Informe TGESTIONA PNC2013 PDF

Premio Nacional a la Calidad 2013
POSTULACIN AL PREMIO
NACIONAL DE LA CALIDAD
2013
CATEGORA:
COMERCIO Y SERVICIOS
25 DE ABRIL DEL 2013
ii
TABLA DE CONTENIDOS
A
INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANZACIN ................................................................. iv

Descripcin .............................................................................................................................. iv
Categora a la que Postula ...................................................................................................... iv
Tamao de la Organizacin .....................................................................................................v
Aspectos Importantes de la Organizacin ................................................................................v
Unidades de Negocio ...............................................................................................................v
Representante Oficial de la Organizacin ............................................................................... vi
Miembros de la Alta Direccin ................................................................................................. vi
Firma del Representante Legal ............................................................................................... vi
B Organigrama .............................................................................................................................. vii
Trminos de Aceptacin ................................................................................................................... viii
Glosario .............................................................................................................................................. ix
P Perfil Organizacional ....................................................................................................................x
P.1
Descripcin Organizacional .................................................................................................x
P.2
Situacin Organizacional .................................................................................................. xiii
1 Liderazgo..................................................................................................................................... 1
1.1
Liderazgo de la Alta Direccin ............................................................................................ 1
1.2
Gobierno y Responsabilidad Social ................................................................................... 5
2 Planeamiento Estratgico ........................................................................................................... 8
2.1
Desarrollo de Estrategias ................................................................................................... 8
2.2
Implementacin de la Estrategia ...................................................................................... 10
3 Orientacin hacia el Cliente ...................................................................................................... 13
3.1
Voz del Cliente ................................................................................................................. 13
3.2
Compromiso con el Cliente. ............................................................................................. 15
4 Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento ........................................................................ 18
4.1
Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional .......................................... 18
4.2
Gestin de la Informacin, el Conocimiento y la Tecnologa de la Informacin .............. 21
5 Orientacin hacia el Personal ................................................................................................... 25
5.1
Ambiente del Personal ..................................................................................................... 25
5.2
Compromiso del Personal ................................................................................................ 28
6 Enfoque en la Operacin .......................................................................................................... 36
6.1
Sistemas de Trabajo......................................................................................................... 36
6.2
Procesos de Trabajo ........................................................................................................ 38
7 RESULTADOS .......................................................................................................................... 41
7.1
Resultados de los Productos y Procesos ......................................................................... 41
7.2
Resultados de la Orientacin hacia el Cliente ................................................................. 45
7.3
Resultados de la Orientacin al Personal ........................................................................ 47
7.4
Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organizacin ................................................ 49
7.5
Resultados Financieros y de Mercado ............................................................................. 50
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
iii
INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
a. Descripcin
Telefnica Gestin de Servicios Compartidos Per S.A.C., con nombre comercial tgestiona, es
una Empresa del Grupo Telefnica creada el ao 2001, a partir de la segregacin de las diversas
lneas de actividad del Grupo Telefnica.
Por ms de 12 aos, somos especialistas en la provisin de servicios integrales de apoyo a la
gestin administrativa mediante un modelo de Business Process Outsourcing (BPO), generando
valor para nuestros clientes y satisfaciendo sus necesidades con un servicio de calidad y precios
competitivos, adaptndonos a los mercados nacionales y regionales con capacidad para gestionar
grandes volmenes de operacin. De esta manera, los clientes se pueden concentrar en las
actividades centrales de su negocio su core y delegar las tareas de soporte a manos de nuestros
especialistas. Como parte de la estrategia de negocio, en el ao 2012 se realiza la escisin de la
Direccin de Logstica creando tgestiona Logstica como empresa independiente a nivel fiscal.
Nuestra matriz corporativa se encuentra en Espaa y sus filiales en Argentina, Per, Brasil y Chile.
Figura 1
Localizacin Mundial tgestiona
Razn Social:
Telefnica Gestin de Servicios Compartidos Per S.A.C.
Nombre Comercial:
tgestiona
Sede Principal tgestiona:
Calle Shell 310 - Miraflores
Sede Principal Filial Telefnica

Centros de Cobros
Sede Principal Filial tgestiona
Logstica
Calle Shell 310 - Miraflores

Alt. Km 39.5 de la Av. Panamericana Sur - Lurn
Sedes Sucursales Lima:
Calle Dean Valdivia 271 275, San Isidro.

Av. Nicols de Pirola 1035, Cercado de Lima.
Jr. Washington 1360, Cercado de Lima.
Av. Iquitos 1300 Piso 4, La Victoria.
Av. Jos Pardo 182 Piso 7, Miraflores.
Telfono
210-6161
Ruc tgestiona:
20501827623
Web:
www.tgestiona.com.pe
b. Categora a la que Postula

Categora
Comercio y Servicios
Empresa
Grande
iv
c. Tamao de la Organizacin
El total de colaboradores en Lima y Zonales es 2,659.
Las zonales se encuentran clasificados en 3 sectores: Nor Oriente que comprende los
departamentos de Ancash, Cajamarca, La Libertad, Lambayeque, Piura, Tumbes, Amazonas,
Loreto, Madre de Dios, San Martin, Ucayali; Sur con los departamentos de Apurmac, Arequipa,
Cusco, Huancavelica, Ica, Moquegua, Puno, Tacna y Centro
con
Ayacucho,
Hunuco,
Huancayo y Pasco.
d. Aspectos Importantes de la Organizacin
Brindamos los siguientes servicios:
Servicios
Servicios
Brindamos servicios de seleccin de personal, elearning (capacitacin), gestin de nmina y

proyeccin social a travs de una plataforma
especializada en outsourcing para la gestin del
capital humano.
Nos especializamos en la prestacin del servicio de

recaudacin integral, cobranzas y venta a travs de
centros de cobro. Asimismo el cobro de deudas,
canales de cobranza, liquidacin, control de
Recaudacin transacciones bancarias, conciliacin bancaria, etc.
y Cobranzas
Administramos de manera integral todos los

servicios que dan soporte a las organizaciones,
incluyendo la gestin de espacios, proyectos
inmobiliarios, mantenimiento de edificios, gestin
patrimonial y servicios generales como mensajera,
Facilities
taxis, entre otros. Contamos con cobertura a nivel
Management nacional.
Ofrecemos servicios en gestin de activos fijos y

existencias, gestin de caja y bancos, gestin de
ventanilla nica, gestin del cumplimiento tributario,
soluciones de administracin de valores, soluciones
de contabilidad analtica y soluciones de
contabilidad regulatoria. Utilizamos la metodologa
ABC (Activiting Based Costing), a travs de la cual
obtenemos informes de rentabilidad de un servicio o
producto.
Asesoramos en temas referidos al mejoramiento de
la calidad y optimizacin de procesos, anlisis
organizacional, gestin de recursos y gestin del
cambio, modelos centralizados y descentralizados
de gestin e integracin de soluciones y ERPs.
Abarcamos desde la implementacin hasta el
feedback de cada proyecto.
Gestin y
Desarrollo
Humano
Ofrecemos servicios de gestin de sistemas de

negocio, tecnologas de informacin y servicios
ERP. Desarrollamos sistemas multiplataformas y
brindamos soporte 7x24.
Contamos con
Tecnologa y certificacin ITIL, PMI y CMMI (nivel 3). Entre
Sistemas de nuestros partners estn Oracle, McAfee, Microsoft y
Business SAP.
Negocio
Logstica
Seguridad
Personal y
Empresarial
Nos encargamos de la planificacin logstica

integral, estrategia de distribucin, transporte y
logstica inversa, a travs de servicios 4PL.
Contamos con un sistema innovador que permite
registrar la demanda de materiales o productos,
adems de mostrar tendencias, proyecciones y de
brindar alertas, para una adecuada toma de
decisiones.
Contabilida
d, Tributos
y Pagos
Consultora
de
Negocios
Figura 2
Servicios
Brindamos una estrategia integral a travs de

servicios de consultora y capacitacin en estrategia
de prevencin y deteccin de fraude, seguridad
empresarial y patrimonial. Generamos valor a
travs de la reduccin de prdidas y activacin de
puntos de control.
e. Unidades de Negocio
tgestiona como parte de su estructura organizativa cuenta con 1 filial Telefnica Centros de
Cobros, 6 Direcciones: Comercial, Gestin y Desarrollo Humano, Seguridad y Proteccin,
Servicios Econmicos, Tecnologa y Sistemas de Negocio y Facilities Management y 1 Gerencia
de Control de Gestin. Adicionalmente, si bien tgestiona Logstica es una empresa independiente,
el modelo de gestin mediante el cual se rige es como una filial de tgestiona Per. (Ver
Organigrama)
f. Representante Oficial de la Organizacin

Representante Oficial
Cargo
Telfono
Mail
:
:
:
:
Csar Borgoo Tllez

Director Comercial
210-6161
cborgono@tgestiona.com.pe
Representante Alterno
Cargo
Telfono
Mail
:
:
:
:
Lizbeth Carrasco Benites

Experto en Calidad
210-6066
lcarrascob@tgestiona.com.pe
g. Miembros de la Alta Direccin

CARGO
NOMBRE
DNI
Gerente General
Julio Voysest Flores
10841792
Gerente General Telefnica Centros de Cobros
Csar Borgoo Tllez
09278821
Gerente General tgestiona Logstica
Jaime Snchez Aliaga
07828419
Director de Gestin y Desarrollo Humano
Miguel ngel Bohrquez Del Portal
09076188
Gerente de Control de Gestin
Walter Arce Daz
07909392
Director de Facilities Management
Ral Godoy Vila
09730203
Director de Tecnologa y Sistemas de Negocio
Roger Bernedo Boado
40271012
Director de Servicios Econmicos
Renn Villegas Pozo
08214592
Director de Seguridad y Proteccin
Enrique Cueva Daz
10286949
Director Comercial
Csar Borgoo Tllez
09278821
h. Firma del Representante Legal
__________________
Gerente General tgestiona
vi
B Organigrama
Figura 3
Organigrama
vii
Trminos de Aceptacin
Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento Premio Nacional a la Calidad,
correspondientes al ao 2013 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de
manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo
Evaluador.
Declaramos que son ciertos la informacin y los datos proporcionados en el Informe de
Postulacin.
Entendemos que la postulacin ser revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra
organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organizacin resulta ganadora aceptamos compartir informacin con otras
organizaciones en la forma establecida en las Bases.
______________________________
Gerente General tgestiona
viii
GLOSARIO
ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio.

ERP: Enterprise Resource Planning
ITIL: Information Technology Infrastructure Library
CMMI: Capability Maturity Model Integration
PRI: Programa de Retiro Incentivado
Assesment Center: es un proceso utilizado en la seleccin de individuos calificados para un puesto
de trabajo o funcin en la organizacin. Se emplea una variedad de tcnicas y varios
observadores en un entorno cerrado para evaluar a los candidatos.
BDO: Empresa Consultora Externa
SGS: Empresa de Certificacin.
ix
P PERFIL ORGANIZACIONAL
P.1 Descripcin Organizacional
P.1.a AMBIENTE ORGANIZACIONAL
P.1.a.(1) Oferta de Servicios
Los servicios de tgestiona, se orientan a
brindar soporte en la gestin administrativa de
nuestros clientes; permitindoles focalizar sus
recursos en el core de sus negocios,
generando valor a su organizacin.
Los principales servicios que brindamos se
enfocan en la gestin: Logstica, Tecnologa y
Sistemas de Negocio; Facilities Management;
Contabilidad, Tributos, Pagos y Consultora;
Seguridad Personal y Empresarial; Gestin y
Desarrollo
Humano
y
Recaudacin
y
Cobranzas; las cuales se encuentran descritas
en la Figura 2 de la Informacin General de la
Organizacin.
La importancia relativa de nuestras servicios en
tgestiona se mide por el volumen de ingresos
en cada lnea de negocio (Figura P.1.a.(1).1.);
no
obstante,
se
consideran
aspectos
relacionados a la rentabilidad, satisfaccin del
cliente y clima laboral del personal, alineados a
los objetivos estratgicos (Figura 2.1.b.(1).1.)
Figura P.1.a.(1).1
Figura P.1.a.(1).2
Mecanismos de distribucin tgestiona
P.1.a.(2) Visin y Misin

tgestiona ha consolidado una cultura
organizacional enfocada en el compromiso con
el cliente, el desarrollo de los colaboradores y
la contribucin a la sociedad, basada en sus
valores de confianza, credibilidad, respeto,
innovacin e imparcialidad (Figura P.1.a.(2).1)
La misin, visin y valores de tgestiona se
muestra en la
Figura P.1.a.(2).1. Los
propsitos son reflejar el compromiso con
nuestros clientes para brindar soluciones
confiables, eficientes y oportunas, que
contribuyan en la cadena de valor y que sean
medibles a travs de indicadores de gestin y
como parte de los criterios de la encuesta de
satisfaccin de clientes (Ver 7.2.a.(1)).
Adicionalmente, ratifica su compromiso de
contribuir a la sociedad mediante la generacin
de empleo y desarrollo de colaboradores, el
apoyo a la comunidad y el cuidado ambiental.
Esto a su vez, se encuentra alineado a los
valores de la organizacin que son la base de
las competencias
esenciales: expertise,
soluciones
integrales,
competencias
de
colaborador y cobertura; que permiten alcanzar
la visin y cumplir la misin.
Importancia Relativa por Ingresos
Los mecanismos de distribucin varan de

acuerdo al tipo de servicio y a los requisitos del
cliente. La entrega puede ser realizada desde
nuestras instalaciones, en las instalaciones del
cliente y en el caso de productos mediante la
flota de transporte para las actividades
logsticas. Cabe mencionar, que esta entrega
implica el uso de soporte tecnolgico para la
entrega de informes de gestin y unidades de
transporte. (Ver Figura P.1.a.(1).2).
Figura P.1.a.(2).1
Pirmide Organizacional
P.1.a.(3) Perfil del Personal

Los perfiles del personal varan de acuerdo al
tipo de servicio que se brinde, a los
requerimientos de mercado y a las exigencias
x
del cliente. En base a ello, tgestiona agrupa

los perfiles en: tcnico, profesional y mando
(nivel gerencial). Figura P.1.a.(3).1.
Figura P.1.a.(3).1
Composicin del Personal
La descripcin de la posicin (perfil del

personal) en la organizacin acorde a estos
grupos, incluye: las actividades a desempear,
el nivel educativo, la interrelacin interna y
externa y las competencias (Figura P.1.a.(3).2).
Cabe mencionar que las competencias del
personal son lineamientos corporativos como
parte del Sistema de Gobierno
(Figura
P.1.b.(1).1).
radica en el rango de 26 a 35 aos de edad, tal

como se muestra en la Figura P.1.a.(3).3.
Figura P.1.a.(3).3
Rango de Edades del Personal
En aquellas actividades de riesgo, los

colaboradores cuentan con sus respectivos
seguros complementarios de trabajo (SCTR) y
los equipos de proteccin necesarios para el
desarrollo de los mismos. Adicionalmente, se
tiene plizas de seguro de muerte superiores a
los exigidos por las normas legales, planes de
salud EPS diferenciados que incluyen seguro
oncolgico ilimitado y chequeos mdicos
anuales adicionales a los exigidos por la
normativa legal vigente.
P.1.a.(4) Capital
Se cuenta con 6 oficinas administrativas, 1
Centro de Distribucin en Lima y sedes en las
principales provincias del Per. Adicionalmente
contamos con una plataforma tecnolgica que
utiliza ERPs de clase mundial, software
especializados para nuestra prestacin de
servicio, plataforma tecnolgica para las
comunicaciones
e
infraestructura
administrativa. (Punto c de la Informacin
General de la Organizacin)
Figura P.1.a.(3).2
Perfil de Personal
Los elementos claves que comprometen a los

colaboradores para cumplir la misin y lograr la
visin son: los valores y la conducta tica; as
como la gestin del Comit de Direccin que
fomenta la comunicacin abierta y transparente
en todo nivel, la libre agrupacin gremial, la
orientacin al logro de objetivos utilizando la
Evaluacin de Desempeo para reconocer el
compromiso a travs de una retribucin
variable al cumplimiento de objetivos, revisin y
aumento salarial, capacitacin diferenciada y
otros. Cabe aclarar que la Evaluacin de
Desempeo es el pilar del Modelo de
Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento tal
como se muestra Figura 1.1.b.(1).2.
Los servicios brindados por tgestiona, han
crecido significativamente en los ltimos aos,
por lo que se ha requerido la formacin de
personal joven que asuma nuevos retos en la
gestin. Es por ello que el colectivo mayoritario
P.1.a.(5) Requerimientos regulatorios

La organizacin se rige bajo la Ley 29245 de
Tercerizacin de Servicios y el Decreto
Supremo 006-2008-TR Reglamento de la Ley
de Tercerizacin de Servicios. Es importante
mencionar que como empresa de servicios, no
se dispone de una entidad de control o
reguladora por parte del Estado. Las
regulaciones en materia de salud y seguridad
ocupacional,
y
las
regulaciones
medioambientales,
financieras
y
las
relacionadas a los servicios se detallan en
Figura P.1.a.(5).1.
Es importante mencionar que dependiendo de
las exigencias del cliente, nuestras servicios
cumplen certificaciones internacionales tales
como: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
ISO 27001, CMMI, entre otras.
xi
Tipo de
Regulacin
Salud
y
Seguridad
Ocupacional
Marco Regulatorio
Ley 29783 Seguridad y Salud en

el Trabajo
DS 005-2012-TR Reglamento de
la Ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo
Medio
Ley 27314 General de Residuos
Ambiente
Slidos
DS 057-2004-PCM Reglamento
de la Ley General de Residuos
Slidos
DS001-2012-MINAM Reglamento
Nacional para la Gestin y
Manejo de los Residuos de
Aparatos Elctricos y Electrnicos
Financieras
SUNAT
SUNARP
Figura P.1.a.(5).1 Marco Regulatorio
que se encuentra descrita en el punto e de la

Informacin General de la Organizacin y en el
Organigrama. Adicionalmente, tal como se
muestra en la Figura P.1.b.(1).1, nuestro
Corporativo tgestiona Espaa brinda los
lineamientos estratgicos generales que son
desarrollados por el Comit de Direccin y a su
vez replicados a todas las reas respectivas
para el cumplimiento de los Objetivos
Estratgicos. El Comit de Direccin reporta
mensualmente los avances de cumplimiento de
los Objetivos Estratgicos tal como se muestra
en la Figura P.1.b.(1).2.
P.1.b RELACIONES ORGANIZACIONALES

P.1.b.(1) Estructura Organizacional
tgestiona es una empresa que pertenece al
Grupo Telefnica; cuya matriz principal se
encuentra en Espaa ( Figura P.1.b.(1).1).
Figura P.1.b.(1).2
Relacin Comit de Direccin
Es importante mencionar que el Comit de

Direccin cuenta con la autonoma necesaria
para gestionar en base a las regulaciones y
ambiente competitivo de nuestro pas; por
ende, define algunos lineamientos propios que
aporte al cumplimiento de los Objetivos
Estratgicos.
P.1.b.(2) Clientes y partes interesadas
Los principales grupos de inters; as como sus
principales requisitos y expectativas clave se
explican en la Figura P.1.b.(2).1.
Figura P.1.b.(1).1
Sistema de Gobierno tgestiona
Como parte del Grupo Telefnica, existen

lineamientos corporativos que son desplegados
a todas las empresas del Grupo, tales como:
competencias del personal, principios de
actuacin, actividades de responsabilidad
social que se canalizan a travs de Fundacin
Telefnica, entre otros.
Al margen de la dependencia corporativa,
tgestiona, cuenta con una estructura
organizativa presidida por el Gerente General
Grupo
Inters
de
Clientes
Proveedores
Requisitos y Expectativas
Accionistas
Colaboradores
Atencin oportuna
Calidad del servicio
Flexibilidad
Cumplimiento de los ANS
Cumplimiento del plazo de los
pagos
Comunicacin
activa
y
permanente
Cumplimiento de los Contratos.
Rentabilidad
Sostenibilidad del negocio
Clima laboral satisfactorio
xii
Grupo
Inters
de
Requisitos y Expectativas
Reconocimiento
Sueldos y salarios de acuerdo al
mercado
Sindicato
Atencin de requerimientos
Cierre de Pliegos
Gobierno
Cumplimiento
estricto
de
normativas legales y tributarias.
Sociedad
Desarrollo de la comunidad
Figura P.1.b.(2).1 Requisitos y Expectativas GI
Los principales sectores que atendemos son

Telecomunicaciones, Financiero, Servicios,
Industria, Petrleo, Gobierno y otros tal como
se muestra en la Figura P.1.a.(1).1.
Se dispone de proveedores de servicio y
partners claves para la prestacin del servicio;
as como los proveedores de soporte a nuestra
organizacin, los cules se describen en la
Figura 6.2.b.(2).2. Para la asociacin con
partners y proveedores de servicio clave,
tgestiona selecciona a los principales
referentes en cada uno de sus temas de inters
y en base al cumplimiento de los altos
estndares internacionales.
Para
la
comunicacin
con
nuestros
proveedores,
partners
(asociados)
y
colaboradores
contamos
con
diferentes
mecanismos, los cuales se detallan en la
Figura P.1.b.(2).2:
Mecanismos de Comunicacin
Proveedores
Partners
Colaboradores
Figura P.1.b.(2).2
Portal Corporativo Adquira

Internet (Ver Criterio Figura
6.2.b.(2).3)
Correo electrnico va
telefnica
Foros
Foros
Ferias
Workshops
Comit en las Cmaras de
Comercio
Modelo de comunicacin
(Ver Figura 5.2.a.(2).1)
Mecanismos de comunicacin
A travs de los diferentes mecanismos de

comunicacin, se obtiene informacin de
tendencias de mercado, nuevos desarrollos
tecnolgicos, nuevos materiales, equipos y
herramientas que alimentan la innovacin en
nuestros procesos para la prestacin de
servicios. A esto se suma, la participacin de
los colaboradores en los Comits de las
diferentes Cmaras de Comercio (Americana,
espaola y Canad), foros, ferias, congresos
internacionales, entre otros.
Como requerimientos clave de la cadena de

suministros se tiene: la planificacin anticipada,
la idoneidad del proveedor (calidad y
reputacin),
la capacidad de atencin
oportuna, la calidad de servicio y el plan de
contingencia.
P.2 Situacin Organizacional
P.2.a AMBIENTE COMPETITIVO
De acuerdo a lo mencionado en la Informacin
General de la Organizacin, tgestiona, antes
de su formacin ya contaba con una
experiencia adquirida como parte de la
prestacin de servicios internos al Grupo
Telefnica; lo cual le sirvi como punto de
partida para su crecimiento empresarial. El
ambiente competitivo y su evolucin, se detalla
en el 1.1.a.(1) y la Figura 1.1.a.(1).1.
P.2.a.(1) Posicin Competitiva
Los factores competitivos de tgestiona se
describen en la Figura P.2.a.(1).1
Factor
Competitivo
Expertise
Descripcin
Experiencia 12 aos en el mercado

nacional en la prestacin de
servicios.
Contamos
con
certificaciones
internacional
en
nuestros
principales procesos (ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001, ISO
27001 y CMMI)
Integrabilidad Generacin de valor a nuestros
de Soluciones
clientes
mediante
eficiencias,
sinergias y ahorros en la gestin.
Cobertura
Descentralizacin de servicios a
nivel nacional para brindar un mejor
servicio a travs de nuestra
cobertura nacional e internacional.
Competencias Personal
comprometido,
del personal
capacitado, motivado y especialista
en cada uno de los servicios que se
brinda.
Figura P.2.a.(1).1 Factores Competitivos
El tamao de los ingresos de tgestiona en

base a los sectores de mercado que
atendemos se muestra en la Figura P.2.a.(1).2.
Y nuestra participacin de mercado para cada
una de los servicios se detalla en la Figura
P.2.a.(1).3.
xiii
P.2.a.(2) Cambios en la competitividad

