El Analisis de Puestos Reyes Ponce

7/28/2019 El Análisis de Puestos - Reyes Ponce (1)
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Acerca del autor:
E S bi tK
rKr Ampliamente reconocido como técnico y profesor de
administración tanto en el medio académico como en
el industrial, el doctor Agustín Reyes Ponce, quien mí \r
introdujera las carreras de administración y relacio
nes Industriales a México, fue también cofundadory
director de la Escuela de Administración de Empre
^rKk^rr sas de la Universidad Iberoamericana; profesor fun
k\ k \iiS lv dador en la Escuela de Administración de Empresas
de la UNAM y fundador y primer director de la Facul
tad de Administración de Empresas de la Universidad m
Autónoma de Puebla.
A lo largo de su excelente trayectoria, impartió en toda
kN l lTsK¿ r ^
\ i?* \ \
íkK\ ll b ^-• América diversas cátedras sobre administración de
personal, técnicas de personal, seminarios de orga
nización y seminarios de administración de personal l l
y administración de sueldos y salarios en las univer 1 k \
sidades mencionadas, y el doctorado de administra
ción en el Instituto Politécnico Nacional.
Además de su labor docente, se desempeñó como
consultor de empresas en asuntos administrativos,
por lo que fue nombrado asesor técnico permanente si k \
de la COP ARM EX, y asesor de diversas instituciones
M
de importancia
México, el Bancocomo la Asociación
de Comercio, de Banqueros
la Compañía Nestlédey , LKá
la Confederación de Cámaras Industriales de los \
Estados Unidos Mexicanos, entre otras.
Acreedor a un sinnúmero de reconocimientos nacio
nales e internacionales, recibió la presea J uan de
Dios Legorreta, de la Legión de Honor de México,
otorgada por el Instituto Nacional de Profesionales en
Desarrollo de Recursos Humanos; el premio Nacio
nal de Excelencia Docente y Académica, otorgado
por la Confederación
Relaciones Mexicana
Industriales, de Asociaciones
A.C. (COMARI), de de
Monterrey, N.L.; la medalla de oro J osé Sánchez
Villaseñor, de la Universidad Iberoamericana, por 30
años de ininterrumpida labor magisterial, y fue reco
nocido, además, como maestro honorario de las
universidades de San Martín en Lima, Perú, y la de
Cartagena, en Colombia. Así mismo, fue elegido
miembro de la International Academy of Management,
de CIOS.
La Sociedad de Exalumnos de Administración de la
'
d e p a rta m e n to de r n r o m a c i ó n
ACADEÜSCA U A B .C .
LIMUSA
Reyes Ponce, Agustín

El análisis de puesto s / Agustín Reyes Ponce. -
México : Limusa, 2008
94 p. ; 21 x 14 cm.
ISBN-13: 978-968-18-0073-7
1. Administración de personal
Dewey: 658.3'06 I 22 / R4572a LC: HF5549
L a p r e s e n t a c ió n y d i s p o s i c i ó n e n c o n j u n t o d e
ANÁLISIS DE PUESTOS
SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NlNGUNA PARTE DE ESTA OBRA
PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN
SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLU
YENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA
DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN),
SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.
D e r e c h o s r e s er v ad o s :
©2008, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V.

GRUPO NORIEGA EDITORES
B a l d e r a s 95, M é x i c o , D.F.
C.P. 06040
m 5130 0700
Q 5512 2903
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www.noriega.com.mx
CANIEM Núm. 121
H M e c h o en
éxico
ISBN-13: 978-968-18-0073-4
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K 1 K M P L A R _______ _________________ ________
9820 P IFI-FOMES 2007-02-02 5is de puestos" del señor
irés que por esta técnica
de la moderna administración, han tenido los empresarios y los es
tudiosos de estas materias.
Indiscutiblemente, el éxito de esta obra radica en la forma de
presentación tan accesible y de tan alta calidad pedagógica. La
gran experiencia del autor, tanto en el campo de la docencia, como
en la aplicación concreta de la técnica en la empresa mexicana, han
hecho posible que los estudiantes y los profesionistas de la materia
encuentren un valiosísimo auxiliar en el presente folleto.
Si alguna de las técnicas de la administración es de utilidad,
ésta es el Análisis de Puestos. Se utiliza como instrumento indispen
sable para todo lo que implique el estudio del trabajo, ya que para
la mejor distribución de las actividades, como para la definición
de las funciones de alta gerencia; es base para la aplicación de las
técnicas
fiere de la administración
al reclutamiento, de ysueldos
selección y salarios
desarrollo y lo que se re
de personal.
Actualmente se ha hecho indispensable en materias que salen
del seno de la empresa, la fijación de los salarios mínimos profe
sionales, la capacitación a nivel nacional e internacional, y la orien
tación vocacional de acuerdo con las necesidades de personal espe
cializado en diferentes actividades de la industria, el comercio y
la banca.
Agradezco al señor Lic. Agustín Reyes Ponce, mi maestro desde
hace 8 años, el haberme pedido unas breves líneas como prólogo
a la quinta edición de esta obra. Se reflejan en ella las cualidades
de orden y claridad que lo caracterizan y su interés por la difusión
de los principios y técnicas de la administración científica.
L ic . J o r g e M o r f ín H ie r r o .
Director de la Escuela de Relaciones
Industriales de la Universidad
Iberoamericana.
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PROLOGO A LA PRIMERA EDICION
El Señor Lic. Agustín Reyes Ponce es actualmente el J ete del

Departamento de Estudios Técnicos de la Confederación Patronal
de la República Mexicana y ha efectuado diferentes auditorías de
personal en importantes empresas del Distrito Federal. Durante tres
años ha sido conferencista en los cursos para ¡efes de personal que
la Confederación ha impartido en la Ciudad de México, y en los
semejantes que ofrece el Departamento de Relaciones Industriales
del Instituto Tecnológico de Monterrey. Es más, foiTnó parte inte
grante de la comisión que ha venido revisando y estructurando
dichos cursos en ambas Instituciones.
Ahora presenta el fruto de su variada experiencia atacando
el tema 'Análisis de Puestos”. En organizaciones donde se tienen
puestos variados y numerosos, en donde para una mejor operación
ha tenido lugar la división de funciones, y en donde existen .eje
cutivos especializados en ciertas ramas que ayudan a otros a de
sempeñar su función principal, se hace necesario especificar con
claridad el trabajo de cada miembro de la organización, desde el
gerente hasta los obreros no calificados. En estas organizaciones,
a falta de comunicación directa entre las personas, tiene que ser
substituida por la clarificación de los objetivos_que persigue cada
puesfo y de las labores que se deben desempeñar en él, para que
pueda haber un efectivo orden y encadenamiento dé funciones;
podemos decir que el análisis y descripción de puestos es una fase
mportante de la planeación de la organización industrial, que a
su vez es utilizada para un manejo coordinado y eficiente de la
empresa.
La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve
tración de personal. Es base fundamental de la selección de p

nal, porque el ¡efe de personal se basa en ese análisis para co
guir y seleccionar al trabajador que más adecuadamente p
llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada
sión al ¡efe del departamento que haya solicitado al individuo
base fundamental de la orientación que el empleado debe recib
ser contratado, porque ah! se especifican las características del p
to, y por lo tanto le harán saber qué se espera de él y cuáles so
límites de su trabajo. También es indispensable en la valua
de puestos, ya que el valuador parte de los datos del an
para determinar el valor que se debe asignar a cada factor
interviene en la valuación; y es bien sabido que para llegar a
estructura de salarios equilibrada, la valuación de puestos e
mejor método conocido hasta hoy. También nos sirve el an
de puestos para efectos de promoción o cambios interdepartam
tales del personal.
Agradecemos al Lic. Reyes Ponce el habernos permitido
primir este trabajo.
Ing. Eliot Camarena

Director del Departamen
de Relaciones Inds.
PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION
El Sr. Lic. Agustín Reyes Ponce, autor de este cuaderno

J efe fundador del Departamento de Estudios Técnicos de la C
deración Patronal de la República Mexicana, conferencista de
palabra, Director Técnico de la Escuela de Relaciones Industr
y de Administración de Empresas de la Universidad Ibero-Ame
na y catedrático de Técnica de Administración de Personal en la
cuela Nacional de Comercio y Administración de la Univers
Nacional Autónoma de México.
Como ésta se agotó rápidamente y el tema sobre Análisis de

puestos forma parte del curso que imparte su autor en la Escuela
de Comercio de la Ciudad Universitaria, la Primera Generación de
Estudiantes de la Licenciatura en Administración de Empresas de la
U.N.A.M. estimó necesaria la reimpresión y divulgación de este
folleto, que se pudo hacer con el consentimiento de su autor y la
ayuda material de la Dirección General de Publicaciones de la
Universidad Nacional Autónoma de México.
Hacemos nuestras las palabras de la primera edición cuando

afirma que uno de los primeros pasos en la estructuración de una
buena organización humana en las empresas, es probablemente el
Análisis de Puestos, técnica fácil de llevar a cabo y que es un requi
sito previo a la aplicación de las demás técnicas de Administración
de Personal.
Expresamos nuestra gratitud al Sr. Lic. Agustín Reyes Pones

por habernos permitido imprimir este cuaderno y hacer su divulga
ción sin cortapisa ni condición alguna, y si se le ha fijado un precio
de venta es solamente para que sólo llegue a las manos de las
personas que se interesen en esta técnica, para mejor aprovecha
miento de su contenido.
Ciudad Universitaria, D. F.
ALFREDO F. GUTIERREZ
Presidente de la Primera Generación de
Estudiantes de la Licenciatura en Admón. de
Empresas de la U.N.A.M.
PROLOGO A LA TERCERA EDICION
El próximo mes de marzo el Departamento de Relac

Industriales del Instituto Tecnológico de Monterrey, iniciará un
grama intensivo de Análisis y Valuación de Puestos, que s
ramente tendrá grandes alcances y hará posible una m
organización de las empresas.
El piloto de los esfuerzos preparatorios ha sido el Lic. A
tín Reyes Ponce, Sub-Director de la Facultad de Relacione
dustriales de la Universidad Iberoamericana y muchas veces
fesor huésped de este Departamento de Relaciones Industriale
Instituto Tecnológico de Monterrey. Sus conferencias, cursill
apuntes, han tenido un eco tan favorable, que harán posib
nosotros empezar a sembrar sobre un campo propiciamente
nado.
El Lic. Agustín Reyes Ponce fué, durante varios años, J ef
Departamento de Servicios Técnicos de la Confederación Pat
de la República Mexicana y actualmente es, además de su c
en la Universidad Iberoamericana, Profesor de la Facultad de
mercio y Administración de la Universidad Nacional Autónom
México.
Brillante orador, pensador analítico, poseedor de una v
cultura y recia formación, el Lic. Reyes Ponce no nos da a conoc
las páginas que siguen sino uno de los muchos aspectos que
quecen su personalidad: un escritor metódico que sabe present
forma clara y sumamente resumida, todos los pormenores de
técnica.
El presente cuaderno es la segunda edición de nuestro
derno monográfico No. 9, que llevará este mismo título. Los
plares de la edición de 1952 se agotaron rápidamente y confi
en que esta segunda sea absorbida con un entusiasmo to
mayor por el mercado de habla española.
PROLOGO A LA CUARTA EDICION
Los trabajos del Licenciado Agustín Reyes Ponce sobre asun

tos y problemas de Administración de Negocios, de Relaciones
Industriales y otros aspectos importantes de Alta Administración,
se han caracterizado por su profundidad de enfoque, por la orga
nización con que presenta e integra sus exposiciones y por la fe
cundidad de ¡deas que en dichos trabajos se manifiesta.
Esta nueva edición de su estudio sobre “El Análisis de
Puestos” analiza además las funciones de Alta Gerencia. Se advier
te en ello la inquietud muy natural que este tema despierta, pues
si ha habido algún aspecto de administración superior relegado
por los autores, ha sido precisamente el aspecto de falta de com
prensión a las dificultades y necesidades del alto ejecutivo.
Los empleados de mediana e inferior jerarquía cuentan ya
con la ayuda intermediaria de un sindicato o con el respaldo de un
buen Departamento de Relaciones Industriales, pero por lo que toca
al alto ejecutivo casi siempre lo encontramos sólo en la solución
de sus problemas de comunicación adecuada con su superior inme
diato, y en la comprensión y solución de sus asuntos, tanto de
trabajo como personales.
Por eso es que la atención que se preste a los problemas del
alto ejecutivo deberán ser motivo del interés de todos nosotros,
pues la eficiencia de este factor humano tan importante está, como
en todos los casos de personas, sujeto a reacciones de tipo emoti
vo que gravitan alrededor de un marco de móviles positivos o
negativos que lo animen. Este marco indudablemente es la res
ponsabilidad de los dirigentes de empresas y cualquiera ayudo
técnica que se obtenga, relacionada con los aspectos importantes
del administrador superior, es una contribución efectiva y subs
cial al mejor entendimiento del concepto moderno de los nego

