Presentacin

Jos Luis Solleiro

La tecnologa es una de las fuentes principales de la competitividad. La tecnologa
integra conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software, y permite la
generacin de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, as como
mejoras a los que ya existen. La tecnologa surge de la creatividad, la intuicin, la
inteligencia y la prospectiva y puede crearse en el interior de una organizacin o
adquirirse de fuentes externas, en algunos casos de manera libre y gratuita y, en
otros, mediante acuerdos comerciales. La tecnologa, sobre todo la moderna,
suele derivar de la investigacin cientfica, pero tambin puede desarrollarse
empricamente o surgir por accidente o por error. El desarrollo tecnolgico, sin
importar su fuente, est determinado por necesidades sociales o demandas del
mercado, por lo que tiene una fuerte implicacin econmica. Lidiar con el complejo
escenario de la generacin y aplicacin de la tecnologa es el reto de la gestin
tecnolgica y el tema central de este libro.

La gestin tecnolgica se ha convertido en una actividad esencial del mundo de
los negocios, pues ayuda a manejar efectivamente las operaciones de las
empresas, as como el desarrollo estratgico de capacidades que les faciliten
competir en el mercado. Adems, gracias a la adecuada gestin tecnolgica, una
empresa est preparad para el futuro, al reducir la incertidumbre asociada al
cambio y los riesgos de mercado, incrementando la flexibilidad y rapidez para
responder ante nuevos retos.

Entendida como el conjunto de tcnicas que permite a una organizacin la
elaboracin y ejecucin de sus planes de innovacin y mejora para mantener o
aumentar su posicin competitiva, la gestin tecnolgica facilita la introduccin de
nuevos bienes y servicios al mercado, la adopcin de mejores procesos y equipos
que llevan a la reduccin de costos y el aumento de la productividad y la
implantacin de sistemas de gestin ambiental y de calidad. Por ello, podemos
concluir que la gestin tecnolgica es la va ptima para combinar recursos
humanos, tcnicos y financieros para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.

En este libro, se ofrece al lector una perspectiva de los principales elementos para
realizar la gestin tecnolgica en organizaciones de pases como Mxico, donde
no se cuenta con recursos abundantes y experiencia empresarial para la
realizacin de proyectos de investigacin y desarrollo. Se trata de una obra
colectiva en la que participan destacados especialistas y a la que se ha tratado de
dar un sentido prctico.

En el primer captulo, Jos Luis Solleiro y Alejandra Herrera ofrecen una
introduccin a los principales conceptos como una base para comprender los
temas que se vern posteriormente. Los autores ponen nfasis en los elementos
determinantes de la competitividad de los pases y las empresas.
2

Arturo Garca-Torres nos presenta el captulo de Planeacin Estratgica y
Tecnolgica, el cual tiene como propsito presentar algunas consideraciones y
metodologas que pueden utilizarse para la formulacin de una estrategia
tecnolgica. El captulo se inicia presentando un marco de referencia sobre
planeacin estratgica, una herramienta que se ha consolidado y se utiliza
ampliamente en la mayora de las organizaciones formales. Asimismo se hace
nfasis en el tema de escenarios tecnolgicos que pueden servir de punto de
partida para la formulacin de la cartera de proyectos de la organizacin.

Como complemento a la aportacin de Garca- Torres, Jos Luis Solleiro presenta
el concepto y una revisin de los principales enfoques metodolgicos de la
auditora tecnolgica, la cual es una herramienta muy til para la identificacin de
las necesidades tecnolgicas de la organizacin, lo cual servir para el desarrollo
del plan tecnolgico y la integracin de la lista de proyectos de investigacin,
desarrollo y transferencia de tecnologa.

Jos Luis Solleiro y la Rosario Castan presentan la Inteligencia Tecnolgica
Competitiva como herramienta bsica de gestin tecnolgica. En este captulo se
analiza el potencial y el proceso de esta herramienta de la gestin tecnolgica que
permite a los directivos de una institucin, tener la sensibilidad sobre los
desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar
oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la
elaboracin de medidas preventivas en forma de planes, programas y proyectos
tecnolgicos.

En el captulo de Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin, Jos
Luis Solleiro presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin
de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que facilitan la
aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin.

Para aportar mayor detalle en cuanto a la administracin de proyectos de
investigacin y desarrollo, Adn Lopez presenta tcnicas adecuadas al tipo de
proyectos y a las diferentes fases de su ciclo de vida: planeacin, programacin,
control y cierre de proyectos. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto
humano de la administracin de proyectos de I y D, hablando especficamente de
las caractersticas del lder del proyecto y del equipo de trabajo.

Jos Luis Solleiro y la Dra. Rosario Castan analizan en La proteccin de los
resultados de investigacin: Modalidades, gestin y apoyo, en primer lugar, el
concepto de propiedad intelectual; despus se abordan las principales figuras
jurdicas que integran la propiedad intelectual, sealando en qu casos pueden
usarse y algunas sugerencias prcticas para proteger los resultados de
investigacin.

Mauricio Jalife y Katya Luna presentan la Gestin de la Propiedad Intelectual en
un contexto global. En este captulo se presenta un panorama de la propiedad
intelectual desde el punto de vista jurdico-econmico, as como una propuesta
3

para su gestin integral, de tal forma que dicha gestin se convierta en un aliado
para el logro de los objetivos econmicos que persiguen las empresas o centros
de investigacin, pblicos o privados.

El captulo de Proceso de Transferencia de Tecnologa realizado por Dora
Rodrguez describe el proceso de transferencia de tecnologa universitaria, con la
participacin de su oficina de transferencia de tecnologa. Tomando en cuenta las
circunstancias particulares de este tipo de instituciones, la autora presenta las
motivaciones de la universidad y de la industria para participar en actividades
tecnolgicas conjuntas, los mecanismos y las etapas de transferencia ms
comunes y sus participantes, as como los principales factores para el xito.

Marli Elizabeth Ritter presenta los modelos interinstitucionales de vinculacin,
desde los ms simples a los ms complejos. Es un complemento para el captulo
de Dora Rodrguez, pues enfatiza los aspectos organizacionales y normativos para
hacer viable la transferencia de tecnologas universitarias al sector productivo..

En el captulo de Seleccin y transferencia de tecnologa, Jos Luis Solleiro
Rebolledo aborda ambos temas, desde la perspectiva de la empresa que adquiere
tecnologa con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles para ejecutar
adecuadamente el proceso de transferencia de tecnologa, desde su seleccin
hasta su asimilacin completa.

En el ltimo captulo, Flor Escalante y Katya Luna presentan el tema de la mtrica
de la innovacin tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la
finalidad de que el lector conozca y entienda la utilidad de los indicadores como
una herramienta de gran importancia en el proceso de gestin tecnolgica, al
ofrecer el conjunto de variables relevantes, las posibilidades de su evaluacin y su
aplicacin en anlisis comparativos que permiten determinar la competitividad
tecnolgica de la organizacin.

La obra incluye al final la presentacin a algunos casos prcticos, cuyo fin es
ilustrar algunos de los conceptos contenidos en los captulos.
4

Conceptos bsicos

Jos Luis Solleiro Rebolledo
1

Alejandra Herrera Mendoza
2


Introduccin

La estructura del tema que se presenta a continuacin muestra en primer lugar las
definiciones ms significativas sobre conceptos bsicos como tecnologa,
innovacin, paquete tecnolgico, gestin tecnolgica, sistema nacional de
innovacin y competitividad. Brinda adems elementos para identificar las
determinantes de competitividad de los pases a travs de sus sectores
productivos y aquellos elementos que generan competitividad en las empresas,
esto es, su relacin con la tecnologa y la innovacin. Por ltimo, se observa una
explicacin acerca de las estrategias genricas que toman las empresas para
competir y la importancia de definir una lnea de accin que conduzca los
esfuerzos hacia el xito. Estos elementos se presentan en esta seccin como
parte introductoria a los temas ms avanzados de gestin tecnolgica.


El concepto de tecnologa

La tecnologa es el conjunto de conocimientos, mquinas, herramientas, mtodos,
relaciones econmicas y sociales del medio orientados a la satisfaccin de
necesidades por medio de la produccin de productos, servicios o procesos
(PSP).

De acuerdo con la Fundacin COTEC (1999), la tecnologa consiste en
conocimiento y experiencia, equipamiento e instalaciones, software y hardware
adems de servicios y sistemas, productos y procesos. La tecnologa utiliza ideas,
creatividad, ingenio, intuicin, inteligencia y visin para producir y distribuir
eficientemente bienes y servicios que respondan a necesidades de la sociedad y
el mercado. La tecnologa puede ser utilizada en el mbito interno y puede ser
vendida y comprada de formas diversas. Puede ser compartida de forma gratuita
o puede ser explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada por empresas
independientes y en consorcios o en acuerdos de colaboracin y redes. A
menudo, la tecnologa se basa en los resultados de la ciencia, pero siempre tendr
un componente de empirismo que se requiere para adaptar los conocimientos a su
mbito especfico de aplicacin. Adems, la aplicacin de la tecnologa siempre
est limitada y configurada por los requisitos de los clientes y las fuerzas del
mercado, por preocupaciones econmicas y ambientales, y las exigencias de la
evaluacin propia de las inversiones financieras. Los clientes, sus expectativas y
las presiones empresariales son modificadas por la tecnologa, tanto como stos
mismos influyen en el uso y evolucin de la misma.


1
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
2
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
5

Como se observa, la tecnologa surge a partir del conocimiento y se conjuga con
elementos de tipo tcnico, organizativo, administrativo, econmico y social para
realizar actividades productivas. Los objetivos principales de la tecnologa se
traducen en:
a) Reduccin de costos.
b) Generacin de productos nuevos o mejorados que satisfagan necesidades de
la sociedad o demandas explcitas del mercado.
c) Generacin de servicios nuevos o mejorados.
d) Procesos de produccin de bienes o servicios nuevos o mejorados que
permiten lograr mayores rendimientos y productividad.
e) Mejoras logsticas que permiten aumentar la eficiencia en el manejo de todo
tipo de materiales y surtir oportunamente los mercados.
f) Reduccin o eliminacin de contaminantes y desperdicios.
g) Incremento en los mrgenes de utilidad.

Cualquiera de estos elementos contribuye al incremento de la competitividad de
los pases, empresas o individuos. Esto hace evidente la relacin que tiene la
tecnologa con la competitividad.

Dado que la tecnologa puede ser intercambiada en el mercado, se la considera
una mercanca. Es importante asociar el concepto de propiedad intelectual y de
activos intangibles, descripciones, experiencia, etc., a la tecnologa con la
intencin de conformar una concepcin que abarca las distintas ramas del
conocimiento, tanto codificado como tcito, que sern tiles en procesos
productivos y comerciales.


La importancia de la innovacin

La innovacin tecnolgica es un proceso que consiste en conjugar capacidades
tcnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete
tecnolgico que tiene por objeto generar productos o servicios nuevos o
mejorados, as como procesos superiores, con el fin de atender oportuna y
eficientemente dichas demandas.

El proceso de innovacin, idealmente, transita por una serie de etapas que
comienza con la concepcin de la idea y culmina cuando el nuevo producto (o
servicio) es lanzado exitosamente al mercado. Como se muestra en la Figura 1, el
proceso se basa en actividades que mantienen una ntima relacin con la
tecnologa y el mercado.

6

Figura 1. Modelo de siete etapas del proceso de innovacin de producto



Como puede observarse, para cumplir con la atencin de demandas, la innovacin
es el resultado de la adecuada combinacin de actividades de carcter cientfico,
tecnolgico, organizativo, financiero o comercial que tiene como objetivo la
bsqueda de productos, procesos o servicios nuevos o significativamente
mejorados a travs de la aplicacin de nuevo conocimiento o tecnologa y cuya
utilidad se ha evaluado a travs de un rgimen comercial o no comercial, es decir
que existe un mercado que est dispuesto a aplicarlo en la prctica social o dentro
de un proceso productivo o de servicios (Martnez, 2001). Esto es, la innovacin
se define como la combinacin creativa de conocimientos, cuya aplicacin debe
ser til, redituable, constructiva o adecuada para solucionar un problema (OUP,
1999) o cubrir una necesidad. La innovacin permite a las empresas generar
nuevos y mejorados productos y en el caso de procesos industriales, propicia la
reduccin de costos o el incremento de la calidad.
Evaluacin
preliminar
tcnica
Generacin
del concepto
(tcnica)
Desarrollo del
producto
(diseo,
ingeniera y
prototipos)
Prototipo
interno

Conclusin
del diseo
Produccin
total
Produccin
de prueba
FILTRADO
INICIAL
Evaluacin Evaluacin Evaluacin Evaluacin
del
concepto
Anlisis del
negocio
Evaluacin y
control
despus del
lanzamiento
Generacin de
la idea
Evaluacin
preliminar del
mercado
Estudio de
mercado,
identificacin
del concepto
Estudio
de
mercado,
prueba
del
Desarrollo
del plan
de
mercado
Prueba
del
prototipo
con
clientes
Conclusin
del plan de
mercado
tcnica
Prueba de
mercado
Lanzamiento
al mercado

CANCELA CANCELA CANCELA
R
CANCELA
R
CANCELA
R
CANCELA
ACTIVIDADES
TCNICAS DE
PRODUCCIN
ACTIVIDADES
DE MERCADO
FASE I
IDEA
FASE II
EVALUACIN
PRELIMINAR
FASE III
CONCEPTO
FASE IV
DESARROLLO
FASE V
PRUEBA
PRELIMINAR
FASE VI
PRUEBA
FASE VII
LANZAMIENTO
7

La calificacin de las empresas como innovadoras se basa en evaluar sus
prcticas de innovacin durante los ltimos aos
3
; si han introducido innovaciones
en PSP en ese periodo de tiempo, entonces es posible designarlas como
innovadoras (Culebras, 2004). Una empresa innovadora es definida como aquella
que ha introducido al mercado mejoras o nuevas tecnologas en:
a) productos que se encuentran en el mercado, o
b) en procesos a travs de sus mtodos de produccin de bienes o prestacin de
servicios.

Los beneficios de la innovacin son recibidos por el mercado, es decir, por los
usuarios finales por medio de mejores productos o servicios. Las empresas
pueden ver el retorno de su inversin a travs de la creacin de nuevos mercados,
incrementos en el margen de utilidad o en las ventas, aumentando su participacin
en el mercado. Sin embargo, propiciar la innovacin dentro de una empresa o en
un sector industrial requiere la participacin coordinada de los distintos actores:
a) el gobierno cuya funcin primordial es la definicin de polticas articuladas y
bien orientadas a la formacin de un sector industrial estimulado en prcticas
de innovacin;
b) el sector industrial, dispuesto a invertir en el desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos cuyos beneficios se estiman del mediano al largo plazo;
c) los centros de investigacin, cuya experiencia en mtodos, herramientas,
tecnologa y ciencia aportan valor inmediato a las ideas.

El desarrollo de nuevos productos juega un papel vital en el proceso de
innovacin. As, la innovacin es una decisin de carcter estratgico. La
decisin acerca del desarrollo de nuevos productos ha sido modelada por
empresas exitosas, como lo muestra la Figura 2:

3
En Espaa, el periodo de evaluacin es de los ltimos tres aos para considerar a una empresa
innovadora.
8

Figura 2. Modelo Estratgico de General Electric



Es posible encontrar distintas razones a favor del desarrollo de nuevos productos:
el momento en el ciclo de vida del producto, cambios en las condiciones del
mercado o nuevas legislaciones, eficiencia en la utilizacin de la capacidad
instalada de la empresa, diversificar abriendo nuevas ramas de negocio, la
comercializacin de un producto adquirido a terceros para capitalizar la inversin,
la explotacin de una tecnologa ms nueva o exitosa en otras regiones,
incrementar la participacin en el mercado, cubrir una necesidad recientemente
detectada, etc. (Rosenau, 1990). Cualquiera que sea la razn para desarrollar
nuevos productos o mejorar los existentes, siempre deber ser sustentada con
una investigacin de mercado que reporte en trminos cuantificados la necesidad
y la disposicin del mercado para recibir el producto de la innovacin.


Los elementos de un paquete tecnolgico

El paquete tecnolgico es el conjunto de todos los conocimientos necesarios para
la produccin y distribucin eficientes de un bien o servicio (ver Figura 1). Como
tal, un paquete tecnolgico es el conjunto de elementos que constituyen el know-
how tecnolgico de un desarrollo innovador de producto, servicio o proceso que es
factible de introducir en el mercado y cuya utilizacin proporciona ventajas
econmicas a su usuario y a los diferentes participantes involucrados en su
I = Invierta y crezca
S = Administre selectivamente
D = Retire la inversin o coseche
ATRACTIVIDAD DEL NEGOCIO
Magnitud y segmentacin del mercado
Tasa de crecimiento
Estructura competitiva
Rol social
Aspectos ecolgicos
S I I
D S I
D D S
FORTALEZAS EMPRESARIALES
Destrezas en mercadeo
Destrezas tecnolgicas
Destrezas en produccin
Destrezas administrativas
Gente disponible
Capital disponible
Control de materiales
Imagen
Fuente: Rosenau, 1990
9

negociacin. As, estos elementos forman parte de los costos durante la fase de
realizacin y desarrollo (Paredes, 1992). Consiste en informacin integrada
acerca de un PSP para estimular las intenciones de inversin en su desarrollo y
comercializacin. Esta informacin integrada est compuesta por distintos
componentes que proveen el detalle relacionado con los siguientes aspectos
(Prez, 2001):
a) El proceso de transformacin y formulacin del PSP, insumos, diseo,
empaque, composicin, perfil y detalles de uso.
b) Equipo, servicios tcnicos e infraestructura para su implantacin.
c) Normas de calidad y orientacin sobre la industrializacin del PSP y el medio
ambiente.
d) Costos de produccin y comercializacin.
e) Investigaciones de mercado.

Figura 3. Los elementos bsicos del paquete tecnolgico


Por su parte, Paredes (1992) seala la importancia de incluir adems de lo
CONOCIMIENTOS
ESTUDIOS DE
PREINVERSION
INGENIERIA
BASICA
NORMAS
PATENTES
INFORMACION
DISEO DE
EQUIPOS
PAQUETE
MANUFACTURA
DE EQUIPOS
NEGOCIACIONES
COMERCIALES
GESTIONES
FINANCIERAS
INGENIERIA
DE DETALLE
CONSTRUCCION
Y ARRANQUE
PAQUETE
ADAPTADO
10

anterior:

a) El nivel de formacin, aprendizaje, experiencia y asimilacin de conocimientos
tcnicos y gerenciales del personal involucrado en el desarrollo del paquete
mismo.
b) Detalle del tipo o tipos de software usados como parte del respaldo tcnico del
paquete tecnolgico.
c) Beneficios econmicos esperados de la comercializacin del paquete
(validados a posteriori).
El paquete tecnolgico es la unidad de anlisis para el estudio de la tecnologa, es
una mercanca que tiene un valor de uso (como objeto que satisface una
necesidad humana cualquiera) y un valor de cambio (como objeto susceptible de
ser cambiado por otro -relacin o proporcin en que se cambia un determinado
nmero de valores de uso de una especie por otras de otra especie), y por lo
tanto, tiene un precio (Aguirre, 2002).
A continuacin se muestran los elementos que pueden integrar el paquete
tecnolgico para el caso de un esquema de servicios, sin embargo es aconsejable
que cualquier proyecto para el desarrollo de un paquete tecnolgico incluya
ejercicios de vigilancia tecnolgica para la identificacin de nuevas tecnologas
candidatas a reforzar alguno de los componentes del paquete, a efectos de
reforzarlo competitivamente. La Tabla 1 se conforma de los siguientes elementos
(Solleiro, 2005)
:


a) Tecnologa de servicio. Tecnologa relacionada con caractersticas o
elementos de calidad de un PSP.
b) Tecnologa de equipo. Caractersticas asociadas a los bienes de capital
necesarios para la produccin del PSP.
c) Tecnologa de proceso. Condiciones, procedimientos y organizacin
requeridos para la coordinacin adecuada de insumos y bienes de capital para
la produccin del PSP.
d) Tecnologa de operacin. Normas y procedimientos adecuados y aplicables a
las tecnologas de PSP para garantizar la calidad de la planta productiva y sus
entregables.

11

Tabla 1. Paquete tecnolgico de una empresa de servicio (un ejemplo)

Elemento del
paquete
tecnolgico
Servicios de ingeniera Capacitacin Servicio de auditoria
de calidad
Tecnologa de
servicio
Propuestas documentadas
para solucin del problema.
Costeo detallado de
soluciones alternativas al
problema y evaluacin
financiera.
Memorias de clculo de
soluciones.
Planos completos de
soluciones.
Manual de usuario
(documentos que faciliten la
implantacin de la solucin
en las instalaciones y
condiciones de operacin del
usuario)
Software de apoyo, con
manuales.
Sistema de presentacin de
reportes.
Programacin de instalacin
y arranque de soluciones en
planta del usuario.
Entrenamiento de personal
del usuario.
Cumplimiento con plan de
entregas
Documentacin para el
cliente.
Sistema de asistencia tcnica
al cliente.
Objetivos de
aprendizaje.
Perfil de capacitandos.
Perfil de egreso.
Sistemas de
evaluacin de objetivos
de aprendizaje.
Materiales didcticos.
Perfil del profesorado.
Sistema de evaluacin
de los profesores.
Plan detallado de
actividades.
Sistema de costeo.
Software de
enseanza.
Sistemas de asistencia
al alumno.
Normas de calidad de
producto y procesos.
Propuestas
documentadas para
solucin del problema.
Costeo detallado de
soluciones, alternativas
al problema y
evaluacin financiera.
Definicin de metas de
calidad.
Sistemas de
presentacin de
reportes.
Entrenamiento del
personal del usuario.
Software de apoyo.
Cumplimiento con plan
de entregas.
Tecnologa de
equipo
Equipo de cmputo.
Laboratorios y/o talleres.
Instalaciones de prueba.
Planta piloto para escalar
soluciones.
Instrumentacin.
Manuales de operacin y
mantenimiento de equipo e
instrumentos.
Clculos de vida til de
equipo.

Equipo audiovisual.
Equipo de cmputo.
Equipo de fotocopiado
e impresin.
Biblioteca y sistemas
de bsqueda de
informacin.
Conexin a redes y
software auxiliar.
Mobiliario e
instalaciones.
Equipo de
demostracin.
Laboratorios.

Equipo de cmputo.
Instalaciones de
oficina.
Equipo de laboratorio
analtico y de pruebas.
12

Tecnologa de
proceso
Ingeniera bsica de todas las
funciones crticas.
Metodologas certificadas de
diseo.
Memorias de clculo de
procesos.
Seleccin de materiales
ptimos.
Simulacin de procesos.
Tecnologas de recuperacin
de subproductos.
Sistemas para manejo de
desechos en la operacin del
usuario.
Tecnologa para manejo de
sustancias txicas.
Diagramas de proceso para
medicin.
Mtodos para diseo de
experimentos.
Mtodos para anlisis de
datos.
Metodologas de
enseanza
aprendizaje.
Programa detallado de
sesiones.
Diseo de auxiliares
del aprendizaje
(talleres, mesas
redondas, foros de
discusin, videos, etc.).

Listas de verificacin.
Benchmarking.
Sistemas de medicin
y verificacin.
Modelos a seguir.
Mtodos de anlisis de
datos.
13

Tecnologa de
operacin
Sistemas de calibracin y
homologacin de
instrumentos.
Procedimientos de seguridad
para pruebas.
Mtodos de supervisin de
instalacin, arranque y
operacin.
Sistema de control de calidad
de servicio.
Sistema de asignacin de
tiempos de equipo crtico.
Sistema interno de
formulacin de propuestas.
Sistema de seguimiento y
control de proyectos.
Sistema de retroalimentacin
de clientes y usuarios.
Sistema de respuesta rpida
a quejas de usuarios y
clientes.
Mantenimiento y limpieza de
equipo e instrumentos.
Programas de entrenamiento
de ingenieros, tcnicos y
personal administrativo.
Archivos documentales de
proyectos.
Proteccin de informacin
confidencial.
Archivo tcnico de clientes.
Sistema interno de
evaluacin de desempeo
(indicadores, comits de
evaluacin, fechas
programadas, comunicacin
de resultados, etc.).
Logstica detallada:
local, inscripciones,
manejo de materiales,
refrigerios, pasajes,
viticos, hospedaje,
etc.
Sistema de atencin a
capacitandos.
Contratos con
proveedores y
profesores.
Sistema de gestin de
la calidad.
Administracin de
costos.
Planes de contingencia
(ausencia de
profesores, materiales
extra, etc.).
Mantenimiento de
equipo e instalaciones.
Sistema de
actualizacin
acadmica.
Archivo tcnico de
clientes.
Sistema interno de
evaluacin de
desempeo
(indicadores, comits
de evaluacin, fechas
programadas,
comunicacin de
resultados, etc.).

Administracin de
contratos.
Logstica detallada.
Administracin de
costos.
Entrenamiento de
auditores.
Sistema de evaluacin
interna.
Sistema de
retroalimentacin de
clientes.
Sistema de asignacin
de tiempos de
personal.
Sistema interno de
formulacin de
propuestas.
Sistema de
seguimiento y control
de proyectos.
Manejo de archivos
documentales de
normas y proyectos.
Proteccin de
informacin
confidencial.
Archivo tcnico de
clientes.
Sistema interno de
evaluacin de
desempeo
(indicadores, comits
de evaluacin, fechas
programadas,
comunicacin de
resultados, etc.).


Fuente: Solleiro & Castan, 2005

Esta tabla tiene propsito ilustrativo, ya que cada empresa o unidad de negocio
debe adecuar el modelo a sus necesidades especficas.


Gestin de la tecnologa y la innovacin

La gestin de la tecnologa es el conjunto de tcnicas que permite la identificacin
del potencial y los problemas tecnolgicos de la empresa, con el fin de elaborar e
implantar sus planes de innovacin y mejora continua, a efectos de reforzar su
competitividad. Por su parte, de acuerdo con Edward B. Roberts (citado por
Fundacin COTEC, 1999), la gestin de la innovacin tecnolgica es la
organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el
fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos; la generacin de ideas
14

tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar
las ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo; y la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso.

Como puede observarse, la gestin de la tecnologa es un aspecto fundamental de
la gestin empresarial, puesto que tiene un impacto directo en las diferentes reas
generadoras de valor. Gestionar adecuadamente la tecnologa implica conocer el
mercado, las tendencias tecnolgicas y la capacidad de los competidores; adquirir,
de la forma ms favorable, las tecnologas que no convenga desarrollar
internamente as como las que se vayan a contratar en el exterior, garantizando su
financiacin; supervisar adecuadamente su desarrollo y reaccionar ante
imprevistos; evaluar sus resultados, proteger debidamente la tecnologa generada
y obtener los mayores rendimientos de su explotacin; conseguir la optimizacin
de los procesos productivos, etc. En la Tabla 2 se resumen las funciones
principales de la gestin tecnolgica.

Tabla 2. Funciones principales de la gestin tecnolgica

Funcin Descripcin
Inventariar Recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial
Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que
constituyen su patrimonio tecnolgico
Vigilar Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas
Sistematizar las fuentes de informacin de la empresa
Vigilar la tecnologa de los competidores
Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las
actividades de la empresa
Evaluar Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio
Estudiar posibles estrategias de innovacin
Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas
Enriquecer Disear estrategias de investigacin y desarrollo
Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas
Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas
Definicin de proyectos conjuntos o alianzas
Determinar estrategia de financiamiento a proyectos
Asimilar Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:
Programas de capacitacin
Documentacin de tecnologas de la empresa
Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas
Gestin eficiente de recursos
Proteger Establecimiento de una poltica de propiedad intelectual:
Patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos

Fuente: Adaptada de Pavn e Hidalgo, 1997

Sistema Nacional de Innovacin (SNI)

Es posible afirmar que un SNI reconoce a todos aquellos actores involucrados en
el proceso de innovacin. El proceso se encuentra basado en la produccin,
distribucin y aplicacin de conocimiento. La conjuncin de conocimientos de los
15

diferentes actores tiene impacto directo en la creacin y uso de las diferentes
tecnologas que usan o proporcionan. Las relaciones entre ellos pueden
manifestarse a travs de investigacin conjunta, movilidad intelectual,
licenciamiento de equipo, entre otras vas (OECD, 1997).

A continuacin se brinda una gama de definiciones de un sistema nacional de
innovacin cuya principal coincidencia reside en el reconocimiento de sus actores,
la importancia del conocimiento como vnculo de inters entre los mismos y su
aplicacin para generar cambios:
a) Es la red de instituciones pblicas y privadas cuyas actividades e interacciones
inician, importan, modifican y difunden nuevas tecnologas (Freeman, 1987).
b) Elementos y relaciones que interactan en la produccin, difusin y uso de
conocimiento nuevo y econmicamente til (Lundvall, 1992).
c) Conjunto de instituciones cuya interaccin determina el desempeo innovativo
de firmas nacionales (Nelson, 1993).
d) Instituciones nacionales con mtodos de incentivos y sus competencias, que
determinan la tasa y direccin del aprendizaje tecnolgico (o el volumen y
composicin de actividades de generacin del cambio) en un pas (Patel &
Pavitt, 1994).


La competitividad y su relacin con la tecnologa y la innovacin

En la actualidad, la competitividad es un concepto formado por una gran variedad
de elementos que hacen que los pases, las empresas y cualquier organizacin se
mantengan activos en los diferentes mercados. Y ms all de esta afirmacin, las
organizaciones buscan crecer creando nuevas formas de hacer negocios, sin
embargo no todas lo logran ya que es posible estimar que las ms exitosas lo
hacen mejor que el resto. Lo importante entonces es identificar qu significa
hacerlo mejor y qu significa ser ms competitivo.

A lo largo de las ltimas dcadas, los mercados globales han exigido a las
empresas y a los pases mismos, el desarrollo de habilidades de alto nivel para
ofrecer productos y servicios que tengan la capacidad de renovarse
permanentemente a travs de prcticas constantes de innovacin. Diversos
autores sealan que cualquiera que sea la localizacin geogrfica del mercado, la
innovacin permitir el desarrollo de ventajas sostenibles mientras esta prctica
forme parte de las estrategias prioritarias y de la filosofa de las empresas. De tal
manera, que ser competitivo tiene su base en la capacidad de adaptacin a los
cambios que demanda el mercado y en el tiempo de respuesta a esos cambios, ya
que se espera que a menor tiempo mayor oportunidad de ocupar posiciones
competitivas privilegiadas.

Estas prcticas se traducen en ventajas competitivas para aquellos que quieren
mantenerse activos en los mercados locales o forneos. Las ventajas
competitivas constituyen las fortalezas de las empresas y los pases para enfrentar
a los grandes competidores internacionales de tal manera que el esfuerzo por
generarlas exige un desempeo ms que regular a largo plazo (Porter, 2003a).
16

En el ejercicio de la competencia se genera un ambiente de constante cambio en
el que continuamente aparecen nuevos productos, nuevas formas de
comercializarlos, nuevos procesos de fabricacin adems de segmentos de
mercado completamente nuevos (Porter, 1991) que dan paso a la competitividad.

La competitividad es una cualidad imprescindible para competir exitosamente a
travs de un liderazgo con la capacidad de construir una organizacin inteligente,
estrategias reales y bien definidas y la direccin firme para conjuntar esfuerzos e
intereses y guiar a la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos.

De acuerdo con los elementos determinantes de la ventaja competitiva, la
competitividad de un pas se determina por el conjunto de fuerzas que genera para
que sus empresas puedan crear valor (Maroto, 2005), as esas fuerzas son las
fuentes de competitividad. Una definicin que incluye al mercado externo,
sostiene que la competitividad es el incremento sostenido de la productividad,
tambin caracterizado por el incremento en las exportaciones (NIC, 1999). Los
pases que se encuentran en posiciones lderes en el desarrollo de tecnologa
tienen grandes ventajas en comparacin con aquellos pases con economas en
vas de desarrollo, sin embargo un ambiente macroeconmico estable puede ser
propicio para la innovacin en ciertos sectores industriales o bien, para la imitacin
o copia de tecnologas probadas.

El modelo de los determinantes de la ventaja nacional (Porter, 1991) permite
apreciar cmo influyen los diversos elementos que intervienen en el xito o
fracaso de un sector en particular dentro de una nacin y las relaciones entre
ellos, como lo muestra la Figura 4:
17

Figura 4. Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional

Fuente: Porter, 1991

1. Condiciones de los factores. La disponibilidad de los factores de la produccin
determina no solo la capacidad de la industria para proveer los insumos
necesarios a la industria misma, sino incluso para exportarlos.
2. Condiciones de la demanda. Se refiere a la demanda interior para el servicio
del sector que debe tener tres atributos genricos: la composicin de la
demanda interior, el tamao y la tendencia de crecimiento de esta demanda y
los medios para transmitir las ventajas que tiene este sector hacia el exterior.
3. Sectores conexos y auxiliares. Los sectores de apoyo en el gobierno, la
industria y la academia influyen directamente en el desempeo y la
determinacin de las fuentes de competitividad.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. La conjuncin de metas,
estrategias y formas de organizacin de las empresas de un sector se derivan
de la identificacin de sus fuentes de competitividad. La rivalidad en el
mercado interior tiene reglas que influyen en el desempeo de las empresas y
su bsqueda de la perfeccin, o bien en su declive.

Desde el punto de vista de empresa, la competitividad es el conjunto de todas las
actividades involucradas en la cadena de valor que contribuyen a aportar valor
para el cliente, lo que puede manifestarse en una forma ms eficiente de
realizarlas o bien, en una manera que sea posible agregar mayor valor que los
competidores (Porter, 1991). La creacin de valor se genera desde el interior de
las empresas y organizaciones para hacer ms atractivos los productos o
servicios, ganar mayor participacin en el mercado, incrementar la eficiencia y
establecer una dinmica en actividades de innovacin que sostenga lo anterior.

La competitividad mantiene un estrecho vnculo con el uso de la tecnologa al
propiciar ventajas competitivas basadas en innovacin que hoy da es considerada
como la prctica ms determinante de un negocio exitoso, adems de la
implantacin de estrategias genricas de bajo costo, diferenciacin o
especializacin. Porter (2003b) establece que la combinacin de estas estrategias
llevadas a cabo en un mismo periodo de tiempo resulta altamente costosa por lo
que es recomendable aplicar una a la vez:
Estructura de las
empresas rivales
Condiciones de
los Factores
Condiciones de
la Demanda
Industrias Conexas
y de Soporte
18

1. Bajo costo. Demanda la bsqueda permanente del costo ms bajo de
produccin y de entrega al usuario final o cliente. Involucra la eficiencia de las
operaciones productivas, de mercadotecnia y ventas, logstica y distribucin, as
como la disminucin de los gastos de administracin y los costos fijos. Esta
estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora de
los costos en bajos precios, asimismo presiona a los competidores a iniciar una
guerra de precios que puede llevar a la quiebra a ms de uno. Los expertos
aseguran que competir exclusivamente con base en esta estrategia es
insostenible en el mediano y largo plazos. La aplicacin de esta estrategia se
observa frecuentemente en la oferta de productos consumibles para el hogar:
jabones, limpiadores, detergentes, deshechables, etc.

2. Diferenciacin. Involucra a la innovacin de elementos que hacen diferente a
un producto, un servicio o a una empresa. Las mejoras en las actividades o
materiales que se usan a lo largo de la cadena de valor de una empresa y que son
percibidas y aceptadas por los clientes representan los resultados esperados al
implementar una estrategia de diferenciacin. Esto ocurre cuando el producto o
servicio que provee una empresa tiene elementos que lo hacen mejor o de mayor
calidad que aquel que ofrecen sus competidores y existen clientes que lo
prefieren. Un ejemplo: la banca privada que ofrece resolver crditos hipotecarios
en 30 minutos contra otros que tardan 48 horas.

3. Especializacin. Esta estrategia tiene su base en la clara identificacin de un
segmento del mercado que se desea atender. Las empresas pueden desear
atender a un tipo de cliente que tiene gustos y posibilidades econmicas para un
producto de lujo (i.e. fabricacin de yates) o bien, para necesidades especficas
(i.e. requerimientos de alimentacin de pacientes con diabetes).

