Metodologa para el diseo de cadenas de suministros

La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply Chain

Management) son un factor clave para el xito de la empresa. Por ello, todas decisiones en el area de
operaciones (produccin, compras, distribucin) deben de estar diseadas en funcin de la clave
competitiva de la empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, costo).
La ponencia tiene como objetivo presentar una metodologa con un proceso lgico para tomar cada una
de las decisiones en toda la cadena logstica de operaciones como capacidad, tipo de proceso,
localizacin, instalaciones, nivel de automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad, control,
incentivos, organizacin, punto de inventario, punto de customatizacion de los productos, punto de
penetracin de los pedidos, puto del cuello de botella, punto de desacople, etc.
Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la
empresa, para evitar desacuerdos entre ellas, y lograr una estrategia coherente marcada por la empresa
para poder competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.
Administracin de la Cadena de Suministro.
La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea
consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin del flujo completo de la
informacin, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por
las fbricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene de una
imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la
perspectiva de una compaa especfica.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para
definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirn ventajas competitivas en la
relacin uno a uno. No todos los enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para
entender claramente el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento
explicito de:
1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones
1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los Flujos de Producto,
Informacin, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o indirectamente desde el
punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se
pueden clasificar en dos grupos:

 Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y

Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena
como bancos, operadores logsticos, compaas de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de
soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin
embargo debe proveer criterios importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar
en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la
cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a travs de toda la cadena de un
producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual
encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.
La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una
compaa puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas
compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura
tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come
resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (TIERS).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad
puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de materiales,
informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras
organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como trabajamos
actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo Interempresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles
en velocidad, costo y servicio.
Diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar la
productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben ser
analizados y diseados no solo mirando cmo integrar sus actividades para agregar valor sino, lo ms

importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal
forma que contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.
La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan los enlaces o relaciones
entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con ms de una organizacin.
Disear bien estas Inter-relaciones es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas
de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro
flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde el
grafico "Alcance SCOR" de la segunda edicin).
Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de Suministros, es
absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender
muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el
siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios de
negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para hacer que se gane lo ptimo a travs de
la cadena. Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus
cadenas de suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la
demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por
recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el Cliente. Todos los
clientes interactan en una cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo,
devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de
interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su
infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en
los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es
bsica para la plantacin.
Disee todas las relaciones de su red de Logstica

Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados geogrficamente la demanda y
el suministro. Usted disea su cadena de suministro conectando todos los orgenes del suministro a
todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha
entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para determinar rutas estratgicas y
modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando
y manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes,
impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.
Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos
consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin
exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar
productos en toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada
nodo. Sincroniza la mezcla de producto que esta en produccin y la mezcla que el cliente pide. Si algn
enlace en la cadena sobre produce en relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.
Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta,
en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor
ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando
cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin
de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversin
en inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de
los clientes es la que empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la
precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total
(incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser capaz de
sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin . De otro lado Quaker experimentar una oleada en
los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempo, expedicin de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.
Medir el desempeo globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo
transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. An
as, frecuentemente, las medidas de desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos
que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.

Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman
una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas
medidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.
Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en
el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un repositorio global de mtricas
para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena.
En eso no hay que inventar la rueda con mtricas locales.
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las
iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente
servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los
clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer
estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la
cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos
segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de
servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes
monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos
convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura
geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3:

Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la
cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La
planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las
promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos
inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es
posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del
cliente final.
Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a
competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares
de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar
mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos,
servicios, informacin y fondos.
Principio 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las
cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones
que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones
no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de
servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en
ltima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades
facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y
servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas
de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms
ntimo de sus clientes.

La cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los
profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de
soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador

Metodologas para el diseo de cadenas de suministro.

