Kaizen

Kaizen
,
,
La clave de la ventaja competitiva japonesa.
de Masaaki Imai
Anlisis de lectura
Administracin de la Mejora Continua
MSC, UAG
Jos de Jess Becerra Soto
Agosto de 2003
Kaizen
Kaizen
KAIZEN
KAIZEN
:
: significa mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos por igual.
Orientacin al cliente. Kanban.
Control total de la calidad. Mejoramiento de la calidad.
Crculos de calidad. Justo a tiempo.
Automatizacin. Cero defectos.
Disciplina. Actividades en grupos pequeos.
Sistema de sugerencias. Mejoramiento de la productividad.
Mantenimiento total del producto. Desarrollo del producto nuevo.
Valores
Kaizen
Kaizen
Alta administracin
Administracin media Mejoramiento
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores
Alta administracin Innovacin
Administracin media
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores
Percepciones japonesas de las funciones del puesto
Alta administracin Innovacin
Administracin media Kaizen
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores
Percepciones occidentales de las funciones del puesto
Para KAIZEN la administracin establece el Procedimiento Estndar de
Operacin (PEO): polticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina;
luego toda la organizacin sigue el PEO formulado.
Kaizen
Kaizen
Kaizen Innovacin
1 Efecto
Largo plazo y larga duracin,
pero sin dramatismo.
Corto plazo, pero dramtico.
2 Paso Pasos pequeos. Pasos grandes.
3 Itinerario Continuo e incremental. Intermitente y no incremental.
4 Cambio Gradual y constante. Abrupto y voltil.
5 Involucramiento Todos.
Seleccin de unos pocos
"campeones".
6 Enfoque
Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque de sistemas.
Individualismo spero, ideas y
esfuerzos individuales.
7 Modo
Mantenimiento y
mejoramiento.
Chatarra y reconstruccin.
8 Chispa
Conocimiento convencional y
estado del arte.
Invasiones tecnolgicas,
nuevas invenciones, nuevas
teoras.
9 Requisitos prcticos
Requiere poca inversin, pero
gran esfuerzo para
mantenerlo.
Requiere grande inversin y
pequeo esfuerzo para
mantenerlo.
10 Orientacin al esfuerzo Personas. Tecnologa.
11 Criterios de evaluacin
Proceso y esfuerzo para
mejores resultados.
Resultados para las
utilidades.
12 Ventaja
Trabaja bien en economas de
crecimiento lento.
Mejor adaptada para
economas de crecimiento
rpido.
Kaizen
Kaizen
Tiempo
La innovacin sola
Tiempo
Innovacin
Lo que debera ser
(estndar)
Lo que debera ser
(estndar)
Mantenimiento
Lo que en realidad es
Mantenimiento
Lo que en realidad es
Patrn real de la innovacin
Innovacin ms Kaizen
Tiempo
Innovacin
Innovacin
Nuevo estndar
Nuevo estndar
Kaizen
Significa un esfuerzo constante, no
slo para mantener los estndares,
sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Se interesa ms en el proceso que en
el resultado.
Kaizen
Kaizen
Planear
KAIZEN INNOVACIN
Adaptabilidad Creatividad
Trabajo en equipo (enfoque de
sistemas)
Individualismo
Orientada al generalista Orientada al especialista
Atencin a los detalles Atencin a grandes vacos
Orientada a las personas Orientada a la tecnologa
Informacin abierta, compartida Informacin cerrada, patentada
Orientacin funcional transversal Orientacin funcional especialista
Basado en la tecnologa ya existente Busca nueva tecnologa
Organizacin funcional transversal Lnea + personal
Retroinformacin amplia Retroinformacin limitada
Actuar Hacer
Revisar
CICLO DE DEMING: el concepto de la rueda en rotacin continua, utilizado por W.E. Deming, para
enfatizar la necesidad de una constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas para
alcanzar la calidad mejorada que satisfaga a los clientes.