La determinacin de la estrategia orientada a la competitividad tiene su base en la
administracin estratgica. La Figura 5 muestra las tareas bsicas de la
administracin estratgica enfocada a la generacin de ventajas competitivas.
19

Figura 5. Las Tareas Bsicas de la Administracin Estratgica


Fuente: Hill, 1998

a) Visin estratgica y misin del negocio. Requiere identificar lo que ser la
empresa en el futuro cercano y lejano para orientar los esfuerzos hacia una
direccin determinada.
b) Definicin de objetivos. Los objetivos representan los resultados que se desea
obtener en el futuro, son cuantificables y medibles.
c) Estrategia a seguir. Establece la manera en que la empresa actuar para
alcanzar los objetivos establecidos.
d) Ejecucin de la estrategia. Es el ejercicio de los planes determinados a travs
de la estrategia a seguir. Es la prctica eficiente y efectiva de la estrategia.
e) Monitoreo y control. Representa la evaluacin de las actividades definidas en
la estrategia y la deteccin de desviaciones en los planes definidos.
f) Retroalimentacin y ajustes. Es posible volver a cualquiera de las tareas
previas si el proceso lo requiere para realizar ajustes y hacer validaciones.

El apoyo metodolgico para la definicin de estrategias es de gran importancia
para estructurar el camino a seguir. No es posible mover una empresa hacia el
crecimiento a travs de la competitividad sin definir qu se quiere obtener, cmo
se lograr, en qu tiempo y con qu recursos. Esto es parte de la inteligencia
empresarial de los lderes del negocio y la colaboracin asertiva de los recursos
humanos.


Referencias bibliogrficas

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Visin
estratgica
y misin
del negocio
Definicin
de

objetivos
Estrategia
a seguir
Ejecucin
de la

estrategia
Monitoreo
y
control
Retroalimentacin y
ajustes
20


Fundacin COTEC (1999), Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y de
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Solleiro & Castan (2005), El Paquete Tecnolgico de Empresas de Servicios,
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, documento complementario del 2
Diplomado en Gestin Tecnolgica de la CFE, Mxico.
22

Planeacin estratgica y tecnolgica

Arturo Garca-Torres
4


Introduccin

La capacidad de innovar tecnolgicamente constituye un elemento clave para el
logro de una ventaja competitiva. Este captulo tiene como propsito presentar
algunas consideraciones y metodologas que pueden utilizarse para la formulacin
de una estrategia tecnolgica. Una estrategia para la funcin tecnolgica gua el
esfuerzo de innovacin en el contexto de una estrategia de negocios que plantea
requerimientos y ofrece recursos pero tambin impone limitaciones.

Se inicia el captulo presentando un marco de referencia sobre planeacin
estratgica, una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la
mayora de las organizaciones formales. En las empresas pequeas y medianas,
el proceso de planeacin tiende a ser menos formal y es llevado por el director /
dueo con resultados variados. La funcin tecnolgica constituye una unidad
estratgica funcional (UEF) y en muchas empresas se ha reconocido su
importancia y como tal forma parte del proceso de reflexin estratgica
contribuyendo esta funcin en forma importante a la formulacin de la estrategia
empresarial. De igual manera, las estrategias de la empresa representan insumos
clave para una elaboracin de la estrategia tecnolgica ms fina y detallada.

La formulacin de la estrategia tecnolgica es una de las ocho actividades que
integran la administracin de la innovacin tecnolgica que se presenta. Su valor
es el que permite enmarcarlas en el contexto de las estrategias de la empresa.

En realidad existe un cierto dilema entre planeacin e innovacin. La planeacin
nos invita a definir rumbos, a fijar prioridades y dar orden y disciplina a la actividad
organizacional. Por otro lado, la innovacin es un proceso de destruccin creativo
que no siempre se presta a una planeacin y en donde la incertidumbre asociada
al futuro no puede incorporarse con certeza en los planes estratgicos. Este
dilema la estrategia es destino, crea un conflicto para el innovador que se
manifiesta particularmente en el caso de las tecnologas perturbadoras, para lo
cual se requiere de una organizacin ambidiestra y de un tipo de planeacin ms
flexible que privilegie el aprendizaje que se va dando continuamente. Una vez que
se pude entender con mayor claridad el juego estratgico, se transita a un modo
de planeacin dirigido a una ejecucin vigorosa. Despus de un tiempo, se
transita nuevamente hacia un planeacin flexible que permita aprovechar las
nuevas oportunidades de negocio.

Este cambio en los modos de planear es posiblemente uno de los principales
desafos al cual se enfrentan las organizaciones tecnolgicas y para el cual estn
empezando a surgir metodologas de utilidad a las cuales se remite al lector.


4
INNESTEC, S.C.
23

Se presenta un proceso de planeacin tecnolgica que sigue muy de cerca el
proceso expuesto para la planeacin estratgica, dando un espacio especial para
algunos aspectos asociados a las capacidades tecnolgicas, al capital humano y a
la cartera de proyectos. Se hace cierto nfasis en el tema de escenarios
tecnolgicos en donde se ha logrado avanzar en los ltimos aos existiendo ya un
mayor nmero de herramientas que estn al alcance de todo tipo de
organizaciones.

En la ltima seccin se presenta informacin que puede guiar la formulacin de la
cartera de proyectos de la organizacin tecnolgica.


Planeacin estratgica

Desde hace varias dcadas, la formulacin de un plan estratgico se ha
reconocido como:

a) Una actividad clave para el buen desarrollo de una organizacin.
b) Una de las principales responsabilidades del grupo directivo.
c) Un proceso que permite integrar un conjunto disperso de ideas y esfuerzos
organizacionales.
d) Un complejo desafo que demanda un importante esfuerzo intelectual para
encontrar alternativas superiores.
e) Una permanente bsqueda de pensamiento creativo, pero principalmente de
una excelente ejecucin.
f) Un esfuerzo que puede apoyarse con la utilizacin de un amplio portafolio de
metodologas que han probado su utilidad, pudindose auxiliar, de ser
conveniente, de consultores externos especializados.

Actualmente, la mayora de los directivos que actan en todos los campos de la
actividad humana, reconocen la importancia de formular e instrumentar estrategias
que guen la evolucin de su organizacin. Esta actividad se ha venido facilitando
gracias a la amplia difusin de informacin especializada que permite a los
directores y gerentes aplicar las herramientas ms conocidas y de mayor utilidad.

El tema de la planeacin estratgica es un tema relativamente bien consolidado en
la mayora de las organizaciones formales, en donde los desafos que se
enfrentan estn asociados a los siguientes aspectos:

a) Asegurar una continua innovacin en los modelos mentales en los que se basa
la organizacin.
b) Dar mucho nfasis a la ejecucin de las estrategias y acciones estratgicas
que emanan de estas.
c) Avanzar en la medicin del desempeo financiero y sobre todo, el no
financiero.
d) Reforzar el proceso de aprendizaje con herramientas y sistemas de monitoreo
e inteligencia ms slidos.
e) Reconocer que la calidad de una estrategia est en funcin de las habilidades
24

intelectuales de los directores para la toma de decisiones, as como de su
capacidad para asegurar una impecable ejecucin.
f) Enriquecer el proceso de toma de decisiones con mtodos ms formales.
g) Lograr construir modelos de negocios que faciliten el entendimiento de la
complejidad a la que se enfrentan.

La formulacin de una estrategia es antes que nada un ejercicio intelectual
generalmente grupal, que permite identificar las diez ideas vitales sobre la manera
como la organizacin puede tener el mayor xito posible. Estas ideas estn
asociadas a lo siguiente:

a) La definicin del propsito bsico de la organizacin. Por qu existimos?
b) Las implicaciones para el modelo de negocios de los cambios y tendencias del
entorno. En qu futuro estaremos operando?
c) Un cuidadoso dimensionamiento de la capacidad de crear alto valor y de
innovar, as como un entendimiento objetivo de los pilares en los que se
sustenta esa capacidad.
d) La seleccin de los ofrecimientos (productos y servicios) y de los mercados en
los que conviene participar.
e) La manera como se lograr una ventaja o superioridad en relacin a las otras
organizaciones con las que se compite.
f) Las opciones para tender acceso y desarrollar los recursos clave: el capital
humano y la tecnologa necesaria para sustentar las ventajas competitivas en
las que se basa la organizacin.
g) La estructura organizacional y los procesos de negocio necesarios para
sustentar las operaciones.
h) La forma de mantener una innovacin sostenida que permita la renovacin y
crecimiento de la organizacin, incluyendo el proceso de desarrollo
estratgico.
i) El papel del cuerpo ejecutivo para ejercer el liderazgo en la innovacin y en el
crecimiento.

En el caso de organizaciones de mayor tamao, operando en varias regiones y / o
industrias, es necesario considerar la estrategia que rige la relacin entre el nivel
corporativo y los negocios. Esto es, contribuciones de cada nivel, ubicacin de
ciertas funciones y procesos importantes, definicin del grado de centralizacin /
descentralizacin en la toma de decisiones y flujos de informacin.

No es el propsito de este captulo el profundizar en el proceso y metodologas de
planeacin estratgica, pero s es importante entender que la planeacin
estratgica permite construir un marco de referencia para todas las decisiones
importantes en una organizacin. Sin este marco de referencia, las
organizaciones toman decisiones parciales, sustentadas demasiado en la intuicin
solamente, reaccionando a los cambios, sin un horizonte de corto, mediano y largo
plazo.

A continuacin se presenta un diagrama en el que se describe el proceso de
planeacin estratgica que el autor ha utilizado con decenas de organizaciones en
25

varios pases.

Figura 1. Proceso de planeacin estratgica


Podemos concluir esta seccin, comentando que la formulacin de una buena
planeacin estratgica requiere de insumos claves por parte de la funcin
tecnolgica. De igual manera, el plan estratgico ofrece importantes directrices a
la funcin tecnolgica como se puede apreciar en la Tabla 1.
Propsito
bsico
Diagnsticos
y escenarios
Objetivos Estrategias
Modelo de
actuacin
Anlisis
consistencia
M trica de
desempeo
Seguimiento
y aprendizaje
Cartera de
acciones
Ejecucin Resultados
Planes y
presupuestos
Sistema de monitoreo e inteligencia
Fase estratgica
Fase tctica
Retroalimentacin
26

Tabla 1. Insumos a la planeacin estratgica y directrices a la funcin
tecnolgica

Por parte de la funcin tecnolgica Por parte de la planeacin estratgica
1. Evolucin, situacin y tendencias
futuras de las tecnologas que utiliza
la organizacin e implicaciones para
el modelo de negocios.
1. Papel que juega o puede jugar la
tecnologa en el modelo de negocios
de la organizacin.
Grado en el que la direccin entiende
la variable tecnolgica y desea o
puede participar en la formulacin de
la estrategia tecnolgica.
Grado en el que se desea una
organizacin emprendedora.
2. Implicaciones de las nuevas
tecnologas emergentes para el
modelo de negocios.
2. Estrategia, importancia y distribucin
de recursos para cada uno de los
negocios.
3. Capacidad de adquirir, asimilar y
desarrollar tecnologa.
Capacidad de administrar la
innovacin tecnolgica.
Diagnsticos sobre los recursos (lo
que le permite funcionar: gente,
equipo, rutinas financieras,
financiamiento, y que proporcionan
las bases para el crecimiento) y sobre
la capacidad de innovar (bsqueda,
adquisicin, implementacin,
integracin, coordinacin y
aprendizaje, que le permiten a la
organizacin tecnolgica
transformarse a s misma utilizando la
base de recursos).
3. Grado en el que a la organizacin le
conviene un desarrollo tecnolgico
propio versus compra del exterior.
Implicaciones de la dependencia
tecnolgica para el desarrollo de la
empresa.
Grado en que la estrategia privilegia
las alianzas estratgicas.
Papel que se desea desempear en
las redes de valor en las que la
organizacin participa
4. Capacidad de los sistemas de
aprendizaje
4. Grado en el que se buscar la
diversificacin hacia nuevos
productos mercados.
Grado en que se requiere modificar el
grado de integracin vertical
requirindose asumir un mayor o
menor alcance en el modelo de
negocio e implicaciones para la
organizacin tecnolgica.
5. Requerimientos de la funcin
tecnolgica para apoyar el desarrollo
de la organizacin
5. Recursos que se pueden canalizar al
esfuerzo tecnolgico

Pero ms all de la contribucin de la tecnologa a la formulacin de la estrategia
de la organizacin, la manera como la tecnologa es entendida, apreciada y
administrada por los dueos y directores de la organizacin refleja en realidad una
serie de valores (cultura empresarial) sobre la forma como se puede tener xito en
la arena econmica global. Al final de cuentas, la inversin que se destina a
mantener una planta productiva moderada y actualizada o a establecer una
administracin por calidad, o a la investigacin y desarrollo (IyD), refleja el valor
que cada uno de estas alternativas representa para los tomadores de decisin al
27

ms alto nivel, y estas ponderaciones reflejan un entendimiento ms profundo del
valor del conocimiento en la creacin de valor en una organizacin, el cual est
influenciado por la experiencia individual, por la cultura organizacional y tambin
por aspectos sociales y culturales nacionales.

El resultado de la reflexin estratgica permite entender qu tipo de organizacin
somos en relacin a la importancia de la tecnologa, sus fuentes y las principales
responsabilidades de la estrategia tecnolgica, como se muestra a continuacin
en la Tabla 2.

Tabla 2. Tipos de organizaciones tecnolgicas


Dominado por
los
proveedores
Intensivo en
economas de
escala
Intensivo en
informacin
Basadas en
ciencia y
tecnologa
Proveedores
especializados
Ejemplos
Agricultura
Servicios
Manufactura
tradicional
Materiales
Automotriz
Ingeniera civil
Finanzas
Comercio
Turismo
Electrnica
Qumica
Farmacutica
Maquinaria
Instrumentos
Software
Principales
fuentes de
tecnologa
Proveedores
Experiencia
propia
Ingeniera de
produccin
Experiencia
propia
Proveedores
especializados
Funcin de TI
Proveedores
especializados
IyD Diseo
Ingeniera
Usuarios
avanzados
Principales
responsabili-
dades de la
estrategia
tecnolgica
Uso de
tecnologa
externa para
reforzar otras
ventajas
competitivas
Innovaciones
incrementales
en sistemas
complejos
Difusin de
mejores
practicas de
produccin
Diseo y
operacin de
sistemas
complejos de
procesamiento
de informacin
Desarrollo de
productos
relacionados
Explotacin de
la tecnologa
Desarrollo de
productos
relacionados
Monitoreo de
las necesidades
de los usuarios
avanzados
Integracin de
nueva
tecnologa en
forma
incremental

Fuente: Dodgson

28

Administracin de la innovacin tecnolgica

Solamente con el fin de ofrecer un marco de referencia
5
(Dodgson, 2000) en el
cual ubicar la formulacin de la estrategia tecnolgica, a continuacin se
presentan las reas especficas que conforman la administracin de la innovacin
tecnolgica, esto es, el conjunto de actividades cientficas, tecnolgicas,
organizacionales, financieras y de negocios que llevan a la introduccin comercial
de un producto / servicio, proceso de negocios o proceso de manufactura,
maquinaria, equipo o instrumentos o software tanto nuevos como mejorados:

1. Administracin de la investigacin y el desarrollo. Parte fundamental en el que
se incluyen los aspectos asociados a la identificacin de las tendencias
tecnolgicas, pronsticos y escenarios tecnolgicos. Todo lo relacionado con
la toma de decisiones sobre las reas en donde es necesario invertir y con qu
nfasis buscar liderazgo, mantener, alcanzar, etc. Igualmente, los aspectos
de diseo organizacional (centralizacin versus descentralizacin), los niveles
de outsourcing lo mejor balanceados posibles y alianzas con otras
organizaciones. La administracin de proyectos y el gran reto de administrar el
capital humano asociado a esta actividad son incluidos en esta dimensin.

2. Administracin del desarrollo de nuevos productos. Tema muy cercano al
anterior, que comprende la toma de decisiones sobre las plataformas y
proyectos que deben aprobarse con base en su contribucin al desarrollo
estratgico de la organizacin. Otra componente es la adecuada
administracin de los proyectos y de los equipos de trabajo.

3. Administracin de las operaciones y de la produccin. Es importante
considerar este elemento dado que es aqu en donde se aplican muchos de los
resultados de los elementos anteriores. Abarca varios componentes como:
demandas de la operacin para la innovacin en aspectos de calidad y costos
y otros aspectos asociados a la produccin esbelta (lean enterprise) como JIT,
SOL, etc. Otro aspecto es la aplicacin de las tecnologas de informacin (TI)
a esta rea y la integracin del sistema de operacin / produccin con
proveedores y clientes a fin de generar redes de suministro competitivas.

4. Estrategia tecnolgica. Aspecto toral de este captulo y que tiene que ver con
la integracin entre las estrategias competitivas de la empresa con la variable
tecnolgica. La estrategia tecnolgica es el vehculo que permite que todas las
reas de la administracin de la innovacin tecnolgica se integren en un todo
coherente. Comprende la toma de decisiones sobre las capacidades en las
que se deben concentrar los esfuerzos de innovacin y adquisicin de
conocimientos. Un tema que siempre es motivo de argumentos contrastados
es el grado en que se debe invertir en apoyar el crecimiento (en los negocios
actuales y en otros nuevos negocios) y el grado en que se deben concentrar
los esfuerzos para consolidar lo actual.

5
Un excelente libro en el que se trata no solo la situacin de los pases lderes, sino tambin la de
las economas emergentes.
29

5. Colaboracin tecnolgica. Se reconoce crecientemente la necesidad de la
colaboracin con clientes y proveedores, as como con centros de IyD,
universidades y despachos de consultores especializados. Esto es
particularmente importante para empresas en pases en desarrollo en donde su
propia evolucin tecnolgica an presenta brechas y debilidades relativas que
pueden ser salvadas a travs del establecimiento de alianzas inteligentes con
organizaciones lderes en el pas y en otras latitudes.

6. Procesos de comercializacin. Comprende la administracin de la propiedad
intelectual, licenciamiento y participacin en la definicin de estndares
internacionales que para ciertas industrias (telecomunicaciones, por ejemplo)
es vital. El tema aqu es asegurar que se logra una apropiacin del valor del
esfuerzo de innovacin una vez que este ha sido generado. La
comercializacin de innovaciones en los mercados requiere desarrollar
habilidades en el tema de difusin de innovaciones
6
.

7. Administracin de la TI. Es conveniente incluir esta componente dado que
afecta a todas las anteriores y al modelo mismo de la organizacin. El
hardware, software, uso de informacin e inteligencia y las telecomunicaciones
han venido transformando una gran cantidad de industrias creando una nueva
economa. La formulacin de una estrategia digital forma parte del plan
estratgico de toda organizacin.

8. Administracin del conocimiento y del aprendizaje. Si bien esta componente
tambin se encuentra subyacente en las anteriores, es importante darle su
espacio propio. Se incluye aqu el diseo, construccin y operacin de los
sistemas de monitoreo e inteligencia que permitan identificar y analizar la
informacin que impacta a la organizacin as como asegurar que se
desarrollan los procesos que permitan el aprendizaje personal y
organizacional.

En la Figura 2, se presentan algunos de los componentes claves de la
administracin de la innovacin tecnolgica.



6
Lectura obligada para todos aquellos que trabajan en desarrollo regional y procesos de cambio en
pases en desarrollo.
30

Figura 2. Planeacin de la administracin de la innovacin tecnolgica

Estrategia y tecnologa

La tecnologa es una componente vital de la estrategia de una organizacin.
Constituye el factor decisivo en el logro de una diferenciacin sustentada en
productos / servicios superiores o permite construir una operacin con mnimos
costos. Igualmente, la TI puede tambin ser la base para generar ventajas
competitivas en relacin a otras organizaciones.

La capacidad de incorporar tecnologa del exterior y de desarrollar tecnologa
propia constituye la base de un desempeo superior que es al final de cuentas lo
que busca una estrategia competitiva.

En este sentido, todos los conocimientos que sustentan la operacin de una
empresa, desde los conocimientos asociados a las ciencias exactas, como las
ingenieras, hasta los conocimientos de las ciencias sociales, como la
administracin, pueden hacer la diferencia entre las empresas que logran dominar
y las que no. Es por esto que la elaboracin cuidadosa de diagnsticos
tecnolgicos es una importante etapa del proceso de planeacin estratgica y
tecnolgica.

Es importante sealar, como lo ha hecho Clayton Christensen, en su reciente y
Corporativo
UEN
UEF
Administracin
de la Innovacin
Tecnolgica
Investigacin
y desarrollo
Desarrollo
de nuevos
productos
Operaciones
y produccin
Estrategia
tecnolgica
Colaboracin
tecnolgica
Proceso de
comercializacin
Anlisis de problemas
y toma de decisiones
Planeacin
estratgica
Diagnstico
tecnolgico
Pronsticos y
escenarios
tecnolgicos
Diseo e
implementacin
de la estrategia
tecnolgica
Proveedura
tecnolgica
Sistemas de
monitoreo e
Inteligencia
competitiva y
tecnolgica
SMICT
Administracin
del conocimiento
Capital
humano
Roles
crticos
Marcador
balanceado
Administracin
de proyectos
Logro de ventajas
competitivas
Crecimiento y
diversificacin
Trabajo en
equipo
Identificacin de
las necesidades
de los clientes
Definicin
del alcance -
outsourcing
Cmo evitar la
commoditization
Procesos y
organizacin
Plataformas
Inversin
Rol de los
directores
Difusin de
innovacin
Qu
productos
quieren los
clientes?
- Calidad / QFD
- Costos
- Productividad
- Lean manufacturing
Creatividad
Asimilacin
de
tecnologa
Transferencia
de tecnologa
Propiedad
intelectual
Medicin del
desempeo
Aprendizaje
Tecnologa
de la
informacin
Procesos
Innovacin que sustenta
versus
innovacin perturbadora
Motivacin
Evaluacin
de proyectos
Innovacin
abierta
Venture
capital
Frentes
tecnolgicos
Propiedad
intelectual
Estrategias de negocios y
capacidades tecnolgicas
de los competidores
31

excelente libro
7
, que en relacin a la variable tecnolgica nos encontramos ante
dos situaciones generales:

Tecnologas que sustentan. En este caso las empresas utilizan las
tecnologas existentes y compiten desarrollando mejoras a las mismas a
travs de esfuerzos de IyD. Este es el nombre del juego para la gran
mayora de empresas e industrias. En esta situacin, las empresas
dominantes tienden a sobresalir en esta actividad, compitiendo
intensamente y buscando innovaciones, desde graduales hasta de asalto,
para aumentar su diferenciacin o disminuir sus costos y lograr mayores
ventas y utilidades introduciendo productos superiores al mercado. Para
una empresa menor tamao y capacidad o de reciente aparicin que trata
de competir con las empresas ya establecidas y con mayores recursos,
esta ruta ofrece bajas probabilidades de xito. Es difcil desbancar a un
jugador dominante utilizando las mismas fichas de juego.

Tecnologas que perturban. En este caso se trata de nuevas tecnologas
que, posiblemente no al inicio, pero que eventualmente conmocionan los
modelos de negocio de las empresas dominantes. Se rescribe el libro, se
reinventan las industrias, con impactos muy importantes para las empresas
dominantes.

Varios especialistas en los ltimos aos han documentado el hecho de que las
empresas dominantes, en general, no son capaces de manejar este dilema. Solo
una en diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la
adopcin de tecnologas que perturban. Esto se debe a que sus modelos
mentales, sus estrategias y prioridades, recursos, procesos y organizacin estn
dirigidos a sobresalir con base en las tecnologas que permiten preservar sus
modelos de negocios actuales. S les es factible efectuar modificaciones
incrementales a estos modelos, pero llevar a cabo transformaciones radicales
requiere de esfuerzos y capacidades que solo unas cuantas empresas pueden
llevar a cabo. Es en este juego, que las empresas de menor tamao, ubicadas en
el margen, pueden desbaratar las reglas del juego creando nuevos modelos de
negocios en donde ellos eventualmente no solo conmocionan a las empresas
dominantes sino que pueden llegar a ocupar sus posiciones de liderazgo.

En este caso los modelos tradicionales de planeacin estratgica no son
suficientes, requirindose de metodologas ms flexibles. Una aproximacin a este
tipo de planeacin es la que se conoce como Discovery-Driven Planning, la cual
ser presentada a continuacin.


7
Clayton M. Christensen (2003), The Innovatorss Solution, Harvard Business School Publishing.
En el Anexo se presenta un diagrama que resume las ideas fundamentales de este importante
libro.
32

Discovery-Driven Planning

Metodologa desarrollada por Rita G. McGrath y Ian C. MacMillan que fue
presentada en un artculo en la revista Harvard Business Review en 1995 (julio-
agosto). Se trata de un mtodo especialmente diseado para nuevos esfuerzos.
DDP reconoce que los nuevos esfuerzos como el desarrollo de nuevas
tecnologas, el lanzamiento de un nuevo producto, asociaciones estratgicas o
cualquier proyecto de largo plazo es inherentemente riesgoso porque mucho es
desconocido. En lugar de basarse en hechos, los planes para las nuevas
aventuras se basan en suposiciones las cuales son reconocidas y
sistemticamente probadas. En la planeacin convencional estas suposiciones
son manejadas como hechos. Esta metodologa plantea la generacin de cuatro
documentos los cuales pueden aumentar las probabilidades de xito con el
lanzamiento de una nueva iniciativa. Los documentos del DDP aseguran una
disciplina en el proceso de planeacin y sirven de base al aprendizaje.

Para lograr una iniciativa exitosa, el plan debe:
Identificar y probar las suposiciones.
Enfatizar el aprendizaje y la flexibilidad.
Disminuir el riesgo a travs de hacer las inversiones importantes solo despus
de que las suposiciones claves han sido probadas.

Los cuatro documentos del DDP son los siguientes:

1. Estado de prdidas y ganancias en reversa. Se establecen las utilidades
requeridas y los costos meta
8
. Determina la viabilidad de la iniciativa y
establece metas en relacin a las ventas, costos unitarios y utilidades. Se
requiere llegar a consensos en relacin a los precios que el mercado aceptar,
as como la rentabilidad que es posible lograr. Se puede concluir que el
producto o servicio no puede ser producido a ese costo o que no existe la
demanda necesaria.

2. Especificaciones de la operacin. Se listan todas las actividades requeridas
para disear, producir, vender, distribuir y dar servicio al cliente, sealando
mtricas de desempeo para cada actividad. Se detallan los medios que
permitirn lograr los objetivos y los principales retos a superar. Se logra
identificar las ms importantes suposiciones a probar y en dnde deben
concentrarse los recursos.

3. Lista de suposiciones. Se listan todas las suposiciones, incluyendo las
mtricas meta de las especificaciones de la operacin. Esto permite que los
equipos conozcan y discutan las suposiciones y suenen las alarmas si algo
sale mal. La manera de hacer esto consiste en listar cada una de las mtricas
de la operacin como una suposicin y considerar otros aspectos como qu

8
Un libro, publicado en 1997, por el Consortium for Advanced Manufacturing International, que
resulta un aliado importante para esta metodologa es el siguiente: Ansari, S. L, et all, Target
Costing: The Next Frontier in Strategic Management.
33

otros eventos se estn asumiendo que sucedern y los horizontes de tiempo
que se estn asumiendo. El resultado esperado de este documento es que
conforme los planes se instrumentan, las suposiciones incorrectas son
expuestas tan pronto como es posible.

4. Plan de metas (milestones). Se listan todas las actividades planeadas, cada
una aparejada a las suposiciones que sern probadas. Esto permite atrasar
las inversiones principales hasta el punto en que las suposiciones hayan sido
probadas satisfactoriamente. La manera como se lleva a cabo esta actividad
es: 1) se identifican todas las suposiciones clave; 2) se disea un plan para
probarlas tan pronto como sea posible y 3) se prueban las otras suposiciones.
El resultado de esta actividad permite cancelar proyectos si las suposiciones
clave resultan radicalmente equivocadas o los proyectos pueden ser
replanteados en el caso de que las suposiciones sean solo marginalmente
equivocadas o imprimirles una nueva direccin a fin de aprovechar
oportunidades no esperadas.


Administrando el proceso de desarrollo de estrategias

La clave para el planeador estratgico en relacin al fenmeno de la innovacin,
es reconocer que se encuentra antes dos situaciones diferentes:
Una planeacin deliberada para innovaciones que preservan, sustentan o
mantienen en modelo de negocios.
Una planeacin impulsada por descubrimientos (DDP) para innovaciones que
perturban, trastocan o deterioran los modelos de negocios.

Es importante reconocer estos dos modos, de otra forma los podemos confundir y
utilizarlos de manera equivocada con graves consecuencias para el desarrollo de
nuestras empresas.

Se plantean a continuacin algunos aspectos que nos permitan aclarar estos dos
modos de planear estratgicamente, enfatizando las diferencias en los procesos
de formulacin y asignacin de recursos para ambos tipos de estrategias.
9


Dos procesos para la formulacin de estrategias

En toda organizacin hay dos procesos operando simultneamente a travs de los
cuales se define la estrategia. El primero es un proceso deliberado, conciente y
analtico al cual hicimos referencia al inicio de este captulo. Se basa en el
entendimiento y dimensionamiento del entorno (proyecciones de la demanda,
capacidades de los competidores, trayectorias tecnolgicas) as como de la propia
capacidad de la organizacin de crear valor (participacin de mercado, costos,

9
Es importante que el lector se remitan al trabajo de C. Christensen ya mencionado antes,
especialmente al captulo 8. Otra fuente importante es el excelente libro producido por los
profesores de la Universidad de Wharton sobre la administracin de tecnologas emergentes: Day,
G. S., et all (2000), Wharton on Managing Emerging Technologies. John Wiley & Sons.
34

calidad, capacidad de innovar, resultados financieros y no financieros). Este
proceso tiene un inicio, un desarrollo en el tiempo y un fin, dando como resultado
un documento a partir del cual se inicia la etapa de ejecucin de arriba hacia
abajo.

Figura 3. Procesos por los cuales se define y se instrumenta una estrategia


Fuente: Adaptado de CChristensen

De acuerdo a Christensen, este proceso es adecuado si se cumplen tres
condiciones:
1. La estrategia debe incluir y atender todos los detalles importantes requeridos
para lograr el xito, debiendo los responsables de la ejecucin entender con
precisin cada detalle importante en la administracin de la estrategia
deliberada.
2. La estrategia debe ser percibida por todos los que participarn en su
instrumentacin como una estrategia vlida, que tiene sentido desde su propia
perspectiva de ellos, de tal forma que acten apropiada y consistentemente.
3. La estrategia que se intenta instrumentar no debe ser afectada de manera
sustantiva por cambios externos de tipo poltico, econmico, de mercado o
tecnolgicos.

Dado que en la mayora de los casos estos factores no ocurren, el resultado es
una estrategia emergente que afecta a la estrategia deliberada que resulta en una
estrategia real resultante que refleja las inversiones en nuevos productos,
servicios, procesos y adquisiciones, y que representa tanto lo que se desea hacer
(estrategia deliberada), como lo que es posible hacer dadas las oportunidades y
los problemas no anticipados (estrategia emergente). Esta estrategia emergente,
se da al interior de la organizacin y es el resultado de la suma de las decisiones
Valores
organizacionales
Proceso de
asignacin de
recursos
Estrategia
deliberada
Estrategia
emergente
Estrategia
real
Inversiones en
nuevos
productos,
servicios y
adquisiciones
(1) La estructura de costos
de la compaa
(2) El tamao mnimo de
la nuevo oportunidad
de negocio
Mayor entendimiento
de lo que funciona y de
lo que no funciona
Oportunidades,
Problemas y xitos no
anticipados
Dos factores
influencian los valores
que guan las
decisiones de
Asignacin de recursos
Valores
organizacionales
Proceso de
asignacin de
recursos
Estrategia
deliberada
Estrategia
emergente
Estrategia
real
Inversiones en
nuevos
productos,
servicios y
adquisiciones
(1) La estructura de costos
de la compaa
(2) El tamao mnimo de
la nuevo oportunidad
de negocio
Mayor entendimiento
de lo que funciona y de
lo que no funciona
Oportunidades,
Problemas y xitos no
anticipados
Dos factores
influencian los valores
que guan las
decisiones de
Asignacin de recursos
35

diarias de tipo tctico efectuadas por la gerencia media sin que estos ingenieros,
vendedores, administradores, le presten necesariamente gran atencin a la
visin futura de la organizacin.

Las estrategias emergentes son la forma como los decidores aprovechan las
oportunidades o enfrentan los problemas que no fueron identificados en el proceso
de planeacin formal o de tipo deliberado.

Es necesario reconocer e incorporar la gran importancia de este proceso
emergente a fin de asegurar la congruencia entre la accin diaria y los planes. En
muchas ocasiones los planes deliberados van perdiendo vigencia precisamente
porque las estrategias emergentes van ocupando el lugar de las estrategias
deliberadas sin que la direccin lo reconozca y lo formalice, mejore y utilice para
mantener el proceso de planeacin relevante y real. La realidad nos alcanza y
hace que los planes formales se conviertan en letra muerta

La importancia de los procesos emergentes se acenta en el caso en que el futuro
es incierto y difcil de pronosticar, en donde no resulta fcil definir una estrategia
ganadora. Es este el ambiente de las nuevas oportunidades de negocio, con un
estilo de planeacin altamente emprendedor. Este tipo de proceso de planeacin
debe ser utilizado siempre que los modelos de negocio enfrentan entornos
cambiantes en donde las frmulas que nos permitieron tener xito en el pasado no
necesariamente seguirn siendo vlidas en el futuro cercano. Por otro lado, la
ventaja de un proceso ms formal, como el representado por el proceso de
estrategia deliberada, debe dominar una vez que la estrategia ganadora ha sido
elaborada, dado que este tipo de proceso facilita una ejecucin efectiva que con
frecuencia representa la diferencia entre el xito y el fracaso.

Asignacin de recursos

En la Figura 3 se muestra el impacto en la estrategia real de la asignacin de
recursos que resulta de la convergencia del proceso deliberado y emergente de
toma de decisiones. Al final de cuentas, la estrategia real es el resultado de las
decisiones sobre dnde se ponen los recursos. Este proceso de canalizacin de
recursos es complejo y difuso y con frecuencia invisible, operando en todo
momento y a varios niveles organizacionales desde la decisin de un comprador
para cambiar una fuente de suministro no importante, hasta la decisin de un
ingeniero de diseo sobre la forma de expresar una caracterstica clave para los
consumidores para un nuevo producto. Los valores deben, en principio guiar las
prioridades decisorias, guiando qu es lo que se promueve y lo que se deja en
reserva para otros ciclos. Los requerimientos de mrgenes de utilidades que
deben generarse en un proyecto, los cuales dependen a su vez de la estructura de
costos, as como el tamao mnimo que debe tener la nueva oportunidad para que
resulte atractiva, son los dos factores que influyen los valores que guan la
asignacin de recursos y que actan como filtros para la seleccin. Otros factores
de menor importancia, pero que tambin influyen sobre qu iniciativas son o no
aprobadas, son: el tiempo de permanencia de los decidores en el puesto (que da
preferencia a proyectos que tienen resultados en el corto plazo); los sistemas de
36

incentivos de la fuerza de ventas; los propios clientes que tienen capacidad de
influenciar con base en las iniciativas que les resultan ms atractivas a ellos
mismos; y los competidores que indirectamente tambin pueden ejercer cierta
presin por sus propias acciones competitivas.

El resultado de todo esto son las acciones estratgicas que reciben recursos
financieros y de otro tipo. Todo estratega debe tratar de entender este proceso de
asignacin de recursos y aprender a cmo ejercer influencia sobre el mismo. Lo
importante no es en realidad la intencin sino la asignacin.

Integracin entre el proceso para formular estrategias y el estado de desarrollo del
negocio

Las estrategias rara vez siguen una sencilla secuencia de formulacin a
instrumentacin. Una estrategia nunca permanece esttica. La clave consiste en
un aprendizaje deliberado, que les permita a los emprendedores responder a una
realidad dinmica: qu funciona, qu no funciona, cmo podemos cambiar
rpidamente con base en lo que estamos aprendiendo Eventualmente se va
mostrando con mayor claridad un patrn de lo que constituye una estrategia
ganadora y es en este momento en el que se pueden utilizar las herramientas de
planeacin estratgica ms tradicionales dando nfasis a la ejecucin. Una vez
que un modelo exitoso se ha formado en la mente de los ejecutivos, y este modelo
ha sido probado en relacin a sus suposiciones, entonces el siguiente paso es una
ejecucin agresiva y decidida.

