Modelos de Pronósticos y Planeación de La Capacidad, Feb 2021

4.
La cadena de suministro y su gestión

4.1. Modelos de pronósticos
Pronósticos
EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA EN EL FUTURO ES
ESENCIAL PARA EL MANEJO ADECUADO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO.
PRONÓSTICOS
• ¿CUÁL SERÁ LA DEMANDA DEL CLIENTE POR

DETERMINADO PRODUCTO EN EL FUTURO?
• ¿EN QUÉ PARTE DEL PROCESO ESTÁ EL INVENTARIO?
PATRONES DE DEMANDA
Componente Descripción
Tendencia Es el componente de largo plazo que
representa el crecimiento o disminución en la
serie sobre un periodo amplio.
Cíclico Es la fluctuación en forma de onda alrededor de
la tendencia.
Estacional Es un patrón de cambio que se repite a sí
mismo período tras período ( año tras año, mes
con mes, día con día, etc.)
Aleatorio Mide la variabilidad de las series de tiempo
después de retirar los otros componentes
(tendencias, ciclos, estacionalidad, etc.).
ÁREAS DE TOMA DE DECISIONES
• DECISIONES IMPORTANTES
Mercadotecnia
Manufactura
Asignación de
Planeación de la fuerza de trabajo
producción Promociones
Control de Inventarios Introducción de
Planeación Agregada Nuevos Productos
Finanzas Personal
Inversión de Planeación de
Planta/ Equipo Fuerza de Trabajo
Planeación de Capital Contrataciones
PRONÓSTICOS
Horizonte de tiempo en los pronósticos

Corto plazo
Ventas
a corto plazo
Programas de turnos
Requerimientos de recursos
Días/semanas
Necesidades Ventas de
de capacidad Familia de
productos
Patrones de Requerimientos de
ventas a largo plazo Mano de obra
Largo Tendencias de crecimiento Necesidades de recursos Mediano
plazo plazo
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
Horizonte de tiempo
Corto plazo Mediano Plazo Largo Plazo
(0-3 meses) (3 meses- 2 años) (más de 2 años)
Nivel de Productos y Ventas Totales/
Pronóstico servicios Familias de Ventas Totales
Individuales Productos y
Servicios
Área de  Manejo de  Planeación de  Localización
Decisión Inventarios puestos de
 Programa de directivos Infraestructura
ensamble Final  Planeación de  Planeación de
 Programa de la producción la capacidad
fuerza de  MPS  Gerencia de
trabajo  Procuración Procesos
 MPS  Distribución
Técnica de Series de Regresión Regresión Lineal/
Pronóstico tiempo/Registro Lineal/Pronóstico Pronóstico
Lineal/Pronóstico Cualitativo Cualitativo
cualitativo
INFLUENCIA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
• LOS BIENES Y SERVICIOS NO SE VENDEN EN FORMA
CONSTANTE A TRAVÉS DE SU VIDA EN EL MERCADO.
ENFOQUES PARA PRONÓSTICOS
Modelos de
Decisión para
Pronósticos
Pronósticos Pronósticos
Cuantitativos Cualitativos
•Aspectos subjetivos
•Modelos •Intuición, emociones,
Matemáticos experiencias
•Datos Históricos •Sistema de Valores
PRONÓSTICOS
Clasificaremos los métodos de pronostico como cualitativos
y cuantitativos.
Un método cualitativo de pronostico se basa en el juicio

humano. Hay varias técnicas para obtener opiniones con
fines de pronostico:
1. Agregados de la fuerza de ventas.

2. Encuestas entre consumidores.
3. Opinión de un jurado de ejecutivos.
4. El método délfico.
PRONÓSTICOS CUALITATIVOS
• “GRASS ROOTS – FUERZA DE VENTAS” – TENDENCIAS DE CLIENTES
Grass roots Forecasting

Se basa en cuestionar al personal cercano al cliente, tales
como vendedores y distribuidores estables y con
experiencia, sobre lo que piensan vender el siguiente
periodo para considerarse en el pronóstico.
Implica distraer a la fuerza de ventas y

puede ser sesgado. Los pronósticos
pueden ajustarse con base en la
correlación histórica de la opinion de la
fuerza de ventas y las ventas reales.
• INVESTIGACIÓN DE MERCADO
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
• PERMITE DETERMINAR SI HAY DEMANDA SUFICIENTE PARA EL PRODUCTO
O SERVICIO
• PERMITE DETERMINAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE ACTUAL O

POTENCIAL
• HAY DOS TIPOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO: PRIMARIA Y

SECUNDARIA
• CONSENSO DE EXPERTOS
• (EVITAR JUICIO DE EJECUTIVOS)
• MÉTODO DELPHI (RAND CORPORATION)

• OCULTA LA IDENTIDAD DE LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN
LOS PASOS DE ESTE PROCEDIMIENTO SON:

• ESCOGER LOS EXPERTOS QUE PARTICIPARÁN. DEBE HABER
PERSONAS QUE TENGAN CONOCIMIENTO DE DISTINTAS ÁREAS.
• POR MEDIO DE UN CUESTIONARIO (O CORREO ELECTRÓNICO),
OBTENER PRONÓSTICOS (Y LAS PREMISAS O CALIFICACIONES
PARA ESTOS PRONÓSTICOS) DE TODOS LOS PARTICIPANTES.
• RESUMIR LOS RESULTADOS Y VOLVER A REPARTIRLOS ENTRE LOS

PARTICIPANTES, CON LAS CORRESPONDIENTES PREGUNTAS
NUEVAS.
• VOLVER A RESUMIR, MEJORANDO LOS PRONÓSTICOS Y LAS

CONDICIONES Y VOLVER A PREPARAR PREGUNTAS NUEVAS.
• REPETIR EL PASO 4 EN CASO NECESARIO. REPARTIR LOS

RESULTADOS FINALES ENTRE TODOS LOS PARTICIPANTES.
PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS
Modelos de Modelo
Causal
Series de Tiempo
Predicen sobre la Se incorporan al modelo

base que el futuro las variables o factores
está en función del que pueden influenciar la
pasado. cantidad que se
pronostica.
Están expresados
en noción
matemática.
PRONÓSTICOS
Métodos objetivos de pronostico
En estos métodos el pronostico se deriva de un análisis de

datos. Un método de serie de tiempo, o de serie temporal,
es aquel que solo usa valores pasados del fenómeno que
se predice.
Los modelos causales son aquellos que usan datos de otras

fuentes que la serie que se predice; esto es, puede haber
otras variables cuyos valores se enlazan de cierta manera
a lo que se pronostica.
Método de Cantidad de Datos Patrón de Datos Plazo del Tiempo de Antecedentes
Pronóstico Históricos Pronóstico Preparación del Personal
Método exponencial 5 a 10 observaciones para Los datos deben Corto Breve Poca
simple establecer el peso ser estáticos sofisticación
Método Exponencial 5 a 10 observaciones para Tendencia pero no Corto a Breve Leve

doble establecer los dos pesos estacionalidad mediano sofisticación
Método Exponencial Un mínimo de 4 a 5 Tendencia y Corto a Breve Moderada

de Winters observaciones por estacionalidad mediano sofisticación
temporada
Modelos de 10 a 20; para Tendencia y Corto a Breve Moderada

regresión de estacionalidad un mínimo estacionalidad mediano sofisticación
tendencias de 5 por estación
Modelos de 10 observaciones por Capacidad para Corto, Mucho para Considerable

regresión causal variable independiente manejar patrones mediano o preparación, sofisticación
complejos largo breve para la
aplicación
Descomposición de Basta con ver 2 crestas y Maneja patrones Corto a Breve a Poca
series de tiempo valles cíclicos y mediano moderado sofisticación
estaciónales;
puede identificar
puntos de inflexión
ERRORES DE PRONÓSTICO
• ES LA DIFERENCIA ENTRE EL VALOR DEL PRONÓSTICO Y