Las tendencias de crecimiento de la economa,
cambios tecnolgicos, la legislacin laboral, el
incremento de nuevos competidores y la
bancarizacin son factores que afectan la
posicin competitiva de tgestiona.
P.2.a.(3) Datos comparativos
Figura P.2.a.(1).2
Participacin de sectores de mercado

en los ingresos
tgestiona cuenta con fuentes de informacin

internas y externas; las cuales utiliza para
realizar el anlisis y comparacin con la
competencia. (Ver Figura 4.1.a.(2).1)
P.2.b CONTEXTO ESTRATGICO
Los desafos y ventajas estratgicas respecto
al
negocio,
la
responsabilidad
social
empresarial (RSE), la operacin y las personas
se detallan en la Figura 2.1.b.(1).2.
P.2.c SISTEMA
DE
DESEMPEO
Figura P.2.a.(1).3
Participacin de mercado por cada

solucin de negocio
Es importante resaltar que el enfoque

estratgico de tgestiona es crecer en mayor
nivel en los otros sectores de mercado
diferentes al de Telecomunicaciones.
Los competidores clave que tiene tgestiona
por cada una de los servicios que brinda se
detallan en la Figura P.2.a.(1).4
Servicio
Gestin y
Desarrollo
Humano
Facilities
Management
Tecnologa y
Sistemas de
Negocio
Logstica
Seguridad
Personal y
Empresarial
Recaudacin y
Cobranzas
Contabilidad,
Tributos y
Pagos
Competidores Clave
Adecco , Tawa,
Manpower y Overall
Business
Sodexo, Grupo Eulen,
Binswanger
IBM, GMD, Cosapi
Data, Indra y Tata.
Ransa, Dinet y Yobel
Telefnica Ingeniera
de Seguridad,
Liderman, G4S
Hermes, Wester
Union, Multifcil,
Atento, 3C y Allus
PriceWaterHouseCoo
pers, IBM, BDO y MLV
Contratistas.
Cantidad
4
3
5
3
3
MEJORA
DEL
P.2.c.(1) Elementos Clave

Para la mejora del desempeo se dispone de
mecanismos
de
control
tales
como:
cumplimiento de presupuestos, revisiones
peridicas en los Comits de Lnea, Comit de
Direccin y Comit Operativo; asimismo, del
Modelo de Evaluacin del Desempeo que
contiene los resultados para cada uno de los 4
ejes: financiero, procesos, clientes y personal
(Ver Criterio 4.1.a), el Modelo de Recompensa,
Desarrollo y Reconocimiento; Modelo de
Comunicacin, Modelo de Escucha al Cliente,
Programa de Fidelizacin y los sistemas de
gestin certificados descritos en el Criterio
P.1.a.(5). Tambin se realizan auditoras
corporativas e internas para la revisin de los
procesos.
Adicionalmente contamos con la gestin
proyectos (Ver Figura 2.1.a.(2).1), los cuales
contribuyen a la mejora continua de los
procesos internos y se originan tomando de
base los resultados de las encuesta de
satisfaccin del cliente interno y externo.
Con los resultados obtenidos en los diferentes
modelos mencionados, tgestiona define las
estrategias y acciones de mejora necesarias.
Consultora de
Negocios
PriceWaterHouseCoo
4
pers, IBM, KPMG y
Deloitte.
Figura P.2.a.(1).4 Competidores Claves
Fuente: Estudios de Mercado CCR
xiv
1 LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Direccin
1.1.a VISIN, VALORES Y MISIN
1.1.a.(1) Visin y Valores
La misin y visin fue establecida en la
formacin de tgestiona como empresa del
Grupo Telefnica en el 2001.
Durante el periodo 2001 2010, los integrantes
del Comit de Direccin y a travs de
diferentes mecanismos revisaron la misin,
visin y valores de tgestiona, en razn de la
dinmica de sus grupos de inters. En el ao
2006, reorienta su foco de negocio hacia
clientes fuera del Grupo Telefnica; por lo que
cambia su visin y misin. (Figura 1.1.a.(1).1).
Figura 1.1.a.(1).2 Despliegue Misin, Visin y Valores
Para el caso de los colaboradores, se utiliza la

comunicacin en cascada que se realiza desde
el 2001 y forma parte del Modelo de
Comunicacin tgestiona y se describe en el
criterio 5.2.a.(2) Cultura Organizacional.
Asimismo, se ha desarrollado el Programa
Conociendo a tgestiona, mediante el cual se
busca
difundir
e
interiorizar
en
los
colaboradores la Misin, Visin y Valores a
travs de distintos medios de comunicacin. De
esta forma alineamos la estrategia de la
empresa con el trabajo diario e insertamos a
los colaboradores dentro de nuestra cultura
organizacional. (Ver Figura 1.1.a.(1).3). Con
respecto a los clientes, proveedores y otros
grupos de inters, se dispone de la pgina web
para la difusin de la visin, misin y valores.
Figura 1.1.a.(1).1 Evolucin tgestiona
En el ao 2010 y en razn de cambios en el

entorno y en el desarrollo del Plan Estratgico,
apoyado en una empresa consultora externa,
se alinea la visin y misin al nuevo escenario;
lo que permiti que se identifique a la sociedad
como un grupo de inters clave (RSE).
El Comit de Direccin realiza el despliegue de
la misin, visin y valores a todo los
colaboradores, clientes, proveedores y otros
grupos de inters de acuerdo a lo descrito en la
Figura 1.1.a.(1).2.
Figura 1.1.a.(1).3 Programa Conociendo tgestiona
Para medir la eficacia del despliegue mediante

los medios de comunicacin internos,
tgestiona cuenta con una encuesta de Cliente
Annimo que evala el conocimiento de la
visin y misin por parte de nuestros
colaboradores desde el 2011. Estos resultados
estn
alineados
a
un
programa
de
reconocimiento de cultura de servicio para las
reas que logran cumplir los objetivos
planteados. La frecuencia de medicin es
bianual, por lo que este ao se ha planificado
continuar con este monitoreo. (Ver Criterio
5.2.a.(3))
El compromiso del Comit de Direccin con los
valores de la organizacin, es coherente con
sus acciones personales y se refleja mediante
la planificacin y participacin activa en las
diferentes actividades de acuerdo a lo descrito

en la Figura 1.1.a.(1).4.
Actividades del Comit de Direccin
Reunin de
lderes y
rplicas
Participa el Comit de Direccin

como
responsable
en
la
comunicacin de las principales
actividades a desarrollar en el ao
en tgestiona y los avances de la
gestin (Ver Figura 5.2.a.(2).1).
Reunin de
El Comit de Direccin participa en
Integracin.
las reuniones de integracin de
tgestiona liderando cada uno de
los eventos que se gestionan. Su
participacin e involucramiento
activo se denota a travs de las
bienvenidas
personales,
coreografas,
desayunos
realizados, entre otros; donde su
conducta es observada por todos
los colaboradores. (Ver Figura
5.2.a.(2).1).
Modelo de
Participacin de los Directores en
Escucha al
eventos de Fidelizacin de clientes;
Cliente y
as como en reuniones de trabajo
Fidelizacin
(workshops), foros y comits de las
cmaras de comercio para relevar
sus principales expectativas del
servicio. (Ver Figura 3.1.a.(1).1 y
Figura 3.2.b.(1).1)
Responsabilidad Los directivos son los principales
Social
ejemplos de participacin en las
Empresarial
actividades de responsabilidad
social,
principalmente
los
voluntariados de apoyo a la
comunidad clave.
Figura 1.1.a.(1).4 Actividades del Comit de Direccin
1.1.a.(2) Promoviendo un comportamiento

tico y legal.
El Comit de Direccin de tgestiona,
promueve un comportamiento tico y legal a
travs del cumplimiento de los principios de
actuacin y las polticas derivadas.
Los Principios de Actuacin, aprobados en el
2006, nos ayudan en nuestra actividad diaria,
ante las dudas, dilemas ticos que en el
desempeo de nuestra actividad tengan que
enfrentar todos los colaboradores. Este
conjunto de directrices o pautas contemplan
todas las inquietudes expuestas por nuestros
clientes,
colaboradores,
representantes
sociales, proveedores y accionistas. Tambin
es importante mencionar que los Principios de
Actuacin parten de una serie de principios
generales asociados a la honestidad y
confianza, respeto por la ley, integridad y
respeto por los derechos humanos, y
adicionalmente, se establecen principios
especficos orientados a garantizar la confianza
de nuestros clientes, profesionales, accionistas,
proveedores y la sociedad en general. (Ver
Figura 1.1.a.(2).1)
Figura 1.1.a.(2).1 Principios de Actuacin
Para asegurar la correcta aplicacin, desde el

2008, tgestiona considera como parte del
despliegue la realizacin de capacitaciones
peridicas presenciales y virtuales a todos
nuestros colaboradores. Para ello utilizamos
herramientas como talleres prcticos y el curso
virtual e-learning apoyado en la plataforma a+.
En 2012, ms del 80% de nuestros
colaboradores aprob con xito el curso de
Principios de Actuacin; lo que tambin forma
parte del objetivo individual de cada uno de los
colaboradores asociados a su evaluacin de
desempeo (Ver Figura 5.2.b.(1).1).
En base al sistema de gobierno (Ver Figura
P.1.b.(1).1), cuenta con el apoyo de la Oficina
de Principios de Actuacin, rgano corporativo,
promotor y fiscalizador del cumplimiento en el
interior de la organizacin y que est
conformada por las reas corporativas de
Recursos
Humanos,
Auditora
Interna,
Secretara General y Jurdica, Secretara
General Tcnica de la Presidencia y con un
representante de la regin. A su vez, promueve
los canales de denuncia ante cualquier
incumplimiento; para lo cual cuenta con el
Canal Web de Denuncias y/o en caso de
dudas y consulta con el buzn de la oficina de
principios de actuacin. Como parte de la
gestin interna, esta Oficina es responsable del
anlisis de cada una de las denuncias
presentadas por incumplimiento de los
Principios de Actuacin para el planteamiento
de medidas preventivas y correctivas para
eliminar o minimizar los hechos. (Ver Figura
1.1.a.(2).2)
Cabe resaltar que tgestiona facilita el
desarrollo de auditoras externas e internas que
2
permite asegurar una gestin tica y el

cumplimiento del marco legal obligatorio. En el
caso de auditoras internas, contamos con el
rea de Auditoria Corporativa (rgano
independiente a tgestiona) responsable de
velar por los temas financieros y de procesos
internos; as como las auditorias del Sistema de
Gestin de Calidad de tgestiona (ISO 9001)
para los procesos certificados. Para el caso de
las auditoras externas, contamos con la
empresa BDO para la realizacin de auditoras
financieras y con SGS para las auditorias de
los procesos certificados en el Sistema
Integrado
de
Gestin
tgestiona.
La
periodicidad de las auditorias es anual.
Asimismo, se ha establecido mecanismos de
control interno como: polticas de segregacin
de funciones para la aprobacin de contratos,
compras, gastos; monitoreo permanente del
presupuesto
anual
para
identificar
desviaciones; inspecciones inopinadas del rea
de intervencin y los Comits en los diferentes
niveles de la organizacin. Otra poltica interna
es la comunicacin de puertas abiertas que
permite recibir cualquier inquietud sobre el
comportamiento tico de los lderes o
colaboradores; los cuales son escuchados por
los integrantes del Comit de Direccin y
trasladados al Canal Web de Denuncias para
la gestin respectiva independientemente del
grupo de inters que lo reporte proveedores,
clientes u otros.
1.1.a.(3) Creando
sostenible
una
organizacin
Los integrantes del Comit de Direccin crean

una organizacin sostenible considerando 4
ejes como pilares de gestin: financiero,
clientes, procesos y personas; enfocado en la
mejora el desempeo organizacional, el
cumplimiento
de
la
misin,
objetivos
estratgicos, la innovacin, el desempeo del
liderazgo y la flexibilidad organizacional para lo
cual establecen mecanismos de medicin,
seguimiento continuo, gestin de auditoras
internas y externas, encuestas de clima laboral,
encuestas de satisfaccin de clientes interno y
externo y modelos de gestin, entre otros.
Como resultado de esta gestin podemos
apreciar la evolucin del modelo de negocio de
tgestiona en la Figura 1.1.a.(1).1, lo cual se
encuentra asociado al ciclo de vida de un
centro de servicios compartido (Ver Figura
1.1.a.(3).1).
Figura 1.1.a.(3).1 Desarrollo Centro de Servicios

Compartidos
tgestiona tiene como parte de sus actividades,

fomentar la cultura de servicio en los
colaboradores mediante refuerzos de actitud y
comportamientos de servicios al cliente,
facilidad
de
contacto,
protocolos
de
comunicacin y el conocimiento de los
servicios. El resultado de estas actividades, es
monitoreado a travs del atributo de calidad en
la atencin; que forma parte de la encuesta de
satisfaccin de clientes externos e internos que
se realiza desde el ao 2004.
Figura 1.1.a.(2).2 Portal Principios de actuacin
Para fomentar el aprendizaje organizacional y

personal, se cuenta con en la intranet con la
herramienta KM tgestiona donde se
encuentran los procedimientos, instructivos,
normativas entre otros; que contribuyen a
mejorar
el
desempeo
personal
y
organizacional. Asimismo, los mecanismos de
desarrollo del personal se encuentran descritos
en Criterio 5.2.c y la gestin del conocimiento
explicada en el Criterio 4.2.a.(3).
De manera similar, para desarrollar y mejorar

las habilidades de liderazgo del personal, se
cuenta con la capacitacin estratgica y el
Programa de Gestin del Talento que forman
parte del Modelo de Desarrollo (Ver Figura
5.2.c.(1).1) y que involucra el aprendizaje
organizacional, planes de sucesin y el
desarrollo de los futuros lderes. El detalle del
modelo se encuentra descrito en el Criterio
5.2.c.
1.1.b COMUNICACIN
Y
ORGANIZACIONAL
DESEMPEO
1.1.b.(1) Comunicacin
tgestiona cuenta con diferentes mecanismos
de comunicacin (Figura 1.1.b.(1).1) sobre los
cuales se sustenta el Modelo de Comunicacin
y cuyos elementos se describen en el punto
5.2.a.(2).
Este
modelo
promueve
la
comunicacin franca a lo largo y a lo ancho de
la organizacin; as como las decisiones
claves.
Mecanismos de Comunicacin Interna
Comunicacin en
cascada
Reuniones
de
Comit
de
Direccin, Comit de Lnea,
Reunin de Lderes, Rplica de
Reunin de Lderes, Visitas a
Zonales,
Reuniones
de
Integracin.
Medios de
Carteleras,
correo,
revista
comunicacin
viviendo en tgestiona, afiches,
interno
facebook, entre otros.
Intranet
Portal web interno de tgestiona
Sistema de
Gestin de Tiempos,
Gestin
Gestin de
Vacacional,
Dinmica
de
Recursos
Personal, en lnea, Sistema de
Humanos
consulta, T-Capacita, portal de
Proyeccin Social, Sistema de
Resultados y Desempeo, eSeleccin, Feedback y Gestin de
Prstamos.
Figura 1.1.b.(1).1 Mecanismos de Comunicacin Interna
Asimismo, ha desarrollado el modelo de

recompensa, desarrollo y reconocimiento
asociado al modelo de evaluacin de
desempeo descrito en el Criterio 5.2.c que
refuerza el enfoque de alto desempeo y la
orientacin hacia los clientes y el negocio. En
este proceso participan los lderes de
tgestiona, desde la definicin de sus objetivos,
la evaluacin y feedback en base a los logros
obtenidos
que
luego
conllevan
al
reconocimiento y/o retribucin variable. Con los
resultados obtenidos, se revisa los salarios de
los
colaboradores
en
base
a
su
posicionamiento en la matriz Management
Review (Ver Figura 5.2.a.(3).3) y que sustenta
los incrementos respectivos.
Figura 1.1.b.(1).2 Modelo de Recompensa, Desarrollo y

Reconocimiento
1.1.b.(2) Enfoque hacia la accin

El Comit de Direccin desde el 2001 ha
establecido el Modelo de Evaluacin de
Desempeo que fomenta el enfoque de los
colaboradores hacia la accin, para lograr los
objetivos de la empresa; lo cual involucra la
definicin anual de los objetivos individuales de
cada uno de los colaboradores alineados a los
objetivos estratgicos y proyectos claves a
desarrollar, donde cada uno asume la
responsabilidad del logro, permite desarrollar
acciones concretas y el planteo de
oportunidades de mejora que faciliten la
consecucin de los objetivos. (Ver Figura
1.1.b.(1).2)
Mediante el monitoreo permanente del
cumplimiento del presupuesto, el Comit de
Direccin identifica las acciones necesarias
para lograr el cumplimiento de los objetivos
establecidos. Este proceso se describe en el
Criterio 2.2.a.(1).
El Comit de Direccin considera el enfoque de
creacin de valor en base a la satisfaccin del
personal que influenciar en lograr la
satisfaccin del cliente, impactos positivos en el
ambiente y contribucin a la sociedad lo que
finalmente
permitir
alcanzar
mayor
rentabilidad, ingresos y la sostenibilidad de
tgestiona. Cabe resaltar que este balance de
valor se tangibiliza en los objetivos individuales
de cada colaborador.
Figura 1.1.b.(2).1 Balance de Valor
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social

1.2.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL
1.2.a.(1) Sistema de Gobierno
Para abordar y revisar los aspectos clave del
sistema de gobierno enfocado en:
Responsabilidad por las acciones de los
gerentes: El Comit de Direccin es
responsable de cumplir las polticas
establecidas en base a los Principios de
Actuacin (Ver 1.2.b.(2)). Los Directores son
evaluados a su vez por el Gerente General,
quin,
de
evidenciar
cualquier
incumplimiento a estos Principios, establece
las sanciones correspondientes, que
inclusive pueden ameritar la desvinculacin
de la organizacin; de manera similar
tgestiona Espaa aplica este mismo
mecanismo para la evaluacin del Gerente
General. Adicionalmente, en los comits de
lneas y en las reuniones mensuales del
comit de lnea con el gerente general; se
vela por el cumplimiento de los principios de
actuacin.
Responsabilidad
fiscal:
Mediante
el
cumplimiento fiscal y tributario por las
actividades propias del giro de negocio en el
pas.
Transparencia en las operaciones, seleccin
y declaracin de polticas para los miembros
del Directorio, cuando corresponda e
independencia en auditoras internas y
externas: tgestiona se somete a las
auditoras realizadas por los organismos
gubernamentales encargados de velar por
el cumplimiento legal cuando el Estado lo
considere
necesario.
Adicionalmente,
cuenta con la gestin de auditoras internas
y externas descritas en el Criterio 1.1.a.(2).
Proteccin de los intereses de las partes
interesadas y accionistas: Desde su
creacin en el 2001, tgestiona viene
desarrollando diversos proyectos ya sean
propios o promovidos por
el Grupo
Telefnica (Fundacin Telefnica); los

mismos no estaban integrados, lo cual
pona en riesgo la continuidad de asignacin
de recursos. Es por ello, que como parte de
la evolucin de tgestiona descrita en la
Figura 1.1.a.(1).1 y alineado a su Plan
Estratgico, se desarrolla el plan anual de
RSE en el ao 2012 donde se contempla
como grupos de inters a accionistas,
colaboradores, clientes, proveedores, medio
ambiente
y
sociedad
(Ver
Figura
1.2.a.(1).1). Este plan es liderado por cada
Direccin responsable del grupo de inters y
difundido
mediante
el
Modelo
de
Comunicacin tgestiona (Ver Figura
5.2.a.(2).1) para lograr la participacin
activa de las diferentes reas y los
colaboradores.
Adicionalmente,
es
importante resaltar que para focalizar
nuestro plan RSE en el grupo de inters
sociedad, la comunidad clave, se identifica
acorde a las prioridades de la organizacin.
Otro mecanismo para velar por los intereses
de los grupos de inters es la validacin de
los convenios y contratos a travs de
Secretara General, rea de soporte
corporativo de acuerdo al sistema de
gobierno (Figura P.1.b.(1).1).
Figura 1.2.a.(1).1 Grupos de inters
1.2.a.(2) Evaluacin del Desempeo

Se dispone de un Modelo de Evaluacin de
Desempeo; el cual es trasversal e individual
para todos los miembros de la organizacin
inclusive para el Comit de Direccin. Sin
embargo, de acuerdo al nivel correspondiente
se establecen los indicadores puntuales para
medir este cumplimiento; los cules son
revisados anualmente para su adecuacin
correspondiente. Este modelo evala los qu y
cmo se han logrado los objetivos asignados a

cada miembro del Comit de Direccin se
describe en el Criterio 5.2.b.(1).
Adicionalmente se cuenta con el concurso
Premio Lder de Pelcula desde el 2008, que
busca reconocer y premiar las caractersticas
positivas de los mandos (supervisores, jefes y
gerentes) por cada una de las Direcciones de
tgestiona, tomando de base las caractersticas
definidas para un lder tales como: trato justo y
respeto hacia los dems, comunicacin
asertiva, visin de negocio, desarrollo de su
equipo y espritu innovador (Ver Figura
1.2.a.(2).1); el cual es gestionado por la
Direccin de Gestin y Desarrollo Humano.
Figura 1.2.a.(2).1 Caractersticas Lder de Pelcula
5.2.b.(1).1). Asimismo, como parte del

aprendizaje organizacional, tgestiona se ha
comprometido en realizar acciones en la
sociedad (comunidad clave) y medio ambiente
como parte del Plan RSE.
Alineado a nuestro enfoque por el desarrollo y
bienestar del colaborador se cuentan con
beneficios especiales que sobrepasan el
cumplimiento legal requerido, en lo referente a
plizas y seguros de salud y vida.
1.2.b.(2) Conducta tica
tgestiona
promueve
y
asegura
su
comportamiento tico mediante el enfoque
preventivo en todas las interacciones que
realiza y a travs del cumplimiento de sus
polticas relacionadas a los principios de
actuacin, el reglamento interno de trabajo,
valores y los procedimientos operativos. Estos
mecanismos son desplegados a todos los
colaboradores a travs del Proceso de
Induccin del personal que forma parte del
Sistema de Gestin de Calidad (ISO
9001:2008) y de los mecanismos de
comunicacin
(Ver
Figura
5.2.a.(2).1).
Asimismo, nos preocupamos que todos los que
estn relacionados de manera directa e
indirecta con nuestro negocio cumplan con las
exigencias ticas que se contemplan en
nuestros Principios de Actuacin, tal como se
ha descrito en el Criterio 1.1.a.(2)).
1.2.b CONDUCTA LEGAL Y TICA