Administrando dos procesos estratgicos diferentes

Al enfrentarse a un crecimiento perturbador, las empresas tienden a fallar por dos
razones. La primera los lleva a invertir en una estrategia deliberada en una etapa
en la que la estrategia correcta no puede an conocerse. La segunda razn se da
no en relacin al proceso de planeacin elegido, dado que se utiliza un proceso
emergente y se logra definir una estrategia ganadora una vez que el mercado se
vuelve ms claro. El problema es la falta de control en la asignacin de recursos y
enfoque de todas las inversiones hacia ganar el mercado. Cambiar de un modo
de planeacin emergente a deliberado es vital para el xito en un negocio inicial
con tecnologa perturbadora. Igualmente, mantener el proceso de estrategia
deliberada puede constituir un impedimento para lanzar nuevas oportunidades de
negocio de tipo perturbador. Esto sucede dado que se canalizan recursos a las
iniciativas que sustentan el modelo de negocio actual. Adicionalmente, el tipo de
proceso de planeacin deliberado, al que se han acostumbrado y ha resultado
exitoso, no les permite fcilmente utilizar procesos emergentes nuevamente.

Lo ideal es poder guiar el crecimiento de las nuevas oportunidades de negocio de
tipo perturbador a travs de un proceso de planeacin estratgica emergente.
Simultneamente, para los negocios establecidos se requiere un proceso de
planeacin estratgica deliberado que gue la innovacin sustentadora que los
mantendr competitivos y rentables.

37

Se requiere de una muy buena habilidad por parte de los ejecutivos para lograr
administrar el proceso de desarrollo de estrategias para un rango de negocios en
varias etapas de madurez.

Participacin de los directivos en el proceso de construccin de estrategias

La creacin de las condiciones en las que los procesos de creacin de estrategias
y asignacin de recursos operan, requiere que los directores se concentren en tres
aspectos del proceso estratgico:
1. Controlando la estructura de costo inicial de un nuevo negocio en crecimiento,
dado que este costo impacta la asignacin de recursos.
2. Asegurando la viabilidad de la estrategia emergente probando y confirmando
las suposiciones crticas utilizando herramientas como DDP.
3. Interviniendo personalmente y decidiendo el tipo de proceso para la
formulacin de estrategias, ya sea emergente o deliberado, para cada uno de
los negocios.


Planeacin Tecnolgica

La elaboracin de un plan tecnolgico es un proceso similar al proceso que se
sigue al construir un plan estratgico. Como es lgico suponer, existen varios
niveles de planeacin, como son los siguientes:

Planeacin corporativa: planeacin para toda una organizacin operando
en un mbito geogrfico local, regional o global. Se define la naturaleza de
la organizacin y sus direcciones de crecimiento. Tres preguntas
importantes a este nivel son: 1) Se apoya la creacin de valor en los
negocios para cubrir los costos que representa el corporativo? 2) Por qu
un grupo de negocios potencialmente independiente se benefician por
pertenecer a una matriz comn? 3) Cul es la ventaja de pertenecer a un
corporativo?, esto es, la parental advantage.
Planeacin regional. Planeacin en la que el mbito es una regin
geogrfica. Este es el siguiente nivel en muchas empresas globales.
Planeacin para unidades estratgicas de negocio (UEN). Se define la
forma de crear valor.
Planeacin para funciones organizacionales unidades estratgicas
funcionales (UEF). Se busca una alineamiento entre la estrategia del
negocio y las estrategias funcionales: direccin y liderazgo,
comercializacin, operaciones, innovacin tecnolgica (IyD, DNP, ), TI,
capital humano, organizacin, desarrollo de nuevos negocios, sistemas de
monitoreo e inteligencia,
Planeacin para procesos de negocio. Igualmente, se busca que los
procesos apoyen el desarrollo de la organizacin.
Planeacin para nuevas oportunidades de negocio (NON). Planeacin
similar a la de una UEN, aunque con mayor grado de incertidumbre y mayor
nmero de suposiciones a comprobar.
38

Planeacin para equipos de trabajo asociado a un proyecto. Cuando el
proyecto lo amerita, se puede utilizar la metodologa.
Planeacin personal. Igualmente, se puede utilizar la metodologa para una
reflexin personal que permita un desarrollo profesional y personal.

En esta seccin haremos nfasis en la formulacin de un plan estratgico para la
tecnologa, esto es, planeacin tecnolgica cuyo resultado es una estrategia
tecnolgica. Como se mencion el proceso es muy similar al descrito en la
primera seccin de este captulo, debindose cubrir los siguientes aspectos para
la funcin de innovacin tecnolgica:

1. Lineamientos corporativos
2. Propsito bsico
3. Diagnsticos y escenarios
a. Capacidades tecnolgicas
4. Objetivos
5. Estrategias
6. Modelo del negocio tecnolgico
7. Recursos y capacidades para innovar
8. Capital humano y organizacin
9. Anlisis de consistencia
10. Acciones estratgicas
11. Mtrica de desempeo (marcador balanceado para la funcin de innovacin
tecnolgica)
12. Planes operativos
13. Presupuestos
14. Seguimiento y control

Una estrategia tecnolgica busca definir la manera de innovar las capacidades
tecnolgicas que sustentan las ventajas competitivas y el modelo de negocio de la
organizacin. Subyacente a esto est obviamente el acceso, desarrollo y uso de
conocimiento, tanto el interno como el externo.

1. Lineamientos corporativos

Como resultado de la planeacin estratgica a nivel corporativo y de negocio, se
plantean, explcita o implcitamente, los requerimientos tecnolgicos para apoyar
el desarrollo de los negocios. Igualmente, se tiene un nivel de recursos de
inversin asignados a la funcin. Estos requerimientos actan como insumos al
proceso de planeacin tecnolgica. Es fundamental que el responsable de la
funcin tecnolgica y por lo menos dos de sus principales colaboradores participen
activamente en el proceso de planeacin estratgica a nivel corporativo y tambin
en algunos de los negocios claves. Se trata de un proceso de aprendizaje
invaluable.

39

2. Propsito bsico

Se busca reflexionar sobre la razn de ser la funcin tecnolgica. Algunos
aspectos a considerar son:

Qu necesidades satisfacemos?
Qu necesidades deberamos satisfacer?
Cules son los productos y servicios que ofrecemos actualmente?
Qu nuevos productos o servicios podramos / deberamos ofrecer?
Quines son nuestros mercados / clientes actuales, tanto los internos
(comercializacin, operaciones, direccin general, ) como los externos
(proveedores, clientes finales, )?
Qu nuevos clientes
podramos / deberamos
atender?
Elaboracin de la matriz
productos mercados
(Figura 4) y definicin de las
UEN de la funcin
tecnolgica.
Cul es la importancia de
la tecnologa para la
empresa y para la propia
funcin tecnolgica?
Cultura tecnolgica
existente. Capacidad de
innovacin. Postura
tecnolgica seguida a la
fecha (compra-asimilacin /
innovacin propia). Postura
tecnolgica que se plantea
seguir por la alta direccin.
Alcance o grado de
integracin vertical seguido
a la fecha y posibilidades
de hacer outsourcing /
insourcing.
Caracterstica distintiva (no
ms de dos o tres).
Direcciones de crecimiento futuro (a cinco aos) en relacin a productos-
servicios y mercados (Figura 5).
Cultura o valores de la organizacin tecnolgica.
Misin (un resumen de los puntos anteriores).
Visin una imagen futura de la organizacin tecnolgica a 10 aos.



UEN 2 3
UEN 1 2
1
B A
Mercados
C
Productos
Figura 4. Matriz Productos vs. Mercados
UEN 2 3
UEN 1 2
1
B A
Mercados
C
Productos
Figura 4. Matriz Productos vs. Mercados
Productos
Mercados
Actuales Nuevos
Actuales
Nuevos
?
?
?
?
Figura 5. Matriz de crecimiento
Productos
Mercados
Actuales Nuevos
Actuales
Nuevos
?
?
?
?
Figura 5. Matriz de crecimiento
40

3. Diagnsticos y escenarios. Capacidades tecnolgicas

Se llevan a cabo dos diagnsticos: el diagnstico externo y el interno.

El diagnstico externo tiene como fin entender el entorno en el que opera la
organizacin tecnolgica y este comprende la propia organizacin de la cual forma
parte (cultura tecnolgica, demandas, posibles competidores internos, ), as
como el entorno externo: clientes, competidores, proveedores tecnolgicos,
tendencias tecnolgicas,

El diagnstico interno busca medir el calibre de su capital humano, la capacidad
de innovar de la organizacin tecnolgica, sus procesos y metodologas de
trabajo, su organizacin, sus recursos fsicos (laboratorios, plantas piloto, ) y los
recursos financieros de que dispone. Igualmente, se evalan sus relaciones y
alianzas con organizaciones externas como centros de IyD, firmas de ingeniera,
proveedores de maquinaria y equipo, universidades e institutos, despachos
especializados (propiedad intelectual, administracin de la innovacin tecnolgica,
). Un aspecto de especial relevancia en esta etapa es la elaboracin de un
inventario de los conocimientos y tecnologas que utiliza la organizacin, indicando
aquellas reas o disciplinas que son de especial relevancia dado que sustentan
una ventaja competitiva del negocio. A partir de este inventario se lleva a cabo un
diagnstico tecnolgico ms detallado como de indica a continuacin.

Tecnologas. Todas las reas del conocimiento o disciplinas (cientficas,
tecnolgicas, administrativas, financieras, ).

Ubicacin de la tecnologa. En dnde se ubica principalmente la tecnologa,
existiendo por los menos cinco posibles ubicaciones: en los componentes y diseo
del producto; en el proceso de produccin; en la maquinaria, equipo e
instrumentos utilizados ya sean de proveedores externos o diseados /
construidos internamente; en hardware / software (propietario o de terceros); o en
la experiencia de la gente.

Ciclo de vida de la tecnologa y grado de posible sustitucin. Se define en qu
etapa se encuentra la tecnologa (en el mundo): embrionaria, desarrollo,
crecimiento, maduracin, declinacin y asociado a esto la probabilidad de que esta
tecnologa sea sustituida por otra ya sea similar o de otro tipo muy diferente
(innovacin gradual o innovacin de asalto).

Importancia relativa y contribucin al negocio: Relevancia de la tecnologa para el
desarrollo competitivo de la organizacin. En una escala de 5 (muy alta
importancia) a 1 (muy baja importancia), sealando la forma como esta tecnologa
apoya al negocio: diferenciacin o costo, desarrollo de nuevos negocios,

Nivel tecnolgico relativo. Comparacin de la tecnologa utilizada en relacin a
otras tecnologas disponibles comercialmente. Se utiliza la misma escala: de 5 (la
tecnologa que se utiliza es lo ms moderno que existe), hasta 1 (tecnologa
totalmente obsoleta).
41

Grado de dominio alcanzado. Tanto por la operacin (manufactura, logstica,
compras, etc.) como por la propia funcin tecnolgica. Se busca dimensionar el
grado que la tecnologa se entiende y utiliza por los que la tienen que utilizar o
mejorar.

Origen y capacidad de innovacin. Fue la tecnologa comprada del exterior o
desarrollada internamente? Cul es la capacidad de innovacin actual? Qu
hemos logrado innovar en esta tecnologa? Se cuenta con propiedad intelectual?

Estrategia. Se plantea la estrategia genrica para cada tecnologa de la siguiente
tipologa:

1) Aprendizaje a travs de un estudio formal de la literatura especializada, visitas
a otras organizaciones y cursos especializados.
2) Asimilacin ya sea interna, documentando el conocimiento implcito del
personal con experiencia, o bien una asimilacin de los conocimientos de
proveedores de insumos y principalmente de proveedores formales de
tecnologa.
3) Compra de tecnologa que va desde la adquisicin de servicios profesionales
de consultores o firmas especializadas hasta el licenciamiento de tecnologa
propietaria de empresas externas, as como la compra de asistencia tcnica
formal. Esta compra debe incluir un proceso formal de asimilacin por parte
de la empresa. Esta alternativa presupone la existencia de vendedores de
tecnologa dispuestos a licenciar una tecnologa competitiva y que los trminos
de licenciamiento resultan para el comprador una opcin atractiva desde el
punto de vista del beneficio / costo y condiciones asociadas.
4) Innovacin gradual en donde se invierte para desarrollar nuevos o mejores
productos y/o para desarrollar nuevos o mejores procesos de manufactura
buscando alcanzar o superar a nuestros competidores.
5) Innovacin de asalto que sostienen en donde se invierte en el desarrollo de
tecnologas que pueden presentar mayores tasas de riesgo, pero dentro de las
mismas tecnologas que sostienen.
6) Innovacin de asalto que perturban, similar a la anterior pero siguiendo otras
rutas tecnolgicas que pueden crear un nuevo modelo de negocios que puede
llegar a conmocionar el modelo de negocios actual. Esta tipologa de
estrategias refleja un proceso de aprendizaje continuo en donde se parte de
algo relativamente fcil y de bajo costo hasta llegar a inversiones mayores,
con horizontes tambin de mayor duracin y que representan mayores grados
de riesgo.

Tabla 3. Diagnstico tecnolgico

Tecnologas
Ubicacin
de la
tecnologa
Ciclo de
vida y grado
(%) posible
sustitucin
Importancia
relativa y
contribucin
al negocio
Nivel
tecnolgico
relativo
Grado de
dominio
alcanzado
Origen y
capacidad
de
innovacin
Estrategia
1
2
3
42

Otro elemento asociado a los diagnsticos es el tema de los escenarios. Un
escenario es una secuencia de eventos justificados y que pueden rastrearse y que
puede imaginarse que ocurrirn en el futuro con cierta plausibilidad. La
construccin de escenarios y pronsticos tecnolgicos requiere utilizar
metodologas que se estn bien documentadas en la literatura. De especial
utilidad resultan las siguientes herramientas
10
:

Proyecciones de tendencias. Se utilizan datos del pasado para explorar el futuro.
Se trata de anlisis cuantitativo. Su confiabilidad est asociada a la duracin de
los procesos causales actuales.

Estudios narrativos: exploraciones y encuestas globales. Investigacin cuidadosa
sobre algunos aspectos del futuro. Su confiabilidad depende de la capacidad,
juicio e imaginacin para ver hacia el futuro por parte de los especialistas
consultados.

El mtodo Delphi. Una de las metodologas ms conocidas y utilizadas. Se
integra el conocimiento colectivo y perspicacia de un grupo de expertos. Delphi
debe entenderse como un debate controlado y no como un ejercicio estadstico
solamente.

Escenarios como historias del futuro. Es una historia describiendo un camino
hacia el futuro y no una descripcin de un estado final. La formulacin de
estrategias requiere de la construccin de varios escenarios igualmente plausibles
que permitan probar la consistencia de la estrategias con base en los escenarios
planteados. Se pueden considerar cuatro enfoques en la construccin de
escenarios:

1. Impulsores de cambio. Se identifican los aspectos significativos del
sistema tecnolgico as como de tipo socio-econmico que pueden darle
forma al futuro. Generalmente se eligen dos impulsores y se representan
en dos ejes. Este esquema es demasiado simple con algunas fallas
metodolgicas, principalmente que no logra separar causa y efecto.

2. Escenarios lgicos intuitivos. El escenario se deriva de consideraciones
sobre las incertidumbres importantes, pero sin el uso de un proceso
analtico formal. Inicialmente promovidos por la petrolera Shell Oil en los
1960s. Los escenarios se redactan basndose en conversaciones y en el
estudio de informacin. Se considera esta metodologa como un arte que
busca compartir imaginacin y perspicacia. La idea clave es que un
escenario es como un tnel de viento en el que la capacidad de cada
estrategia de volar en la variedad de circunstancias que los futuros
inciertos puedan deparar, pueda probarse. El proceso requiere de cuatro
etapas: 1) La decisin y los factores clave en el entorno inmediato que
influenciarn el xito o fracaso de la decisin como cambio tecnolgico y

10
Coyle, G. (2004), Practical Strategy. Structured Tools and Techniques, Pearson Education
Limited, Captulo 3.
43

comportamientos de los consumidores. 2) Fuerzas impulsoras. Se
identifican las fuerzas significativas polticas, econmicas, sociales y
tecnolgicas que impactan esos factores. 3) La historia. Se escribe con
base en una lgica o tema. El nmero de escenarios elaborados debe
corresponder al nmero de incertidumbres que rodean la decisin
describindolos con nombre representativos y memorables (Ganadores y
Perdedores, Apertura Total, ). 4) Implicaciones. Se evalan las
implicaciones de cada escenario. Tambin puede resultar conveniente
establecer los indicadores precursores a monitorear en el tiempo.

3. Enfoques combinatorios. Se consideran todas las posibles combinaciones
de incertidumbre extremas, reteniendo solo aquellos que son fuertemente
consistentes. Para cada factor que afecta una decisin se permiten dos
condiciones extremas. Por ejemplo, para nuevas tecnologas, los extremos
pueden ser xito / fracaso; para el PIB: crecimiento / declinacin, etc. Cada
factor se correlaciona en una matriz de consistencia, desde muy alta hasta
muy baja: 2, 1, 0 (no hay efecto), -1, -2. Este tipo de metodologas estn
apoyadas por software propietario para probar todas las posibles
combinaciones y sus consistencias. Una limitante de esta metodologa es
que cada factor se limita a solo dos condiciones extremas, as como la
dificultad de trazar un camino del presente hacia los futuros que la tcnica
delinea.

4. Escenarios morfolgicos. El equipo de escenarios elimina anomalas de
una descripcin de un campo socio tcnico y desarrolla escenarios con una
lnea de tiempo de las consistencias remanentes. Una metodologa de este
tipo es la relajacin de anomalas de campo (field anomaly relaxation
FAR). La metodologa se sustenta en la premisa de que la sociedad y la
tecnologa es impactada por campos, los cuales a su vez consisten de
fuerzas y todo esto puede analizarse a partir de un anlisis morfolgico
(esto es, la forma o estructura de las cosas) que permite estudiar las
relaciones entre campos y sus respectivas fuerzas (con varias alternativas
de ocurrencia) y su evolucin e impacto cruzado en el futuro. La utilizacin
de FAR es un proceso cclico (de all el uso de la palabra relajacin dado
que la metodologa permite, a travs de una segunda iteracin, llegar a
converger en una solucin satisfactoria), que requiere de las siguientes
cuatro etapas:

a) Formar una visin del futuro en la que la decisin deber darse. En este
caso se trata de visualizar el futuro de manera general solicitando a los
especialistas la elaboracin de anlisis cortos sobre los diferentes aspectos
asociados al futuro que afectan la decisin o pregunta estratgica. Una
buena sugerencia es el uso de mapas mentales para generar los factores.
11


11
De los varios programas que existen en el mercado, el autor ha utilizado Inspiration. Se puede
bajar este programa para su prueba en el sitio de esta firma (http://www.inspiration.com). Una
ventaja de este programa es que permite adicionar notas a cada elemento del diagrama.
44

Otra sugerencia es que los temas principales o sectores no pasen de siete y
se describan con una sigla recordable DEPC en el caso del ejemplo.

b) Identificar las incertidumbres crticas y sus respectivos rangos de
posibilidad expresando esto en una matriz (Ver Tabla 4) lo que permite a su
vez desarrollar un lenguaje lo suficiente fino para describir esa visin de
futuro. Cada sector se descompone en un coleccin de dos, tres o hasta
siete factores que representan el detalle fino del comportamiento de cada
sector.

Tabla 4. Matriz de sectores / factores

Demanda del mercado para
los nuevos productos
innovadores
D
Estrategias tecnolgicas de
los competidores clave

E
Capacidad de innovar de los
proveedores y canales clave

PC
D1 Muy alta demanda y
aceptacin de las nuevas
soluciones
E1 Deciden no invertir en el
desarrollo de la nueva
tecnologa prefiriendo
mejorar sus actuales
tecnologas
PC1 Los proveedores
participan activamente
siendo capaces de
ofrecer insumos
competitivos. Los
canales asumen la
capacitacin de los
clientes ms pequeos.
D2 Se requiere invertir en una
amplia capacitacin para
que los clientes
potenciales acepten las
nuevas soluciones
E2 Invierten selectivamente
slo para cumplir con
algunas de las
caractersticas que permite
la nueva tecnologa
PC2 No todos los
componentes que nos
conviene comprar con
un modelo tipo
outsourcing son
ofrecidos por los
proveedores, los que
significa mayores
inversiones, riesgos y
tiempos. Los
proveedores se reservan
la capacitacin de
clientes medios.
D3 Los clientes potenciales no
reconocen las ventajas de
la nueva tecnologa.
E3 Aceleran sus programas de
IyD para ofrecer productos
imilares con base en la
nueva tecnologa.
PC3 No se logra el apoyo de
proveedores ni de los
distribuidores, debiendo
asumir un mayor
alcance.

c) Eliminar anomalas a travs de probar la consistencia interna de todas las
combinaciones de los factores considerados. El resultado se muestra en la
Tabla 5, en donde 0 denota una combinacin que es totalmente
inconsistente, 1 indica una inconsistencia probable, 2 una consistencia
probable y 3 significa una consistencia certera. Una posible combinacin,
tomando un factor de cada sector, es, por ejemplo, D1E3PC1, existiendo 27
combinaciones totales posibles (3 x 3 x 3), sin embargo, eliminando
anomalas (calificaciones de 0 y 1 como la combinacin D1E1), este
nmero se reduce a 10 combinaciones.
45

Tabla 5. Matriz DEPC de sectores / factores
1
1
2
1
1
1
PC2
0
1
3
2
1
0
PC1
2
1
0
E2
3
0
0
E 3
0
2
3
E1
2
1
0
E1
E2
E3
0
2
3
D1
D2
D3
PC3
1
1
2
1
1
1
PC2
0
1
3
2
1
0
PC1
2
1
0
E2
3
0
0
E 3
0
2
3
E1
2
1
0
E1
E2
E3
0
2
3
D1
D2
D3
PC3



d) Formar escenarios a partir de las configuraciones que sobreviven.
Utilizando hojas Post-It se escriben los conjuntos con una letra que los
identifique y con una cuantas palabras que lo describe. Las etiquetas se
manipulan en un pizarrn blanco hasta que se ubican en secuencias con
sentido. En el ejemplo, se pueden construir cuatro conjuntos los cuales se
presentan en la Figura 6.

Figura 6. rbol futuro para una nueva tecnologa
A) Salida: Situacin en la que
seguramente se iniciar la
competencia cuando se introduzca
innovacin en el mercado. Habra que
capacitar a los clientes, con una
competencia inicial puntual y sin
aliados.
B) Miopa: Competidores medio
dormidos, muchos aliados.
C) Guerra con mucho parque.
D) Totalmente solos.
E) Muy duro. No hay ventas, se
requiere mayor capacidad de
comercialiacin Se logra una
excelente
comercializacin
La competencia
despierta al
reconocer la
demanda
No se logran ventas
Los competidores
abandonan la arena
A
D2E2PC3
B
D1E2PC1
C
D1E3PC1
Guerra
Buena suerte,
aprovechar
mientras dure
D
D2E1PC3
E
D3E1PC3
Muy difcil
2005
2007
2009
A) Salida: Situacin en la que
seguramente se iniciar la
competencia cuando se introduzca
innovacin en el mercado. Habra que
capacitar a los clientes, con una
competencia inicial puntual y sin
aliados.
B) Miopa: Competidores medio
dormidos, muchos aliados.
C) Guerra con mucho parque.
D) Totalmente solos.
E) Muy duro. No hay ventas, se
requiere mayor capacidad de
comercialiacin Se logra una
excelente
comercializacin
La competencia
despierta al
reconocer la
demanda
No se logran ventas
Los competidores
abandonan la arena
A
D2E2PC3
B
D1E2PC1
C
D1E3PC1
Guerra
Buena suerte,
aprovechar
mientras dure
D
D2E1PC3
E
D3E1PC3
Muy difcil
2005
2007
2009
Se logra una
excelente
comercializacin
La competencia
despierta al
reconocer la
demanda
No se logran ventas
Los competidores
abandonan la arena
A
D2E2PC3
B
D1E2PC1
C
D1E3PC1
Guerra
Buena suerte,
aprovechar
mientras dure
D
D2E1PC3
E
D3E1PC3
Muy difcil
2005
2007
2009



FAR, como describe Coyle en su excelente libro, permite elaborar un conjunto de
historias cortas en lugar de una extensa narrativa. Tpicamente, se generan unos
cuatro escenarios que permiten probar la consistencia de las estrategias
tecnolgicas.




46

4. Objetivos

En relacin a los objetivos tecnolgicos, lo mejor es utilizar la metodologa del
Marcador Balanceado (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton. Sin embargo,
esta herramienta se utiliza a dos niveles. Primero a nivel de la organizacin, en
donde la perspectiva de aprendizaje / innovacin, ubica precisamente la
contribucin del conocimiento al modelo de negocios. Posteriormente, la
organizacin tecnolgica debe construir su propio marcador balanceado para la
funcin indicando la forma como lograr satisfacer las cuatro perspectivas:

Accionistas. Posiblemente mediciones de tipo financiero y contribucin a la
generacin de nuevos negocios.
Clientes. Tanto los internos (comercializacin y operaciones) como los
clientes externos.
Procesos internos. Mejoramiento de procesos como el desarrollo de
nuevos productos, administracin de proyectos, sistemas de monitoreo e
inteligencia, creacin de una organizacin en continuo aprendizaje,
Aprendizaje. En dnde debe la organizacin tecnolgica invertir para el
desarrollo de su propia capacidad de innovacin. Se trata principalmente
del desarrollo de su capital humano a travs de estancias de cierta duracin
en otras organizaciones, proyectos especiales y otras formas de avanzar
las habilidades necesarias. Igualmente se puede incluir en esta perspectiva
aspectos como la utilizacin de la TI para la actividad cientfica y
tecnolgica de la organizacin.

A continuacin (Figura 7) se muestra un mapa estratgico indicando los objetivos
en las cuatro perspectivas y algunas de sus relaciones ms importantes.

47

Figura 7. Mapa estratgico objetivos y algunas de sus principales
relaciones
Costos de
produccin
Administracin
de tecnologa
Costo de
resina
Ventas y
utilidades de los
nuevos productos
Toma de
decisiones
estratgicas:
seleccin de
proyectos
Ventas y
utilidades de
las NON
Calidad de los
productos
actuales
Desarrollo de
nuevos
productos
Asesora a
las plantas
Planeacin
tecnolgica
Consolidacin de los
negocios actuales
Diversificacin hacia NON
Estrategias
corporativas
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de procesos
Perspectiva
de
innovacin y
aprendizaje
Reduccin
de costos:
target
costing
Sistemas de
monitoreo e
inteligencia
tecnolgica
Aprendizaje
organizacional
Alianzas
estratgicas
Nuevos
productos para
los negocios
actuales
Retorno en la
inversin en
innovacin
tecnolgica
Nuevos
productos para
nuevos
negocios
Lean
enterprise
Costos de
produccin
Administracin
de tecnologa
Costo de
resina
Ventas y
utilidades de los
nuevos productos
Toma de
decisiones
estratgicas:
seleccin de
proyectos
Ventas y
utilidades de
las NON
Calidad de los
productos
actuales
Desarrollo de
nuevos
productos
Asesora a
las plantas
Planeacin
tecnolgica
Consolidacin de los
negocios actuales
Diversificacin hacia NON
Estrategias
corporativas
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de procesos
Perspectiva
de
innovacin y
aprendizaje
Reduccin
de costos:
target
costing
Sistemas de
monitoreo e
inteligencia
tecnolgica
Aprendizaje
organizacional
Alianzas
estratgicas
Nuevos
productos para
los negocios
actuales
Retorno en la
inversin en
innovacin
tecnolgica
Nuevos
productos para
nuevos
negocios
Lean
enterprise



5. Estrategias

En relacin a las estrategias tecnolgicas, es conveniente distinguir dos niveles de
estrategias. Por un lado, las estrategias que emanan de la organizacin hacia la
funcin tecnolgica, esto es, la forma como se apoyar el logro de ventajas
competitivas a travs de un esfuerzo interno de innovacin as como adquiriendo
tecnologas del exterior. Adicionalmente, existe un nivel ms fino de estrategias
para cada capacidad tecnolgica, que como se mencion antes, puede ubicarse
en un rango de ocho alternativas.

Algunos esquemas de utilidad se muestran a continuacin (Figura 8).

48

Figura 8. Matrices de posicionamiento
Atractividad
del negocio
Capacidad
actual de
competir
Importancia
de la
tecnologa
Nivel
tecnolgico
relativo
Atractividad
del negocio
Capacidad
actual de
competir
Importancia
de la
tecnologa
Nivel
tecnolgico
relativo


6. Modelo del negocio tecnolgico

Es conveniente en esta etapa del proceso de planeacin tecnolgico diagramar el
modelo de la actividad tecnolgica a fin de entender con mayor claridad aspectos
como los siguientes:
Factores clave de xito
Ventajas competitivas
Estrategia
Creacin de valor para los clientes
Recursos clave
Relaciones con otras organizaciones

En la Figura 9 se presenta un ejemplo de un modelo de negocio para una
organizacin tecnolgica.

49

Figura 9. Modelo de negocio de una organizacin tecnolgica
Apoyo
Creacin de
ventajas
competitivas para
la organizacin
Demanda
Proveedores
de tecnologa
Productos / servicios y
procesos / operaciones
nuevos / mejorados
Mayores
ventas
Mayores
utilidades
Recursos
financieros
para invertir
Cultura
tecnolgica
de la Alta
Direccin
Desarrollo
de capital
humano
Imagen
Candidatos externos
de calibre
Capital
humano
altamente
competitivo
Competencias
tecnolgicas
Clima de
competencia
Tendencias tecnolgicas y
dinmica del cambio tecnolgico
Planeacin
estratgica
Recursos
Capacidades
de innovacin
Conocimientos
y habilidades
del capital
humano
Procesos y
organizacin
Base
tecnolgica
(laboratorios)
Redes
externas
Evaluacin,
pronsticos
y escenarios
Bsqueda y
seleccin
Adquisicin
y proteccin
Ejecucin
Alineamiento
estratgico
Integracin
Coordinacin
Aprendizaje
Sistema nacional
de innovacin
tecnolgica
Grado de
globalizacin
Ventajas
competitivas
Consolidacin,
crecimiento,
diversificacin
Apoyo
Creacin de
ventajas
competitivas para
la organizacin
Demanda
Proveedores
de tecnologa
Productos / servicios y
procesos / operaciones
nuevos / mejorados
Mayores
ventas
Mayores
utilidades
Recursos
financieros
para invertir
Cultura
tecnolgica
de la Alta
Direccin
Desarrollo
de capital
humano
Imagen
Candidatos externos
de calibre
Capital
humano
altamente
competitivo
Competencias
tecnolgicas
Clima de
competencia
Tendencias tecnolgicas y
dinmica del cambio tecnolgico
Planeacin
estratgica
Recursos
Capacidades
de innovacin
Conocimientos
y habilidades
del capital
humano
Procesos y
organizacin
Base
tecnolgica
(laboratorios)
Redes
externas
Evaluacin,
pronsticos
y escenarios
Bsqueda y
seleccin
Adquisicin
y proteccin
Ejecucin
Alineamiento
estratgico
Integracin
Coordinacin
Aprendizaje
Sistema nacional
de innovacin
tecnolgica
Grado de
globalizacin
Ventajas
competitivas
Consolidacin,
crecimiento,
diversificacin


7. Recursos y capacidades para innovar

La estrategia tecnolgica est en funcin de los recursos que se poseen. Se
requieren definir acciones asociadas a los siguientes aspectos:
Capital humano: conocimientos y habilidades de los gerentes,
investigadores, ingenieros y tcnicos.
Activos tecnolgicos que conforman la base tecnolgica: laboratorios,
plantas piloto, equipos.
Procesos internos que utiliza y estructuras organizacionales.
Redes externas (usuarios / proveedores, acadmicas, alianzas, ) en las
que la organizacin participa
Recursos financieros.

En relacin a las capacidades para innovar, es necesario plantear acciones para
mejorar los siguientes aspectos:
Pronsticos, escenarios y evaluacin del entorno.
Bsqueda (va IyD) y seleccin de tecnologas
Sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnolgicos.
Adquisicin y proteccin de nuevos recursos tecnolgicos va IyD,
licenciamiento y compra directa.
Implementacin capacidad de ejecutar el cambio.
Coordinacin e integracin de todas las funciones de la empresa que
impactan las actividades tecnolgicas a travs de grupos multifuncionales.
Alineamiento de la tecnologa con las estrategias de negocio.

50

8. Capital humano y organizacin

Dada la importancia de este recurso para una organizacin cuya actividad
sustantiva es el manejo del conocimiento, es conveniente analizar y decidir en
relacin a las varias dimensiones asociadas a la administracin de personal
profesional:
Contratacin. La ms importante decisin que se puede hacer en relacin
al personal profesional.
Motivacin. Complicado pero indispensable, dndose nfasis a la
motivacin intrnseca del trabajo profesional altamente atractivo para un
investigador.
Evaluacin del desempeo. No es sencilla dadas las condiciones y los
horizontes de tiempo que caracterizan el trabajo cientfico y tecnolgico.
Comunicacin y administracin de la informacin. Fundamental para lograr
una organizacin tecnolgica en continuo aprendizaje. Los avances
logrados pueden llevarse al resto de la organizacin.
Desarrollo. Enfrentar la obsolescencia tecnolgica es fundamental.
Creatividad. Capacidad invaluable en una organizacin tecnolgica.

En relacin al diseo de la estructura organizacional, lo que se puede apuntar es
que en realidad no existe un diseo ideal requirindose de mltiples estructuras
organizacionales, siendo fundamental promover una actitud del personal dispuesta
al cambio.

9. Anlisis de consistencia.

En esta etapa del proceso se lleva a cabo un anlisis del grado de solidez de los
resultados alcanzados hasta este momento. Algunas preguntas que guan esta
reflexin son las siguientes:
Reflejan las estrategias un pensamiento novedoso y nico?
Son factibles dados los recursos existentes?
Es aceptable el grado de riesgo que se plantea?
Es confiable la base de informacin utilizada?
Pueden las estrategias responder en forma adecuada a los varios
escenarios planteados?
Son aceptables al cuerpo directivo?
Son aceptables a la propia organizacin tecnolgica?
Permitirn satisfacer las necesidades de los clientes?
Lograrn construir / mantener / avanzar ventajas competitivas
sostenibles?

10. Acciones estratgicas

Se entra al terreno de asegurar una instrumentacin exitosa. El nmero de
acciones debe ser manejable en la experiencia del autor, un nmero adecuado
no debe superar 15 acciones estratgicas. Cada accin debe contener una
descripcin de la misma (objetivos y mtrica de medicin del desempeo), el
51

responsable y la fecha para su revisin posterior.

11. Mtrica de desempeo

Se puede ampliar el marcado balanceado elaborado anteriormente a otras reas
de la organizacin tecnolgica y eventualmente hasta llegar a un nivel personal.

12. Planes operativos

Se formulan los programas de trabajo para cada componente de la organizacin
tecnolgica en lnea con todo lo anterior. Un resumen ejecutivo de cada programa
debe formar parte de los anexos del documento.

13. Presupuestos

Son la expresin numrica de un plan estratgico. Es muy conveniente que en la
organizacin tecnolgica se cuenten con presupuestos con horizontes que
abarquen varios aos (un mnimo de tres aos es recomendable). En la actividad
cientfica y tecnolgica es importante mantener un esfuerzo continuo y
permanente. No sirve de mucho presupuestos que crecen y se reducen
significativamente de un ao a otro.

14. Seguimiento y control

Es recomendable juntas formales de seguimiento cada tres a seis meses. La
direccin de la organizacin tecnolgica tiene el desafo de asegurar una
ejecucin impecable a fin de que el proceso de planeacin pase a formar parte de
la cultura de la organizacin tecnolgica, no como un proceso burocrtico dirigido
a llenar formatos y asegurar compromisos y metas, sino como la oportunidad de
reflexionar y definir la mejor manera de construir valor sin morir en el intento.