Agradezco al Licenciado Reyes Ponce haberme permitido
uno de los primeros lectores de este valioso trabajo, y le d
que continúe con el mismo entusiasmo planteando las dificulta
y presentando las soluciones al tema general de La Moderna A
nistración Superior.
HERIBERTO VIDALES
EL ANALISIS DE PUESTOS ORDINARIO
I
Su Nec es idad
Por qué deben precisarse las labores. La técnica conocida

con el nombre de "análisis de puestos” responde a una urgente
necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los tra
bajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión “ lo
que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para
hacerlo bien”.
a) Para los altos directivos de una negociación, representa
la posibilidad de saber con todo detalle en un momento
dado las obligaciones y características de cada puesto.
Tal cosa les será útilísima pues, por razón de sus fun
ciones, necesariamente tienen sólo una vista de conjunto
de los trabajos concretos.
b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabaja
dor, conocen ciertamente las labores encomendadas a su
vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se dis
tingan con toda precisión y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir más apro
piadamente las obligaciones que supone.
c) Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad
sus labores, si conocen con detalle cada una de las ope
raciones que las forman y los requisitos necesarios para
hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es básico el co

miento preciso de las numerosas actividades que d
coordinar, si quiere cumplir su función estimulante d
eficiencia y la cooperación de los trabajadores.
La práctica seguida. Frente a ésta imperiosa neces
existe una carencia casi absoluta de determinación de las labo
La Ley no puede precisar los detalles de cada trabajo
los que se realizan a su amparo, porque son de número casi
finido y existen variaciones fundamentales aun en los del m
tipo, de enuna
Trabajo susempresa
artículos a24otra. PorII eso
fracción y 47nuestra
fracciónLey Federal
III encomi
esta función a los contratos al exigir que en ellos “se determ
el trabajo con la mayor precisión posible", y que en los colec
"se fijen la intensidad y calidad del trabajo".
Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamen
consignar "nombres de puestos" en su tabulador, tratándose
los colectivos,
contenido o enmismos
de los alguna acláusula de los individuales,
la apreciación, dejand
a la costumbre,
imaginación, etc., situación que la Ley apenas tolera, pero qu
desea, como aparece claramente del texto del artículo 33.
Esta ausencia total de determinación de las labores:
a).— Origina incertidumbre sobre las obligaciones que
rresponden a cada obrero o empleado;
b).— Engendra el desconocimiento de las cualidades y
ponsabilidades que supone cada trabajo;
c).— Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las ob
ciones del obrero;
d).— Da lugar a frecuentes discusiones sobre la form
desarrollar el trabajo;
e).— Facilita que se eludan responsabilidades o que e
g).— Entorpece la planeación y distribución de las labores;

h).— Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas;
i).— temas
Impide de
realizar técnicamente
trabajo, etc., etc. el mejoramiento de los sis
Dificultades en la determinación de las labores. Es cierta
mente difícil precisar los elementos que integran cada puesto, ya
que éste, no sólo está formado por una serie de operaciones mate
riales y tangibles, sino también por un conjunto de elementos im
palpables, tales como la forma de realizar el trabajo, la responsa
bilidad que implica, las aptitudes que supone, los riesgos que
origina, etc.
Esta dificultad es mayor aún en la compleja vida industrial
moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de varias
manos y recibe su fisonomía peculiar principalmente de la má
quina.
Por ello es indispensable el auxilio de una técnica:
a).— Para recoger metódicamente los datos necesarios, con
integridad y precisión.
b).— Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los
objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos.
c).— Para consignar por escrito en forma clara y sistemática
los resultados del análisis.
SU OBJ ETO
El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer

la realidad misma que va a ser analizada: el puesto.
Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de acti
vidades, porque de ello depende la perfección de éstas y la orga
nización misma de la empresa. Se forman así, grupos de las mis
mas
éstascon unidaddefuncional
unidades trabajo recibe perfectamente
el nombredefinida. Cada una de
de ‘‘puesto".
Se requiere pues fundamentalmente:

1.— Recabar todos los datos necesarios, con integridad
precisión,-
2.— Separar los elementos objetivos que constituyen el t
bajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador
3.— Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los da
correspondientes, de una manera lógica;
4.— Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y
5.— Organizar la conservación y el manejo del conjunto
los resultados del análisis.
La persona encargada de recoger, ordenar y consignar
datos, recibe el nombre de ANALISTA. Obviamente se compren
que debe tener capacidad de observación, mente analítica y
rrección y claridad para expresarse.
La forma escrita en que se consignan las operaciones ma
riales queDE
CRIPCION debe realizar el trabajador, recibe el nombre de D
PUESTO.
La forma en la que se anotan metódicamente los requisi
de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trab
que implica una labor, se llama ESPECIFICACION DE PUESTO.
4
ACTIVIDADES PREVIAS
Aprobación de. la gerencia. En ésta, como en todas las t

nicas de administración de personal,. se requiere como punto
partida para implantarla el convencimiento y la aprobación de
gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el plan
miento del sistema como una inversión, haciendo cálculos apro
Determinación de sus objetivos. Un análisis genérico e in

determinado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mu
cho de su efectividad. Sus objetivos determinarán el tipo de fac
toresseque
que se investiguen,
consignen, la formala de
extensión y minuciosidad
estructurarlos, etc. de los datos
Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis de

puestos:
1.— El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de
trabajo. Prácticamente comprende sólo la descripción de
puestos, cuyos elementos, además de ser muy minucio
sos, deben estar ligados en forma de que se perciba con
toda precisión la secuencia de los mismos;
2.— El que se hace para orientar la selección de personal. En
él lo fundamental es, por el contrario, la especificación,
orientada con miras a constatar si un candidato posee
los requisitos mínimos exigidos para desempeñar el pues
to satisfactoriamente.
3.— El análisis formulado con miras al adiestramiento del
trabajador. En él se pone énfasis especial en "el cómo"
deben hacerse las operaciones, y se procura establecer
grados en las cualidades que se requieren en un puesto,
en consonancia con los sistemas que se empleen para,
calificar las que posean los individuos que vamos a
adiestrar.
4.— El que se estructura con la finalidad de servir a la va
luación de puestos. Suele ser el más amplio y preciso,
pero en él se toman en cuenta sólo los elementos que
pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.
Información a los trabajadors. Sin la cooperación, o lo que
es peor, con la oposición de los trabajadores, es muy difícil realizar
un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados.
Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus fina
lidades y su utilidad.
Para ello servirán folletos, carteles, circulares, volantes, con
se sienta, como lo es en realidad, elemento importante en el

lisis.
Los supervisores necesitan una preparación más amplia p
to que serán auxiliares del analista en su labor. Los dirige
sindicales requerirán también una instrucción más completa y
tallada para que presten su colaboración.
Preparación de analistas. Es necesario contar con uno o
rios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Ade
de los conocimientos de esta técnica, requieren tener una idea
neral sobre los sistemas de producción empleados en la emp
por lo que es útil que hagan un recorrido previo por ésta, e
que recibirán explicaciones generales que les ayudarán a apr
más exactamente los elementos de cada puesto.
RECOPILACION DE DATOS
Los principales medios para recoger los elementos que

gran cada puesto pueden resumirse en los siguientes:
Observación directa. Permite recabar datos con mayo
tensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordi
insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen a
dades periódicas o eventuales que pueden no ejecutarse e
momento de la observación, así como aquellas constituidas
un proceso que abarca todo un día o más.
Durante la observación conviene tomar datos escritos, p
fuera de memorias privilegiadas, es imposible retenerlos todo
Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la
servación debe completarse con explicaciones verbales del t
jador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas ti
0 7 6 1 8 9
anotaciones, pues ésto hace sentir al trabajador la importancia de

sus informes.
Como una guía que permita al analista recoger los datos con
integridad y precisión pueden tenerse en cuenta estas interroga-
ciones:
1.— ¿Qué es lo que hace? (What).
2.— ¿Cómo lo hace? (How).
3.— ¿Con qué fin lo hacs? (Why).
4.— ¿Cuándo lo hace? (When).
5.— ¿Dónde lo hace? (Where).
Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios
deben completar
explicaciones los datos que
del trabajador. escapen
Pero a la observación
su intervención principal yconsiste
a las
en revisar los elementos recogidos, y principalmente los informes
del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradic
ción o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formu
lar la descripción.
El supervisor tiene especial importancia para proporcionar los
Informes sobre los requisitos de la especificación de puestos.
Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los
datos que se buscan, con lo que se dificulta la investigación de los
elementos que distinguen a un departamento o sección de otros.
Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que
escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en el taller, es
todavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la ca
pacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.
La práctica más aconsejable. Lo ordinario es usar de varios
medios de recopilación al mismo tiempo: como una base que sirva
al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el
cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los
primeros son útilísimos para la descripción; los del supervisor para
la especificación y para asegurarnos de la integridad y precisión
de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los
elementos que nos han sido proporcionados.
iNunca debe perder de vista quien analiza que no investiga
trabajadores, sino puestos!
I
6
LA DESCRIPCION
Distinguiremos en ella tres partes.-

a).— El encabezado. Contiene los datos de identificaci
del puesto. Estos se refieren a los siguientes punt
principales:
1.— Título del puesto. Previamente se habrá precisa
conforme a lo dicho en el apéndice No. 6.
2.— Número o clave que se asigne al puesto den
del índice general que se forme para controlar
archivo correspondiente.
3.— Ubicación; se expresará el departamento, secci
taller, nave, etc., en que se desarrolle el traba
Esto sirve, para localizarlo y observarlo en ca
necesario. Tratándose de trabajadores que dese
peñan sus labores fuera de la oficina o taller,
designará el lugar en que reportan, y donde est
sus supervisores, documentos, etc.
4.— Especificación de las máquinas o herramientas e
pleadas por el trabajador, tanto para fijar su re
ponsabilidad si están a su cargo, como princip
mente para precisar mejor el tipo de trabajo q
realiza.
5.— J erarquía y contactos. Suele añadirse el título d
funcionario a quien reporta, los de los trabajador
a sus órdenes inmediatos, y los contactos perm
nentes que tiene dentro de la empresa y fuera
ella.
6.— cificación
Puestos quey conforme
valuación a constituyan
los requisitoseldeinmedia
la esp
7.— Puestos que representan la mayor afinidad de tra

bajo y cualidades, para fines de substituciones
temporales.
8.— Número de los

puesto. Mas no trabajadores
el nombre de que desempeñan
los mismos, el
por las
razones expresadas.
9.— Nombre y firma del analista y del supervisor in
mediato.
10.— Fecha del análisis, para saber su antigüedad y
validez.
b).— de
La conjunto
descripción
de genérica. Consiste
las actividades en una considerado
del puesto, explicación
como un todo. Suele conocerse también con el nombre
de definición, resumen o finalidades generales. Debe
ser muy breve.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una bue
na descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamen
te cada uno de los elementos de la primera.
c).— La descripción específica. Consiste en una exposición

detallada de las operaciones que realiza cualquier tra
bajador en un puesto determinado. Conviene exponer
cada una en párrafo separado, a ser posible, con nu
meración ordinal.
Debe procurarse la separación de las actividades continuas,
de las periódicas o eventuales. Cuando el trabajo está constituido
por un proceso largo, es útil dividirlo en sus partes o etapas prin
cipales.
Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o
funcionales de las operaciones realizadas.
Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico;
Pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manua
les, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de
supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un
orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más
concretas comprendidas en ellas.
Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, e

quemas de las máquinas empleadas, etc., si con ésto se facilita
más clara inteligencia del trabajo.
Debe expresarse qué tiempo de la ¡ornada, aproximadame
te, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y per
dicas.
Conviene terminar la descripción con una fórmula de su
ciente generalidad, para que quede comprendida cualquier act
dad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista.
|Una descripción será buena si cualquiera que la lea tie
una ¡dea clara y completa del puesto!
7
LA ESPECIFICACION
En la especificación se consignan los requisitos mínimos pa

que el puesto sea eficientemente desempeñado, los que, si b
se refieren al trabajador, no están vinculados a una persona det
minada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.
Dentro de las técnicas de administración de personal es
requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de "factore
Todos los que se usan, caben dentro de las categorías de hab
dad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
En el grupo correspondiente a "habilidad", suelen coloca