1.2.b.(1) Conducta legal y regulatoria
La variedad de servicios se enfocan
principalmente en lograr la satisfaccin de los
clientes; de tener un impacto adverso, el foco
de atencin se concentra en gestionar los
cambios con los clientes dado que no influyen
en otras partes. Para prevenir recurrencias en
los mismos, se gestiona las acciones
correctivas en base a su Sistema Integrado de
Gestin. tgestiona se preocupa por generar
empleabilidad laboral en la sociedad y vela por
la seguridad y salud en el trabajo de los
colaboradores.
Para anticipar y prevenir la ocurrencia de
cualquier impacto adverso en el cliente, se ha
desarrollado el Modelo de Escucha al Cliente
que permite identificar los aspectos relevantes
a mejorar en los servicios y la percepcin del
cliente. (Ver Criterio 3.1.a.(1)). Finalmente esto
es monitoreado en el objetivo estratgico de
satisfaccin del cliente asociado a la
Evaluacin de Desempeo (Ver Figura
1.2.c RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Y
APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE
1.2.c.(1) Bienestar Social
De acuerdo a lo descrito en el punto 1.2.a.(1),
tgestiona cuenta con un plan anual de RSE
donde se contempla los grupos de inters:
medio ambiente y sociedad.
1.2.c.(2) Respaldo a la comunidad
tgestiona respalda y fortalece a sus
comunidades clave mediante el Plan de RSE
establecido, que contempla la participacin
continua de cada uno de los colaboradores en
las actividades enfocadas en disminuir el
trabajo infantil en pro del desarrollo de la
sociedad, lo cual se encuentra alineado a los
lineamientos corporativos de Fundacin
Telefnica de acuerdo al sistema de gobierno
de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1). Las
principales actividades son: voluntariados para
capacitar, orientar, difundir y sensibilizar a
nios y personas en los temas de trabajo

infantil, educacin y otros.
Asimismo, fomentamos la participacin en el
concurso de mentes brillantes que busca que
los colaboradores presenten proyectos para el
desarrollo de la sociedad.
El Comit de
Direccin reconoce estas iniciativas de los
colaboradores participantes y ganadores de
este concurso.
Adicionalmente, la Jefatura del Talento y
Cultura
promueve
las
actividades
de
voluntariado tgestiona que involucra el apoyo
en colegios y entidades de apoyo social a
nios, ancianos y jvenes de escasos recursos
y/o con enfermedades especiales. Estos
voluntariados se realizan en los meses de
junio, noviembre y diciembre; en este ltimo
mes se desarrolla el programa de voluntariado
Regala una Maana, Recibe una sonrisa cuyo
objetivo principal es compartir un momento
especial con aquellos nios de bajos recursos
conmemorando las fiestas navideas. Para el
desarrollo de estas actividades, tgestiona
cuenta con una partida presupuestaria
Cabe resaltar que nuestros colaboradores,
contribuyen con la erradicacin de trabajo
infantil fomentando la educacin de nios de
bajos recursos, para lo cual aportan
voluntariamente para el financiamiento de la
educacin mediante descuento salarial.
Los beneficiarios de las comunidades clave
(erradicacin de trabajo infantil) se encuentran
alineados a los lineamientos corporativos por
Fundacin Telefnica como parte de su
sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1).
tgestiona financia, promueve y participa
activamente en estas iniciativas, lo cual forma
parte del Plan de RSE.
Figura 1.2.c.(2).1 Voluntariado tgestiona
2 PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Pasos
Claves
2.1 Desarrollo de Estrategias

2.1.a PROCESO DE
ESTRATEGIAS
2.1.a.(1) Proceso
Estratgica
DESARROLLO
de
DE
Planificacin
tgestiona ha ido evolucionando el desarrollo

de la Planificacin Estratgica a lo largo de los
aos tal como se evidencia en la Figura
1.1.a.(1).1. Para el inicio de este proceso se
toma de base a los lineamientos estratgicos
establecidas por tgestiona Espaa como parte
del Sistema de Gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1
en el mes de abril y que contempla un
horizonte de 3 aos y los lineamientos del CD
tgestiona. Este proceso se revisa anualmente
para realizar los ajustes correspondientes en
base a los sectores a los que nos enfocamos,
la legislacin u otros que puedan afectar su
cumplimiento determinando el presupuesto.
Estos horizontes se han establecido tomando
de base el entorno cambiante, las tendencias
actuales, el core del negocio, los recursos y los
lineamientos estratgicos del Corporativo.
Descripcin
El Despliegue de los objetivos se

realiza en funcin del nivel jerrquico,
para lo cual se asocia el peso
respectivo de cada uno de los
objetivos empresa e individuales por
cada colaborador.
Los objetivos
empresa se encuentran relacionados
al presupuesto y cuyos indicadores
Desplegar
son: OIBDA, caja operativa, ingresos
totales, nota de satisfaccin de clientes
y porcentaje de clima laboral. Mientras
que
los
objetivos
individuales
contempla lo referente a capacitacin,
gestin vacacional y jornada laboral;
as como los
proyectos clave
asociados a sus actividades en la
organizacin.
Figura 2.1.a.(1).1 Pasos Clave PE
Finalmente, el Plan Estratgico es aprobado

por el Corporativo de Espaa.
La Gerencia de Control de Gestin lidera el

Proceso de Planeamiento Estratgico y
participan todos los miembros del Comit de
Direccin. A su vez, para el planteamiento de
las acciones a realizar, los ejecutivos claves
(Jefes, Gerentes y Directores) participan de
este proceso.
Los pasos claves de esto proceso son:
Pasos
Descripcin
Claves
Recepcionar
Premisas
del PE
Analizar
Entorno y
Premisas
Elaborar PE
Presentar y
Sustentar
PE
Elaborar
Presupuesto
En el mes de marzo, tgestiona

Espaa enva las premisas sobre las
cules se elaborar el PE
Durante los meses marzo - abril,
tgestiona realiza el anlisis FODA
para determinar los desafos y
ventajas estratgicas; as como las
variables contempladas en el PE tales
como
Entorno
Pas
y
Grupo
Telefnica,
Ajustes
de
Precios,
variaciones de actividades, personal,
RSE y otros proyectos empresa. Es en
esta fase donde se identifica y analiza
las incertidumbres.
El Plan Estratgico compila las
estrategias a implementar
El Plan Estratgico es enviado a
tgestiona Espaa y sustentado por
nuestro Gerente General.
Con el Plan Estratgico definido, cada
ao se elabora el presupuesto anual
que es aprobado por tgestiona
Espaa y sobre lo cual se miden los
objetivos empresa.
Figura 2.1.a.(1).2 Proceso Planificacin Estratgica
Es importante mencionar que el Plan

Estratgico
contempla
4
perspectivas
principales Financiera, Clientes, Procesos y
Personal.
2.1.a.(2) Consideraciones Estratgicas
Las premisas y consideraciones generales para
la Elaboracin del Planeamiento Estratgico se
mencionan en la Figura 2.1.a.(2).1:
Premisas y Consideraciones Generales

Se explica bsicamente las perspectivas
Entorno Pas
macroeconmicas del pas tales como
indicadores del PBI e Inflacin.
Entorno
Se explica bsicamente las perspectivas
Grupo
del Grupo en el pas as como
Telefnica
posicionamiento en la actualidad
identificando
amenazas
y
oportunidades.
FODA
Se detalla nuestras Fortalezas
Debilidades y nuestras Oportunidades y
Amenazas.
Poltica
de Para los servicios fijos a las
Ajustes
operadoras (ANS) se est incluyendo
Precio
durante el perodo un ajuste en las
tarifas por efecto de inflacin anual.
Los servicios variables al grupo estn
sujetos a precios de mercado, ya que
competimos en mesa de compras
como parte del portafolio de
proveedores del grupo.
Los servicios a terceros tambin
estn sujetos a valores de mercado.
En algunas licitaciones y concursos
pblicos con el Estado los precios
son definidos por la entidad que
propicia el concurso.
Personal
Aplicacin de PRI y eficiencias para
lograr ahorros
Oxigenacin de personal
Gastos de Personal sujetos a ajuste
por inflacin
Programas de retencin del talento
en la Empresa
Mejora ratios de productividad,
identificar tareas tercerizables
CAPEX
Contencin mxima del Capex.
Proyectos
Proyectos
estratgicos que pueden
Estratgicos
estar asociados a temas regionales
como Ventanilla nica, deslocalizacin
de actividades para brindar servicios al
Sector Telecomunicaciones y proyectos
de eficiencia operacional
Figura 2.1.a.(2).1 Premisas y Consideraciones Generales
PE 2013 - 2015
2.1.b OBJETIVOS ESTRATGICOS

2.1.b.(1) Objetivos estratgicos clave
Los objetivos estratgicos clave de tgestiona se
detallan en la Figura 2.1.b.(1).1
La organizacin aborda los desafos y ventajas

estratgicas en el negocio, responsabilidad
social, operacin y personal, los cuales se
describen en la Figura 2.1.b.(1).2.
Desafos
Estratgico
Posicionamiento
de marca
Incremento de
participacin de
mercado.
Crecimiento
como parte de
diversificacin de
servicios en
clientes actuales
Negocio
RSE
Reconocimiento
como ESR
Operacin
Regionalizacin
Posicionamient
o de nuestros
servicios en
sectores
diferentes a
Telecomunicaci
ones.
Incremento de
productividad
permanente
Reconocimiento
de Calidad
Ventaja
Estratgica
12 aos de
experiencia
Soluciones
integradas
Respaldo del
Grupo Telefnica
Demanda de
clientes con
certificaciones en
operaciones y
personas.
Posicionamiento
en grupos de
empresas de
Compromiso con
la Sociedad
Certificaciones
Internacionales en
nuestras
operaciones.
Presencia del
Grupo Telefnica a
nivel mundial.
Soporte
Tecnolgico.
5 ao
consecutivo en el
Ranking GPTW.
Retencin del
talento
Reconocimiento
ABE
Formar parte de
los 10 Top
Gestin del
GPTW
Talento.
Beneficios
diferenciales.
Figura 2.1.b.(1).2 Contexto Estratgico
Personas
Adicionalmente, para la definicin de los

objetivos estratgicos se considera la
innovacin, las condiciones del mercado y las
partes interesadas mediante el desarrollo de
las diferentes premisas del plan estratgico:
entorno pas, poltica de ajustes de precios,
variaciones de actividad, otras variaciones,
personal, CAPEX y proyectos de eficiencias
explicados en la Figura 2.1.a.(2).1. Durante
todo este procesos de definicin objetivos es
importante la participacin activa del Comit de
Direccin y su personal de primera lnea que
contribuyen significativamente a este proceso.
Figura 2.1.b.(1).1 Objetivos Estratgicos tgestiona
2.2 Implementacin de la Estrategia

2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE
LOS PLANES DE ACCIN
Los proyectos estratgicos por Direccin estn

enfocados a la generacin de eficiencias y
ahorros,
posicionamiento
de
tgestiona,
certificaciones y otros alineados a los objetivos
estratgicos.
2.2.a.(1) Desarrollo de los planes de accin

Para el desarrollo de los planes de accin,
tgestiona programa un taller de trabajo donde
participa el Comit de Direccin, gerentes, jefes
y supervisores clave que debaten y presentan
las principales iniciativas de soporte al logro de
los objetivos estratgicos. Este proceso se
inici oficialmente en el 2010 y se realiza
anualmente. Cuenta con la participacin de los
gerentes de Lnea; sin embargo, desde sus
inicios se ha ido incorporando: informacin
preliminar para llevar este proceso, personal
clave y metodologas para priorizar los
proyectos propuestos. (Ver Figura 2.2.a.(1).1
Figura 2.2.a.(1).1 Proceso de Planteamiento de Acciones
Concluido el proceso de desarrollo de planes

de accin, se alinea con el Sistema de
Resultados y Desempeo donde se incluyen
los objetivos personales de cada uno de los
colaboradores de la organizacin que son
consensuados con sus respectivos jefes.
Las iniciativas planteadas se alinean a los
Objetivos Estratgicos y se reflejan en el
Sistema de Resultados y Desempeo (SRD)
que forma parte del Modelo de Evaluacin de
Desempeo. (Ver Figura 5.2.b.(1).1)
Para el eje de clientes, la Direccin Comercial
elabora el Plan de Accin enfocado en 3
estrategias: mantener, desarrollar, ventas
cruzadas y nuevos clientes. (Ver 3.2.b.(1))
Para el eje de personal: la Direccin de Gestin
y Desarrollo Humano desarrolla los diferentes
programas asociados a la retencin, bienestar,
desarrollo y clima laboral detallados en 5.1.b.
2.2.a.(2) Implementacin de los planes de

accin
El despliegue de los planes de accin se
realiza de acuerdo a los mecanismos clave de
comunicacin
(Figura
P.1.b.(2).2);
para
colaboradores contamos con el Modelo de
Comunicacin descrito en el punto 5.2.a.(2) y
con los proveedores y partners tenemos: portal
Corporativo Adquira, correo electrnico,
telfono, foros, ferias, workshops y la
participacin en los comit de las principales
cmaras de comercio del pas.
Para asegurar que los planes de accin puedan
ser sostenidos, la Gerencia de Control de
Gestin realiza el seguimiento y monitoreo
correspondiente al avance de los mismos y su
relacin con el logro de los objetivos. Es
importante recalcar que previo a la aprobacin
de los planes, se utilizan diversos mecanismos
de evaluacin segn amerite: business case,
que permite evaluar los impactos y los
resultados
en
costo/beneficio
y/o
la
metodologa PMI de gestin de proyectos. De
ser necesario, estos planes son aprobados
inclusive por tgestiona Espaa quienes
evalan la viabilidad y sostenibilidad de los
mismos.
Tambin cuenta con el Modelo de Evaluacin
de Desempeo asociado al Modelo de
Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento que
fomenta la ejecucin de los planes de accin
en
base
a
los
objetivos
asignados
individualmente y trasversalmente a cada
colaborador.
2.2.a.(3) Asignacin de recursos
Nos aseguramos que los recursos financieros
estn disponibles mediante la elaboracin y
aprobacin de los presupuestos financiero y
operativo, que es el marco de actuacin para el
cumplimiento de los planes de accin que son
monitoreados mensualmente por los directores
y gerentes responsables. El cumplimiento de
estos presupuestos se reporta a tgestiona
Espaa como parte del Sistema de Gobierno
(Ver Figura P.1.b.(1).1) y se alinea a los
objetivos del Sistema de Resultados y
Desempeo (Ver Figura 5.2.b.(1).1)) y que
estn directamente relacionados con la
10
proyeccin
2.2.b.(1).1).
de
desempeo
(Ver
Figura
Adicionalmente, se realiza el anlisis de flujo de

caja que permite revisar el avance del
cumplimiento del presupuesto.
La asignacin de los recursos para el
cumplimiento de los planes se encuentra
contemplada como parte del presupuesto anual
aprobado; lo cuales se priorizan en base al
crecimiento de la organizacin, desarrollo de
servicios y necesidades de la lnea de negocio
y alineado al cumplimiento de los acuerdos de
nivel de servicio del cliente, entre otros.
La gestin de los riesgos financieros y otros
relacionados se realiza mediante la elaboracin
del flujo de caja a 3 meses, la cual se va
actualizando cada 2 semanas, de esta manera
nos permite tomar las medidas correctivas ante
cualquier
riesgo
que
puedan
surgir.
Adicionalmente, se analiza la evolucin mes a
mes del presupuesto financiero vs lo real
ejecutado, en la cual nos permite tomar
medidas correctivas a lo largo del ao.
2.2.a.(4) Planes para los RRHH
Para cumplir los objetivos estratgicos,
presupuesto y los respectivos planes de accin;
se gestionan estrategias clave en base
cambios en las necesidades de cantidad y
aptitud de personal (Ver Figura 2.2.a.(4).1) y
cuya explicacin se detalla en los puntos 5.1.a
y 5.2.c.
Cantidad
personal
de
Aptitud
personal
del
Estrategias
Polticas de reclutamiento interno
y externo
Convenios
con
instituciones
educativas
Reclutamiento proactivo
Modelo
de
Evaluacin
de
Desempeo: evala qu logro y
cmo lo logra (valoracin de
competencias del personal)
Modelo
de
Desarrollo:
capacitacin
funcional,
estratgica y gestin del talento.
Planes de Sucesin
Figura 2.2.a.(4).1 Estrategias de Recursos Humanos
2.2.a.(5) Mediciones de desempeo

La medicin del cumplimiento y efectividad de
los planes de accin se realiza a travs de los
indicadores de los objetivos estratgicos de
tgestiona
(presupuesto):
OIBDA,
caja
operativa, ingresos totales, nota de satisfaccin
de clientes y clima laboral; los cuales se

encuentran contenidos en el Sistema de
Resultados y Desempeo (Ver Figura
5.2.b.(1).1). Los resultados alcanzados en
estos indicadores se muestran en el criterio 7.
De acuerdo a la Figura 2.1.a.(1).2 se puede
observar que los objetivos estratgicos
empresa
(presupuesto)
se
encuentran
alineados a los objetivos individuales de los
colaboradores que forma parte de la evaluacin
del desempeo. Adicionalmente, el monitoreo
permanente a cargo de la Gerencia de Control
de Gestin, asegura que la organizacin revise
continuamente los avances de cumplimiento.
2.2.a.(6) Modificaciones de los planes de
accin
Como parte de la revisin y monitoreo de
avance del cumplimiento del presupuesto, se
pueden encontrar desviaciones que impacten
negativamente en la consecucin de estos
objetivos. Por ello, los planes de accin
establecidos pueden sufrir modificaciones que
son aprobadas por el Comit de Direccin su
despliegue en la organizacin a travs de los
diferentes mecanismos de comunicacin
tgestiona (Ver Figura 5.2.a.(2).1) y su rpida
puesta en marcha.
2.2.b PROYECCIN DEL DESEMPEO
Las proyecciones de desempeo de corto y
largo plazo se describen en la Figura 2.2.b.(1).1
siguiente:
Objetivo
Indicador
Crecimiento
Rentable y
Eficiente con
Generacin
de Caja
Caja
Operativa
Generacin
de Ingresos
Satisfaccin
de Clientes
Clima
Laboral
OIBDA
Peso
2013
2014
2015
40% 12.5% 12.6%
12.7%
20%
84.9
%
84.9
%
84.9
%
Ingresos
Totales
15%
272.3
MM
290.5 313.2
MM MM
Nota
15%
6.1
6.1
6.1
90%
90%
90%
%
10%
Satisfaccin
Figura 2.2.b.(1).1 Proyeccin de Desempeo tgestiona
tgestiona compara su desempeo mensual

con el presupuesto y el ao anterior para
cuantificar las tendencias de crecimiento y
tomar acciones. Tambin, de acuerdo a la
Figura 4.1.a.(2).1, se compara principalmente
con todos los tgestionas del mundo con la
finalidad de evaluar el cumplimiento de sus
11
objetivos. El detalle del desempeo pasado de

estos indicadores se encuentra en el criterio 7.
En el caso de brechas en el desempeo, cada
una de las lneas de negocio de tgestiona
elabora sus estrategias y plan de accin en
base al anlisis FODA; los cuales son
aprobados por los directores responsables y
desplegados a la organizacin utilizando el
Modelo de Comunicacin tgestiona Figura
5.2.a.(2).1.
12
3 ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

3.1 Voz del Cliente
3.1.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES
3.1.a.(1) Escuchando a los clientes actuales
tgestiona cuenta con un Modelo de Escucha al
Cliente que comprende: la gestin de reclamos,
la medicin de la percepcin de los servicios a
travs de encuestas y las reuniones de trabajo
y relacionamiento con los clientes (workshop)
Este modelo permite estar enterados sobre la
calidad del servicio, necesidades y expectativas
y el nivel de satisfaccin de sus clientes para
cada servicio que presta.
Tambin tenemos el seguimiento permanente
de los gestores de cada servicio que recoge las
necesidades del cliente durante su trabajo
diario; as como las visitas realizadas por los
gestores comerciales con la finalidad de
identificar nuevas oportunidades de negocio.
seguimiento de planes de mejora para

optimizar sus niveles de satisfaccin. Los
principales beneficios de contar con estos
canales de comunicacin con el cliente son:
cercana y fidelizacin con el cliente, fuente de
oportunidades de mejora y aumento en el nivel
de satisfaccin de los clientes.
Los mtodos para escuchar al cliente son:
1. Gestin de reclamos, a travs de un sistema
en el portal web de tgestiona que recoge y
gestiona los reclamos hasta solucionarlos. Este
mtodo cuenta con el procedimiento de Gestin
de Reclamos y forma parte del Sistema de
Gestin de Calidad de tgestiona (ISO 9001).
2. Encuestas sobre niveles de servicio y/o
satisfaccin:
a. Encuesta de satisfaccin anual al cliente
b. Encuestas varias para medir resultados
sobre calidad de servicio y/o niveles de
satisfaccin (incluye encuesta de terminacin
del servicio).
3. Workshops (reuniones con clientes, la lnea,
el rea de Calidad) y Comercial, si el caso lo
amerita), cuyo objetivo principal es conocer a
mayor profundidad los puntos crticos
identificados en el sistema de reclamos, en las
encuestas o en la interaccin permanente del
colaborador con el cliente. Adicionalmente
existe el workshop inicial, en dnde se aterrizan
expectativas sobre el nivel de servicio entre la
lnea y el cliente y workshops de salida para
identificar y profundizar en las causas por las
que el cliente decidi terminar el servicio.
Tal como se aprecia en la Figura 3.1.a.(1).1
Modelo de Escucha al Cliente para determinar
los mtodos a aplicar toman en consideracin 2
ejes fundamentales: clasificacin del servicio y
ciclo de vida del servicio. A su vez, la
clasificacin del servicio considera 3 criterios
importantes como: ingresos, duracin del
servicio y tipo de cliente recopilados del
sistema CRM.
Figura 3.1.a.(1).1 Modelo de Escucha al Cliente
El objetivo de este Modelo es crear canales de

comunicacin con los clientes para poder
conocer proactivamente las opiniones de los
clientes y reaccionar oportunamente a travs
de
la
elaboracin,
implementacin
y
La integracin de este modelo, ha sido

resultado de la aplicacin de algunas de estas
herramientas en los aos anteriores del 2004 al
2012 y la incorporacin de buenas prcticas
identificadas en otras empresas, con la
finalidad de mejorar nuestra identificacin de
necesidades del cliente sobre la calidad de los
servicios. Con estas herramientas podemos
obtener informacin inmediata para crear
planes de mejora de calidad de servicio.
Nuestro Modelo de Escucha al Cliente no
tendra sentido si es que no contribuye a la
mejora continua de nuestros procesos; por ello
13
se ha basado el proceso en ciclo de Deming tal

como se observa en la Figura 3.1.a.(1).2.
Los estudios de mercado se realizan en funcin

a la implementacin de los planes de accin
resultantes de estos estudios, que se iniciaron
en el 2008. En ellos se investiga sobre atributos
que valoran los clientes de los servicios que
ofrece tgestiona, benchmark sobre la
competencia en temas de entrega de servicios,
comunicaciones, posicionamiento, razones de
contratacin y migracin, entre otros.
Estos estudios nos han permitido mejorar
nuestra oferta de servicios existentes y lanzar
nuevos al mercado; as como enfocarnos en los
atributos que nuestros clientes valoran de
nosotros y la competencia.
Figura 3.1.a.(1).2 Proceso de Mejora Modelo Escucha al