LO OCURRIDO EN REALIDAD. EN ESTADÍSTICA A ESTOS
ERRORES SE LES LLAMA RESIDUALES
ERRORES DE PRONÓSTICO MAD
• ES EL PROMEDIO DE LAS DESVIACIONES ABSOLUTAS DE
LOS VALORES REALES MENOS LOS PRONOSTICADOS
Mes i Xi Fi Xi-Fi |Xi-Fi|
Enero 1 52 - - -
Febrero 2 81 - - -
Marzo 3 47 - - -
Abril 4 65 64.33 0.67 0.67
Mayo 5 50 54 -4 4
Junio 6 73 62.67 10.33 10.33
Julio 7 45 56 -11 11
Agosto 8 60 59.33 0.67 0.67
Septiembre 9 50 51.67 -1.67 1.67
Octubre 10 79 63 16 16
Noviembre 11 45 58 -13 13
Diciembre 12 62 62 0 0
Suma 709 -2 57.34
MAD
Media -0.17 4.78
ERRORES DE PRONÓSTICO EL SESGO
• EL SESGO ES UNA MEDIDA DE ERROR QUE SE UTILIZA CON MENOR
FRECUENCIA.
A DIFERENCIA DE MAD, EL SESGO INDICA LA TENDENCIA DIRECCIONAL DE

LOS ERRORES DE PREDICCIÓN. SI EL PROCEDIMIENTO DE PREDICCIÓN
SOBREESTIMA CONSTANTEMENTE LA DEMANDA ACTUAL, EL SESGO TENDRÁ
UN VALOR POSITIVO; SI LA SUBESTIMACIÓN MUESTRA UNA TENDENCIA
CONSTANTE, ENTONCES EL SESGO TENDRÁ UN VALOR NEGATIVO.
ERRORES DE PRONÓSTICO MAD
EJEMPLO
• UNA MÁQUINA PARA EXTRUSIÓN DE ALUMINIO ESTIMA QUE LA DEMANDA DE CABEZAS

PARA REGADERAS DE BAÑO ES DE 500 POR MES PARA CADA UNO DE LOS TRES MESES
PRÓXIMOS. POSTERIORMENTE LA DEMANDA REAL RESULTO SER DE 400, 560 Y 700. LOS
ERRORES DE PREDICCIÓN SON CALCULADOS A CONTINUACIÓN POR LOS MÉTODOS DE LA
MAD Y EL SESGO.
= 120 unidades
= -53 unidades
DEL RESULTADO DE LA MAD SE PUEDE DECIR QUE LA EMPRESA NO CUENTA CON UN MODELO
MUY PRECISO YA QUE LA MAD ES UNA MEDIDA DE LA PRECISIÓN GLOBAL DEL MÉTODO DE
PRONÓSTICO, EL ERROR ABSOLUTO PROMEDIO ES ALTO YA QUE REPRESENTA EL 24% DEL
NÚMERO DE CABEZAS PARA REGADERA. EL SESGO INDICA LA TENDENCIA SUB O
SOBREESTIMADA. EN EL EJEMPLO SE SUBESTIMO LA DEMANDA ACTUAL EN 53 UNIDADES, PUES
EL PROMEDIO DE ÉSTA ES DE 553 UNIDADES.
• PROMEDIO SIMPLE
• PRONÓSTICO FI = PROMEDIO DE MESES ANTERIORES
|(Xi-
Mes i Xi Fi Xi-Fi |Xi-Fi| (Xi-Fi) 2
Fi)/Xi|*100
Enero 1 52 - - - -
Febrero 2 81 52.00 29.00 29.00 35.80 841.00
Marzo 3 47 66.50 -19.50 19.50 41.49 380.25
Abril 4 65 60.00 5.00 5.00 7.69 25.00
Mayo 5 50 61.25 -11.25 11.25 22.50 126.56
Junio 6 73 59.00 14.00 14.00 19.18 196.00
Julio 7 45 61.33 -16.33 16.33 36.30 266.78
Agosto 8 60 59.00 1.00 1.00 1.67 1.00
Septiembre 9 50 59.13 -9.13 9.13 18.25 83.27
Octubre 10 79 58.11 20.89 20.89 26.44 436.35
Noviembre 11 45 60.20 -15.20 15.20 33.78 231.04
Diciembre 12 62 58.82 3.18 3.18 5.13 10.12
Suma 709 1.66 144.48 248.23 2597.37
MAD MAPE MSD
Media 12.04 20.69 216.45
• PROMEDIO SIMPLE
• PRONÓSTICO FI = PROMEDIO DE MESES ANTERIORES
90
F1 no hay valor histórico

80
F2 = X2/1 =
70
F3 = (52+81)/2 = 66.50
60
F4 = (52+81+47)/3 = 60
50
F5 = ……………………. Xi 52
Fi -
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PREGUNTA TIPO EGEL
Las observaciones de la demanda para cierta parte
almacenada en una refaccionaria, durante el año calendario
de 2020 fueron:
MES DEMANDA MES DEMANDA
Enero 89 Julio 223
Febrero 57 Agosto 286
Marzo 144 Septiembre 212
Abril 221 Octubre 275
Mayo 177 Noviembre 188
Junio 280 Diciembre 312
Determine el pronostico para la demanda para el año 2021,

usando promedio simple?
Determine el error MAD?

• PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
• PRONÓSTICO FI = PROMEDIO DE N=3 MESES ANTERIORES
(EJEMPLO)
|(Xi- 2
Mes i Xi Fi Xi-Fi |Xi-Fi| (Xi-Fi)
Fi)/Xi|*100
Enero 1 52 - - - -
Febrero 2 81 - - - -
Marzo 3 47 - - - -
Abril 4 65 60.00 5.00 5.00 7.69 25.00
Mayo 5 50 64.33 -14.33 14.33 28.67 205.44
Junio 6 73 54.00 19.00 19.00 26.03 361.00
Julio 7 45 62.67 -17.67 17.67 39.26 312.11
Agosto 8 60 56.00 4.00 4.00 6.67 16.00
Septiembre 9 50 59.33 -9.33 9.33 18.67 87.11
Octubre 10 79 51.67 27.33 27.33 34.60 747.11
Noviembre 11 45 63.00 -18.00 18.00 40.00 324.00
Diciembre 12 62 58.00 4.00 4.00 6.45 16.00
Suma 709 0.00 118.67 208.03 2093.78
MAD MAPE MSD
Media 9.89 17.34 174.48
• PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
• PRONÓSTICO FI = PROMEDIO DE N=3 MESES ANTERIORES (EJEMPLO)
F1, F2, F3 no hay valor

F4 = (52+81+47)/3 = 60
F5 = (81+47+65)/3 = 64.33
F6 = (47+65+50)/3 = 54
F7 = …………………….
PREGUNTA TIPO EGEL
de 2020 fueron:
Enero 89 Julio 223

usando promedio móvil simple con N= 3 meses?

• MEDIA MÓVIL PONDERADA
• ALGUNAS VECES QUIEN HACE LOS PRONÓSTICOS DESEA UTILIZAR UNA MEDIA MÓVIL
PERO NO QUIERE QUE TODOS LOS N PERIODOS TENGAN EL MISMO PESO. UNA MEDIDA
MÓVIL PONDERADA (MMP) ES UN MODELO DE MEDIA MÓVIL QUE INCORPORA ALGÚN
PESO DE LA DEMANDA ANTERIOR DISTINTO A UN PESO IGUAL PARA TODOS LOS
PERIODOS ANTERIORES BAJO CONSIDERACIÓN, LA REPRESENTACIÓN DE ESTE MODELO
ES EL SIGUIENTE:
DEMANDA DE CADA PERIODO POR UN PESO
MMP = DETERMINADO, SUMADA A LOS LARGO DE TODOS LOS PERIODOS EN LA MEDIA
MÓVIL.
• MEDIA MÓVIL PONDERADA
• ESTE ES UN MODELO QUE PERMITE UN PESO DESIGUAL DE LA DEMANDA. SI SON TRES N
PERIODOS, ES POSIBLE DAR PESO AL PERIODO MÁS RECIENTE DEL DOBLE DE LOS OTROS
PERIODOS, AL HACER C1 =.25, C2 = .25 Y C3 = .50
EJEMPLO
• PARA FRIGERWARE, SE TIENE COMO DATOS HISTORICOS DE ABRIL = 400, MAYO= 500,
JUNIO = 600, CON UN PESO DE LOS PRIMEROS PERIODOS DE 0.25, UN PRONÓSTICO DE
LA DEMANDA PARA JULIO USANDO UN MODELO DE TRES PERIODOS EN DONDE LA
DEMANDA DEL PERIODO MÁS RECIENTE TENGA UN PESO DEL DOBLE DE LOS DOS
PERIODOS ANTERIORES, TENDRÁ LA SIGUIENTE FORMA.
MMP = 525
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL SIMPLE
• ASIGNA LA PONDERACIÓN MAYOR A LOS VALORES
OBSERVADOS MÁS RECIENTES, Y PONDERACIONES
DECRECIENTES A LOS VALORES MÁS ANTIGUOS.
• SE USA EL PROMEDIO DE LAS PRIMEROS 6 OBSERVACIONES (O N,
SI N < 6) PARA EL VALOR INICIAL ESTIMADO EN TIEMPO UNO, O
SE PUEDE ASIGNAR OTRO POR LA EXPERIENCIA.
• LOS VALORES SUBSECUENTES SE CALCULAN CON LA FÓRMULA:
• PRONÓSTICO T = RESULTADO MES ANTERIOR*ALFA + (1-ALFA)