Cartera de Proyectos

Una de los principales resultados de un proceso de planeacin estratgica es la
elaboracin de los proyectos en los cuales se trabajar en el horizonte de
planeacin. Es conveniente asegurar que cada proyecto es caracterizado de la
siguiente forma:

Descripcin del proyecto
Naturaleza del proyecto: sustentador versus perturbador
Actual - resumen ejecutivo de su evolucin hasta la fecha, situacin actual y
evolucin esperada en el horizonte de planeacin.
Nuevo
Antecedentes / origen
Resultados financieros esperados
Resultados asociados al logro de ventajas competitivas, DNP, NON,
52

Beneficios adicionales: construccin de capacidades competitivas
adicionales, formacin de capital humano,
Recursos financieros
Recursos humanos
Horizontes de tiempo
Objetivos tcnicos
Estrategia: tipologa
Responsables y participantes
Organizaciones externas que participan
Responsable del proyecto
Organizacin del proyecto
Posibilidad de lograr propiedad intelectual
Riesgos comercial y tecnolgico
Implicaciones de no tener xito
Puntos de control
Proceso decisorio - razones que nos llevaron a su eleccin
Aprendizaje que se llevar paralelo al proyecto


Conclusiones

Las naciones pueden lograr ascender en su capacidad de construir riqueza a
travs la innovacin tecnolgica, requirindose de varias grandes palancas como
los derechos de propiedad, un racionalismo cientfico, mercados de capital y una
infraestructura de comunicacin y de transporte rpida y eficiente.
12


La capacidad de innovar sustentada en el conocimiento de todo tipo, constituye
una ventaja competitiva que permite a las organizaciones crecer y prosperar. Sin
duda, uno de los principales desafos que enfrentamos es precisamente la
capacidad de administrar la innovacin tecnolgica en el contexto de la estrategia
general de la organizacin. Algunas de los aspectos que conviene resaltar para
aprender a administrar estratgicamente la innovacin tecnolgica son los
siguientes:

1. La alineacin con la planeacin estratgica es vital.
2. La clave es la concentracin, el enfoque, no es posible innovar en muchos
frentes.
3. Se trata de un desarrollo de conocimientos en donde los sistemas de
aprendizaje juegan un papel fundamental.
4. Todos los integrantes de la organizacin son responsables, todos tienen sus
propios desafos personales de crecer y aprender. La innovacin es demasiado
importante para dejarla en manos de los tecnlogos.
5. La innovacin es, antes que nada, administracin de gente profesional, por lo

12
Ver el muy interesante libro de William J. Bernstein (2004), The Birth of Plenty, McGraw-Hill.
Especialmente el captulo 3. En el anexo se presenta un diagrama elaborado a partir del texto de
este captulo.
53

que se requiere adecuar las herramientas e imprimir una alta dosis de
liderazgo y desafo profesional.
6. Nuevas estructuras organizacionales y sistemas de control que permitan ciclos
ms rpidos en diseo, fabricacin, ensamble y prueba.
7. El entendimiento profundo y sofisticado de los clientes y distribuidores hace la
diferencia en la elaboracin de los proyectos de desarrollo.
8. La colaboracin con otras organizaciones para poder competir es parte del
nuevo modelo de innovacin abierta.
9. Los sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnolgicos permiten
la destruccin de paradigmas y son base del desarrollo del capital humano.
10. Una articulacin macro a nivel nacional puede facilitar los esfuerzos de las
cadenas productivas y de las regiones.


Referencias bibliogrficas


Dodgson, M. (2000). The Management of Technological Innovation. Oxford,
Oxford University Press.

Rogers, Everett M. (2003). Difusin of Innovations. 5. edicin.
54

La inteligencia tecnolgica competitiva como herramienta bsica
de gestin tecnolgica

Jos Luis Solleiro Rebolledo
13

Rosario Castan Ibarra
14


Introduccin

Sin lugar a dudas, hoy en da todas las empresas y organizaciones pblicas y
privadas de cualquier gnero, orientacin y tamao, requieren tomar conciencia
de la necesidad de emprender proyectos de excelencia enfocados a facilitar
cambios estratgicos en concordancia con las transformaciones y retos que
acompaan al proceso de globalizacin.

En el trnsito hacia economas basadas en el conocimiento, la habilidad de crear,
distribuir y explotar la informacin y el conocimiento est convirtindose
rpidamente en la mayor fuente para la creacin de ventajas competitivas, de
riqueza y el mejoramiento en la calidad de vida, rebasando los enfoques de
optimizacin de procesos productivos a travs de proyectos innovadores para
incrementar la eficiencia en las operaciones.

As, la Inteligencia Tecnolgica Competitiva (ITC) juega un papel central en el
proceso de explotacin de la informacin. La ITC es una herramienta de la
gestin tecnolgica que permite a los directivos de una institucin, tener la
sensibilidad sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden
representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente
en la elaboracin de medidas preventivas (planes, programas y proyectos
tecnolgicos relevantes).

La ITC, contempla como actividades centrales la bsqueda, recuperacin y
anlisis de informacin tcnica con un propsito claro de apoyo a las actividades
tecnolgicas de toda organizacin. Para obtener resultados relevantes, estas
actividades deben hacerse de manera sistemtica y organizada.

Esta herramienta fue desarrollada en la dcada de los 80s, por investigadores que
deseaban ver los avances tecnolgicos en reas temticas especficas (por
ejemplo, materiales) a travs de documentos de patente. Sin embargo, es en los
inicios del Siglo XXI cuando comienza a tener una mayor difusin y empleo al
coincidir el desarrollo de los siguientes elementos: a) bases de datos de
informacin tcnica, en general, y de patentes, en particular, mucho ms
accesibles (en formato y precio); b) la existencia de programas de cmputo que
permiten procesar la informacin detectada en bases de datos (minera de datos);
c) el uso de Internet que permite el acceso a bases de datos as como de

13
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
14
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
55

especialistas en prcticamente todos los campos; d) una actividad promotora muy
efectiva de la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual para difundir el uso
de los documentos de patente como fuente de informacin; e) automatizacin de
las bases de datos de patentes de las oficinas de patentes ms importantes del
mundo; y f) el creciente inters de empresas por vigilar su entorno tecnolgico,
con el fin de normar sus criterios para tomar decisiones en materia de desarrollo y
adquisicin de tecnologa.

Adems de los desarrollos enumerados, la difusin de la ITC a travs de libros y
artculos, as como el incremento de los costos de Investigacin y Desarrollo (IyD),
el desarrollo acelerado de nuevas tecnologas, la coexistencia de campos
tecnolgicos multi e interdisciplinarios y la multiplicidad de fuentes tecnolgicas ha
hecho posible que esta herramienta se comience a utilizar en todo tipo de
empresas.

La ITC puede apoyar perfectamente las siguientes actividades, todas ellas de gran
relevancia dentro de las organizaciones: 1) Definicin de prioridades de IyD; 2)
Definicin del estado del arte de una determinada tcnica con el fin de acortar y
hacer ms eficientes los procesos de IyD; 3) Evaluacin de las innovaciones
realizadas por la organizacin para medir su potencial; 4) Determinacin de
estrategias de proteccin del acervo intelectual de la organizacin; 5)
Enriquecimiento del conocimiento que la empresa posee a travs de la
incorporacin de nuevos elementos que estn presentes en la literatura de acceso
pblico.

As, dada la importancia de la ITC para lograr una mejor gestin de los recursos
tecnolgicos en las empresas, el objetivo de este texto es aportar conceptos y
herramientas prcticos para el desarrollo de trabajos bsicos de ITC dentro de
cualquier organizacin. Su formulacin esta basada en literatura relevante en
esta rea y, desde luego en la experiencia previa de los autores en el desarrollo
de proyectos de ITC y programas de vigilancia tecnolgica para diversas
organizaciones mexicanas.


Fundamentos de la Inteligencia Tecnolgica Competitiva

En el actual ambiente competitivo ya no es suficiente contar con la informacin
correcta. Los directivos y gerentes estn buscando nuevas formas para tomar
decisiones y en general se piensa que la informacin es la clave. Sin embargo,
contar con informacin suficiente y de buen nivel, es apenas el punto inicial de un
proceso de toma de decisiones por lo que si bien la calidad de la informacin con
que se cuenta es importante, lo que es realmente crtico es qu se hace con ella,
es decir, cmo se la analiza y usa.

Por ello, traducir informacin y datos en inteligencia activa que permita la toma de
decisiones se ha convertido en una de las herramientas de gestin ms
importantes de nuestra poca. La inteligencia competitiva es un programa
sistemtico para identificar, colectar y analizar informacin sobre el entorno y las
56

actividades propias de una organizacin, as como para hacer uso oportuno de tal
informacin para la toma de decisiones.

El objetivo de la inteligencia es reforzar la competitividad de una organizacin
proporcionando los medios para tener respuestas oportunas y racionales a las
seales que ofrece el entorno en materia tecnolgica.

Cuadro 1. Tipologa de la vigilancia


a) Tecnolgica: centrada en el seguimiento de los avances del estado de la tcnica y en
particular de las amenazas u oportunidades que genera

b) Competitiva: seguimiento de los competidores actuales y potenciales

c) Comercial: atencin sobre clientes y proveedores

d) Entorno: aspectos sociales, legales, normativos, culturales, medioambientales, etc.


Figura 1. Pirmide de la Inteligencia Tecnolgica Competitiva


















Desafortunadamente, el potencial del concepto de inteligencia tecnolgica
competitiva se diluye frecuentemente porque se le confunde y utiliza como
sinnimo con los trminos datos o informacin. Estos trminos son muy diferentes
puesto que los datos son apenas la base de todo un proceso. Muchas compaas
disponen de un gran acervo de datos pero no la desarrollan como inteligencia. En
la Figura 2 se muestra claramente el proceso de conversin de datos en
inteligencia.
El sistema
de la
Inteligencia
Seguridad
Anlisis: El arte y
la disciplina
Fuentes
Establecimiento de los fundamentos
guas y remisiones
Paso 3:
Manejo de
decisiones
Paso 2:
Anlisis
de datos
Paso 1:
Construccin de
Fundamentos
El sistema
de la
Inteligencia
Seguridad
Anlisis: El arte y
la disciplina
Fuentes
Establecimiento de los fundamentos
guas y remisiones
Paso 3:
Manejo de
decisiones
Paso 2:
Anlisis
de datos
Paso 1:
Construccin de
Fundamentos
57

Figura 2. Conversin de datos en inteligencia


























Qu es la Inteligencia Tecnolgica Competitiva?

La inteligencia tecnolgica competitiva (ITC) es una rama especializada en
aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan el desempeo competitivo de la
organizacin. As, la ITC es una herramienta de gestin que permite a los
directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y
desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden afectar su situacin
competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar
planes, programas y proyectos relevantes que confieran un beneficio econmico
15
.

Puede observarse en esta definicin de la ITC que el concepto no solo se limita al
anlisis de eventos externos, sino que tambin incluye su comparacin con la
situacin interna de la organizacin en cuestin, pues solamente a partir de la
combinacin de ambos contextos, puede llegarse a la toma de decisiones.

15
No me basta con estar al da sobre las patentes o la literatura de mi rea de actividad, lo que
necesito es conocer entre las distintas lneas de investigacin cules pueden suponer negocio
(Manuel Prez- Sistemas Genmicos) citado por en Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia
tecnolgica e Inteligencia competitiva: su potencial para la empresa espaola. Fundacin Cotec en
http://www.cotec.es
Datos

Estadsticas, hechos y conocimientos dispersos
Informacin

Agrupacin de conocimientos
Anlisis
Informacin filtrada destilada y evaluada dentro de un contexto de inters para la
institucin
Inteligencia

Sistema de creacin, comunicacin y aplicacin del conocimiento a travs de
factores, aspectos e implicaciones que permiten tomar decisiones
58

Los objetivos de la ITC

Tradicionalmente, las actividades de ITC persiguen los siguientes objetivos, los
cuales aportan al mismo tiempo su justificacin:

Proveer una alerta temprana sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos
externos o los cambios que realizan otras empresas que representen
oportunidades o amenazas potenciales para la institucin.
Recopilar el inventario de tecnologas disponibles a nivel mundial que sean
relevantes para las actividades de la empresa.
Determinar los elementos para el diagnstico de la posicin tecnolgica relativa
de la empresa con el fin de abordar la elaboracin de su estrategia tecnolgica
con sus respectivos programas de accin.
Evaluar prospectos para nuevos productos y procesos, as como para
esquemas de colaboracin con otras instituciones.
Anticipar, conocer y entender los avances y tendencias cientfica y tecnolgicas
que se estn produciendo en el mundo, como un medio para la planeacin y el
desarrollo de la estrategia de la institucin.

El logro de estos objetivos puede reportar importantes beneficios a las
organizaciones. Si se cumplen adecuadamente, las actividades de ITC pueden
eliminar sorpresas o bien disminuir su impacto al preparar a la institucin para
responder ms oportunamente.

Es importante resaltar que la ITC establece una excelente base para cumplir con
las funciones bsicas para gestionar los recursos tecnolgicos de la institucin.
Dichas funciones bsicas se ilustran en el Cuadro 2.

Cuadro 2. Funciones bsicas para gestionar los recursos tecnolgicos

Funcin Descripcin
Inventariar Recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial
Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que
constituyen su patrimonio tecnolgico
Vigilar Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas
Sistematizar las fuentes de informacin de la empresa
Vigilar la tecnologa de los competidores
Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las
actividades de la empresa
Evaluar Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio
Estudiar posibles estrategias de innovacin
Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas
Enriquecer Disear estrategias de investigacin y desarrollo
Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas
Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas
Definicin de proyectos conjuntos o alianzas
Determinar estrategia de financiamiento a proyectos
59

Asimilar Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:
programas de capacitacin
documentacin de tecnologas de la empresa
desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas
Gestin eficiente de recursos
Proteger Establecimiento de una poltica de propiedad intelectual:
patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos

Fuente: Adaptada de Pavn e Hidalgo, 1997


La formalizacin de los sistemas de ITC

Hasta hoy, es frecuente encontrar que las actividades de ITC se han realizado de
manera informal y, frecuentemente, como respuesta a iniciativas individuales en
las organizaciones. Sin embargo, actualmente la explosin en cuanto a los
sistemas de informacin y la dinmica que han adquirido la competencia y el
avance cientfico y tecnolgico imponen la necesidad de organizar y formalizar
dichas actividades.

As, en mltiples organizaciones se han creado sistemas de inteligencia
tecnolgica, sustentados en esquemas ms o menos formalizados que posibilitan
el anlisis y la transformacin de toda aquella informacin tecnolgica captada en
el entorno de la empresa y en sus diferentes reas funcionales que tiene una
implicacin sobre su actividad y su estrategia.

Los sistemas ms efectivos de ITC se basan en redes de empleados que juegan
el papel crtico de actualizadores (llamados en lengua inglesa gatekeepers) que
obtienen, evalan y comunican informacin tecnolgica, econmica y de negocios,
no como una asignacin de tiempo completo sino como una actividad parcial y
complementaria a sus actividades principales. Normalmente, esta red es
administrada por un pequeo grupo central de profesionales que se dedican
tiempo completo a la inteligencia, cuyas actividades estn encaminadas a:

Definir objetivos estratgicos;
Establecer los nexos de comunicacin con la direccin y, en general, con los
usuarios del sistema;
Definir la estructura organizacional del sistema de ITC;
Obtener financiamiento y administrar presupuestos para dicho sistema;
Reclutar, capacitar y administrar al personal del sistema, tanto aquellos de
tiempo completo como los de tiempo parcial;
Negociar apoyo de otros gerentes y difundir los resultados.

Como complemento de esta unidad central, es esencial que la organizacin
interna del sistema incluya redes de inteligencia en tres niveles: observacin,
anlisis y decisin (ver Figura 3). La experiencia de muchas empresas seala que
centralizar las funciones de ITC en un departamento especializado se considera
un error ante la facilidad de que derive en una fuerte burocracia que haga rgido el
60

sistema.

Figura 3. Organizacin del sistema de ITC























La ITC dentro de las instituciones de investigacin

Frecuentemente, se tiende a relacionar las actividades de ITC exclusivamente
ligadas a empresas, pero los centros de investigacin y desarrollo pueden obtener
importantes beneficios a partir de las actividades de ITC, entre ellos destacan:

Definicin de la cartera de proyectos de investigacin;
Estrategias y metodologas de investigacin y desarrollo de productos o
procesos;
Mejor distribucin de los recursos;
Evitar duplicacin de esfuerzos;
Determinacin de una estrategia de inversin en nuevos equipos de
investigacin;
Identificacin de investigadores y especialistas que pueden ser contratados
como consultores;
Identificacin de mecanismos de opciones de transferencia de tecnologa;
OBSERVACIN
Calidad
ANLISIS
I + D
Marketing
Procesos
Actualizador
D1
Productos
RED DE ANALISTAS
Comerciales Compras
Actualizador Documentalistas
RED DE OBSERVADORES
RED DE
DECISIONES D2
D3
61

Opciones para mantenimiento, reparacin y sustitucin de equipos para la
investigacin.

Adicionalmente, se ha encontrado que la realizacin de las actividades de ITC en
los centros de investigacin puede ser ms fcil que en una empresa pues en
aqullos se presentan las siguientes caractersticas:

Se cuenta con un acervo importante de bases de datos y fuentes de
informacin.
Hay expertos en diversas materias que pueden contribuir significativamente al
anlisis de los datos.
Se poseen sistemas de cmputo actualizados que facilitan las tareas.
Hay una red importante de contactos que amplan la informacin disponible a
travs de fuentes formales y la comunicacin suele ser ms fluida.


El Proceso de Inteligencia Tecnolgica Competitiva

Para responder a las necesidades de informacin de diversos usuarios de la ITC,
los esfuerzos del sistema deben ser diseados, organizados y ejecutados de
acuerdo con un plan que especifique objetivos, recursos y productos. Las
actividades de inteligencia se organizan usualmente en funcin de un proceso
ilustrado en la Figura 4.

Como puede observarse, los objetivos a alcanzar por el sistema de ITC
establecern el precedente fundamental para definir el resto de sus elementos.
Por ello, debe dedicarse el tiempo necesario para la determinacin de estos
objetivos, si bien hay que evitar caer en el error de la parlisis por el anlisis.

El establecimiento de los objetivos estar en funcin de las necesidades del
usuario. Los responsables de las actividades de ITC deben, entonces, discutir con
dichos usuarios el propsito, el alcance, dinamismo y resultados del proceso, as
como las necesidades de recursos humanos y financieros para alimentarlo
(Cuadro 3).

Cuadro 3. Puntos clave en la definicin de objetivos del proceso de ITC


Las expectativas de los usuarios son demasiado amplias, o bien el resultado esperado es la
solucin exacta a un problema. No hay que perder de vista que la ITC es una ayuda pero no
un sustituto del trabajo de los investigadores y tomadores de decisiones.
El objetivo no se define claramente por lo que se corre el riesgo de dispersarse demasiado en
las etapas de acopio y seleccin de materiales, lo que lleva a gastos excesivos.
El objetivo del proceso es demasiado restringido lo cual puede provocar que los resultados no
correspondan a las necesidades reales.
La identificacin de las necesidades clave de los usuarios debe, entonces, ser un proceso
iterativo a lo largo de todas las actividades de ITC.


62

Definicin y
evaluacin de
Fuentes y recursos
Estrategia
del SMT

Acopio y
seleccin de
Informacin
Estrategia de
bsqueda
Anlisis
Difusin de los
resultados
Almacenamiento
Necesidades del
usuario
Oportunidad
Problema
Exploracin
Duda
Herramientas
- Bibliometra
- Anlisis de
- contenido
- Pronsticos
- Tendencias
Evaluacin
de impacto
Cumple
?
Acciones
de
correccin
Subproductos
Para organizar los esfuerzos de recoleccin, anlisis y difusin de informacin, el
plan de ITC debe incluir una estrategia mediante la cual se seleccionen las reas
tecnolgicas de inters, decidiendo cmo monitorearlas, identificando blancos de
informacin cientfica y tecnolgica generales, seleccionando las fuentes de
informacin e integrando el equipo de trabajo en funcin del presupuesto y el
tiempo disponibles.

Figura 4. El proceso de ITC


























Fuente: Adaptado de Castan, R., 1996



Generalmente, los esfuerzos continuos de vigilancia tecnolgica giran alrededor
de las tecnologas principales de la empresa las cuales se relacionan con aquellas
capacidades tcnicas esenciales para que la institucin se mantenga competitiva.
Estas tecnologas son el foco de atencin de la empresa y sus inversiones y, por
lo tanto, de los esfuerzos del ITC (Figura 5).
BASES DEL SMT
Objetivo
s
Estrategia de
Propiedad
Intelectual
Informe
S
No
63

Figura 5. Modelo para identificar las tecnologas de la empresa
(Ejemplo de una empresa farmacutica)





















Fuente: Escorsa, 1990


Etapas del proceso de ITC

La seleccin de las fuentes necesarias para el ITC depende de una variedad de
factores, entre las cuales destacan las necesidades concretas de los usuarios, el
rea cientfico tcnica en cuestin, los recursos disponibles y el nivel de
conocimiento y compromiso del equipo de trabajo. En el captulo sobre la colecta
de informacin se aportarn detalles sobre las fuentes de informacin y los
recursos necesarios (Cuadro 5).
Anti-infecciosos
Anticoagulantes
Hormonas
Vacunas
Subsectores
Sectores
Tecnologas
Genricas
Potencial tecnolgico e
Industrial
Productos
Biologa Molecular
Cultivo de Clulas
Fisiologa
Qumica
Inmunologa
Farmacia
Medicina
Diseo y Manufactura
de Molculas para
uso teraputico
Biolgicos Qumicos
Antivirales
Antibacterianos
64

Cuadro 4. Bases de decisin para emplear una determinada fuente de
informacin


Relevancia
Confiabilidad y veracidad de los datos
Oportunidad
Costo
Tiempo requerido para la recoleccin de la informacin
Claridad de los datos


El acopio de informacin es la parte operativa en la que se concreta la estrategia
de bsqueda, en esta etapa deben combinarse diferentes tipos de informacin y
seleccionar las fuentes adecuadas en funcin de los objetivos globales del
proceso. En el captulo de colecta se presenta con detalle el proceso de seleccin
(Cuadro 5).

Cuadro 5. Pasos esenciales para la preparacin de la estrategia de acopio
de informacin


1. Defina las preguntas y asegrese de que usted y, ms importante, sus usuarios las
tengan claras
2. Estudie la estructura de la industria en la que opera
3. Conozca sus fuentes potenciales de informacin. Pregntese qu otras fuentes
pueden ser eficientes y productivas
4. Haga una bsqueda bibliogrfica, usando base de datos
5. Explore las bibliotecas y consiga los artculos
6. Ordee los artculos
7. Prepare una estrategia, discriminando las diferentes fuentes de informacin e
identificando los prospectos ms tiles y precisos para generar inteligencia
8. Comience un proceso de entrevistas con individuos y expertos clave
9. Elabore un primer reporte, difndalo con los usuarios y almacene los resultados
10. Evale resultados y defina la estrategia de continuacin


La etapa de anlisis de datos involucra actividades de organizacin, comparacin
y evaluacin, estableciendo bases o relaciones causa efecto con el fin de
identificar las implicaciones de la informacin para las estrategias de la institucin.
En el captulo respectivo, se presentarn los principales enfoques analticos, lo
ms importante a resaltar desde este momento es que todo este proceso de
anlisis debe efectuarse en funcin de las necesidades del usuario y los objetivos
del programa de ITC (Cuadro 6).
65

Cuadro 6. Objetivos de la etapa del anlisis


Proporcionar descripciones de sistemas tecnolgicos actuales o emergentes y sus
tendencias
Identificar capacidades requeridas para participar en un proceso de innovacin
determinado
Identificar o predecir cambios tecnolgicos significativos en un rea especfica
Evaluar las respuestas de otras empresas o instituciones en relacin con los factores que
influyen en la competitividad tecnolgica
Reconocer patrones de actividad de competidores, proveedores o clientes que pueden
tener consecuencias sobre las relaciones de la institucin con su entorno
Comparar el estado del arte con las capacidades de la institucin
Comparar el desempeo y la evolucin de las tecnologas de la institucin con los eventos
externos


La difusin de los resultados es fundamental para que stos puedan usarse por la
gerencia para la toma de decisiones. Pueden emplearse mltiples formas de
difusin como mapas tecnolgicos, boletines de alerta, noticias, informes y talleres
tcnicos, etc. La emisin de boletines, bases de datos y resmenes son los
mtodos de divulgacin ms comunes aunque no necesariamente los ms
efectivos por lo que se recomienda el empleo de medios mltiples de
comunicacin los cuales deben ser seleccionados en funcin de las caractersticas
del usuario.

Un complemento importante en cuanto al uso de los resultados lo constituyen dos
factores que no deben olvidarse: el almacenamiento de los datos y la proteccin
del conocimiento generado. Con respecto al almacenamiento, con el fin de contar
con la informacin para su uso posterior, deben archivarse tanto los documentos
adquiridos en la colecta, como los informes generados. De esta forma se evitar
duplicidad de esfuerzos, se facilitar la actualizacin de datos y se crear la base
para una memoria tcnica de los esfuerzos y acciones ejecutadas por la institucin
en cada rea cientficotecnolgica de su inters.

Por otro lado, en relacin con la proteccin del conocimiento generado, debe
contarse con una estrategia explcita para evitar la fuga de informacin. Dicha
estrategia debe combinar el uso de diversos ttulos de propiedad intelectual como
patentes, diseos industriales, modelos de utilidad, marcas, derechos de autor y
secretos industriales. El Cuadro 7 presenta una propuesta de organizacin de la
informacin y recomendaciones para su proteccin mediante ttulos de propiedad
intelectual.

66

Cuadro 7. Organizacin de la informacin y recomendaciones para su
proteccin mediante ttulos de propiedad intelectual

reas de
la
Empresa
Informacin Generada Organizacin de la
Informacin
Materiales Generados Instrumentos de
Proteccin
Tcnica Estadsticas de
Produccin (Operacin de
Equipo y Proceso)
Resultados de I-D
(Produccin y Proceso)
Tcnicas de Control de
Calidad
Capacidad utilizada
Normas y regulaciones
tcnicas y ecolgicas
Asimilacin de la
tecnologa
Normalizacin de
productos y procesos
Metodologas de I-D
Libros de proceso
Manuales de
operacin y control
Manual de
mantenimiento
Cartera de proyectos
Patentes
Secreto
Industrial
Acuerdos de
Confidenciali-
dad
Modelo de
Utilidad
Adminis-
trativa
Estados contables y
financieros
Perfiles de personal
Perfiles de los puestos
Lneas de autoridad
Establecimiento de
metas y objetivos
corporativos
Anlisis de puestos
Planes de formacin
de Recursos Humanos
Manuales de
organizacin
Libros de contabilidad
Manuales de
organizacin y
procedimientos
Secretos
Industriales
Acuerdos de
Confidenciali-
dad
Derechos de
Autor
Comercial Cartera de clientes
Listas de precios
Promocin
Datos de mercados
Datos de competidores
Nuevos productos
Denominaciones de
marca
Estudios de mercado
Gerencias de marca
Planes de
mercadotecnia
Estrategias de nuevos
productos, nuevos
mercados
Estrategias de precios
Marcas
Diseos
Industriales
Nombres
Comerciales
Secreto
Industrial
Denominacin
de Origen
Logstica Lista de proveedores
Especificaciones de
insumos
Planos de las
instalaciones
Precios de insumos
Mantenimiento
Ampliaciones de la planta
Especificaciones de la
infraestructura
Programas de
ampliacin y
desarrollo
Desarrollo de
proveedores
Normalizacin de
insumos
Manual del proveedor
Normas de calidad
internas
Directorio de
proveedores
Planes de expansin
Manuales de
mantenimiento
Manuales de
seguridad e higiene
Secreto
Industrial
Acuerdos de
Confidenciali-
dad
(proveedores)
Modelo de
Utilidad
Servicios Lista de clientes
Informacin de productos
y procesos de sus clientes
Problemas y soluciones
frecuentes
Quejas y reclamos
Seguimiento de
quejas
Anlisis de
problemas
Manejo de
informacin
Informacin
confidencial del
cliente
Polticas de mejoras
Polticas de relaciones
con los clientes
Estrategias de
servicios
Manuales de atencin
al cliente
Cartera de nuevos
proyectos
Secreto
Industrial
Acuerdos de
Confidenciali-
dad (clientes)
Marcas
Derechos de
Autor
Nombres
Comerciales
67

Fuente: Morales, V. y Castan, R. (1994), La gestin de la informacin en la
empresa: su manejo y proteccin por medio de ttulos de propiedad
intelectual, en Sbragia, Marcovich & Vasconcellos Gestao de Inovaao
Tecnologica. Anais do XVIII Simpsio de Gestao da Inovaao
Tecnologica, 459-469, Sao Paulo: USP/NPGCT/FIA/PACTO.


Planeacin y orientacin del proceso de ITC

La planeacin del sistema de inteligencia tecnolgica es clave para su efectividad
y se basa en la identificacin precisa de las necesidades de informacin de los
usuarios del mismo, a partir de las cuales se establecen los objetivos, se definen
acciones y se identifican y asignan los recursos requeridos para satisfacer dichas
necesidades.

As, la primera etapa del sistema de ITC implica identificar las necesidades de los
usuarios mediante un conjunto de entrevistas directas con ellos mismos que
permitan establecer, con suficiente nivel de detalle, la utilidad potencial de la
informacin y las fuentes ms fiables para el proceso de colecta. El Cuadro 8
presenta una tipologa de los usuarios del sistema de ITC y sus necesidades
tpicas de informacin.

El siguiente nivel de la planeacin implica la identificacin de las reas relevantes
para la actuacin de la empresa de las cuales se requiere obtener informacin (ver
Figura 6).

Figura 6. reas relevantes para el sistema de ITC en una organizacin
















Polticas
Economas
Clientes
Proveedores
Financiadores
Distribuidores
Reguladores
Competidores
Tecnologas
Sociedad
68

Cuadro 8. Usuarios del sistema de ITC y sus necesidades de informacin

Usuario Informacin
Investigadores Proyectos y metodologas de investigacin
Datos especficos de procesos
Contactos en otros centros de investigacin y empresas
Normas tcnicas y especificaciones
Resultados y avances de investigaciones relevantes
Fuentes importantes de informacin para actividades de
vigilancia
Directores Tcnicos Estrategias de investigacin y desarrollo.
Fuentes alternativas para adquisicin de tecnologa
Fuentes de financiamiento
Posibles alianzas
Directores de
Comercializacin
Elementos de productos o servicios de la competencia
Informacin sobre ventas de productos
Precios y costos
Ubicacin de la demanda
Estrategias de comercializacin
Directores Generales Noticias tcnicas
Tendencias de investigacin y desarrollo
Contactos con tcnicos e investigadores
Anuncios de alianzas estratgicas, nuevos productos, programas
gubernamentales, iniciativas internacionales, etc.
Responsables del
establecimiento de
polticas
Polticas e instrumentos de promocin de ciencia y tecnologa
Nuevos enfoques
Programas de financiamiento
Regulaciones

Es importante destacar que las necesidades de informacin no se circunscriben
exclusivamente a aspectos directamente relacionados con la investigacin y
desarrollo tecnolgico. El sistema de ITC debe responder a requerimientos de
informacin para toda la cadena de valor de la empresa puesto que cada una de
las actividades que integran dicha cadena tiene un contenido tecnolgico
especfico que expresa demandas para el sistema (ver Figura 7).

69

Figura 7. Contenido tecnolgico de los diferentes elementos de la cadena del valor














Tecnologa de
transporte
Tecnologa de
manejo
de materiales
Tecnologa de
envasado
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Tecnologa de proceso
bsico
Tecnologa de
materiales
Tecnologa de
herramientas de mquina
Tecnologa de manejo
de materiales
Tecnologa de envasado
Mtodos de mantenimiento
Tecnologa de pruebas
Tecnologa de diseo/
Operacin de edificios.
Tecnologa de sistemas
de informacin
Tecnologa de sistemas de informacin
Tecnologa de planificacin y presupuesto
Tecnologa de oficina
Tecnologa de entrenamiento
Investigacin de motivaciones
Tecnologas de sistemas de informacin
Tecnologa de producto
Diseo con ayuda de
ordenador
Tecnologa piloto/ planta
Herramientas de desarrollo
de software
Tecnologa de sistemas de
informacin
Tecnologa de sistemas de informacin
Tecnologa de sistemas de comunicacin
Tecnologa de sistemas de transporte
Tecnologa de
transporte
Tecnologa de
manejo de materiales
Tecnologa de
almacenamiento y
Preservacin
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
pruebas
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Tecnologa de
medios
Tecnologa de
grabacin de
audio y video
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Tecnologa de
diagnstico y pruebas
Tecnologa de sistemas
de comunicacin
Tecnologa de sistemas
de informacin
Actividades primarias
Logstica interna Operaciones Logstica externa Marketing Servicio
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
Infraestructura
de la empresa
Administracin
de recursos
Desarrollo
tecnolgico
Abastecimiento
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
Tecnologa de
transporte
Tecnologa de
manejo
de materiales
Tecnologa de
envasado
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Tecnologa de proceso
bsico
Tecnologa de
materiales
Tecnologa de
herramientas de mquina
Tecnologa de manejo
de materiales
Tecnologa de envasado
Mtodos de mantenimiento
Tecnologa de pruebas
Tecnologa de diseo/
Operacin de edificios.
Tecnologa de sistemas
de informacin
Tecnologa de sistemas de informacin
Tecnologa de planificacin y presupuesto
Tecnologa de oficina
Tecnologa de entrenamiento
Investigacin de motivaciones
Tecnologas de sistemas de informacin
Tecnologa de producto
Diseo con ayuda de
ordenador
Tecnologa piloto/ planta
Herramientas de desarrollo
de software
Tecnologa de sistemas de
informacin
Tecnologa de sistemas de informacin
Tecnologa de sistemas de comunicacin
Tecnologa de sistemas de transporte
Tecnologa de
transporte
Tecnologa de
manejo de materiales
Tecnologa de
almacenamiento y
Preservacin
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
pruebas
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Tecnologa de
medios
Tecnologa de
grabacin de
audio y video
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Tecnologa de
diagnstico y pruebas
Tecnologa de sistemas
de comunicacin
Tecnologa de sistemas
de informacin
Actividades primarias
Logstica interna Operaciones Logstica externa Marketing Servicio
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
Infraestructura
de la empresa
Administracin
de recursos
Desarrollo
tecnolgico
Abastecimiento
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
70

Otro elemento fundamental a considerar cuando se define el plan de ITC es el
diagnstico de los recursos humanos, fuentes de informacin y recursos
informticos con los que cuenta la institucin.

Con respecto a los recursos humanos, debe tomarse en cuenta su nivel de
entrenamiento, el nmero de personas dedicadas a esta actividad, su posicin
dentro del organigrama, su nivel de responsabilidad y el tiempo que pueden
dedicar a actividades de ITC.

Si los recursos humanos son escasos, lo ms seguro es que una vigilancia
continua en mltiples reas cientfico tcnicas con un anlisis a profundidad sera
poco exitoso. Sin embargo, un ITC con bsquedas de informacin especfica y un
anlisis sencillo s puede realizarse de manera simple.

La formacin de los recursos humanos dedicados a actividades de ITC debe ser
integral e incluir desde cuestiones relacionadas con tcnicas de acopio de
informacin hasta aspectos gerenciales y habilidades de comunicacin (ver
Cuadro 9).

Cuadro 9. Capacitacin requerida por el personal dedicado a actividades de
ITC


Tcnicas de acopio de informacin
Tcnicas de anlisis de datos
Empleo de bases de datos
Habilidades de redaccin
Aspectos gerenciales
Habilidades de comunicacin


Fuente: Prescott, J. y Smith, D., 1989

Los recursos de informacin, por su parte, se refieren principalmente a la
capacidad de la institucin para acceder a fuentes de informacin, no slo deben
considerarse las fuentes que fsicamente se tengan en la organizacin sino
tambin debe incluirse el establecimiento de redes que permitan bsquedas y
recuperacin giles. En la construccin de estas redes debe considerarse la
contratacin de servicios especializados.

El Cuadro 10 muestra las principales fuentes de informacin a utilizarse en el
sistema de ITC.

71

Cuadro 10. Principales fuentes de informacin para el sistema de ITC.

Tipo Caractersticas
Observaciones de campo Proporciona datos de excelente calidad, y es informacin confiable. La obtencin de stos es generalmente la
ms cara pues requiere gastos de viajes y grandes compromisos de tiempo por parte del personal clave de la
empresa. La ingeniera en reversa o el desmembramiento con el propsito de evaluar las caractersticas
tcnicas u operativas.
Vinculacin con universidades

Las universidades como generadoras de conocimiento poseen acervos muy completos, especializados, difciles
de encontrar en otro lado y, la mayora de las veces, a precios bastante accesibles. Asimismo, dentro de estas
instituciones se localizan expertos en casi todas las reas del conocimiento, quienes pueden ser contratados
como asesores.
Expertos La segunda fuente ms confiable la constituyen los contactos personales de individuos que tienen nexos
directos con el rea de inters. Ejemplos de este tipo de fuentes son los consultores, colegas trabajando en la
misma rea, etc.
La asistencia a diversos eventos tales como conferencias, simposia, etc. es un mtodo til para hacer
contactos que estn estrechamente relacionadas con el campo de conocimiento de inters. Se establecen
relaciones de largo plazo si las relaciones profesionales se fortalecen.
Intermediarios tecnolgicos y
consultores
Los principales criterios de seleccin son:
Reputacin
lista de clientes
Exposiciones y conferencias Este mtodo puede ser til para detectar tecnologas novedosas pero es ineficiente, caro, consumidor de
tiempo y til slo para un nmero restringido de aplicaciones.

