ORIGENES DELA TEORIA DE LA CALIDAD (FREDS ESCOBAR)

Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave para el avance
tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las
cosas bien, como algo natural al ser humano. Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos
un poco ms sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que
alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa.
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explcitas.
Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y
por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos
productos. En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su trabajo.
Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la especializacin de los procesos
productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el
extremo de que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia tambin
ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total
no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al
autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a travs de este
involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.

Conceptos de calidad.
Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.
1. Basadas en la fabricacin:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente
haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que s
vuelve".
Stanley Marcus.

3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente o
atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado".
Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo
aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso
actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum

ETAPAS
LA ERA DE LA ARTESANA
PRINCIPIOS DEL SIGLO XX
ERA POSTERIOR A LA SEGUNDAGUERRA MUNDIAL
LA REVOLUCIN DE LA CALIDADESTADOUNIDENSE

poca Artesanal (PAULA PACHECO)

Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y fue
necesario modificar los sistemas de organizacin y los lderes de convirtieron en gobernantes,
nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenz a centralizarse.
Este mismo crecimiento exigi que las tareas se organizaran de una forma mas perfeccionada, y el
trabajo se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se creo la
burocracia.
El artesano destacaba por la elaboracin de determinado producto: el fundidor, que fabricaba
armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curta las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y
artculos de barro.
, se aseguraba que los artesanos estuvieran debidamente capacitados y se haca todo el esfuerzo
necesario para que la calidad quedara incorporada en el producto final por las personas que
lo producan.
Estas ideas se perdieron con el advenimiento de la Revolucin Industrial, son una base
importante de los esfuerzos modernos del aseguramiento de la calidad.

PRINCIPIOS DEL SIGLO XX

A principios de 1900, la obra de Frederick W. Taylor, el padre de la administracin cientfica,
result en una nueva filosofa de la produccin.

La filosofa de Taylor era dar a los administradores e ingenieros la tarea de planeacin y a los
supervisores y trabajadores la tarea de ejecucin.

Dividiendo un trabajo en tareas especificas y enfocndose en incrementar la eficiencia, el

aseguramiento de la calidad cay en manos de inspectores.

La inspeccin, fue por lo tanto, el medio principal para el control de la calidad durante la primera
mitad del siglo
Las organizaciones de produccin crearon departamentos de calidad. Se lleg a la conclusin de
que la calidad era responsabilidad del departamento de control de calidad, y muchos
administradores pusieron su atencin en los volmenes de produccin y en la eficiencia.

En vista que se haba delegado tanta responsabilidad, los administradores adquirieron pocos
conocimientos sobre la calidad, y cuando se desat la crisis de la calidad, se encontraban mal
preparados para enfrentarse al problema.

ERA POSTERIOR A LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL (ADELAIDA GARI )

Al final de los aos 40 y principios de los 50, la escasez de bienes civiles en EU hizo que la
produccin fuera la primera prioridad.

La administracin general mostraba poco inters en la mejora de la calidad ms bien se apoyaba

en la inspeccin masiva.
Durante este tiempo como ayuda a los
esfuerzosde reconstruccin de Japn, dos asesoresestadounidenses, los doctores Joseph Juran y
W.Edwards Deming, introdujeron tcnicas de control estadstico de la calidad entre japoneses.
Los japoneses integraron la calidad a toda la organizacin y desarrollaron una cultura de mejora

Continua (trmino japons Kaizen).En 1951, la Unin of Japanese Scientists

andEngineers (JUSE) instituy el Premio Deming para premiar a individuos y empresas que
cumplen con los criterios de la administracin de la calidad
Las mejoras japonesas fueron lentas y continuas; pasaron cerca de 20 aos antes de que la calidad
de los productos japoneses excediera a la de los fabricantes occidentales.

Para los aos 70, las empresas japoneses haban conseguido una penetracin significativa en los
mercados occidentales.

En 1980 uno de los hechos ms asombrosos fue informado por Hewlett- Packard. Al probar
30,000chips de 16k de memoria RAM provenientes de tres fabricantes estadounidenses, se
descubri que los chips japoneses tenan una tasa de fallas de cero por 1,000 comparados con
tasas de 11 y19 para los chips estadounidenses. Despus de1,000 horas de uso, la tasa de fallas de
los chipsEU se haba elevado hasta 27 veces.

LA REVOLUCIN DE LACALIDAD ESTADOUNIDENSE

La dcada de los 80, fue un periodo de cambios notables y de una creciente concientizacin de la
calidad por parte de los consumidores, de la industria y el gobierno.