Cliente
El procedimiento para implementar el modelo y

los planes de mejora correspondiente es el
siguiente:
1. La Lnea de Negocio y/o el rea de Calidad
identifican los puntos crticos en el servicio
prestado.
2. Se analizan los resultados obtenidos con las
herramientas del Modelo de Escucha y se
priorizan los temas con resultados bajos.
3. La lnea, encargada de prestar el servicio se
encargar de crear planes de accin para
mejorar el nivel de calidad de servicio en los
temas identificados. De ser necesario, el
rea de calidad participa en el proceso
como apoyo a la Lnea de Negocio.
4. Finalmente, el rea de Calidad se encarga
de hacer seguimiento en planes de accin.
Este Modelo es difundido a los miembros del
Comit de Direccin para su despliegue en sus
respectivas Lneas.
3.1.a.(2) Escuchando
potenciales
los
clientes
Como parte del Modelo de Escucha al Cliente,

tgestiona escucha a sus antiguos clientes
claves a travs de Workshops de salida cuyo
objetivo es conocer las razones por las que el
cliente decidi terminar el servicio con la
empresa e identificar oportunidades de mejora.
Para escuchar a los clientes potenciales y de
los competidores, se dispone de mecanismos
complementarios tales como: estudios de
mercado, anlisis de noticias sobre los clientes,
sectores y mercado, en general e informacin
disponible en los medios y en Internet
(inteligencia comercial).
3.1.b DETERMINACIN
DE
LA
SATISFACCIN Y COMPROMISO DEL
CLIENTE
3.1.b.(1) Satisfaccin y compromiso
tgestiona determina el nivel de satisfaccin y
compromiso de los clientes a travs de dos
formas: el cumplimiento de los acuerdos de
nivel de servicio pactado con el cliente, que
son medidos mediante los indicadores de
servicio (KPIs) y
la evaluacin de la
percepcin utilizando el Modelo de Escucha al
Cliente; cuyo mtodo principal es la encuesta
corporativa anual, en la que se identifica las
variables que son crticas para el cliente y su
grado de satisfaccin. Las variables que se
miden en esta encuesta son: calidad de
servicio, calidad en la atencin, nivel de
respuesta y la satisfaccin global. Esta
encuesta se realiza desde el ao 2004 para
todos los clientes que hayan contratado alguna
solucin de negocio con una duracin mnima
de 6 meses. La escala de medicin utilizada es
likert de 7 y nuestra meta Corporativa es
sobrepasar el 6.1 que equivale a 87% de
satisfaccin de nuestros clientes alineado a
nuestro sistema de gobierno que se muestra en
la Figura P.1.b.(1).1..
Adicionalmente, dependiendo del tipo de
servicio y el tipo de cliente, se aplican
encuestas peridicas al cliente cuyo objetivo es
determinar el nivel de satisfaccin, calidad de
servicio y expectativas de los clientes. Esta
informacin es procesada y analizada y es
enviada a la Lnea de Negocio responsable
para tomar acciones correctivas inmediatas, en
coordinacin con el rea de Calidad. La
aplicacin de este tipo de encuestas se inici
en el 2003 para una Lnea de Negocio, lo que
sirvi para tomarlo como referencia para otras
reas en las cuales se viene aplicando
14
actualmente. La encuesta post servicio tambin

es una herramienta que mide el nivel de
satisfaccin una vez concluido el servicio y/o el
proyecto.
3.2 Compromiso con el Cliente.
Una vez respondidas las encuestas siguen el

proceso para la elaboracin de planes de
accin descrito previamente (Ver Figura
3.1.a.(1).2)
3.2.a.(1) Ofertas de producto
3.1.b.(2) Satisfaccin
competidores
relativa
los
tgestiona obtiene informacin indirecta sobre

el nivel de satisfaccin y percepcin de los
atributos de los servicios de la competencia
valorados por los clientes u otros potenciales,
mediante los estudios de mercado adhoc por
servicios. Tal como se menciono en el criterio
3.1.a.(2) estos estudios se realizan desde el
2008 y se presentan al Comit de Direccin y
los Comits de Lnea con la finalidad de
implementar acciones en base a los resultados
del estudio y utilizar el benchmark respectivo.
Tambin se realiza el anlisis de noticias sobre
los clientes, sectores y mercado en general e
informacin disponible en los medios y en
Internet, foros, comits en las cmaras de
comercio (inteligencia comercial) para recopilar
informacin indirecta de la satisfaccin de los
clientes. Otro medio del cual obtenemos
informacin de satisfaccin con respecto a los
competidores es en la gestin diaria de la
prestacin del servicio.
3.1.b.(3) Insatisfaccin
La insatisfaccin de los clientes se determina
mediante el mtodo de Gestin de Reclamos.
(Ver criterio 3.2.b.(2)), y los resultados en las
encuestas peridicas y la encuesta corporativa
anual.
Asimismo, los resultados y comentarios de las
encuestas
brindan
informacin
de
insatisfaccin que es recopilada y analizada en
el reporte enviado a la lnea que da el servicio.
De ser necesario, la lnea se rene con el
cliente (Workshop) para profundizar en estos
atributos identificados con insatisfaccin. En
base a ello se realiza un plan de accin para
trabajar en las oportunidades de mejora de
acuerdo a lo descrito en la Figura 3.1.a.(1).2.
Es importante mencionar que la prdida de
clientes tambin permite determinar la
insatisfaccin en cuanto al nivel del servicio,
precios u otros atributos que el cliente valore.
3.2.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO

AL CLIENTE
tgestiona identifica los requisitos de clientes,

del mercado y la oferta de servicios a travs de
los workshops comerciales para conocer sus
necesidades y expectativas, estudios de
mercado e inteligencia comercial, normativas
legales, consultores en temas de operacin y
Cmaras de Comercio principalmente.
tgestiona identifica oportunidades para la
expansin de relaciones con los clientes a
travs de su rea comercial y los servicios.
Estos realizan reuniones para identificar
necesidades actuales del cliente en todos los
servicios de tgestiona y talleres de
brainstorming donde se identifican nuevas
necesidades de los clientes, los realice
tgestiona o no.
3.2.a.(2) Apoyo al cliente
Los mecanismos de comunicacin clave con el
cliente se encuentran descritos en el Modelo de
Escucha. (Criterio 3.1.a.(1)). Adicionalmente, la
informacin
de
nuestros
servicios
se
encuentran disponibles en la pgina web,
donde tambin contamos con una seccin
Contctenos donde los clientes puedan
ingresas sus consultas. Adems de los canales
comunes de comunicacin como son telfonos
y correos electrnicos.
3.2.a.(3) Segmentacin de los clientes
La
informacin
obtenida
directa
e
indirectamente de los clientes, potenciales
clientes, competencia y mercado ayuda a
tgestiona a identificar oportunidades en el
mercado, sectores, adems de reconocer
tendencias al investigar competidores y el
mercado y necesidades latentes de posibles
clientes de diferentes sectores. Con esta base,
se gestionan las prospecciones de clientes a
travs de nuestro sistema CRM.
Nuestros clientes que pertenecen a los
sectores foco de mercado mencionados en el
punto P.1.b.(2) del perfil cumplen a su vez tres
criterios principales:
1. Facturacin anual del cliente
2. Sector al que pertenece
15
3. Caractersticas diferenciales del servicio por

el core del negocio, alineadas a nuestras
competencias esenciales (Ver P.1.a.(2))
4. Reputacin del cliente
Estrategias de Marketing
La informacin obtenida de los clientes,

potenciales clientes, competencia y mercado
permite a tgestiona permite desarrollar la
oferta de valor de los servicios y elaborar
planes de accin en los procesos internos y
personal
enfocados
en
satisfacer
las
necesidades y expectativas de los clientes y
potenciales.
tgestiona tambin utiliza a las dems
empresas del grupo y a las sucursales en otros
pases para hacer benchmark y poder
identificar oportunidades para innovar en
nuevos y mejores servicios. Esta informacin
es utilizada cada ao durante el planeamiento
estratgico para adaptar cambios o mejoras en
la segmentacin y oferta de valor de nuestros
servicios.
Fidelizacin de Clientes
3.2.a.(4) Utilizacin de los datos de clientes
3.2.b CONSTRUYENDO RELACIONES CON

EL CLIENTE
La estrategia comercial de tgestiona se enfoca

2 frentes: desarrollar a los clientes actuales y
buscar nuevos prospectos de clientes. Por ello,
tomando de base el estudio de mercado
realizado en el 2011-2012, se ha establecido el
Plan Comercial y Marketing que contempla las
estrategias de marketing a realizar (Ver Figura
3.2.b.(1).1)
Posicionamiento de Marca y Directivos
3.2.b.(1) Gestin de la relacin
Para retener a los clientes e incrementar su

compromiso con la organizacin, tgestiona ha
desarrollado el Programa de Fidelizacin en el
cual se realizan acciones y actividades para crear
una relacin con el cliente (decisor de compra)
tales como (Ver Figura 3.2.b.(1).3) :
Desayunos peridicos de clientes y eventos con
expositor magistral, con el objetivo de encontrar
una ocasin con el cliente para hablar no slo
sobre el servicio, sino dnde le podamos dar
otros beneficios como escuchar a un experto,
desarrollar contactos y otros, lo que nos
ayudara a desarrollar un lazo ms slido entre
el cliente y tgestiona.
Felicitaciones a reconocimientos, cumpleaos o
fechas especiales
Workshops del Modelo de escucha al cliente en
bsqueda de la mejora continua del servicio.
Organizacin de eventos para promover la
venta de cruzada: Se invita a decisores o
influenciadores de compra de los clientes, sin
diferenciar la lnea de negocio o mercado. En
este evento se busca contactarlos para
ofrecerles nuevos servicios.
Este programa se viene desarrollando desde el
2008; no obstante, en el 2012 se ha incluido el
tema de desayunos de inters como parte de las
mejoras identificadas. Tambin se apoya en los
mtodos del modelo de escucha, focus groups
con clientes y gestores comerciales y
benchmarking para identificar oportunidades para
fidelizar a los clientes.
Publicacin
de
avisos,
entrevistas
o
publirreportajes en medios especializados, as
como participacin en directorios anuales de
nuestros rubros en los que promocionamos
nuestra
oferta
de
valor
y
ventajas
diferenciadoras
para
qu,
la
persona
interesada, se pueda contactar con nosotros.
Programa de testimoniales: del estudio de
mercado, sabemos que la mejor forma de
vender nuestros servicios es a travs de la
referencia de un cliente. Es por eso que
realizremos entrevistas a clientes que se
encuentren satisfechos con nuestros servicios y
difundiremos estos testimonios en diferentes
medios especializados.
Participacin en redes sociales dirigidas al
pblico profesional: participacin permanente
en la red Linkedin, para lograr no solo
posicionar a tgestiona y sus ejecutivos como
expertos en sus respectivos rubros, sino
tambin para poder comunicar las diferentes
ofertas de valor de cada servicio, adems de
novedades y otros temas relevantes para el
mercado objetivo. Asimismo, esta red
profesional le permite a los directivos y
ejecutivos de tgestiona ampliar su red de
contactos.
Figura 3.2.b.(1).1 Plan Comercial y Marketing
16
Desarrollo de Networking
Conocimiento del
Mercado
Estrategias de Marketing
BD Dime: el rea comercial identifica y contacta
a posibles prospectos que cumplan con el perfil
del mercado objetivo
Visitas o contactos del rea comercial a clientes
que podran necesitar otro servicio de la
empresa.
Contacto permanente de los colaboradores
proveedores de los servicios con sus clientes
actuales: gracias a la relacin permanente que
tiene la lnea de negocio con el cliente, este
ltimo comunica nuevas necesidades a la
empresa.
Organizacin de eventos propios con el objetivo
de contactar prospectos: Organizamos eventos
con un tema interesante para poder atraer a
tomadores de decisiones o influenciadores ,
crear el contacto y poder visitarlos
Participacin en eventos relacionados a
nuestros servicios o al sector objetivo:
participacin en eventos como conferencias,
ferias, almuerzos, comits de las cmaras de
comercio, entre otros; donde asistirn personas
del mercado objetivo, con el objetivo de realizar
networking y captar posibles prospectos.
Contactos a travs de conocidos de directivos,
ejecutivos
y
dems
colaboradores
de
tgestiona.
Programa de amigos de tgestiona: mantener
la relacin con personas que trabajaron en
algn momento con la empresa o ex clientes
que se fueron a trabajar a otra empresa, que
conocen las bondades de la empresa, tienen un
cargo de influenciador o decisor de compra en
su nuevo centro de trabajo y trabaja en una
empresa que forma parte de nuestro mercado.
El contacto se realizar a travs de eventos,
comunicaciones peridicas sobre nuestras
novedades y nuevos servicios y reuniones
varias para poder estar constantemente en
contacto
Figura 3.2.b.(1).2 Estrategias de Marketing
Figura 3.2.b.(1).3 Programa de Fidelizacin de Clientes
3.2.b.(2) Gestin de la queja

Los reclamos se gestionan a travs del mtodo
de Gestin de Reclamos que forma parte del
Modelo de Escucha y el Sistema de Gestin de
Calidad. Para ello, tgestiona utiliza el Sistema
de Gestin Comercial para recepcionar los
reclamos de los clientes a travs de la pgina
web y el Sistema de Atencin de
Requerimiento y Reclamos para la atencin
respectiva. El plazo para responder el reclamo
es de 5 das y para la atencin es de mximo
30 das.
El reclamo puede ingresarse de dos maneras:
el cliente lo registra a travs del portal web o el
colaborador lo registra directamente. Durante
la atencin se define a la persona designada
para poder solucionar los reclamos en un
tiempo determinado. Al terminar el registro del
reclamo, el usuario recibir un correo
electrnico informndoles el nmero de
reclamo y el tiempo mximo en el que se
deber entregar una solucin.
Si a persona encargada de resolver el reclamo
tarda ms tiempo de lo debido, el reclamo es
escalado a su jefe y a Calidad para realizar el
seguimiento adecuado. Una vez solucionado el
reclamo, el responsable del reclamo enva una
respuesta
solucionando
el
reclamo
o
explicando
por
qu
el
reclamo
fue
improcedente. Con la respuesta de tgestiona,
el cliente procede a cerrar el reclamo en caso
conformidad con la atencin; de lo contrario, se
rechazar la respuesta y ste ser derivado al
gestor de calidad para su atencin. Enfocar
en esquema
Este proceso de gestin de reclamos permite
recuperar la confianza del cliente porque el
sistema permite controlar las expectativas del
cliente informndoles de los tiempos de
respuesta y porque tambin asegura que el
reclamo ser atendido de una u otra forma,
gracias al escalamiento. El responder al cliente
dentro del tiempo estipulado con una solucin
de acuerdo a sus expectativas, colabora a que
el cliente vea lo comprometido que est la
empresa en ofrecer un servicio profesional.
17
4 MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL

CONOCIMIENTO
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora
Desempeo Organizacional
clientes y clima laboral. (Ver Figura 4.1.a.(1).1).

Las metas de los indicadores mencionados se
muestran en la Figura 2.2.b.(1).1
del
4.1.a MEDICIN DEL DESEMPEO
Para la informacin de clientes, la Direccin

Comercial es la responsable de recopilar la
informacin para su reporte mensual a cada
una de las lneas de negocio en lo referente al
cumplimiento de las estrategias de marketing y
calidad; as como el avance de los objetivos
estratgicos de ingresos.
De manera similar en lo relacionado a la
gestin de personal, la Direccin de Gestin y
Desarrollo Humano reporta los avances de las
actividades planificadas y descritas en el
Criterio 5.
Finalmente, la Gerencia de Control de Gestin
consolida toda esta informacin y la integra
para su presentacin de resultados en las
diferentes instancias correspondientes. (Ver
Figura 4.1.a.(1).3)
Frecuencia
Mensual
Comit
Operativo
En el caso de la informacin del eje financiero,

la Gerencia de Control de Gestin es
responsable de seleccionar e integrar
la
informacin contable mensual como primera
fuente para la medicin de los avances de los
objetivos; lo cual es procesado a nivel de Lnea
de negocio, a nivel compaa tomando de
referencia los presupuestos y objetivos a nivel
empresa. Con esta informacin disponible, la
Gerencia de Control de Gestin brinda las
alertas necesarias para la toma de acciones
oportunas a cada Lnea de Negocio, Comits
de Direccin y al Corporativo a travs de los
Comit Operativo Mensual.
El monitoreo de los indicadores se realiza en

diferentes niveles, as:
Semanal
Participan
Tema
Gerente
General de
tgestiona.
Director
Comercial
Gerente de
Control de
Gestin
Todos
los
miembros
del Comit
de Direccin
Reporte
de
avance
del
cumplimiento de
objetivos
a
tgestiona
Espaa
Reporte
de
avance
de
cumplimiento de
planes de accin
y proyectos por
cada Direccin.
Semanal
Director
y Reporte
de
sus mandos avance
de
directos
cumplimiento de
planes de accin
y
proyectos
especficos
de
la Direccin.
Trimestral
Todos
los Reporte
de
ejecutivos
avance
de
(expertos,
cumplimiento de
supervisore
planes de accin
s,
jefes, y proyectos a los
gerentes y Lderes;
as
directores
como el avance
de los objetivos
estratgicos.
Figura 4.1.a.(1).2 Seguimiento de Mediciones y Frecuencia
Comit de
Direccin
En base a los objetivos estratgicos, tgestiona

selecciona, recolecta, alinea e integra los datos
para el seguimiento de las operaciones diarias,
mensuales y anuales.
Adicionalmente
a
ello,
contamos
con
indicadores de procesos que forman parte del
Sistema de Gestin de Calidad tgestiona (ISO
9001).
Comit de
Lneas de
Negocio
4.1.a.(1) Medicin del desempeo
Figura 4.1.a.(1).1 Indicadores de desempeo

organizacional clave
Reunin de
Lderes
Como parte del Sistema de Gobierno de

tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1) y el Proceso
de Planificacin Estratgica (Ver Criterio
2.1.a.(1)), los objetivos estratgicos se plasman
en el Sistema de Resultados y Desempeo SRD (Ver Figura 2.1.a.(1).2).
Las reuniones del Comit Operativo es la nica

instancia que informa el avance de los objetivos
a tgestiona Espaa. Las reuniones de Comit
de Direccin, Comit de Lnea de Negocio y
Reunin de Lderes forman parte del Modelo de
Comunicacin cuyo objetivo es difundir la
informacin a nivel horizontal y trasversal en
tgestiona lo cual se muestra en la Figura
4.1.a.(1).3.
Los indicadores de desempeo organizacional

clave son rentabilidad, ingresos, satisfaccin de
18
Anlisis y/o reportes del mercado: Estudios

de empresas consultoras especializadas
sobre temas: macroeconmicos, industrias,
sectores, por ubicacin, etc. que se
encuentran disponibles y que permiten
identificar
insights,
tendencias
y/o
oportunidades de negocio o desarrollo de
nuevos servicios o mercados
Figura 4.1.a.(1).3 Monitoreo de los Indicadores
Como parte de la revisin de los avances en

los Comits, esta informacin es utilizada para
evaluar las prximas acciones en cada una de
las Lneas de Negocio y/o reas de soporte, las
cuales son aprobadas en el Comit de
Direccin en base a los impactos generados en
el cumplimiento de objetivos, presupuesto u
otros relevantes.
4.1.a.(2) Datos comparativos
Para apoyar la toma de decisiones operativas y
estratgicas,
tgestiona
compara
sus
resultados en base a las fuentes disponibles
seleccionadas, tal como se muestra en la
Figura 4.1.a.(2).1.
Figura 4.1.a.(2).1 Fuentes de Informacin tgestiona
Entre fuentes
tenemos:
de
informacin
externas
Base de datos: estas BD proveen

informacin sobre caractersticas bsicas
como facturacin, nmero de empleados,
etc., lo que nos permite identificar y
clasificar a clientes en base al sector al que
pertenecen, competencia, etc., a travs de
estas variables.
Participacin en comits en cmaras o

asociaciones, foros, conferencias y eventos:
reuniones los cuales permiten poder realizar
benchmark con los lderes en el mercado de
diferentes sectores sobre un tema
especfico y poder identificar tendencias
y best practices que se puedan aplicar a
nuestro negocio.
Entre fuentes de informacin internas tenemos:
Estudios de Mercado adhoc: son estudios
que se realizan de acuerdo a la situacin y
necesidades de cada servicio que oferta
tgestiona. Estos estudios son variados y se
realizan con el objetivo de identificar insights
del mercado.
Desayunos a clientes: eventos para
desarrollar relaciones y fidelizar a los
clientes
Capacitaciones a proveedores: Se realizan
con la finalidad de contribuir a su desarrollo
en la gestin y a su vez alinearlos a nuestro
modelo de operacin para establecer
sinergias y brindar un servicio de calidad. A
su vez, mediante esto podemos identificar
tendencias y best practices para los temas
operativos.
Resultados tgestionas: Indicadores o
mtricas de la empresa y de las otras
tgestionas con el objetivo de medir nuestro
performance en la consecucin de objetivos
estratgicos a travs del tiempo y realizar
benchmark estratgico para el negocio.
4.1.a.(3) Datos de los clientes
Para seleccionar y asegurar el uso efectivo de
los datos e informacin correspondiente a la
voz del cliente, la Jefatura de Gestin de
Clientes, Calidad y Marketing es responsable
de realizar seguimiento a las oportunidades de
mejora identificadas como resultado de la
aplicacin de los diferentes mecanismos del
Modelo de Escucha al Cliente (Ver Figura
3.1.a.(1).1). Esta informacin se utiliza en la
19
implementacin de planes de accin y permiten

tomar
decisiones
operacionales
y
de
innovacin que permitan mejorar las relaciones
con el cliente. A su vez, influyen en la gestin
estratgica de tgestiona.
4.1.a.(4) Flexibilidad de la medicin
Para asegurar que el sistema de medicin es
sensible a cambios rpidos, se cuenta con un
monitoreo frecuente de los mismos, tal como se
muestra en la Figura 4.1.a.(1).2
4.1.b ANLISIS
REVISIN
DEL
DESEMPEO
tgestiona revisa el desempeo de los objetivos

estratgicos a travs de los mecanismos de
seguimiento de corto plazo (Ver Figura
4.1.a.(1).3). La informacin de cada eje (Figura
2.1.b.(1).1) es gestionado por cada rea
responsable y consolidados por la Supervisin
de Control de Gestin.
El compromiso asumido por cada uno de los
integrantes del Comit de Direccin para la
consecucin de los objetivos, conlleva a
mantener un control permanente de la
evolucin, comportamiento y exactitud de los
indicadores clave. Tal como se menciona en el
Criterio 4.1.a.(1), el Comit de Direccin toma
las acciones necesarias para el logro de
objetivos.
En el eje financiero, se realiza la comparacin
de los resultados actuales versus lo planificado
permite conocer el estado de situacin actual
de tgestiona en base a las metas del ao y el
cumplimiento del presupuesto. Tambin se
considera el desempeo del ao anterior como
medio de comparacin para el anlisis de los
resultados. Como parte del Sistema de
Gobierno de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1),
en el ao se gestionan 2 previsiones de cierre
asociados al cumplimiento del presupuesto
establecido en base a los resultados
alcanzados hasta la fecha y la proyeccin
establecida considerando este comportamiento.
La primera previsin de cierre se realiza
durante los meses de marzo y abril; mientras
que la segunda previsin de cierre contempla el
avance hasta agosto y el informe se enva en el
mes de setiembre, la cual contempla inclusive
la elaboracin del nuevo presupuesto anual.
Dado el tiempo de gestin, esta previsin
podra considerarse como la ms aproximada
al cierre de la gestin anual y logro de objetivos
estratgicos.
En el eje de clientes, a travs de los