factores tales como: adaptabilidad a diversos puestos; aptitud a
lítica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas,
métodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactiud
cálculo, en mediciones, en selección, en lecturas, en registro; ex
riencia; ingenio; iniciativa; instrucción general; inventiva; precisió
En la categoría de "esfuerzo", pueden enumerarse, entre ot
factores: atención continua; esfuerzo físico; esfuerzo mental; esfu
20 auditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.
Las condiciones de trabajo comprenden factores como: am

biente circundante: (caliente, húmedo, mal iluminado, con suspen
sión de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas; peligro de acci
dentes de trabajo,- peligro de enfermedades profesionales; postura
incómoda.
En algunos casos el factor “esfuerzo” se substituye por otro
más amplio: "requisitos físicos y mentales”, para comprender otros
factores tales como sexo, edad mínima y máxima, estatura, etc.
El número y la clase de los factores empleados depende de
los objetivos a que se destine el análisis y de la amplitud del per
sonal analizado.
REQUISITOS DE ESTILO
Claridad. El uso de términos ambiguos, ésto es, que pue

dan entenderse en dos o más sentidos, da lugar a confusiones. Por
ello deben excluirse términos tales como "asistir", “verificar”, etc.
Sencillez. También por razón de claridad debe emplearse
un lenguaje accesible a todos. Esto no excluye el empleo de tec
nicismos que son de uso corriente en la empresa.
Concisión. Debe emplearse el menor número posible de pa
labras, porque esto favorece también la claridad.
Precisión. Es quizá la cualidad principal. Deben excluirse
en lo posible los términos vagos que pueden entenderse con diver
sa amplitud por quienes usen las descripciones, tales como "poco”,
"mucho", "frecuente", “largo”, "de gran responsabilidad”, etc.
Requiere igualmente esta cualidad el empleo de expresiones
cuantitativas, siempre que sea posible. Así, mejor que decir
"levanta grandes pesos”, es decir: “levanta pesos mayores de 30
kilos”.
Viveza. Debe procurarse en lo posible hacer una descripción
viva y no una enumeración de tonos grises. Por ello la observación
verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Co

viene iniciar con ellos cada párrafo y usarlos en presente de ind
cativo.
FORMAS ESCRITAS
Existen dos principales: a) La descripción libre, y b) La lis

checable.
En la descripción libre, como lo indica su nombre, el analis

no tiene que sujetarse a un modelo determinado para consign
los hechos, teniendo la ventaja de que puede adaptarse mejor
las condiciones de cada puesto.
La lista checable consiste en una forma impresa que tie
ya especificados los datos que se pretenden investigar, dejándo
en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuand
lo incluya
puede el puesto.
adaptarse Tiene
a todos loselpuestos
inconveniente de que no
de la empresa. (Versiemp
apé
dice No. 4).
Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la lib
para la descripción de puestos y la lista checable para la espe
ficación.
10
CONSERVACION Y REVISION
El arreglo sistemático de las diversas descripciones y esp

cificaciones no solo sirve para su fácil manejo y localización sin
que les añade un nuevo valor: el que resulta del conjunto y
comparación de unas con otras.
Suelen anexarse a cada descripción los apuntes tomados p
El orden que se lleve en el archivo puede variar de una em

presa a otra de acuerdo con sus necesidades. Sin embargo, es muy
conveniente que se tomen como base las claves y sistemas que
resultan de las gráficas de organización de la empresa. En todo
caso el sistema debe ser fijo, claro y sencillo, así como formularse
un índice completo de claves para facilitar la localización de cual
quiera especificación de puestos.
En cada descripción y especificación debe existir una forma
para llevar el control de las personas que las usen y tengan en su
poder, así como también de los cambios y revisiones operadas,
sea en forma periódica para mantenerlas al corriente, sea excep
cionalmente por cambio de maquinaria, métodos, etc.
En el apéndice No. 7 ponemos el ejemplo de una forma para
controlar el manejo y modificaciones de un Análisis de Puesto.
11
SUS BENEFICIOS
Señalaremos los principales que representa esta técnica para

la empresa, para los supervisores, para el departamento de per
sonal y para los mismos trabajadores.
A.— Para la empresa.
a).— Señala las lagunas que existen en la organización del
trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.
b).— Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
c).— Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.
d).— Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las
labores.
e).— Permite a los altos directivos discutir cualquier problema
de trabajo sobre bases firmes.
f).— Facilita en general la mejor coordinación y organización
B.— Para los supervisores

a)-— Les da un conocimiento preciso y completo de las ope
ciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndoles p
near y distribuir mejor el trabajo.
b).— Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarro
c).— Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe ha
y la forma como debe hacerlo.
d).— Permite buscar el trabajador más apto para alguna lab
accidental, y opinar sobre ascensos, cambios de métod
etc.
e).— Evita interferencias en el mando y en la realización
los trabajos.
f).— Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los n
vos encuentren dificultades para exigir o dirigir el traba
C.— Para el trabajador
a).— Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.
b).— Le señala con claridad sus responsabilidades.
c).— Le ayuda a conocer si está laborando bien.
d).— Impide que en sus funciones invada el campo de otros
e).— Le señala sus fallas y aciertos, y hace que resalten s
méritos y su colaboración.
D.— Para el departamento de personal
a).— Es base fundamental para la mayoría de las técnicas q
debe aplicar.
b).— Proporciona los requisitos que deben investigarse al s
leccionar el personal.
c).— Permite colocar al trabajador en el puesto más conform
e).— Es requisito indispensable para establecer un sistema de

valuación de puestos.
f).— Permite calificar adecuadamente los méritos de los traba
jadores.
g).— Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios in
centivos.
h).— Facilita la conducción de entrevistas, y el establecimiento
de los sistemas de quejas.
■■ ■
■.
.
EL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS
Su importancia
El Análisis de Puestos es una técnica que, si bien es de enor

me utilidad para la totalidad de los puestos de la empresa, reviste
una importancia mayor tratándose de las funciones de los altos
ejecutivos.
En efecto: la labor que se desempeña en estos puestos es
indiscutiblemente de máxima trascendencia para una empresa. Sus
actividades los convierten, no sólo en el cerebro de una organiza
ción, que tiene como misión señalar, calificar, mejorar, etc., -las
actividades de dicha empresa, sino en el corazón mismo de la or
ganización, a quien corresponde impulsar, y moderar la vida toda
de la negociación.
Por todo ello, en el Análisis del alto ejecutivo adquiere su
máxima importancia el principio fayolista de ‘‘la definición” al
que responde el Análisis de Puesto.
I I
Sus dificultades
No obstante, realizar el Análisis de Puesto de un alto ejecu

tivo no es lo mismo que hacer un Análisis de Puesto de un emplea
do o trabajador cualquiera. Su elaboración presenta problemas
específicos que trataremos de analizar aquí.
Primer problema: la adaptación de hombre y puesto.
Es de que
que enuncia sobra conocido
debe el “el
buscarse importante
hombre principio
adecuadoadminist
para el
to adecuado” (the right man for the right ¡ob).
Este principio puede, a primera vista, parecer violado
trabajo de un alto ejecutivo; en efecto, cuando se trata de sus
ciones, un Análisis puede parecer como una camisa de fuerza
limita al jefe la facilidad para actuar en forma eficiente.
Lo que realmente ocurre es que, tratándose del puesto d
alto ejecutivo, los mínimos normales que pueden y deben exi
fácilmente son superados — o de hecho se desea y conviene
sean superados— por quien ocupa el puesto.
Un gerente que se conforma con hacer lo estrictament
cesario y normal, es mucho menos valioso que otro que
innovaciones, reforma, desarrolla y mejora la empresa que le
encomendada. Un Análisis hecho sin tomar en cuenta estas c
terísticas, puede referirse sólo a mínimos superables, que se d
como cosa normal sean superados y que de hecho se estén
rando.
En el caso de estas funciones de altos ejecutivos es en
sentido válida la frase: “el puesto es el hombre”.
Como fácilmente puede deducirse, lo que en realidad o
es que el Análisis debe hacerse en forma distinta, como ind
mos posteriormente.
Segundo problema: conjunción de varios puestos

en un sólo hombre.
Con demasiado frecuencia, sobre todo en las empresa
Suele ocurrir también que la misma costumbre vincule deter

minadas funciones al gerente general. Tal pasa vgr.: tratándose
de las funciones financieras.
En su oportunidad indicaremos cómo lo más conveniente sue
le ser realizar los Análisis de Puestos, "como deberían existir";
"como se espera que puedan existir" al desarrollarse la organiza
ción, aunque por el momento una sola persona ocupe varios de
esos puestos.
Pueden también reunirse en un mismo Análisis las diversas
funciones, separándolas en la Descripción según la naturaleza de
cada*una de ellas. Así, en el anexo No. 5 en que se ejemplifica
al gerente de una pequeña empresa, éste lleva además de las
funciones propiamente gerenciales, las de finanzas y relaciones
públicas.
En este caso se cuidará de hacer que en la Especificación
de Puesto se coloquen los requisitos mínimos que sean necesarios,
no ya en razón de una de las funciones, sino del conjunto de todas
las que se asumen. Así, vgr.: si una de esas funciones implica
mayores conocimientos pero menor responsabilidad, y la otra por
el contrario mayor responsabilidad y menores conocimientos, es
obvio que la especificación deba consigar los conocimientos y res
ponsabilidades de grado superior.
Tercer problema: confusión de funciones y jerarquías.

Suele presentarse también en los Análisis de los altos ejecu
tivos la dificultad que surge de la confusión entre la función que
se realiza y el status o jerarquía que se tiene.
Así, por ejemplo, suele ocurrir que puestos que tienen las
mismas o muy parecidas funciones, difieren sólo en el nivel jerár
quico. Esto suele reflejarse en la lucha por “los títulos". Así vgr.:
es raro encontrar que mientras la gerencia general llama a un
colaborador suyo "auxiliar de la gerencia", dicho colaborador trata
de llamarse "subgerente".
La aplicación de las reglas de la administración general sobre
I I I
Qué debe contener el Análisis de Puesto de un

alto ejecutivo
Evidentemente este Análisis, aunque sigue los lineamie

de un Análisis en general, requiere una estructura absolutam
específica y distinta de la de los Análisis ordinarios.
1.— Título del puesto.
El título del puesto de un alto ejecutivo, además del probl

ya analizado anteriormente de confusión de jerarquías y funcio
implica que esté perfectamente determinado dentro del sistem
la organización de la empresa el método para fijar los títulos.
Todos sabemos que los nombres de Director General, Dir
Gerente, Presidente, Gerente General, etc., en los altos nivele
los de J efe, Supervisor, Sobrestante, Cabo, etc., en los inferio
suelen emplearse en forma distinta en cada empresa para los
mos puestos.
Lo más necesario es adoptar un sistema dentro de la emp
Cuando se reglamenta adecuadamente dicho uso, aunque al
cipio algunos de los nombres no resulten muy usuales, fácilm
con la práctica adquieren plena aceptación y ayudan a la clar
en el manejo de los puestos.
Tan sólo a guisa de ejemplo de la forma en que pued

glamentarse el uso de los títulos, incluimos en el apéndice N
un modelo de dicha reglamentación. Obviamente, si para
empresa particular estas bases concretas podrán quizá ser ú
para otras habría que modificarlas. Lo importante está en ado
un sistema lógico y consignarlo con toda claridad.
2.— Posición en la estructura de la empresa.
El alto ejecutivo es centro al que convergen todas las lí
líos otros jefes a los que debe meramente informar, o bien que tie
nen sobre él una autoridad funcional y, por lo tanto, parcial.
b). Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse
aquellos que en forma inmediata reportan ante él, (cuidando inclu
sive de señalar quiénes lo hacen en forma lineal y quiénes tienen
carácter staff) y aquellos otros que, aunque son subordinados de
quienes dependen inmediatamente de él, siguen estando bajo su
responsabilidad, de acuerdo con el principio según el cual la res
ponsabilidad, aun delegada, sigue compartiéndose.
c). El alto ejecutivo es casi por definición una fuente de
contactos. De suyo puede decirse que los tiene con toda persona de
la empresa y con todos aquellos que, fuera de ella, están relacio
nados con la misma/
Sin embargo, en el Análisis deben marcarse sólo aquellos
contactos permanentes que, por su importancia, tipifican al puesto;
es decir, no deberán ponerse los contactos eventuales, ni aquellos
que ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada
semana.
3.— Deberes generales.