La creciente competencia mundial y la presencia en el mercado de productos importados de

mayor calidad, llev a los consumidores estadounidenses a meditar ms cuidadosamente sobre
sus decisiones de compra
A principios de los 80, las frecuentes devoluciones de mercancas ordenadas por la Consumer
Product Safety Commission y una amplia cobertura de los medios de informacin del desastre del
transbordador espacial Challenger en 1986 aument la concientizacin respecto a la importancia
de la calidad. En consecuencia ahora los consumidores estn ms dispuestos que antes a
comparar, evaluar y escoger productos selectivamente, buscando un valor total: calidad, precio
y capacidad de servicio.
Una de las personas que tuvo mayor influencia en la revolucin de la calidad fue W. Edwards
Deming. En 1980, NBC difundi un programa especial titulado Si Japn puede por qu nosotros
no podemos? el programa ampliamente visto puso de manifiesto el papel clave de Deming en el
desarrollo de la calidad japonesa. Aunque haca 30 aos que Deming haba ayudado a transformar
la industria japonesa, solo entonces las empresas estadounidenses solicitaron su ayuda.
Para 1989, la Florida Power Light fue la primera empresa no japonesa en recibir el codiciado
Premio Deming de Calidad por parte de Japn.

En 1994, AT&T Power System fue la segunda.

Hoy en da, la administracin y el control de calidad se reconocen como los cimientos de la

competitividad en los negocios y se integra proactivamente con todas las prcticas comerciales.
Precursores (TIPUNI RAMOS)

APORTACIONES DE DEMING
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en un
programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus
seminarios atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas.
LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un
departamento o para toda la compaa.
Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de su
conocimiento.
1. crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se
fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas, la atencin al cliente y el
servicio.
Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin para mejorar y ser
competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:
Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca de :
Los nuevos servicios y productos,
Los materiales,
El proceso de produccin,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formacin del personal,
Los costos de produccin,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.
2. adoptar la nueva filosofa

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede
tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no
adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daos en la
manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareci.
3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.
Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es porque se est
aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la
supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el
reproceso son acciones correctoras del proceso.
4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello
minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y
calidades, es necesario no slo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por
separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para obtener un
producto final con calidad ptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del
material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no basta slo con que los materiales sean
perfectos deben tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio.
Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una oportunidad de lograr
el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el inicio debe haber mejora
continua.
6. implantar la formacin en el trabajo.
La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa, desde los
materiales en recepcin hasta el cliente.
7. adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe trabajar
en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde
la idea al diseo y al producto real.
8 .desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer
preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean un
temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su
conocimiento este miedo desaparece.
9. derribar las barreras entre las reas de staff

Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compaas y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo
el equipo se resuelvan los problemas.
10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el mensaje y
puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser slo para los operarios
de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda
la organizacin.
Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la sensacin de que la
direccin no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora
efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales
obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la
campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el
sistema es suya, en cada momento.
11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de
la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada.
Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la
direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene
sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo
que est por encima de la capacidad del sistema
12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la
calificacin anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos deben eliminarse
para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la rotacin
disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est mejorando el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para
quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace
parte del sistema.
13. estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo
Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad est en el saber.
La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para
aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La Calidad", romper con
los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el
personal por qu es necesario el cambio y su papel o funcin dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo ms pronto
posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del
equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de
diferentes reas de staff.
Phillip B. Crosby
l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad
total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de
inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de
materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as
que hay que prevenir y no corregir.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
Participacin y actitud de la administracin.La administracin debe comenzar tomando la actitud
que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba
hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto
a la actitud, este no se vera motivado.
Administracin profesional de la calidad.Deber capacitarse a todos los integrantes de la
organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma
manera cada programa de calidad.
Programas originales.Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14
pasos de la administracin de la calidad.
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4. Reconocimiento.Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera
sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo
mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador
haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con

miras a contribuir en el programa de calidad.

Armad V. Feigenbaum (JORGE CORTEZ)

Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad
no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa
y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y
no cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma
que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual
que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b. Establecer estndares.
c. Actuar cuando los estndares se exceden.
d. Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad
de los productos:
a. Control de nuevos diseos.
b. Control de recepcin de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar,
prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento,
revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre
otros.
Costos de reevaluacin.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se
consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios,
inspeccin y pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por
ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.

Costos de fallas externas.

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de
precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal
como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin,
organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen
de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe
realizarse como una parte integral del control administrativo.
APORTACIONES DE JURAN
Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso;
su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de
la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para seres
humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio,
de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente
se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que
lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y
nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que
su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a
cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las
necesidades del cliente.
La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se
apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de
diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra
adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso
del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un articulo y
falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el
momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.
El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor
humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar
de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que esta en buenas manos.

La triloga de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo,
con las de planeacin.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita
alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes
ms importantes.
Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero
siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado.