cada
puesto pueden resumirse en los siguientes:
Observacin directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero
usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos
puestos en que existen actividades peridicas o eventuales que pueden no
ejecutarse en el momento de la observacin, as como aquellas constituidas por
un proceso que abarca todo un da o ms.
Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observacin debe
completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y la
forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la descripcin de
puestos, pues nadie como l conoce los detalles de su trabajo. Debe dejrsele
que explique con amplitud, cuidando slo de que lo haga ordenadamente.
No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar anotaciones, pues
esto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes.
Como una gua que permita al analista recoger los datos con integridad y precisin
pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones:
Qu es lo que hace?
Cmo lo hace?
Con que fin lo hace?
Cundo lo hace?
Dnde lo hace?
Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar
los datos que escapen a la observacin y a las explicaciones del trabajador. Pero
su intervencin principal consiste en revisar los elementos recogidos,
principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna
contradiccin o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la
descripcin.
Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan,
con lo que se dificulta la investigacin de los elementos que distinguen a un
departamento o seccin de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el
trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para anlisis en un

taller, es todava menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad
necesaria para contestarlos adecuadamente.
La prctica ms aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de
recopilacin al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interrogar
a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda inmejorable;
los informes de los primeros son utilsimos para la descripcin; los del supervisor
para la especificacin y para asegurarnos de la integridad y precisin de los
elementos recogidos; la observacin da viveza a todos los elementos que nos han
sido proporcionados.
NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NO
INVESTIGA TRABAJADORES, SINO PUESTOS!
6
LA DESCRIPCIN
Distinguiremos en ella tres partes:
a).- El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se
refieren a los siguientes puntos:
1. Titulo del puesto. Previamente se habr precisado.
2. Nmero o clave que se asigne al puesto dentro del ndice general que se
forme para controlar el archivo correspondiente.
3. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, etc. , en que se
desarrolle el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo en caso
necesario. Tratndose de trabajadores que desempean sus labores fuera
de la oficina o taller, se designar el lugar en que reportan, y donde, estn
sus supervisores, documentos, etc...
4. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el
trabajador, tanto para fijar su responsabilidad si estn a su cargo, como
principalmente para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.
5. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos, y los contactos
permanentes dentro de la empresa y fuera de ella.
6. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.
Esto ayuda a establecer cientficamente un escalafn por lneas o
especialidades.
7. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para
fines de substituciones temporales.
8. Nmero de los trabajadores que desempean el puesto. Mas no el nombre
de los mismos por las razones expresadas.

9. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.

10. Fecha del anlisis, para saber su antigedad y validez.
b).- La descripcin. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades
del puesto, considerando como un todo. Suele conocerse tambin con el nombre
de definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin
especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos
de la primera.
c).- La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las
operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene
exponer cada una en prrafo separado, a ser posible, con numeracin ordinal.
Debe procurase la separacin de las actividades continuas, de las
peridicas o eventuales. Cuando el trabajo est constituido por un proceso largo,
es til dividirlo en sus partes o etapas principales.
Pueden tambin formarse grupos y sub-grupos lgicos o funcionales de las
operaciones realizadas.
Pueden aadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las
mquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la ms clara inteligencia del
trabajo.
Debe expresarse qu tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a
cada actividad, a menos en las continuas y peridicas.
Conviene terminar la descripcin con una frmula de suficiente generalidad, para
que quede comprendida cualquier actividad propia de es puesto, que pudiera
escapar al analista.
UNA DESCRIPCIN SER BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA
TIENE UNA IDEA CLARA Y COMPLETA DEL PUESTO

7
LA ESPECIFICACIN
En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto
sea eficientemente desempeado, los que, si bien se refieren al trabajador, no
estn vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera
que lo ocupe.
Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos se
conocen ordinariamente con el nombre de factores.
Todos los que se usan caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
En el grupo correspondiente a habilidad, suelen colocarse factores tales
como: Adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analtica; conocimiento de equipo,
de operaciones, de herramientas, de mtodos; criterio; destreza manual; don de
mando; exactitud de clculo, en mediciones, en seleccin, en lecturas, en registro,
experiencia, ingenio, iniciativa, instruccin general; inventiva, precisin.
En la categora de esfuerzo pueden enumerarse, entre otros factores:
atencin continua; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensin
nerviosa.
La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos
confidenciales, dinero costos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros,
seguridad de otros.
Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente
circundante (caliente, hmedo, mal iluminado, con suspensin de polvos, con
ruido, etc.); deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo; peligro de
enfermedades profesionales, postura incmoda.
En algunos casos el factor esfuerzo se substituye por otro ms amplio
requisitos fsicos y mentales, para comprender otros factores tales como sexo,
edad mnima y mxima, estatura, etc.
El nmero y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos a
que se destine el anlisis y de la amplitud del personal analizado.