Literatura tcnica
Se consideran tanto los documentos publicados (documentos formales) como los no publicados. Este tipo de
material es til cuando se quiere informacin tcnica detallada.
Desafortunadamente esta informacin no es siempre la ms actualizada, los tiempos de publicacin retrasan la
disponibilidad del material.
Entre las barreras encontradas para el empleo de este tipo de material se encuentran: el esfuerzo de
bsqueda, disponibilidad del documento, limitaciones de contenido y traducciones. La literatura de CyT es una
fuente de informacin intensiva en trabajo.

Contactos organizacionales
Considera las membresas a asociaciones internacionales u organizaciones industriales que permiten a los
usuarios recibir informacin peridica.
Generalmente los datos deben confirmarse a travs de otras fuentes.
Por este medio se identifica a consultores tcnicos, expertos y otros intermediarios con conocimiento en las
reas de ciencia y tecnologa que son de inters para la organizacin.
72

Proveedores No necesariamente proveedores de materias primas sino tambin de servicios. Las principales desventajas de
esta fuente son: nmero limitado de opciones y divulgacin involuntaria del conocimiento.
Redes Pueden dar excelentes resultados aunque no se recomienda su uso de manera exclusiva, sino como
complemento a otras tcnicas y herramientas. En general las redes son ms efectivas con empresas grandes
o medianas.
Personal de la empresa Las reuniones peridicas del personal de diversas reas para discutir situaciones de inters para la empresa
es, generalmente una manera valiosa de lograr un intercambio de ideas, las cuales una vez debidamente
estructuradas, aportan elementos de inters para la compaa.

Fuente: Elaborado a partir de Dicicco, R.L., 1988

73

En relacin con los recursos informticos, el equipo de cmputo debe incluirse
como un elemento fundamental para el sistema de ITC, principalmente, por las
siguientes razones:

El acceso a bases de datos en lnea acelera los procesos de bsqueda y
permite consultar y administrar gran cantidad de documentos.
Cada da se incrementan las fuentes de informacin disponibles
electrnicamente.
El uso de redes ofrece grandes posibilidades para localizar informacin
publicada y contactos a nivel internacional con un costo reducido.

Por otro lado, existen cada vez ms opciones de software para el manejo de
textos, anlisis morfolgico, sintctico y semntico de documentos, filtrado de
informacin con anlisis de vectores contextuales y extraccin de mensajes en
textos.

Existe software para manejo de textos con diversas aplicaciones, las cuales han
sido agrupadas en siete categoras generales, stas se muestran en el Cuadro 11.

Cuadro 11. Sistemas de software para manejo de textos

Categora Agentes comerciales que lo ofrecen.
Ruteadores de
informacin
Sandpoint Corp. (Hoover)
Desktop Data (NewsEDGE)
Dialog
Nexis
Dow Jones
Verity, Inc ( Topic)
Software para
computadoras
personales
AskSAM Systems
Personal Librarian Software
ZyLab (ZyIndex)
Matheo Patent
Matheo Analyzer
Administradores de
documentos
Folio Corp. (FolioVIEWS)
Keyfile Corp. (Keyfile)
Interleaf, Inc. (World-view)
Soporte analtico Braun Technologies, Inc. (WinCite)
Business Insigth
Administradores de
texto completo
Information Dimension, Inc. (Basis Plus)
Fulcrum Technologies, Inc. (Search Tools)
Verity, Inc. (Topic)
ConQuest Software (ConQuest)
Sistemas de imgenes Excalibur Technologies (Excalibur)
MicroDynamics, LTD. (FreeForm)

Fuente: Adaptada de Hohhof, 1997





74

Estructuras organizacionales tpicas para un sistema de ITC

Con respecto a la estructura organizacional, sta deber ser compatible con la
estructura de la institucin para evitar posibles problemas debido a diferencias de
objetivos e, inclusive, culturales. En general, se reconocen tres modelos para la
estructura organizacional: el centralizado, el distribuido y un hbrido de los dos
primeros. El cuadro 12 resume las caractersticas de cada uno de ellos as como
sus ventajas y desventajas.

Cuadro 12. Estructuras organizacionales tpicas para un sistema de ITP

Tipo de estructura Ventajas Desventajas
Centralizada

La funcin de ITC est
formalizada, usualmente
depende de la direccin
general y est a cargo de la
recuperacin, anlisis y
diseminacin de la
informacin requerida por los
diversos cuerpos directivos y
tcnicos

Todos los usuarios saben a
donde dirigirse cuando tienen
alguna necesidad de
informacin.
La asignacin de presupuesto
se establece claramente
Tiene gran apoyo de la
direccin
Evita duplicidad de esfuerzos
Concentracin de recursos
Memoria sobre los
procedimientos del proceso de
ITC

Al depender de la Direccin
General puede darse el
fenmeno de que slo se
atiendan demandas
emanadas de esa unidad.
Hay que asignar recursos para
contratar a personal de tiempo
completo
Poca comunicacin con los
diferentes departamentos de
la organizacin.
Dificultades para motivar la
participacin de
investigadores.
Distribuida

Se caracteriza por tener un
conjunto de expertos
distribuidos en la organizacin
que tienen a su cargo la
colecta y distribucin de
informacin al resto del
personal. Los expertos juegan
el papel de gatekeepers y
estn bajo la direccin de un
coordinador general.
El flujo de comunicacin y, por
lo tanto de difusin, ser
mayor.
Las reas tcnicas sern
alimentadas con informacin
frecuentemente
Mucho contacto con los
usuarios directos
Duplicacin de esfuerzos.
Poca coordinacin e
integracin de las actividades
El reconocimiento de la labor
de los expertos slo ser
asignado por aquellos que se
vean favorecidos con
informacin.
La funcin del coordinador
puede ser ms difcil, sobre
todo si los expertos tienen
asignadas otras actividades y
deben reportar a un tercero.
Dificulta hacer anlisis
globales.
75

Hbrida

Combina la estructura formal
del sistema centralizado con la
red de gatekeepers".

La distribucin de la
informacin puede ser ms
eficiente.
Administracin ms eficiente
de los recursos
Puede ser ms costosa que
las otras dos estructuras.
Posibles problemas
interpersonales si los expertos
tienen que obedecer las
instrucciones de alguien
diferente a su rea.
Grandes necesidades de
coordinacin y gestin.

Otro aspecto fundamental del proceso de ITC lo constituye el aseguramiento de la
calidad, que debe basarse en un conjunto de acciones y parmetros que
garanticen que el proceso de ITC responda a las necesidades de sus usuarios.
ste se inicia con la consulta de mltiples fuentes de informacin lo cual
disminuir considerablemente errores e incrementar la credibilidad. Debe
encontrarse un mecanismo gil y econmico que permita la verificacin de datos
importantes.

Adicionalmente, debe asegurarse estar al da en el conocimiento y manejo de las
herramientas desarrolladas para la ITC. Este conocimiento permitir integrar
nuevos y mejores elementos al anlisis de informacin. La actualizacin puede
llevarse a cabo a travs de diversos mtodos tales como consulta a revistas
especializadas, consulta a la Sociedad de Profesionistas de Inteligencia
Competitiva (SCIP), INTERNET, etc.

Aunque los dos elementos anteriores son importantes para garantizar la calidad
del sistema de ITC, la retroalimentacin por parte de los usuarios lo es an ms.
Deben emplearse diversos medios para obtener las impresiones de los usuarios
respecto a la utilidad, precisin y oportunidad de la informacin entregada; stos
pueden incluir crticas escritas libres o en formatos establecidos, discusiones en
grupo, correo electrnico, etc.


Colecta de informacin

La colecta de informacin involucra el proceso de obtencin de la informacin en
bruto, la que ser transformada en productos de inteligencia. El proceso de
colecta tambin incluye el tamizado de los datos de manera que solamente se
conserven aquellos que son tiles y relevantes, as como la organizacin y
almacenamiento de dichos datos.

Las fuentes necesarias para el ITC dependen de mltiples factores entre los
cuales destacan el rea tcnica, el alcance y la profundidad que requieren los
usuarios en la informacin, los recursos disponibles, etc.

Los tipos y fuentes de informacin son muy variados y existen diversos enfoques
para clasificarlas (ver Cuadro 13).

76

Cuadro 13. Morfologa de las fuentes de informacin

TIPO PUBLICADAS NO
PUBLICADAS

ORIGEN EXTERNAS INTERNAS
CANAL FORMAL INFORMAL
CONTENIDO TECNOLOGIA MERCADO INDUSTRIA ENTORNO
COBERTURA INTERNACIONAL NACIONAL LOCAL
OPORTUNIDAD ALTA MEDIA BAJA
CONFIABILIDAD ALTA MEDIA BAJA
COMPLEJIDAD ALTA MEDIA BAJA
CLASIFICACION TERCIARIAS SECUNDARIAS PRIMARIAS
ALCANCE ESTRATEGICA TACTICA
FORMA REVISTA REPORTE PATENTE RESUMEN

Fuente: Garca-Torres A., 1990

Las fuentes de informacin se dividen en dos categoras, dependiendo de dnde
se obtienen los datos: primarias y secundarias. Las fuentes primarias son datos
obtenidos directamente de la fuente original, sin sufrir alteracin alguna. Dicha
fuente puede ser el gerente de una empresa, una agencia gubernamental o algn
informante clave que posea acceso a la informacin correcta, asimismo, puede
referirse a informacin codificada en medios de acceso libre como revistas,
reportes, libros, etc.

Normalmente, se considera que las fuentes directas son muy confiables salvo en
aquellos casos en que exista una actitud deliberada de mentir por parte del
emisor.

Por otro lado, las fuentes secundarias ofrecen informacin con cierto nivel de
procesamiento, ya que generalmente parten de informacin primaria y la modifican
al elaborarse ndices, resmenes, anlisis, etc. Las fuentes secundarias pueden
ser excelentes bases de informacin, sobre todo cuando se desea comenzar a
desarrollar una visin global sobre el objeto de estudio.

Cuadro 14. Ejemplos de fuentes de informacin primarias y secundarias

Primarias Secundarias
Informes anuales Peridicos
Documentos publicados por el Gobierno Revistas
Conferencias Libros
Entrevistas Informes de analistas
Informes financieros de las empresas ndices
Observaciones personales

Otra forma de clasificacin, generalmente aceptada, se refiere a la divisin en
77

fuentes publicadas y no publicadas. Las primeras proporcionan datos impresos y
que, al ser del dominio pblico, estn disponibles. Estos datos son fciles de
adquirir.

Las fuentes no publicadas, por su parte, suelen ser muy tiles al proveer datos
que no estn disponibles en el dominio pblico. La adquisicin de datos de estas
fuentes tiende a ser ms difcil y consume ms tiempo y esfuerzo. La estrategia
para trabajar ptimamente con las fuentes no publicadas ha sido identificada con
el concepto de inteligencia humana que se analiza en el siguiente captulo de este
manual.

El punto de partida para la colecta de informacin siempre debe ser el objetivo del
proceso de ITC. As, la eleccin de las fuentes de informacin depende de
factores tales como el mbito de actuacin de la institucin, los recursos
disponibles y el nivel de esfuerzo que se pretende asignar al proyecto.
Una ayuda adicional para la elaboracin de la estrategia de colecta de informacin
es definir los pasos en funcin del grado de conocimiento que se tiene sobre la
materia. Los niveles de familiaridad determinan el tipo de acciones a emprender
para acopiar y seleccionar la informacin. El Cuadro 15 presenta la relacin de los
niveles de familiaridad en los temas con las estrategias de ITC. De cualquier
forma, debe subrayarse que en el proceso de colecta debe documentarse
tcnicamente sobre el rea objeto de la ITC.

Actualmente, la actividad de acopio de informacin se puede simplificar
enormemente si se usan adecuadamente las llamadas bases de datos; stas
permiten bsquedas rpidas y confiables pues son una coleccin de datos que
son grabados, indexados y almacenados en un medio electrnico.

Una base de datos electrnica permite el acceso a cualquier trmino que est
almacenado utilizando para ello un software que busca las palabras y trminos
deseados en todos los registros de la base. La automatizacin permite indicar
especificidad en la bsqueda a travs de la formacin de conjuntos, empleando
los descriptores deseados y combinndolos con los operadores booleanos and, or
y not. Sin embargo, aunque las bases de datos permiten una recuperacin rpida
de informacin, es importante mencionar que algunas de ellas no son actualizadas
con frecuencia por lo que es muy importante verificar este dato antes de acceder a
las fuentes.

78

Cuadro 15. Niveles de familiaridad con las reas de inters y su relacin con la estrategia de ITC

Nivel Preguntas tipo Estrategia del SMT
1. (fro):
Poca
familiaridad
con el tema
Cul es la tecnologa?, cmo se define
y describe? Cul es el estado del arte?
Cmo se relaciona con otras
tecnologas? Qu factores contextuales
adicionales la afectan?
Quines son los jugadores clave
(individuos, organizaciones, proveedores,
usuarios, etc.)?
Cules son las posibles alternativas
futuras?
Usar un enfoque de acopio de informacin sobre todo aquello que sea
pertinente y se aproxime a las necesidades que se desean satisfacer.
Poner nfasis especial en la literatura y libros recientes sobre el estado del
arte.
Localizar uno o dos profesionales con experiencia en la tecnologa, de tal
forma que se realicen recomendaciones sobre las diferentes fuentes de
informacin que ayuden a asegurar que el monitoreo no se extiende ms all
de lo planeado.

2. (tibio):
Mayor
conocimiento
sobre el tema
Cules son las fuerzas impulsoras de
estas tecnologas?
Se puede hacer seguimiento de las
interdependencias con otras tecnologas o
con factores socioeconmicos
importantes?
Cules son las incertidumbres claves a lo
largo del camino?

La bsqueda en la literatura llega a ser ms orientada; aquellas realizadas en
lnea sern probablemente ms provechosas; y las histricas en este
momento puede tener sentido como medio para identificar los indicadores de
progreso e influencias significativas.
Localizacin de otros pronsticos para la tecnologa central que conteste las
preguntas pivote y ayude a un pronstico preliminar.
Pueden usarse redes para identificar expertos con diferentes perspectivas de
la tecnologa.
En este nivel tiene sentido empezar un trabajo de sntesis de la informacin
obtenida a travs de la formulacin de una imagen de lo que est pasando en
la tecnologa.
3. (caliente):
La
familiaridad
con el tema
es bastante
considerable

pueden especificarse los factores claves
que deben ser observados?
cul es el modelo de desarrollo ms
probable para el futuro inmediato? y para
el largo plazo?
se pueden ofrecer proyecciones
especficas?
cules son las recomendaciones que se
pueden hacer a la organizacin para
administrar el desarrollo?
Extender la bsqueda de informacin de tal manera que sea comprensible y
factible para los factores clave.
Desarrollar un modelo conceptual sobre las causas que impulsan e impiden
el desarrollo de la tecnologa.
Buscar la confirmacin de este modelo y revisin de las proyecciones a
travs de expertos
Generar un pronstico creble mediante la integracin de los resultados del
monitoreo con otras tcnicas de pronstico.
Establecimiento de una estrcutura posible para un sistema de monitoreo
continuo.
Fuente: Porter, 1991
79

Inteligencia Humana

La estrategia para obtener informacin de fuentes no publicadas, es decir
directamente de las personas, ha sido denominada inteligencia humana. Esta
fuente es sumamente valiosa pues proporciona oportunidad y carcter nico al
proceso de ITC, ya que permite la generacin de informaciones sobre proyectos
de investigacin en fases de concepcin y desarrollo incipiente, nuevas ideas,
planes y acciones de los competidores, nuevos participantes en un mercado o
rea de investigacin, etc.

La desventaja principal de las fuentes de inteligencia humana radica en su
confiabilidad. De hecho, no es aconsejable tomar decisiones simplemente a partir
de informacin recibida por parte de un cliente, un colega, o un proveedor. Lo
aconsejable es tratar de establecer patrones de comportamiento de una
determinada variable complementando el conocimiento del tema basado en el
anlisis de informacin publicada con los datos aportados por el proceso de
inteligencia humana.

La inteligencia humana incluye, bsicamente, las siguientes categoras:

Redes de expertos
Colegios invisibles
Conferencias, seminarios, ferias y exposiciones

Las redes de expertos se refieren a un grupo de individuos vinculados alrededor
de un propsito comn y que comparten informacin seleccionada que genera
valor para sus miembros. Reconociendo que los expertos pueden estar tanto en
la propia institucin como fuera de ella, estas redes de inteligencia se dividen en
internas y externas.

Las redes internas se refieren a enlaces realizados dentro de la organizacin y
que pertenecen a las reas tcnica, de planeacin, ventas, etc. Generalmente, el
acceso a estas redes se da por aceptacin de los otros miembros, la cual ocurre si
se comparten intereses y valores comunes.

Por otro lado, las redes externas son enlaces que se establecen fuera de la
organizacin; los miembros de stas pueden ser investigadores universitarios,
profesionistas que pertenecen a asociaciones, colegas que laboran en reas
tcnicas similares, etc.

En ambos casos, las metas perseguidas por una red de expertos incluyen las
siguientes:

Satisfacer una necesidad de informacin especfica.
Compartir informacin en tpicos de inters para una determinada comunidad
Proveer apoyo para proyectos especficos
Integrar diversas piezas de informacin, que juntas adquieren un mayor valor

80

El establecimiento de redes de expertos es til para el proceso de ITC,
particularmente, en las fases de colecta de informacin, anlisis y difusin. Con
respecto a la colecta, a travs de las redes se pueden obtener datos que alerten a
la organizacin sobre acontecimientos que pueden afectarla. En la fase de
anlisis, las redes auxiliarn en la verificacin de los datos y asegurar su validez;
tambin se podrn obtener diversas opiniones sobre un tema lo que permitir
fortalecer las bases para lo toma de decisiones. En la etapa de difusin, se
obtendr la retroalimentacin sobre el valor del proceso de ITC al mostrar los
hallazgos logrados. Los principios bsicos de la operacin de las redes se
muestra enseguida:

Generacin de conciencia de la necesidad de compartir e intercambiar
informacin.
Tener un propsito comn.
La participacin en la red es de carcter voluntario, pero generarse
compromiso de cambio.
Los canales de comunicacin se establecen de comn acuerdo con base en
las necesidades y beneficios esperados.
Debe explotarse el beneficio de participar.
Se requiere apoyo de varios lderes.
Los grupos de trabajo deben ser pequeos, de tal manera que faciliten la
discusin.
La interaccin requiere una gestin y seguimiento adecuados.
La red debe trabajar en la construccin de soporte poltico.

Los colegios invisibles son redes de especialistas en temas afines pertenecientes
a diferentes instituciones, que establecen espacios de encuentro e intercambio de
naturaleza informal. Se trata simplemente de grupos de colegas en los que se
participa voluntariamente y en los que el intercambio de informacin es
sumamente flexible, gracias a que no hay reglas para la participacin. Los
colegios son excelentes fuentes para colectar informacin nica de primera mano
sobre oportunidades, contactos clave, referencias tiles y eventos de importancia.
La clave para participar en estos colegios es, desde luego, mantener relaciones
con compaeros de estudios, profesionales, investigadores, tcnicos y vendedores
que se desempean en el rea de nuestro inters. Para obtener informacin la
regla es el intercambio, por lo que hay que tener una actitud generosa de
aportacin de datos, una estrategia para preguntar, recompensar las
contribuciones de otros y establecer un comportamiento compartido entre los
miembros del colegio.

Con respecto a las conferencias, seminarios, ferias y exposiciones, no hay duda al
indicar que estos elementos son clave en el proceso de ITC toda vez que a travs
de ellos se obtiene informacin que es difcil conseguir por otros medios. En
particular, estos eventos ayudan a:

Identificar expertos.
Obtener datos frescos sobre los avances tcnicos relevantes para la
organizacin.
81

Obtener muestras y/o informacin comercial de los productos de inters.
Identificar gente que est en el mismo negocio o rea de investigacin.
Detectar soluciones nuevas para diversos problemas.
Mantenerse actualizado.

La participacin en este tipo de eventos debe hacerse siempre con una mentalidad
abierta y disposicin a aprender, estas dos caractersticas permitirn obtener un
mayor aprovechamiento de los tpicos discutidos.

Para obtener el mximo beneficio de la asistencia a conferencias, reuniones, ferias
o exposiciones, es importante que la colecta de informacin se realice de acuerdo
con un plan, el cual debe estar acorde con los objetivos de cada proyecto de ITC.
El plan concreto debe incluir la definicin de los requerimientos para asistir al
evento en cuestin, la seleccin de la o las personas que participarn y la
identificacin de las diferentes reas de oportunidad para obtener la informacin
necesaria.

Por otro lado, ser un buen colector de inteligencia humana requiere que se tenga
un buen conocimiento de la industria o el rea de investigacin en cuestin,
buenos contactos y una actitud abierta para escuchar y organizar la informacin
que se va obteniendo.

Una vez que se ha colectado la informacin, sta debe ser organizada y
diseminada. La principal gua sobre cmo organizar esta informacin se basa en
responder a la pregunta de qu tipo de gente debera tener acceso a ella.

La preparacin de informes de la fase de acopio de informacin por medio de la
inteligencia humana, debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

El punto de partida debe ser el material recopilado durante el evento.
Las ideas expuestas deben responder a preguntas especficas.
Preparar un informe fcil de leer (incluir en l las ideas ms sobresalientes).
Preparar una estructura uniforme que se aplique en todos los casos.
Establecer fechas lmite


Anlisis de la informacin

El anlisis es el proceso a travs del cual las piezas de informacin, generalmente
desorganizadas, se convierten verdaderamente en inteligencia.

Al anlisis involucra actividades de comparacin y organizacin de datos bsicos,
integrando las bases o causas de las observaciones efectuadas y evaluando los
elementos con los que se cuentan en funcin de la problemtica objeto del
proceso de ITC, de manera tal que se puede dar significado, contenido y utilidad a
la informacin.

En el contexto de una institucin de investigacin, debe enfatizarse que el anlisis
82

debe hacerse en un marco estratgico que conduzca a reforzar su cadena de
conocimiento integrada por los siguientes elementos:

Sistemas tecnolgicos funcionales, constituidos por el conjunto de
conocimientos necesarios y suficientes para atender los objetivos de un
usuario, as como sus interrelaciones, de manera tal que se produzca un
desempeo tcnico y econmico destacado. El proceso de ITC debe contribuir
a la identificacin de los requerimientos y las acciones necesarias para la
integracin del sistema.

Componentes tecnolgicos. La ITC debe ayudar tambin a identificar las
particularidades de cada recurso tecnolgico que compone el sistema, as
como la funcin tcnica que desempea al interactuar con los otros
componentes.

Recursos tecnolgicos. Mediante la ITC, debe determinarse el conjunto de
saberes que constituyan el know-how de la institucin, mediante el cual se
logre el dominio de tecnologas genricas y la asimilacin de los sistemas
tecnolgicos funcionales.

Recursos cientficos. Finalmente, la ITC debe aportar indicaciones sobre las
necesidades en cuanto a la capacidad institucional para identificar y
comprender fenmenos naturales, postulados, teoras y mecanismos de
verificacin emprica que refuercen el acervo de conocimiento y preparen la
base para desarrollar aplicaciones en un contexto de mercado.

Como ya se ha comentado, el anlisis de la informacin debe efectuarse en
funcin de las necesidades del usuario y de los objetivos del proyecto de ITC. Las
tcnicas y herramientas utilizadas para el anlisis dependern de las
caractersticas de los datos colectados, las necesidades formuladas y el nivel de
conocimiento que los analistas tienen sobre el tema de estudio.

Esta fase es la ms compleja de ITC, pues son pocas las formas existentes para
estandarizar el anlisis y hay un amplio rango de herramientas para desarrollarlo.
Entre las ms conocidas se incluyen las siguientes:

Cienciometra
Mapas tecnolgicos
Construccin de escenarios
Prospectiva tecnolgica
Mtodos de anlisis grupal
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

La cienciometra y otras herramientas de anlisis bibliomtrico son usadas para
desarrollar inteligencia cientfica y tecnolgica, con el fin de analizar y caracterizar
cambios tecnolgicos, competidores, personal cientfico y tcnico clave y factores
determinantes de su evolucin.

83

La cienciometra parte de la base de que los resultados de las investigaciones
cientficas y tecnolgicas se plasman en forma escrita a travs de artculos de
revistas, patentes, memorias de congresos, etc., as como de ciertas regularidades
en el comportamiento de tales publicaciones que permiten identificar paradigmas.
Un paradigma es el elemento organizacional que regula las prcticas de una
comunidad cientfica y se hace evidente no por el incremento de publicaciones en
un campo sino por el rpido crecimiento de las citas simultneas a un pequeo
nmero de artculos cientficos fundamentales. As, la cienciometra es definida
como el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la
comunicacin escrita y la naturaleza y evolucin de las disciplinas cientficas
mediante el recuento y anlisis de diversas caractersticas de dicha
comunicacin. (Amat, 1994)

La informtica ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometra al
permitir el manejo de la enorme cantidad de informacin proveniente de fuentes
escritas. La cienciometra se basa en el anlisis y cmputo de determinados
indicadores bibliomtricos como los autores, las citas bibliogrficas, palabras
contenidas en los ttulos o en los resmenes, descriptores, etc. Mediante estos
indicadores se puede determinar:

El crecimiento de cualquier campo de la ciencia segn la variacin cronolgica
del nmero de trabajos publicados en l.
La obsolescencia de campos cientficos de acuerdo con la vida media de las
referencias de sus publicaciones.
La productividad de autores o instituciones medida por el nmero de sus
trabajos.
La colaboracin entre cientficos o instituciones, medida por el nmero de
autores por trabajo o centros de investigacin que colaboran.
Los lderes del campo de investigacin, identificados por el nmero de citas
que reciben sus trabajos.
El impacto o visibilidad de las publicaciones dentro de la comunidad cientfica
especfica, medido por el nmero de citas que reciben stas por parte de
trabajos posteriores.
El anlisis de las fuentes difusoras de los trabajos, por medio de indicadores de
impacto de las fuentes.

Actualmente, el anlisis bibliomtrico de grandes cantidades de referencias se ha
hecho ms simple y econmico gracias al progreso en cuanto a las herramientas
de anlisis estadstico y de co-ocurrencia, as como por la existencia de bases de
datos como el Science Citation Index.

El anlisis de coocurrencia se basa en las publicaciones cientficas contenidas
en una base de datos e involucra el estudio de la interfaz lgica entre las
publicaciones a travs de la emergencia de las redes de actores que se van
construyendo.

En otras palabras, este mtodo ayuda a identificar las palabras que se asocian
ms frecuentemente, conduciendo as al reconocimiento de temas de
84

investigacin y, consecuentemente, a una clasificacin de contenido. Esto se
logra al formar conglomerados (clusters) mediante procesamiento estadstico
de las palabras contenidas en los artculos.

Al analizar la asociacin entre dos palabras en los documentos, se puede
calcular la densidad y la centralidad de cada conglomerado.

La densidad mide la intensidad de las relaciones entre las palabras que
componen el grupo, si las relaciones son fuertes el tema de investigacin es
coherente e integrado, mientras que si son dbiles est desintegrado en vas
de formacin.

Por su parte, la centralidad indica si el grupo est conectado a gran nmero de
otros temas, en cuyo caso trabajar en las reas cientfico-tcnicas de este
grupo, es prcticamente obligatorio si se quiere participar en el campo de
investigacin en cuestin.

Utilizando valores medios de densidad y centralidad, se pueden clasificar los
conglomerados en cuatro grupos que, de acuerdo con su grado de densidad y
centralidad, ofrecen la posibilidad de dibujar un diagrama estratgico como el
de la Figura 8.

Figura 8. Clasificacin de conglomerados por densidad y centralidad


Temas bien desarrollados aunque
perifricos
Temas de otros campos que
incursionan en ste
Ncleo estratgico de la investigacin con
grupos bien estructurados

Cluster perifrico y poco desarrollado
Zona limtrofe del campo de estudio

Artculos muy diferentes entre si, pero
relacionados con otros clusters.
Temas promisorios de investigacin
Zona de transferencia de otros campos de
estudio



Los mapas tecnolgicos resultan de gran inters para la ITC al constituir
representaciones grficas que permiten visualizar los avances tecnolgicos que
estn teniendo lugar, adems de proporcionar una idea de cmo evolucionar una
tecnologa a lo largo del tiempo o de cmo se establecen posiciones de liderazgo
relativo en el campo de investigacin bajo anlisis. Los mapas permiten detectar
tecnologas emergentes, nuevas oportunidades y, al apreciar su evolucin en el
tiempo, la relevancia de las diferentes reas cientfico-tcnicas en funcin del
tiempo.

Un primer enfoque para la elaboracin de mapas de basa en el anlisis de
indicadores bibliomtricos como la co-ocurrencia de palabras o las co-citaciones.

Alta
Baja Centralidad Alta
D
e
n
s
i
d
a
d

85

La contabilizacin de la co-ocurrencia de palabras clave permite elaborar mapas
en los que el tamao de los caracteres de cada palabra indica la frecuencia
relativa de esta palabra. Las distancias entre las palabras y el grueso de las
lneas de unin estn basados en los valores de los ndices de proximidad y de
inclusin para parejas de palabras.

En la Figura 9 se muestra un ejemplo de mapa tecnolgico por co-ocurrencia
relativo a materiales y compuestos superconductores y sus propiedades fsicas.

Figura 9. Mapa tecnolgico por co-ocurrencia de superconductores

SUPER CONDUCTORES DE ALTA TECNOLOGA
TEMPERATURA DE TRANSICIN
PELCULAS DELGADAS SUPERCONDUCTORAS
COMPUESTOS DE BISMUTO
COMPUESTOS DE ITRIO
XIDOS DE COBRE
OXGENO
DOPING
ESTRUCTURA CRISTALINA
SUPERCONDUCTORES DE COBRE
ANLISIS DE RAYOS X
MODELOS MATEMTICOS TRANSICIONES DE FASE
SNTESIS
CAMPOS MAGNTICOS
MAGNETIZACIN
EFECTOS MAGNTICOS
PROPIEDADES MAGNTICAS
EFECTOS TRMICOS
ELECTRONES
NIVELES DE ENERGA DEL ELECTRN
ANISOTROPA
ESTRUCTURA DE BANDA
PROPIEDADES ELECTRNICAS
DEFRACCIN DE RAYOS X
COMPUESTOS DE BARIO
PELCULAS SUPERCONDUCTORAS
COMPUESTOS DE LANTANO TEORA CUNTICA
Mapa Tecnolgico
0.6
0.3 0.4
0.25 0.30
0.62 0.25 0.10 0.15
0.15 0.20
TEMPERATURAS CRTICAS
COMPUESTOS DE CALCIO
COMPUESTOS DE ESTRONCIO CRISTALES
COMPUESTOS DE CALCIO
SOLIDOS
MEDICIN DE CONDUCTIVIDAD ELCTRICA
CORRIENTE CRTCA
DENSIDAD DE CORRIENTE
CORRIENTE ELCTRICA
PROPIEDADES DE CONDUCTIVIDAD DE ELECTRONES
MEDICIN DE VARIABLES MAGNTICAS
DEPENDENCIA A LA TEMPERATURA
MATERIALES CERMICOS
CUPRATOS DE ITRIO Y BARIO
COMPATIBILIDAD
SUPER CONDUCTORES DE ALTA TECNOLOGA
TEMPERATURA DE TRANSICIN
PELCULAS DELGADAS SUPERCONDUCTORAS
COMPUESTOS DE BISMUTO
COMPUESTOS DE ITRIO
XIDOS DE COBRE
OXGENO
DOPING
ESTRUCTURA CRISTALINA
SUPERCONDUCTORES DE COBRE
ANLISIS DE RAYOS X
MODELOS MATEMTICOS TRANSICIONES DE FASE
SNTESIS
CAMPOS MAGNTICOS
MAGNETIZACIN
EFECTOS MAGNTICOS
PROPIEDADES MAGNTICAS
EFECTOS TRMICOS
ELECTRONES
NIVELES DE ENERGA DEL ELECTRN
ANISOTROPA
ESTRUCTURA DE BANDA
PROPIEDADES ELECTRNICAS
DEFRACCIN DE RAYOS X
COMPUESTOS DE BARIO
PELCULAS SUPERCONDUCTORAS
COMPUESTOS DE LANTANO TEORA CUNTICA
Mapa Tecnolgico
0.6
0.3 0.4
0.25 0.30
0.62 0.25 0.10 0.15
0.15 0.20
TEMPERATURAS CRTICAS
COMPUESTOS DE CALCIO
COMPUESTOS DE ESTRONCIO CRISTALES
COMPUESTOS DE CALCIO
SOLIDOS
MEDICIN DE CONDUCTIVIDAD ELCTRICA
CORRIENTE CRTCA
DENSIDAD DE CORRIENTE
CORRIENTE ELCTRICA
PROPIEDADES DE CONDUCTIVIDAD DE ELECTRONES
MEDICIN DE VARIABLES MAGNTICAS
DEPENDENCIA A LA TEMPERATURA
MATERIALES CERMICOS
CUPRATOS DE ITRIO Y BARIO
COMPATIBILIDAD


Fuente: Escorsa P. y Valls, J., 1997
Tambin pueden elaborarse mapas tecnolgicos a partir del anlisis de patentes
(Figura 10). Utilizando esta poderosa fuente de informacin, se pueden medir:

El nivel de actividad tecnolgica mediante la contabilidad del nmero de
familias de patentes;
Los perfiles tecnolgicos de la actividad de investigacin de empresas, a travs
del conteo de patentes dentro de una clasificacin particular y correspondientes
a una determinada empresa;
La actividad tecnolgica global o nacional, en funcin del nmero de familia de
patentes por ao, lo cual indica las tendencias en el tiempo;
Patrones de comercio de tecnologa al identificar el pas de prioridad y
confrontarlo con el pas donde se conceden las patentes;
El ciclo de vida de la tecnologa en funcin de la distribucin de frecuencia del
nmero de compaas que patentan por ao y del nmero de patentes por ao;
Las reas de actividad tecnolgica, en funcin de los cdigos de clasificacin
de patentes en los que ocurre la actividad de patentamiento con mayor
intensidad;
Rasgos de liderazgo y paradigmas tecnolgicos en funcin de las citas a
informacin de patentes.

Figura 10. Mapa de Citas de Patentes
(Ejemplo de acopladores optoelectrnicos)




















0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Imitador
Pionero
Kodak
Fuji
ITT
AT & T
Siemens
Phillips
Xerox
Thomson IBM
Hitachi
Mitsubishi
Proporcin de Citas
Ensea
Protege
Proporcin
de
Autocitas
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Imitador
Pionero
Kodak
Fuji
ITT
AT & T
Siemens
Phillips
Xerox
Thomson IBM
Hitachi
Mitsubishi
Proporcin de Citas
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Imitador
Pionero
Kodak
Fuji
ITT
AT & T
Siemens
Phillips
Xerox
Thomson IBM
Hitachi
Mitsubishi
Proporcin de Citas
Ensea
Protege
Proporcin
de
Autocitas

87
La tcnica de anlisis de escenarios es un proceso formal mediante el que se
intenta describir el futuro a travs de caractersticas o eventos hipotticos. Los
escenarios se construyen para entender las relaciones causales y los resultados
de posibles situaciones futuras. Los tomadores de decisiones pueden evaluar sus
posibilidades ante escenarios alternativos que pueden ser predichos a partir del
conocimiento sobre el comportamiento probable de una variable independiente.
Por ejemplo, realizando pronsticos de aspectos como el tamao del mercado, el
crecimiento de la poblacin, la inversin en un determinado sector, etc. Se
pueden pronosticar tambin posibles implicaciones para las variables de inters al
simular las relaciones que ocurrirn en el futuro entre ellas.

Por su parte, las tcnicas de prospectiva tecnolgica son un mtodo muy
importante para la ITC y otros propsitos de planeacin. Los enfoques tcnicos
para elaborar este tipo de pronsticos van desde la elaboracin de simples juicios
de valor hasta el uso de modelos cuantitativos y mtodos de escenarios enfocados
a predecir las caractersticas futuras de la tecnologa. Despus de recopilar la
informacin relevante, llenar una tabla como la siguiente puede apoyar la toma de
decisiones a partir de los resultados del anlisis prospectivo.

Tecnologas
genricas
Procesos
derivados
Tcnicas Conocimientos
bsicos
necesarios
Requerimientos
institucionales
para participar





Recientemente, ha adquirido gran relevancia la aplicacin de la previsin
tecnolgica (research foresight), la cual consiste en formar grupos de bsqueda de
consenso. stos se estructuran con individuos que poseen informacin sobre un
determinado tema tecnolgico y aspectos relevantes de su entorno, con el fin de
generar, clarificar y priorizar ideas respecto al futuro de la investigacin y la
tecnologa. Estos grupos pueden trabajar bajo rgimen de tormentas de ideas o
bien utilizando metodologas basadas en las tcnicas Delphi.

