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La Empresa Constructora
La Empresa Constructora
LA EMPRESA CONSTRUCTORA
LA DIRECCIN DE OBRAS
LA DIRECCIN DE OBRAS
Ponente:
INDICE
1. INTRODUCCIN
-
3. EL GESTOR DE OBRAS
-
1. INTRODUCCIN
Bajo el ttulo de la Direccin de Obras vamos a tratar el funcionamiento y las
principales caractersticas de las empresas del sector de la construccin espaola;
as como los aspectos ms determinantes de la gestin de dichas empresas
constructoras.
El trmino empleado no debe confundirse con la Direccin Tcnica o Facultativa
de las obras, la cual es llevada a cabo por profesionales de la propiedad o
contratados por sta, ya sea Administracin Pblica o propiedades privadas.
1.1.
Dentro del sector de la construccin aparecen tres figuras clave cuyo desempeo
conjunto lleva generalmente al xito en la ejecucin de las obras:
-
Cliente o propiedad:
Direccin facultativa:
Constructor:
Estas tres figuras constituyen las tres patas de un taburete (la obra en su
conjunto), de modo que si falla cualquiera de ellas, el taburete inevitablemente se
cae comprometiendo el xito de la ejecucin de la obra (o servicio) de que se trate.
DIRECCIN
GENERAL
Direccin de
Contratacin
Direccin de
Construccin
Direccin de
Prevencin,
Calidad y M.A.
Secretaria
General
Deptos.
Produccin
Prevencin
RR.HH.
Compras
Calidad
Contabilidad
Jurdico
Gestin de
Obras
Medio
Ambiente
Financiero
Dpto.
Tcnico
Departamentos
CADENA DE VALOR
Nuevas
Oportunidades
Servicio posventa
Produccin
Gestin Comercial
y Contratacin
Oportunidades
CLIENTE
2.1.1. Contratacin
Dada su importancia, las labores de gestin comercial y contratacin
habitualmente quedan englobadas en un departamento con rango de Direccin:
La Direccin de Contratacin.
Una de las principales diferencias de la construccin respecto de otros negocios, y
que supone cierta analoga con el sector servicios, es que la fabricacin del
producto obra se realiza bajo pedido, de modo que la obra debe estar vendida
antes de su comienzo.
Adems de lo anterior, las empresas constructoras, salvo casos muy particulares,
no pueden almacenar la fabricacin, aspecto que crea importantes tensiones de
adecuacin de la oferta a la demanda.
Estas razones son las que hacen que la contratacin sea un proceso bsico en
cualquier empresa constructora, ya que sin contratacin, no existe actividad.
Adems, el ritmo de contratacin debe permitir una adecuacin continuada en el
tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.
Contratacin Privada
L.C.A.P.
Contrato Privado.
Publicidad y Concurrencia
Libre
Inmutabilidad
Libre
Desigualdad (privilegios de
la Admn.: Interpretacin,
modificacin y extincin).
Igualdad (equivalencia
de las prestaciones)
Regulacin Relacin:
Seleccin de licitadores
Modificaciones:
Relacin entre las partes:
Una vez estudiados todos los factores anteriores, el directivo debe definir el
riesgo tanto tcnico como, sobre todo, econmico que es asumible por la
empresa para, de este modo, establecer la oferta definitiva.
Por ltimo, se procede a entregar la oferta en el lugar indicado en el pliego y
antes de la fecha y hora mxima especificada.
c) Adjudicacin
Una vez cumplido el plazo mximo para entrega de las ofertas, el rgano de
contratacin llevar a cabo los siguientes pasos:
-
Apertura de plicas
Baremacin tcnica del concurso
Adjudicacin provisional.
Adjudicacin definitiva
Firma del contrato
2.1.2. Produccin
Una vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecucin de las obras, cuya
responsabilidad recae en la Direccin de Contratacin, cuyo proceso puede
resumirse en las siguientes fases:
a) Designacin del equipo tcnico de la obra
Lo primero a realizar es la designacin de las personas que van a conformar el
equipo de obra. Deben proveerse los medios humanos necesarios para llevar a
buen trmino la ejecucin de la obra contratada. A continuacin se muestra un
organigrama tipo de una obra:
10
JEFE DE OBRA
Jefe de OFICINA
TCNICA
Topografa
Mediciones
Jefes de
PRODUCCION
Administracin
Encargados
PREVENCIN
Capataces
CALIDAD
11
i)
j)
12
2.2.
2.2.1
Departamento de Prevencin
13
2.2.1.2.
Departamento de Calidad
2.2.1.3.
14
2.2.2.1.
Departamento de compras
El importe de las compras representa cerca del 75 % del coste de las obras, lo
que se traduce en que una mejora de un 3% en las compras representa una
mejora del margen de explotacin del 2,25 %.