8
REQUISITOS DE ESTILO
Claridad. El uso de trminos ambiguos, esto es, que puedan entenderse en
dos o ms sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse trminos
tales como asistir, verificar, etc.
Sencillez. Tambin por razn de claridad debe emplearse un lenguaje
accesible a todos.
Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible de palabras, porque
esto favorece tambin la claridad.
Precisin. Deben excluirse trminos vagos que pueden entenderse con
diversa amplitud por quienes usen loas descripciones, tales como poco, mucho,
frecuentes, largo, de gran responsabilidad|
Viveza. Debe procurase en lo posible hacer una descripcin va y no una
enumeracin de tonos grises. Por ello la observacin muy conveniente. Ayuda a
obtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como corta, taladra,
perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada prrafo y usarlos en presente de
indicativo.
9
FORMAS ESCRITAS
Existen dos principales
a) La descripcin libre, y
b) La lista checable.
En la descripcin libre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinado
para consignar los hechos, teniendo la ventaja que puede adaptarse mejor a las
condiciones de cada puesto.
La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados los
datos que se pretenden investigar, dejndose en cada factor el espacio necesario
para poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que
no siempre puede adaptarse a todos los puestos de la empresa.
Lo ms frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripcin de
puestos y la lista checable para la especificacin.

10
CONSERVACIN Y REVISIN.
El arreglo sistemtico de las diversas descripciones y especificaciones no
solo sirve para su fcil manejo y localizacin sino que les aade un nuevo valore:
el que resulta del conjunto y la comparacin de unas con otras.
Suelen anexarse a cada descripcin los apuntes tomados por el analista, porque
pueden revelar l por qu se tomaron ciertos datos, o aclarar otros. Igualmente
conviene que, al registrarse algunos cambios en las especificaciones, los datos
anteriores se conserven para tener idea de los movimientos que sufre un puesto.
En cada descripcin y especificacin debe existir una forma para llevar el control
de las personas que las usen y tengan en su poder, as como tambin de los
cambios y revisiones operadas, sea en forma peridica para mantenerlas al
corriente, sea excepcionalmente cambio de maquinaria, etc.
11
SUS BENEFICIOS
Sealaremos los principales que representa esta tcnica para la empresa,
para los supervisores, para el departamento de personas y para los mismos
trabajadores.
PARA LA EMPRESA

1. Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el

encadenamiento de los puestos y funciones.
2. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
3. Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
4. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
5. Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre
bases firmes.
6. Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades
de la empresa.
PARA LOS SUPERVISORES

1. Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones

encomendadas a su vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor el
trabajo.
2. Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
3. Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como
debe hacerlo.
4. Permite buscar el trabajador ms apto para alguna labor accidental, y
opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc.
5. Evita interferencia en le mando y en la realizacin de los trabajos.
6. Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren
dificultades para exigir o dirigir el trabajo.

PARA EL TRABAJADOR
1.
2.
3.
4.
5.

Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.

Le seala con claridad sus responsabilidades.
Le ayuda a conocer si est laborando bien.
Impide que en sus funciones invada el campo de otros.
Le seala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su
colaboracin.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1. Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar.
2. Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el
personal.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus aptitudes.
Ayuda a determinar con precisin la materia del adiestramiento y a dar ste.
Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de
puestos.
4. Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores.
5. Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.
6. Facilita la conduccin de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas
de quejas.

EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS.

El anlisis de puestos es una tcnica que describe de horma detallada las
tareas, involucradas en una posicin, determinando la relacin del puesto y
descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un
empleado realice exitosamente el trabajo.
Para elaborar un Anlisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que
contengan ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco difcil.
La redaccin del anlisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a la
de un puesto operativo. Ambos estn conformados por la misma estructura:
encabezado, descripcin especifica y especificacin del puesto.
CONTENIDO DEL ANLISIS DE PUESTO DE UN ALTO
EJECUTIVO.
1. TITULO DEL PUESTO.

Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de la

organizacin de la empresa el mtodo para fijar los ttulos.

Se necesita adoptar un sistema lgico y consignarlo con toda

claridad dentro de la empresa.

2. POSICIN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

Se debe de fijar cuidadosamente su posicin jerrquica determinando:
a)

Adems de su jefe inmediato, al cual se le informa la

totalidad de los problemas que tiene a su cargo, aquellos jefes a los
que debe estrictamente informar.

b)

Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse

aquellos que en forma inmediata reportan ante l y aquellos otros que,
aunque son subordinados de quienes dependen inmediatamente de el,
siguen estando bajo su responsabilidad, an delegado, sigue
compartindose.

c)

Solo debern ponerse en el anlisis los contactos

eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan por lo menos
algunas veces cada semana.

3. DEBERES GENERALES.
Tambin se le conoce como definicin o funciones bsicas. Para formular la
definicin se recomiendan las siguientes preguntas:

Qu funcin llena ese puesto para la empresa?

Qu misin especifica es la que se le tiene encomendada?
Qu espera la empresa de su trabajo?
Qu razones justifican la posicin jerrquica que se le ha otorgado
dentro de la organizacin?

Otros aspectos que ayudan a formular esta definicin son los que se
derivan de los elementos de la administracin:
1. Previsin,
4. Integracin,

2. Planeacin,
5. Direccin,

3. Organizacin,
6. Control.

4. FUNCIONES BASICAS.
Equivale a la descripcin genrica del Anlisis comn, pero adems se
agregan otras caractersticas.

Debe seguirse un orden funcional.

La clasificacin es esencial y para ello se necesita la misma

definicin realizada por los seis elementos de la administracin de
personas y de cosas q que nos hemos referidos. Tambin ayuda la
divisin real de los departamentos que debieran existir o existen en
la empresa.

Es conveniente una separacin, distribucin y una clasificacin

numrica.

5. DESCRIPCIN ESPECIFICA.
Es bueno aadir una enumeracin de actividades muy general de orden
cronolgico, parecido a un anlisis ordinario. Adems ayudara como base a
los cuadros de Distribucin de trabajo, Diagramas de Proceso, etc.

6. ESPECIFICACIN DEL PUESTO.

Esta parte constituye lo ms importante, pero a la vez lo ms difcil y
tcnico, en el anlisis de puestos de un alto ejecutivo.
a)

Un factor imprescindible son los conocimientos necesarios

para ocupar el puestos.

b)

Tambin lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce y

la responsabilidad que asume.

Para fijar su autoridad se tendr que precisar su tipo, que puede ser:
FORMAL:
Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional,
es decir que sobre un mismo grupo tendrn autoridad otros jefes para
determinadas funciones.
TCNICA:
La que es propia de organismo staff, los que su propia naturaleza solo
imponen sus decisiones a travs de la lnea formal y con el consentimiento
de sta, a base de convencimiento.
OPERATIVA:
Que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios.

I
MODELO DE CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARA
EL ANLISIS DE PUESTOS
1. Nombre Del puesto____________________________
clave_______________
suelen drseles otros?
a) En la empresa
______________
_______________________
b) En otras
_______________
_______________________
Hay empresas en otros puestos muy semejantes?En que difieren del que se
analiza?
Cules?
__________________________
__________________________
__________________________
2. Ubicacin:
Ubicacin:
Departamento:
Seccin a que pertenece:
Secciones a su cargo

Diferencia
_____________________________
_____________________________
_____________________________

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
:__________________________________________

Puesto bajo su mando:

3. Jefe inmediato:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

_________________________________________________

4. Reporta adems a:
______________________
______________________
______________________
______________________

Para

_________________________
_________________________
_________________________
_________________________

5. Contactos Permanentes:
Con

______________
______________
______________

Para

Con

______________
______________
______________

Para

Internos
_________________________
_________________________
_________________________
Externos
_________________________
_________________________
_________________________