El lugar que en el Análisis ordinario ocupa la descripción
genérica, en el Análisis de un alto ejecutivo suele conocerse más
bien como "definición", "deberes generales", "funciones bási
cas”, etc.
En realidad resulta bastante difícil esta definición general,
pues se corre el peligro de poner en ella cosas de suma vaguedad
por la misma amplitud y variedad de las funciones de un ¡efe de
esta categoría.
Para formular esta definición, ayuda el preguntarse:
¿Qué función llena ese puesto para la empresa?
¿Qué misión específica es la que se le tiene encomen
dada?
¿Qué espera la empresa de su trabajo?
¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se le
ha otorgado dentro de la organización?
Otros aspectos que pueden ayudar a formular esta de

ción son los que se derivan de los elementos de la administrac
1.— Previsión: ¿Qué le corresponde realizar respect

lo que se puede hacer?
2.— Planeación: ¿En qué grado interviene en la fija
de lo que se va a hacer?
3.— Organización: ¿Hasta qué punto y en qué forma t
a su cargo determinar el cómo se v
hacer?
4.— Integración: ¿En qué sentido interviene en la elec

de las personas, jefes, etc. con quiene
va a hacer?
5.— Dirección: ¿En qué aspectos, y en qué sentido le
rresponde ver que se haga? (esto s
ser lo más visible y aparente en un
ejecutivo: de ahí precisamente que re
este nombre).
6.— Control: ¿En qué grado tiene encomendado
sar cómo se ha hecho?
Los seis aspectos mencionados se verán con mayor clarid
proyectados sobre los campos principales que forman los elemen
de la administración de cosas, o sea:
Finanzas;
Ventas;
Producción;
Compras;
Registros, etc.
4.—Funciones básicas.
La parte principal de la Descripción de Puestos se encue
«n este capítulo, que equivale a la descripción genérica del A
lisis ordinario pero, obviamente, reviste características muy es
b). La clasificación es aquí por consiguiente 10 esencial y

para hacerlo suelen ayudar: ' •
A.— La misma definición realizada por los seis elementos de

la administración de personas y de cosas a que nos hemos referido
en el número anterior, lógicamente con las subdivisiones necesarias.
En el ejemplo del apéndice se sigue este sistema, advirtiendo sólo
que, por tratarse del gerente de una pequeña empresa además de
las funciones de administración general se le añaden funciones de
finanzas y relaciones públicas que este alto ejecutivo asume en la
forma y por las razones explicadas en la página 27.
B—secciones,
mentos, Puede ayudar también
etc., que la división
de hecho existen,real de |osmás
o quizás departa
bien
de los que debieran existir en la empresa.
C — Con mayor razón aún que en los Análisis ordinarios una

conveniente separación y distribución, y una clasificación numérica
así como el subrayar los títulos de cada capítulo o sección, ayudan
a que la descripción sea más útil y clara.
D. Deben abarcarse — poniendo las aclaraciones respecti

vas— tanto las funciones que directamente vigila en sus subordi
nados o en otros niveles, como aquellas que sólo lleva a cabo
indirectamente a través de éstos, cuidando de indicar tal circuns
tancia.
5.— Descripción específica.
Aunque la mayoría de los Análisis de altos ejecutivos suele

terminar su Descripción con lo anterior, la experiencia ha demos
trado
neral, que es útilcronológico,
de orden añadir una semejante
enumeración
a ladeque
actividades
se realizamuy
en ge
los
Análisis ordinarios. Sirve ésta para responder a estas preguntas
muy frecuentes en un alto ejecutivo: ¿en qué se me va el día?’
¿cómo está distribuido mi tiempo?, ¿estoy dedicando mis energías
a lo más importante de mi trabajo?, etc.
En el fondo, esta Descripción Específica es una base para

otras técnicas tales como los Cuadros de Distribución de Trabajo,
Diagramas de Proceso, etc
rías de las periódicas, y eventuales, y valorar en tiempo las d

primeras categorías. Evidentemente se trata de promedios apro
mados y modales de tiempo, que pueden variar mucho.
Debe advertirse además que no importa que se repitan a
algunas cosas ya usadas en las Funciones Básicas, pues sirven s
plemente para tener idea de cómo se distribuye el tiempo de
alto ejecutivo.
6.— Especificación del puesto.
Esta especificación constituye lo más importante, pero a
vez lo más difícil y técnico, en el Análisis de Puesto de un a
ejecutivo.
Los factores, desde luego, tendrán que ser distintos de
usados en el Análisis ordinario. Por otra parte cabe recordar
dicho antes respecto a éste, en el sentido de que cada empresa
querirá factores diversos. Mencionaremos, con todo, los m
usuales.
a).
Un factor casi imprescindible, es el que se refiere a
conocimientos necesarios para ocupar el puesto.
Deben acreditarse los conocimientos de tipo académico q
se suponen adquiridos en aprendizaje formal, cuidando inclusive
precisar el tipo de escuela, academia, etc., en que deben habe
recibido pues, dada la importancia de esos puestos, no basta
mero hechoejecutiva.
una labor de poseer un título para que la persona sea apta p
Debe además establecerse el nivel de cultura general que

requiere, la que puede ser apreciada, sea por los estudios que
supone proporcionan ese nivel, o bien por comparación con ot
actividades socialmente muy conocidas, Vgr.: “la cultura equ
lente a una carrera profesional, la cultura equivalente a un
cio, etc.".
Deberán precisarse los puestos y jerarquías por los que ordinaria

mente debe pasarse para ingresar al puesto analizado, sin perjui
cio de que en casos excepcionales pueda darse éste a persona que
no los
so, hayadeocupado,
servirá ya quepara
todos modos el hecho
buscarde
lasmarcar la ruta de
características ingre
apropia
das en el candidato.
Debe por último establecerse en forma aproximada el tiempo
que, después de haber entrado al puesto analizado, requerirá la
persona que lo ocupe para desempeñarlo con eficiencia normal.
Es »evidente que todo ¡efe, al ingresar a un puesto nuevo, pese a
toda su capacidad teórica y a toda su experiencia práctica, necesita
familiarizarse con los requisitos y problemas de su nueva función
para tomar decisiones acertadas. Suele ser indicio de escasa capa
cidad administrativa la tendencia a lanzarse desde luego a cam
biarlo todo; el buen ejecutivo es el que conoce el secreto de saber
distinguir los trámites que no admiten dilación y que, por lo mismo,
debe resolver de inmediato, de aquellos otros que suponen un
estudio y conocimiento más detenido para hacer cambios eficientes
a su debido tiempo.
Cuando sea posible, es conveniente fijar diversas etapas en
este período, que podríamos llamar de adiestramiento de un alto
ejecutivo, señalando en cada uno las actividades que en él'deben
desarrollarse.
b). Autoridad.
Lo esencial en un ¡efe es la autoridad que ejerce y la respon
sabilidad que asume. Deben por lo mismo precisarse estos dos
factores con el mayor cuidado posible ayudándose para ello de to
dos los elementos técnicos de que se disponga.
Después de algunas normas generales sobre la forma en que
se entiende delegada la autoridad (si es por departamento, por fun
ciones, por niveles, por materias, etc.) se fijarán los límites de dicha
autoridad, o sea, aquellas cosas en las que el ejecutivo carece de
facultades para decidir.
Estos límites pueden ser por tiempo, por monto de dinero,
Para fijar la autoridad se cuidará también de precisar su típ

puede tratarse, en efecto, de autoridad:
o sea aquella que directamente le es comunica
Formal:
a un ¡efe para que a su vez la delegue o la ejerza sobre otr
personas. Se señalará también si esta autoridad formal es line
o sea aquella que el solo ejerce sobre un grupo determinado,
bien funcional, es decir que sobre un mismo grupo tendrán auto
dad otros jefes para determinadas funciones.
es decir aquella que es propia de los organism
Técnica:
"staff”, los que por su propia naturaleza sólo imponen sus decis
nes a través de la línea de autoridad formal y con el consentimien
de ésta, a base de convencimiento.
o sea la que no se ejerce sobre personas, si
Operativa:
solamente sobre actos propios, casi siempre de carácter técnico,
los que se debe decidir sobre lo que se va a hacer.
Se precisará también qué parte, dentro de la autoridad q
se
de ejerce, corresponde
determinar a lo hacerse
cómo debe que debe hacerse,
y qué parteen qué parte se
corresponde a v
que se haga.
Ayudará también para precisar la autoridad, determinar

campos en que se ejerza (véase la forma como está usado e
criterio en el Apéndice No. 5.
c). Responsabilidad.
El factor responsabilidad debe fijarse cuidadosamente en f

ma de que corresponda a la autoridad concedida.
La norma básica a este respecto será: "a cada grado de au
ridad conferida corresponde natural y necesariamente un grado
responsabilidad asumida, y viceversa”.
La responsabilidad suele ejercerse principalmente en los
guientes campos:
contactos, pero detallando y amplificando, se precisará qué se es

pera del ejecutivo en obtención de resultados respecto de cada uno
de esos trámites y todos los demás que estén a su cargo.
La forma más técnica de realizar esto es la fijación de están
dares de realización ejecutiva Vgr.: “debe obtener un mejoramiento
en las utilidades de los años anteriores", “debe conseguir que no
haya fricciones con el sindicato que entorpezcan la marcha de la
empresa o creen malas relaciones con éste". Este tema es de tal
importancia y amplitud que esperamos tratarlo en folleto separado.
Conviene fijar aquellos aspectos en que todo
En creatividad.
ejecutivo debe de innovar, ya que el buen ¡efe nunca puede ser
estático.
d). Como base sobre todo para la selección de personal,
conviene poner las características que se requieran para ocupar el
puesto.
Estas pueden ser:
A.— Intelectuales: Vgr.: nivel de inteligencia, tipo de ima
ginación, capacidad de atención, etc.
B.— Físicas: edad, sexo, nacionalidad, etc.
C.— Sociales: nivel socioeconómico, trato, etc.
D.— Morales: lealtad, serenidad, don de mando, etc.
E.— Psicológicas: personalidad, extroversion, etc.
APENDICE No. 1
MODELO DE UN CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARA EL
ANALISIS DE PUESTO
CIA ............. ...................................
I
ENCABEZADO
1.— Ncfmbre del puesto..................................................................................................... Clave ..............
¿Suelen dársele otros?:
a) En la empresa .......................... ............................................... .............................................
b) En otras ........................................................................................ ...........................................
¿Hay en la empresa otros puestos muy semejantes? ¿En qué difieren del que se analiza?
¿ C u á le s ? Diferencia
2.— Ubicación:
División: ............................
Departamento: ................
Sección a que pertenece:
Secciones a su cargo:
Puestos bajo su mando:
3.— J efe inmediato: ___
4.— Reporta además a:
........................... —- — ------------- -----------

- - If
5.— Contactos permanentes: I nterno s
Con ...... ....................................................... para ---------------------
M ... .....................
Con ............................................................. para E x t e r n.o

................ s
.......
6.— Puestos inmediatos:

Inferiores:
Superiores:
7.— Número de empleados en el puesto:

8.— J ornada normal de trabajo:
J ornada especial de sábados :
9.—P ersona analizada: Tiempo en

Tiempo en la empresa: .....................
Fecha:
10.— Analizó: Fecha:
Revisó: ........................................
E S C R I PC I O N GE N ék i w h
fin tiene,
consiste el trabajo; qué función llena; qué
(Pregúntese: en que
Describa brevemente ......................