CICLO DE EHRA (estandarizar, hacer, revisar, actuar): un refinamiento del ciclo de PHRA en donde la
administracin decide establecer primero el estndar, antes de desempear la funcin regular de PHRA.
CICLO DE PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar) es una adaptacin de la rueda de Deming; destaca la
necesidad de una interaccin constante entre investigacin, diseo, produccin y ventas. Afirma que toda
accin administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicacin de la secuencia P-H-R-A.
Kaizen
Kaizen
Definicin del problema Definicin del problema
Anlisis del problema Anlisis del problema
Identificacin de las causas Identificacin de las causas
Planificacin de las medidas Planificacin de las medidas
Implantacin Implantacin
Confirmacin del resultado Confirmacin del resultado
Estandarizacin Estandarizacin
Qu Qu
Por qu Por qu
Cmo Cmo
Plan Plan
Hacer Hacer
Revisar Revisar
Accin Accin
Kaizen
Kaizen
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobacin de
Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administracin a
estar siempre alertas de las reas de mejoramiento, como por ejemplo
para evitar los 7 desperdicios, citados por Taiichi Ohno:
1) sobreproduccin; 2) tiempo dedicado a la mquina; 3) en el transporte
de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6)
de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas.
Lista de comprobacin de las 3 Mu en las actividades de Kaizen Lista de comprobacin de las 3 Mu en las actividades de Kaizen: :
MUDA (despedicio) MURI (tensin) MURA (discrepancia)
1 Personal Potencial humano Potencial humano
2 Tcnica Tcnica Tcnica
3 Mtodo Mtodo Mtodo
4 Tiempo Tiempo Tiempo
5 Instalaciones Instalaciones Instalaciones
6 Patrones y herramientas Patrones y herramientas Patrones y herramientas
7 Materiales Materiales Materiales
8 Volumen de produccin Volumen de produccin Volumen de produccin
9 Inventario Inventario Inventario
10 Lugar Lugar Lugar
11 Forma de pensar Forma de pensar Forma de pensar
Kaizen
Kaizen
QUIN? QU? DNDE?
1 Quin lo hace? Qu hacer? Dnde hacerlo?
2 Quin est hacindolo? Qu est haciendo? Dnde se hace?
3
Quin debe estar
hacindolo?
Qu debe hacerse? Dnde debe hacerse?
4 Quin otro puede hacerlo?
Qu otra cosa puede
hacerse?
En qu otro lugar puede
hacerse?
5
Quin otro debe estar
hacindolo?
Qu otra cosa debe
hacerse?
En qu otro lugar debe
hacerse?
6
Quin est haciendo las 3-
Mu?
Cul de las 3-Mu se est
haciendo?
Dnde se estn haciendo las
3-Mu?
CUNDO? POR QU? CMO?
1 Cundo hacerlo? Por qu lo hace? Cmo lo hace?
2 Cundo est hecho? Por qu hacerlo? Cmo se hace?
3 Cundo debe hacerse? Por qu hacerlo all? Cmo debe hacerse?
4
En qu otra ocasin puede
hacerse?
Por qu hacerlo entonces?
Puede hacerse este mtodo
en otras reas?
5
En qu otra ocasin debe
hacerse?
Por qu hacerlo as?
Existe otra forma de
hacerlo?
6 Hay alguna vez 3-Mu?
Hay alguna de las 3-Mu en
la forma de pensar?
Hay algo de las 3-Mu en
este mtodo?
Una organizacin, luego que construye su estructura, inicia su declinacin Parkinson.
Kaizen
Kaizen
Lista de comprobacin de las cuatro Ms Lista de comprobacin de las cuatro Ms
MANO DE OBRA
(HOMBRE)
MAQUINARIA MATERIAL MTODO DE OPERACIN
1 Sigue los estndares?
Satisface los requisitos de
produccin?
Existen algunos errores en
el volumen?
Son adecuados los
estndares de trabajo?
2
Es aceptable su eficiencia
en el trabajo?
Satisface la capacidad del
proceso?
Existen algunos errores en
la graduacin?
Estn mejorados los
estndares de trabajo?
3
Est conciente del
problema?
La lubricacin -engrasado-
es adecuada?
Existe algn error en el
nombre de la marca?
Es un mtodo seguro?
4 Es responsable?
Es adecuada la
inspeccin?
Existen algunas impurezas
mezcladas?
Es un mtodo que asegure
un buen producto?
5 Es calificado?
Se detiene con frecuencia
la operacin debido a
dificultades mecnicas?
Es adecuado el nivel del
inventario?
Es un mtodo eficiente?
6 Es experimentado?
Satisface los requisitos de
precisin?
Hay algn desperdicio en
el material?
Es adecuada la secuencia
del trabajo?
7
Se le asign el trabajo
adecuado?
Hace ruidos extraos? Es adecuado el manejo? Es adecuado el ajuste?
8 Est dispuesto a mejorar?
Es adecuada la disposicin
del equipo?
Est abandonado el
trabajo en proceso?
Son adecuadas la
temperatura y la humedad?
9
Mantiene buenas
relaciones humanas?
Hay suficientes mquinas
instaladas?
Es adecuado el arreglo?
Son adecuados el
alumbrado y la ventilacin?
10 Es saludable?
Est todo en buen orden
de operacin?
Es adecuado el estndar
de la calidad?
Existe el contacto
adecuado con los procesos
anterior y siguiente?
Kaizen
Kaizen
Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de
la Calidad
1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la
causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad,
utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando
la cantidad total del valor perdido.
2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las
caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a
ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como
grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.
3. DIAGRAMAS DE DISPERSIN: se trazan dos partes de los datos
correspondientes. Las diferencias en el trazo de stos puntos muestran la
relacin entre los datos correspondientes.
4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones
muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variacin de las
caractersticas de calidad se le denomina distribucin, y la figura que
muestra la frecencia en forma de estaca se designa como histograma. Se
utiliza principalmente para determinar los probelmas revisando la forma de la
dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.
Kaizen
Kaizen
Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de
la Calidad
5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables
ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a
una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales
con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las grficas
lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles
central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre
la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
6. GRFICAS: existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen
de la forma deseada y del propsito del anlisis. Las grficas de barras
comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las
lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo. Las
grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de
radar, ayudan al anlisis de concepto previamente evaluados.
7. HOJAS DE COMPROBACIN: estas estn diseadas para tabular los
resultados mediante una revisin rutinaria de la situacin.
Kaizen
Kaizen
1. DIAGRAMA DE RELACIONES: ste diagrama aclara las interrelaciones en
una situacin compleja que comprende muchos factores interrelacionados y
sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.
En muchas situaciones administrativas no se dispone de todos los datos
necesarios para la resolucin de los problemas, o bien, los mismos, con
frecuencia slo existen en las mentes de las personas interesadas y estn
expresadas en forma verbal y no en cifras matemticas. Tales datos verbales
deben reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda
tomarse una decisin razonable.
Las SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS del Control de Calidad (tambin
conocidas como las las NUEVAS SIETE NUEVAS SIETE) son utilizadas para el mtodo de diseo
y han probado ser tiles en reas tales como el mejoramiento de la calidad del
producto, reduccin de costos, desarrollo de nuevos productos y despliegue de
polticas.
El mtodo de diseo es un amplio enfoque de sistemas para la resolucin
de los problemas caracterizados por la atencin a los detalles. Involucra a
personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la
resolucin de los problemas interdepartamentales o de funciones
transversales.
Kaizen
Kaizen
2. DIAGRAMA DE AFINIDAD: ste es esencialmente un mtodo de ideas
sbitas. Est basado en un trabajo de grupo en el que todo participante
escribe sus ideas, y luego, stas ideas son agrupadas y realineadas por
temas.