mecanismos del Modelo de Escucha al Cliente
se cuenta con informacin de la percepcin de
los servicios que se brinda.
Como parte del desempeo de los procesos, el
rea de Control de Gestin realiza un
seguimiento de los costos y rentabilidad
asociado a cada uno de los servicios. En forma
complementaria, se revisa los resultados de las
auditorias de los sistemas certificados de la
organizacin.
Para el clima del personal, se revisa el impacto
de las actividades mediante un sondeo previo,
el cual se lleva a cabo en el mes de junio; lo
que nos permite evidenciar el grado de
satisfaccin actual y tomar acciones. Los
resultados de estas acciones se tangibilizan en
las mediciones formales de Great Place to
Work y la Encuesta Anual Corporativa (Ver
Criterio 7.3.a).
Las revisiones tal como se muestra en la Figura
4.1.a.(1).3 permite a tgestiona la toma de
acciones
oportuna
para
enfocarse
al
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
4.1.c MEJORA DEL DESEMPEO
4.1.c.(1) Compartiendo
prcticas
las
mejores
Las conclusiones de la evaluacin del

desempeo organizacional de cada una de las
Lneas de Negocio se monitorean segn lo
descrito Figura 4.1.a.(1).3 y son compartidas a
todos los colaboradores a travs del Modelo de
Comunicacin (Ver Figura 5.2.a.(2).1)
4.1.c.(2) Desempeo futuro
Adicionalmente, se utilizan estas conclusiones
para elaborar la proyeccin del desempeo
futuro que contemplen estos resultados y que
pueden involucrar ajustes o incrementos en las
metas de los indicadores, presupuestos y otros.
4.1.c.(3) Mejora continua e innovacin
Los resultados de la encuesta de satisfaccin
de clientes internos (ESI) que forma parte de
los mecanismos de evaluacin de desempeo
organizacional, son la base primordial para
gestionar la mejora continua y la innovacin en
los procesos. En base a ello se identifican los
proyectos de mejora a trabajar en la
organizacin; los cuales se incluyen como parte
de los objetivos individuales de los
20
colaboradores. El avance de estos proyectos

de mejora es monitoreado mensualmente por el
Comit de Direccin.
A travs del Modelo de Comunicacin (Ver
Figura 5.2.a.(2).1) se despliegan las prioridades
y oportunidades a los grupos de trabajo a los
niveles funcionales, para generar compromiso y
apoyo en los proyectos de mejora.
Para el despliegue de estos temas a los otros
grupos de inters utilizamos los diferentes
mecanismos de comunicacin establecidos:
portales web, correo electrnico, workshops,
foros, ferias y va telefnica
(Ver Figura
P.1.b.(2).2).
4.2 Gestin
de
la
Informacin,
el
Conocimiento y la Tecnologa de la
Informacin
a los procesos y procedimientos establecidos

de tal forma que nos permite generar un ciclo
de mejora continua. Tambin se administran
los proyectos de infraestructura tecnolgica.
4.2.a GESTIN
DE
LOS
DATOS,
INFORMACIN Y CONOCIMIENTOS
tgestiona en base a su Sistema de Gobierno
(Figura P.1.b.(1).1) aplica la Normativa
Corporativa de Seguridad de la Informacin,
aprobada por el Comit de Seguridad
Corporativo del Grupo Telefnica (en Espaa)
desde su creacin en el 2001. Adicionalmente,
es una de las pocas empresas en el Per que
cuenta con la certificacin internacional ISO
27001 desde 2010 en Seguridad de la
Informacin (slo 7, segn lo publica ISO en el
link http://www.iso27001certificates.com/).
4.2.a.(1) Propiedades
La Direccin de Tecnologas y Sistemas de

Negocio es el rea responsable de administrar
la infraestructura de TI as como gestionar la
consultora, el desarrollo, la implantacin y el
mantenimiento de sistemas de informacin, la
implementacin de Oficina de Proyectos,
portafolios
de
programas,
capacitacin,
basados en las necesidades de cada Lnea de
Negocio con la que cuenta tgestiona,
utilizando herramientas de ltima generacin
soportados en metodologas y estndares
internacionales
de
Tecnologas
de
la
Informacin (TI).
La estrategia para el desarrollo de aplicaciones
est
conceptualizada sobre
estndares
internacionales y buenas prcticas basadas en
CMMI, PMBOK, ISO 27001 e ITIL; asimismo,
trabajamos con diversas herramientas de
desarrollo tales como: Microsoft Visual
Studio.NET, SharePoint, Eclipse, PowerBuilder,
NetBeans, SAP, Lotus, entre otros. Para todo
ello contamos con profesionales especializados
y certificados en diferentes herramientas como:
Visual Studio .NET, PowerBuilder, J2EE, Lotus
Domino Designer, Cobol, OS/400, iSeries,
SQL Server, Oracle, BD2 FAME, PHP,
RPG/400, DB2/400 entre otros.
Actualmente, la gestin de estos proyectos est
ntegramente basada en nuestro aplicativo
SGP (Sistema de Gestin de Proyectos) que
contempla todas las fases del ciclo de vida de
nuestros desarrollos de software desde el
registro de las iniciativas hasta la implantacin
de las soluciones. Adicionalmente, se cuentan
con procesos de Aseguramiento de Calidad,
que controlan y regulan el nivel de adherencia
tgestiona est alineado a la poltica corporativa

del Grupo Telefnica. Esta Poltica de
Seguridad de Informacin define los criterios de
proteccin de la informacin (cualquiera sea la
forma que tome o los medios por los que se
comparta o almacene) permitiendo enmarcar y
orientar los esfuerzos de todo el personal para
lograr una seguridad de informacin efectiva.
En reconocimiento de la necesidad de un
trabajo en equipo, esta poltica clarifica las
responsabilidades de los usuarios as como los
pasos que ellos deben seguir para ayudar a
proteger la informacin y los sistemas de
informacin de la organizacin.
El aseguramiento de las propiedad de los
datos, informacin y conocimiento se describe
Propiedades
Exactitud
Integridad y
confiabilidad
Oportunidad
Seguridad y
confidenciali
dad
Se protege la informacin va
respaldos de informacin bajo una
rutina a de backup establecida sobre
equipos que contiene informacin
critica de usuarios.
Todas las cuentas de acceso estn
gestionadas
bajo
la
Poltica
Corporativa
de
Seguridad
de
Informacin,
cuyo
proceso
de
provisin cuenta con flujos definido de
solicitud y aprobacin as como
comunicacin de vencimientos para su
depuracin.
Se aplican Copias de respaldo para la
informacin y Planes de continuidad,
de acuerdo a las necesidades del
negocio.
Se Clasifica la informacin de la
empresa
en:
RESERVADA,
RESTRINGIDA, USO INTERNO y
21
Propiedades
PBLICA, y se les da tratamiento de
acuerdo
a
ello.
Se
aplican
procedimientos de control de acceso y
contraseas.
Figura 4.2.a.(1).1 Propiedades
La clasificacin de la informacin de la
empresa se realiza en virtud de su importancia
y relevancia, para lo cual deber establecerse
los procedimientos y medidas de seguridad
para un correcto tratamiento de la informacin
a ser utilizado por todo el Grupo Telefnica. La
informacin se clasificar en:
A travs de la Direccin de Tecnologas y

Sistemas de Negocio se brinda soluciones que
dan soporte a las diferentes reas de la
organizacin y ponen a disposicin de los
involucrados la informacin necesaria para dar
continuidad a la operativa del negocio,
conforme los roles y accesos que determinan
las polticas de seguridad establecidas. En las
Figura 4.2.a.(2).1y Figura 4.2.a.(2).2 se
muestran y explican los diferentes sistemas
que dan soporte a las operaciones de
tgestiona.
Clasificacin de la Informacin
Informacin
Reservada
Informacin de alta sensibilidad que

deber ser protegida por su relevancia
sobre decisiones estratgicas o
secretos
industriales,
impacto
financiero, oportunidad de negocio,
potencial de fraude, convenios y
alianzas.
Informacin
Informacin sensible, interna a reas
Restringida
de gestin o proyectos a los debe
tener acceso controlado un grupo
mnimo de la empresa para evitar
algn riesgo en la seguridad e
intereses de la compaa, de sus
clientes o asociados y empleados.
Informacin
Informacin que sin ser reservada o
Uso Interno
restringida, debe mantenerse dentro
de la empresa y no debe estar
disponible externamente, excepto al
personal involucrado en el tema. En el
caso
de
terceros,
debern
comprometerse a no divulgar dicha
informacin sin previa autorizacin del
propietario de la misma.
Informacin
Es aquella informacin no clasificada
Pblica
o catalogada, cuya divulgacin no
afecta a la empresa en trminos de
prdida de imagen y/o econmica.
Figura 4.2.a.(1).2 Clasificacin de la informacin
A travs de las auditoras internas y externas

del Sistema de Gestin de Seguridad de la
Informacin se revisa en forma sistemtica la
eficacia del sistema.
4.2.a.(2) Disponibilidad
informacin
de
datos
Para asegurar que los diferentes grupos de

inters que forman parte de la dinmica de la
organizacin cubran sus necesidades de
informacin se han establecido diferentes
canales de comunicacin; los cuales permiten
tener una comunicacin eficaz y eficiente no
slo con los colaboradores sino tambin con
clientes y proveedores, as como ejecutivos y
accionistas, de tal forma que, facilite la toma de
decisiones en todos los niveles de la
organizacin.
Figura 4.2.a.(2).1 Sistemas tgestiona

Descripcin Sistemas tgestiona
Proveedores Portal Adquira: Portal para los
proveedores donde se lanzan a
concurso las compras a realizar por la
empresa.
ERP SAP: Mdulo de SAP para la
gestin de adjudicaciones y pagos a
proveedores.
Facilities
Sistema EDI: Para la gestin del
Management
mantenimiento de las edificaciones del
cliente.
Sistema de Mensajera: soporte en el
servicio de mensajera
Sistema e-taxi: Brinda apoyo para la
gestin de taxis.
Gestin y
Sistema de Reclutamiento y Seleccin:
Desarrollo
Para la gestin de bases de datos de
Humano
reclutamiento de personal.
ERP Meta 4: Para la gestin del
procesamiento de nminas y
administracin del personal.
Pagos,
Tributos y
Consultora
Logstica
Recaudacin
y Cobranzas
ERP SAP: Mdulo de SAP para la

gestin de transacciones financieras.
Sistema Adonis: Herramienta para el
modelamiento de procesos.
ERP SAP: Mdulo de SAP la gestin
de inventarios y despachos de
productos.
Sistema de Gestin Logstica: Para la
distribucin de equipos.
Sistema CRMetric: Para la gestin de
cobranzas de las operaciones de
cliente; as como para la venta de
productos
Sistema Finesse: Para la gestin de
recaudacin.
22
Sistema para la gestin de la

seguridad de locales.
Sistema para la prevencin y
deteccin de fraude.
Tecnologa y Project Server: Para la gestin de
Sistemas de
proyectos de software factory.
Negocio
Plataformas: Visual Studio .NET,
PowerBuilder, J2EE, Lotus Domino
Designer, Cobol, OS/400, iSeries,
SQL Server, Oracle, BD2 FAME,
PHP, RPG/400, DB2/400 entre otros.
Clientes
Portal Web tgestiona: para la
comunicacin con los diferentes grupos
de inters.
Sistema de Gestin Comercial: Para la
gestin de transacciones y solicitudes
de atencin de los clientes.
Soporte
Lotus: Herramienta de correo
electrnico.
CRM Oracle: Apoya la gestin
comercial de tgestiona.
Intranet: Permite la difusin de temas
internos en la organizacin.
Sistema de Gestin de Recursos
Humanos: Contempla diversos
subsistemas de apoyo a la gestin de
colaboradores.
KM tgestiona: Portal para la gestin
del conocimiento de tgestiona, aqu
se encuentran disponibles los
procedimientos, instructivos y
normativas para la operacin.
Asimismo cuenta con las secciones
de lecciones aprendidas y buenos
ejemplos.
Figura 4.2.a.(2).2 Descripcin de Sistemas tgestiona
Seguridad
Empresarial
y Personal
4.2.a.(3) Gestin del conocimiento

Para gestionar el conocimiento organizacional y
resguardar los activos que se generan durante
la ejecucin de los procesos de la organizacin,
tgestiona incorpora en sus actividades
procedimientos que permiten la recoleccin y
transferencia del conocimiento.
Estas
actividades
se
encuentran
institucionalizadas a travs de la implantacin
de polticas, normativas, procedimientos y
lineamientos formales. Bajo estos lineamientos
se definen procesos que permiten garantizar
que, la generacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento, recuperacin y disposicin
final de la informacin de los proyectos sean
adecuados y oportunos para todos los
interesados, conectando diferentes entornos
culturales,
niveles
de
experiencia
y
perspectivas e intereses en la ejecucin de los
procesos.
mismos que son evaluados para identificar su

cumplimiento y obtener oportunidades de
mejora, lecciones aprendidas y buenos
ejemplos, buscando compartir conocimientos y
experiencias y que formen parte de la
organizacin generando ciertos niveles de
independencia con las personas que se
involucran en su ejecucin.
La organizacin cuenta con repositorios e
inventarios
en
donde
se
almacenan
oportunidades de mejora, lecciones aprendidas
y buenos ejemplos propuestas por diferentes
fuentes. Existen procesos de aseguramiento de
calidad que nos alertan si esta informacin est
siendo almacenada de manera oportuna. Las
listas se gestionan, de la siguiente manera:
Oportunidades
de Mejora:
Se analizan, catalogan, agrupan y

priorizan para luego pasar a ser
evaluadas en cuanto a su impacto,
tipificndose en mejora menor o
mayor, esta ltima requiere de la
designacin de un equipo de trabajo
por parte de la organizacin, de tal
forma que, sean ejecutadas tomando
en cuenta experiencias anteriores y
lecciones aprendidas.
Lecciones
Son experiencias documentadas, que
Aprendidas:
nos
dicen
en
determinadas
situaciones qu se hizo que result
exitoso y podramos repetir, o que no
hacer especficamente pues el
resultado fue negativo.
Estos
registros pasan por una revisin del
equipo de Procesos antes de ser
publicadas en la intranet de la
organizacin.
Buenos
Son evidencias de la ejecucin de
Ejemplos
buenas prcticas que nos permite
tener visibilidad de entregables y
que son revisadas y publicadas para
que los equipos puedan tomarlo
como base para la ejecucin de sus
procesos.
Figura 4.2.a.(3).1 Gestin del Conocimiento
Adicionalmente, tgestiona utiliza el Sistema

Intranet KM (Knowledge Management) para
difundir los procedimientos y normativas de
procesos que aplican en la organizacin y que
pertenecen a los sistemas de gestin (ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001,
ISO 20000 y CMMI), los mismos que se
encuentran
certificados
y
auditados
constantemente.
La Normativa de Gestin de Mejora de

Procesos tiene como objetivo establecer
criterios, procedimientos y mecanismos de
ejecucin para la creacin, descripcin,
administracin y mejora de procesos, los
23
4.2.b GESTIN DE LOS RECURSOS DE

INFORMACIN Y TECNOLOGA
Para gestionar los recursos de informacin y
tecnologa, tgestiona cuenta con partners
estratgicos que certifican las competencias del
personal de la organizacin para brindar
soluciones a las diferentes lneas de negocio.
Entre los principales partners tenemos:
McAffee, Microsoft, SAP y Oracle.
(CPD) Lince para soportar los servicios de

tgestiona. Para el caso de comunicaciones,
seguridad Perimetral, equipos routers y firewall
de acceso a la red se ubican en los CPDs de
Lince y Monterrico con una infraestructura
slida.
4.2.b.(1) Propiedades del software y del

hardware
tgestiona asegura que el hardware y software
son seguros y amigables al usuario a travs del
uso de software licenciado y de la validacin de
los controles de seguridad para todos los
aplicativos que utiliza cumpliendo la Normativa
Corporativa de Seguridad de la Informacin.
Asimismo, cuenta con procesos de tecnologas
de informacin y procesos de desarrollo de
software certificados, lo cual asegura la
estandarizacin de aspectos tecnolgicos y
criterios estndares para la seleccin de
productos.
Para el caso de los procesos de desarrollo de
software, se tiene la certificacin CMMI N3, lo
cual nos ha permitido estandarizar los procesos
y establecer roles y responsabilidades a lo
largo del ciclo de vida de los proyectos y
asegurar la participacin de los usuarios en sus
diferentes fases, recibiendo su feedback y
haciendo controles sobre el cumplimiento de
los requerimientos a travs de la trazabilidad de
los mismos con las soluciones que se generan,
de tal forma que se entreguen productos que
satisfacen los requerimientos.
Adicionalmente, contamos un proceso de
Gestin
con
proveedores
y
tenemos
mecanismos de evaluacin que incluyen
criterios estndares para una seleccin objetiva
del mismo, de esta forma logramos el
compromiso con los requerimientos del usuario
por parte de todos los involucrados.
4.2.b.(2) Disponibilidad ante emergencia.
Ante una eventual emergencia, tgestiona
asegura su continuidad mediante sus
mecanismos de: alta disponibilidad y respaldo
de los datos e informacin.
En lo relacionado a alta disponibilidad, se
cuenta con servidores y una infraestructura de
hardware (como el Correo) configurada en el
mismo Centro de Procesamiento de Datos
Figura 4.2.b.(2).1 Sistema de Alta Disponibilidad
El respaldo de la informacin se asegura

mediante el backup de los servidores que
cuenta con una poltica de retencin (1, 2, 5
aos, el full histrico 30 das, el incremental y
diferencial segn sea el caso); un Schedule
(das en que se ejecuta) hora en que se ejecuta
para no impactar el online; este backup se
realiza
por
la
propia
red
(SIBA).
Adicionalmente, a nivel de equipos de
Comunicaciones y Seguridad Perimetral la
informacin se respalda en una base de datos
el cual se realiza semanal, como parte de un
procedimiento establecido.
De acuerdo a la infraestructura descrita,
tgestiona puede ejecutar de forma inmediata
en un tiempo menor a 8 horas el levantamiento
y continuidad de sus operaciones. En el caso
de las sedes remotas, se comunica con un
personal en sitio para realizar las validaciones
de la infraestructura, y la operativa de la misma
que depender del dao ocasionado
La medicin de estos procesos de continuidad
se realiza con las herramientas de monitoreo
con la que contamos y que estn configurados
en los equipos de comunicaciones y Seguridad.
Tambin, existe un cronograma de pruebas de
backup los cuales son auditados, primero IT
nos habilita toda la infraestructura (hardware y
software) luego se hace un restore completo de
una aplicacin con su data y Base de Datos
(BD); se levanta la aplicacin y BD y se hacen
las pruebas respectivas, todo esto se evidencia
con logs, pantallazos, etc. que cartuchos se
usaron y de qu fecha (RPO), en que tiempo
(RTO) y quienes intervinieron en las
actividades.
24
Proceso de seleccin certificado con la

norma ISO 9001:2008.
5 ORIENTACIN HACIA EL PERSONAL

5.1 Ambiente del Personal
5.1.a CANTIDAD
PERSONAL
IDONEIDAD
DEL
5.1.a.(1) Cantidad e Idoneidad

Las idoneidad que buscamos en nuestros
colaboradores al incorporarse a la empresa,
estn alineadas a la Descripcin de la Posicin
y a nuestro Modelo de Competencias. El
modelo est compuesto por ocho competencias
que debern ser evaluadas en los candidatos y
valoradas anualmente en todo el personal. (Ver
Figura P.1.a.(3).2 Perfil del Personal). En lo
relacionado a cantidad de colaboradores, esto
se determina acorde al anlisis de rentabilidad
de los servicios realizado por la Gerencia de
Control de Gestin y que luego es gestionado a
travs de los procesos de seleccin y
contratacin de personal.
5.1.a.(2) Nuevos miembros del personal
Para la bsqueda, contratacin y ubicacin de
los nuevos colaboradores, tgestiona cuenta
con polticas de reclutamiento interno o externo
teniendo como prioridad el desarrollo del
colaborador; as como procedimientos de
seleccin con plazos establecidos, lo cual nos
permite asegurarnos que se cumplan los
procesos y garantizar la objetividad y
transparencia de los mismos. Algunos de los
elementos claves alineadas a nuestras polticas
de reclutamiento son:
Equipo altamente capacitado y con
experiencia en los ltimos mtodos de
evaluacin (competencias, assessment
center, entre otros).
Esquema de feedback permanente con el
cliente.
Experiencia en bsquedas y procesos de
Head Hunting.
Metodologas especficas de evaluacin de
candidatos y estrategias de bsqueda que
hacen eficiente nuestra gestin.
Amplia base de datos, que permite la
atencin en menor tiempo, no slo de
procesos selectivos sino tambin de
procesos masivos.
Convenios y vnculos estrechos con
diferentes universidades y centros de
estudios
para
el
reclutamiento
de
candidatos.
Servicios
complementarios
de
verificaciones.
A continuacin, se muestra el proceso de

reclutamiento de tgestiona que se inicia con
convocatorias internas y/o externas, se realiza
evaluaciones psicolgicas y psicotcnicas;
siguiendo con entrevistas personales o
assesment center a cargo de los mandos y
directivos. Este proceso finaliza con la
seleccin e ingreso del personal para lo cual se
utiliza el sistema e-seleccin. (Ver Figura
5.1.a.(2).1)
Figura 5.1.a.(2).1 Proceso de Seleccin
Luego de seleccionar a los mejores candidatos,

se les da la bienvenida formal a la empresa a
travs del Programa de Induccin En este
Programa se abordan los siguientes temas:
informacin sobre la empresa, misin, visin y
valores; estructura orgnica y los servicios que
brinda tgestiona. (Ver Figura 5.1.a.(2).2).
Beneficios
especiales
Conociendo
a tgestiona
Programa
Desarrollo,
Capacitacin
& e-learning
de Induccin
Proteccin
de la
Informacin
Reglamento
de Trabajo
Comunicaci
n y Cultura
Figura 5.1.a.(2).2 Programa de Induccin
Tambin nos enfocamos en informar sobre

beneficios que tiene el colaborador, el modelo
de gestin del desempeo, modelo de
capacitacin y desarrollo, entre otros. El
objetivo, adems de brindar la informacin
mencionada, es motivar, comprometer a los
colaboradores y mostrarles que tgestiona tiene
un firme compromiso y participacin en el
25
desarrollo del colaborador; lo cual contribuye a