.
I I I
DESCRIPCION ESPECIFICA
A.— Actividades diarias y constantes (recordar: qué, cómo, por qué, dónde, cuándo, con qué).
Hrs. Drs.
Aprox.
B. Actividades periódicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias).
Aprox. cada: Hrs. Aprox.
C.— Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares).
D.— ¿Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?
E.— Observaciones generales:
I V
ESPECIFICACION DEL PUESTO
A.— Conocimientos necesarios:

Requiere Qué o cuáles Para qué Oc. 10% Fr. 50/» Cn. 75 /»
Leer y escribir ............................... - — .......................................................................... .................
Ops. Aritméticas. ..........................................................................................................................................
Matemáticas de taller .......................... - .............................................................................. ~.......................... "
Taquigrafía. ............................................................................- .................. .. .................................
v
Mecanografía. _________________
__________________
Manejo archivos. ________________
______ _
Manejo máquinas. ................................. ..............................
Manejo coche. ..........................................
Contabilidad. • ....... ........................................................
Dibujo. .................................
Idiomas. ..............................................................
Otros conocimientos. ........ ...........................................................
Los conocimientos teóricos requeridos en el puesto son los equivalentes a:
4o. P rimaria ..................................................... Preparatoria
Primaria completa ..................................................... Carrera corta
Oficio .................................................. — Carrera profesional
Secundaria ....................................
B.— Experiencia:
1.— Previa:
a) Fuera de la empresa:
En qué puestos por qué Hempo
b) En la empresa:
En qué puestos Por qué tiempo
al actual la persona que da los informes?

c) ¿De qué puesto en concreto paso
Después"de qué“tíempo de en„a, o ocupa, el poes,o a « a l, se considera ,o e n o c e n te ,o cono-

cerá bien el trabajado,, en fo,ma de que so desempeño *as aM fartono.^
.) Años (1,2, 3, etc.
Días (8, 15, etc...............................................
Meses (1, 2, 3, 4, etc................................... -)
C.— Criterio: aplicar bien las órdenes recibida* dentro de una rutina de
al El trabajo exige sólo interpretar y
. . . i . j . Describa en alguna forma esa rutina:
traba jo ya es table cida............................... uescn »
distinta su trabajo ........................ Des'

b) Debe el mismo empleado orga niza r diariam ente en forma di
criba esa organización: ..............................................................
c) D e be organizar o preparar diariamente el trabajo de otros................... —

cion:
decisiones y/o resolver problemas? En este supuesto, marque lo
d) ¿Tiene el empleado que tomar
adecuado en el cuadro siguiente:
Tipo de decisiones y /o problemas.
Rutinarios. Importantes. Difíciles. Trascendentales.

Eventual.
Poco frecuente.
Frecuencia norma
Constante.
e) Ejemplifique el tipo más ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que se
enfrenta...............................................................................
f) En la toma de decisiones o solución de problemas se considera que normalmente:

Puede consultar................................................... Sólo en casos difíciles ____________ ___
Debe consultar ......................................... ......... Debe decidir por sí mismo ....................
.
D.— Iniciativa:
a) El puesto exige sólo la iniciativa normal a todo trabajo. ......
b) Exige sugerir eventualmente métodos, mejoras, etc. para su trabajo. ......

c) Exige pensar mejoras, procedimientos, etc., para varios puestos. ......
d) El puesto tiene como parte esencial, pero parcialmente, la creación de nue

vos sistemas, métodos, procedimientos, etc.
a labores de creación de for-

e) El puesto está dedicado total y esencialmente
mas, métodos, etc.
: ___Requisitos físicos: Frecuencia
a) El puesto exige: Tipo de cosas. Peso Aprox. Dist. Aprox.
Cargar. ..................................
J alar. ..................................
Empujar. ------------------------------
Sujetar. ...... ..........................
.
b) Otros tipos de esfuerzo:

Manejo de automóvil.
Manejo de maquinaria.
c) Exige determinados requisitos de: Presentación.
Edad. -------------------------- Voz.
Sexo. -------------------------- Don de mando,
Edo. civil. .............................. Otros tipos.
N ac iona lida d..................................—
Esfuerzo mental y/o visual Razón
Requiere?
Ligera atención refleja.

Atención refleja constante.
Atención concentrada pero

intermitente.
Atención concentrada y
constante.
Atención dispersa.
Esfuerzo visual.
Esfuerzo auditivo.
G.— Responsabilidad en bienes:
a) Equipo.-
Despacho propio............................. ............................................ Teléfono
Escritorio-silla........................................................ Papelera. .... .........
. .
Archivo.
Arts, de escritorio.
Materiales.
Productos terminados....................
Herramientas.
Máquinas y/o aparatos. ......................................
.
Utiles específicos.
Otros.
b) Dinero: .............................. Cantidad $ ............................................
Documentos: Al porta dor...............................................
Nominativos .................................. .
c) P osibilidad de pérdidas: Remota ....................... ............ Fácil

.
d) Daño anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque de h«cho
en casos concretos no siempre se cause. $ .............. - ...................
e) Anotaciones especiales: .................................... ............................................ -...................................... -...........
H.— Responsabilidad en trámites y procesos:

Para considerar este factor se debe tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo,
y no obstante un cuidado normal, puedan causarse daños a la empresa por un error involuntario en
algún trámite, que origine pérdidas que se estén repitiendo hasta que dicho error sea descubierto, o
bien que éste se descubra muy posteriormente. Monto aproximado: $ .....................................................
Causas que originan
Tipo de trámite o proceso el daño. P osibilidad
I.— Responsabilidad en supervisión:

Supervisión inmediata ........................................... - Cuántas personas
Supervisión indirecta ..............................................— » >
>
Tipos de trabajo que supervisa:
J .— Responsabilidad en discreción:
a) Tiene acceso a datos confidenciales tales como:
Métodos y procesos de fabricación.
Pronósticos de venta.
Patentes y fórmulas.
Políticas generales de la Cía.
Políticas de ventas.
Nuevos productos.
Nómina confidencial. ........... .
Otros. .
b) ¿Qué clase de daño podría causar una indiscreción?
c) Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, ¿puede el empleado en razón de

sus labores deducirlos fácilmente? .............. ......... Importancia de los mismos ......................................
K.— Responsabilidad en contacto con el público:
Frecuencia del
Contactos con público contacto (%)
¿Qué daños pueden ocasionarse por un trato inadecuado a estas personas?
L. __ Medio ambiente y posición:

a) Posición en que se desarrollan las labores:
(%) (%)
Sentado.
De pie (sin caminar)......................................
Agachándose.
Caminando. ...............................
Otras posturas molestas.........................
Medio en que se desarrollan las labores.

b) % Aprox.
Bien ventilado y templado.

Frío.
Caliente.
Extremoso.
Húmedo.
Trabajo a la intemperie.
Otros medios molestos.
El trabajo se considera:
Normal.
Muy monótono.................. —
Variado e interesante.
Rutinario.
Apéndice N o. 2
MODELO DE DESCRIPCION LIBRE

(TALLER)
I.— TITULO: Cortador.
II.— CLAVE: D-ll-7.
III.— UBICACION: Imprenta. Depto. de Corte, 2o. piso.
IV.— MAQUINA: Oswego-234875. Modelo Semiautomat.
V.— REPORTA: J efe del Departamento de Corte.
VI.— FECHA DE ANALISIS: 19 de octubre de 1961.
Preparó: ......................................................
Revisó: .........................................................
Conforme: ...................................................
Firmas de:
Supervisor Rep. Sindical
DESCRIPCION GENERICA:
Corta papel, cartulina y cartón por medio de una guillo
tina semiautomótica, en medidas que se le señalan.
DESCRIPCION ESPECIFICA:
A.— Operaciones continuas.
a).— Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevado
al sitio de su trabajo y, colocándolo sobre la plancha de
la máquina, la oprime contra la guía del fondo para em
parejar sus bordes.
b).— Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa
la guía, coloca las hojas en el sitio apropiado para que
la cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las medidas
que por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimen
sión en la regla adaptada a la guía.
c).— Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo
e)-— Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva p

sí sola a su posición normal, separando las tiras de de
perdicio.
fl-— Repite las operaciones anteriores para hacer el siguien
corte en la segunda dimensión de las hojas.
g).— Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla
que será transportado para procesos ulteriores.
Tiempo de un ciclo: 5 minutos. Se repite todo el tiem
de su ¡ornada.
B.— Operaciones periódicas.

a).— Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el ár
de su trabajo. 15 minutos.
b).— Cada tercer día, aceita totalmente su máquina antes
iniciar sus labores. 30 minutos.
C.— Operaciones eventuales.

a).— Ajusta la guía de la máquina en caso de que se afloj
b).— Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valiéndo
de una llave de tuercas.
c).— Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que se
dé el filo conveniente.
d).— Coloca la cuchilla afilada en la máquina, ajustando s
tuercas.
e).— Realiza cualquier otra compostura que implique sólo
ajuste de la máquina.
f).— Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con
puesto que se le señale.
A.— Habilidad
B.— Esfuerzo
a).— Físico: presiones ligeras con el pie, e intensas con los
brazos.
b).— Mental: requiere atención continua, aunque no intensa.
Necesita coordinación de manes, pies y vista al hacer
cortes.
C.— Responsabilidad.
a).— Del equipo: con un cuidado normal, es eventual el daño
que pueda causar a la máquina, y su monto no pasa
ordinariamente de- 300 pesos.
b).— Del material: Una incorrecta distribución o colocación de
las hojas puede hacer que se desperdicien fácilmente. Su
monto no pasa ordinariamente de 20 pesos.
D.— Condiciones de trabajo.
a).— Ambiente circundante: el sitio de trabajo es templado y
está bien ventilado. Existe ruido considerable y continuo,
proveniente del trabajo de las máquinas cercanas.
b).— Posición: realiza su trabajo de pie o caminando, pero en
un área muy reducida.
c).— Riesgos: con gran facilidad puede ocasionarse cortaduras
en las
de manos. Un descuido puede dar lugar a la pérdida
dedos.
Apéndice N o. 3
MODELO DE DESCRIPCION LIBRE
(OFICINA)
NOMBRE DEL PUESTO: Secretaria.
CLAVE: DP-3.
UBICACION-, Oficinas de la planta.
Depto. de Personal.
REPORTA: Al J efe de Personal.
PERSONAL A SUS ORDENES: Office-Boy.
PUESTOS CONEXOS: Inferior: Taquígrafa de oficina.
Superior: Secretaria de la gerencia.
FECHA DEL ANALISIS: 25 de octubre de 1961.
REVISO ...........................................................
ANALIZO ......... ............................................................................................
DESCRIPCION GENERICA:
Auxilia el trabajo del J efe de Personal tomando dictados ta

quigráficamente, haciendo transcripciones mecanográficas, llevan
do el archivo, recibiendo personal y recados e interviniendo en algu
nos trámites de la selección de personal y formulación de concen
traciones y estadísticas.
DESCRIPCION ESPECIFICA:
% a p ro x im a d o
de la jomada
a).— Servicios estenográficos:

1.— Toma taquigráficamente los dictados del J efe
de Personal, haciendo la transcripción meca-
nográfica de los mismos. 40%
2.— Contesta correspondencia sencilla que se le
encomienda, copia artículos o estudios que
http://slidepdf.com/reader/full/el-analisis-de-puestos-reyes-ponce-1
se le señalen, etc. 5% 53/85
4.— Despacha oportunamente la correspondencia

revisando previamente direcciones y franqueo
postal. 2%
b).— Archivo. 8%
1.— Abre expedientes a cada uno de los trabaja
dores y concentra oportunamente en ellos
todos los documentos señalados.
2.— Proporciona, de acuerdo con las instrucciones
del J efe de Personal, los expedientes del archi
vo que puedan requerir otros departamentos,
anotando los documentos
él en formas quecontrol.
especiales de se extraigan de
3.— Archiva la correspondencia del departamento,
llevando minutario y registro del mismo.
4.— Abre a cada trabajador tarjetas especiales por
sistema Kardex con los datos señalados en las
mismas, cuidando de anotar oportunamente
en ellas las demás circunstancias que com
prendan, tales como vacaciones, faltas, cam
bios de puesto, etc.
c).— Comunicación. 12%
1.— Atiende a las personas que se presenten en el
departamento pidiéndoles sus datos, nombre,
asunto, etc., antes de pasarlas con el jefe;
tomando sus recados en formas especiales
en los casos de que éste no pueda recibirlos
o esté ausente.
2.— Atiende las llamadas telefónicas, tomando
nota de los recados cuando su ¡efe no puede
contestarlas, y comunica a éste con las per
sonas que le indique, a cuyo efecto manten
drá al día el directorio de contactos del de
partamento.
3.— Cuida de anotar en la agenda de negocios
pendientes del.departamento, los que resulten
de sus gestiones, recordando oportunamente a
d).— Vigilancia de la oficina. 3%