*PRONÓSTICO DEL MES ANTERIOR
• SE RECOMIENDA QUE EL VALOR DE ALFA SEA GENERALMENTE ENTRE .1
Y .2 EN LAS APLICACIONES A LA PRODUCCIÓN.
SELECCIÓN DEL COEFICIENTE DE SUAVIZACIÓN (ALFA)
• PARA EMPEZAR CON EL PRONÓSTICO ES NECESARIO TENER UN BUEN CÁLCULO
DERIVADO DE ALGÚN OTRO MÉTODO, LO QUE SE DENOMINA PRONÓSTICO INICIAL O DE
ARRANQUE ASÍ COMO SELECCIONAR UN COEFICIENTE DE SUAVIZACIÓN (ALFA). UN
VALOR ELEVADO DE (ALFA) DA UN GRAN PESO A LA DEMANDA MÁS RECIENTE Y UN
VALOR BAJO DE (ALFA) DARÁ UN PESO MENOR A LA DEMANDA MAS RECIENTE. U
ELEVADO COEFICIENTE DE SUAVIZACIÓN SERÍA MAS ADECUADO PARA LOS NUEVOS
PRODUCTOS O PARA CASOS EN LOS QUE LA DEMANDA SUBYACENTE ESTÁ EN PROCESO
DE CAMBIO (ÉSTA ES DINÁMICA, O BIEN INESTABLE). UN VALOR DE (ALFA) DE 0,7, 0.8 Ó
0.9 PUEDE RESULTAR EL MÁS APROPIADO PARA ESTAS CONDICIONES, AUN CUANDO EL
USO DEL SUAVIZADO EXPONENCIAL ES CUESTIONABLE SI NO SE SABE QUE EXISTEN O NO
CONDICIONES DE INESTABILIDAD. SI LA DEMANDA ES MUY ESTABLE Y SE PIENSA QUE
PUEDE SER REPRESENTATIVA DEL FUTURO, EL PRONOSTICADOR PODRÁ OPTAR POR UN
VALOR BAJO DE (ALFA) PARA DISMINUIR CUALQUIER RUIDO QUE HUBIERA PODIDO
PRESENTARSE EN FORMA SÚBITA.
• EN CONDICIONES DE ESTABILIDAD, EL COEFICIENTE DE SUAVIZACIÓN PODRÍA SER DE 0.1,
0.2, Ó 0.3. CUANDO LA DEMANDA ES LIGERAMENTE INESTABLE, COEFICIENTES DE
SUAVIZACIÓN DE 0.4, 0.5, Ó 0.6 PUEDEN PROPORCIONAR DATOS MÁS PRECISOS.
• F1 = PROMEDIO DE LAS PRIMERAS 6 OBSERVACIONES,
ΑLFA = 0.1
|(Xi- 2
Mes i Xi Fi Xi-Fi |Xi-Fi| (Xi-Fi)
Fi)/Xi|*100
Enero 1 52 61.33 -9.33 9.33 17.95 87.11
Febrero 2 81 60.40 20.60 20.60 25.43 424.36
Marzo 3 47 62.46 -15.46 15.46 32.89 239.01
Abril 4 65 60.91 4.09 4.09 6.29 16.70
Mayo 5 50 61.32 -11.32 11.32 22.65 128.20
Junio 6 73 60.19 12.81 12.81 17.55 164.09
Julio 7 45 61.47 -16.47 16.47 36.60 271.30
Agosto 8 60 59.82 0.18 0.18 0.29 0.03
Septiembre 9 50 59.84 -9.84 9.84 19.68 96.86
Octubre 10 79 58.86 20.14 20.14 25.50 405.72
Noviembre 11 45 60.87 -15.87 15.87 35.27 251.91
Diciembre 12 62 59.28 2.72 2.72 4.38 7.37
Suma 709 -17.75 138.83 244.48 2092.66
α= 0.1 MAD MAPE MSD
Media 11.57 20.37 174.38
• F1 = PROMEDIO DE LAS PRIMERAS 6 OBSERVACIONES, Α
= 0.1
F1 = (52+81+47+65+50+73)/6 = Smoothing Plot for Xi

61.33 Single Exponential Method
90 Variable
F2 = (0.1)(52) +(1-0.1)(61.33) = 60.40 Actual
Fits
80 Forecasts
F3 = (0.1)(81) +(1-0.1)(60.40) = 62.46 95.0% PI
70 Smoothing Constant
F4 = (0.1)(47) +(1-0.1)(62.46) = 60.91 Alpha 0.2
Accuracy Measures
60
F5 = …………………….
Xi
MAPE 21.426
MAD 12.242
MSD 192.220
50
40
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Index
PREGUNTA TIPO EGEL
de 2018 fueron:
Enero 89 Julio 223

usando Suavizamiento exponencial simple con Alfa=0.1 ?

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE
• EL OBJETIVO ES SEGUIR SERIES DE TIEMPO CON TENDENCIA LINEAL.

• PARA EL MÉTODO SE REQUIERE LA ESPECIFICACIÓN DE DOS
CONSTANTES DE SUAVIZAMIENTO, ΑLFA (Α) Y BETA (Β).
• SE USAN DOS ECUACIONES: UNA PARA EL VALOR DE LA SERIE (LA
ORDENADA AL ORIGEN):
• Y OTRA PARA LA TENDENCIA (LA PENDIENTE)
• ST SE INTERPRETA COMO EL VALOR DE LA ORDENADA AL ORIGEN EN

EL TIEMPO T, Y TT COMO EL VALOR DE LA PENDIENTE EN EL TIEMPO T.
• LAS CONSTANTES DE SUAVIZAMIENTO PUEDEN SER LAS MISMAS,

PERO EN LA MAYORÍA DE LAS APLICACIONES SE ASIGNA MÁS
ESTABILIDAD AL ESTIMADO DE LA PENDIENTE (LO QUE IMPLICA
QUE Β<=Α).
• EL PRONOSTICO A “M” PASOS ADELANTE, HECHO EN EL

PERIODO T, ES FT,T+M Y SE EXPRESA COMO SIGUE:
Ft,t+m = St + mTt
Ejemplo: Los datos trimestrales de fallas de ciertos motores aeronáuticos en

una base militar durante los últimos dos años son: 200, 250, 175, 186, 225,
285, 305 y 190. Supongamos que α y β son iguales a 0.1. Para iniciar el
método necesitamos estimados de la ordenada al origen y la pendiente en
el momento cero. Supongamos que son S0 = 200 y T0 = 10. Entonces se
obtiene:
S1 = (.1)(200)+(.9)(200+10) = 209.0
T1 = (.1)(209-200)+(.9)(10) = 9.9
S2 = (.1)(250)+(.9)(209+9.9) = 222.0
T2 = (.1)(222-209)+(.9)(9.9) = 10.2
S3 = (.1)(175)+(.9)(222+10.2) = 226.5
T3 = (.1)(226.5-222)+(.9)(10.2) = 9.6
Y así sucesivamente.
α =0.1 β =0.1
Periodo (t) Xt St Tt
0 - 200.00 10.00
1 200 209.00 9.90
2 250 222.01 10.21
3 175 226.50 9.64
4 186 231.12 9.14
5 225 238.74 8.98
6 285 251.45 9.36
Ft,t+m = St + mTt
7 305 265.23 9.80
8 190 266.52 8.95
Pronosticar en el periodo 2, la demanda para el periodo 5.
m = 5-2 =3
F2,5 = S2 + (3)T2 = 222+(3)(10.2) = 252.6
PREGUNTA TIPO EGEL
TAREA: SHORELINE PARK, EN MOUNTAIN VIEW, CALIFORNIA, HA MANTENIDO
REGISTROS DE LA CANTIDAD DE PERSONAS QUE VISITAN EL PARQUE DESDE QUE
ABRIÓ EN ENERO DE 2003. PARA LOS PRIMEROS 8 MESES DE FUNCIONAMIENTO
SE REGISTRARON LAS SIGUIENTES CIFRAS:
Cantidad Cantidad
Mes Mes
Visistantes Visistantes
Enero 133 Mayo 1,876
Febrero 183 Junio 2,550
Marzo 285 Julio 2,150
Abril 640 Agosto 2,660
SUPONGA QUE ENERO=PERIODO 1, FEBRERO=PERIODO 2, Y ASÍ