3. DIAGRAMA DE RBOL: ste es una extensin del concepto del valor
tcnico del anlisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones
entre las metas y las medidas.
4. DIAGRAMA MATRICIAL: se usa para aclarar las relaciones entre dos
factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los
requisitos de la calidad en las caractersticas de la contraparte (tcnicas) y
luego en los requisitos de la produccin.
5. DIAGRAMA MATRICIAL PARA ANLISIS DE DATOS: se usa cuando la
carta matricial no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico
mtodo, dentro de las nuevas siete que est basado en el anlisis de datos
y d resultados numricos.
6. DIAGRAMA DE FLECHA: con frecuencia ste es usado en PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y en el mtodo de Ruta Crtica. Utilizan
una representacin de red para mostrar los pasos necesarios para implantar
un plan.
Kaizen
Kaizen
7. CPDP (CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIN DEL PROCESO): ste es
una aplicacin de la carta del programa de decisin del proceso, utilizada en
la investigacin de operaciones. Debido a que los programas de
implantacin no siempre van de acuerdo con el plan, y debido a que
desarrollos inesperados, probablemente tengan serias consecuencias, el
CPDP ha sido desarrollado no slo para llegar a la conclusin ptima, sino
tambin para evitar sorpresas.
Aplicaciones tpicas de las siete nuevas herramientas para el control de la calidad.
Investigacin y Desarrollo. Mejoramiento de la Calidad.
Desarrollo de nueva tecnologa. Reduccin del costo y ahorro de energa.
Desarrollo de nuevos productos. Mejoramiento de la seguridad.
Despliegue de la calidad. Anlisis competitivo.
Administracin de la produccin. Prevencin de la contaminacin.
Anlisis de reivindicacin. Programacin de la produccin.
Mejoramiento de la productividad. Administracin de ventas.
Introduccin de la automatizacin. Anlisis de la informacin del mercado.
Administracin del proveedor. Despliegue de la poltica.
Mejoramiento de las habilidades analticas y de diagnstico y de los sistemas para el
Aseguramiento de la Calidad.
Kaizen
Kaizen
El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con s: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la
administracin visual de un programa general, con frecuencia se colocan
signos que repiten los pasos en el taller
PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias,
maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.
PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo.
PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un
hbito, principiando con la propia persona.
PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del
rea de trabajo.
5
5
S
S
Kaizen
Kaizen
Conclusiones Conclusiones
La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.
Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a
poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que
tome en cuenta los requisitos de ste.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.
Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin
misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.
La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales
(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles
superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar
su despliegue.
Kaizen
Kaizen
Conclusiones Conclusiones
El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras que
el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.
Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementacin del Kaizen.
Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administracin funcional
transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para
el control de la calidad, as como las nuevas siete.
La la estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales
con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una
forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los
asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo
sistema
1
.
1: Profesor Yoshinobu Nayatani, Osaka Electronics Communication University.
Kaizen
Kaizen
Conclusiones Conclusiones
Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, tambin
es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante
una serie de factores o procesos por lo tanto, siempre es posible subdividir el
comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de
revisin.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son
complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el
Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar
nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso.
Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la
alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y
nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.
2

2: Yotaro Kobayashi, Fuji Xerox.

Kaizen
Kaizen
Conclusiones Conclusiones
Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en
otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y
otras instituciones.
Llamamos primitivas a algunas sociedades
debido a su deseo de permanecer en el mismo
estado en la que las crearon sus dioses o sus
ancestros al principio del tiempo, con un
equilibrio demogrfico que saban como
mantener y en un estndar de vida inalterable,
protegido por sus leyes sociales y una
conviccin metafsica...
3

Claude Levy Strauss, citado sobre el concepto del progreso.

Simposium Internacional sobre Productividad en Japn, 1983.