1.— Cuida de que se haga la limpieza de la ofi
cina as! como de su presentación y orden.
2.— Gestiona con oportunidad la reparación y re
visión de las máquinas, muebles, equipo, etc.
c).Selección de Personal. 5%
1.— Recibe a los solicitantes de trabajo y los ins
truye sobre la forma de llenar la solicitud de
empleo, citándolos después para la entrevista
previa a una hora fija.
2.— Remite a los trabajadores que han pasado sa
tisfactoriamente la entrevista previa al exa
men médico, cuidando de recoger oportuna
mente el dictamen correspondiente.
3.— Pasa a los investigadores los datos del tra
bajador, recogiendo oportunamente sus infor
mes. Hace en las formas apropiadas las car
tas de solicitud de referencias que se requie
ran.
4.— Hace los contratos a prueba en las formas
establecidas y recoge la firma del trabajador,
pasándolas después al J efe de Personal ¡unto
con el solicitante, para que aquél le dé la
bienvenida.
5.— Pide oportunamente a los supervisores el in
forme sobre el período de prueba, y revisa
que el expediente se halle debidamente in
tegrado y lo pasa al J efe de Personal para
que decida sobre la admisión definitiva del
trabajador.
2.— Concentra los datos de los trabajadores que

hayan faltado a sus labores con aviso o sin
él, e informa
3.— Concentra diariamente
y anota al J efededelos
los retrasos Personal.
traba
jadores.
4.— Concentra los datos relativos a salidas e in
gresos de los trabajadores.
5.— Cuida de registrar oportunamente los cambios
de salario, de puesto, de domicilio, etc., en
las tarjetas de Kardex.
6.— Fórmula y cuida de que se presenten opor
tunamente al Seguro Social los avisos reque
ridos por éste, remitiendo sus duplicados al
Departamento de Contabilidad para los efec
tos de formulación de liquidaciones, des
cuentos, etc.
g).— Obligaciones Generales. 5%
1.— Realiza cualquier otra actividad de servicio,
similar o conexa,
de Personal, o queenle colaboración
encomendarecon el J efe
éste.
2.— En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos
del Gerente de la empresa en los casos más
urgentes, y de vigilar que se ejecuten.
ESPECIFICACION:
1.— Habilidad.
a).— Instrucción
Primaria y 2 años de estudios comerciales que com
prendan por lo menos gramática, taquigrafía, mecano
grafía, correspondencia, documentación y archivo.
b).— Experiencia..
Mínima de ó meses, que le permita precisión, limpieza y
rapidez (80 palabras en taquigrafía y 40 en mecanografía).
c).— Criterio.
El necesario para resolver problemas sencillos. El reque
rido por la selección y catalogación en el archivo.
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Apéndic e No. 4
MODELO DE LISTA CHECABLE
Título del puesto ...........
Puesto No................................... ......................
Descripción del puesto: Depto..................................................................
1.— INSTRUCCION
..Saber leer, escribir y contar Sencillo Ordinario Complejo
.Aritmética elemental ......... Dibujos ..................................................... ......
..Conocimientos matemáticos superiores. ......... Diagramas .............................................................
Instrumentos para medir ......... Alimentaciones, velocidades, instrumentos, siste
..Regla, escala, calibre, escuadra. mas de sujeción de piezas en máquinas espe
..Micrómetros. ciales.
..Calibres fijos: interior, exterior, plano. ......... Nociones básicas en la construcción y operación
...Vernier. d e .................................................. ..............................
...Transportador. ......... Conocimientos generales de ______ ___________ _
...Tablas trigonométricas. que requieren ........................... años de aprendi
zaje o adiestramientos especiales.
2.— EXPERIENCIA
Tiempo usualmente requerido para realizar el trabajo satisfactoriamente.
.Hasta de un mes ......... De más de 3 meses, hasta 6.
.De más de un mes, hasta 3. ......... De más de ó meses, hasta 1 año.
No se incluye en la experiencia el tiempo necesario para aprender el oficio, el que está conside
rado dentro del factor "instrucción”.
3.— DECISIONES E INICIATIVA

Complejidad, variedad y amplitud de cada ciclo; cantidad y clase de la planeación requerida; deci
siones que deben tomarse, etc.
Asignación de trabajos.
Quién asigna directamente el trabajo? .......................
Quién revisa el trabajo? ..... ................................... ................................ Con qué frecuencia? ___________________
Variedad del trabajo Número de ciclos Tiempo aproximado por unidad
Altamente repetido ... ............................ ..............
. .........................................................
Repetido __________________ ________ _______________________________
Poco variado ............................................... .............................. .................. .......
.
Muy variado .......... ..................................... .......... ..................... ...................... .

Reparaciones y mantenimiento ............................................... .........................................................
Planeamiento del trabajo. Indíquense algunos ejemplos típicos de la planeación que se requiera.
Decisiones que deban tomarse: Efecto de un error de apreciación.
Prevención de dificultades: Indíquese algunos ejemplos típicos de diagnóstico y remedio de dificultades
que se presenten.
4.— ESFUERZO FISICO

Requerimientos del trabajo, tanto respecto de la posición que exige, como de las características
del mismo que engendran fatiga, como levantar pesos, doblar varillas, etc.
Materiales que se manejan.

Porcentaje de tiempo
Posición en el trabajo
.......... Sentado Pesos N
— .....Parado
------- .Caminando Hasta 1 kilo
De f 3 kilos
.......... Inclinado
..------ Movimiento palancas
DÍT- 3~c T T 0 kilos
.......... Sujetando
De 10 a 30 kilos
.......... Paleando Más de 30 kilos
.......... E mpujando o jalando
-------- Cargando
- ........Brazos extendidos N: Hasta 5% del tiempo
P: De 5% a 20% del tiempo
F: De 20% a 50% del tiempo
C: Más del 50% del tiempo
5 — ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL
Esfuerzo mental y/o visual y grado de atención requerida.
Grado: .Atención constante en trabajos difíciles.

......... Pequeño-hasta 20% del tiempo. ...Gran destreza manual. Atención visual constante.
......... Frecuente-del 20% al 50% ...Atención concentrada y exacta en trabajos muy
delicados, como ...................................... ...............
.
......... Continuo-más del 50%.
Razones:
......... Trabajos intermitentes
-........ Extensión del ciclo. ..Piezas o equipos difíciles de manejar.
.......... Manejo de piezas pequeñas. ..Tolerancias difíciles de alcanzar.
..........Trabajo de revisión. ..Ajustes necesarios en la maquinaria.
......... Velocidad de manipulación. ..Coordinación de las manos y la vista.
Detalles de la operación que requieren atención: .Trabajo constantemente igual.
6.— RESPONSABILIDAD EN EQUIPO

Equipo usado
Cómo puede dañársele por
Costo aproximado de su
descuido en su manejo
reparación
7.— RESP ONSABILIDAD EN MATERIALES
Causas de deterioro o trabajo innecesario, ocasionados por descuido.

Pérdida anual
Causas Material destruido o deteriorado probable
8.— RESPONSABILIDAD EN SEGURIDAD DE OTROS
Puede lastimar a otros por descuido. Cuidados que deben adoptarse par« prevenirlo
Causas eventuales de lesiones Clase de lesión Prevención

......... Manguera de aire .................. .............................................. .............. ..........
.
......... Caída de herramientas ................ ......................................... ...... ...... ...................

......... Caída de materiales ................................................................. .........................
......... Toques eléctricos ------------ ------------------------------------------ ----------------------
......... Proyección de partículas ............................................................. . ...... ...................

......... Piezas lanzadas por la máquina ................................................................. ..........................
......... Material caliente .................. .............................................. ..........................
......... Material en fusión --------- ---------------------------------------------

- ----- ----------------
......... Rotura de ruedas ........ ......... ....................................... ....... ...... ...................
9.— RESPONSABILIDAD EN TRABAJOS DE OTROS
Responsabilidad en la dirección de otros? __________ ___ ¿Cuántos? .................... ..................... .
Descríbase la naturaleza de sus deberes de supervisión.
10.— CONDICIONES DE TRABAJ O
Elementos desagradables que son originados por las condiciones en que se realiza.
Elementos Causa o Motivo Porcenta de
tiempo
11 .— RIESGOS INEVITABLES
Accidentes o enfermedades profesionales que puedan ocasionarse, aún supuesto el uso de medidas
de seguridad.
Riesgos
......... Raspones
......... Quemaduras ligeras
......... Quemaduras serias
.......... Aplastamiento de dedos de las manos
.......... Aplastamiento de dedos de los pies
.... .... Cortaduras
......... Lesiones oculares
......... Caídas de una escalera, etc.
......... Fracturas
......... Hernias de dedos

......... Pérdidas
......... Pérdidas de brazos o piernas
......... Shocks
Número de empleados que e|ecutan este trobalo
Analista
Supervisor
Representante Sindical
Apéndice N o .5
.— PUESTO: GERENTE GENERAL.
— UBICACION: PRODUCTORA Y DISTRIBUIDO
RA NACIONAL, S. A.
Czda. Vallejo No. 1401.
Departamentos controlados. Finanzas.
Comercial.
Producción.
Relaciones Públicas.
Personal.
.— J EFE INMEDIATO: Director General.
— EMPLEADOS A SUS ORDENES:
Directamente Gerente Comercial.
Gerente de Producción.
Encargado de P ublicidad.
Contador.
Cajera.
Secretarias.
A través de sus
colaboradores inmediatos. Gerentes de Zona.
Agentes y Distribuidores.
Supervisores de Fábrica.
Obreros.
Personal de Oficina.
Personal de las Gerencias de
Zonas y Depósitos.
5 — CONTACTOS PERMANENTES:
Internos: Comité Coordinador.
Externos: Clientes especiales.
Competidores.
Bancos.
Autoridades.
Profesionistas y Asesores.
DESCRIPCION GENERICA
Es responsable ante el Director General, de la eficiente ad
nistración de la Empresa. Para ello, programa, organiza, inte
dirige y controla, con la sola limitación de las políticas y norm
fijadas previamente, las actividades de todos los departamen
auxiliándose en su caso de los Gerentes de éstos.
Se encarga directamente de las actividades de Finan
Conduce las Relaciones Públicas.
FUNCIONES BASICAS:
A.— Administración General
1. Previsión.
1.1 Previsión de Ventas. Realiza las previsiones de M

cadotecnia y Ventas para la empresa, ayudánd
en su caso de técnicos especialistas o del perso
de la misma, en la investigación y formulación
riódica de estudios sobre:
.11 Mercados actuales y potenciales.
.12 Diseño de Producción.
.13 Empaques más convenientes.
.14 Proyectos de publicidad.
.15 Pronósticos de ventas, etc.
1.2 Previsiones de Fabricación. Supervisa los estud
del Gerente de Producción, para introducir sistem
y métodos que aumenten la productividad, ta
como:
.21 Simplificación de procesos.
.22 Aprovechamiento o reducción de despe
cios.
.23 Mejoramiento de la calidad.
.26 Estudios de Tiempos y Movimientos

.27 Sistematización de procesos, etc.
Aprueba
métodos los queprogramas de producción,
parezcan más sistemas
oportunos para lograry
ese aumento de productividad, siempre que fto se
salgan de las políticas y normas fijadas por la Di
rección, o solicita de ésta las modificaciones que con
sidere necesarias.
1.3 Previsión Financiera. Analiza e interpreta los diver
sos Estados Financieros de la Empresa, examinando
los distintos renglones de los mismos (préstamos, cos
tos, inversiones, créditos otorgados, etc.) con el fin
de decidir las medidas necesarias para mantener y
mejorar la posición económica de la empresa, salvo
los casos expresamente reservados a la Dirección,
vgr., aplicación de utilidades.
1.4 Previsión Económica. Realiza estudios económicos de
índole general, leyendo al efecto folletos, estadísti
cas, etc., o bien encomienda a técnicos especialistas
la formulación de estudios concretos que requiera
la Empresa, sobre temas económicos tales corno ni
vel de salarios, costo de la vida, en determinada
región, etc.
2.— Planeación
2.1 Políticas. Formula y revisa periódicamente las po>
líticas generales y departamentales en materia de
producción, ventas, publicidad, finanzas, personal,
etc., buscando lograr la unidad de acción e^tre las
diferentes funciones y actividades en la Empresa.
Cuida de obtener oportunamente su aprobación por
el Director General.
2.2 Planes concretos. Formula por escrito, basándose en
las previsiones realizadas y con la mayor precisión
posible, los diferentes planes que se debe1-» seguir
para impulsar y desarrollar en forma ademada el
trabajo de la empresa, de preferencia fijando cursos
2.3 Programas y presupuestos Generales. Traduce, siem

pre que sea posible, los resultados que obtiene e
los dos pasos anteriores, a programas y presupue
tos, tanto a corto como a largo plazo.
Somete a la aprobación de la Dirección General t
dos los programas y presupuestos de duración anua
o mayor.
2.4 Programas y presupuestos particulares. Con la apro
bación o modificaciones hechas por la Dirección Ge
neral, formula los programas y presupuestos pa
ticulares o de duración menor de un año, (semestra
les, cuatrimestrales, trimestrales y mensuales), lo
que deben sólo conformarse a los presupuestos ge
nerales y anuales aprobados.
Procura que en todos los presupuestos se fijen siem
pre máximos y mínimos.
3.— Organización
3.1 Estructura de la Empresa. Estudia y revisa constan