SUCESIVAMENTE, USE LOS VALORES S0 = -807.4 Y T0 = 500.5, SUPONGA ΑLFA
=.15 Y BETA=10 PARA TODOS LOS CÁLCULOS, DETERMINE ST, TT PARA LOS 8
PERIODOS, PRONOSTICAR EN EL PERIODO 2, LA DEMANDA PARA EL PERIODO 5
(F2,5). PRONOSTICAR EN EL PERIODO 1, LA DEMANDA PARA EL PERIODO 8 (F1,8).
Ft,t+m = St + mTt
ANÁLISIS DE TENDENCIA CON REGRESIÓN LINEAL
• REGRESIÓN ES LA RELACIÓN FUNCIONAL DE DOS O MÁS
VARIABLES CORRELACIONADAS.
• LA USAMOS PARA PREVER UNA VARIABLE, DADA OTRA VARIABLE
• PRESUPONE QUE LOS DATOS DEL PASADO Y LAS PROYECCIONES
DEL FUTURO QUEDAN APROXIMADAMENTE EN LÍNEA RECTA
MODELOS DE REGRESIÓN LINEAL
• SE ASUME QUE UNA VARIABLE DEPENDIENTE Y DEPENDE DE
OTRA VARIABLE INDEPENDIENTE X, TAL COMO VENTAS Y
CANTIDAD DE LLUVIA
46
PRONÓSTICO CAUSAL- ANÁLISIS DE
REGRESIÓN
Este método utiliza los datos históricos para pronosticar la

variable. Se puede utilizar el mismo modelo matemático
que se empleó en el método de mínimos cuadrados para
proyectar la tendencia, al llevar a cabo el análisis de
regresión lineal.
b= n i Yi -( i)( i)
Y=a+bX n 2
-( )i 2
i
a = (1/n) i – b ((1/n) i)
REGRESIÓN
Ejemplo: Los datos trimestrales de fallas de ciertos motores
aeronáuticos en una base militar durante los últimos dos años
son: 200, 250, 175, 186, 225. Para pronosticar la cantidad de
fallas de motor se usa regresión lineal, calcule el pronostico
para el periodo 8.
a = (1/n) i – b ((1/n) i)
Y=a+bX
b= n i Yi -( i)( i)
2
n i -( )i 2
REGRESIÓN
X Y XY X2 300
1 200 200 1 250
2 250 500 4 200
3 175 525 9 y = -0.8x + 210.2

R² = 0.0017
150
4 186 744 16
5 228 1140 25 100
15 1039 3109 55 50
b = -40/50 = - 4/5 0 1 2 3 4 5 6
a = (1/5)(1039) – (-4/5)(1/5)(15) b= n i Yi -( i)( i)

= 210.2
2
Ecuación: y = a + b x n i -( )i 2
y(8) = 210.2 – (4/5)t
a = (1/n) i – b ((1/n) i)
y (8) = 210.2 – (4/5)(8) = 203.8
PREGUNTA TIPO EGEL
SHORELINE PARK, EN MOUNTAIN VIEW, CALIFORNIA, HA MANTENIDO
REGISTROS DE LA CANTIDAD DE PERSONAS QUE VISITAN EL PARQUE DESDE QUE
ABRIÓ EN ENERO DE 2003. PARA LOS PRIMEROS 6 MESES DE FUNCIONAMIENTO
SE REGISTRARON LAS SIGUIENTES CIFRAS:
b= n i Yi -( i)( i)
Cantidad Cantidad
Mes Mes
Visistantes Visistantes
2
Enero 133 Abril 640
n i -( )i 2
Febrero 183 Mayo 1876
Marzo 285 Junio 2550 a = (1/n) i – b ((1/n) i)
SUPONGA QUE ENERO=PERIODO 1, FEBRERO=PERIODO 2, Y ASÍ

SUCESIVAMENTE, USE LOS VALORES DETERMINE LA ECUACIÓN DE REGRESIÓN
(LOS VALORES DE: A Y B), GRAFIQUE LA RECTA, DETERMINE EL PRONOSTICO
POR CADA MES PARA EL SIGUIENTE AÑO 2004 (PERIODO 13, 14, 15, …., 24) EN
BASE A LA ECUACIÓN.
PREGUNTA TIPO EGEL
Mes x Y XY X2
Enero 1 133 133 1
Febrero 2 183 366 4
Marzo 3 285 855 9
Abril 4 640 2560 16
Mayo 5 1876 9380 25
Junio 6 2550 15300 36 b= n i Yi -( i)( i)
Total 21 5667 28594 91
2
b = 6(28,594)) - ((21)(5,667)) = 500.54
n i -( )i 2
(6(91)) - ((21)(21))
a = (1/n) i – b ((1/n) i)
a =(1/6)(5,667) - (500.54)((1/6)21) = -807.4
Y = 500.54 X - 807.4 Y(13) = 500.54 (13) - 807.4 = 5,699.6

Y(14) = 500.54 (14) - 807.4 = 6,200.16
ÍNDICES ESTACIONALES
• UN FACTOR ESTACIONAL ES LA CANTIDAD DE CORRECCIÓN
QUE NECESITA UNA SERIE DE TIEMPO PARA AJUSTARSE A LA
ESTACIÓN DE AÑO
LA SUMA DE CADA ÍNDICE NOS DEBE DAR 6:
0.655+1.308+1.257+0.889+0.793+1.094
= 5.99
X total Factor Fi
Bimestre (Media) Estacional (Pronostico)
EL RESULTADO SE INTERPRETA QUE PARA EL SEGUNDO 1 116.9 0.655 76.57
BIMESTRE ES DONDE HAY MAYOR VENTA UN 30% MAS 2 116.9 1.308 152.91
DEL PROMEDIO, EL SEXTO BIMESTRE ES IGUAL AL 3 116.9 1.257 146.94
PROMEDIO Y EL PRIMER BIMESTRE ESTA LA VENTA UN 4 116.9 0.889 103.92
35% MAS ABAJO DEL PROMEDIO. 5 116.9 0.793 92.70
6 116.9 1.094 127.89
EL PRONOSTICO DE LA VENTA EN CUALQUIER BIMESTRE

SE OBTIENE MULTIPLICANDO LA MEDIA DE LA MUESTRA
POR EL FACTOR ESTACIONAL ADECUADO. ASÍ LOS
PRONÓSTICOS DE LAS VENTAS POR BIMESTRE QUEDAN
DE LA SIGUIENTE FORMA:
PREGUNTA TIPO EGEL
EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE EN LA LOCALIDAD NECESITA
DETERMINAR LOS FACTORES DE USO, POR DÍA DE LA SEMANA, DE UN
PUENTE DE CUOTA QUE UNE A DOS ZONAS DE LA CIUDAD. EN ESE
ESTUDIO SOLO SE CONSIDERAN DÍAS HÁBILES. SUPONGA QUE LAS
CANTIDADES DE AUTOMÓVILES QUE SE USARON EL PUENTE CADA DÍA
HÁBIL, DURANTE LAS ULTIMAS 4 SEMANAS, FUERON (EN MILES):
Dia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Lunes 16.2 17.3 14.6 16.1

Martes 12.2 11.5 13.1 11.8
Miércoles 14.2 15 13 12.9
Jueves 17.3 17.6 16.9 16.6
Viernes 22.5 23.5 21.9 24.3
CALCULAR LOS FACTORES ESTACIONALES QUE CORRESPONDEN AL

USO DIARIO DEL PUENTE, Y DETERMINE EL PRONOSTICO DE USO POR
DÍA DE LA SEMANA.
PREGUNTA TIPO EGEL
X Lun = 64.2/4 =16.05
Dia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total
Lunes 16.2 17.3 14.6 16.1 64.20 X Mar = 48.6/4 =12.15