la retencin de los mismos.
Para asegurar que nuestros colaboradores
representa las diversas ideas, culturas y
pensamientos de la comunidad de los clientes y
personal de tgestiona, partimos de un
exhaustivo seguimiento al Modelo de
Evaluacin por Competencias a fin de atraer y
seleccionar al talento que se encuentra en el
mercado externo y para desarrollar al mismo
que se encuentra dentro de nuestra
organizacin. Tambin, nuestros objetivos
estratgicos se encuentran alineados al
desarrollo del capital humano, a un equipo
integrado, fidelizado y capacitado. Asimismo
desplegamos una serie de esfuerzos para
fortalecer la cultura de servicio orientada al
cliente, as como una cultura de creatividad e
innovacin.
5.1.a.(3) Ejecucin del trabajo
tgestiona utiliza el Modelo de Comunicacin,
para interiorizar y comprometer a los
colaboradores a alcanzar los objetivos de la
organizacin; as como replicar los planes y la
estrategia a todo su equipo.
Para ello, tambin contamos con el Modelo de
Evaluacin de Desempeo refuerza el enfoque
hacia el logro de objetivos en los 4 ejes:
financiero, clientes, proceso y personal; el cual
se vincula con el Modelo de Recompensa,
Desarrollo y Reconocimiento (Ver Criterio
5.2.a.(3) y Figura 1.1.b.(1).2).
Del
mismo
modo,
capitalizamos
las
competencias esenciales a travs de los estos
modelos de gestin.
Para reforzar nuestra cultura de servicio al
cliente se realizan actividades orientadas a:
refuerzos de actitud y comportamientos de
servicios al cliente, facilidad de contacto y
protocolos de comunicacin y el conocimiento
de los servicios de tgestiona. (Ver Figura
5.1.a.(3).1 ). El resultado final de este trabajo
se ve reflejado en las encuestas de satisfaccin
de clientes internos y externos que anualmente
realizamos; lo cual nos permite ver los puntos
crticos a ser trabajados en el ao mediante las
campaas
de
sensibilizacin
con
los
colaboradores.
Figura 5.1.a.(3).1 Cultura de Servicio
5.1.a.(4) Gestin de los cambios en el

personal
Para estar preparados en lo referente a
cambios en las necesidades de cantidad e
idoneidad,
mantenemos
una
estrecha
comunicacin con las diferentes lneas de
negocio que componen la organizacin a fin de
estimar el incremento de nuestro headcount.
Esta validacin se realiza peridicamente como
parte inicial del proceso de Reclutamiento
Proactivo, el cual nos permite gestionar una
amplia base de datos de donde seleccionamos
al candidato ideal que ayudar a las lneas de
negocio a fortalecer su posicin competitiva en
el mercado. Para ello, tgestiona participa todos
los aos en diversas Ferias Universitarias y
Eventos, tanto en Lima como Provincias; con el
propsito de realizar la bsqueda de los
futuros profesionales con alto potencial, a fin de
satisfacer las necesidades laborales de la
empresa y nuestros clientes en general.
Durante el 2012, nuestro equipo asisti a 18
Ferias Laborales, con lo que contribuimos a las
acciones de comunicacin y cercana con
estudiantes de pre grado y post grado.
tgestiona es una empresa con diversidad de
oportunidades para trabajar y cuenta con altos
estndares de actuacin en diversas lneas de
negocio. De otro lado, se han estrechado
vnculos con las principales entidades
educativas y bolsas laborales del pas a fin de
solicitar su apoyo en la promocin de nuestras
ofertas.
Adicionalmente, nuestro Modelo de Desarrollo
que involucra la capacitacin funcional,
estratgica y la gestin del talento;
contribuyendo a la preparacin del personal
con la finalidad de enfrentar retos y
desempear otras actividades y funciones
como parte de su desarrollo en la empresa y
fuera de ella. (Figura 5.2.c.(1).1)
26
En el caso amerite una reduccin de personal,

tgestiona cuenta con el Programa de Retiro
Incentivado (PRI), lo que permite preparar
econmicamente al personal para enfrentar
nuevos retos fuera de la organizacin.
Asimismo, facilitamos la libre agrupacin en
gremios, la comunicacin abierta y negociacin
colectiva permanente en las instancias
correspondientes.
5.1.b CLIMA DEL PERSONAL
Por el lado de la salud de los trabajadores,

tenemos a disposicin en los edificios de la
empresa
una
unidad
mdica,
donde
diariamente un doctor atiende los diversos
requerimientos bsicos en salud de todo el
personal. A la fecha tenemos 15 unidades
mdicas en Lima y 11 en zonales (Ver punto c
de la Informacin General de la Organizacin).
Una mencin especial tiene la unidad mdica
del centro de distribucin de Lurn que cuenta
adicionalmente con servicio de emergencia las
24 horas del da.
5.1.b.(1) Ambiente de trabajo

tgestiona desde su creacin (ao 2001) aplica
encuestas de clima laboral que permiten
recoger diversas opiniones sobre las factores
del ambiente laboral. No solo se basa en los
resultados cuantitativos sino tambin en los
resultados cualitativos realizando focus group a
diversos grupos que nos permiten nuevas
oportunidades de mejora. Las preguntas estn
segmentadas por factores o drivers que nos
interesa medir. Los resultados son presentados
en un informe al Comit de Direccin, donde se
evala y analiza los resultados y se propone
acciones transversales. Luego de este paso, el
siguiente es revisar los resultados por Direccin
y revisar que brechas son cubiertas por las
acciones transversales; en base a ello, cada
Direccin propone sus propias acciones que les
permitirn mejorar los resultados. Estos planes
de accin son revisados mensualmente en el
Comit de Direccin (Ver Figura 5.1.b.(1).1)
Comit de
Direccin
Direcciones
Ejecucin de
acciones
transversales
Evala y
analiza
resultados
Informe
de
Clima
Propuesta de
acciones
transversales
Clima Laboral
Presentan plan
de acciones al
CD
Seguimiento
Plan de
acciones en CD
Figura 5.1.b.(1).1 Clima Laboral
Como parte del clima laboral, monitoreamos los

aspectos relacionados a la infraestructura,
seguridad, recursos y herramientas para el
desarrollo del trabajo del colaborador cuyos
resultados se muestra en el punto 7.3.a. No
obstante, es importante mencionar que
tgestiona durante estos aos trabaj y sigue
trabajando en estos aspectos mejorando los
comedores, servicios higinicos, limpieza,
ubicaciones
Contamos con un programa mdico EPS que

incluye a familiares
directos de los
colaboradores (esposos, hijos y padres); as
como el acceso a una red de clnicas
interconectadas
para
las
atenciones
ambulatorias y hospitalarias. Cabe resaltar que
este programa se ha ido mejorando en el
tiempo; por ello, a partir del 2012 tiene
cobertura oncolgica ilimitada como parte de
los beneficios, adicional al Programa Cudate
para pacientes crnicos con atencin gratuita
domiciliaria y seguimiento mensual.
Adems, desde el ao pasado se implement
el Comit de Seguridad y Salud en el trabajo
(CSST),
que
est
conformado
por
representantes de la empresa y los
representantes de los trabajadores que fueron
elegidos
previas
elecciones.
Tambin,
tgestiona cuenta con el reglamento de SST
que tiene la finalidad de promover una cultura
de prevencin de riesgos laborales, a fin de
evitar daos en la salud, accidentes,
incapacidad y fallecimientos.
Se desarrollan actividades de integracin que
cuentan con la participacin permanente del
Comit de Direccin y fomentan un clima
laboral ptimo en la organizacin entre las
cuales destacan: celebraciones de fechas
cvicas como da de la secretaria, da de la
madre, da del padre, concurso de postres,
piqueos y cocteles conmemorando las fiestas
patrias, jornadas de integracin por reas,
olimpiadas tgestiona, entre otros.
Como parte de la poltica de gestin y
desarrollo humano, se realiza la revisin de las
bandas salariales cada 2 aos con una
empresa consultora especializada en estos
temas Deloitte, lo que permite ofrecer sueldos
acorde al mercado actual.
Respecto a los indicadores de desempeo y
metas para los factores laborales, trabajamos
27
bajo dos modelos de encuesta de clima laboral

que son el modelo del Great Place to Work
(GPTW) y el modelo corporativo del Grupo
Telefnica (Ver Figura 5.1.b.(1).2). El plan de
acciones transversales as como los planes de
accin propios de cada Direccin son
planteados en base a cada modelo. Estas
evaluaciones son obligatorias para todo el
personal.
Credibilidad
Liderazgo
Comunicacin
Jefe Inmediato
Habilidad Gerencial
Direccin
Integridad
Imagen / Orgullo
Respeto
Trabajo Diario
Apoyo Profesional
Desarrollo
Colaboracin
Cliente
Inters como persona
Compromiso
Imparcialidad
Soporte Organizativo
Sabemos que la familia es el eje fundamental

de todo colaborador, por ello nos preocupamos
por equilibrar el trabajo con la vida personal,
buscar esos momentos especiales sean
compartidos en familia y adems de velar por la
salud y bienestar emocional. Esto se alinea con
nuestra Poltica del Sistema Integrado de
Gestin de tgestiona.
Equidad en Recompensas
Figura 5.1.b.(2).2 Equilibrio vida familiar - personal
Ausencia Favoritismo
Trato Justo
Como
parte
de
nuestra
poltica
de
comunicaciones transparentes y claras, los
colaboradores cuentan con informacin sobre
el programa que puede ser consultada en la
intranet.
Orgullo
Trabajo Individual
Trabajo en Equipo
Imagen Corporativa
Camaradera
Familiaridad
Hospitalidad
Sentido de Equipo
Figura 5.1.b.(1).2 Indicadores Clima Laboral
5.1.b.(2) Polticas
personal
beneficios
para
el
tgestiona brinda los beneficios de ley (en

algunos casos por encima de lo establecido).
Adicionalmente,
cuenta
con
diferentes
programas de apoyo a los trabajadores, a
continuacin detallamos:
Todas las actividades y programas que

realizamos estn dirigidos a la participacin de
todos los colaboradores desde los practicantes
hasta el Gerente General. Son actividades que
no excluyen a nadie, depender de la decisin
del colaborador si participa o no. Adems
promovemos la participacin e integracin de la
familia. Como parte de las iniciativas de mejora,
a partir de este ao el rea de Proyeccin
Social realiza focus group anuales para obtener
oportunidades de mejora y feedback sobre las
diversas actividades que realizamos.
Salud y Vida
5.2 Compromiso del Personal
Programa Servicio Mdico

Seguro oncolgico sin lmites
Pliza Seguro de Vida
5.2.a DESEMPEO DEL PERSONAL
Asistencia Social
Asignacin por defuncin
Reembolso por servicio funerario y convenios funerarios
Licencia por duelo
Prstamos
Administrativos
Escolar
Ejecutivo
Asignaciones Especiales
Por escolaridad, por matrcula y por uniforme
Por estudios superiores, por escolaridad por hijo excepcional
Movilidad
Convenios
Tarifas corporativas
tgestiona Card
Por estudios
Figura 5.1.b.(2).1 Beneficios colaboradores
5.2.a.(1) Elementos del compromiso

Los factores que determinan el compromiso de
nuestro personal son identificados a travs de
los resultados de las encuestas de clima laboral
segn el modelo GPTW y el modelo de
encuesta corporativa. (Ver Figura 5.1.b.(1).2)
Los factores que determinan la satisfaccin del
personal son identificados de la siguiente
forma:
Encuestas de clima laboral (corporativa y
GPTW), ambas encuestas nos permiten
analizar y proponer acciones de mejora
28
transversales para estos factores clave que

requerimos mejorar.
Sondeo de clima laboral: se aplica luego del
inicio del plan de acciones para asegurar
que las acciones propuestas estn
contribuyendo a la mejora del clima o de lo
contrario rectificar las acciones.
Focus group de clima laboral: luego de
analizar
los
resultados,
focalizamos
nuestros esfuerzos sobretodo en las reas
que tienen un bajo nivel de satisfaccin. El
informe del focus es presentado al jefe
directo que trabaje en su propio plan de
microclima.
Desayunos con el Director, las diversas
realizan estos desayunos con el Director
para recoger sus opiniones sobre el
ambiente de trabajo.
Las encuestas de clima permiten segmentar los

resultados de acuerdo a las caractersticas de
los grupos que requerimos evaluar.
5.2.a.(2) Cultura Organizacional
Somos una empresa que cree profundamente
en la conversacin permanente, abierta y
transparente, es la base del establecimiento de
las relaciones de confianza que hacen grande a
las organizaciones. Por ello, nuestro modelo de
comunicacin interna fomenta las relaciones a
travs de las comunicaciones abiertas,
transparentes y de forma presencial (entre
jefes, entre jefes y colaboradores, entre
miembros de un mismo equipo y de diversos
equipos), complementado por un sistema de
medios que potencie el sentido de unidad, en el
cual sus miembros a parte de estar informados
disponen de espacios donde puedan expresar
libremente sus opiniones y sean escuchados.
Figura 5.2.a.(2).1 Modelo de Comunicacin
I. Comunicacin en cascada.
La comunicacin en cascada nos permite
asegurar que nuestros ejecutivos compartan
los mismos objetivos y estrategias de la Alta
Gerencia para que cuando la compartan con
sus
colaboradores,
logren
un
mejor
entendimiento y mayor compromiso por parte
de ellos. A continuacin esquematizamos las
distintas formas de compartir informacin de la
alta gerencia (Comit de Direccin tgestiona
CD) hacia los trabajadores (ver modelo de
comunicacin)
a. Comit de Direccin (CD)
Los directores de las 8 lneas de negocio se
renen conjuntamente con el gerente general,
todas las semanas (mircoles) para tratar,
conversar y debatir planes y acciones que
definirn el rumbo de la empresa. En muchos
casos, no slo el Director expone los temas
sino un jefe o colaborador que est como
responsable del mismo, esta iniciativa genera
compromiso y reconocimiento tanto para el
colaborador como al equipo que representa.
b. Comit de Lnea de Negocio
Cada director de las lneas de negocio se rene
con sus lderes de su rea para exponer todo lo
comunicado en el CD. Ellos se encargan de
hacer la rplica a los colaboradores. Estas
reuniones se realizan cada semana o
quincenalmente segn lo establecido en cada
una de ellas.
c. Reuniones de Lderes
Son reuniones trimestrales en donde el Comit
de Direccin informa a todos los lideres
(ejecutivos que ejercen funcin de mando y
administracin de recursos tales como:
expertos, supervisores, jefes y gerentes) sobre
los lineamientos generales de la empresa y el
avance de proyectos que alcanzan a todo
tgestiona. Es instancia propicia para anunciar
proyectos, reconocer esfuerzos y adems de
ser un espacio donde la comunicacin es plana
ya que los Ejecutivos de toda la empresa tienen
la libertad de hacer preguntas a los miembros
del CD. Participan todos los directivos y
ejecutivos de la empresa.
Algunos temas tratados en estas reuniones
son:
Resultados de la operacin vs. el
presupuesto.
Proyectos de carcter transversal y/o de alto
impacto.
Estrategia y objetivos del negocio.
29
Personas (desarrollo, capacitacin, clima

laboral, etc.).
Procesos y eficiencia operativa.
Resultados econmicos.
Gestin Comercial: Clientes.
d. Reuniones de Comunicacin - rplicas

Son espacios de comunicacin que se realizan
trimestralmente donde participa todo el
personal por reas. Estas reuniones son
dirigidas por el Director, los jefes
o
colaboradores con el fin de informar y
comunicar los temas tratados en las reuniones
de ejecutivos adems de tratar temas propios
de la gestin diaria como: reconocimientos,
proyectos especficos, objetivos del rea, entre
otros.
Estas reuniones son de gran importancia ya
que tambin permiten recibir un feedback a
travs de las preguntas del personal
participante en los mismos o que ellos mismos
sean los expositores (esto como manera de
reconocer el logro realizado ya sea por un buen
trabajo o proyecto realizado). En algunos casos
se cuenta con la asistencia del Gerente
General.
e. Visita de los Directores a Zonales
No slo nos preocupamos en comunicar a los
colaboradores de Lima sino tambin a
Provincias y el mensaje es trasmitido por los
Directores quienes anualmente viajan a las
diversas zonales para reunirse con ellos. Este
espacio tambin permite recibir feedback,
mejorar los procesos, la comunicacin y
tambin canalizar las inquietudes del personal.
II. Medios de comunicacin internos.
Como poltica de la empresa para reforzar la
comunicacin y las relaciones transparentes y
como
complemento
de
lo
indicado
anteriormente,
tambin
comunicamos
sistemticamente los temas de mayor inters y
que deben ser de conocimiento de todo el
personal, es decir, difundimos la estrategia, los
objetivos de la empresa y sus avances, los
reconocimientos al personal, desarrollo y
promociones, entre otros.
Nuestros medios de comunicacin internos
son:
a. Cartelera tgestiona, paneles ubicados en
puntos estratgicos de cada edificio, donde el
trabajador puede enterarse de las noticias
internas de la empresa. Se actualizan cada
quince das. Contamos con ms de 80
carteleras distribuidas a nivel nacional.
b. Intranet tgestiona, medio informtico dirigido

a todo el personal, con actualizacin de dos
veces por semana. En la intranet se publican y
estn al alcance del personal las polticas,
normas y procedimientos que apoyan a tener
un ambiente de trabajo adecuado. Tambin se
publican los beneficios que les corresponden a
los trabajadores. En el punto III detallaremos
ms sobre la intranet tgestiona.
c. Correos electrnicos, medio informativo
masivo. Es el ms rpido e inmediato para
informar al personal de todo lo que sucede en
la empresa en el da a da. Los envos son
diarios.
d. Revista Viviendo en tgestiona, medio
impreso de edicin semestral que contiene un
resumen de lo acontecido en la empresa.
e. Programa
televisivo
tgestiona
TV,
producido y dirigido por personal de la empresa
(rea de Comunicacin Interna y Clima
Laboral). Este programa es proyectado en
televisores distribuidos estratgicamente dentro
de las instalaciones de la empresa (25
televisores) y tambin publicado en la intranet
tgestiona. El vdeo se renueva mensualmente.
Este medio ha tenido gran aceptacin entre
todos los trabajadores debido al dinamismo con
el que se realizan las entrevistas, y debido a
que los colaboradores son los propios
protagonistas. En este medio se publican las
actividades organizadas por las distintas reas,
fiestas y reuniones de integracin, adems se
muestra el trabajo de cada una de las
direcciones intentando dar a conocer nuestros
servicios
entre
los
colaboradores.
Lo
consideramos un medio en el que no solo se
muestra sino tambin se refuerza nuestra
cultura y nuestros valores, debido al uso de
spots sobre valores y reforzamiento de
conductas deseadas en la compaa.
f. Facebook, siempre buscamos nuevos
medios de comunicacin que nos permite estar
ms cerca de nuestros colaboradores, es por
ello que creamos nuestra cuenta Viviendo en
tgestiona. En este nuevo canal publicamos las
diversas actividades que se estn realizando
en la empresa. Para ser miembro de esta red
social el colaborador solicita su inscripcin a
travs de una ficha y nosotros le enviamos la
invitacin. El colaborador podr revisar la
informacin desde su casa y en compaa de
su familia, as integramos de alguna manera
familia-colaborador-trabajo.
30
g. Afiches, medio impreso de difusin de

campaas de comunicacin interna o
actividades de bienestar social.
III. Intranet tgestiona:
tgestiona
apuesta
siempre
por
una
comunicacin oportuna, clara y transparente
que se basa en la confianza. Por ello, en la
intranet tgestiona se publica y se mantiene
actualizada toda la informacin principal y de
importancia para en el colaborador, como por
ejemplo: noticia sobre la empresa, sus boletas
de pago, beneficios a los cuales puede
acceder, entre otros. A continuacin le damos a
conocer de manera general las secciones que
manejamos en la intranet con el fin de que el
trabajador pueda accesar a ella fcilmente.
Figura 5.2.a.(2).2 Intranet tgestiona
IV. Sistema de Gestin de Recursos Humanos

Como parte de generar un clima de confianza y
transparencia en la empresa, contamos con un
aplicativo informtico denominado Sistema de
Gestin de Recursos Humanos que agrupa a
los diversos sistemas de gestin de los
diferentes procesos de Recursos Humanos,
donde los colaboradores y diversas reas
pueden consultar, revisar, verificar y/o registrar
informacin segn los permisos establecidos.
Figura 5.2.a.(2).3 Sistema de Gestin de Recursos