Los aspectos clave a tomar en cuenta en la prospectiva tecnolgica se refieren a
la amplitud con que tiene que hacerse el anlisis y a la alimentacin del proceso
con bases de informacin suficientemente slidas. La Figura 11 muestra la
jerarqua de aspectos y variables que deben incluirse en un anlisis de prospectiva
tecnolgica.

Una herramienta de anlisis cuyo uso se ha generalizado es la elaboracin de una
matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, comnmente
conocida como matriz FODA. Este mtodo es particularmente til en los casos en
los que el anlisis debe hacerse rpidamente o cuando se pretende adquirir una
perspectiva general de la posicin relativa de la institucin frente a sus
competidores. Tambin es muy til para realizar anlisis preliminares que
muestren las reas en las que debe profundizarse el estudio.

88
Figura 11. Jerarqua de variables en la prospectiva tecnolgica



































Fuente: Adaptado de Jonhson, 1998
SOCIEDAD
Valores y objetivos
Impactos
SISTEMAS SOCIALES
Normas y Patrones
AMBIENTE Y SECTORES SOCIO ECONOMICOS
Cadenas productivas
MDULOS O COMPONENTES TECNOLGICOS
Capacidad Tcnica de Desempeo Funcional Especfico
RECURSOS TECNOLGICOS
Tecnologas Bsicas
RECURSOS CIENTFICOS
Teoras y Principios
DEMANDAS TECNOLOGICAS ACTUALES Y POTENCIALES
Problemas y Oportunidades
SISTEMAS TECNOLOGICOS FUNCIONALES
Sistemas Integrados de Desempeo Tcnico-Econmico
SOCIEDAD
Valores y objetivos
Impactos
SISTEMAS SOCIALES
Normas y Patrones
AMBIENTE Y SECTORES SOCIO ECONOMICOS
Cadenas productivas
MDULOS O COMPONENTES TECNOLGICOS
Capacidad Tcnica de Desempeo Funcional Especfico
RECURSOS TECNOLGICOS
Tecnologas Bsicas
RECURSOS CIENTFICOS
Teoras y Principios
SOCIEDAD
Valores y objetivos
Impactos
SISTEMAS SOCIALES
Normas y Patrones
AMBIENTE Y SECTORES SOCIO ECONOMICOS
Cadenas productivas
MDULOS O COMPONENTES TECNOLGICOS
Capacidad Tcnica de Desempeo Funcional Especfico
RECURSOS TECNOLGICOS
Tecnologas Bsicas
RECURSOS CIENTFICOS
Teoras y Principios
DEMANDAS TECNOLOGICAS ACTUALES Y POTENCIALES
Problemas y Oportunidades
SISTEMAS TECNOLOGICOS FUNCIONALES
Sistemas Integrados de Desempeo Tcnico-Econmico
DEMANDAS TECNOLOGICAS ACTUALES Y POTENCIALES
Problemas y Oportunidades
SISTEMAS TECNOLOGICOS FUNCIONALES
Sistemas Integrados de Desempeo Tcnico-Econmico

89
Los aspectos a considerar en un anlisis FODA, incluyen los siguientes:

Productos y servicios

Calidad
Posicin en el mercado
Desempeo

Aspectos financieros

Costos de las operaciones en el sector
Posibilidades de acceso a fondos y capital
Inversiones de competidores

Tecnologa

Ciclo de vida
Proteccin por ttulos de propiedad intelectual
Estado del arte
Nuevos procesos de manufactura y equipos

Alianzas

Convenios de colaboracin
Coinversiones
Relaciones interempresariales en el sector

Comercializacin

Mecanismos novedosos de promocin
Imagen propia y de los competidores

Regulaciones

Normas y especificaciones
Leyes y programas gubernamentales relevantes

Los factores clave en el anlisis de la informacin se resumen en los siguientes
puntos:

La identificacin de la tcnica de anlisis est en funcin de las
necesidades del usuario.
El equipo de anlisis debe estudiar textos bsicos que le permitan
comprender el rea tecnolgica en la que se realizar el anlisis.
El diseo del proceso de anlisis debe tomar en cuenta la estructura y datos
de las fuentes de informacin empleadas.

90
El proceso de anlisis debe concluir con resultados en la forma y detalle
necesarios para que el usuario pueda tomar decisiones.
Los mtodos cuantitativos de anlisis involucran la compilacin de datos, su
registro en medios electrnicos y el desarrollo de modelos relativamente
complejos.
Todos los factores pertinentes deben ser considerados en el modelo
cuantitativo y, una vez que se hayan hecho las mediciones debe derivarse
una expresin matemtica y grfica que represente la relacin entre
factores.
Los mtodos cualitativos se basan en la organizacin de diversas piezas de
informacin para generar una visin general de lo que est realizando la
competencia y, por comparacin, la posicin relativa de nuestra institucin.
Para los anlisis cualitativos, el analista tendr que especular por lo que el
examen cuidadoso y la colaboracin con otros especialistas son
fundamentales.
El analista ideal de ITC debe contar con una formacin pertinente al sector
bajo estudio y un conocimiento amplio sobre la industria y las actividades de
investigacin..
Es frecuente requerir apoyo de consultores externos para efectuar el
proceso de anlisis. Lo fundamental es contratar a dichos consultores con
base en trminos de referencia precisos en cuanto a las tareas a realizar,
los resultados a entregar y los plazos que hay que cumplir.


Diseminacin de resultados

Como en todas las fases del proceso, la distribucin de los resultados de la ITC
depende de las necesidades de los usuarios. Por ello, la comunicacin con el
cliente sigue siendo fundamental para decidir la forma, extensin, lenguaje y
contenido del informe.

Los resultados de la ITC pueden diseminarse a travs de medios tradicionales
como reportes escritos, as como por otros medios como el correo electrnico,
boletines de intranet, posters, etc.

Normalmente, debe darse particular nfasis a la elaboracin de resmenes
ejecutivos que presenten los descubrimientos clave de la ITC junto con las
recomendaciones y las acciones propuestas en forma concisa y de fcil lectura.
Este resumen puede ser distribuido ampliamente, lo cual asegurar reciba
atencin inclusive por parte de personal no cientfico.

Los lectores que tienen inters en consultar mayores detalles buscarn la
presentacin de la metodologa de anlisis junto con detalles sobre los resultados.
Frecuentemente, los cientficos demandan la entrega de copias de artculos,
patentes y reportes consultados, con el fin de profundizar el anlisis. Es
importante responder favorablemente a tales demandas.


91
Tambin suele ser importante organizar presentaciones orales de los resultados
cuyo contenido debe ser muy similar al de los resmenes ejecutivos.

Cualquiera que sea el medio usado se recomienda el empleo intensivo de tablas,
grficas e ilustraciones, por encima de textos demasiado cargados (Cuadro 16).

Cuadro 16. Recomendaciones para la presentacin de los resultados


El informe debe responder a las preguntas de los tomadores de decisiones
Los resultados deben ser especficos y no generales.
El informe debe ser oportuno
Los resultados deben ser confiables
El informe debe ser atractivo y dejar satisfecho al usuario, no al analista
Las conversaciones personales con los usuarios proporcionan a los analistas la
oportunidad de convencer a sus clientes directamente y de identificar las
preguntas que deben responder
La diseminacin por medios escritos y electrnicos debe complementarse con
la presentacin cara a cara.


La diseminacin de los resultados concluye un ciclo del proceso de ITC.
Cualquiera que sea la accin emprendida como resultado del anlisis, el usuario
se ver ante nuevos requerimientos y demandas de servicios de ITC. Por ello,
debe tenerse claro que la ITC se relaciona con un proceso permanente por lo que
una palabra clave para la operacin del sistema de ITC es trabajar en la
continuidad.

Esto ltimo significa no solamente que hay que identificar nuevos proyectos y las
vas de continuacin de los que se concluyen, sino tambin que el equipo de ITC
capitalice las experiencias anteriores y entre en un proceso acumulativo de
aprendizaje.

Desde luego, para poder considerar que se ha concluido exitosamente un
proyecto de ITC, ste debe someterse a la prueba de fuego: la evaluacin del
impacto de los resultados.

Se ha hecho poca investigacin encaminada a proponer medidas de impacto por
lo que al menos, se propone los siguientes mecanismos de evaluacin:

Evale qu hace el usuario de manera diferente respecto a su prctica anterior
al proyecto de ITC.
Registre el nmero de proyectos (o al menos propuestas) que se producen en
la institucin en las reas cientfico-tecnolgicas recomendadas a partir del
anlisis de ITC.
Aplique una encuesta a dos tipos de pblico: los usuarios cientfico-tcnicos y
la directiva. A partir de la encuesta elabore un ndice de satisfaccin y trate de
mejorarlo en el prximo proyecto.

92
Conclusiones y recomendaciones generales

Un sistema de ITC puede ser muy redituable para la organizacin, en la medida en
que ste anticipe posibles amenazas y oportunidades y, por lo mismo, de tiempo
a que se hagan los ajustes pertinentes dentro de la institucin. Sin embargo, para
que esto se logre es indispensable que la direccin est comprometida con este
proceso, pues se requerir de una inversin sistemtica para la adquisicin de
fuentes de informacin, software que facilite el anlisis de informacin, la
contratacin de personal especializado y la capacitacin constante de ste.

Los sistemas de ITC que han mostrado resultados positivos invariablemente
muestran un esfuerzo sistemtico para su organizacin y conduccin que en algn
momento debe implicar la salida de recursos econmicos.

Entre las recomendaciones ms importantes para lograr un sistema de ITC exitoso
se pueden sealar las siguientes:

El personal integrante de ITC debe continuar su capacitacin para
familiarizarse y dominar trminos y conceptos clave de inteligencia. El
entrenamiento debe incluir el uso de las herramientas computacionales de
anlisis de informacin que puedan ser adquiridas.

Debe reforzarse la colaboracin y comunicacin con los especialistas que
sern usuarios de los resultados, a todo lo largo del proceso de ITC. Al mismo
tiempo, deben reforzarse los vnculos con la directiva de la institucin para
aumentar la probabilidad de que los resultados sean relevantes para la toma de
decisiones.

Debe mejorarse el uso integral de los recursos disponibles en la institucin,
tanto en lo respectivo a equipo como a fuentes de informacin, software y
redes internas de especialistas.

El diseo de bases de datos, la estrategia de bsqueda, los instrumentos de
anlisis de informacin, mapas tecnolgicos y mecanismos de difusin debe
ser realizado por un equipo interdisciplinario con una total orientacin a las
necesidades del cliente.

La oferta de software para actividades de ITC es bastante amplia, por lo que se
recomienda profundizar el conocimiento sobre las alternativas y disear un
sistema de evaluacin y seleccin que incluya criterios como: costo, servicios
post-venta, programas de capacitacin, acceso a mejoras, antecedentes de
aplicacin exitosa, simplicidad de aplicacin, compatibilidad con bases de
datos y estructuras existentes en la institucin, capacidad de manejo de
informacin, opciones para despliegue de resultados acordes con las
necesidades de los usuarios finales y familiaridad del equipo interno de ITC con
las tcnicas incluidas en el paquete y su potencial.


93
Referencias bibliogrficas

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la planeacin empresarial: una propuesta metodolgica basada en el estudio de
casos, Tesis de Maestra, Facultad de Ingeniera, UNAM, Mxico.

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Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia tecnolgica e Inteligencia competitiva: su
potencial para la empresa espaola. Fundacin Cotec en http://www.cotec.es


94
Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin

Jos Luis Solleiro Rebolledo
16


Introduccin

Este documento presenta los conceptos bsicos para la formulacin y
administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos
que faciliten la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin. Se
incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema
sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante literatura.


El concepto de proyecto

Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques bsicos
con los que se construye el desarrollo; pues sin su exitosa identificacin,
preparacin y ejecucin, los planes de desarrollo no son ms que deseos (Aldana
et.al., 1990). Efectivamente, para que la planeacin estratgica de cualquier
institucin pueda llevarse a la prctica, se requiere una fase operativa en la que el
plan se traduce en proyectos.

En trminos ms prcticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de
actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo especfico que
debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003). Un
proyecto es una entidad compleja por el nmero de actividades, personas e
instituciones que involucra, as como por su interdependencia. As mismo, el
proyecto es nico, porque los criterios, clculos y especificaciones que se utilizan
para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. Adems, todo proyecto se
realiza en un contexto de recursos humanos, fsicos y monetarios limitados, por lo
que el proceso de su gestin consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento
de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. Es importante
agregar que cumplir ptimamente los objetivos no es la nica meta de la gestin
de proyectos, sino tambin obtener las seales adecuadas para saber a tiempo
que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se
presenten prdidas o se incrementen (Lpez, 1994).


Tipo de proyectos

En funcin de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. As,
puede hablarse de proyectos de construccin civil, de desarrollo socio econmico,
de mantenimiento, individuales, etc. Mencin aparte, para los objetivos de este

16
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM

95
documento, merecen los proyectos de investigacin y desarrollo y los de
innovacin.

Los proyectos de investigacin y desarrollo (IyD) involucran la expansin
organizada del conocimiento humano y su aplicacin en la satisfaccin de
necesidades humanas. Una caracterstica fundamental de este tipo de proyectos
es la incertidumbre asociada, puesto que los conocimientos necesarios para
resolver el problema que les da origen no estn plenamente disponibles. Esto se
une a otros elementos que determinan la complejidad del proyecto como son las
variables que definen el desempeo final del producto, el tiempo necesario para
ejecutar todas las actividades y las necesidades cambiantes en cuanto a recursos
financieros, personal especializado e instituciones participantes.

Por su parte, los proyectos de innovacin involucran la estructuracin de un
paquete tecnolgico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos:

Generacin de nuevos productos o mejoras a los existentes.
Generacin de procesos nuevos para la produccin de bienes y servicios o
mejoras a los existentes.
Disminucin en costos de operacin en la produccin de bienes o servicios,
principalmente derivada de aumentos en la productividad.
Ahorros en el capital necesario para construccin y equipamiento de una
planta de produccin de bienes o servicios o partes de ellas.
Mejoras logsticas para el manejo de materiales y la distribucin de bienes o
servicios.
Soluciones a problemas de contaminacin.

Como puede observarse, las contribuciones de los proyectos de innovacin
tecnolgica son diversas como lo son tambin las fuentes de conocimiento que
alimentan el proceso innovador. Pere Escorsa ofrece una perspectiva interesante
del proceso de innovacin de producto, la cual ilustramos en la siguiente figura;
sta deja claro que para alcanzar el xito en la innovacin, desde el lanzamiento
mismo de la idea, debe establecerse la conjugacin de informacin proveniente
de la dimensin tecnolgica y la dimensin del mercado.

96
Figura 1. Perspectiva del proceso de desarrollo de productos
Nueva
tecnologa o
idea
innovadora
Anlisis de
sistema
tecnolgico
del usuario
Viabilidad de
la
fabricacin
Estrategia de
fabricacin
Tecnologa de
proceso
Nueva
tecnologa o
idea
innovadora
Anlisis de
sistema
tecnolgico
del usuario
Viabilidad de
la
fabricacin
Estrategia de
fabricacin
Tecnologa de
proceso
Concepto
del producto
Desarrollo
del prototipo
Evaluacin
del producto
Lanzamiento
del producto
Concepto
del producto
Desarrollo
del prototipo
Evaluacin
del producto
Lanzamiento
del producto
Investigacin
Prueba de
mercado
Anlisis de
de las
necesidades
Programa
de
marketing
de mercados
Estrategia
de
marketing
Anlisis de
la
segmentacin
Identificacin
del mercado
Fase I Evaluacin Fase I1 Desarrollo Fase III Ejecucin Fase I Evaluacin Fase I1 Desarrollo Fase III Ejecucin
D
i
m
e
n
s
i

n

t
e
c
n
o
l

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c
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Nueva
tecnologa o
idea
innovadora
Anlisis de
sistema
tecnolgico
del usuario
Viabilidad de
la
fabricacin
Estrategia de
fabricacin
Tecnologa de
proceso
Nueva
tecnologa o
idea
innovadora
Anlisis de
sistema
tecnolgico
del usuario
Viabilidad de
la
fabricacin
Estrategia de
fabricacin
Tecnologa de
proceso
Concepto
del producto
Desarrollo
del prototipo
Evaluacin
del producto
Lanzamiento
del producto
Concepto
del producto
Desarrollo
del prototipo
Evaluacin
del producto
Lanzamiento
del producto
Investigacin
Prueba de
mercado
Anlisis de
de las
necesidades
Programa
de
marketing
de mercados
Estrategia
de
marketing
Anlisis de
la
segmentacin
Identificacin
del mercado
Fase I Evaluacin Fase I1 Desarrollo Fase III Ejecucin Fase I Evaluacin Fase I1 Desarrollo Fase III Ejecucin
D
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El ciclo de vida del proyecto

De acuerdo con Marcovitch (1990), la funcin bsica de un gerente de proyectos
es planificar, organizar, seleccionar y preparar el personal que integrar el equipo
del proyecto, as como evaluar, dirigir, controlar y hacer que las actividades que lo
integran se realicen articuladamente desde su comienzo hasta su consecucin
final. Asimismo, el gerente debe asegurar la existencia de un nivel apropiado de
creatividad, explotar al mximo el potencial de su equipo, adecuar las tareas al
perfil de las personas y, finalmente, propiciar un ambiente de trabajo receptivo a
las nuevas ideas. Segn este autor, el estudio del ciclo de vida del proyecto
ayudar a comprender las diferentes variables que influyen en su avance y cmo
stas pueden influir en la aparicin de conflictos interpersonales. De hecho, es
bien reconocido que uno de los mayores retos de la gestin de proyectos es
precisamente el manejo del conflicto.

El siguiente cuadro ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de
investigacin y desarrollo tecnolgico, las cuales sern abordadas en las
siguientes secciones.


97
Cuadro 1. Fases del ciclo de vida del proyecto
Fase
Conceptual
Fase de
Estructuracin
Fase de
Ejecucin
Fase de
Conclusin
Definicin del
problema
Definicin de los
objetivos y metas
por alcanzar
Anlisis del
ambiente
del proyecto
Estimativa
negociacin de los
recursos financieros
necesarios
Identificacin de
los recursos humanos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto
Delineamiento de la
estructura formal
Programacin de
los resultados por
alcanzar
Programacin de los
recursos financieros
Ejecucin de las
actividades
Uso de los recursos
financieros
programados
Elaboracin de los
informes parciales y
revisin de los
programas , si es
necesario
Adaptacin de la
estructura formal, si es
necesario
Transferencia final de
los resultados alcanzados
Elaboracin de los
informes finales
Evaluacin final de los
resultados
Reasignacin de los
recursos humanos
Seguimiento del
proceso de
introduccin de
innovaciones
resultantes del
proyecto, si es necesario
Fase
Conceptual
Fase de
Estructuracin
Fase de
Ejecucin
Fase de
Conclusin
Definicin del
problema
Definicin de los
objetivos y metas
por alcanzar
Anlisis del
ambiente
del proyecto
Estimativa
negociacin de los
recursos financieros
necesarios
Identificacin de
los recursos humanos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto
Delineamiento de la
estructura formal
Programacin de
los resultados por
alcanzar
Programacin de los
recursos financieros
Ejecucin de las
actividades
Uso de los recursos
financieros
programados
Elaboracin de los
informes parciales y
revisin de los
programas , si es
necesario
Adaptacin de la
estructura formal, si es
necesario
Transferencia final de
los resultados alcanzados
Elaboracin de los
informes finales
Evaluacin final de los
resultados
Reasignacin de los
recursos humanos
Seguimiento del
proceso de
introduccin de
innovaciones
resultantes del
proyecto, si es necesario

a) La fase conceptual

En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir
en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de
las institucin y los posibles patrocinadores. Se trata entonces de un proceso que
va desde la deteccin de necesidades y oportunidades hasta la obtencin de los
recursos para la ejecucin del proyecto.

Como en toda gestacin, hay caractersticas del ambiente que pueden propiciarla.
Para el caso de los proyectos de innovacin, consideramos a tres elementos como
fundamentales para dicha gestacin: la creatividad de los participantes, la
existencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados
17
y el acceso a
informacin cientfica, tcnica y de mercado, a travs de medios efectivos de
comunicacin interna y externa.


17
El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con
otras personas de la propia organizacin y algunas de fuera, y las reglas que la organizacin
imponga. Un buen clima organizacional tiene tambin que ver con aspectos emocionales que
impactarn el desempeo del equipo (Prince, 2003).

98
Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto est en
condiciones de definir el problema a abordar, para esta definicin, es altamente
recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados
tecnolgicos del proyecto. Esto permitir, desde la concepcin misma del
proyecto aumentar la probabilidad de aceptacin de sus resultados y anticipar un
mejor ambiente para la transferencia de tecnologa.

Existen herramientas muy tiles para poder caracterizar con mayor precisin las
necesidades tecnolgicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la
realizacin de anlisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de
las tecnologas relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados
con el proyecto; la auditora o diagnstico tecnolgico ofrece una metodologa
para la evaluacin sistemtica e integral de los problemas y el potencial
tecnolgicos de una empresa y, como tal, es un auxiliar excelente para definir
objetivos relevantes para el proyecto.

Tambin es de suma importancia hacer una revisin de los siguientes aspectos:

Posibles restricciones. Frecuentemente la primera idea que tiene un
investigador no es la mejor para resolver el problema y esto puede ser as por la
existencia de restricciones legales, escasez de insumos especficos, o carencias
por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos
especficos. Una recomendacin clave es no formular un proyecto asumiendo que
estas restricciones no existen pues stas se expresarn tarde o temprano y sern
una barrera a la consecucin de los resultados del proyecto.

Prioridad del proyecto. Debe verificarse tambin que la solucin propuesta
atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a reas programticas
definidas por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la
prioridad, que la propuesta tenga relevancia econmica, tcnica, social e
institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada.

Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La
oportunidad de la solucin a un problema depende de la dinmica de los
mercados, de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones
similares y por supuesto de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la
solucin en cuestin. Por ello, en esta fase el gerente de proyecto deber
preguntarse si, tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecucin del
proyecto, sus resultados an sern relevantes para el usuario.

Comprensin de todas las caractersticas del problema y el medio ambiente
en el que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificacin de
las diversas variables cientficas, tcnicas, econmicas, financieras, institucionales
y polticas que determinarn el margen de accin y las posibilidades reales para la
realizacin del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan
por haber sido iniciados sin haber contemplado aspectos como la relacin costo
precio del producto en el mercado objetivo o bien mecanismos de control

99
oligoplico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarn de impedir el
surgimiento de competidores.

Exploracin de medios alternativos de solucin. Un problema no tiene una
sola solucin, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y
evaluarlas, antes de comprometer recursos y tiempo en una solucin que
aparentemente es eficaz, pero que tiene un desempeo notablemente inferior al
de otras alternativas.


La formulacin del proyecto

La fase conceptual, una vez que se ha caracterizado adecuadamente el problema
y que ste se ha traducido en objetivos de un proyecto, debe concluir con la
redaccin de una buena propuesta. No hay que olvidar que el propsito de dicha
propuesta es definir claramente los atributos del proyecto a fin de viabilizar la
consecucin de recursos, adems de servir del documento bsico de planificacin
que facilitar su ejecucin y el control del desempeo de las actividades.
Independientemente del propsito que tenga el proyecto, las propuestas cumplen
su cometido a travs de planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma
de aprovechar una oportunidad o de atender una necesidad explcita. Para ello es
necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara.

Se ha identificado plenamente que muchos investigadores, sobre todo los de
pases en desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual
deriva en el rechazo de sus propuestas, an cuando se trata de ideas
sobresalientes y prometedoras. No en vano la mayora de las organizaciones
patrocinadoras de proyectos han comenzado desde hace varios aos a ofrecer
capacitacin en la formulacin de propuestas efectivas de proyectos

Adicionalmente, diversas instituciones han comenzado a solicitar de los
investigadores que pretenden obtener patrocinio la presentacin de una propuesta
preliminar, la cual es un documento sinttico que ofrezca informacin suficiente
para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de xito en el
proceso de evaluacin respectivo. Tpicamente el contenido de una propuesta
preliminar debe cubrir los siguientes aspectos
18
:

Ttulo del proyecto, el cual deber ser claro y conciso y reflejar el objetivo
principal.
Justificacin del proyecto en funcin de su relevancia econmica, tcnica,
social e institucional, as como de la viabilidad de su ejecucin y de que sus
resultados sean utilizados efectivamente.
Objetivos del proyecto, junto con una reflexin sobre la compatibilidad que
tengan con los de la institucin que lo patrocinar.

18
Algunos autores denominan a la propuesta preliminar como concept paper o documento
conceptual (Ayala y Jaramillo, 1998).

100
Identificacin de posibles clientes o usuarios de los resultados.
reas de conocimiento que debern ser involucradas para la integracin del
equipo.
Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodolgico que
se adoptar.
Caractersticas de los resultados esperados y cules sern los elementos
entregables cuando se termine el proyecto.
Primera estimacin de los recursos requeridos.

Una recomendacin prctica es que, aunque el patrocinador no solicite una
propuesta preliminar, se desarrolle este tipo de documento con el objeto de
discutirlo internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de
informacin para estructurar la propuesta definitiva, as como posibles errores u
omisiones que no pueden permitirse a nivel del proyecto que se someter a los
patrocinadores.

La etapa final en la formulacin del proyecto es la elaboracin de la propuesta,
cuyo propsito es hacer una presentacin coherente de qu hacer por qu
hacerlo, cmo hacerlo, con quin hacerlo, con qu hacerlo y para qu hacerlo
(Ayala y Jaramillo, 1998). As mismo, este documento ser la especificacin del
proyecto que se tome como base para toda la planeacin. Por ello es esencial
asegurarse que se tengan perfectamente definidos los siguientes elementos que
determinarn una planeacin estructurada de todas las actividades:

Definicin del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los
objetivos de un proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y
retadores. Adems, deben definirse dentro de un contexto temporal muy claro el
cual expresar el plazo para la ejecucin. Una recomendacin prctica adicional
es evitar a toda costa caer en la frecuente confusin entre objetivos y actividades
del proyecto.

Alcance del proyecto. Esto se relaciona con la definicin de los productos
concretos que debern entregarse como resultado del proyecto incluyendo la
escala a la que se reproducir la tecnologa, las medidas de desempeo que se
aplicarn, la documentacin que se producir como apoyo a la transferencia
tecnolgica y aspectos como capacitacin y asistencia tcnica a los usuarios.

Tiempo. Esto se refiere al plazo que se determina para la realizacin del proyecto
y las diferentes actividades que lo componen, poniendo siempre atencin a la
necesaria oportunidad comentada lneas arriba.

Costo. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la
realizacin del proyecto y su expresin monetaria. Estos recursos estn
ntimamente ligados con el objetivo a cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la
importancia del equipamiento mayor requerido por algunas actividades as como

101
las eventuales necesidades de subcontratacin para acceder a dispositivos y
capacidades tecnolgicas especficas. Los principales rubros a presupuestar son:

Costos de investigacin:
Personal profesional, tcnico y de apoyo.
Adquisicin y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras
instalaciones.
Reactivos y materiales diversos.
Contratacin de consultores.
Adquisicin de informacin.
Anlisis y pruebas especficas.
Estudios especficos (anlisis de mercado, factibilidad tcnica, etc.).
Viajes (transporte y viticos).

Costos de desarrollo:
Personal profesional, tcnico y de apoyo
Personal de promocin y comercializacin.
Fabricacin de lotes piloto del producto.
Utilizacin de infraestructura.
Capacitacin de personal y del usuario.

Gastos generales (Overhead). Conforme al sistema contable aplicable a cada
institucin, una prctica comn es que se haga un cargo que corresponde a una
serie de gastos indispensables para la operacin general de la institucin como
son la administracin general, el pago de servicios como agua, energa,
comunicaciones, vigilancia, mantenimiento general de las instalaciones, etc. Para
facilitar el clculo de estos gastos generales se acostumbra calcularlos como un
porcentaje de los costos directos.


La evaluacin de los proyectos

Toda propuesta ser evaluada en funcin del cumplimiento con ciertos criterios.
Actualmente, la mayora de los apoyos que se canalizan hacia actividades de IyD
tecnolgico siguen la lgica de maximizar el desempeo de programas y
proyectos, principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial.
Al tomar la competitividad como la base racional para el anlisis, pasa a un primer
plano la evaluacin del impacto econmico de dichas actividades. Se trata
entonces de ver a la IyD como una inversin y, como tal, se busca medir su tasa
de retorno (Solleiro, 1994). As, la asignacin de recursos toma en cuenta la
mayora de los siguientes criterios:

Coherencia del proyecto con la misin institucional.
Probabilidad de xito
Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado.
Alcance tcnico del proyecto.

102
Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologas y
soluciones existentes.
Potencial de transferencia y aplicacin de los resultados.
Impacto ambiental.
Relacin beneficio costo
Potencial de generacin de productos comercializables y posible valor
de mercado de dichos productos.


b) La fase de estructuracin

Aprobada la propuesta, se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan
detallado de ejecucin. Tpicamente esta planeacin operativa debe incluir los
siguientes elementos:

Organizacin del proyecto. Personal requerido, funciones y definicin de
lneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la institucin.
Planeacin de cargas de trabajo para el personal.
Asignacin de tiempos y espacios para la realizacin de cada una de las
actividades.
Elaboracin de presupuestos detallados por semana o mes.
Elaboracin de un cronograma detallado.
Programacin de la entrega de informes de avance y elaboracin de
reportes tcnicos.
Determinacin de metas parciales por alcanzar, los hitos y los criterios para
la evaluacin de desempeo.
Apertura de la bitcora del proyecto.

En esta fase, el gerente del proyecto deber estructurar el archivo de documentos
que incluya lo siguiente:

Archivo del gerente (contratos, finanzas, plan del proyecto, comunicaciones
oficiales, minutas de reuniones e informes de avance).
Archivo de trabajo (calendario de actividades actualizado, bitcora o libro de
diario, clculos, planos, comunicaciones, etc.).
Archivos de material informativo relevante (literatura tcnica, estudios de
mercado, leyes y normas, reportes econmicos, manuales, etc.).
Banco de proyectos potenciales y archivo de informacin para futuros
proyectos.
Archivo de documentos para los usuarios del proyecto (memorias de
clculo, manuales de operacin y mantenimiento, planos, listas de
proveedores, cotizaciones, registro de problemas y sus soluciones, etc.)





103
c) La fase de ejecucin

Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su
ejecucin. En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un
tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los
miembros de su equipo, un coordinador de recursos y un solucionador de
problemas (Marcovitch, 1990).

En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolucin del proyecto dentro de
los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de
los resultados tcnicos programados. De hecho, de acuerdo con Lpez (1994),
los elementos a controlar para una gestin efectiva de proyectos de IyD son:

Tiempo/avance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos
planteados en el proyecto.
Costo para cubrir los resultados tcnicos del proyecto sin gastar ms all
del presupuesto asignado.
Organizacin/recursos para distribuir los recursos humanos y materiales de
manera ptima, contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparicin de
retrasos y conflictos interpersonales.
Aseguramiento de la calidad en los resultados tcnicos para garantizar que,
adems de cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido, se
generen resultados que cumplan satisfactoriamente con los requisitos
tcnicos y las expectativas de los usuarios.

Un aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecucin es la
evaluacin de la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos
humanos, financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las
posibilidades de su xito se han reducido de manera importante por la aparicin
de alguna de las siguientes situaciones:

Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos.
Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos.
Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retorno del
proyecto.
Cambios en el ambiente comercial, legal o poltico del proyecto.
Prdida de relevancia, disminucin de la probabilidad de xito comercial de
la innovacin resultante u obsolescencia de la tecnologa en desarrollo por
aparicin de otras ms competitivas.
Disminucin o desaparicin del apoyo por parte de las autoridades de la
institucin o la empresa usuaria.
Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del lder.





104
d) La fase de conclusin

Aparentemente, esta fase sera la ms sencilla. Sin embargo, esto no es as,
puesto que todava quedan diferentes actividades por cumplir, pero difcilmente se
habr mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafo de un proyecto
nuevo. Entre las actividades caractersticas de esta fase, se incluyen algunas que
pueden ser percibidas como burocrticas, particularmente la necesaria
elaboracin del reporte final y la realizacin de una autoevaluacin de los logros y
su sometimiento a la consideracin de autoridades y patrocinadores.

En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca
ms bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales
del proyecto y generar informacin que contribuya a la planeacin y la toma de
decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera mucha resistencia por
parte de investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones
financieras. Por lo que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluacin
puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy
favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debera enfocarse a los
individuos sino a los proyectos. Por otro lado, nada unifica a burcratas y
ministros como su oposicin a la contabilidad pblica respecto a la manera en que
han gastado el dinero. La razn, probablemente, radica en el hecho de que ha
nadie le gusta revelar los fracasos (Maddock, N., 1993).

Por otro lado, en esta fase debe realizarse un anlisis de las posibilidades de
transferencia tecnolgica. No hay que olvidar que el proyecto se inici con el
objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este anlisis no es
trivial, pues el proyecto entrar en una etapa competitiva, con alto riesgo
econmico, aunque con menor incertidumbre tcnica. Como resultado de este
anlisis deber demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas tcnico
econmicas y que stas se reflejarn en una evaluacin favorable de la factibilidad
tcnico econmica de la aplicacin de los resultados en el ambiente productivo del
usuario.

Finalmente, el gerente del proyecto deber poner atencin a la transferencia de su
equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigacin. Adems,
el gerente tendr que otorgar reconocimientos explcitos a los participantes en el
proyecto y, si hubo beneficios econmicos, deber proceder a una distribucin
justa de recompensas.


Referencias bibliogrficas

Aldana, E., Elas, B., Jaramillo, H., Jaramillo, L. J. (1990), Formulacin de
programas y proyectos en Administracin de programas y proyectos de
investigacin, BID SECAB CINDA Coleccin Ciencia y Tecnologa no. 25,
Santiago, Chile, pp. 13 60.


105
Ayala, J. y Jaramillo, L. J. (1998), Gestin de proyectos de investigacin y
desarrollo, Programa ICFES TECNOS, Editora Guadalupe Ltda., Santa F de
Bogot

Lpez, A. (1994), Aplicacin de tcnicas de planeacin, programacin y control
de proyectos en investigacin y desarrollo, Tesis de Maestra, Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico.

Maddock, N. (1993), Has Project monitoring and evaluation worked?, Project
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Marcovitch, J. (1990), Administracin de programas de ciencia y tecnologa en
Amrica Latina, Coleccin Ciencia y Tecnologa, BID SECAB CINDA,
Santiago.

Prince, G.M. (2003), How the emotional climate (field) impacts performance,
Creativity and Innovation Management, vol. 12, no. 4, pp. 240 246.

Solleiro, J. L. (1994), Evaluacin de proyectos de investigacin y desarrollo
alguna solucin a este viejo problema?, Espacios, Vol. 15, no. 1, pp. 91 104.
Solleiro, J. L. (2003), Formulacin y administracin de proyectos de investigacin
y desarrollo, Ctedra CTS+I, Organizacin de Estados Iberoamericanos para la
Educacin, la Ciencia y la Cultura, Lima.


106
Administracin de proyectos de Investigacin y Desarrollo

Adn Lpez Miranda
19


Introduccin

En el marco de la innovacin tecnolgica se desarrollan varios procesos que
interactan entre s. Varios de estos procesos son tratados en este libro, por
ejemplo, el proceso de planeacin estratgica y tecnolgica, la gestin de la
propiedad intelectual, el proceso de la transferencia de tecnologa, etc. El proceso
que se aborda en este captulo es el de la gestin o administracin de proyectos
de investigacin y desarrollo
20
(I y D). Por lo tanto, est dirigido principalmente a
las personas con inters en aplicar tcnicas de planeacin, programacin y control
de proyectos de I y D.

En muchos foros se ha comentado que los proyectos de I y D no se pueden
planear o controlar con las tcnicas convencionales de administracin de
proyectos porque se est realizando una actividad cuyos resultados son inciertos.
Este argumento est parcialmente justificado. Como se ver ms adelante, los
proyectos de I y D tienen alta incertidumbre en sus etapas iniciales (investigacin
bsica) y por lo tanto, no se deben implementar mecanismos de control rigurosos
ni se deben fijar indicadores absolutos sobre el xito del proyecto o la etapa. Por
ejemplo, sera exagerado pedir un 10% de tolerancia en tiempo para un proyecto
de investigacin bsica.

