ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Marcelo Briola (Universidad de Buenos Aires)

El presente trabajo refiere a la estrategia organizacional, analizando
conceptos de distintas corrientes/pensadores, especialmente Henry
Mintzberg, Peter Drucker y Michael Porter en donde establecen ideas
muy interesantes y a su vez diferentes sobre esta temtica. En primera
instancia, se desarrollan los distintos conceptos y pensamientos, se
analiza a la persona clave de este proceso: El estratega, continuando
con el anlisis de impacto en el cambio organizacional. Por ltimo, se
realiza una pequea comparacin entre los distintos pensadores con la
finalidad de mostrar, en un cuadro general, las distintas visiones. La
elaboracin de dicho anlisis tiene la finalidad de poder comprender el
debate actual, ventajas, desventajas y las ideas ms relevantes en la
actualidad.


CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Estrategia como patrn de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo
Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber
integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo
su pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de accin,
estrategia como patrn, estrategia como posicin y estrategia como
perspectiva
Concepto Descripcin
Estrategia como Plan Curso de accin conscientemente
determinado.
Estrategia como Pauta de
accin
Maniobra para ganarle al competidor.
Estrategia como Patrn Abarca el comportamiento que se
necesita producir.

Estrategia como Posicin Ubica a la organizacin en un entorno
externo y en posiciones concretas.
Estrategia como Perspectiva Otorga la personalidad de la
organizacin

La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente
determinado, una gua para abordar una situacin especfica. Como
plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una
maniobra para ganarle al competidor. Como no basta con definir la
estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrn
abarcando el comportamiento que se quiere producir.

La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio
ambiente elegido o nicho; en trminos econmicos. Esta definicin de
estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se
puede aspirar a una posicin mediante un plan o una pauta de accin,
como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez
descubierta, en razn de un patrn de comportamiento.

La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de
percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los
miembros de la organizacin por medio de sus intenciones y acciones
bajo el mbito mente colectiva; individuos unidos por afinidades de
pensamiento, comportamiento o ambos.

El pensamiento de Henry Mintzberg define al trmino estrategia como el
patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo
enfatiza la accin en donde la empresa tendra una estrategia aun
cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa
dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo nico que se
requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. Dichos
actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la
planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo.

Este pensamiento se basa en el concepto sobre el contraste entre el
anlisis (intenciones estratgicas) y la accin (estrategia realizada). El
primero es tpico del enfoque de la estrategia estndar, mientras que el
segundo refiere a las medidas que ha tomado la empresa. Cuando una
organizacin puede integrar intenciones y avanzar hacia su realizacin
estar ante el concepto denominado estrategia deliberada. Cuando la
empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus
intenciones formales tendr un modelo de estrategia emergente. Puede
ser que en el futuro la empresa adopte esta estrategia como formal, pero
en el momento que se presentan no son conscientes ni deliberadas. Una
estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que
ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula.

Las estrategias pueden formarse, as como pueden ser formuladas. Una
estrategia concebida puede surgir en respuesta a una situacin
cambiante o puede ser generada de forma deliberada, mediante un
proceso de formulacin con la consiguiente implantacin. No obstante,
cuando estas intenciones planeadas no producen las acciones
deseadas, a las organizaciones se les deja con estrategias que no
cristalizan o que de algn modo no se realizan. Cuando una estrategia
no se realiza con el reclamo de que ha fallado la implementacin, la
responsabilidad cae sobre el estratega quien no ha sido lo
suficientemente inteligente. El pensamiento es independiente de y
anterior a la accin.

Ninguna organizacin sabe lo suficiente como para resolver todo con
anticipacin y nadie puede ser lo bastante flexible como para dejar todo
al azar, como para renunciar al control. Por tal motivo, el modelo
requiere control y precisa de capacidad de respuesta con el material que
dispone. Por lo tanto, la estrategia deliberada y la emergente forman los
puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las
estrategias que se modelan en el mundo real.

Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una
deliberada, la otra emergente

Estrategia en funcin de la teora de los negocios
Otro pensador, Peter Drucker, establece que toda organizacin acta de
acuerdo con una teora de los negocios.

La estrategia convierte esta teora de los negocios en desempeo. Su
finalidad es posibilitar que una organizacin alcance sus resultados
deseados en un medio ambiente impredecible. Puesto que la estrategia
permite que una organizacin sea deliberablemente oportunista.

La estrategia tambin es la prueba de la teora de los negocios. Su
fracaso en producir los resultados esperados es por lo comn la primera
indicacin seria de que es necesario volver a reflexionar profundamente
sobre esa teora. Y los xitos inesperados tambin son a menudo los
primeros indicadores de que hay que repensarla. En efecto, slo puede
decidirse qu es una oportunidad si existe una estrategia. De lo
contrario, no hay forma de decir qu es lo que hace que la organizacin
avance genuinamente hacia sus resultados deseados, y qu es desvo y
fragmentacin de recursos.