Humanos
Cada sistema soporta un proceso dentro de

Gestin y Desarrollo Humano como: Gestin
de Tiempos, (sistema que permite que el
colaborador
gestiones
sus
incidencias:
tardanzas, faltas, no marcaciones, entre otros);
Gestin Vacacional (permite que el colaborador
registre y programe sus vacaciones, el jefe las
apruebe o consulte su saldo de vacaciones
(das pendientes, truncos, etc.); Dinmica de
Persona, es un sistema de consulta que
permite que los jefes puedan consultar
informacin sobre su personal, generar
reportes, En lnea: Sistema de consulta donde
el colaborador puede verificar su informacin
personal, laboral, generar cartas, certificados,
actualizar su informacin, revisar su boleta, sus
cuentas (haberes, CTS); Planillas Digitalizadas,
Sistema de consulta (visor web) que nos
permite accesar a los legajos del personal,
planillas y liquidaciones. Este sistema reduce
tiempos, acceso ms rpido a los documentos
y es manejado slo por RRHH; T-Capacita,
sistema de gestin de la capacitacin donde se
registra la informacin sobre cursos, horas y
asistentes. Contribuye a hacer un seguimiento
de la capacitacin al trabajador, generar
reportes; Programa Mdico, acceso directo al
portal de Proyeccin Social donde se puede
consultar tu plan mdico: beneficios, clnicas,
entre
otros;
Gestin
del
Desempeo,
actualmente se est trabajando en un rediseo
de este portal; SRD: Sistema de Resultados y
Desempeo, este sistema permite registrar los
objetivos individuales de cada colaborador, la
aprobacin del jefe, luego la evaluacin y
aprobacin para acceder al bono. Cabe resaltar
que la base del funcionamiento del sistema es
que tanto el colaborador como el jefe estn de
acuerdo en sus objetivos, para ello el sistema
contempla aprobaciones de ambos con sus
respectivas claves; E-Seleccin, sistema que
permite generar el requerimiento de una
persona ya sea por reemplazo o ingreso nuevo.
Es interactivo porque participan las diversas de
la empresa para la aprobacin respectiva;
Feedback, sistema de gestin humana que
permite brindar retroalimentacin a los
colaboradores a nivel de jefes, pares, clientes,
colaboradores, as como establecer su propia
autovaloracin respecto a las competencias
genrica del Grupo Telefnica y Gestin de
Prstamos, permite consultar el saldo de un
prstamo otorgado
La cultura organizacional basada en los valores
tgestiona, se beneficia de las diversas ideas,
culturas y pensamientos de los colaboradores
mediante el compromiso de los mismos con la
31
consecucin de los objetivos estratgicos y la

participacin activa en las actividades de
integracin de la empresa.
5.2.a.(3) Gestin del desempeo
Tenemos un Modelo de Evaluacin del
Desempeo
alineado
al
Modelo
de
Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento y
forma parte de la actividad continua de
tgestiona (Ver Figura 1.1.b.(1).2).
Dentro del Modelo de evaluacin del
Desempeo, se valora los QUEs y los COMOs
y el potencial del colaborador. Los QUEs, estn
relacionados con el nivel de alcance de
objetivos y los COMOs con la valoracin de
comportamientos esperados. La medicin del
potencial se realiza a travs de una
herramienta que mide determinacin, criterio e
influencia a fin de determinar la capacidad para
avanzar en la organizacin.
Las siguientes son las caractersticas de
nuestro modelo de evaluacin del desempeo:
clientes, otorgndole un peso importante dentro

de la evaluacin.
La valoracin de competencias es un proceso
en el cual se evalan las competencias y
comportamientos de los colaboradores, dicha
evaluacin se realiza en 360 o 180 de ser el
caso, los participantes son: el jefe directo, los
pares, los colaboradores y los clientes.
Como se aprecia, tanto en la evaluacin de
objetivos como en la valoracin de
competencias, el cliente est presente y es el
foco de la atencin de la empresa.
El proceso de evaluacin del desempeo se
inicia con la reunin del colaborador con su jefe
para definir los objetivos (stos estn alineados
con los objetivos estratgicos de tgestiona) y
establecer
las
expectativas
de
comportamientos
(relacionados
a
las
competencias
genricas
de
tgestiona).
Durante el perodo de un ao, se dan las
revisiones parciales y al final del periodo se
ejecuta la evaluacin del alcance de objetivos
(medicin de QUEs), de comportamientos
(medicin de COMOs), a travs de la
valoracin de competencias y del Potencial.
Figura 5.2.a.(3).1 Caracterstica del Modelo de Evaluacin

de Desempeo
La evaluacin de objetivos se realiza una vez al

ao y se otorga un bono de reconocimiento en
funcin del porcentaje de alcance.
As
incentivamos el cumplimiento de objetivos de la
organizacin y motivamos al logro de los
planes de accin. Este proceso Evaluacin de
Objetivos SRD (Sistema de Evaluacin y
Retribucin del Desempeo): consisten en
evaluar el cumplimiento de objetivos definidos
al inicio del periodo entre colaborador y jefe;
para lo cual se utiliza un sistema que soporta el
proceso. Luego de definir los objetivos, se
ingresan al sistema y tanto jefe como
colaborador firman en seal de acuerdo.
Durante el ao estos objetivos son revisados y
se evala su nivel de avance en el Comit de
Direccin de la empresa. Al final de ao, se
evala el nivel o porcentaje final de alcance de
objetivos. Uno de los objetivos que aplican para
todos los colaboradores de tgestiona sin
excepcin es el de ndice de satisfaccin de
Figura 5.2.a.(3).2 Procesos de Evaluacin de Desempeo
Luego se da la revisin final y se ubica a cada

colaborador dentro de la Matriz de Desempeo
Potencial en reuniones de calibracin
denominadas Management Review, realizadas
por el Comit de Direccin de tgestiona. Todos
los colaboradores deben ser ubicados en algn
cuadrante de la matriz bajo el criterio de la
distribucin normal o curva de Gauss.
Uno de los factores que intervienen en la
metodologa de aplicacin de remuneraciones
e incrementos salariales es la calificacin del
Management Review. Esta metodologa nos ha
permitido reconocer al personal talento y
discriminar el desempeo.
32
utiliza un cuestionario nico para todas las

empresas del Grupo Telefnica en el mundo.
Otra metodologa que refleja el compromiso del
personal con tgestiona es el resultado de
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Figura 5.2.a.(3).3 Management Review
Luego de la evaluacin del desempeo, se da

la sesin de feedback en la cual se rene el
jefe y el colaborador para conversar sobre su
performance, el jefe le indica al colaborador sus
fortalezas y oportunidades de mejora y luego
establecen juntos un Plan Individual de
Desarrollo (PID).
Este proceso es monitoreado por la Direccin
de Gestin y Desarrollo Humano, quien
gestiona y brinda seguimiento para la ejecucin
de los planes de accin del PID.
En el caso de la encuesta de satisfaccin de

clientes, se cuenta con un cuestionario que es
aplicado va web a nuestros clientes.
La metodologa de aplicacin para los
diferentes niveles es similar, la variacin se da
el porcentaje de aplicacin de objetivos
empresa; para los niveles de ejecutivos y
directivos aplican ms objetivos empresas que
para los niveles menores (Ver Figura
2.1.a.(1).2).
Como parte de la gestin del talento, tgestiona

tiene programas concretos para incentivar y
reconocer el alto desempeo de los
colaboradores. Uno de ellos es el Programa
Talento, dirigido a los colaboradores calificados
como Top y Middle Top. Es un programa de
desarrollo de habilidades en diferentes reas
con una malla curricular desarrolla con
entidades educativas del ms alto prestigio
nacional e internacional.
5.2.b EVALUACIN DEL
DEL PERSONAL
COMPROMISO
5.2.b.(1) Evaluacin del compromiso

El compromiso del personal es evaluado por
diferentes frentes:
Encuesta Great Place to Work (GPTW)

como una de las mejores empresas para
trabajar en Per, desde el 2008.
Encuesta de Clima Laboral Corporativa
Cumplimiento de los objetivos estratgicos
de tgestiona.
Encuesta de satisfaccin de clientes.
Para las encuestas de clima laboral, se

disponen de dos metodologas, la primera la
brinda el instituto GPTW y aplica un
cuestionario de preguntas que es el mismo
para todas las empresas en el mundo. La
segunda es el cuestionario corporativo de
clima, que la aplica la empresa consultora Hay
Group de Espaa. De acuerdo a nuestro
sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1), se
Figura 5.2.b.(1).1 Composicin SRD
Cada ao evaluamos el indicador de retencin

de personal, ste es utilizado para mejorar
programas Fidelizacin del personal as como
para revisar nuestras bandas salariales y
paquetes de beneficios en comparacin con
empresas pares.
33
5.2.c DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE

LOS LDERES
5.2.c.(1) Sistema
de
desarrollo
aprendizaje
Cmo el sistema de aprendizaje y desarrollo

para el personal y los lderes tienen en cuenta
lo siguiente:
Las competencias esenciales de su
organizacin, los desafos estratgicos y el
logro de sus planes de accin, tanto de corto
como de largo plazo.
La mejora del desempeo organizacional y
la innovacin.
La tica y las prcticas ticas de negocio.
Enfoque en el cliente.
Sus necesidades, incluyendo aquellas que
son auto identificadas y aquellas identificadas
por supervisores, gerentes y alta direccin.
La transferencia de conocimiento de
trabajadores que se retiran o se jubilan.
El refuerzo de nuevos conocimientos y
habilidades en el puesto de trabajo.
La capacitacin Estratgica, orientada a

brindar formacin en los temas estratgicos
a corto plazo, (ejm. Certificaciones,
instructores internos),
mediano plazo y
largo plazo (desarrollo de competencias
generales y competencias directivas y de
liderazgo.
La capacitacin relacionada a la Gestin del
Talento, corresponde a la capacitacin
dentro de programas diseados para
colectivos especficos como el grupo de
talentos o personal especializado. La
capacitacin dentro del plan de sucesin,
tiene un horizonte de mediano o largo plazo.
Modelo de Desarrollo
Capacitacin Funcional
Dado que los objetivos estratgicos de

tgestiona son decantados y los objetivos
individuales estn alineados a aquellos, la
correlacin es directa entre los indicadores de
las diversas evaluaciones de personal y los
resultados clave del negocio.
Trabajamos en cuatro perspectivas: Clientes,
Personas, Procesos y Financiera. De acuerdo
a estas perspectivas y en funcin del plan
estratgico, se trabajan los objetivos por
direccin y por persona, esto asegura el
alineamiento del modelo de gestin humana a
la estrategia de tgestiona y al logro de sus
resultados clave. (Llamar a Desempeo)
Capacitacin Estratgica
5.2.b.(2) Correlacin con los resultados del

negocio
Nuestro modelo de formacin y desarrollo

contempla tres frentes:
La capacitacin Funcional, que se enfoca en

el desarrollo y ejecucin de temas en
funcin de las mallas curriculares ya
establecidas para cada puesto.
Esta
capacitacin se brinda para todo el personal
de tgestiona en forma virtual y/o presencial.
El objetivo es lograr que los colaboradores
estn
debidamente
capacitados
y
actualizados en temas que competen a su
mbito de accin dentro de las funciones
que
les
corresponden
y
puedan
desarrollarlas en forma efectiva.
34
Gestin del Talento
Figura 5.2.c.(1).1 Modelo de Formacin y Desarrollo
5.2.c.(2) Efectividad del aprendizaje y el

desarrollo
Figura 5.2.c.(3).1 Plan de Sucesin
La efectividad y eficiencia de los sistemas de

aprendizaje repercuten en la consecucin de
los objetivos estratgicos; por ello se considera
este indicador como mecanismo de evaluacin.
5.2.c.(3) Desarrollo de la carrera
El plan de sucesin ha sido trabajado en 5
fases, iniciando por el anlisis del plan
estratgico de tgestiona y la identificacin de
sus necesidades de mediano y largo plazo en
materia de estructura de personas a fin de
lograr sus objetivos.
Luego se identificaron los puestos crticos
segn las necesidades del futuro y se
desarrollaron los perfiles de los mismos. As
mismo se identific al talento clave que
ocupara dichas posiciones crticas, esta
seleccin tuvo como base al grupo de talentos
de la compaa. Participaron en la evaluacin
los miembros del comit de Direccin de
tgestiona.
Una vez identificados los talentos clave, se
hallaron las brechas entre su perfil actual y el
perfil del puesto crtico que ocuparan en el
futuro.
Con las brechas identificadas se
elabor el plan de desarrollo individual para
cada sucesor. El plan tiene por objetivo tener
cuadros de personas debidamente preparados
para ocupar posiciones crticas de la compaa
para ello nos enfocamos en cubrir brechas en
competencias a nivel personal, conocimientos,
gestin, etc.
35
6 ENFOQUE EN LA OPERACIN
6.1.a.(2) Requerimientos
trabajo
del
sistema
de
6.1 Sistemas de Trabajo

6.1.a DISEO DEL SISTEMA DE TRABAJO
Los requerimientos clave de los sistemas de

trabajo se determinan utilizando los diferentes
mecanismos descritos en la Figura 6.1.a.(2).1
6.1.a.(1) Conceptos del diseo

tgestiona customiza los servicios de acuerdo a
la tendencia del mercado, las necesidades y
expectativas de los clientes y los objetivos de la
empresa.
Objetivos empresa: nos enfocamos en la
productividad y la eficiencia de nuestros
procesos para mantenernos alineados con
los objetivos estratgicos establecidos por
los lineamientos corporativos que forma
parte de nuestro sistema de gobierno
(Figura P.1.b.(1).1).
Expectativas del cliente: en el plan de
modelo de escucha al cliente tenemos los
Workshop, donde conversamos con el
cliente sobre temas asociados al servicio y
recibimos sus ideas y expectativas. Para los
que prefieren participar de manera
annima tenemos el una pregunta libre en
la encuesta anual.
Tendencias del mercado: Para recabar la
informacin se participa y organiza
conferencias, foros, ferias (Otros eventos)
local y extranjera.
Necesidades: De acuerdo a nuestra labor
diaria realizamos mejoras en nuestros
sistemas y procesos.
tgestiona
capitaliza
sus
competencias
esenciales mediante el cumplimiento de los
acuerdos de nivel de servicio con los clientes,
la mejora de procesos, cumplimiento de los
objetivos estratgicos, entre otros; los cuales
redunda en la mejora de la satisfaccin de los
clientes internos y externos.
Los trabajos que se realizan internamente son
los que generan valor agregado y los de
supervisin. Los criterios utilizados con:
rentabilidad, conocimientos y experiencia, estos
varan de acuerdo al servicio y/o cliente. Se
utilizan recursos externos para trabajos
tcnicos, procesos no claves y actividades de
volumen variable (en funcin a la capacidad
que se tenga).
Figura 6.1.a.(2).1 Mecanismos de identificacin de

requerimientos claves.
Con el mix de estas fuentes de informacin

obtenemos los requerimientos de los claves
que cubran con las expectativas de nuestros
stakeholders.
Los requerimientos clave para los sistemas de
trabajo son servicios que cumplan los
estndares de Calidad y la mejora continua,
desarrollo integral de las personas en un
ambiente seguro, cumplimiento de requisitos
legales y cumplimiento de los objetivos de
rentabilidad.
6.1.b GESTIN
TRABAJO
DEL
SISTEMA
DE
6.1.b.(1) Implementacin del Sistema de

Trabajo
El sistema de trabajo se explica en la Figura
6.1.b.(1).1. Este comprende la Planificacin
Estratgica que concluye en la definicin de los
objetivos estratgicos (Ver Figura 2.1.a.(1).2),
la ejecucin del plan de accin soportado en
36
los procesos principales y procesos de soporte

(Ver Figura 6.2.a.(2).1). Posterior a ello, se
realizan las evaluacin del desempeo
organizacional y en base a estos resultados, el
Comit de Direccin toma las acciones
correspondientes para el logro de los objetivos
estratgicos. Es importante mencionar que el
soporte del sistema de trabajo son los Modelos
y Sistemas de Gestin tales como: Modelos de
Evaluacin
de
Desempeo,
de
Reconocimiento, Desarrollo y Recompensa, de
Comunicacin, Escucha al Cliente, entre otros
y las certificaciones de sistemas de gestin ISO
9001, ISO 14001, ISO 27001, OHSAS 18001,
CMMI, GPTW y ABE.
Sistemas Certificados
Seguridad Personal y Empresarial( ISO 9001)
Elaboracin de Planes de Seguridad y
Evacuacin
Deteccin de Fraude por Suscripcin
Recaudacin y Cobranzas (ISO 9001)

Recaudacin Integral
Figura 6.1.b.(1).2 Gestin de Sistemas de Trabajo
6.1.b.(2) Control de costo

La Gerencia de Control de Gestin es
responsable de velar por que los servicios que
prestemos estn alineados a la rentabilidad que
requiere la empresa y que cumpla con lo
establecido en el presupuesto (Ver criterio
2.2.a.(3)). En la concepcin de la propuesta del
servicio ellos en conjunto con la gestin
comercial validan la rentabilidad y luego
mantienen los indicadores que son revisados
mes a mes.
Para prevenir defectos, errores de servicio y
retrabajos, tgestiona ha establecido en base a
su experiencia y buenas prcticas la realizacin
de auditoras, inspecciones y supervisin
permanente que se desarrollan mediante
programaciones previamente establecidas.
Figura 6.1.b.(1).1 Sistema de trabajo
Los sistemas de gestin certificados en las

diferentes lneas de negocio son:
Para reducir los costos de inspeccin, pruebas

y auditoras de procesos o desempeo, se
trabajan el proceso de reduccin de reprocesos
que se explica en la Figura 6.1.b.(2).1.
Sistemas Certificados
Gestin y Desarrollo Humano (ISO 9001)
Reclutamiento, Seleccin y Evaluacin de
Personal
Gestin de Nmina y Administracin de
Personal
Elaboracin de Descripcin de Posiciones
Capacitacin de Personal
Facilities Management (ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001)
Brindamos Planificacin y Supervisin de
Actividades de Mantenimiento de Inmuebles e
Instalaciones
Tecnologa y Sistemas de Negocio (ISO 9001)
Testing
Base de Datos
ISO 27001
Gestin del Sistema de Seguridad de la
Informacin en la Gestin de Incidentes de
Seguridad
CMMI
Certificacin en el nivel 3 para la Gestin y
Desarrollo de Software.
Figura 6.1.b.(2).1 Proceso de reduccin de reprocesos
6.1.c PREPARACIN PARA EMERGENCIAS

tgestiona cuenta con un plan de continuidad
de negocio que contempla la recuperacin de
los sistemas de informacin en casos de:
Terremoto, maremoto (tsunami), aluvin
(Huaico)
Incendio / aniegos /inundacin
Disturbios / disturbios sociales
37
Interrupcin del servicio / falla red

comunicaciones/ falla servicios elctrico/
falla proveedor externo clave
Falla del activo
Ausencia masiva de personal / huelgas
/epidemia
Ausencia
del
personas
/
renuncia
intempestiva
Uso indebido del activo / error humano
teniendo como input los objetivos, los clientes,

el mercado, etc. Luego se plantea la propuesta
de solucin y se ponen en marcha de acuerdo
al plan. Posteriormente se monitorea y verifica
la implementacin.
El proceso de esta preparacin del sistema del

sistema de trabajo ante desastres y
emergencias se describe a continuacin:
Figura 6.1.c.(1).1 Proceso Continuidad de Negocio

Figura 6.2.a.(1).1 Innovacin de Procesos
Tambin el Reglamento de seguridad y salud

en el trabajo (punto VII) Indica las condiciones
de las instalaciones para el control de peligros
y riesgos, consideran: edificacin, espacios
comunes, servicios higinicos e instalaciones
elctricas.
Los cambios ms trascendentes que se han

dado en los procesos de tgestiona se detallan
en la Figura 6.2.a.(1).2:
El sistema de preparacin para desastres y

emergencias de tgestiona considera los
siguientes aspectos:
Prevencin: se tienen brigadas ante
emergencias.
Continuidad de operaciones: se realizan
simulacros.
Recuperacin: Dependiendo del recurso
aplicamos back up para la informacin,
reubicacin en otra instalacin que cuenta la
empresa para inmuebles y contamos con
personal multitask que puede asumir las
tareas de manera provisional, adems
podemos delegar tareas a nuestros
proveedores.
6.2 Procesos de Trabajo
6.2.a DISEO DE
TRABAJO
LOS
PROCESOS
DE
6.2.a.(1) Conceptos de Diseo

Los procesos de Trabajo se disean e innovan
de acuerdo al anlisis de la situacin actual,
Figura 6.2.a.(1).2 Cambios en los procesos tgestiona
tgestiona incorpora en los procesos los

siguientes
aspectos
importantes:
nueva
tecnologa,
conocimiento
organizacional,
excelencia de los productos y la potencial
necesidad de flexibilidad; lo que se detalla en la
Figura 6.2.a.(1).3.
Aspectos Importantes en los Procesos
Nueva
Tecnologa
Conocimiento
organizacional
Desarrollo de los sistemas de trabajo,

creando y adaptndolos a las nuevas
necesidades. Las PCs se cambian
cada 3 aos para asegurar tener la
tecnologa y velocidad necesaria.
Personas:
Por
medio
de
capacitaciones.
38
Aspectos Importantes en los Procesos

Documentos:
creacin
y
actualizacin
constante
de
documentos
necesarios
para
desarrollo de las actividades.
Estos son compartidos a toda la
organizacin mediante la intranet.
Excelencia de Tenemos como propsito ser lderes
los productos
en los servicios que ofrecemos, por
ello
nos
enfocamos
en
la
actualizacin de los mismos as como
la calidad de estos en todo su
proceso (hasta la post venta)
Flexibilidad
Por la naturaleza de la empresa
tenemos la capacidad de ser
flexibles. Podemos implantar nuevos
servicios, expandir nuestro alcance,
modificar el servicio, entre otros, de
acuerdo a lo que se requiera.
Tiempo
de De acuerdo a la madurez del servicio
Ciclo
se va ajustando los tiempos (de
ciclo), para obtener las eficiencias
esperadas.
Mediante la gestin y seguimiento
permanente de la Gerencia de
Control de Gestin, se mantienen el
control de los procesos de cada
Direccin, alineado al cumplimiento
del presupuesto.
Figura 6.2.a.(1).3 Aspectos Importantes en los Procesos
6.2.a.(2) Requerimientos de los procesos de

trabajo
Los procesos de trabajo clave de tgestiona se
muestran en la siguiente Figura 6.2.a.(2).1
Figura 6.2.a.(2).1 Mapa de Procesos
Los principales requerimientos de los procesos

de trabajo por cada grupo de inters se
identifican mediante los procesos explicados en
la Figura 6.2.a.(2).2.
Grupos de
Inters
Accionistas
Clientes
Proveedores y
Partners
Colaboradores y
Sindicato
Grupos de
Inters
Procesos de Trabajo
Sociedad
Gestin y Desarrollo Humano
Medio Ambiente
Gestin de Facilities Management
Figura 6.2.a.(2).2 Identificacin de Procesos de Trabajo
Calve por Grupos de Inters
Los requerimientos clave de los procesos de

trabajo estn alineadas a la gestin con cada
uno de los grupos de inters descritos en la
Figura 6.2.a.(2).2.
6.2.b GESTIN DE LOS PROCESOS DE
TRABAJO
6.2.b.(1) Implementacin de los Procesos
clave de trabajo
Los procesos de trabajo son documentados en
los procedimientos, instructivos y formatos,
siguiendo la estructura establecida por los
Sistemas de Gestin. Adicionalmente, en la
Figura 6.2.a.(2).1 se puede apreciar que los
procesos claves estn alineados al sistema de
trabajo tgestiona (Ver Figura 6.1.b.(1).1)
A travs de los mecanismos del Modelo de
Comunicacin (Ver Figura 5.2.a.(2).1) se
asegura que en la operacin diaria, se cumplan
los requisitos clave.
Los indicadores de desempeo clave,
corresponden a la gestin de cada uno de los
procesos
claves
que
estn
basados
principalmente
en
las
transacciones.
Adicionalmente es importante mencionar que
los procesos de soporte de tgestiona, son
medidos anualmente desde el 2010 a travs de
la Encuesta de Satisfaccin de Clientes
Internos sobre las actividades crticas y que se
alinean a las oportunidades de mejora
identificadas como resultado de la encuesta
corporativa de satisfaccin de clientes.
6.2.b.(2) Gestin de la cadena de suministro
(suply chain)
Para la gestin de la cadena de suministro,
tgestiona cuenta con los siguientes procesos:
Procesos de Trabajo
Gestin Estratgica
Gestin Comercial, Gestin de
Servicios y Gestin Post Venta
Gestin de Compras y Gestin de
Servicios
Figura 6.2.b.(2).1 Cadena de suministro
39
Adicionalmente, cuenta con 3 tipos de

proveedores: proveedores de soporte, son los
responsables de atender las necesidades
trasversales de la organizacin; partner, stos
en funcin a la Lnea de Negocio desempea
un papel principal para conseguir nuevos
negocios y proveedores de servicios, son
fundamentales porque son los que nos apoyan
en la prestacin directa del servicio hacia
nuestros clientes.
Partner
(Asociados)
Proveedor de
Soporte
Tipo
Proveedores
Servicio
MOVISTAR
Plataforma
de
Telecomunicacio
nes (Telefona
fija y mvil)
HEWLETT
PACKARD
Pcs y Laptops
Cmara
de
Comercio
Espaola,
Americana
y
Canad.
MACFEE
SAP
ORACLE
MICROSOFT
AVANCES
TECNOLGICOS
PROFLIMSA
SILSA
Proveedor de Servicios
Rol
RAGS
OTIS
TRANSPORTES
TRR
AEV
SOLUCIONES
CONTABLES
SAC
aquellos que no cumplen los requisitos exigidos

por tgestiona. Sin embargo, para proceder a la
suspensin del proveedor, se requiere
evidencia de la notificaciones de amonestacin
por incumplimiento del cliente, en caso esto
sea reiterativo; durante el proceso de
evaluacin, el proveedor obtendr una escala
Z que significa la suspensin del mismo.
Cabe resaltar que como parte de la gestin del
sistema de calidad, tgestiona ha establecido el
procedimiento GCON-JPAC-PS-P01 Compras,
basado en la Normativa Corporativa.
Todos
Networking
Todos
Aplicativos
informticos
Tecnologa
y Sistemas
de Negocio
Desarrollo
de
Software
Limpieza
de
inmuebles
Actividades de
Mantenimiento
Actividades de
Fumigacin
Actividades de
Mantenimiento
Tecnologa
y Sistemas
de Negocio
Facilities
Management
6.2.c MEJORA DE LOS PROCESOS
Distribucin
Logstica
Para la mejora de los procesos de trabajo,

tgestiona se basa en las auditorias
corporativas; la retroalimentacin de los
clientes a travs de las encuestas de
satisfaccin (mecanismo de percepcin) y
quejas (mecanismos de desempeo) y los
sistemas de gestin (servicio no conforme,
auditoras internas y externas, revisiones de
procesos, entre otros).
Toma
Inventarios
de
Facilities
Management
Facilities
Management
Facilities
Management
Logstica
G4S
Vigilancia
Seguridad
Personal y
Empresarial
TELEFNICA
INGENIERA DE
SEGURIDAD
Mantenimiento
de Dispositivos
de Seguridad
Seguridad
Personal y
Empresarial
Figura 6.2.b.(2).3 Proveedores
Figura 6.2.b.(2).2 Proveedores y Partners tgestiona
Para
asegurar
que
los
proveedores
seleccionados estn calificados y alineados al
desempeo de la organizacin, contamos con
un proceso de seleccin de proveedores
descritos en la Normativa Corporativa y que
permite garantizar la calidad del servicio desde
el inicio. Adicionalmente, esta normativa
contempla la evaluacin semestral de los
proveedores durante los meses de marzo y
octubre y cuyos criterios de evaluacin son
calidad y servicio.
Este proceso de evaluacin nos permite
mantener proveedores calificados y retirar a
40
7 RESULTADOS
7.1 Resultados
Procesos
de
los
Productos
el ltimo ao, lo cual produce beneficios

para nuestro cliente tal como se observa
7.1.a RESULTADOS DE PROCESOS Y

PRODUCTOS ENFOCADOS EN EL
CLIENTE
Los principales indicadores de desempeo en
los servicios, se describen con los siguientes
indicadores:
La cantidad de nminas procesadas del