Sin embargo, esta flexibilidad no se debe interpretar como una licencia para el
libertinaje. Los proyectos de investigacin cientfica, an los ms tericos
pueden tener un marco de planeacin y control adecuados a su naturaleza. Un
ejemplo de ello son los programas doctorales. An cuando son considerados
como de investigacin cientfica para avanzar el estado del arte, en cualquier
universidad del mundo tienen una frontera inicial de 3 o 4 aos. Si bien es cierto
que personas muy destacadas logran hacer el doctorado en menos de tres aos, y
que otras personas lo realizan en hasta 10 aos, existe un marco de referencia en
cuanto al horizonte de planeacin. Ms an, los organismos patrocinadores de la
investigacin son cada vez menos tolerantes en cuanto al manejo de discrecional
de sus recursos, cuya causa se haba justificado anteriormente bajo el lema de la
investigacin no se puede controlar.

Por ltimo, y antes de revisar algunas tcnicas apropiadas de control, cabe
resaltar que cada vez con ms frecuencia las fundaciones y organismos
patrocinadores de proyectos de investigacin prefieren la colaboracin de varios
institutos a la participacin de uno solo al otorgar sus fondos. Por ello, requieren
que haya mecanismos claros de planeacin y control de proyectos. Inclusive se

19
Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey
20
Para propsitos de clarificacin, en la terminologa en ingls este tema se refiere a Research
and Development (R&D) Project Management

107
ha presentado el caso de que una fundacin europea requiri que un equipo
internacional de investigadores contratara personal exclusivamente para la
administracin del proyecto.

Este captulo tiene como enfoque principal mostrar tcnicas adecuadas al tipo de
proyectos que se estn desarrollando, por lo que est organizado de la siguiente
manera. Primero se aborda brevemente lo que es la administracin de proyectos
y tipos de proyectos ms comunes. Posteriormente se trata el tema de los
proyectos de investigacin y desarrollo y las diferencias principales con respecto a
otro tipo de proyectos. A continuacin se abordan los temas centrales de
planeacin, programacin, control y cierre de proyectos donde se presentan las
herramientas y tcnicas principales asociadas a estas etapas. Finalmente, se
hace una breve referencia al aspecto humano de la administracin de proyectos
de I y D, hablando especficamente de las caractersticas del lder del proyecto y
del equipo de trabajo.


Administracin de proyectos y tipos de proyectos

Qu es y de dnde surge la administracin de proyectos (A de P)? Hablando en
trminos de rea de conocimiento, sta se empez a conformar a partir del
desarrollo de tcnicas de programacin de actividades y recursos como el
diagrama de Gantt, las redes de actividades y la ruta crtica, as como el PERT
(Program Evaluation and Review Technique). Investigadores en el rea de
administracin e investigacin de operaciones desarrollaron stas y otras tcnicas
(que se revisarn ms adelante) para apoyar en el desarrollo de proyectos del tipo
militar o aeroespacial (Morris, 1997).

Este tipo de proyectos involucraban una cantidad enorme de recursos, tanto
humanos como no humanos, as como miles de actividades. Por lo tanto, la
capacidad intuitiva de los lderes de proyectos para administrar los recursos y la
logstica de actividades era por mucho rebasada. Adems de exigir el manejo de
una gran cantidad de recursos e involucrar muchas actividades, estos proyectos
tambin tenan un factor comn, la necesidad de terminarlos lo antes posible para
tener ventaja militar o comercial.

Posterior al desarrollo de estas tcnicas, se empezaron a formar comunidades
profesionales como el Project Management Institute
21
de Estados Unidos, o la
International Project Management Association
22
para explotar su uso y generar
ms conocimiento alrededor de una incipiente disciplina de Administracin de
Proyectos (Morris, 1997). Estas sociedades, al igual que diferentes investigadores
consideran que existen varios tipos de proyectos, cada uno con caractersticas
particulares. Algunos de ellos, aparte de los mencionados lneas arriba, son por

21
www.pmi.org
22
www.ipma.ch

108
ejemplo los de construccin civil, de desarrollo de sistemas, de mejora continua y
desde luego, los de I y D.

Cada uno de estos tipos de proyectos tienen caractersticas diferentes en cuanto
al nmero de recursos y actividades involucradas, la tangibilidad de los productos
a entregar (p. ej., un sistema de informacin es menos tangible que un edificio),
la certidumbre de la informacin, los riesgos, etc. Por lo tanto, aunque hay un
ciclo genrico de planeacin, ejecucin y cierre, para administrar eficaz y
eficientemente cada tipo de proyecto se debe hacer un traje a la medida o como lo
confirmaran recientemente Shenhar and Dvir (2004) one size does not fit all.


Proyectos de investigacin y desarrollo

Qu son los proyectos de Investigacin y Desarrollo? Aunque hay muchos
puntos de vista y definiciones al respecto, se tomar como base un proceso
genrico como el que se ilustra en la figura 1. Como se puede notar, el proceso
de I y D no difiere mucho del proceso de innovacin, es decir, el de desarrollar una
nueva idea hasta su comercializacin y consumo o uso por el cliente final. Quiz
una diferencia importante sea que en los procesos de innovacin la idea puede
generarse desde cualquier etapa, no necesariamente en la de investigacin.

Figura 1. Procesos de I y D, innovacin y de desarrollo de nuevos productos

Idea
Investigacin
Desarrollo
Ingeniera
Manufactura
Mercadotecnia
Introduccin
del producto
Proceso de
innovacin o
desarrollo de
nuevos
productos
Idea
Investigacin
Desarrollo
Ingeniera
Manufactura
Mercadotecnia
Introduccin
del producto
Proceso de
innovacin o
desarrollo de
nuevos
productos

Ahora bien, una vez que una idea ha sido llevada hasta su lanzamiento al
mercado, por ejemplo el famoso Walkman de Sony, el productor generalmente
contina fabricando el producto, hasta que deje de ser demandado. Sin embargo,
para mantenerse competitivo, se deben incorporar nuevas caractersticas al
producto, repitindose as el ciclo de I y D o de innovacin en un producto
existente. Este ciclo o este tipo de proyectos se les conoce como desarrollo de
nuevos productos. En resumen, hay tres tipos de proyectos que estn
estrechamente relacionados, los de I y D, los de innovacin y los de desarrollo de

109
nuevos productos. Para los propsitos de este captulo, se hablar principalmente
de los proyectos de I y D, que son los que conformaran el ciclo ms largo.

Cul es la diferencia entre los proyectos de I y D y otros tipos de proyectos?
Para contestar a esta pregunta habr que empezar por introducir el concepto de
ciclo de vida de proyecto. Este concepto establece que todos los proyectos
nacen, crecen, se reproducen y mueren, como los seres vivos. En este proceso,
los proyectos van pasando por varias etapas (tambin como los seres vivos).
Cada una de estas etapas tiene caractersticas diferentes y como los proyectos de
I y D tienen un ciclo de vida de proyecto muy amplio, entonces, se podra decir
que las caractersticas de los proyectos de I y D varan a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. Para ejemplificar esta variacin, se presenta la figura 2.

Figura 2. Variacin de las caractersticas y necesidades de administracin
de los proyectos de I y D

Max
Min
Caractersticas
Incertidumbre de los
resultados
Intangibilidad del proyecto
Riesgo de Cancelar
Necesidad de Administracin:
Flexibilidad
Caractersticas
Nmero de personas
Costo
Presin de Tiempo
Necesidad de
Administracin:
Integracin
Inv.
Bsica
Inv.
Aplicada
Desarrollo
(Piloto)
Ingeniera
de
producto y
procesos
Produccin Servicio
Tiempo
Max
Min
Caractersticas
Incertidumbre de los
resultados
Intangibilidad del proyecto
Riesgo de Cancelar
Necesidad de Administracin:
Flexibilidad
Caractersticas
Nmero de personas
Costo
Presin de Tiempo
Necesidad de
Administracin:
Integracin
Inv.
Bsica
Inv.
Aplicada
Desarrollo
(Piloto)
Ingeniera
de
producto y
procesos
Produccin Servicio
Tiempo

Hay varias caractersticas cuyo valor o cantidad va disminuyendo a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, como lo son, la incertidumbre de los resultados, la
tangibilidad del producto y el riesgo de que el proyecto sea cancelado. El valor de
estas caractersticas tiende a ser mayor en las etapas de investigacin bsica,

110
donde el resultado puede ser totalmente diferente al originalmente planeado, el
producto normalmente es conocimiento y el riesgo de que el proyecto no pase a
una siguiente etapa es alto. Por otra parte, existen varias caractersticas cuyo
valor va aumentando conforme avanza el proyecto, por ejemplo, el nmero de
personas participando, el costo y la presin de tiempo. Estas tres variables
tienden a ser relativamente menores en la etapa de investigacin bsica mientras
que para la etapa de produccin son de gran importancia.

Uno de los conceptos ms importantes para tener xito en la administracin de
proyectos, es el de manejarlos de acuerdo con las caractersticas de sus etapas.
Por ejemplo, volviendo a la figura 2, los proyectos de I y D se administran con un
nivel decreciente de flexibilidad, donde flexibilidad significa aceptar que los
resultados pueden variar respecto al plan. Es decir, en la etapa de investigacin
bsica, se puede aceptar que haya que repetir los experimentos porque no se
obtuvo el objetivo originalmente planeado. En el otro extremo del proyecto, en la
etapa de produccin, esta flexibilidad en la administracin ya no es tan amplia y se
tendr que cumplir con un programa estricto de arranque de produccin y la
tolerancia a obtener cantidades diferentes de produccin o distinta calidad del
producto es mnima.

La otra caracterstica que es muy importante para administrar los proyectos de I y
D es la necesidad de integracin, la cual, como lo indica la figura 2, se incrementa
a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por integracin se entiende la accin de
conjuntar, controlar y consolidar todos los elementos involucrados en el proyecto.
Por ejemplo, en las etapas de investigacin bsica, las reuniones para presentar
avances de parte de los diferentes grupos de investigadores, se llevan a cabo una
vez por mes o quiz cada dos meses. En cambio, las reuniones para iniciar el
proceso de produccin del nuevo producto se llevan a cabo semanal o
diariamente. Igualmente, los reportes de investigacin se solicitan con menos
periodicidad que los reportes de la etapa de diseo o de desarrollo de producto y
proceso.

En conclusin, los coordinadores de proyectos de investigacin y desarrollo deben
ser muy conscientes de la etapa en que se encuentran y administrar los proyectos
consistentemente con ellas. Esta recomendacin implica que se tengan que
cambiar la cachucha (o incluso pasar la cachucha a otro) cuando el proyecto
pasa de una etapa a otra.

Igualmente, la aplicacin de herramientas para planear, programar y controlar los
proyectos de I y D vara en flexibilidad e integracin de acuerdo a la etapa del ciclo
de vida del proyecto. A continuacin se revisarn las herramientas ms usadas en
estos tipos de proyectos, considerando precisamente dicha variacin.






111
Planeacin

Esta primera fase de la administracin del proyecto inicia cuando el proyecto ha
sido autorizado o cuando se acepta pasar de una etapa del ciclo de vida del
proyecto a la siguiente. Por ejemplo, cuando se concede el permiso y los recursos
para llevar a cabo a nivel planta un proyecto que experimentalmente ha dado
buenos resultados en el laboratorio. Hay que hacer notar que la fase de la
evaluacin tcnica y econmica de un proyecto es parte de las etapas del ciclo y
por lo tanto, tambin debe ser planeada. Sin embargo, se hace la aclaracin que
las diferentes tcnicas para justificar tcnica o econmicamente un proyecto no se
cubren en este captulo.

Antes de entrar a revisar algunas de las herramientas de planeacin propias para
proyectos de I y D, es conveniente indicar que el proceso de planeacin y
programacin es recursivo. Es decir, aunque las herramientas que se van a
presentar llevan un orden secuencial, en la realidad, se aplican de manera
traslapada, de tal forma que la informacin que se obtiene en la planeacin puede
ser modificada una vez que se lleva a cabo la programacin.

La otra estrategia importante para planear y programar proyectos, es que se debe
hacer por etapas, considerando el nivel de detalle de la informacin que se tiene.
Por ejemplo, en un proyecto en el que se va a realizar la investigacin bsica y
aplicada para obtener un nuevo material, es conveniente planear al mayor detalle
posible la parte de investigacin bsica y planear con un menor nivel de detalle la
subsecuente etapa de investigacin aplicada. Cuando la investigacin bsica est
a punto de concluir, se deber entonces elaborar la planeacin a detalle de la
investigacin aplicada. Esta estrategia de planeacin, que se le conoce como
rolling wave permite la flexibilidad y la integracin en proyectos, de manera que
no hay mucho esfuerzo invertido en cambios a la planeacin y programacin.

Una vez que se han comentado dos estrategias importantes de planeacin
(recursividad y planeacin por etapas), se revisarn las siguientes tcnicas:
Especificacin del proyecto; la Estructura de la divisin del trabajo y la Matriz de
responsabilidades.

Especificacin del proyecto

La especificacin del proyecto es una herramienta indispensable en la
planeacin de todo proyecto, independientemente de la etapa que se trate. En
ella se describe de la mejor manera posible el qu se va a hacer en el proyecto,
cundo, quin, cmo y con cunto. En la etapa de investigacin bsica y aplicada,
por ejemplo, la especificacin del proyecto no es otra cosa que la Propuesta de
Investigacin.

El contenido y alcance de especificacin del proyecto depende, como ya se dijo,
de la informacin disponible al momento de elaborarla. Por lo tanto, es de
esperarse que para los proyectos de investigacin bsica, sea menos el detalle

112
que en las etapas de desarrollo industrial. Bsicamente, es deseable que una
especificacin contenga los siguientes puntos (Lpez-Miranda A., 2004):

Cliente o patrocinador
Necesidades o descripcin del problema
Objetivo (s)
Beneficios o justificacin
Productos a entregar
Alcance (qu se va a cubrir y qu no se va a cubrir)
Metodologa o breve descripcin de actividades
Recursos humanos y materiales
Duracin o fecha de inicio y terminacin
Presupuesto o costo estimado
Lder del proyecto
Contacto de parte del cliente o patrocinador
Riesgos
Autorizaciones

Estructura de la divisin del trabajo

La estructura de la divisin del trabajo (EDT) o como se le conoce en ingls work
breakdown structure (WBS), es una herramienta que permite la planeacin
estructurada de todas las actividades que componen un proyecto. Su principio de
construccin es el diagrama de rbol, como se ejemplifica en la figura 3. El
proyecto, que en este caso consiste en Desarrollar un nuevo proceso, se divide
en tres partes y cada una de ellas se subdivide en partes ms pequeas. De esta
manera, por muy grande que sea el proyecto se puede desglosar de manera
estructurada.

Figura 3. Estructura de la divisin del trabajo

Nuevo
Proceso
Lista de
Materiales
Experimentos Equipo Piloto
Experimentos
A
Experimento
B
Proyecto
Partes
Paquetes de trabajo
1
11
12
13
122 121
Nuevo
Proceso
Lista de
Materiales
Experimentos Equipo Piloto
Experimentos
A
Experimento
B
Proyecto
Partes
Paquetes de trabajo
1
11
12
13
122 121


La EDT se desglosa hasta formar los paquetes de trabajo (PT) que son los que se
asignan a los diferentes miembros del equipo, departamentos, o compaas

113
externas para su ejecucin. Es decir, los paquetes de trabajo son prcticamente
especificaciones de los componentes del proyecto. Por ejemplo, en la figura 3,
habra que elaborar dos especificaciones, la del experimento A y la del
experimento B. Estos documentos deben contener, al menos la siguiente
informacin:

Nombre en la EDT (en este caso Experimento A o B)
Cdigo en la EDT (en este caso 121 122)
Descripcin del paquete de trabajo (en qu consiste)
Actividades para lograrlo o metodologa
Requisitos de aceptacin (cul ser la calidad requerida del trabajo)
Responsable y equipo de trabajo
Presupuesto
Fecha de inicio y de terminacin requerida
Autorizaciones

Se deben elaborar tantas especificaciones como paquetes de trabajo tenga la
EDT. Por ello es muy importante dimensionar adecuadamente la EDT, ya que si
desglosamos el proyecto a un nivel muy detallado, se tendrn que elaborar
muchos paquetes de trabajo y la administracin del proyecto se puede tornar
burocrtica.

Mientras que la especificacin de un proyecto es indispensable,
independientemente de su tipo, el uso de la EDT ser conveniente bajo las
siguientes condiciones:

El nmero de personas participantes en el proyecto es considerable (como
regla de dedo se podra decir que mayor que cinco).
El proyecto se lleva a cabo entre diferentes departamentos, divisiones,
instituciones y sub-contratistas.
El monto del proyecto es alto (como regla de dedo se podra decir que
mayor a $200,000.00).

Si se cumplen las condiciones anteriores, entonces la EDT ser una herramienta
muy valiosa para la planeacin de actividades, definicin de alcances y
organizacin del proyecto.

An cuando las condiciones arriba descritas no se cumplieran, es recomendable
para un grupo pequeo de trabajo dentro de una institucin llevar a cabo un
despliegue estructurado del proyecto en forma de la EDT. Para ello se pueden
apoyar de tarjetas de colores o Post-it o de software como el Mindmanager. El
simple ejercicio ayudar al grupo a tener una idea ms clara de lo que el proyecto
debe y no debe incluir.

Curiosamente, se detect que esta tcnica es regularmente usada para proyectos
de I y D en Estados Unidos (Dunne, 1983; Bu-Bubshait, 1989), pero su aplicacin

114
y conocimiento en Mxico eran prcticamente nulos (Lopez-Miranda, 1994). Sin
embargo, despus de haber dado varios talleres de aplicacin de esta tcnica a
investigadores mexicanos, la respuesta ha sido positiva en el sentido de que la
consideran como una herramienta apropiada.

Matriz de responsabilidades

Mientras que la especificacin del proyecto y la EDT ayudan a definir qu se va a
hacer en el proyecto y sus alcances, la matriz de responsabilidades (MR) es una
herramienta grfica que indica quin lo va a hacer. Su principio de construccin
es sencillo (figura 4) y se basa en una tabla en la que se listan las actividades en
columna y los participantes del proyecto en rengln. Bajo este arreglo se definen
las funciones en el proyecto, es decir, responsable, apoyo, supervisa,
autoriza, etc. As por ejemplo, de la figura 4 se desprende que el responsable de
todo el proyecto es J. Lpez y que el responsable de los experimentos es T.
Ramos. Debe observarse tambin que en este caso la lista de actividades de la
MR est en consistencia con los niveles de la EDT de la figura 3.

Figura 4. Matriz de responsabilidades

Actividad J Lpez A Narvez T Ramos
1. Desarrollar el proceso R
1.1. Elaborar la lista de materiales S R
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1. Realizar experimento A R
1.2.2. Realizar experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R

R Responsable S Supervisin A - Apoyo

La MR permite una definicin clara de quin hace qu en el proyecto por lo que
una vez elaborada, aceptada por todos los miembros y difundida, reducir los
problemas de evasin de responsabilidades, mismos que se dan en gran parte por
desconocimiento.

La recomendacin de uso es prcticamente similar a la de la EDT. En general,
mientras ms grande sea el proyecto en nmero de personas y costo es ms
conveniente construirla y difundirla. En proyectos muy grandes, donde hay
participacin de varias instituciones y organismos patrocinadores, es comn
complementar la MR con un organigrama, para definir niveles jerrquicos en el
proyecto, mismos que no se pueden visualizar en la MR. Es evidente que para

115
proyectos pequeos, con una o dos personas participando la herramienta puede
ser omitida.


Programacin

La programacin del proyecto involucra el tiempo requerido para las actividades, la
secuencia de las mismas y la asignacin de los recursos. Esta fase de la
administracin es lo que se conoce en ingls con el trmino de schedulling. Las
tcnicas y tpicos que se revisarn en este apartados sern: Diagramas de Gantt
y Metas intermedias, Redes de proyectos y ruta crtica, PERT, Diagramas con
ciclos, Asignacin de recursos y Elaboracin de presupuesto.

Diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt o de barras es muy probablemente la herramienta ms
conocida de administracin de proyectos por la sencillez de su construccin y
facilidad de interpretacin. Su principal objetivo es mostrar la secuencia de
actividades con respecto a una escala de tiempo.

Se recomienda realizar los diagramas de Gantt en forma estructurada (figura 5),
es decir, en consistencia con la EDT. Esto se logra mediante barras de nivel
superior diferentes a las de nivel inferior o paquetes de trabajo. Tambin se le
pueden agregar los cdigos estructurados como los que se ven en la figura 3.

Figura 5. Diagrama de Gantt estructurado



Diagramas de metas intermedias

El diagrama de metas intermedias o milestones es un complemento al diagrama
de Gantt y es particularmente til en proyectos donde la incertidumbre de las
actividades a realizar es alta, es decir, en las etapas de investigacin bsica y
aplicada.

Para construirlo, se debern planear las metas que se pueden ir logrando a lo
largo del proyecto. Estas metas, tambin conocidas como milestones, son

116
productos tangibles que se generan a partir de actividades. Por ejemplo, metas
tpicas en proyectos de I y D seran el reporte del estado del arte, un artculo,
reporte de experimentos, una patente, un diseo, un prototipo, etc. Ntese que en
todos los casos se hace referencia a un sustantivo, para hacer nfasis en que la
meta debe ser tangible y entregable, a diferencia de las actividades, mismas que
se escriben normalmente con verbos como elaborar, disear, estimar, etc.

Una vez que se definen las metas ms importantes que se van logrando a lo largo
del proyecto, incluyendo la meta final, estas se representan con una duracin de
cero en un diagrama de Gantt (figura 6). De esta manera, el diagrama de metas
intermedias va indicando lo que se va a lograr en cada una de las partes del
proyecto, independientemente de las actividades que lo generan. Esto permite
flexibilidad en la administracin, ya que los participantes del proyecto se pueden
orientar a los resultados (las metas intermedias).

Figura 6. Diagrama de Gantt y metas intermedias



Redes de proyectos y ruta crtica

Las redes de proyectos son diagramas grficos cuya utilidad principal es mostrar
la secuencia de actividades en un proyecto. Para ello, las redes se componen de
nodos y flechas, donde los nodos representan actividades y la flecha indica la
secuencia
23
(figura 7).


23
Tambin se puede representar las actividades en las flechas y los nodos solamente indican
secuencia pero este tipo de representacin es menos utilizado.

117
Figura 7. Representacin de un diagrama de redes

1
2
3
4
Act Descripcin
1 Construir equipo piloto
2 Experimento A
3 Experimento B
4 Elaborar reporte
1
2
3
4
Act Descripcin
1 Construir equipo piloto
2 Experimento A
3 Experimento B
4 Elaborar reporte


Sin duda el concepto ms importante que un administrador de proyecto debe tener
en cuenta es la ruta crtica de la red. La ruta crtica define la duracin ms larga
del proyecto cuando dos o ms actividades se realizan en paralelo. Por ejemplo,
la figura 8 indica la ruta crtica de la red del proyecto de la figura 7. Por lo tanto,
los recursos del proyecto se deben priorizar de acuerdo a las actividades crticas
(1, 3, 4 en la figura 8) ya que las actividades no crticas (la 2 en la figura 8) tienen
cierta holgura y por lo tanto pueden sufrir un retraso sin que se afecte la duracin
total del proyecto.

Figura 8. Red de proyectos y ruta crtica

1
2
3
4
Ruta crtica = 1-3-4
Ruta no crtica = 1-2-4
Duracin crtica = 15
Duracin no crtica = 12
Holgura actividad 2 = 3
d=3
d=5
d=8
d=4
1
2
3
4
Ruta crtica = 1-3-4
Ruta no crtica = 1-2-4
Duracin crtica = 15
Duracin no crtica = 12
Holgura actividad 2 = 3
d=3
d=5
d=8
d=4


Anteriormente el mtodo de clculo de la ruta crtica en proyectos de muchas
actividades era muy importante ya que normalmente se tena que programar en
computadoras. Con el software de administracin de proyectos actual, el clculo
ha pasado a segunda importancia, ya que con un paquete comercial para
computadora personal, la ruta crtica se calcula y se resalta automticamente
cuando se alimenta la secuencia de actividades, la duracin y la fecha de inicio del

118
proyecto. Igualmente, el software muestra las holguras de las actividades no
crticas.

A pesar de que las redes de proyecto representan herramientas muy poderosas
para representar la secuencia o logstica de actividades, su uso es muy limitado en
proyectos de I y D. Esto se debe muy probablemente a que se requiere invertir
una cantidad considerable de tiempo y recursos para construir la red y modificarla
segn los cambios del proyecto. Por ejemplo, para lograr una impresin en papel
se requiere el uso de un plotter grande o de lo contrario hay que estar pegando
las hojas que salen de la impresora.

En general, las redes de proyectos se recomiendan solamente en los casos en
que la logstica del proyecto sea vital para el xito del proyecto. Por ejemplo,
cuando un equipo se quiera probar en la lnea de produccin. En estos casos,
cada minuto de produccin interrumpido significa una cantidad importante de
dinero que se deja de ganar, por lo que la correcta planeacin de las actividades
puede ahorrar mucho tiempo en esta prueba en planta.

Sin embargo, an cuando la red de proyecto no sea la herramienta principal de
planeacin utilizada por el administrador del proyecto, si es muy recomendable
que se obtenga la ruta crtica del proyecto, la cual se puede visualizar en el
diagrama de Gantt, siempre y cuando se liguen las actividades con flechas. De
esta manera, se tendr constantemente una visin de la duracin total del
proyecto y de los impactos que pueden tener el retraso o adelanto de algunas
actividades.

PERT y simulacin

La tcnica PERT, que por sus siglas en ingls quiere decir Program Evaluation
and Review Technique, es en trminos prcticos una pieza de museo de la
administracin de proyectos, por lo que no se le va a invertir mucho espacio en
este captulo.

La tcnica se desarroll en los aos 50s como una respuesta a la necesidad de
programar actividades cuya duracin no se poda definir con certeza. Entonces,
se desarroll una metodologa basada en probabilidades que permite estimar la
duracin probabilstica del proyecto basndose en tres estimaciones de duracin
para cada actividad: estimacin pesimista, optimista y realista. Con estas tres
estimaciones se calcula una media y una variancia utilizando la distribucin de
probabilidad Beta. Posteriormente y con base en el teorema del lmite central, se
calcula el valor esperado de la duracin total del proyecto y su desviacin
estndar. Con estos dos datos, se pueden definir duraciones del proyecto y su
probabilidad. Por ejemplo, se puede estimar que un proyecto terminar en 6
meses, con un 80% de probabilidad.

Aunque el resultado final podra ser importante para la administracin del proyecto
(duracin esperada y probabilidad), la manera de obtenerla es fundamental, de

119
otra manera los datos son estadsticamente incorrectos. Es decir, la duracin
pesimista, optimista y realista se deben basar en actividades previamente
realizadas y con ciertas suposiciones preliminares. Por esta razn, el PERT pas
de ser prcticamente una moda en la programacin (todo mundo quera usar el
PERT para cualquier tipo de proyectos) a ser una pieza de museo.

Como alternativa, se utilizan herramientas de simulacin, siendo la ms comn la
simulacin de Montecarlo. Con sta tcnica tambin se obtienen duraciones
esperadas y su probabilidad, pero no a partir de tres duraciones estimadas, sino a
partir de distribuciones de probabilidad y valores aleatorios. Por ejemplo,
suponiendo que una serie de actividades se ha comportado en el tiempo con una
distribucin triangular, la simulacin generar una serie de combinaciones
aleatorias entre estas y estimar la duracin ms probable, as como su variancia.

Actualmente hay software comercial econmico que permite simular duraciones de
proyectos de manera relativamente sencilla. Entre ellos se puede considerar el
Risk+, @Risk y el Cristal Ball. Se sugiere el uso de estos simuladores en
las etapas del proyecto en que haya una buena definicin de actividades y que el
tiempo o el presupuesto tengan poca tolerancia, es decir, en los proyectos de
desarrollo, ms que en los de investigacin.

Diagramas con ciclos

Para responder a las necesidades especficas de los proyectos de investigacin
bsica y aplicada, donde el ingrediente principal es la alta incertidumbre, se han
desarrollado tcnicas que involucran ciclos o loops y actividades opcionales
(figura 9). Los ciclos implican actividades que se tienen que hacer una y otra vez
hasta que se obtenga el resultado esperado. Las actividades opcionales son
aquellas que se pueden o no ejecutarse, dependiendo del resultado. Por ejemplo,
la figura 9 indica que hay cuatro opciones o rumbos de accin alternos despus de
evaluar diferentes energticos, uno de ellos es repetir el ciclo.

Figura 9. Representacin de un diagrama con ciclos y actividades
opcionales


Una de las tcnicas ms comunes para este tipo de actividades es el GERT, desarrollado por
Pritsker (1968) y que utiliza una notacin similar a la mostrada en la figura 9. Como
soporte a este mtodo, Pritsker desarroll un programa de computadora conocido como Q-
GERT.

Los diagramas de planeacin para la investigacin o DPI responden tambin a la necesidad
de modelar ciclos y rutas de accin alternas, sin embargo, su construccin es un poco
diferente y parecida a los diagramas de flujo que se elaboran para programas de
computadora. Una representacin tpica de estos diagramas se esquematiza en la figura 10
(Cadena y otros, 1986).

Actividades
iniciales del
proyecto
Evaluacin de
diferentes
energticos
Se cancela el
proyecto
Se procesa el
energtico slido
F Nmero de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para la
primera realizacin del nodo
S Nmero requerido de realizaciones subsecuentes (ciclos)
Se procesa el
energtico slido
Actividades
iniciales del
proyecto
Evaluacin de
diferentes
energticos
Se cancela el
proyecto
Se procesa el
energtico slido
F Nmero de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para la
primera realizacin del nodo
S Nmero requerido de realizaciones subsecuentes (ciclos)
Se procesa el
energtico slido

120
Figura 10. Representacin de un diagrama de planeacin en la investigacin
Reducir composicin Evaluacin econmica
Es rentable?
S
No
xito
Probabilidad de fracaso
Probabilidad de xito
Nmero de casos esperados
Pe
Pf
Pe
Pf
Reducir composicin Evaluacin econmica
Es rentable?
S
No
xito
Probabilidad de fracaso
Probabilidad de xito
Nmero de casos esperados
Pe
Pf
Pe
Pf


Aunque estos diagramas responden a una necesidad especfica de investigacin
bsica y aplicada, varias investigaciones en Estados Unidos y Mxico revelan que
su aplicacin es prcticamente nula (Lpez-Miranda, 1994). Recientemente se
realizaron cuatro casos de estudios en empresas que realizaban proyectos de
desarrollo de nuevos productos y en ninguno de estos casos se utilizaban estas
tcnicas (Lpez-Miranda, 2005). Solamente en un caso se utilizaban diagramas
de flujo convencionales para representar el proceso para el diseo, desarrollo e
introduccin de nuevos productos.

Posiblemente el escaso nivel de participacin se debe, por un lado, a la relativa
complejidad de las tcnicas, por el otro, al carcter innovador de los proyectos lo
cual hace difcil estimar probabilidades de ocurrencia de actividades que
difcilmente se haban hecho anteriormente. La experiencia indica que los
investigadores prefieren esquemas sencillos como el Gantt y el diagrama de
metas intermedias. En ellos el investigador representa una actividad repetitiva
como si fuera una sola y estima un tiempo de ejecucin equivalente a realizar la
actividad varias veces.

Asignacin de recursos

La asignacin de recursos a los proyectos empieza cuando se nombra al equipo
de trabajo. Posteriormente, se asignan las funciones que va a desempear cada
quien y se representan en la matriz de responsabilidades. Adicionalmente se
debe realizar un anlisis para estimar la carga de trabajo de los recursos
utilizados, ya sea personas o mquinas. Cuando este anlisis se omite, se puede
presentar el problema de sobrecarga de algunos recursos a lo largo del proyecto o
la sub-utilizacin de otros.

Existe una tcnica para estimar la carga de recursos y procurar que est
balanceada entre todos los miembros del equipo. sta se conoce el diagrama de

121
carga de trabajo. Para describirla es mejor utilizar un ejemplo. Se supondr que
se tiene un programa de trabajo representado por el diagrama de Gantt de la
figura 11. Cada actividad va a ser realizada por ciertos recursos, cuyas iniciales
son AZ, JP y RP. Tambin se supondr que cada uno de estos recursos fue
asignado al proyecto solamente medio tiempo, es decir, 4 horas al da.

Figura 11. Diagrama de asignacin de recursos

En la parte inferior del diagrama de Gantt, y utilizando los mismos ejes de tiempo,
se construye una cuadrcula que contiene en el eje y las horas asignadas a cada
recurso (ver figura 11). En esta cuadrcula se proyecta la carga de trabajo de cada
uno de los recursos que realizarn las actividades del diagrama de Gantt. Por
ejemplo, la actividad Bsqueda Bibliogrfica ser realizada por AZ durante una
semana e invirtiendo cuatro horas al da. Esto se representa por una barra con
rayas inclinadas hacia la derecha (smbolo que representa a AZ) en la cuadrcula
inferior. La altura de la barra es de 4 horas y el largo es de una semana. La
siguiente carga de recursos a representar en el diagrama es Diseo de la
Metodologa, en la cual participa AZ y JP. Por lo tanto, se utiliza una barra con
rayas inclinadas a la derecha (smbolo de AZ), la altura es de 4 horas y la longitud
equivale a una semana y dos das, que es el tiempo que dura la actividad.
Despus se asignan las horas de trabajo de JP representndolas con una barra
con rayas inclinadas hacia la izquierda (smbolo de JP) con una altura de 4 horas y
una longitud equivalente a la actividad en cuestin (Diseo de la Metodologa), en
este caso, una semana y dos das. Debe notarse que la barra representando la
carga de JP se representa encima de la de AZ. As se procede sucesivamente
llenando el diagrama con barras cuya altura corresponde a las horas y cuya
longitud a la actividad en cuestin. El diagrama siempre se llena de abajo hacia
arriba.

Una vez que se concluye el diagrama se procede al anlisis de carga de recursos.
Como se puede ver en la figura 11, hay cuatro das en los que AZ esta asignado 8

122
horas, los dos primeros das de la semana 3, el ltimo da de la misma semana y
el primer da de la semana 4. En este caso, la sobre asignacin se debe a que
las actividades 3 y 4, as como la 4 y 5 se traslapan y en ambas est asignado AZ.
Entonces el o la coordinadora del proyecto debern resolver el conflicto y las
posibilidades son varias, por ejemplo, asignando horas extras, negociando con AZ
y su jefe para que pueda trabajar 8 horas esos dos das o asignando a otro
recurso. Otra manera comn de resolverlo es programar las actividades de
manera secuencial, en lugar de en paralelo, aunque necesariamente esto
alargara la duracin del proyecto.

De esta manara, el diagrama de carga de recursos (figura 11, parte baja) muestra
grficamente la asignacin de cada recurso en el proyecto a lo largo del mismo.
Si se construye manualmente puede ser muy tardado, pero el software comercial
de administracin de proyectos lo hace de manera muy sencilla, solamente
alimentando el tiempo disponible de cada recurso y la actividad a la que est
asignado. As como se asignan personas se puede asignar equipo de laboratorio,
computadoras, simuladores, y todos aquellos recursos que son limitados y que
podran en determinado momento retrasar el proyecto porque no se tienen
disponibles cundo se necesitan.

El uso de esta tcnica es ms frecuente en los proyectos de desarrollo que en los
de investigacin. Probablemente la razn sea porque los investigadores
normalmente estiran sus horas de trabajo y si es necesario trabajar por encima
del tiempo normal, lo hacen por vocacin. En cambio, en los proyectos de
desarrollo trabaja personal tcnico u obrero, o se utiliza equipo limitado, por lo que
en estos casos no es tan fcil estirar el recurso.

Presupuesto

La ltima fase que se describir ser la de la elaboracin del presupuesto. En
este caso, el coordinador del proyecto estiman todos los recursos que van a
utilizar en el proyecto y lo costean, para obtener un estimado global del costo
proyecto.

El costeo de proyectos se basa en la frmula:

Costo = Costo directo + Costo indirecto

El costo directo se refiere a los conceptos que se pueden integrar en las
actividades del proyecto, mientras el costo indirecto, son aquellos que no se
pueden asignar directamente a una actividad y que por lo tanto se integran como
costo total o porcentaje de costos directos. Por ejemplo, el coordinador de un
proyecto sera un costo indirecto, ya que va a estar participando en todas las
actividades, mientras que el costo de un laboratorista sera un costo directo y se
contabiliza solamente en las actividades de laboratorio. De esta manera, ejemplos
de costos directos son: tcnicos, obreros, consumibles, y renta de equipos.

