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Presenta.
Docente.
Bogotá D.C.
2019
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Contenido
1. Introduccion
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4.1 Semejanzas 13
4.2 Diferencias 14
5. Conclusiones 16
6. Referencias Bibliografica
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1. Introducción
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2. Matriz Hoshin Kanri
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3. Informe de Despliegue Estratégico
Despliegue estratégico para la empresa LAMINADOS JAB S.A.S bajo el sistema Hoshin
Kanri.
LAMINADOS JAB SAS. Es una empresa del sector industrial metalúrgico que realiza
procesos de laminado a materiales de tipo reciclado (solamente metales) como láminas de
espesores desde 11 mm hasta 30 mm, varillas de demolición con diámetros de 5/8´´ hasta
2´´, perfiles en H de 11mm en adelante y rieles de diferente calibre. La empresa cuenta con
10 años aproximadamente en el mercado que gracias a su gran trayectoria se ha
posicionado como la principal productora de varillas para el gremio ferretero en la zona de
Cundinamarca
Visión: Para el año 2020 ser una empresa con reconocimiento nacional donde cada unidad
producida cuente con un componente que cumpla con el más riguroso seguimiento en
gestión integral de calidad.
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Figura 1. Organigrama, LAMINADOS JAB S.A.S. , LINA MARÍA MALDONADO HUERFANO
Es una herramienta para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con
las oportunidades y amenazas del entorno. El PCI, consta de dos ejes, donde el vertical
muestra las capacidades internas de la empresa y el horizontal peso de la calificación,
oportunidades, amenazas, impacto (se califica de uno (1) a cuatro (4), donde 1 es el puntaje
más bajo y 4 el más alto) y peso ponderado con una evaluación de alto, medio y bajo.
Adicionalmente, examina fundamentalmente cinco categorías: Capacidad directiva,
competitiva, financiera, de producción y la capacidad del talento humano.
TOTAL 1 2,9
CAPACIDADD FINANCIERA
Peso FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B Calificación
6
Reclutamiento interno 0,1 X 2 0,2
Reclutamiento externo 0,25 X 3 0,75
Selección de personal 0,2 X 3 0,6
Nivel académico 0,25 X 4 1
Horarios 0,2 X 3 0,6
TOTAL 1 3,15
CAPACIDADD PRODUCCIÒN
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES Peso A M B A M B A M B Calificación
Productividad 0,3 X 4 1,2
Herramientas 0,1 X 3 0,3
Maquinaria 0,2 X 3 0,6
Capacidad instalada 0,1 X 4 0,4
Balanceo lineo 0,05 X 2 0,1
Mantenimiento 0,2 X 4 0,8
Sistema de inventario 0,05 X 1 0,005
TOTAL 1 3,45
CAPACIDADD COMPETITIVA
Peso FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B Calificación
Impacto de servicio 0,25 X 2 0,5
Calidad 0,3 X 4 1,2
Portafolio de clientes 0,2 X 2 0,4
Manejo de precios 0,25 X 3 0,75
TOTAL 1 2,85
¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del
éxito? ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante? La escala manejada para
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realizar la evaluación de los factores críticos de éxito fue la siguiente: 1. Mayor debilidad 2.
Menor debilidad 3. Menor fortaleza 4. Mayor fortaleza
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está centrada en el valor para los accionistas y por
lo general los objetivos están representados a largo plazo. Objetivos:
Perspectiva del cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes.
Los objetivos que se plantean en esta perspectiva serán en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Objetivo:
1. Diseñar productos de alta calidad e incursionar atractivos para el producto 10*10, lo cual
busca ampliar el crecimiento del mercado.
2. Expandir la empresa en la búsqueda de nuevos clientes y fidelizar los clientes de poca
participación en la compañía.
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Objetivos: Con el análisis de las herramientas utilizadas en el diagnóstico y en la visita previa
hecha a la empresa Laminados JAB S.A.S. se pudo determinar:
2. Proponer una política de limpieza para evitar el desorden en las diferentes áreas de la
empresa para evitar accidentes.
Objetivos:
1. Generar una cultura organización que logre generar un valor agregado a nuestros
productos.
Política de Calidad: Cumplir con las normas de seguridad vigentes para la fabricación de
aceros para la construcción, El sistema de gestión de la calidad, consta de la estructura
organizacional, junto con la documentación, procesos y recursos que emplea para alcanzar
los objetivos de la calidad y cumplir con los requisitos acordados con el cliente.
