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INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ

Diseo de cadenas de Suministro


2.1. Metodologa para el diseo de cadenas de suministro.
La cadena de suministro se disea a partir del anlisis del mercado y la definicin
del nivel de servicio a ofrecer a los clientes. La popularidad de los conceptos de
justo a tiempo, rpida respuesta y comprensin de tiempo destaca a la
programacin como una actividad muy importante dentro de los canales de
suministro. La programacin para atender requerimientos es una alternativa para
cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los
puntos terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la
demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros.
Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de produccin (o en el caso
de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la
demanda que deber satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general
satisface esta demanda de dos maneras. En primer trmino, los suministros se
programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la
produccin. Una tcnica popular para manejar la mecnica del proceso de
programacin es la planeacin de requerimientos de materiales, en segundo
trmino, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en
inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrn los niveles de
almacn. Estas reglas especifican cuando y en qu cantidades los materiales
fluirn dentro de la cadena de suministros.

FORTALECIENDO CADENAS
Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y
de la cadena productiva que permitan que una empresa sea ms rentable y
competitiva. Las acciones que a continuacin se presentan son una sntesis de la
experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de
generacin de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse
como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para
contribuir en la generacin de valor.

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REINVENTE Y GESTIONE MLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO


Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para servir a todos los mercados
ni es siempre vlida a travs del tiempo. Los mercados tienen variaciones
importantes en sus caractersticas entre s y a travs del tiempo, por lo tanto, es
importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado, as como
establecer la forma ms efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe
cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la
empresa. El beneficio est en ser efectivos en acceder y atender cada segmento
de mercado y racionalizar el uso de recursos.
SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.
No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo
servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este
principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y
establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones
comerciales y atencin para cada grupo. Enfoque toda la energa de su
organizacin a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho
mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de
clientes adems de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son
realmente importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en
lo general.
ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA.
Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros
mismos por una mala coordinacin. La coordinacin entre estas tres reas se
debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro
portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones,
reacciones giles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres
responsables en una misma oficina, rtelos entre sus reas, asgneles indicadores
comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer.

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2.2. Reingeniera y logstica.
REINGENIERIA: La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin,
empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados
por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que
se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso
clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
bsico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y
proponer un nuevo sistema de operacin.

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El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor
desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de
reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin
cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de
que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el
puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambie de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras
jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que los personales de
los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente
facultados para ello.
La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos
procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

Varios oficios se combinan en uno.


Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

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Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cmo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1.
2.
3.
4.
5.

Lder.
Dueo o responsable del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
"Zar" de reingeniera.

LOGISTICA: Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en


el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas
actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un
proceso.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la
distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor
costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto, la logstica busca gerencia estratgicamente la adquisicin, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como
todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su
canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente
correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del
mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente
satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,
locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de
costos y efectividad.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco
referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es
una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

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Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la


reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica.
Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.


La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:


Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

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En logstica, servicio al cliente implicar:
Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar
con certeza, con el mnimo rango de variacin.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es
una cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se
segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer
mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El
cliente debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende
que deberan ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a
los picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud
de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor
para su cliente.
Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del
servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En
muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con
cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe
transportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las empresas que
cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se
manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que
estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables
logsticas se debe entender como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en
la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un
nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y
almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la
segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta
la cadena de distribucin con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin
que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar
correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que
agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin).

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