Martes 12.2 11.5 13.1 11.8 48.60
X Mie = 55.1/4 =13.775
Miércoles 14.2 15 13 12.9 55.10
Jueves 17.3 17.6 16.9 16.6 68.40 X Jue = 68.4/4 =17.1
Viernes 22.5 23.5 21.9 24.3 92.20
Total 82.40 84.90 79.50 81.70 328.50 X Vie = 92.2/4 =23.05
XTotal = 328.5/20 = 16.425

IE Lun = 16.05 / 16.425 = 0.98
X total Factor Fi
IE Mar = 12.15 / 16.425 = 0.74 Dia
(Media) Estacional (Pronostico)
IE Mie = 13.775 / 16.425 = 0.84
Lunes 16.425 0.98 16.05
Martes 16.425 0.74 12.15
IE Jue = 17.1 / 16.425 = 1.04 Miércoles 16.425 0.84 13.78
Jueves 16.425 1.04 17.10
IE Vie = 23.05 / 16.425 = 1.40
Viernes 16.425 1.40 23.05
Total 5.00
4. La cadena de suministro y su gestión
4.2. Planeación de la capacidad
Lb. /mes
A corto plazo. Para periodos cortos de tiempo, la capacidad de las instalaciones es
fija. De lo que se puede hablar realmente, es de variaciones en la utilización de la
capacidad instalada. En este sentido, los ajustes que se pueden introducir son de
muchos tipos, pero van a estar en estrecha relación con el hecho de que el sistema
productivo sea intensivo en mano de obra o lo sea en capital. En el primer caso, las
modificaciones estarán enfocadas desde el punto de vista de utilización de la mano
de obra existente (ampliación o reducción de jornada laboral), o de su modificación
(despido o contratación de personal eventual). En el caso de que el sistema sea
intensivo en capital, el punto de vista que rige las posibles modificaciones es la
intensidad de utilización de las mismas. Un segundo factor que condiciona
enormemente la utilización de los diferentes instrumentos, es la posibilidad o no de
almacenamiento del producto.
A largo plazo. Resulta obvio que todo análisis de capacidad, conduce a una
conclusión en el sentido de que se debe aumentar, mantener ó reducir la capacidad
disponible. En este último caso, la opción menos traumática, y muchas veces la más
interesante, consiste en intentar reutilizar los sobrantes de capacidad de alguna
forma: por ejemplo en algún otro producto.
Fases de la planificación y control de la capacidad
La Figura 3 muestra cual sería la esencia lógica de ese proceso de planificación de
la capacidad.
Como puede verse en la figura 3, la planificación y control de la capacidad

constituye un proceso único, compuesto de una serie de fases inseparables: las
acciones a largo, medio, corto y muy corto plazo dependen unas de otras así como
de los diferentes niveles de planificación y control de la producción.
En la determinación de la capacidad disponible de la instalación productiva, hay
dos factores importantes que hay que tener en cuenta: el factor de utilización (U) y
el factor de eficiencia (E).
Estos dos factores vienen a reconocer respectivamente:
· que no todo el tiempo que compone un determinado período laboral es tiempo
productivo (factor de utilización).
·que no todo el tiempo productivo, lo es con el mismo nivel de eficiencia (factor de
eficiencia).
Conceptos de capacidad, unidad de medida, eficiencia y utilización
La capacidad es el “volumen de producción” (throughput) o
número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o
producir una instalación en un periodo de tiempo específico de
tiempo.
A menudo, la capacidad determina los requerimientos de capital

y, por consiguiente, una gran parte del costo fijo. La capacidad
también determina si se cumplirá la demanda o si las
instalaciones estarán desocupadas. Si la instalación es
demasiado grande, algunas de sus partes estarán ociosas y
agregarán costos a la producción existente. Si la instalación es
demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados
completos.
Por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones,

con el objetivo de alcanzar altos niveles de utilización y un
elevado rendimiento sobre la inversión, resulta crítica.
La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de
tiempo:
1) La capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de

agregar instalaciones y equipos que tienen un tiempo de
entrega largo.
2) En el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar

equipo, personal y turnos; podemos subcontratar, y
almacenar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea de la
planeación agregada.
3) En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses), la mayor

preocupación consiste en programar los trabajos y las
personas, así como asignar maquinaria. En el corto plazo es
difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad que ya
existe.
Capacidad de diseño y capacidad efectiva
La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un

sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales.
Normalmente se expresa como una tasa, como el número de

toneladas de acero que se pueden producir por semana, por mes
o por año. Para muchas compañías, medir la capacidad resulta
sencillo: es el número máximo de unidades producidas en un
tiempo específico.
Sin embargo, para otras organizaciones, determinar la capacidad

puede ser más difícil. La capacidad se puede medir en términos
de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamaño
de los salones de clase (una escuela). Otras organizaciones usan
el tiempo de trabajo total disponible como medida de su
capacidad global.
La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una

tasa menor que la capacidad de diseño. Lo hacen porque han
encontrado que pueden operar con más eficiencia cuando no
tienen que extender sus recursos hasta el límite. En vez de esto,
prefieren operar quizá a un 82% de la capacidad de diseño. Este
concepto se denomina capacidad efectiva.
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera

alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. A menudo la
capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a
que la instalación puede haber sido diseñada para una versión
anterior del producto o para una mezcla de productos diferente
que la que se produce actualmente.
Dos medidas del desempeño del sistema son particularmente
útiles: la utilización y la eficiencia.
La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad de

diseño que realmente se logra.
La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se

alcanza en realidad.
Dependiendo de la forma en que se usen y administren las

instalaciones, puede ser difícil o imposible alcanzar el 100% de
eficiencia. Los administradores de operaciones tienden a ser
evaluados con base en la eficiencia. La clave para mejorar la
eficiencia se encuentra frecuentemente en la corrección de los
problemas de calidad, así como en una programación,
capacitación y mantenimiento efectivos.
A continuación se calculan la utilización y la eficiencia:
Utilización = Producción real/Capacidad de diseño

Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva
Ejemplo:
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos

Deluxe para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad.
Determine la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia
para esta planta al producir este panecillo Deluxe.
Método: La semana pasada la instalación produjo 148,000

panecillos. La capacidad efectiva es de 175,000 unidades. La
línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8
horas al día. La línea fue diseñada para procesar los panecillos
La línea fue diseñada para procesar los panecillos Deluxe,
rellenos de nuez y con sabor a canela, a un tasa de 1,200 por
hora.
Solución:
Capacidad de diseño = (7 días X 3 turnos X 8 horas) X (1,200
panecillos por hora) = 201,600 panecillos
Utilización = Producción real/Capacidad de diseño =

148,000/201,600 = 73.4%
Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva =

148,000/175,000 = 84.6%
Ejercicio: Si la producción real es de 150,000, ¿cuál es la

eficiencia?
Eficiencia = 150,000/175,000 = 85.7%

Pregunta tipo EGEL
Hella Automotive productor de Faros para automóvil, tiene una

planta que manufactura el Faro para el nuevo Sentra de Nissan,
y quiere entender mejor su capacidad.
La semana pasada la instalación produjo 13,000 faros halógeno.

La capacidad efectiva es de 15,000 faros halógeno. La línea de
producción opera 6 días a la semana en tres turnos de 8 horas al
día. La línea fue diseñada para procesar el Faro versión
Halógeno, a una tasa de 120 faros halógenos por hora.
a) Determine la capacidad de diseño
b) La utilización
c) La eficiencia para esta planta al producir este Faro versión

Halógeno
La capacidad diseñada, la eficiencia y la utilización son medidas
importantes. Pero a menudo también necesitamos conocer la
producción esperada de una instalación o de un proceso. Para
lograrlo, se despeja la producción real (o en este caso futura o
esperada) como se muestra en la siguiente ecuación.
Producción real (o esperada) = (Capacidad efectiva)(Eficiencia)
En ocasiones, a la producción esperada se le denomina

capacidad tasada. Con el conocimiento de la capacidad efectiva
y la eficiencia, se puede encontrar la producción esperada de una
instalación. Esto se muestra en el siguiente ejemplo:
La administradora de Sara James Bakery ahora necesita

incrementar la producción del cada vez más popular panecillo
Deluxe. Para satisfacer la demanda, debe agregar una segunda
línea de producción.
Método: La administradora debe determinar la producción
esperada en esta segunda línea para el departamento de ventas.
La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que en la
primera línea, es decir, 175,000 panecillos Deluxe. Como se
calculó en el ejemplo anterior, la primera línea opera con una
eficiencia del 84.6%. Pero la producción en la segunda línea será
menor debido a que el personal será primordialmente de nueva
contratación; así que se espera que la eficiencia no sea mayor al
75%. ¿Cuál es la producción esperada entonces?
Solución:
Producción esperada = (Capacidad efectiva)(Eficiencia) =
(175,000)(.75) = 131,250 panecillos
Ahora se le puede decir al departamento de ventas que la

producción esperada es de 131,250 panecillos Deluxe.
Ejercicio: Después de un mes de capacitación, se espera que el
personal de la segunda línea de producción trabaje con una
eficiencia del 80%.
¿Cuál es la producción esperada modificada de los panecillos