Pero en qu puede basarse la estrategia en un perodo de rpido
cambio y total incertidumbre, como el que enfrenta el mundo en el Siglo
XXI Hay algn supuesto sobre el cual fundar las estrategias de una
organizacin y especialmente de una empresa ? Hay alguna
certidumbre ?

Peter Drucker menciona cinco fenmenos que pueden considerarse
certidumbres. Sin embargo, son diferentes de todo lo que consideran las
estrategias actuales. Sobre todo, no son esencialmente econmicos.
Son primordialmente sociales y polticos. Estas cinco realidades son:

El derrumbe del ndice de natalidad en el mundo desarrollado
La declinacin de la poblacin en los pases desarrollados y ricos est
acompaada por un crecimiento demogrfico en la mayora de los
pases vecinos y pobres del Tercer Mundo. Las presiones inmigratorias
no se podrn impedir en donde causarn grandes problemas
especialmente aquellas inmigraciones en culturas y religiones muy
diferentes.

Cambios en la distribucin de los ingresos de bolsillo
Los cambios en las proporciones del ingreso de bolsillo son tan
importantes como los cambios de poblacin, y por lo general se les
presta an menos atencin. Este tema tiene alta probabilidad de ser tan
dramticos como los cambios demogrficos durante las primeras
dcadas del siglo XXI.

La definicin del desempeo
El promedio de vida de las empresas, al menos como una organizacin
exitosa, nunca fue en el pasado de ms de treinta aos. Por ende, habr
que aprender a desarrollar nuevos conceptos sobre el significado de
desempeo en una empresa y tambin habr que desarrollar nuevas
mediciones por lo que todas las instituciones debern pensar qu
significa desempeo. En el pasado, esto era evidente y simple pero ya
no lo es. Por todo lo comentado, la estrategia tendr que basarse cada
vez ms en nuevas definiciones de este concepto.

La competitividad global
Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una
meta estratgica. Ninguna institucin, ya sea una empresa, una
universidad o un hospital, puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni
hablar de ser exitosa, a menos que est a la altura de las pautas fijadas
por los lderes en su campo, en cualquier lugar del mundo.

El modelo de desarrollo econmico del siglo XX ya no funciona. Pese a
su enorme excedente de jvenes slo aptos para un trabajo manual no
calificado, de ahora en adelante los pases emergentes tendrn que
basar su crecimiento o bien en el liderazgo tecnolgico o bien en una
productividad igual a la de los lderes mundiales en una determinada
industria.

La incongruencia creciente entre globalizacin econmica y
fragmentacin poltica
La estrategia tiene que basarse en el supuesto de que las monedas
seguirn siendo voltiles e inestables. Una implicacin de esto es que
toda administracin deber aprender lo que hasta ahora pocas son
capaces de hacer: administrar su riesgo cambiario. Si las organizaciones
no consideran estas nuevas realidades, no tendrn una estrategia y no
estarn preparadas para los desafos que los prximos aos, si no las
prximas dcadas, seguramente plantearn. Y si estos desafos no se
enfrentan con buenos resultados, ninguna empresa tendr esperanzas
de xito y menos an de
prosperidad en un perodo de turbulencia, cambio estructural y
transformacin econmica, social, poltica y tecnolgica

Estrategia desde el punto de vista del retorno de la inversin
Michael Porter establece que, para tener una buena estrategia, el punto
de partida es tener una meta correcta, que no es otra cosa que un
retorno excelente sobre la inversin en el largo plazo. Lo cierto es que
muchas empresas de todo el mundo realmente no logran internalizar
ese objetivo central de la compaa. Por lo general, se contentan con
objetivos de corto plazo, ms fciles de conseguir pero que no les
permiten ver ms all del maana.

El siguiente punto que se debe tener en cuenta para lograr una buena
estrategia es analizar cul es el negocio en la industria en la que opera
la compaa, y luego tratar de determinar cul es la posicin de la
empresa dentro de ese cuadro. El desempeo de cualquier empresa
est motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la
rentabilidad originada por la posicin que la compaa ocupa en el
mbito de su competencia principal. Es muy importante separar esos
dos conceptos y no confundirlos. Porque la lgica econmica de
entender las industrias es muy diferente de la lgica de entender cul es
la posicin de la empresa. Si esos dos aspectos se mezclan a la hora
del anlisis estratgico, la eleccin ser ineludiblemente errnea.