6. Puestos intermedios:
Inferiores
Superiores

_______________________________
_______________________________
_______________________________

7. Nmeros de empleados en el puesto

_______________________________
8. Jornada normal de trabajo
De
_________ a
______________
Jornada especial de sbados
De
_________ a
______________
9. Persona analizada:
___________________________________________
Tiempo en la empresa:
_______________
Fecha:______________
10. Analiz: _____________________________
Fecha.______________
Revis:______________________________
Fecha:______________

II
DESCRIPCIN GENRICA
(Pregntese: En que consiste el trabajo; que funcin llena; qu fin tiene. Etc.)
Describa brevemente_______________________________________________________
________________________________________________________________________
III
DESCRIPCIN ESPECFICA
A. Actividades diarias y constantes (recordar qu, como, porque, donde,
cuando, con qu)
Hrs. Drs.
Aprox.
________________________________________
_________________________
________________________________________
_________________________
________________________________________
_________________________
________________________________________
_________________________
B. Actividades peridicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no
diarias).
Aprox. Cada:
Hrs. Aprox.
_______________________
__________________
_____________
_______________________
__________________
_____________
_______________________
__________________
_____________
_______________________
__________________
_____________
C. Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares)
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
D. Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
E. Observaciones Generales

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

IV
ESPECIFICACIN DEL PUESTO
A.
Requiere

Conocimientos necesarios:
Qu o cuales
Para qu

Leer y escribir
Ops. Aritmticas
Matemticas de taller
Taquigrafa
Mecanografa
Manejo de archivos
Manejo de mquinas
Manejo de coche
Contabilidad
Dibujo
Idiomas
Otros conocimientos
B.

__________
__________
_________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________

________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________

Oc.10%
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______

Fr.50% Cn.75%
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______

________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________

Experiencia

1) Previa
a) Fuera de la empresa.
En que puestos
______________________________
______________________________

Por qu tiempo
____________________________
____________________________

b) En la empresa
En que puestos
______________________________
______________________________

Por qu tiempo
____________________________
____________________________

c) De qu puesto en concreto paso al actual la persona que da los informes?

_______________________________________________________________________
2) En el puesto:
Despus de qu tiempo de entrar a ocupar el puesto actual, considera que normalmente
conocer bien el trabajador, en forma de que su desempeo sea satisfactorio.
Das (8,15, etc________)
Meses1,2,3,etc________)

Aos (1,2,3, etc____________)

C.

Criterio:

a) El trabajo exige slo interpretar y aplicar bien las ordenes recibidas dentro de una
rutina de trabajo ya establecida______________________
Describa de alguna forma esa rutina ______________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

b) Debe el mismo empleado organizar diariamente en forma distinta su trabajo_____

______________ Describa esa organizacin____________________________________
_______________________________________________________________________________

9.
10.
11. _______

Tipo de decisiones y/o problemas

Rutinarios

Importantes

Difciles

Trascendentes

Eventual.
Poco frecuente
Frecuencia normal
Constante

e) Ejemplifique el tipo ms ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que
se enfrenta________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
f) En la toma de decisiones o solucin de problemas se considera que normalmente:
Puede consultar__________________ Slo en casos difciles_______________________
Debe consultar___________________ Debe decidir por s mismo____________________

D.- Iniciativa
a) El puesto exige slo la iniciativa normal a todo trabajador
b) Exige sugerir eventualmente mtodos, mejoras, etc. Para su trabajo
c) Exige pensar mejoras, procedimientos, etc.,para varios puestos
d) El puesto tiene como parte esencial, pero parcialmente la creacin de
nuevos sistemas, mtodos, procedimientos, etc.
e) El puesto est dedicado total y esencialmente a labores de creacin de
formas, mtodos, etc.

________
________
________
________
________

E.- Requisitos fsicos

a) El puesto exige:

Tipo de cosas
Cargar
Jalar
Empujar
Sujetar

_________________
_________________
_________________
_________________

peso Aprox.
___________
___________
___________
___________

Dist. Aprox.