Deluxe?
Respuesta:
Producción esperada = (Capacidad efectiva)(Eficiencia) =

(175,000)(.80) = 140,000
Pregunta tipo EGEL
Hella Automotive productor de Faros para automóvil, tiene una
planta que manufactura el Faro para el nuevo Sentra de Nissan,
y quiere entender mejor su capacidad. La semana pasada la
instalación produjo 13,000 faros halógeno. La capacidad efectiva
es de 15,000 faros halógeno. La línea de producción opera 6 días
a la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue
diseñada para procesar el Faro versión Halógeno, a una tasa de
120 faros halógenos por hora.
Hella ahora necesita incrementar la producción del Faro

Halógeno, para satisfacer la demanda, debe agregar una
segunda línea de producción, la capacidad efectiva en la
segunda línea es la misma que en la primera línea, pero la
producción en la segunda línea será menor debido a que el
personal será primordialmente de nueva contratación; así que se
espera que la eficiencia igual al 70%. ¿Cuál es la producción
esperada entonces?
Consideraciones de la capacidad
Además de la estrecha integración de la estrategia y las

inversiones, existen cuatro consideraciones especiales para
tomar una buena decisión sobre la capacidad.
1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico

preciso resulta esencial para tomar una decisión sobre la
capacidad. El nuevo producto puede ser gambas de ternera en el
Olive Garden, un platillo que agrega demanda en el servicio de
comida del restaurante, o una nueva instalación de maternidad
en el hospital Arnold Palmer, o el nuevo modelo híbrido de Lexus.
Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las
perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La
administración debe saber cuáles productos se están agregando
y cuáles descontinuando, así como sus volúmenes esperados.
2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad:

El número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una
vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología
pueden apoyarse en el análisis de costo, los recursos humanos
necesarios, la calidad y la confiabilidad.
Esta revisión suele reducir el número de alternativas a unas

cuantas. La tecnología puede dictar el incremento en la
capacidad. Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas
más en el Olive Garden tal vez no sea difícil, pero satisfacer el
incremento en la demanda de un nuevo automóvil agregando una
nueva línea de ensamble en BMW puede resultar muy
complicado y caro. Los administradores de operaciones son
responsables de la tecnología y del aumento correcto de la
capacidad.
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La

tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el
tamaño óptimo de una instalación. Un motel al borde de la
carretera puede requerir 50 habitaciones para ser viable. Si es
más pequeño, el costo fijo resulta excesivo; si es más grande, la
instalación se vuelve más de lo que un solo gerente puede
supervisar. Alguna vez GM consideró que la planta de
automóviles óptima debía tener 600 empleados, la mayoría de
los negocios tienen un tamaño óptimo al menos hasta que
aparezca alguien con un nuevo modelo de negocios.
Durante décadas, las grandes fundidoras de acero integradas se

consideraron óptimas. Hasta que surgieron Nucor, CMC y otras
fundidoras pequeñas con un nuevo proceso y un nuevo modelo
de negocios que cambió el tamaño óptimo para una fundidora de
acero.
4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el

cambio es inevitable, por lo que los administradores de
operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y al equipo.
Evalúan la sensibilidad de la decisión, probando varias
proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo,
para definir los riesgos potenciales. A menudo, los edificios se
construyen en fases; y el equipo se diseña teniendo en mente las
modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros en
el producto, la mezcla de productos, y los procesos.
En lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, los

administradores pueden manejar la demanda tácticamente.
Manejo de la demanda
Aún teniendo un buen pronóstico e instalaciones construidas de
acuerdo con éste, puede haber una correspondencia deficiente
entre la demanda real y la capacidad disponible. Una
correspondencia deficiente significa que la demanda supera a la
capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin
embargo, en ambos casos las empresas tienen alternativas.
La demanda excede a la capacidad Cuando la demanda

excede a la capacidad, la empresa puede ser capaz de reprimir
la demanda con el simple aumento de los precios, programando
tiempos de entrega más largos (lo cual podría ser inevitable), y
desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Sin
embargo, como instalaciones inadecuadas reducen los ingresos
más de lo aceptable, la solución de largo plazo suele ser el
incremento de la capacidad.
La capacidad excede a la demanda Cuando la capacidad
excede a la demanda, la empresa puede desear estimular la
demanda mediante reducciones de precio o mercadotecnia
agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios en
el producto. Cuando la disminución de la demanda del cliente se
combina con procesos viejos e inflexibles, pueden ser necesarios
despidos y cierres de planta para poner a la capacidad en línea
con la demanda.
Ajuste a las demandas estacionales Un patrón estacional o

cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En
estos casos, la administración encuentra útil ofrecer productos
con patrones de demanda complementarios es decir, productos
para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el
otro. Al complementar sus productos adecuadamente, quizá
suavice la utilización de las instalaciones,del equipo y del
personal.
Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda Existen
diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las
alternativas de ajuste incluyen:
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de

empleados o turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o
rentar el equipo existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor
manera las cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.
Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las

instalaciones existentes. El asunto estratégico es, por supuesto,
cómo tener las instalaciones del tamaño correcto.
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Establecer los requerimientos de capacidad futuros puede ser un

procedimiento complicado, el cual se basa principalmente en la
demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios se
puede pronosticar con un grado de precisión razonable, la
definición de los requerimientos de capacidad puede resultar
sencilla. Normalmente, la determinación de la capacidad requiere
dos etapas. Durante la primera fase, la demanda futura se
pronostica con los modelos tradicionales. En la segunda fase,
este pronóstico se usa para determinar los requerimientos de
capacidad y el tamaño creciente de cada adición a la capacidad.
Resulta interesante que el crecimiento de la demanda suela ser
gradual y en pequeñas unidades, mientras que las adiciones a la
capacidad son por lo general instantáneas y en unidades
grandes. Con frecuencia, esta contradicción dificulta la expansión
de la capacidad.
En la figura S7.5 se revelan cuatro enfoques para la nueva

capacidad. Como se observa en la figura S7.5(a), la nueva
capacidad se adquiere al principio del año 1. Esa capacidad
servirá para manejar el aumento de la demanda hasta iniciar el
año 2. Al principio del año 2, se adquiere otra vez capacidad
nueva con el fin de que la organización se adelante a la demanda
prevista hasta que comience el año 3. Este proceso puede
continuar de manera indefinida.
El plan de capacidad que se muestra en la figura S7.5(a) es sólo

uno del casi ilimitado número de planes posibles para satisfacer
la demanda futura. En esta figura, la nueva capacidad se adquirió
en forma incremental al inicio del año 1 y al inicio del año 2. En la
figura S7.5(b), se adquirió un gran incremento en la capacidad al
comienzo del año 1 para satisfacer la demanda esperada hasta
el inicio del año 3.
El exceso de capacidad proporcionado por los planes de las

figuras S7.5(a) y S7.5(b) da flexibilidad a los administradores de
operaciones. Por ejemplo, en la industria hotelera, la capacidad
agregada en forma de habitaciones permite una mayor variedad
de alternativas y quizá flexibilidad en la programación de la
limpieza de las habitaciones.
Figura S7.5,
Enfoques para
la ampliación de
la capacidad
En la manufactura, el exceso de capacidad puede utilizarse para

hacer más preparaciones que permitan acortar las corridas de
producción y, por ende, disminuir el inventario. La capacidad
adicional también puede permitir a la administración producir un
inventario en exceso y, por consiguiente, demorar los gastos de
capital y las interrupciones que implica agregar nueva capacidad
adicional.
Las alternativas de las figuras S7.5(a) y S7.5(b), adelantan la

capacidad es decir, adquieren la capacidad para mantenerse por
delante de la demanda pero en la figura S7.5(c) se muestra una
posibilidad que retrasa la capacidad, quizá usando tiempo extra o
subcontratando para adaptarse al excedente de la demanda. En
la figura S7.5(d) se busca igualar la demanda al construir una
capacidad “promedio”, a veces retrasándose con respecto a la
demanda y en otras adelantándose a ésta.
En algunos casos, la decisión a tomar entre las distintas alternativas
puede ser relativamente sencilla. Se puede calcular el costo total de
cada alternativa y después seleccionar aquélla que tenga el menor
costo total. En otros casos, la determinación de la capacidad y cómo
lograrla puede ser algo mucho más complicado. La mayor parte de las
veces, numerosos factores subjetivos resultan difíciles de cuantificar y
medir. Estos factores incluyen alternativas tecnológicas; estrategias de
la competencia; restricciones en la construcción; costo de capital;
alternativas de recursos humanos; así como leyes y regulaciones
locales, estatales y federales.
Figura S7.5,
Enfoques para
la ampliación de
la capacidad
Capacidad aproximada
Técnicas de planeación de la capacidad
En este tipo de técnicas primero se planean los materiales y

después se examinan las implicaciones de capacidad de dichos
planes.
Factores generales CPOF