Se cumple con cierta frecuencia el principio de Pareto en cuanto que el 20% de
los contratos en una obra representan el 80% de la inversin en la misma
(variable en funcin del tipo de obra: obra civil o edificacin).
2.2.2.2.
Departamento Tcnico
15
2.2.2.3.
2.2.2.4.
Departamento de Maquinaria
16
2.2.3.2.
2.2.3.3.
Departamento Jurdico
2.2.3.4.
Departamento Financiero
17
3.1.
Las funciones del Jefe de Obra equivalen a las de cualquier Director de Produccin
de una empresa. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa
mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de:
3.1.1.
Planificacin
18
19
Organizacin
20
3.1.3.
Gestin
Consiste en hacer que las personas y medios que se han previsto en la obra
cumplan sus respectivas funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos
deseados.
Para realizar esta funcin es necesario el liderazgo.
3.1.4.
Control
3.2.
21
b) Seguimiento mensual
Mensualmente se realiza un Cierre, que supone una fotografa de la obra en
un momento puntual y concreto. En l, se compara la obra ejecutada hasta la
fecha valorada a precios de venta (produccin) con el coste realmente incurrido
para su ejecucin.
Se realiza un control de desviaciones entre lo previsto y lo real, tomndose las
acciones correctoras que sean necesarias para evitar desviaciones en el fututo.
c) Revisin peridica
Cada cierto tiempo, variable de unas empresas a otras y con el tipo de obra, se
realiza una revisin de la previsin de la obra pendiente de ejecutar.
Es importante insistir en que nicamente se estima la obra pendiente de
ejecutar, a cuyo importe se le suma el coste realmente incurrido para obtener el
coste final de la obra. De este modo, se consigue reducir paulatinamente el
error absoluto de nuestra estimacin, an en el caso de que se mantenga el
error relativo.
22
CONTABILIDAD y
ADMINISTRACIN
CLIENTE
Dpto. Admn. y
Contabilidad
Dpto. Sistemas
de Informacin
Dpto. Jurdico
COMPRAS Y
SUBCONTRATOS
EJECUCIN Y CONTROL
PREVENCION Y CALIDAD
Dpto. Compras
PLANIFICACIN
TCNICA Y ECONOM.
Dpto. Calidad y
Medio Ambiente
Dpto. de Gestin
CONTRATACIN
CLIENTE
Dpto. Prevencin
DE APOYO
OPETARIVA
CLIENTE
Servicio posventa
Produccin
Contratacin
CLIENTE
CADENA DE VALOR
Jefe de Obra
DIRECTIVO
23
4.2.
4.2.1.
Para poder cumplir con sus funciones, el directivo ha de contar en mayor o menor
medida con las siguientes cualidades1:
Cualidades tcnicas
Cualidades humanas
Cualidades reflexivas.
a) Cualidades tcnicas:
El directivo debe tener los conocimientos adecuados del trabajo que dirige, de
modo que pueda comunicarse tanto dentro de la organizacin, como fuera de
ella, con sus clientes y colaboradores. Adems, el directivo debe tener la
capacidad de aplicar sus conocimientos o experiencias.
b) Cualidades humanas
El Directivo ha de tener la capacidad de trabajar con otros, comprendiendo y
motivando a su equipo. Ha de saber mantener unas buenas y sinceras
relaciones humanas con su equipo. El directivo ha de poseer autoridad,
capacidad de mandar y capacidad de tomar decisiones que afectan a terceros.
Para ello, los buenos directivos deben:
- Dar ejemplo.
- Transmitir la verdad para ganar la confianza de los subordinados.
- Ver las cosas como son, sin apasionamientos y con justicia.
- Cumplir con la palabra.
En general, los Directivos deben Saber mandar, lo cual implica:
1
24
c) Cualidades reflexivas
Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus
soluciones de forma lgica y sistemtica, insertndolos en el contexto ms
amplio del que forman parte. Han de ser capaces de introducir los pequeos
problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.
4.2.2.
Las capacidades que son deseables en cualquier Directivo estn relacionadas con
los conocimientos, con las actitudes y con las cualidades innatas.
a) Relacionadas con los conocimientos:
-
Capacidad analtica
Capacidad de diagnstico
Capacidad de dar soluciones
Creatividad
Confianza en s mismo, factor clave para el xito.
Confianza que despierta en otros: liderazgo.