temente la organización de la Empresa, para dec
dir y llevar a cabo las modificaciones y ampliacio
nes que a su juicio se requieran en la estructura d
aquella,
tos, creando,
ajustando los modificando o suprimiendo
grados de autoridad pues
y responsa
bilidad delegadas, etc., con el sólo límite de no sali
se de las políticas, programas y presupuestos apro
bados.
3.2 Funciones. Cuida de que los diversos jefes ajuste
sus actividades a las funciones que técnicamente le
han sido fijadas en los Análisis de Puestos respec
dad fuera de los límites señalados en las políticas,

normas, etc. fijadas a cada ¡efe.
3.4 Obligaciones. Exige

bran eficazmente quelas
todas cada ¡efe o empleado,
actividades cu
que les han
sido encomendadas, y que se les provea para ello
de los medios necesarios.
3.5 Técnicas de organización. Procura, para lograr todo
lo anterior, que se formulen y mantengan al co
rriente todos aquellos instrumentos técnicos de orga
nización, que mejor ayuden a fijar, perfeccionar o
adaptar ésta a las necesidades, como Cartas de Or
ganización, Análisis de Puestos, Manuales de De
partamentos, Cuadros de Distribución de Trabajo,
etc.
4.— Integración.
4.1 Selección de jefes. Selecciona a los jefes y funciona
rios de los diversos departamentos de la Empresa,
determinando
nicas y administrativas antes si poseen las capacidades
necesarias. Decide sobretéc
la
contratación provisional y definitiva de dichos jefes.
Vigila igualmente el retiro, cambio o aumento del
mismo personal administrativo.
4.2 Selección de personal. Cuida de que los encargados
del reclutamiento, selección y acomodación del per
sonal obrero apliquen los procedimientos que mejor
realicen la política de obtener que "el hombre ade
cuado ocupe siempre el puesto adecuado".
4.3 Adiestramiento y capacitación. Vigila que el adies
tramiento y capacitación que se den a los obreros
y empleados, tanto en los aspectos del trabajo, como
sociales, se realicen de modo que se obtenga la ma
yor eficiencia y colaboración del personal.
4.4 Desarrollo de ejecutivos. Cuida de ir buscando y
desarrollando en los actuales empleados, las cuali
dades y conocimientos necesarios, para contar más
5 — Dirección
5.1 Delegación inmediata. Delega oportuna y adecuada

mente la responsabilidad y autoridad que requiera
cada uno de sus colaboradores inmediatos, cuidan
do de que ambas tengan la debida correspondencia,
y de que se fijen los límites para ejercer la segunda,
y los controles necesarios para mantenerse siempre
informado del ejercicio que se haga de la misma
autoridad.
5.2 Delegación mediata. Cuida de que sus colaborado
res inmediatos deleguen a su vez la autoridad reci
bida cuando sea necesario, pero en forma similar a
la señalada antes.
5.3 Decisiones. Toma todas las decisiones de carácter
general para la Empresa, o bien las que no estén
expresamente encomendadas a sus colaboradores
inmediatos, excepción hecha de las que también en
forma expresa se ha reservado la Dirección General,
como se detalla en la Especificación del Puesto
(Autoridad).
5.4 Coordinación. Establece constantemente la mejor
coordinación posible entre todos los departamentos,
secciones, niveles, jefes y empleados de la Empresa.
Cuida especialmente de coordinar la acción de sus
colaboradores inmediatos, celebrando para ello jun
tas periódicas, pláticas informales, etc.
5.5 Supervisión. Supervisa la actuación de sus colabo
radores inmediatos, tanto por medio de la revisión
de controles e informes ordinarios, como personal-
menté, para orientar, mejorar, ajustar, etc., todas las
funciones y actividades.
y trata de fomentar por ese medio y los demás que

estime apropiados, el espíritu de colaboración y en
tusiasmo en todo el personal.
5.7 Remuneración. Cuida de que los sistemas de remu
neración a empleados, obreros, vendedores, etc., lo
gren estimular del mejor modo posible al personal
a prestar su plena colaboración y que al mismo
tiempo se eviten en lo posible descontentos, rotación
innecesaria, etc.
ó.— Control.
6.1 Su establecimiento. Cuida de que se establezcan los

sistemas de reportes o informes de contabilidad,
estadísticas, etc., más adecuados, con el fin de ob
tener información precisa, sintética y oportuna, de
las diferentes actividades de la empresa.
6.2 Controles
Gerente dede Producción Requiererelativos
Producción.informes periódicamente
a: del
1. Cantidad y ritmo de la producción en el
mes.
.2 Resultados del control de calidad.
.3 Gastos de compras al mes.
.4 Número de horas extras pagadas a los
obreros, etc.
6.3 Control de Ventas. Requiere periódicamente del Ge
rente de Ventas informes relativos a:
.1 Volumen de ventas efectuadas.
.2 Rendimiento de los Agentes.
.3 Opiniones de los Consumidores.
.4 Gastos de los Agentes, etc.
6.4 Controles contables y financieros. Requiere periódi
camente del Contador la presentación de los docu
mentos contables, tales como:
6.5 Controles de Personal. Requiere del Gerente de Pro

ducción, la presentación periódica de informes acer
ca de:
.1 Horas extras trabajadas.
.2 Ausentismo en el personal.
.3 Dificultades con el Sindicato.
.4 Sugestiones o quejas importantes del per
sonal.
.5 Accidentes de trabajo y enfermedades pro
fesionales.
6.6 Interpretación y aprovechamiento. Estudia e inter
preta todos estos controles, con el fin de medir y ca
lificar los resultados que se obtienen en las diferen
tes actividades de la Empresa, controlar la acción de
sus colaboradores inmediatos y demás subordinados
y aprovechar todos estos medios para el proceso de
previsión señalado al principio.
Finanzas.
1.— Presupuestos.
1.1 Elabora el Presupuesto anual de Ingresos y Egresos,

y lo presenta a la Dirección General para su apro
bación.
1.2 Elabora y aprueba los Presupuestos mensuales:
.21 De gastos de compras de materias primas,
materiales menores y herramientas, basán
dose en los datos proporcionados por la
Gerencia de Producción.
.22 De gastos de Venta, basándose en el cri
terio de meses anteriores y en las necesi
dades expresadas por la Gerencia Co
mercial.
.23 De gastos de Publicidad, basándose en
los proyectos presentados por el Publicis
.25 De gastos de Administración, tales como

luz, renta, contribuciones, etc.
2 — Caja.
2.1 Controla los pagos hechos por la Empresa, revisan
do para ello la Póliza de Caja.
2.2 Cuida de que se revisen detalladamente las Factu
ras presentadas a cobro en la Empresa.
2.3 Controla los depósitos hechos en el Banco por el Ca
jero, revisando las fichas correspondientes.
3.— Pristamos.
3.1 Gestiona oportunamente préstamos en los Bancos, se
gún las necesidades que se presenten y dentro de
las políticas establecidas.
3.2 Procura la obtención de fondos provenientes de do
cumentos a favor de la Empresa, descontándolos en
el Banco por medio del Cajero.
4.— Créditos y Cobranzas.

4.1 Autoriza créditos, bonificaciones, etc., a clientes, den
tro de las políticas y normas fijadas al respecto, y
cancela en su caso los otorgados.
4.2 Cuida de que se cobre oportunamente a clientes y
deudores, utilizando para ello, el control de venci
mientos de deudores elaborado por el Contador.
4.3 Cuida de que se efectún oportunamente los pagos
requeridos, utilizando para dicho efecto, el control
de vencimientos de Acreedors elaborado por el
Contador.
4.4 Cuida de que se realice adecuadamente la factura
5.— Costos.
5.1 Lleva un control estadístico de los costos de produc
ción y ventas, por medio de la Encargada de la Con
tabilidad.
5.2 Interpreta el control mencionado y los Estados F
nancieros relativos, a efecto de estudiar la conve
niencia de aumentar o disminuir los renglones co
rrespondientes, y aplicar las medidas que consider
necesarias.
6.— Contaduría.
6.1 Cuida que se realicen periódicamente auditorías in
ternas y externas.
7.— Pagos Fiscales.

7.1 Cuida la correcta elaboración y presentación opo
tuna de las declaraciones necesarias para efectua
los pagos fiscales.
7.2 Requiere al Contador la entrega puntual de los re
cibos de dichos pagos, a fin de archivarlos y pode
llevar un control adecuado de los mismos.
8.— Servicios de Oficina.

8.1 Supervisa y coordina los trabajos de oficina e
general.
8.2 Cuida, a través del encargado respectivo, el correc
to funcionamiento del archivo general de la Empre
sa, procurando determinar:
.a Los documentos que se deben archivar.
C — Relaciones P úblicas.
1.— Representa ordinariamente a la Empresa, salvo indicacio
2.— nes de la Dirección

Mantiene General.
las mejores relaciones públicas- de la Empresa
con las autoridades.
3.— Atiende a tes clientes, visitantes y proveedores que visitan
la fábrica, procurando crear en ellos una actitud favora
ble hada la Empresa.
4.— Procura especial atención a las relaciones con la compe
tencia, para lo cual asiste a juntas periódicas que se ce
lebran, en las que se busca lograr la coordinación de acti
5.— vidades
Mantienecomunes.
contacto y membrecía con las organizaciones pa
tronales, con fines de Relaciones Públicas y buscando, al
mismo tiempo, aprovechar los servicios que éstas ofrecen.
ó.— Procura participar en aquellas actividades de su comuni
dad que considere ventajosas para aumentar el prestigio
de la Empresa.
DESCRIPCION ESPECIFICA
A.— ACTIVIDADES DIARIAS: Tiempo

Aprox.
1.— Revisa asuntos pendientes y los ordena según
su importancia a fin de desahogarlos en el
curso del día. 20 Mins.
2.— Revisa y estudia la correspondencia recibida,
turnando a los jefes respectivos la que
ellos deban contestar, con las instrucciones

apropiadas. 30 Mins.
3.— Contesta de inmediato la correspondencia que
amerite que él personalmente lo haga, dic
tando a su secretaria. 30 Mins.
4.— Atiende o hace llamadas telefónicas sobre
asuntos muy diversos con clientes especiales,
competidores, asesores, etc., con miras prin
cipalmente
5.— Celebra de relaciones
acuerdos públicas.
con sus colaboradores a fin 40 Mins.
de dar y recibir información, tomar decisio
nes, resolver dudas, etc. 1.30 Hrs.
ó.— Estudia problemas de muy diversa índole,
solicitando para tal efecto la información que
considere necesaria. 2 Hrs.
7.— Autoriza documentos, créditos, etc. dentro de
las normas y políticas prefijadas al respecto. 20 Mins.
8.— Recibe público que acude a su oficina a tra
tar asuntos varios, cuando la índole de éstos
lo amerite. 1.30 Hrs.
9.— Revisa y firma la correspondencia que se ori
gina en los altas niveles de la empresa. 30 Mins.
B — ACTIVIDADES PERIODICAS:
1.— Acuerda con el Director General para recibir
2.— Toma parte en las reuniones del Comité

Coordinador.
(Quincenal). 3 Hrs.
3.— Acude a las ¡untas del Consejo de Adminis
tración.
(Mensual). A Hrs.
4 .— Trabaja en la elaboración de presupuestos y
revisa estados financieros.
(Anual). 20 Días
C.— ACTIVIDADES EVENTUALES:

1.— Participa en congresos, convenciones, asam
bleas, etc., que considere ventajosas para
aumentar el prestigio de la empresa.
2.— Prepara informes sobre asuntos específicos
encomendados por el Consejo de Adminis
tración.
1.— Conocimientos y Experiencia.

1.1 Necesita poseer los conocimientos correspondientes a
Primaría, Secundaria y Bachillerato como base de
cultura general necesaria para la adecuada adminis
tración de la Empresa.
1.2 Requiere tener conocimientos, por lo menos adquiri
dos en la práctica, en técnicas de Administración
Generdl, Contabilidad, Ventas y Relaciones Humanas,
que son equivalentes a una carrera mínima de cua
tro años.
1.3 Requiere saber Inglés, al menos para poder leer
artículos de interés que se publican en folletos y
revistas técnicas en ese idioma.
1.4 Debe poseer una experiencia mínima de dos años
en las funciones y actividades que se realicen en
la Empresa, a efecto de desarrollar eficazmente la
administración general de la misma.
2.— Responsabilidad en Trámites.