(Capacity Planning using Overall Factors).
Se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que
se producen de acuerdo con el programa maestro, y se
multiplican por las horas estándar (o por un promedio histórico de
estas) utilizadas para producir el articulo.
Después se determina la capacidad necesaria por centro de

trabajo, tomando un porcentaje histórico de su utilización.
Capacidad aproximada, CPOF
Ejemplo:
Considere que el programa maestro incluye dos artículos “X” y

“Y”. Ambos se producen utilizando tres centros de trabajo,
denominados mediante los números 100, 200 y 300.
PMP de “X” y de “Y”
No. Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 26
• Total de horas estándar para producir el articulo “X” están

dadas como 1.557.
• Total de horas estándar para producir el articulo “Y” están

dadas como 5.331.
• Históricamente, 20% de las horas requeridas para fabricar los

productos se desarrollan en el centro de trabajo #100.


Calcular las horas totales requeridas para cumplir con el PMP:
Horas Totales 148.845 148.845 129.975 129.975 156.63
Hrs Semana 1 = (10)(1.557) + (25)(5.331) = 148.845
• Para obtener un estimado grueso de los requerimientos de

capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT):
Esto lo hacemos multiplicando las horas totales por los

porcentajes históricos.
CT 100 29.77 29.77 25 25 31.33
CT 200 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48
CT 300 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82
Hrs Semana 1
CT 100 = (148.845)(0.20) = 29.77
CT 200 = (148.845)(0.45) = 66.98
CT 300 = (148.845)(0.35) = 52.1
A partir de estos datos podemos hacernos una idea aproximada

de los requerimientos de capacidad para cada centro de trabajo
pueda cumplir con el programa maestro.
Estructura de mano de obra.
Este método es mas complejo, pero proporciona datos mas

específicos y mejores datos. Se utiliza la siguiente información:
• La lista de materiales o árbol de estructura.
• Información de ruteo (describe la ruta o trayectoria que debe

tomar el producto para ser fabricado). Puede indicar las
operaciones que deben realizarse y su orden, los centros de
trabajo que se usan para realizar las diferentes operaciones, el
tiempo estándar para cada operación, el tiempo de configuración
y el tiempo de ejecución por pieza, además de que herramientas
se emplean para cada operación y los centros de trabajo
alternativos para llevar a cabo las operaciones.
Capacidad aproximada, Estructura de mano de obra.
La lista de materiales o árbol de estructura. La siguiente imagen muestra
para los artículos “X” y “Y”.
INFORME DE RUTEO La siguiente imagen muestra el informe de ruteo de

los artículos “X” y “Y”.
Hrs totales por unidad y centro de trabajo = tomas en cuenta el tiempo total
por unidad y la lista de materiales
Producto X (1) Producto Y (1)

CT100 = 0.517 CT100 = 1.125
Producto A(1) Producto A(1) y C(2)
CT200 = 0.72 CT200 = 0.72 + 0.825 x 2 = 2.37
Producto B(1) Producto C(2)
CT300 = 0.32 CT300 = 0.918 x 2 = 1.836
Tomando en cuenta esta información podemos obtener con claridad el

numero real de horas estándar que se empleara en la fabricación de los
productos en cada centro de trabajo:
Centro de Producto Producto
Trabajo X (Hrs) Y (Hrs)
CT100 0.517 1.125
CT200 0.72 2.37
CT300 0.32 1.836
TOTAL 1.557 5.331
Con esta información mas especifica podemos determinar requerimientos
de capacidad mas precisos para cada centro de trabajo pueda cumplir con
el programa maestro. Utilizando los mismo datos del PMP, y multiplicando
las horas estándar de cada CT por la cantidad indicada en el PMP
obtenemos:
CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05
CT 300 49.1 49.1 41.52 41.52 50.7
Hrs Semana 1
CT 100 = (0.517)(10) + (1.125)(25) = 33.295
CT 200 = (0.72)(10) + (2.37)(25) = 66.45
CT 300 = (0.32)(10) + (1.836)(25) = 49.1
Capacidad aproximada.
PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD FINITA
• Supera las desventajas de los sistemas basados en reglas

proporcionando al programador una gráfica interactiva en la
computadora.
• El programador cambia los programas con base en la
información de último minuto.
• Casi todos los sistemas de programación finita generan una
gráfica de Gantt, que el usuario es capaz de manipular en la
pantalla de su computadora.
• Permite balancear las necesidades de entrega con la
eficiencia, basándose en las condiciones y las ordenes
actuales, y no en una regla predefinida.
Capacidad aproximada, Programación de capacidad finita
• La programación finita deja en manos del programador la

posibilidad de determinar cuál sería una “buena”
programación.
• La programación finita establece un programa detallado

para cada trabajo a través de cada centro de trabajo con
base en las capacidades del centro de trabajo y otros
trabajos programados.
PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD INFINITA
• Podemos satisfacer una demanda “infinita” (es decir que

rebase nuestra capacidad disponible).
• Lo anterior se realiza mediante el uso de la capacidad

disponible y el uso de estrategias como el tiempo extra,
subcontratación o entregas atrasadas.
• Es una manera de producir más para satisfacer mas

mercado.
Distribución de cargas de trabajo entre centros de trabajo.

• Las cargas de trabajo significa asignar los trabajos a los
centros de trabajo o procesamiento.
• Esta asignación se realiza de manera que los costos, el
tiempo muerto y los tiempos de terminación se minimicen.
• Carga vertical: su orientación es sobre la

planeación/utilización de la capacidad de un centro de
trabajo, de manera independiente. Se establecen las
prioridades del orden de los trabajos para decidir cual
programar a continuación en el centro de trabajo.
• Carga horizontal: la orientación e sobre ordenes de trabajo
enteras. Aquí la orden con mayor prioridad se programa en
todos los centros de trabajo, después el siguiente con la
prioridad mas alta y así sucesivamente.
• Programación frontal o hacia adelante: este enfoque

comienza con la programación de los trabajos en la fecha
presente y se programa hacia el futuro, donde cada trabajo se
completa tan pronto como sea posible.
• Programación posterior o hacia atrás: comienza con la
programación de los trabajos hacia atrás a partir de la fecha
de entrega.
Si cualquiera de estos dos enfoques produce una fecha de

inicio vencida para una orden de taller, esto nos indica que el
trabajo no es factible; o si una programación no produce los
trabajos en las fechas que se les necesita, tampoco son
factibles.
Este tipo de programación finito debe realizarse a corto plazo.