Respuesta frente a lo inesperado
Iniciativas para abordar asuntos
25
Arquitecto de la estrategia
Jefe de la Organizacin
Lder Personal
Normalmente ningn directivo es bueno en las tres capacidades a la vez. Por ello,
lo inteligente es rodearse de personas complementarias que permitan en equipo
desarrollar todas las capacidades: Lo que los lderes deben aprender a hacer es
desarrollar una arquitectura social que anime a las personas brillantes para que
trabajen juntos con xito y desplieguen su propia creatividad.2
Es por tanto una labor del directivo crear un equipo de trabajo compensado y
rodearse de personas que complementen sus propias capacidades: Uno no sirve
para nada y todos valen para algo. Un directivo no debe caer en el error de
contratar personas con su mismo perfil por el hecho de saber valorar nicamente
sus propias capacidades en los dems; y debe tratar de contar siempre con los
mejores colaboradores: La grandeza del superior nunca diminuye por la
competencia del subordinado3
En la empresa deben estar presentes todas las capacidades entre todas las
personas que integran el equipo directivo, ya que sin las personas adecuadas, las
mejores estrategias solo son discursos brillantes y resultados mediocres.4
4.3.
Evolucin de un directivo
26
4.4.
4.4.1.
Planificacin
Organizacin
Gestin
Control
27
a) Planificacin
La planificacin consiste en el establecimiento de objetivos, y la decisin sobre
estrategias y tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificacin
se realiza a corto plazo (planificacin tctica) y a largo plazo (planificacin
estratgica).
La planificacin a largo plazo o estratgica consiste en la determinacin de los
propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios
para poder alcanzar esos objetivos. 6 Comporta la realizacin de las siguientes
tareas:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
28
Misin y
Objetivos
Anlisis
Ambiente
Externo
Anlisis
Ambiente
Interno
Id. Amenazas
Oportunidades
Id. Fortalezas
y Debilidades
Formulacin de Estrategias
Implantacin Estrategias
Evaluacin Resultados
b) Organizacin
La organizacin constituye la segunda fase del proceso de direccin. As como
la planificacin genera objetivos a los que ha de dirigirse la empresa, la funcin
de organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma
conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.
El principal objetivo de la organizacin es la divisin del trabajo atribuyendo
autoridad y responsabilidad a los miembros de la empresa. Se trata por tanto
de crear un organigrama asignado personas a cada una de las
responsabilidades descritas.
c) Gestin
Tras planificar el futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los
medios disponibles para ello, hay que hacer efectivamente todo cuanto se ha
decidido realizar. Esta fase constituye la direccin en sentido estricto.
29
4.4.2.
Entre los modelos que representan estas relaciones destaca el Modelo de las 7S,
realizado por la consultora estratgica McKinsey&Co. Atendiendo al mismo, la
Direccin de las Empresas consta de los siguientes elementos:
30
9
9
9
9
9
9
9
STRATEGIC:
STRUCTURE:
SYSTEM:
STAFF:
STYLE:
SKILLS:
SHARED VALUES:
La estrategia de la Organizacin.
La estructura de la Organizacin.
Sistemas entendidos como programas y procesos.
Personal.
El estilo.
Aptitudes y habilidades.
Los valores compartidos.
31
a) Estrategia (Strategic)
La estrategia se define como la manera como una empresa se adapta al
entorno, segn la relacin producto / mercado.
La estrategia debe ser formulada de acuerdo con una precisa evaluacin del
entrono y de la competencia mediante los necesarios estudios del mercado a
travs de las herramientas clsicas como el DAFO, el Diagrama de las Cinco
Fuerzas de Porter, la Matriz del Boston Consulting Group, la Curva del Ciclo de
Vida, el Anlisis de la Cadena de Valor, etc.
Debe tenerse en cuenta que el negocio de antes puede dejar de serlo y por
tanto debe recrearse la empresa, lo que constituye una importante misin del
Director General. En los negocios debes ser el primero en entrar y el primero
en salir7.
Una empresa muere de xito cuando cree que como lo pasado fue bueno, lo
futuro va a seguir siendo bueno. Las circunstancias cambian, y los puntos
fuertes que llevaron al primer xito, a menudo se convierten en puntos
dbiles8. Plantearse por qu vamos bien es fundamental. Es una realidad
incuestionable el hecho de que los xitos slo se celebran, no se analizan. El
riesgo de catstrofe aumenta en empresas que carecen de sistemas de
gobierno adecuados9, que aborden los deberes definidos anteriormente.
Dentro de las estrategias corporativas destaca la estrategia de crecimiento. El
crecimiento es un objetivo casi innato a la empresa. Es una de las formas ms
evidentes de manifestar el xito de una empresa. Las empresas que crecen
con xito tratan de mantener las cualidades que eran intuitivas y espontneas
cuando eran pequeas; las cualidades que las condujeron al xito.
La empresa puede crecer de dos formas:
-
32
33
Aptitudes (Skills)
Las aptitudes son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus
competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor.
En general, estas capacidades estn relacionadas con las habilidades
distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. Las
10
11
34
4.5.
35