Estrategias:
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Figura 2. Mapa estratégico, DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD (BSC), LINA MARÍA MALDONADO
HUERFANO
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6 Contaminación auditiva 6 Materia prima
7 Emisión de gases 7 Línea de crédito
8 Oferta 8 Alianzas
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.A ESTRATEGIAS F.O
1 Productividad 1. Hacer nuevas inversiones en 1. Invertir en nuevas tecnologías e
2 Rentabilidad cuanto a la contaminación como la innovaciones de la parte de producción por
3 Razón liquidez lograda para este año en la compra medio del fácil acceso al capital que se tiene
4 Manejo de precios de nuevas máquinas para disminuir por parte de la empresa a los socios.
5 Razón de endeudamiento. este problema. Ayudando también
6 Acceso a capital al ante amenazas de implantar 2.Buscar adaptaciones de las materias primas
7 Experiencia técnica nuevas tecnologías en el sector que ofrece el sector industrial que soportaría
8 Maquinaria industrial. la maquinaria comprada
9 Impacto de servicio
10 Capacidad instalada 2.Actualizar la lista de datos de los 3.Por la medio de la buena razón de
11 Portafolio de clientes 12 clientes para mantener la fidelidad endeudamiento que tiene la empresa buscar
Herramientas ante la llegada de nuevos obtener créditos para invertir en desarrollo e
competidores innovación del proceso
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.A ESTRATEGIAS D.O
1 Calidad 1. Obtener lo sellos de calidad 1.Con la líneas de crédito otorgados invertir
2 Evaluación de desempeño requeridos para entrar a competir en la promoción de la certificación y calidad
3 Mantenimiento directamente con en el mercado y para obtener nuevas oportunidades en los
4 Balanceo de línea otras. mercados que actualmente existen
5 Selección de personal
6 Reclutamiento interno 2. Crear una política de
7 Nivel académico mantenimiento preventivo para
evitar el estancamiento de
producción.
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3. Diseño de nuevos productos Nivel de cumplimiento de actividades
programadas
PERSPECTIVA DEL 1. Generar una cultura organización Empleados reconocidos
APRENDIZAJE Y que logre proporcional un valor
CRECIMIENTO agregado a nuestros productos. Satisfacción del empleado
(Bienestar del Empleado)
2. Adecuar una política de Fidelización del cliente Horas de
reconocimiento en talento humano, entrenamiento
Perspectiva: Clientes
Objetivo: Ingresar a una nueva línea de negocios Indicador: Índice Incorporación de clientes
Unidad de medida: Porcentaje Frecuencia de Umbral: 0% - 50 % Deficiente 51% - 70 % Insuficiente 71% -
medición: trimestral Clasificación : Efectividad 85% Aceptable 86% - 100 % Ideal
Formula: 𝐼. 𝐶 = 𝐶.𝐹−𝐶.𝐼/ 𝐶.𝐼 *100 Donde I.C= Incorporación Clientes
C.F= Clientes Finales
C.I= Clientes Iniciales
Descripción: Este indicador mide la proporción de nuevos clientes en un determinado segmento del mercado
Riesgo: De no realizarse la medición no se conocerá el número de demanda aproximado o en este caso que
cantidad cubre el mercado para realizar las proyecciones en producción.
Seguimiento: Este se hará por área de mercadeo, generando los estudios de mercado y analizando el
comportamiento de las ventas.