2.1 Es responsable en general de los resultados finales,
favorables o desfavorables, de la Empresa, para lo
cual recibe plena autoridad de decisión, limitada por
las políticas, normas, presupuestos y programas
anuales aprobados por la Dirección General.
2.2 Responde en particular del correcto desarrollo de to
dos los trámites financieros, ya que este Depto. está
directamente a su cargo.
2.3 Responde igualmente de la buena conducción de las
Relaciones Públicas.
2.5 Es responsable de elaborar, fundamentar y presen
tar oportunamente ante la Dirección General todas
las sugerencias, problemas, etc., en que se requiera
2.5 Debe rendir informes por lo menos mensualmente, a

la Dirección General, concisos, pero de tal manera
completos y documentados, que esta autoridad pue
da conocer con detalle la posición económica, finan
ciera, en ventas, producción, etc., de la Empresa.
Debe tener preparados, para presentarlos a solicitud
de la misma Dirección, datos más completos y deta
llados.
2.6 Es responsable de exigir a los Departamentos Comer
cial y de Producción el exacto cumplimiento de los
programas mínimos que se les hayan señalado, asi
como de coordinar adecuadamente su actuación.
Debe resolver los casos que no queden expresamente
comprendidos entre las facultades encomendadas o
los jefes de estos departamentos.
Responsabilidad en Contactos.
3.1 Tiene contacto periódico con las empresas competi
doras,
las queasetravés de juntas
compromete que celebra
a respetar con ellas,
convenios en
en ma
teria de precios y condiciones de venta.
3.2 Tiene contacto frecuente con funcionarios bancarios,
a efecto de gestionar préstamos y descontar docu
mentos.
3.3 Procura dar atención adecuada al contacto con auto
ridades, a efecto de mantener las mejores relaciones
posibles con
solución las ymismas,
rápida y lograr
favorable a los de este modo
asuntos una
que pre
senta ante ellos.
3.4 Cuida de la atención debida al contacto que tiene
con proveedores, y clientes especiales, para fines de
compras, pagos, promoción de ventas y relaciones
públicas.
3.5 Tiene contacto cor) profesionistas, como abogados,
notarios, técnicos
la solución eficazen
deorganización
problemas yespeciales
ventas, etc.,
quepara
re
sionalmente tiene, al fungir como representante de

la Empresa en eventos sociales, culturales o de otra
índole, y al hacer las declaraciones a que haya lu
gar.
4.— Autoridad.
4.1 Normas Generales. Le corresponde íntegramente en
todas las funciones, niveles y campos de la Em
presa, con excepción de los que a continuación se
señalan, los cuales corresponden, en razón de su
trascendencia, al Director General:
.11 Destinos finales de la Empresa.
.12 Fijación de objetivos y políticas generales.
.13 Aprobación de presupuestos anuales o
mayores de un año.
.14 Aplicación del superávit del ejercicio.
.15 Erogaciones especiales no estipuladas en
los presupuestos aprobados.
.16 Gestión de créditos superiores a un millón
de pesos.
.17 Las demás limitaciones que resulten de
este Análisis, de las políticas generales, o
que expresamente le señale la Dirección
General.
.18 Normalmente no ejerce la autoridad que
ha delegado,
ción sino enindispensable
en que estime los casos dehacerlo.
excep
4.2 Presupuestos.
4.21 Solicita del Director General la aprobación de

los Presupuestos Anuales relativos a:
.1 Gastos de producción.
.2 Gastos de venta.
.4 Gastos de publicidad.
.5 Gastos generales.
4.22 Decide en la formulación y aplicación men
sual de los presupuestos aprobados por e)
Director General.
Autoriza cualquier cambio en la aplicación de
dichos presupuestos.
4.23 Solicita autorización para cualquier gasto de
carácter especial, no estipulado, al menos glo
balmente, en los presupuestos aprobados por

la Dirección.
4.3 Producción.
4.31 Aprueba el programa de producción mensual,
basándose las sugerencias del Gerente de
Producción y en las necesidades expresadas
por el GerenteendeelVentas.
modificación mismo. Autoriza cualquiera
4.32 Decide sobre la introducción de nuevos siste
mas de producción, para simplificar y redu
cir costos en la misma y obtener un aumento
en el rendimiento de las máquinas.
4.33 Decide las medidas que considera necesarias
para prima
teria bajar los costosindirectos
y gastos de manodedeproducción,
obra, ma
tomando en cuenta las sugerencias que pre
sente el Gerente respectivo.
4.4 Ventas.
4.41 Cuida de que se establezcan y revisen pe
riódicamente
a sistemas delas políticas
ventas, y normas
canales relativas
de distribución,
4.42 Fijo las metas del Departamento Comerci

basándose en los estudios de Mercado y
los Pronósticos
4.43 Aprueba, de Ventas.
o modifica el programa de Vent
elaborado por el Gerente del departamen
correspondiente.
4.44 Autoriza el monto y forma de otorgar cré
tos, descuentos y bonificaciones a los clie
tes.
4.45 Autoriza, en su caso, los proyectos de sis
mas de pago y comisiones a Agentes y G
rentes de Zona, presentados por el Geren
Comercial.
4.46 Autoriza la forma y tiempo de realizar la p
blicidad y propaganda, dentro de los pres
puestos y programas aprobados.
4.5 Personal.
4.51 Tiene autoridad para seleccionar y contrar

al personal que va a ocupar los puestos nu
vos.
4.52 Decide los sueldos que considera necesa
pagar a los empleados, dentro de los pres
puestos aprobados.
4.53 Autoriza aumentos de sueldos a los emple
dos, prestaciones, etc., ateniéndose a las p
líticas fijadas por la Dirección.
4.54 Delega el adiestramiento de los nuevos em
pleados al personal que, según su criterio, se
más adecuado para ello.
4.55 Autoriza las vacaciones al personal bajo s
órdenes, en la forma y tiempo que conside
más adecuados, en forma de no interrump
adecuadas para reducir los costos originados

en ventas, publicidad, producción, salarios y
horas extras, gastos generales, etc.
4.7 Pagos.
4.71 Autoriza, en forma general o especial, el pago

de las facturas y otros documentos presenta
dos a cobro en la Empresa.
4.72 Autoriza el pago de los impuestos causados,
revisando previamente la declaración relativa,
elaborada por el Contador.
4.8 Préstamos.
Gestiona préstamos especiales en los Bancos,

cuando se requieren para cumplir o ampliar
algún presupuesto, ateniéndose a las políticas
fijadas por la Dirección.
'
• •
Apéndice N o. 6
SUGERENCIA DE BASES PARA UNIFICAR LA DESIGNACION

DE LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONCRETA
La fijación de una nomenclatura absolutamente precisa y

universal es imposible, ya que el contenido de los puestos varía de
empresa a empresa y aun dentro de la misma.
Lo más importante es pues contar con un “sistema” y difun
dir éste
no existeentre todostécnica
ninguna los jefes
de ynomenclatura
el personal, ya
queque, a pesar
permita de que
resultados
de precisión absoluta, al darse uniformidad de criterio, esta hará
que las pequeñas divergencias de contenido se comprendan fácil
mente, lo cual se irá perfeccionando aún más con el uso úniforme
y sistemático.
Como bases para lograr la uniformidad dentro de la empre
sa pueden adoptarse las siguientes:
1.— Usar los títulos más breves que sea posible encontrar,
ya que ello facilita su manejo y da mayor precisión.
2.— Procurar el empleo de títulos “funcionales" buscando
sustantivar el verbo, adjetivo, etc., con que se designe la función
encomendada al puesto vgr.: archivista, mecanógrafa, dibujante,
cajero, etc.
3.— Toda persona que tiene bajo su mando directo uno o
más empleados debe ser llamado “J efe".
ocupemos de jefes de éstas, dejando solamente Vgr.: J efe de Fa

turación, J efe de Mantenimiento, etc.
5.— No obstante lo anterior, cuando la empresa tiene
número considerable de niveles jerárquicos, para distinguir a l
altos jefes de los jefes inferiores, así como también para expres
la importancia, rango y complejidad de las funciones de aquello
puede ser aconsejable llamarlos Gerentes; Vgr.: Gerente de Pr
ducción, Gerente Comercial, Gerente de Relaciones Industriales, et
6.— Cuando un ¡efe cuenta con el auxilio de otro que
ayyde a desempeñar sus funciones de mando y supervisión,
parece de suyo conveniente usar los términos "ayudante” o "as
tente" que, tomados del español e inglés, respectivamente, par
cen favorecer la falta de responsabilidad en dicho "ayudante
asistente”, sino más bien el de "Sub-jefe", lo cual implica qu
bajo el mando del primero, comparte la responsabilidad, y a
debe sustituirlo en caso de ausencias, siempre dentro de las p
líticas fijadas por la Empresa.
7.— Cuando el trabajador asume una función de mayor ra
go que el empleado ordinario, de tal manera que en cierto sentid
es ¡efe de una sección sin empleados a sus órdenes, puede ser ú
usar el nombre de "encargado". Vgr.: "Encargado de Correspo
dencia”, "Encargado de Almacén", etc.
8.— El término "supervisor" conviene se use para aquell
casos aensuque
tiene cargo unala persona, aunque sin
revisión ordinaria de mando directo
funciones, sobre otro
actividades, b
nes, etc. Vgr.: Supervisor de Vendedores.
9.— Cuando no es posible obtener títulos plenamente func
nales, se recomienda describir "los elementos esenciales de la fu
ción" añadiendo el nombre genérico de "oficinista" o "auxilia
cuando se trate de empleados cuyo trabajo es de tipo oficines
(clerk) y “empleado" en los demás casos. Vgr.: Oficinista de Pe
dos, Empleado de Almacén, etc.

El Analisis de Puestos Reyes Ponce

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7/28/2019 El Análisis de Puestos - Reyes Ponce (1)

Reyes Ponce, Agustín

Dewey: 658.3'06 I 22 / R4572a LC: HF5549

©2008, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V.

' '' '>

PROLOGO A LA PRIMERA EDICION

El Señor Lic. Agustín Reyes Ponce es actualmente el J ete del

tración de personal. Es base fundamental de la selección de p

Ing. Eliot Camarena

PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION

El Sr. Lic. Agustín Reyes Ponce, autor de este cuaderno

Como ésta se agotó rápidamente y el tema sobre Análisis de

Hacemos nuestras las palabras de la primera edición cuando

Expresamos nuestra gratitud al Sr. Lic. Agustín Reyes Pones

PROLOGO A LA TERCERA EDICION

El próximo mes de marzo el Departamento de Relac

PROLOGO A LA CUARTA EDICION

Los trabajos del Licenciado Agustín Reyes Ponce sobre asun

del administrador superior, es una contribución efectiva y subs

cial al mejor entendimiento del concepto moderno de los nego

EL ANALISIS DE PUESTOS ORDINARIO

Por qué deben precisarse las labores. La técnica conocida

d) Para el departamento de personal es básico el co

g).— Entorpece la planeación y distribución de las labores;

El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer

Se requiere pues fundamentalmente:

Aprobación de. la gerencia. En ésta, como en todas las t

Determinación de sus objetivos. Un análisis genérico e in

Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis de

se sienta, como lo es en realidad, elemento importante en el

Los principales medios para recoger los elementos que

anotaciones, pues ésto hace sentir al trabajador la importancia de

Distinguiremos en ella tres partes.-

7.— Puestos que representan la mayor afinidad de tra

8.— Número de los

c).— La descripción específica. Consiste en una exposición

Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, e

En la especificación se consignan los requisitos mínimos pa

En el grupo correspondiente a "habilidad", suelen coloca

Las condiciones de trabajo comprenden factores como: am

Claridad. El uso de términos ambiguos, ésto es, que pue

verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Co

Existen dos principales: a) La descripción libre, y b) La lis

En la descripción libre, como lo indica su nombre, el analis

El arreglo sistemático de las diversas descripciones y esp

El orden que se lleve en el archivo puede variar de una em

Señalaremos los principales que representa esta técnica para

B.— Para los supervisores

e).— Es requisito indispensable para establecer un sistema de

EL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS

El Análisis de Puestos es una técnica que, si bien es de enor

No obstante, realizar el Análisis de Puesto de un alto ejecu

Primer problema: la adaptación de hombre y puesto.

Segundo problema: conjunción de varios puestos

Suele ocurrir también que la misma costumbre vincule deter

Tercer problema: confusión de funciones y jerarquías.

Qué debe contener el Análisis de Puesto de un

Evidentemente este Análisis, aunque sigue los lineamie

El título del puesto de un alto ejecutivo, además del probl

Tan sólo a guisa de ejemplo de la forma en que pued

3.— Deberes generales.

Otros aspectos que pueden ayudar a formular esta de

1.— Previsión: ¿Qué le corresponde realizar respect