Servicio de Gestin y Desarrollo
Humano,
se
ha
incrementado
significativamente en los ltimos aos, lo
cual se viene realizando con un
cumplimiento de plazo del 100%.
Figura 7.1.a.(1).3 Control de Fraude Ahorro por

Prevencin (S/.)
El monto de facturas registradas del

Servicio de Contabilidad, Tributos y
Pagos, se ha incrementado en los ltimos
aos, cumpliendo con los acuerdos
pactados con el cliente (Ver Figura
7.1.a.(1).4).
Figura 7.1.a.(1).1 Cantidad de Nominas procesadas
El monitoreo de locales que pertenece al

Servicio de Seguridad Empresarial y
Personal, se ha incrementado en los
ltimos aos, sin variacin de recursos de
personal; lo cual refleja las eficiencias
reflejadas en la gestin (Ver Figura
7.1.a.(1).2).
Figura 7.1.a.(1).4 Facturas Registradas (MM)
El monto de pagos realizados del Servicio

de Contabilidad, Tributos y Pagos, se
ha incrementado en los ltimos aos,
cumpliendo con los acuerdos pactados
con el cliente. (Ver Figura 7.1.a.(1).5)
Figura 7.1.a.(1).2 Cantidad de Locales Monitoreados
Asimismo, el servicio control de fraude que

tambin pertenecen al Servicio de
Seguridad Empresarial y Personal,, ha
permitido generar ahorros significativos en
41
Figura 7.1.a.(1).5 Monto de Pagos (S/.)
Para el servicio de logstica se dispone de

tres indicadores: transporte, cumplimiento
de plazo y nivel de despacho.
Figura 7.1.a.(1).7 Cumplimiento de Plazo Entregas Delivery
La eficiencia de transporte (Figura

7.1.a.(1).6 permite reducir los tiempos de
atencin y cumplir con los plazos de
atencin pactados con el cliente Figura
7.1.a.(1).7. Asimismo, el cumplimiento del
nivel de despachos se visualiza en la
Figura
7.1.a.(1).8
satisfaciendo
las
necesidades de los clientes.
Figura 7.1.a.(1).8 Cumplimiento de Nivel de Despachos
Figura 7.1.a.(1).6 Eficiencia de Transporte
Cumplimiento de plazo del Servicio de

Tecnologa y Sistemas de Negocio que
mide la efectividad de los procesos para
prevenir
las
desviaciones
en
el
cumplimiento de plazo de la gestin de los
proyectos de desarrollo de software. En la
Figura 7.1.a.(1).9 se observa la mejora de
este indicador.
Figura 7.1.a.(1).9 Desviacin de Cumplimiento de Plazo
42
Costos de proyectos del Servicio de

Tecnologa y Sistemas de Negocio que
mide la efectividad de los procesos para
prevenir las desviaciones en los costos de
los proyectos de desarrollo de software.
En la Figura 7.1.a.(1).9 se observa la
mejora de este indicador.
Figura 7.1.b.(1).2 Resultados ESI Gestin Facilities

Management
Figura 7.1.a.(1).10 Desviacin de costos de los proyectos
7.1.b RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD

DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
7.1.b.(1) Efectividad Operacional
Los indicadores de los procesos de soporte en
base a la productividad, efectividad, eficiencia e
innovacin, se miden indirectamente mediante
la encuesta satisfaccin de cliente interno que
contempla los criterios de calidad de servicio,
calidad de atencin, nivel de respuesta y
satisfaccin global con un peso ponderado de
25% por cada uno. Esta medicin permite la
mejora de nuestros procesos internos segn la
Figura 6.2.a.(1).1 que finalmente repercuten en
la satisfaccin del cliente externo. Los
resultados generales de la evaluacin para
cada uno, se detallan en las siguientes figuras:
Figura 7.1.b.(1).3 Resultados ESI Gestin Comercial y

Calidad
Figura 7.1.b.(1).4 Resultados ESI Gestin y Desarrollo

Humano
Figura 7.1.b.(1).1 Resultados ESI Control de Gestin y

Compras
Figura 7.1.b.(1).5 Resultados ESI Gestin de Seguridad
43
Figura 7.1.b.(1).8 Resultados Proveedores Criterio Calidad

Figura 7.1.b.(1).6 Resultados ESI Gestin de Servicios
Econmicos
Figura 7.1.b.(1).9 Resultados Proveedores Criterio Servicio

Figura 7.1.b.(1).7 Resultados ESI Gestin de Tecnologa
y Sistemas de Negocio
Como se ha podido apreciar en todas las

figuras, las tendencias de los resultados de la
encuesta de satisfaccin de clientes internos se
han ido incrementando en los ltimos periodos.
Adicionalmente, para el proceso de Gestin de
Compras se realiza la evaluacin de
proveedores en dos aspectos: calidad y
servicio. De acuerdo a lo que se observa en las
Figura 7.1.b.(1).8 y Figura 7.1.b.(1).9, el nivel
de satisfaccin ha disminuido parcialmente
debido al incremento significativo de nuevos
proveedores y que se encuentran en el nivel
inicial de aprendizaje alineado a la poltica
corporativa de crecimiento del negocio; por ello
la puntuacin de la evaluacin radica
principalmente en Bueno, a diferencia de
aos anteriores que se encontraba en Muy
Bueno (Ver Figura 7.1.b.(1).10 y Figura
7.1.b.(1).11).
Figura 7.1.b.(1).10 Resultados Criterio Calidad por Puntaje

Obtenido
Figura 7.1.b.(1).11 Resultados Criterio Servicio por

Puntaje Obtenido
44
7.1.b.(2) Preparacin ante emergencias

Para medir la efectividad de la preparacin ante
emergencias, tenemos un indicador promedio
de tiempos de evacuacin por simulacro. Cabe
aclarar que el anlisis de esta data contribuye
en la evaluacin de riesgos.
Figura 7.1.c.(1).2 Cumplimiento de Objetivos - Ejecutivos

Figura 7.1.b.(2).1 Tiempos de evacuacin (Segundos)
7.1.c RESULTADOS
IMPLEMENTACIN
ESTRATEGIA
DE
DE
LA
LA
A pesar del nivel de exigencia de las metas de

objetivos estratgicos, tgestiona ha logrado
superar satisfactoriamente el cumplimiento de
los mismos, tal como se aprecia en la Figura
7.1.c.(1).1
Figura 7.1.c.(1).3 Cumplimiento de Objetivos Colaboradores
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el

Cliente
7.2.a RESULTADOS
DE
HACIA EL CLIENTE
ORIENTACIN
7.2.a.(1) Satisfaccin de los clientes

Figura 7.1.c.(1).1 Cumplimiento Objetivos Empresa
Cabe resaltar que estos niveles de

cumplimiento se debe a la contribucin de los
colaboradores (tcnicos y analistas) y
ejecutivos (expertos, supervisores, jefes,
gerentes y directores) lo cual se muestra en las
siguientes figuras.
tgestiona evala principalmente el nivel de

satisfaccin de clientes a travs de la Encuesta
Corporativa Anual cuyo valor meta es 6.1. De
acuerdo a lo que se muestra en la Figura
7.2.a.(1).1 se puede evidenciar que se ha
superado significativamente esta meta y nos
encontramos por encima del nivel de
satisfaccin de Argentina y Brasil.
45
El Servicio de Facilities management

tambin ha superado los objetivos en los
dos ltimos aos y tiene incremento
significativo en comparacin con los otros
pases.
Figura 7.2.a.(1).1 Resultados Encuesta Satisfaccin de

Clientes tgestiona (ESC)
Adicionalmente, en la Figura 7.2.a.(1).2 se

muestran los resultados de cada uno de los
atributos evaluados en la encuesta anual de
satisfaccin de clientes.
Figura 7.2.a.(1).4 Resultados ESC Facilities Management
El Servicio de Gestin y Desarrollo

Humano, ha cumplido el valor meta de 6.1
de satisfaccin de clientes. Sin embargo se
observa una disminucin con respecto del
valor alcanzado en el 2011, esto se debe
principalmente al incremento significativo
del nmero de clientes y la diversificacin
de la facturacin que es un criterio
importante.
Figura 7.2.a.(1).2 Resultados Encuesta Satisfaccin de
Clientes tgestiona (ESC) por atributo
Los resultados de la satisfaccin del cliente por

servicio se muestran a continuacin:
El Servicio de Contabilidad, Tributos,
Pagos y Consultora, ha incrementado su
satisfaccin de clientes significativamente
durante los tres ltimos aos. Esto tambin
ha beneficiado a la organizacin, dado que
en base a estos resultados hemos sido
seleccionados
para
brindar
servicios
regionales.
Figura 7.2.a.(1).5 Resultados ESC Gestin y Desarrollo

Humano
La satisfaccin de los clientes en el

Servicio
de
Logstica
supera
significativamente el valor meta de 6.1;
asimismo tiene ventaja sobre los servicio de
Argentina y Brasil.
Figura 7.2.a.(1).3 Resultados ESC Contabilidad, Tributos,

Pagos y Consultora
46
En el caso de la satisfaccin del Servicio

de Tecnologa y Sistemas de Negocio se
aprecia el cumplimiento del valor meta. Sin
embargo, en el 2011 se observa una
disminucin
debido
al
incremento
significativo del nmero de clientes.
Figura 7.2.a.(1).6 Resultados ESC Logstica
El Servicio de Recaudacin y Cobranzas

ha superado la meta establecida de 6.1 en
los aos 2010 y 2012.
Figura 7.2.a.(1).9 Resultados ESC Tecnologa y Sistemas
de Negocio
7.2.a.(2) Compromiso del cliente

La fidelizacin de los clientes nos ha permitido
incrementar los ingresos en los ltimos aos,
tal como se puede apreciar en la Figura
7.5.a.(1).1. Esto se debe a la buena percepcin
que tienen los clientes por el servicio brindado
y al Programa de Fidelizacin que se viene
desarrollando en la organizacin.
7.3 Resultados
Personal
Figura 7.2.a.(1).7 Resultados ESC Recaudacin y
Cobranzas
La satisfaccin de los clientes del Servicio

de Seguridad Empresarial y Personal ha
sufrido una disminucin significativa en el
ltimo ao; esto se debe a la nueva
alineacin con las polticas del nuevo
cliente; lo cual se viene gestionando para
mejorar el indicador.
de
la
Orientacin
al
7.3.a RESULTADOS DE PERSONAL

7.3.a.(1) Idoneidad y cantidad de personal
La cantidad del personal se ha ido
incrementando en los tres aos, esto como
parte del crecimiento de los servicios de
tgestiona que se ofrecen al mercado.
Figura 7.3.a.(1).1 Cantidad de personal
Figura 7.2.a.(1).8 Resultados ESC Seguridad Empresarial y

Personal
Adicionalmente, la composicin actual del

persona en base a los tres perfiles de la
organizacin: tcnico, profesional y mando se
muestra en la Figura P.1.a.(3).1.
47
7.3.a.(2) Clima del personal
7.3.a.(4) Desarrollo del personal
Segn la Figura 7.3.a.(2).1, podemos apreciar

el crecimiento de satisfaccin interna realizado
en base a parmetros del Great Place To Work
Institute y la Encuesta Anual Corporativa de
Clima Laboral, esto debido al compromiso
sostenible de tgestiona por fomentar el clima
laboral.
El desarrollo del personal clave y lderes se

trabaja a travs del Programa de Gestin del
Talento. Si bien el porcentaje de talento que
asciende al 20% (4% Top (Excepcional) y 16%
Middle Top (Muy Bueno)) se mantiene como
parte del Modelo de Management Review que
refleja una similitud a la Campana de Gauss,
en los aos se viene incrementando la cantidad
de personas seleccionadas en este grupo.
Tambin se puede apreciar que los promedios

obtenidos en los ltimos aos han sido
superiores en comparacin con las empresas
de nuestro sector (servicios); sin embargo, si
contamos con una brecha an con las 45
mejores empresas del pas.
Figura 7.3.a.(2).1 Clima Laboral
7.3.a.(3) Compromiso del personal

El nivel de compromiso del personal lo
medimos a travs de la dimensin Orgullo de
las encuestas Great Place to Work y la
Encuesta Corporativa Anual de Clima Laboral.
Como se puede apreciar en la Figura
7.3.a.(3).1 se puede apreciar que el
compromiso de los colaboradores se viene
incrementando en estos tres ltimos aos; lo
cual supera significativamente al nivel de
compromiso de otras empresas del sector
servicios. Sin embargo, la organizacin sigue
trabajando acciones que nos permitan seguir
mejorando para lograr los niveles alcanzados
por las 45 mejores empresas del pas.
Figura 7.3.a.(4).1 Resultados Colaboradores Talento
Adicionalmente, contamos con un presupuesto

de capacitacin anual que es repartido en base
al diagnstico de necesidades, cantidad de
personas, nivel tcnico o administrativo y
presupuestos anteriores. Como se aprecia en
la Figura 7.3.a.(4).2, el presupuesto de
capacitacin se ha incrementado en el ltimo
ao.
Figura 7.3.a.(4).2 Presupuesto de Capacitacin
Figura 7.3.a.(3).1 Compromiso del Personal
48
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de

la organizacin
7.4.a RESULTADOS
DE
LIDERAZGO,
GOBIERNO DE LA ORGANIZACIN Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
7.4.a.(1) Liderazgo
El liderazgo del personal se mide a travs de
las encuestas de Great Place To Work y Clima
Laboral Corporativa, en las cules se observa
un incremento satisfaccin de la gestin del
liderazgo en la organizacin. Adicionalmente,
se observa que nuestros resultados de
liderazgo superan lo alcanzado por las
empresas del rubro de servicios.
7.4.a.(4) tica
Para fomentar el comportamiento tico
contamos con el curso de principios de
actuacin, cuya meta del 80% se viene
cumpliendo satisfactoriamente. Sin embargo el
crecimiento en la prestacin de servicios en los
locales del cliente ha generado una barrera
para los accesos a los portales de capacitacin
e-learning; lo cual se viene trabajando para
mejorar el indicador de cumplimiento.
Figura 7.4.a.(4).1 Cumplimiento del Curso Principios de

Actuacin
Figura 7.4.a.(1).1 Liderazgo
7.4.a.(2) Gobierno
Como parte del cumplimiento tico en base a
los principios de actuacin que rigen a la
organizacin, tgestiona ratifica su cumplimiento
fiscal mediante el pago de los tributos (Figura
7.4.a.(2).1).
100%
2010
100%
2011
100%
Adicionalmente, a travs del Canal de

Denuncias Web se cuentan con algunos casos
de investigacin; en el ao 2010, 2011 y 2012
tenemos 1, 2 y 0 denuncias respectivamente.
7.4.a.(5) Sociedad
tgestiona
cuenta
con
una
partida
presupuestaria para las actividades de
voluntariado que se ha ido incrementando
significativamente en los ltimos aos. (Ver
Figura 7.4.a.(5).1).
2012
Figura 7.4.a.(2).1 Pago de tributos
7.4.a.(3) Leyes y regulaciones

Los procesos legales son gestionados acorde a
las
instancias
correspondientes.
La
organizacin tiene como poltica cumplir con las
obligaciones legales exigidas.
Figura 7.4.a.(5).1 Inversin en Responsabilidad Social
49
Cabe resaltar que la participacin de los

voluntarios
en
las
actividades
de
responsabilidad social ha incrementado el
ltimo ao (Ver Figura 7.4.a.(5).2).
Figura 7.5.a.(1).2 Resultados OIBDA

Figura 7.4.a.(5).2 Cantidad de Voluntarios
7.5 Resultados Financieros y de Mercado

7.5.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE
MERCADO
7.5.a.(1) Desempeo Financiero
Los indicadores claves de desempeo
financiero son los ingresos, el OIBDA. Como se
aprecia en la Figura 7.5.a.(1).1, los ingresos
totales
se
han
incrementando
significativamente como parte del esfuerzo y
dedicacin de las reas por crecer en los
clientes actuales y conseguir nuevos clientes.
Figura 7.5.a.(1).3 Resultados Generacin Caja Operativa
7.5.a.(2) Desempeo de mercado

En el 2006 como parte de la estrategia y
enfoque a nuevos mercados se inicia la
prestacin de servicios a clientes fuera del
Grupo Telefnica. Por ello, en el 2008
tgestiona realiza la gestin de estudios de
mercado por servicio que evalan los atributos
valorados por los clientes. Posteriormente, la
metodologa
cambia
enfocada
en
el
conocimiento de su market share (participacin
de mercado), lo cual se viene realizando cada
dos aos desde el 2010. A continuacin se
describe la participacin de mercado para los
diferentes servicios:
Servicios de Contabilidad, Tesorera y
Tributos: A pesar de que el mercado se
contrajo en casi 8% con respecto a los aos
anteriores, ya que muchas de las empresas
han preferido enfocarse en la auditora
contable y ya no prestar servicios de
contabilidad
operativa
(outsourcing),
tgestiona crece gracias a la prestacin de
servicios
regionales
con
el
Grupo
Telefnica. Sin embargo, el lder del
mercado
sigue
siendo
PriceWaterHouseCoopers con 26% de
participacin, seguido de Deloitte con 16% y
Ernest & Young con 10%.
Figura 7.5.a.(1).1 Ingresos Totales
Adicionalmente, el OIBDA como resultado de la

evaluacin de los costos en los servicios que
brindamos viene superando el valor meta
mnimo de 12%; lo cual permite satisfacer las
expectativas de nuestro grupo de inters los
accionistas.
50
Figura 7.5.a.(2).1 Participacin de Mercado Servicios de

Contabilidad, Tesorera y Tributos

Facilities Management: El 80% de la

participacin del mercado est concentrado
en tres empresas: Sodexo (58%), tgestiona
(13%) y Binswanger (9%). Sodexo cuenta
con ms de 15 aos en el mercado y
durante algunos aos fue uno de las pocas
empresas que brind este servicio, adems
de los servicios de alimentacin que lo
distinguen y le permiten mantener un
posicionamiento en el sector minero.
Tomando de referencia estos resultados, en
el 2012 se empez el piloto del servicio de
alimentacin a empresas parar ampliar su
cartera de servicios; asimismo, en el 2013
se est realizando un estudio de mercado
para evaluar la incursin en el sector
minero.
Gestin Logstica: El mercado de Logstica

es un mercado con competidores grandes,
dnde 6 de ellos hacen el 91% de la
participacin del mercado, siendo los lderes
Ransa, Dinet y Yobel, empresas que
ofrecen servicios a travs de toda la cadena
de abastecimiento. El estudio de mercado
del 2012 report que este sector se est
volviendo ms especializado y competitivo
por la expertise, lo que implic la creacin
de una nueva empresa tgestiona
Logstica para afrontar estos nuevos retos y
competencia del mercado.

Logstica

Facilities Management
Gestin y Desarrollo Humano: El sector

de los servicios de gestin humana est
muy
atomizado
con
numerosos
competidores
pequeos
y
grandes
empresas como Overall, Adecco, Tawa,
Manpower, entre otros, que representan el
70% del mercado. Adicionalmente, en los
ltimos aos el incremento de nuevos
competidores no ha favorecido nuestra
posicin competitiva; sin embargo, se
vienen tomando acciones relacionadas a la
asignacin de mayores recursos para
aprovechar las oportunidades y crecimiento
que se estn dando en este mercado.
Tecnologa y Sistemas de Negocio: Este

mercado es muy dinmico y en constante
crecimiento; cuyos lderes son GMD, IBM,
Indra y cuenta con el 68% de participacin
de mercado. A pesar de que tgestiona
creci en ms del 70% en el ltimo periodo
2011, ha disminuido su participacin de
mercado como resultado de la incorporacin
de nuevos competidores pequeos y
medianos. Paralelamente, sabemos que en
este mercado las certificaciones son muy
importantes, por lo que esta lnea busca
diferenciarse de sus competidores al
prepararse desde el 2012 en la certificacin
en los niveles 4 y 5 de CMMI (procesos), lo
que los convertira en la primera empresa
peruana con esta certificacin.
51

Tecnologa y Sistemas de Informacin
En el caso de los servicios de Seguridad

Empresarial y Personal y Recaudacin y
Cobranzas, se est evaluando el mercado
actual y potencial de estos negocios, tomando
de referencia los ltimos estudios de
investigacin de mercado realizados en el
2012.
52
53

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INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANZACIN ................................................................. iv

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INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN

Localizacin Mundial tgestiona

Telefnica Gestin de Servicios Compartidos Per S.A.C.

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f. Representante Oficial de la Organizacin

Csar Borgoo Tllez

Lizbeth Carrasco Benites

g. Miembros de la Alta Direccin

Julio Voysest Flores

Gerente General Telefnica Centros de Cobros

Csar Borgoo Tllez

Gerente General tgestiona Logstica

Jaime Snchez Aliaga

Director de Gestin y Desarrollo Humano

Miguel ngel Bohrquez Del Portal

Gerente de Control de Gestin

Walter Arce Daz

Director de Facilities Management

Ral Godoy Vila

Director de Tecnologa y Sistemas de Negocio

Roger Bernedo Boado

Director de Servicios Econmicos

Renn Villegas Pozo

Director de Seguridad y Proteccin

Enrique Cueva Daz

Csar Borgoo Tllez

h. Firma del Representante Legal

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ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio.

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Rango de Edades del Personal

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