La asignación de cargas a los centros de trabajos se realiza de dos
maneras:
• Una orientada a la capacidad mediante la técnica llamada control

de insumos y productos.
• Otras orientadas a asignar trabajos específicos a los centros de
trabajo, las gráficas de Gantt y el método de asignación de
programación lineal.
GRAFICAS DE GANTT
• Son una especie de grafica de barras en que se comparan las

actividades y el tiempo.
• Son una ayuda visual para determinar las cargas de trabajo y la
programación.
Cuando se usa para determinar las cargas de trabajo, muestran las
cargas y los tiempos muertos de diversos departamentos, maquinas
o instalaciones.
La grafica de Gantt de programación se usa para vigilar el avance
de los trabajos. Señala qué tareas están a tiempo y cuales están
adelantadas o atrasadas.
En este ejemplo se toma como referencia el día jueves para vigilar

el avance de los trabajos.
CONTROL DE INSUMOS Y PRODUCTOS (input/output, I/O) o de
entradas y salidas.
Es una técnica que permite administrar el flujo de trabajo en la

instalación.
Aquí los insumos planeados para el trabajo del centro de trabajo

nunca deben exceder los productos planeados. Debe haber una
concordancia entre la planeación y la ejecución.
• Cuando el trabajo llega más rápido de lo que se procesa, se

sobrecargan las instalaciones y se generan ordenes pendientes o
faltantes.
• En caso contrario, cuando el trabajo llega a una tasa menor que

el desempeño de las tareas, la instalación se subutiliza y el
centro de trabajo quedaría ocioso.
• El trabajo que fluye a través de los centros de trabajo se
monitorea: la entrada planeada de trabajo y la salida de trabajo
se comparan con la entrada y salida reales de trabajo.
• Las salidas planeadas están basadas en los niveles de capacidad
establecidos por la alta gerencia, es decir están basadas en los
niveles de personal, horas de trabajo y demás.
• En los centros de trabajo restringidos por la capacidad, las
salidas planeadas están basadas en la tasa de capacidad
establecida por la administración.
• En los centros de trabajo no restringidos por la capacidad, las
salidas planeadas son iguales a las entradas planeadas.
• Los datos de control de entradas y salidas se expresa en horas.
• Los datos de las entradas se basan en las llegadas esperadas de
los trabajos al centro de trabajo. Expresados en horas estándar.
• Los datos de salida reales usa los datos de control de piso para
saber las cantidades exactas completadas en cada periodo,
convertidas en horas estándar.
• Las datos de salidas planeadas deben planearse por la
administración, debe planear las horas de mano de obra
necesarios para cada centro de trabajo.
Las salidas reales se desviaran de las salidas planeadas, esto

debido a mala calidad del producto, averías, ausencias, etc., en el
centro de trabajo.
La variación entre las entradas reales y las entradas planeadas se

debe a la mala planeación o planeas no realistas de capacidad.
El control de entradas/salidas también monitorea retrasos. El calculo

del retraso planeado esta basado en las entradas y salidas
planeadas. Y el retraso real utiliza las entradas y salidas reales. La
diferencia entre el retraso planeado y el retraso real representa un
medida de las desviaciones de entradas/salidas totales o netas.
El proceso de control se encargaría de encontrar la causa del

problema y ajustar la capacidad y los insumos en consecuencia.
Programación prospectiva (o hacia adelante)
Se utiliza en talleres en donde los clientes colocan sus pedidos

sobre la base de “tenerlo tan pronto como sea posible”.
Esta programación determina los tiempos de comienzo y de

terminación de la orden, con la prioridad que sigue, insertándola en
el espacio de tiempo mas próximo disponible y desde este espacio
se determina cuando hay que terminar la orden en ese centro de
trabajo.
Como la orden y sus componentes se inician lo mas pronto posible,

a menudo se terminaran antes de su fecha limite, en los centros de
trabajo que siguen en su trayectoria, por consiguiente este tipo de
programación genera una acumulación de inventario de productos
en proceso, los que se guardan en las instalaciones hasta que se
requieren en las estaciones subsecuentes.
Programación prospectiva (o hacia adelante)
La programación prospectiva es fácil de utilizar y permite que los
trabajos se realicen con un menor numero de tiempos ociosos, los
que en general son mayores en el procedimiento de programación
retrospectiva.
PROGAMACION RETROSPECTIVA
Se utiliza en los talleres que se compromete por adelantado a

fechas especificas de entrega.
En este procedimiento se inserta la orden con la prioridad siguiente

en el tiempo abierto mas lejano, lo que garantiza que se termine
exactamente cuando es necesario, pero no antes.
El tiempo de comienzo de la orden queda determinado hacia atrás,

a partir de su fecha de terminación.
Referencias
a) Heizer, J. & Render, B. (2009). Principios de Administración de

Operaciones (pp. 1-56). México: Pearson Educación.
b) Chase Richard, Jacobs Robert, Aquilano Nicholas. (2009).

Administración de Operaciones, Producción y cadenas de
suministros (pp. 25-102). México: McGraw-Hill.
c) Hodson, William K. (2009). Administración de Operaciones.

Manual del Ingeniero Industrial (pp. 2.3-4.52). México:
McGraw-Hill.

Modelos de Pronósticos y Planeación de La Capacidad, Feb 2021

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4.

La cadena de suministro y su gestión

• ¿CUÁL SERÁ LA DEMANDA DEL CLIENTE POR

Horizonte de tiempo en los pronósticos

Un método cualitativo de pronostico se basa en el juicio

1. Agregados de la fuerza de ventas.

Grass roots Forecasting

Implica distraer a la fuerza de ventas y

• PERMITE DETERMINAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE ACTUAL O

• HAY DOS TIPOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO: PRIMARIA Y

• MÉTODO DELPHI (RAND CORPORATION)

LOS PASOS DE ESTE PROCEDIMIENTO SON:

• RESUMIR LOS RESULTADOS Y VOLVER A REPARTIRLOS ENTRE LOS

• VOLVER A RESUMIR, MEJORANDO LOS PRONÓSTICOS Y LAS

• REPETIR EL PASO 4 EN CASO NECESARIO. REPARTIR LOS

Predicen sobre la Se incorporan al modelo

En estos métodos el pronostico se deriva de un análisis de

Los modelos causales son aquellos que usan datos de otras

Método Exponencial 5 a 10 observaciones para Tendencia pero no Corto a Breve Leve

Método Exponencial Un mínimo de 4 a 5 Tendencia y Corto a Breve Moderada

Modelos de 10 a 20; para Tendencia y Corto a Breve Moderada

Modelos de 10 observaciones por Capacidad para Corto, Mucho para Considerable

• ES LA DIFERENCIA ENTRE EL VALOR DEL PRONÓSTICO Y

A DIFERENCIA DE MAD, EL SESGO INDICA LA TENDENCIA DIRECCIONAL DE

• UNA MÁQUINA PARA EXTRUSIÓN DE ALUMINIO ESTIMA QUE LA DEMANDA DE CABEZAS

F1 no hay valor histórico

Determine el pronostico para la demanda para el año 2021,

Determine el error MAD?

F1, F2, F3 no hay valor

Determine el pronostico para la demanda para el año 2021,

Determine el error MAD?

• PRONÓSTICO T = RESULTADO MES ANTERIOR*ALFA + (1-ALFA)

F1 = (52+81+47+65+50+73)/6 = Smoothing Plot for Xi

Determine el pronostico para la demanda para el año 2019,

Determine el error MAD?

• EL OBJETIVO ES SEGUIR SERIES DE TIEMPO CON TENDENCIA LINEAL.

• Y OTRA PARA LA TENDENCIA (LA PENDIENTE)

• ST SE INTERPRETA COMO EL VALOR DE LA ORDENADA AL ORIGEN EN

• LAS CONSTANTES DE SUAVIZAMIENTO PUEDEN SER LAS MISMAS,

• EL PRONOSTICO A “M” PASOS ADELANTE, HECHO EN EL

Ejemplo: Los datos trimestrales de fallas de ciertos motores aeronáuticos en

SUPONGA QUE ENERO=PERIODO 1, FEBRERO=PERIODO 2, Y ASÍ

Este método utiliza los datos históricos para pronosticar la

1 200 200 1 250

2 250 500 4 200

3 175 525 9 y = -0.8x + 210.2

a = (1/5)(1039) – (-4/5)(1/5)(15) b= n i Yi -( i)( i)

SUPONGA QUE ENERO=PERIODO 1, FEBRERO=PERIODO 2, Y ASÍ

a =(1/6)(5,667) - (500.54)((1/6)21) = -807.4

Y = 500.54 X - 807.4 Y(13) = 500.54 (13) - 807.4 = 5,699.6

EL PRONOSTICO DE LA VENTA EN CUALQUIER BIMESTRE

Dia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Lunes 16.2 17.3 14.6 16.1

CALCULAR LOS FACTORES ESTACIONALES QUE CORRESPONDEN AL

Lunes 16.2 17.3 14.6 16.1 64.20 X Mar = 48.6/4 =12.15

XTotal = 328.5/20 = 16.425

Como puede verse en la figura 3, la planificación y control de la capacidad

A menudo, la capacidad determina los requerimientos de capital

Por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones,

1) La capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de

2) En el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar

3) En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses), la mayor

La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un