Para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos
partes. En primer lugar, hay que entender el sector a la que pertenece, y
despus la posicin que ocupa dentro de la industria. De otro modo,
nunca se llegar a comprender como competir, ni a identificar la mejor
manera de hacerlo.

Si la estrategia no contempla los motivos que llevan a la rentabilidad o a
la falta de rentabilidad a una industria, es imposible tomar algn tipo de
accin, ni pensar en el cambio. En consecuencia, la funcin es tratar de
influir sobre la estructura de la industria en la cual compite, y no slo
aceptar las reglas que impone o la configuracin que adopta.

La estrategia es una forma de fijar lmites. Es decidir que uno no va a
ofrecer todo a todos, sino que va a buscar y encontrar, o inventar una
propuesta diferente, especial. El hecho de fijar lmites no es condicionar
el crecimiento, todo lo contrario. El fijar lmites acelera el crecimiento.
Las empresas que realmente tienen xito son aquellas que fijan claros
lmites, sin olvidar luego dominar su territorio tanto en el pas de origen
como en el plano internacional.

Otros conceptos
Otras corrientes, sostienen que Estrategia significa, lo que tratamos de
hacer, y establecen que la palabra estrategia ha perdido mucho valor,
con la aparicin de palabras como empowerment. Es ah donde aparece
la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir mas lejos que
las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya
que de sta dependen los ingresos superiores a la competencia, solo si
sta es diferente y mejor. Se puede definir a la estrategia como la suma
de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el
futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2
tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas),
aqu tambin se diferencia la estrategia de un plan estratgico. Sin
embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados
favorables, y esto se logra con la diferenciacin, ser diferente, en eso
consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las
ventajas competitivas.

Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberacin
y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional.


EL RAZONAMIENTO ESTRATEGICO ACCION O ANALISIS?

Tom Peters, establece que ejecucin es estrategia significando que la
ejecucin es casi siempre el secreto del xito de las compaas
excelentes. Los resultados excelentes tienen su origen en tres
capacidades de la organizacin. La primera refiere a la capacidad para
ofrecer calidad y servicios de primera calidad. La segunda capacidad es
aquella para innovar constantemente. La tercera capacidad nos lleva a
las organizaciones innovadoras en donde se establece la participacin y
el compromiso de todos.

El pensamiento de Peters est basado en las capacidades como clave
para el razonamiento estratgico. Los mandos superiores deben ser
creadores, formadores y seguidores de estas capacidades.

EL ESTRATEGA

Bourgeois y Brodwin plantean cinco modelos desde un concepto
diferente al que se percibe al estratega en la actualidad: alguien
totalmente racional.

Estratega como actor racional
El modelo capta la esencia de la descripcin ms comn del estratega.
Tiene considerable poder y acceso a informacin utilizndola para hacer
anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin. Su
objetivo gua los actos estratgicos de la organizacin.

Estratega como arquitecto

Este modelo comienza cuando finaliza el modelo racional. En esta
instancia, las recomendaciones estratgicas han sido recibidas y el
estratega es quien debe lograr que la organizacin las ponga en
prctica. El estratega no solamente define sino que permanecer
involucrado a lo largo de todo el proceso de implantacin.


Estratega como coordinador

El estratega se ocupa que las metas y estrategias sean alcanzadas con
el compromiso de quienes participan en el diseo e implementacin.
Este modelo ofrece la posibilidad que el estratega no se limite a una sola
persona, el hecho de involucrar a varias mentes disminuye la exactitud y
los lmites del proceso cognoscitivo del modelo racional.

Estratega como entrenador

Ese modelo se crea con la finalidad que el estratega tome todos los
instrumentos culturales disponibles definidos en la organizacin. Para
que esto resulte, la organizacin debe tener una cultura definida:
conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido
por los miembros de la organizacin.


Estratega como orquestador y juez

Debido a que la estrategia suele ser un proceso de grupo y stos estn
llenos de problemas potenciales, este modelo apunta a que el estratega
dirija la atencin de los subordinados a reas de contenido claro
apoyando una metodologa especfica para hacer planes y alterando la
estructura de la organizacin.
En cambio, Henry Mintzberg identific tres modelos conceptuales en
donde el rol del estratega es muy diferente en cada uno de ellos:
Empresarial, planificador y adaptativo. El comportamiento del modelo
empresarial est dominado por la bsqueda activa de oportunidades,
por la persecucin de la meta del crecimiento sobre todo y por saltos
hacia delante frente a la incertidumbre. El modelo de la planificacin se
caracteriza por la importancia que concede el anlisis. En el modelo
adaptativo, el poder se divide entre los componentes de la empresa, las
metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas
existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades.