Perspectiva: Interna
Objetivo: Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de la empresa. Indicador:
Cumplimiento en entregas de PT
Categoría: Logística Clasificación: Eficiencia Unidad Umbral: 0% - 50 % Deficiente
de medida : Porcentual Frecuencia de medición: 51% - 70 % Insuficiente
Mensual 71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: 𝐶. 𝐸. 𝑃𝑇 = 𝑁. 𝐸. 𝑇 /𝑇.𝐷 ∗ 100 Donde C.E.PT=Cumplimiento en entregas de PT
N.E.T=Numero de entregas a tiempo
T.P= Total de despachos
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Interpretación: Este indicador nos muestra un índice de entregas realizadas a tiempo, con respecto al número
total de despachos de la empresa con el fin de recibir información de la calidad del servicio de despachos de la
empresa
Riesgo: De no realizarse la medición la empresa no podría poseer la información para reconocer como el cliente
nos ve respecto a la entrega de PT a tiempo
Seguimiento: El área de logística realizara la labor de seguimiento desde la generación de la orden de compra
hasta su entrega teniendo en cuenta los tiempos estimados
Perspectiva: Aprendizaje y crecimiento Objetivo: Generar una cultura organización que logre proporcional un
valor agregado a nuestros productos. (Bienestar del Empleado) Indicador: Empleados reconocidos con bono por
comisión en producción
Categoría: Administrativo Unidad de medida : Umbral: 0% - 50 % Deficiente
Porcentual Frecuencia de medición: Mensual 51% - 70 % Insuficiente
71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: 𝑁. 𝑅 = 𝑁. 𝐸. 𝑅/ 𝑇. E Donde N.R= Nivel de reconocimiento
N.E.R= Número de empleados reconocidos mes
T.E=Total de empleados
Interpretación: Este indicador busca proponer generar una cultura organizacional dando reconocimiento a los
mejores empleados para fomentar un buen desempeño laboral y productos con excelente calidad
Seguimiento: Este seguimiento se hará desde el área de talento humano de la empresa teniendo en cuenta el
número de empleados reconocidos durante el mes, para promover un excelente desempeño laborar
4.1 Semejanzas
Ambos modelos tienen como estrategias comercial escuchar al cliente, con el fin de
realizar la retroalimentación ya si poder realizar la mejora continua, perfeccionando
los productos y servicios en las organizaciones
Para ambos modelos es importante el desarrollo de las manifestaciones de la visión
y la misión
Las dos empresas utilizan datos de entrada cuantitativos tales como estudios de
mercado, análisis financieros, análisis de tendencias en indicadores de negocio e
indicadores de desempeño productivo
Las dos empresas hacen énfasis en la planeación fundamentada en datos duros
verificables, cuantificables y no toman en cuenta datos subjetivos
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4.2 Diferencias
HOSHIN KANRI BALANCE SCRORECARD
Para la implementación de la En esta organización poco se tienen
planeación, la organización Incluye de en cuenta a los mandos medios y
manera directa a los niveles altos, bajos, haciendo que sea menos
intermedios y bajos. incluyente, dejando la planeación en
niveles altos de la empresa.
A corto plazo mejora la productividad, Permite la implementación efectiva
calidad de productos y servicios. Gran de la planeación estratégica,
crecimiento de la empresa. buscando evaluar el desempeño del
negocio por medio de la fijación de
indicadores cuantitativos
Necesita de un cambio cultural Se puede establecer por niveles
profundo
Establece el objetivo a corto plazo Establece el objetivo a largo plazo
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4.4 Desventajas del Hoshin kanri
1. Es necesaria una puesta en práctica muy rígida y a veces es difícil de lograr en algunas
culturas.
2. Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia, ayuda y una energía
permanente.
3. Es relativamente estática. Los objetivos de avanzada deben ser estables durante un período
de cinco años. Características Planes de largo plazo estratégicos.
4. pocos objetivos críticos para el éxito.
5. incorporar los indicadores financieros.
6. Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles.
7. participación de las personas a nivel individual y organizacional.
8. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas.
9. Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.
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5. CONCLUSIONES
En Hoshin kanri se deja de lado lo rutinario, manteniendo el compromiso del equipo de trabajo
con el fin de poder alcanzar las metas.
La dirección tiene la función importante, de controlar, verificar y hacer que todas las divisiones
estén comprometidas y se esfuercen para lograr los objetivos del plan iniciado, para lograrlo la
Dirección le da a cada uno de los miembros del equipo de trabajo una responsabilidad para que
puedan alcanzar los objetivos conjuntamente, aprovechando las potencialidades de cada una de
las personas que forman parte del proyecto.
La relación entre estrategias a largo plazo y corto plazo de algún modo toda la organización
comprende que son complementarias y como la estrategia puede definir sus actividades diarias
y como esta influye en el crecimiento y rendimiento de la empresa.
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BIBLIOGRAFIA
Jorge Iván Grajales García, Lina María Maldonado Huérfano, (2015). diseño del balanced
scorecard (bsc) para la empresa laminados jab s.a.s.
Margory Alexandra Mujica Olivero, (2016). Implementación del Balanced Scorecard para
incrementar la rentabilidad de la Empresa de Transportes y Servicios Soncco & Mujica S.R.L.
El Agustino, 2016
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