Frecuencia

__________
__________
__________
__________

__________
__________
__________
__________

b) Otros tipos de esfuerzo:

Manejo de automvil
Manejo de maquinaria
c) Exige determinados requisitos de:
Edad
___________________
Sexo
___________________
Edo. Civil.
___________________
Nacionalidad ___________________

Presentacin
Voz.
Don de mando
otros tipos

______________
______________
______________
______________

F.- Esfuerzo mental y/o visual

% Aprox

Requiere

Razn

Oc. 15%

Fr. 50%

Cn. 75% o ms

Ligera atencin refleja

____________ _________ __________
Atencin refleja constante ____________
_________
_____________
Atencin concentrada pero
Intermitente
____________ _________ __________
Atencin concentrada y
constante
____________ _________ __________

_____________
__________

Atencin dispersa
Esfuerzo Visual
Esfuerzo auditivo

______________
______________
______________

_____________
_____________
_____________

__________
__________
__________

___________
___________
___________

_____________
_____________

G.- Responsabilidad de bienes

a) Equipo:
Despacho propio
Escritorio-silla
Archivo
Materiales
Productos terminados
Herramientas
Mquinas y/o aparatos
tiles especficos
Otros

b) Dinero
Documentos:

_______________________ Telfono_____________________
_____________________Papelera_________________________
___________________Arts. de escritorio_____________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

_____________

Cantidad $
Al portador

__________________
__________________

Normativos

_________________

c) Posibilidades de prdidas: Remota___________

Fcil__________
d) Dao anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque
de hecho en casos concretos no siempre se cause. $_____________
e) Aportaciones especiales
____________________________________________

H.- Responsabilidad en trmites y procesos:

Para considerar ese factor se deben tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio
del trabajo, y no obstante un cuidado normal, pueden causarse daos a la empresa por un error
involuntario en algn trmite, que origine prdidas que se estn repitiendo hasta que dicho error
sea descubierto, o bien que ste se descubra muy posteriormente. Monto aproximado
$__________________
Causas que originan
Tipo de trmite o proceso
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________

el dao
__________________
__________________
__________________
__________________

posibilidad
______________
______________
______________
______________

I.- Responsabilidad en supervisin:

Supervisin inmediata
______________________Cuantas personas______________
Supervisin indirecta
______________________Cuantas personas______________
Tipos de trabajo que supervisa:
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
J.- Responsabilidad en direccin:
a) Tiene acceso a datos confidenciales tales como:
Mtodos y procesos de fabricacin
________________________________
Pronsticos de venta
________________________________
Patentes y frmulas
________________________________
Polticas gerenciales de la Cia
________________________________
Polticas de venta
________________________________
Nuevos productos
________________________________
Nmina confidencial
________________________________
Otros
________________________________
b) qu clase de dao podra causar una indiscrecin?_______________________
___________________________________________________________________
c) Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, puede el empleado en
razn de sus labores deducirlos fcilmente?___________________
importancia de los mismos ____________________________________________

K.- Responsabilidad del contrato con el pblico:

Frecuencia del
contacto (%)
______________
______________
______________

Contactos con pblico

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

Qu daos pueden ocasionarse por un trato inadecuado a stas personas?______________

_________________________________________________________________________
l.-Medio ambiente y posicin:

a) posicin en que se desarrollan las labores:

(%)
De pie (sin caminar)
__________________
Sentado
Caminando
__________________ Agachndose
Otras posturas molestas__________________

(%)
_________________
_________________

b) Medio en que se desarrollan las labores.

% Aprox.
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________

Bien ventilado y templado.

Fro.
Caliente
Extremoso
Hmedo
Trabajo a la intemperie
Otros medios molestos
c) El trabajo se considera:
Muy montono _________________
Rutinario
_________________

Normal ______________
Variado e interesante ______________

Riesgos y enfermedades:
Tipo de lesin posible:
a) Aplastamiento de dedos
b) Cortaduras
c) Cadas
d) Heridas
e) Tensin nerviosa
f) Enfermedades de la vista
g) Otras enfermedades o
lesiones

Causas

posibilidad

__________
___________
___________
___________
___________
___________

____________
____________
____________
____________
____________
____________

Gravedad
(das-enfermos)
________________
________________
________________
________________
________________
________________

___________

____________

________________

Observaciones generales __________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

BIBLIOGRAFA:

VALUACION Y COMPENSACION OBJETIVAS DE SUELDOS

GUIA PRACTICA PARA OPERAR UN SISTEMA DE SALARIOS
Rafael Martn del Campo
Ed. Trillas

ANLISIS DE PUESTOS
Agustn Reyes Ponce
Ed. Limusa