Introduccin
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su
desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms su xito en un mundo altamente
competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratgico a la manera como se
integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener
satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, qu tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios factores. Pero los ms
importantes son la complejidad del producto, el nmero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de
materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud
de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caractersticas en
referencia a los puntos anteriores, lo que hace ms complejo definir las relaciones entre las diferentes
entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para
definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirn ventajas competitivas en la
relacin uno a uno. No todos los enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para
entender claramente el tipo de relacin y cmo definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento
explcito de:
1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o indirectamente desde el
punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se
pueden clasificar en dos grupos:
Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena
como bancos, operadores logsticos, compaas de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.

En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de
soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin
embargo debe proveer criterios importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar
en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y administrar la
cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingls) a travs de toda la cadena de un
producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual
encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.
La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una
compaa puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas
compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura
tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come
resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad
puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de materiales,
informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras
organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como trabajamos
actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo interempresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles
en velocidad, costo y servicio.
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar la
productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben ser
analizados y diseados no solo mirando cmo integrar sus actividades para agregar valor sino, lo ms
importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal
forma que contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.
La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en los enlaces o relaciones
entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con ms de una organizacin.
Disear bien estas inter-relaciones es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas

de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro
flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacin, Dinero y Decisiones.
Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de Suministros, es
absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender
muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el
siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios de
negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para hacer que se gane lo ptimo a travs de
la cadena.
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas de
suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la
demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por
recibir.
Cmo hace usted para que estos procesos sean competitivos?
Enfocndose en el Cliente. Todos los clientes interactan en una cadena de suministro en trminos de
pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de
procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la
infraestructura. Una empresa hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos,
reduce el nmero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin que se
debe transmitir entre ellos y que es bsica para la planeacin.
Disee todas las relaciones de su red de Logstica
Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados geogrficamente la demanda y
el suministro. Usted disea su cadena de suministro conectando todos los orgenes del suministro a
todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha

entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para determinar rutas estratgicas y
modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando
y manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes,
impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.
Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos
consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin
exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar
productos en toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada
nodo. Sincroniza la mescla de producto que est en produccin y la mescla que el cliente pide. Si algn
enlace en la cadena sobre produce en relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.
Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta,
en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor
ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando
cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin
de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversin
en inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de
los clientes es la que empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la
precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total
(incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser capaz de
sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin. De otro lado Quaker experimentar una oleada en
los costos escondidos de la cadena de suministro por sobre tiempos, expedicin de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.
Mida su desempeo globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo
transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. An
as, frecuentemente, las medidas de desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos
que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.
Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman
una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas
medidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.
Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en

el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y nacionales.

El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un repositorio global de mtricas
para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena.
En eso no hay que inventar la rueda con mtricas locales.
El recurso humano y tecnolgico no son suficientes. En el camino al xito del diseo de la cadena de
suministro es importante definir, desarrollar y estandarizar metodologas para cada tipo de proyecto
(optimizacin de red, diseo de locaciones, diseo de polticas de abastecimiento):
1. Disear las diferentes etapas o fases que componen el proyecto: as como en muchos otros
casos aqu aplica la poltica divide y vencers, los proyectos de diseo de la cadena deben
resolverse metdicamente, paso a paso, considerando etapas de validacin y de entrega de
resultados. Cada una con objetivos, alcance y entregables definidos.

2. Definir el tiempo estimado de cada una de las fases del proyecto: para cada una de las fases
mencionadas anteriormente se debe definir un tiempo de entrega aproximado.
3. Saber qu herramientas o recursos sern requeridos en el desarrollo del proyecto: se debe
definir, para cada fase, qu recursos sern necesarios o podran volverse cuellos de botella.
4. Cronograma de ejecucin: dados los tres puntos anteriores se debe definir un cronograma de
ejecucin del proyecto.
5. Indicadores de desempeo del proyecto: ya en otros artculos he mencionado la importancia de
medir para poder mejorar y este caso no es la excepcin, se deben definir indicadores de
desempeo del desarrollo del proyecto como por ejemplo cumplimento del cronograma,
cumplimiento de los objetivos planteados originalmente, etc.
6. Estandarizacin de los procesos: aunque un recurso humano de alto nivel es indispensable, no
se debe depender de l, es por ello que estas metodologas deben ser debidamente
documentadas y dadas a conocer por los implicados en el proyecto.