Luego de lo todo lo comentado anteriormente, se visualizan diferentes
criterios sobre el perfil del estratega, pero teniendo en cuenta que para
cada organizacin la estrategia ser diferente, es claro que al momento
de definirla se deber analizar y contemplar la mejor combinatoria
relacionada con los modelos anteriormente descriptos. Asimismo, es
importante contar siempre con equipos de estrategas con la finalidad de
hacer sinergia de conocimientos y experiencias.


EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Segn la teora del cambio organizacional los estrategas tienen que
elegir entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma
fundamental y diagnstica. Si se opta por una estrategia en forma de
cambio incremental, es probable es que los cambios necesarios se
hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de cambio
fundamental, las consecuencias para la organizacin son que la
organizacin misma, sus partes y sus relaciones cambiarn
simultneamente. Estos enfoques fueron debatidos por varios
pensadores:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" seala que "toda empresa, en el
proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas problemas. Si
no fuese as, la empresa tendra un lucro infinito". Segn su enfoque,
una vez que el o los problemas fueron superados, se genera un feed-
back, y se identifica una nueva restriccin sobre la cual trabajar. Este
proceso permite la mejora continua de los resultados, a travs de la
administracin de cambios incrementales implementados segn un
ordenamiento especfico: la importancia de su incidencia negativa en el
logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el
enfoque del "cambio fundamental".
Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado
final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales
como su negocio, su organizacin y sus maneras de trabajar. Esa visin
debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios
aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los
cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg establece que ambos enfoques son efectivos, la
clave es saber cmo y cuando promover el cambio. La "teora
cuantitativa" seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una
misma orientacin estratgica rubricada por el cambio "evolutivo", hasta
que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y se
hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran
muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un "salto"
hacia una nueva estabilidad.









COMPARACION DE LO DISTINTOS PENSAMIENTOS

Henry Mintzberg Peter Drucker Michael Porter
Todo desarrollo de
estrategia avanza sobre
dos instancias, una
deliberada, la otra
emergente
Su finalidad es posibilitar
que una organizacin
alcance sus resultados
deseados en un medio
ambiente impredecible.
Puesto que la estrategia
permite que una
organizacin sea
deliberablemente
oportunista.
Para tener una buena
estrategia, el punto de
partida es tener una
meta correcta, que no
es otra cosa que un
retorno excelente sobre
la inversin en el largo
plazo


CONCLUSION

Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de
pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una lnea de
pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que
simplemente deben contemplar la combinatoria de todas las variables
posibles alineadas al objetivo de la organizacin. Cuanto ms simple
una estrategia, mejor.

Cada organizacin debe tener una estrategia que se encuentre alineada
al objetivo general de la compaa, independientemente del tipo que sea
social, econmico, etc. - debido a que es el camino para poder
alcanzarlo. Para que sta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la
organizacin debe contar con los estrategas adecuados y las
capacidades adecuadas en todos sus profesionales ya que el proceso
de pensamiento estratgico, es una combinacin de procesos mentales
lineales y procesos de pensamiento creativos derivados de la
estimulacin del ingenio y la perspicacia. Es importante contar siempre
con equipos de trabajo capacitados y proactivos con la finalidad de
hacer sinergia de conocimientos y experiencias.

La estrategia propiamente dicha deber poder sufrir modificaciones
tcticas a lo largo de su ciclo de vida. Esto sucede debido a que cada
organizacin se relaciona con muchas variables internas y externas
teniendo fluctuaciones permanentemente (Por ej.: variaciones
macroenconmicas, microeconmicas, etc) . Por tal motivo, si una
estrategia es rgida seguramente fracasar en el corto plazo. Tener un
proceso adecuado de tomas de decisiones estratgicas es el que sirve
para corregir el rumbo de las organizaciones hacia un objetivo ms
deseable. En el futuro, el valor de las Organizaciones se medir por su
capacidad de tomar decisiones acertadas.

La razn ser pues un modelo de estrategia que apunte a cumplir el
objetivo propuesto, donde las variables se apoyen en un supuesto que
ser la base de ese objetivo general que se complete en el marco de la
comunicacin y el trabajo en equipo, ambos son fundamentales para el
xito de cualquier organizacin y deben ser parte de toda estrategia. Por
tal motivo, para poder lograr el objetivo no basta con disear
eficientemente una estrategia sino que es necesario poder ejecutarla.
Para ello, es indispensable la participacin de toda la organizacin.


BIBLIOGRAFIA


Mintzberg H., Quinn J .B., Voyer J . (1997). El proceso estratgico.
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

Peter F. Drucker (1999). Los desafos de la administracin en el Siglo
XXI. Sudamericana

Stoner J ., Freeman R.E., Edgard R., Gilbert J r. D. (1996).
Administracin. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

Hoskisson R., Hitt, Michael A. y Ireland, R. Duane (2003).
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