123
Ejemplos ms representativos de costos indirectos son: papelera, personal
administrativo, luz, telfono y rentas de oficinas.

Quiz la mejor recomendacin para una adecuada elaboracin del presupuesto es
que se lleve a cabo conforme a la EDT. Es decir, que se aplique la frmula de
costo a cada uno de los paquetes de trabajo y despus se integre hacia arriba el
costo total del proyecto (figura 12). En este caso, los costos indirectos del
proyecto y un porcentaje de imprevistos se asignan al final.

Figura 12. Presupuesto en la EDT

Nuevo Proceso
$875,000
Lista Materiales
$25,000
Experimentos
$350,000
Equipo Piloto
$500,000
Experimento A
$150,000
Experimento B
$200,000
Costo EDT $875,000
Indirectos $ 25,000
Imprevistos $ 5,000
Presupuesto $905,000
Costo directo:
Equipo: $120,000
Tcnicos: $ 25,000
Consumibles: $ 5,000
Total Dir $150,000
1
11 12 13
121
122
Nuevo Proceso
$875,000
Lista Materiales
$25,000
Experimentos
$350,000
Equipo Piloto
$500,000
Experimento A
$150,000
Experimento B
$200,000
Costo EDT $875,000
Indirectos $ 25,000
Imprevistos $ 5,000
Presupuesto $905,000
Costo directo:
Equipo: $120,000
Tcnicos: $ 25,000
Consumibles: $ 5,000
Total Dir $150,000
1
11 12 13
121
122


El presupuesto estructurado y representado en la EDT permite considerar todo lo
que est involucrado en el proyecto y adems es una herramienta visual que
permite presentar el presupuesto para propsitos de autorizacin, ya que se
aprecia claramente en qu paquetes de trabajo se asignan los recursos.
Elaborarlo de esta manera es muy sencillo, ya que se puede utilizar la hoja de
clculo y con algunas frmulas sencillas se puede configurar todo el presupuesto.

Una vez estimado el presupuesto, es conveniente hacer un diagrama de flujo de
efectivo y una curva acumulada de costos, como las mostradas en la figura 12,
para conocer cundo se va a ejercer dicho presupuesto. La construccin de este
diagrama es muy similar al diagrama de asignacin de recursos, pero en este caso
el eje y del lado izquierdo del diagrama representa los desembolsos econmicos
y el eje y del lado derecho representa el costo acumulado.


124
Figura 13. Diagrama de flujo de efectivo y curva acumulada de costos


Estos diagramas son particularmente convenientes en proyectos de alto
presupuesto, donde se requiere programar el gasto para algunas partidas
cuantiosas, como podra ser la compra de una mquina. Por ejemplo en la cuarta
semana de febrero en el proyecto representado por la figura 13 se requiere una
cantidad considerablemente alta respecto a los dems desembolsos semanales.
La falta de estos diagramas y por lo tanto el desconocimiento de los flujos
ocasiona que en determinado momento del proyecto no haya liquidez suficiente
para pagar partidas importantes. Esto ocurre sobre todo cuando el patrocinador
del proyecto programa los fondos de manera lineal.

La utilidad de la curva acumulada de gastos del proyecto, que tambin se conoce
como curva S, es para propsitos de control, ya que proporciona una manera de
observar la tendencia de gasto y permite hacer pronsticos, como se ver en la
seccin de control.


Control

El control de los proyectos implica bsicamente detectar desviaciones respecto a
la planeacin original (tambin llamada de lnea base) y tomar medidas para
corregir las desviaciones o modificar la planeacin original en virtud de dichas
desviaciones. Este ltimo paso se conoce como modificar la lnea base. A
continuacin se describirn algunas tcnicas de control y su recomendacin de
aplicacin de acuerdo al tipo de proyectos o a la etapa en cuestin.






125
Porcentajes de avance

Esta medida de control es muy socorrida por ejecutivos y directores de
organismos estatales de financiamiento a la investigacin, aunque para los
coordinadores de proyectos y sus equipos de trabajo no agrega realmente mucho
valor.

El mecanismo para establecer los porcentajes de avance es sencillo, simplemente
se obtiene al dividir lo que se ha invertido, realizado o el tiempo transcurrido entre
el total planeado. Por ello se requiere fijar un criterio de estimacin.
Industrialmente se conocen cuatro criterios: por tiempo transcurrido, por costo, por
horas invertidas y por unidades. Por ejemplo, por tiempo transcurrido se divide el
tiempo transcurrido en el proyecto entre el tiempo total programado. Entonces, si
una actividad se ha planeado hacer en una semana de cinco das y han
transcurrido 3 das, se estima que la actividad va al 60% (3 entre 5). La
deficiencia de este criterio es que se asume que la eficiencia de las actividades es
conforme a lo planeado. Si se hace por costo (criterio muy solicitado por
departamentos de finanzas) se divide el costo erogado entre el costo total
programado. Entonces, si un proyecto tiene un presupuesto de inversin de un
milln de pesos y al momento de reportar se han invertido quinientos millones, el
proyecto est al 50%. Evidentemente la desventaja en este ltimo criterio es que
se supone que lo que se gasta equivale a lo que se avanza, lo cul no
necesariamente es cierto.

Un criterio que podra ser utilizado en proyectos de investigacin bsica y
avanzada podra ser el de unidades. Al inicio del proyecto se estiman los
resultados o metas intermedias y se le estima un porcentaje de avance. Cuando
la meta sea lograda, el porcentaje se asigna. Por ejemplo, en un proyecto de
investigacin se podran fijar las siguientes metas intermedias y la estimacin de
su avance respectivo: anlisis del estado del arte y elaboracin de hiptesis
(25%), preparacin del cuestionario (25%), recepcin de cuestionarios (30%),
reporte de resultados (20%). Un problema con este criterio es que castiga un
poco al equipo de proyecto, ya que hasta que la meta se logra se acredita el
avance, mientras no se logra no se acredita, an cuando se est a punto de
lograrlo. La ventaja es que parece ser ms objetivo y ms confiable (al menos
para el patrocinador de los fondos) que los otros.

Control por Gantt

El diagrama de Gantt ofrece una buena opcin para revisar el estado de avance
del proyecto y tomar decisiones adecuadas para corregir en caso necesario (lo
que no ofrece el criterio de porcentajes). En este caso, se utilizan barras de
diferente color a las utilizadas para la planeacin (lnea base) para mostrar el
avance en la actividad as como su reprogramacin en caso necesario.

Un ejemplo de este tipo de diagramas se muestra en la figura 14, el cual
representa un estado de avance del proyecto representado en la figura 5. La

126
fecha en la cual se est reportando el avance es el 6 de febrero (representado por
la lnea punteada gruesa). A esa fecha, las actividades Elaborar y Adquirir se
realizaron conforme a lo programado (la barra de avance es igual que la barra de
lnea base). La actividad Instalar (Equipo piloto) se realiz aproximadamente
una semana antes de lo programado, por lo que las actividades Conectar y
Probar tambin se realizaron antes de lo programado. Aunque la actividad
Experimento A comenz antes de lo planeado, an no ha terminado, pero de
acuerdo a su barra de reprogramacin (barra con lneas inclinadas) se terminar
antes de lo planeado. Finalmente, la actividad Experimento B no pudo comenzar
como estaba planeado, por lo que se ha reprogramado y su terminacin parece
que ser despus de lo planeado originalmente.

Figura 14. Diagrama de Gantt de control



Como se podr notar, el diagrama de control de la figura 14 ofrece una revisin del
cumplimiento de las actividades que ya han terminado, de las que se estn
haciendo actualmente, y presenta un pronstico de terminacin de las actividades
pendientes. Estas tres indicaciones (pasado, presente y futuro) permiten tomar
acciones con ms y mejor informacin al coordinador o la coordinadora del
proyecto y al equipo de trabajo. Evidentemente requiere de ms informacin
tambin para su elaboracin por lo que el equipo de trabajo debe llevar registro de
cundo inici sus actividades, cundo las termin y cundo piensa terminar las
pendientes. En los dos primeros casos (cundo inici y cuando termin) el reporte
se facilita si se lleva una bitcora de trabajo (comn en proyectos de
investigacin). En el tercer caso (pronstico) la estimacin es a veces difcil por la
inclinacin natural a no querer comprometer una fecha futura de terminacin, por
lo que los ejecutivos y el coordinador o la coordinadora del proyecto deben motivar
al equipo de trabajo estableciendo claramente que este pronstico no va
necesariamente ligado a un castigo en caso de incumplimiento.

El uso de software comercial facilita mucho este tipo de diagramas, por lo que no
se ve impedimento en llevarlo a cabo en prcticamente cualquier etapa del
proyecto de I y D. En una encuesta llevada a cabo en Mxico, se obtuvo que esta
tcnica era la ms utilizada para propsitos de control (Lpez-Miranda, 1994).

127
Control por metas intermedias

El control por metas intermedias es similar al control por Gantt pero ms flexible y
su elaboracin requiere menos datos (menos necesidad de integracin). Para
elaborar los diagramas de control se requiere evidentemente haber hecho una
planeacin por metas intermedias como la representada en la figura 6. A partir de
dicha planeacin y utilizando una simbologa similar a la del diagrama de Gantt, se
realiza el diagrama de control por metas intermedias (figura 15). El diagrama es
muy sucinto y objetivo, solamente hace referencia a las metas logradas, las no
logradas y su reprogramacin. En el ejemplo de la figura 15 dos metas han sido
logradas y la tercera (Reporte de Experimentacin) se pretende lograr
aproximadamente una semana despus de lo indicado por la meta de lnea base.

Figura 15. Diagrama de control por metas intermedias



Existe otro tipo de control por metas intermedias conocidos como slip charts
(Brooke, 1973). Su construccin es muy sencilla pero tambin se requiere llevar
un control de fecha de inicio y terminacin de la meta, as como un pronstico de
conclusin de las metas pendientes. La figura 16 ilustra el uso de esta tcnica. El
diagrama se basa en un tringulo donde se realiza una cuadrcula y se representa
en ambos catetos la escala de tiempo a utilizar (meses en el ejemplo).
Posteriormente se calendarizan las metas intermedias de acuerdo al plan original,
por ejemplo, en la figura se indica que las metas se planean lograr a fines de
Febrero, a mediados de Marzo y a fines de Abril. Cada cierto tiempo, por ejemplo
cada mes, se realiza un reporte de avance. Si el avance es conforme a lo
programado y no se pronostica retraso o adelanto en el cumplimiento de la meta,
se dibuja una lnea vertical gruesa que parte de la meta programada hasta la lnea
de la fecha de corte. Si para esa fecha ya se han cumplido metas, estas se
representan con un smbolo diferente sobre la hipotenusa del tringulo. Por
ejemplo, la meta 1 se logr conforme a lo programado (a fines de Enero). Si se
pronostica que la meta no se va a lograr en el tiempo programado, entonces se
recorre (slip) la fecha probable de terminacin representando el corrimiento con
una barra inclinada cuya extremo final indica la nueva fecha. Por ejemplo, en la
figura 16 la meta 2 se recorri para lograrse a finales de Marzo en lugar de a
mediados. La meta 3 se recorri para lograrse a finales de Mayo, en lugar de
finales de Abril y como la fecha de reporte es a finales de Marzo, no se dibuja
todava la meta lograda.

128
Figura 16. Diagramas de control tipo slip charts
Fecha de
reporte
E F M A M
E
F
M
M
A
Fecha de
reporte
E F M A M
E
F
M
M
A

Adems de facilidad de construccin, los diagramas son de fcil interpretacin y
proporcionan una buena idea del comportamiento global de avance del proyecto.
A pesar de ello, una encuesta realizada en Mxico revel que la tcnica es poco
utilizada en proyectos de I y D. Sin embargo, en este caso tambin la encuesta
revel que muy pocos coordinadores o coordinadoras de proyectos conocan esta
herramienta (Lpez-Miranda, 1994). Por lo tanto, se recomienda ensear el uso
de esta tcnica a personas integrantes de proyectos de investigacin, ya que por
su alta flexibilidad y bajo nivel de necesidad de integracin, esta tcnica puede
ofrecer alto valor agregado en funcin del reducido esfuerzo que requiere su
preparacin.

Control de costos

Tradicionalmente los gastos del proyecto se controlan de manera contable. Es
decir, se elaboran estados de cuenta o reportes por partida contable (salarios,
consumibles, rentas, viticos, etc.) y se lleva un registro de los saldos respectivos
o lo que falta por gastar. Este mtodo es confiable y consistente con el sistema
contable y fiscal de las organizaciones, sin embargo, no permite identificar
fcilmente la tendencia del gasto global del proyecto ni tampoco pronosticar.

Para cubrir estas deficiencias, las curvas S proporcionan una buena solucin. Su
construccin es muy sencilla, como se vio en la parte de planeacin. Durante la
fase de ejecucin del proyecto lo nico que se tiene que hacer es construir la
curva de gastos reales y dibujarla en la misma grfica de la curva de gasto
programado para propsitos de comparacin.

Un ejemplo ilustrativo de estas curvas se muestra en la figura 17. De acuerdo a la
figura, el gasto ha sido menor al programado, lo que podra implicar por un lado
que el proyecto vaya retrasado, o por otro lado que se tengan ahorros
considerables, situacin poco probable ya que la diferencia a la fecha de corte
(Julio) es substancial ($38,000). De acuerdo a la tendencia de gasto real de los
ltimos dos perodos, ste tiende a incrementarse, por lo que es de esperarse
mayores gastos en los prximos meses. Si la tendencia continua, es de

129
pronosticarse un gasto en el proyecto mayor al programado, por lo que se podran
tomar algunas acciones correctivas antes de que esto suceda.

Figura 17. Control de gastos con curvas S

$-
$20,000
$40,000
$60,000
$80,000
$100,000
$120,000
$140,000
$160,000
E F M A M J J A S O N D
Presupuesto Gasto


A pesar de que las curvas S de control de gastos se han usado extensivamente en
proyectos, su aplicacin en proyectos de I y D ha sido relativamente reducida. Por
ejemplo, en centros militares de I y D Dunne (1983) encontr que esta tcnica
nunca u ocasionalmente se usa en el 60% de los casos, mientras que solamente
en un 17% se usa sistemticamente. Por otro lado Bu-Bushait (1989) encontr
que la tcnica se usa en un 48% en centros de investigacin civiles del sureste de
EU. Finalmente, Lpez-Miranda (1994) encontr que de trece coordinadores de
proyectos de I y D en la industria de la manufactura no haban usado la tcnica,
tres la haban usado en un porcentaje mnimo y solamente una persona indic que
la usaba frecuentemente.

Una razn probable del bajo nivel de utilizacin podra ser (al igual que en el caso
de los slip charts) la falta de conocimiento de la tcnica. Segn la encuesta de
Dunne (1983) y Lpez-Miranda (1994), el nivel de conocimiento que se tiene de
esta tcnica es reducido. Por lo tanto, se espera que este captulo contribuya a
una mejor utilizacin de la tcnica para incrementar las probabilidades de xito de
los proyectos de I y D.

Reuniones de control

Aunque no es esencialmente una tcnica, las reuniones de control de proyectos
de I y D se incluyen en esta seccin porque es una buena prctica que
desafortunadamente muchas organizaciones menosprecian.

Por reunin de control se entiende la junta peridica de los integrantes del
proyecto de I y D para revisar los avances del proyecto y tomar las acciones

130
pertinentes. Si se lleva a cabo convenientemente, la reunin se convierte en un
foro que propicia el comn entendimiento e intercambio valioso de informacin,
mismo que se necesita sobre todo cuando los proyectos son realizados por
personal geogrficamente distribuido.

El xito de la reunin depende de la asistencia de los participantes y de la buena
conduccin del coordinador o la coordinadora del proyecto, as como de la
formalizacin de la reunin. La agenda de la reunin se debe basar en la revisin
de los diagramas o tcnicas que muestran el avance del proyecto. Se hace
nfasis en que no se trata de una reunin tcnica para resolver problemas. Por lo
tanto, el coordinador del proyecto debe diferir para una reunin posterior aquellos
temas que requieran solucin. Se debe lograr que estas reuniones sean efectivas
y eficientes, evitando improvisaciones (en fechas y contenido), divagaciones, o
que la reunin se centre en una o dos personas que se ponen a resolver
problemas particulares. Estas situaciones ocasionan frustracin entre los
participantes, por lo que su motivacin para asistir a las reuniones se reduce
considerablemente.


Cierre

Una vez que se han revisado brevemente los mecanismos de control de
proyectos, la ltima fase es el cierre de los mismos. Hay varios puntos que
considerar en esta etapa. Primeramente se debe remarcar que cuando el
proyecto ha concluido se tiene la oportunidad ms valiosa para integrar las
lecciones aprendidas durante el desarrollo del mismo. Estas lecciones aprendidas
deben vaciarse en un reporte, en el menor de los casos, o en una base de datos
clasificada y compartida en lnea, en el mejor de los casos. Esta base de datos es
la parte central de la administracin del conocimiento de una organizacin.

Como parte de las lecciones aprendidas se tiene que evaluar necesariamente los
indicadores de calidad del producto, as como el tiempo y costo del proyecto. Sin
embargo, no debe olvidarse que el comparativo debe hacerse contra los
indicadores iniciales. Por ejemplo, registrar que el proyecto concluy en seis
meses es de poco valor si no se registra tambin cul era la duracin estimada
original. Se debe asentar sobre todo el porqu se considera que el proyecto se
demor de manera que no se incurra en los mismos errores en proyectos futuros.

Una de las acciones ms importantes que se debe hacer durante el cierre del
proyecto es definir cmo se va a dar seguimiento a los resultados de manera que
los beneficios establecidos en el modelo de negocio o la propuesta del proyecto
sean medidos. Esto es particularmente valioso para proyectos de I y D, ya que su
xito muchas veces se refleja en el largo plazo, no necesariamente al terminar el
proyecto. Un ejemplo se puede observar en el caso del avin supersnico
Concorde, cuyo proyecto fue relativamente exitoso si se considera el tiempo de
realizacin y su costo (Morris, 1987). Sin embargo, aunque dej de operar por un

131
fatal accidente, su cancelacin pudiera tener ms bien una razn financiera, ya
que nunca fue lo rentable que se esperaba.


El equipo y el lder del proyecto

A lo largo de un proyecto de I y D, el liderazgo del proyecto y la composicin del
equipo de trabajo pueden ir variando en naturaleza y nmero. Hay que recordar
por ejemplo que los primeros experimentos de radioactividad se realizaron con
pocas personas y en modestos laboratorios, como los de los esposos Curie. Sin
embargo, a partir de sus contribuciones y las de otros cientficos trabajando
independientemente, se iniciaron megaproyectos de desarrollo que culminaron en
productos fenomenales para la industria mdica, militar y energtica.

En la fase de investigacin bsica y aplicada, la naturaleza comn de los equipos
de investigacin es de investigadores, asistentes de investigacin y estudiantes,
as como probablemente algunos tcnicos de laboratorio. En estos casos el
liderazgo en el proyecto lo ejerce muy probablemente uno de los investigadores de
ms prestigio y que, basado en ese prestigio, consigui los respectivos fondos. El
lder del proyecto en este caso es una persona con alta preparacin acadmica y
de investigacin. Subordinado a esta preparacin quedan las caractersticas y
habilidades de liderazgo que normalmente se requieren para otro tipo de
proyectos, como por ejemplo el liderazgo carismtico, la habilidad para motivar y
para comunicarse o inclusive la imagen personal. Lo que realmente inspira al
equipo de trabajo no es tanto la personalidad de su lder sino su profundo
conocimiento y la comezn por obtener nuevos conocimientos.

Equipos de trabajo de este tipo requieren una formacin mnima en tcnicas de
administracin de proyectos, trabajo en equipo y comunicacin. Su lenguaje es
bastante homogneo por la formacin acadmica que todo o casi todo el grupo
tiene. Estos equipos son los que necesitan flexibilidad y requieren bajo nivel de
integracin para poder funcionar adecuadamente.

Conforme el ciclo de innovacin avanza las necesidades de flexibilidad e
integracin del equipo de trabajo cambian. Por ejemplo, cuando el proyecto
requiere el involucramiento de patrocinadores industriales, la consecucin de
patentes, la contratacin de sub-contratistas, etc., el liderazgo requerido y la
naturaleza del equipo es diferente. En este caso se requiere que el coordinador
de proyectos tenga habilidades de convencimiento, cabildeo, motivacin,
negociacin para tratar con subcontratistas, etc. En este momento habra que
juzgar la conveniencia de cambiar al lder del proyecto si los nuevos retos no
corresponden a los que se presentaron en la etapa de investigacin bsica. Esto
no necesariamente implica hacer a un lado al investigador principal. Por el
contrario, esta persona puede llevar el rol de Director del Proyecto, asesor
principal, o inclusive desempearse como el cliente principal en donde su funcin
es cuidar que el grupo de proyecto y el nuevo coordinador satisfaga sus requisitos.


132
En cuanto al equipo de trabajo, este ya no estar integrado solamente por
cientficos o personas cuya mayor motivacin sean las publicaciones cientficas.
Habr personas con diferentes intereses, monetarios, de imagen, polticas, etc.
Por lo que habr que trabajar fuertemente en conciliar intereses y concretar
objetivos comunes. Estos equipos de proyectos requieren una mayor preparacin
en administracin de proyectos, trabajo en equipo, motivacin y talleres de puesta
en comn. De lo contrario, podra suceder que los diferentes grupos de inters
no se pusieran de acuerdo y el proyecto, aunque se concluya a tiempo y en costo,
no logre la aceptacin del mercado meta porque no satisface necesidades
especficas. Esto sucedi recientemente, por ejemplo, con el parque temtico
espacial de Bremen, el cual tuvo que cerrar ocho meses despus de terminado.
Una de las principales razones que se aducen es precisamente la diversidad de
intereses de los grupos de inters, misma que llev a concluir un proyecto que no
satisfizo las necesidades especficas para las cuales el parque haba sido
originalmente planeado. Igualmente probable debe haber sido la ausencia de un
lder de proyecto con las habilidades suficientes para lograr un consenso de
intereses en funcin de un objetivo comn: la satisfaccin de las necesidades del
cliente.

Por lo tanto, los ejecutivos a cargo de grupos de innovacin tecnolgica deben ser
sensibles a este cambio natural del ciclo de innovacin y a la naturaleza y
composicin de los equipos de trabajo. Deben por lo tanto reaccionar con las
debidas medidas organizacionales para garantizar el xito del proyecto.


Referencias bibliogrficas

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management techniques in engineering and R&D, Van Nostrand Reinhold Co.

Brooke, O.G. (1973), The use of Slip Charts to review research projects, R&D
Management, Vol. 4, No. 1, pp. 9-11.

Bu-Bushait, K. A. (1989), The application of project management techniques to
construction and research and development projects, R & D Management, Vol.
19., No. 2, pp 19-22.

Cadena, G. y otros (1986), Administracin de Proyectos de Innovacin
Tecnolgica, CIT-UNAM, Ed. Gernika, Mxico DF.

Dunne, E. J. (1983), How six management techniques are used, R&D
Management, Marzo-Abril, 1983.

Lpez-Miranda, A. (1994), Aplicacin de tcnicas de planeacin, programacin y
control de proyectos en investigacin y desarrollo, Tesis de Maestra,
Tecnolgico de Monterrey.


133
Lpez-Miranda, A. (2004), Manual del curso-taller de Coordinacin Efectiva de
Proyectos, Centro de Innovacin y Diseo en Tecnologa, Tecnolgico de
Monterrey.

Lpez-Miranda, A., (2005), Exploring the relationship between New Product
Development, Concurrent Engineering, and Project Management to improve
product development, Propuesta de tesis doctoral, University College London.

Morris P.W.G. (1997), The Management of the Projects, Paper back Ed., primera
publicacin 1993. Thomas Telford, London.

Morris, P.W.G., Hough, G. H. (1987), The Anatomy of Major Projects, John Wiley
& Sons.

Pritsker, A. A. B. (1968), GERT Networks. The production engineer, October

Shenhar, A.J., Dvir, D. (2004), Project Management Evolution: Past History and
Future Research Directions, PMI Research Conference, 11-14 Julio, London.


134
La proteccin de los resultados de investigacin: modalidades,
gestin y apoyo

Jos Luis Solleiro Rebolledo
24

Rosrio Castan Ibarra
25


En este articulo se analiza, en primer lugar, el concepto de propiedad intelectual;
despus se abordan las principales figuras jurdicas que integran la propiedad
intelectual, sealando en qu casos pueden usarse; y por ltimo se indican
algunas sugerencias prcticas, basadas en la experiencia de los autores, de cmo
proteger los resultados de investigacin.

Introduccin

La velocidad con que se desarrollan innovaciones
26
, en prcticamente todos los
campos del conocimiento, se ha incrementado impresionantemente a partir de la
segunda mitad del siglo XX, como consecuencia de mltiples factores, entre los
que destacan los desarrollos aplicados primeramente a la industria militar y su
posterior uso en la sociedad civil; avances en las ciencias bsicas con claras
aplicaciones industriales; enormes gastos de las empresas privadas en
actividades de investigacin y desarrollo; investigaciones conjuntas entre
empresas y universidades; desarrollos cientficos y tecnolgicos que pueden ser
usados en mltiples sectores econmicos; predominio del sistema de produccin
capitalista; y comercio y produccin globalizados.

Sin embargo, la difusin de las innovaciones tecnolgicas no ha sido homognea
ni exenta de problemas. Los beneficios del cambio tcnico se han concentrado en
los pases desarrollados y ms concretamente en unas cuantas empresas. El
caso de la biotecnologa agrcola es un ejemplo claro de esta situacin: a nivel
mundial la investigacin y desarrollo, la produccin y comercializacin de semillas
transgnicas est en manos de un grupo selecto de empresas (Bayer
CropSciences, Dow AgroSciences, Monsanto, Dupont y Syngenta). Tambin, los
usuarios de las biotecnologas agrcolas se han concentrado en pases
desarrollados, particularmente Estados Unidos y Canad, pues en los pases en
desarrollo no se han adoptado estas tecnologas, por un lado, por falta de recursos
econmicos, y por el otro, por la falta de capacidades internas para asimilar las
innovaciones, as como por la existencia de muchos tabes generados por el
hecho de que la tecnologa est en manos de un pequeo grupo de empresas
trasnacionales, situacin que vicia el debate sobre la conveniencia de su
adopcin.


24
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
25
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
26
Conjuncin de oportunidades de mercado y capacidades tecnolgicas para la produccin de
bienes y servicios

135
La retirada paulatina del financiamiento estatal a las actividades de investigacin y
desarrollo es un hecho adicional que ha fomentado el liderazgo del sector privado
en la generacin y difusin de tecnologas. Las cuantiosas inversiones requeridas
para desarrollar nuevas tecnologas hacen que los innovadores busquen garantas
para la recuperacin de sus inversiones y evitar que eventuales imitadores tengan
ventajas al acceder a la tecnologa sin incurrir en el costo asociado a su
desarrollo. Como consecuencia de estos factores ha surgido un fenmeno que ha
acompaado la transformacin tecnolgica de la produccin: la privatizacin del
conocimiento.

La proteccin del conocimiento ha tenido cambios significativos a partir de 1986
con las negociaciones comerciales del GATT (hoy Organizacin Mundial del
Comercio); as el objetivo central de este trabajo es destacar la importancia actual
de la propiedad intelectual; familiarizar con los principales figuras de esta rea; y
sugerir las formas ms convenientes de proteger los resultados derivados de las
actividades de IyD.


Fundamentos bsicos de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual se refiere a un rgimen que crea los medios legales para
la apropiacin del conocimiento. As nacen los derechos de propiedad intelectual,
los cuales son conferidos por la sociedad a individuos u organizaciones como una
recompensa por su trabajo creativo: invenciones, obras literarias y artsticas, y
smbolos, nombres, imgenes y diseos usados en el comercio. Los ttulos
legales derivados dan al creador el derecho temporal a impedir que otros hagan
uso de su propiedad. La propiedad intelectual es definida como el conjunto de
conocimientos que han sido descritos o codificados por el personal de una
institucin, por los cuales se ostenta un ttulo de propiedad otorgado por la
sociedad a travs de la oficina de patentes o derechos de autor de algn pas.

Para Sullivan (2001) la PI se define como la parte de los activos intelectuales
27
de
una institucin que han recibido una proteccin legal. De hecho, el conjunto de los
elementos de propiedad intelectual de una institucin debe considerarse como una
coleccin de activos fundamentales que le aaden un valor significativo.

El origen de la propiedad intelectual viene dado por la necesidad de que los
inventores de artefactos tcnicos nuevos o mejorados- y a los creadores de
obras artsticas cuenten con un mecanismo legal que reconozca al inventor
adems de la autora, la propiedad sobre sus desarrollos, para as brindar la
certeza de mantener un control sobre la explotacin econmica de sus creaciones,
evitando que terceras personas se apropien de ellas sin reportar beneficios al
creador.

27
Los activos intelectuales se crean cuando se registra por escrito algn conocimiento o
experiencia, lo cual permite trasladar y socializar el conocimiento. Incluye los planes,
procedimientos, memorandos, esquemas grficos, programas informticos, proyectos.

136
Recientemente, con el advenimiento de la llamada sociedad del conocimiento, la
proteccin de la propiedad intelectual ha adquirido mayor importancia, dado que
es ampliamente reconocido que el conocimiento es la fuente principal de ventajas
competitivas para una determinada organizacin. En tales condiciones, cada vez
es ms frecuente encontrar que los creadores de conocimiento deseen obtener
derechos de PI, para as salvaguardar sus intereses.

Por otro lado, la propiedad intelectual surge como un mecanismo, empleado por el
Estado, para promover la generacin y difusin del conocimiento garantizando, al
mismo tiempo, la proteccin para los autores de innovaciones y creaciones
intelectuales de posibles plagios a sus obras.

El principio bsico de la propiedad intelectual es la concertacin de un contrato
social a travs del cual el Estado concede a los autores de obras intelectuales, un
derecho exclusivo para la explotacin temporal de sus obras a cambio de que
stas se den a conocer a la sociedad y sirvan de base para la generacin de
nuevos desarrollos intelectuales.

El rgimen jurdico de la propiedad intelectual incluye dos grandes ramas: la de
derechos de autor y la de propiedad industrial (Figura 1).

Figura 1. Los diferentes ttulos de propiedad intelectual




Propiedad Industrial











Derechos de autor




Patentes
Modelos de utilidad
Secretos
Diseos Industriales
Derechos de obtentores
vegetales
Circuitos integrados
Marcas
Nombres y avisos
comerciales
Denominaciones de origen
Literarios y artsticos
Obras cinematogrficas
Algoritmos, frmulas
Esquemas de administracin
Software
Propiedad intelectual

137
Derechos de autor
28


Los derechos de autor protegen formas originales de expresin que pueden incluir
ideas, procedimientos y conceptos matemticos; los derechos de autor son
ampliamente usados para proteger obras relacionadas con creaciones artsticas
(videos, pinturas, esculturas) y literarias (libros, obras teatrales, guiones
cinematogrficos). Esta figura ha recibido, en las ltimas dcadas especial
atencin porque es a travs de ella que se logra proteccin para los paquetes
informticos (software) y aunque hoy en da an se discute si sta es la mejor
opcin, el hecho es que hasta el momento no existe otra forma de proteccin para
estos sistemas, si bien hay ya algunos casos de software protegido por patentes
en los que el soporte lgico se integra a dispositivos industriales. En estos casos,
el software est protegido solamente dentro del contexto de dicho dispositivo y no
de manera independiente.

Para que una obra pueda ser objeto de proteccin a travs de derechos de autor
es indispensable que sta se encuentre en un medio material (papel, cinta
magntica, etc.). Este tipo de proteccin es relativamente sencilla de obtener
pues no existe un examen previo para determinar si ya existe algo similar; el
derecho de autor, se basa en el principio de declaracin de verdad por parte del
autor que reclama los derechos.

El derecho de autor da a su propietario la prerrogativa de autorizar o prohibir:

la reproduccin, publicacin o edicin de su trabajo;
la comunicacin pblica de su trabajo:
la transmisin pblica de su obra; y,
la distribucin de su obra

La vigencia del derecho autoral se extiende durante toda la vida del autor y, al
menos cincuenta aos ms. En el caso de Mxico, por ejemplo, la vigencia
comprende toda la vida del autor y 75 aos ms.


Propiedad industrial

La propiedad industrial, en esencia, se refiere al derecho temporal de explotar en
forma exclusiva las creaciones intelectuales que impactan reas productivas, que
pueden ser tan diversas como la agricultura, la manufactura y la prestacin de
servicios. La propiedad intelectual puede dividirse en tres grandes reas: a) la

28
El tratado que sienta las bases para un sistema internacional sobre los derechos de autor es el
Convenio de Berna, firmado en 1886, y cuyo objetivo es proteger del modo ms eficaz y uniforme
posible los derechos de los autores sobre obras literarias y artsticas. El Convenio est en
conformidad con la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la cual consagra el principio
de que los derechos morales y econmicos de los autores deben protegidos como derechos
humanos que son (Gmez, 1995).

138
proteccin otorgada a invenciones con aplicacin industrial; b) signos distintivos
relacionados con la identificacin y fidelidad del consumidor a un producto o
servicio; y c) proteccin de variedades vegetales.

Cuadro 1. Clasificacin de la propiedad industrial

reas Observaciones
Principales figuras
jurdicas
Invenciones
industriales
29

Se refiere a creaciones intelectuales con
una clara aplicacin industrial
Patente
Secreto industrial
Signos distintivos
30
Son elementos que permiten al fabricante
otorgar al consumidor una garanta de la
calidad del bien o servicio y a travs de
ellos crear una fidelidad entre sus clientes
Marcas
Nombres comerciales
Proteccin de
variedades vegetales
Se protege el material de propagacin de
las plantas: la semilla
Derechos de obtentor

Fuente: Elaboracin propia con base en WIPO (2001), Intellectual Property
Handbook: Policy, Law and use, Sitio en Internet http://www.wipo.int/about-
ip/en/iprm/pdf

Dentro de la rama de la propiedad industrial, las figuras ms importantes para la
proteccin de resultados de actividades de IyD son: la patente, el secreto industrial
y los derechos de obtentor, por ello a continuacin se profundiza slo en stas.


a) Patentes

La figura clsica de la propiedad industrial es la patente. El primer rgimen de
patentes que presenta las principales caractersticas contemporneas fue el
adoptado en 1474 por la Repblica de Venecia. Posteriormente, la Revolucin
Industrial se encarg de promover el desarrollo de las leyes nacionales de
patentes y, ms recientemente las negociaciones comerciales en el marco del

29
Otros elementos de la propiedad industrial que han adquirido relevancia en los ltimos tiempos
son: los modelos de utilidad y los diseos industriales.
Los modelos de utilidad son figuras de la propiedad industrial que aplican a innovaciones
mecnicas menores y que protegen objetos, utensilios, aparatos o herramientas.
El diseo industrial est orientado a la proteccin de formas ornamentales originales
bidimensionales (por ejemplo el estampado de una tela) y tridimensionales (la carrocera de un
auto, por ejemplo).
30
Dentro de los signos distintivos, la denominacin de origen merece mencin aparte. La
denominacin de origen se refiere al nombre de una regin geogrfica de un pas que sirve para
designar el producto originario de la misma y cuya calidad y caractersticas se deben
exclusivamente al medio geogrfico (por ejemplo la denominacin Champagne para el vino blanco
espumoso que se produce en esa regin de Francia). Con sta se pueden designar productos
alimenticios, bebidas y artesanas. A diferencia de otros ttulos de propiedad industrial, la
denominacin de origen pertenece al ESTADO.

139
GATT, a partir de 1986, comenzaron a sentar las bases hacia la armonizacin
mundial de la legislacin en este rubro
31
.
La patente es el derecho que otorga el Estado a un inventor para la explotacin
comercial (produccin, uso o venta) de su invencin
32
de manera exclusiva,
durante un tiempo determinado; a cambio de ese monopolio temporal el inventor
debe divulgar el contenido tcnico de su invencin para permitir el flujo de
conocimiento y con ello establecer un mecanismo que permita el avance tcnico y
cientfico de la humanidad. Con la armonizacin de las legislaciones resultante del
ADPIC, el periodo de proteccin otorgado a travs de patentes es de 20 aos.

Quien posee una patente puede impedir que un tercero comercialice su invento;
sin embargo, es muy importante mencionar que la obtencin de una patente NO
otorga automticamente a su titular el derecho a comercializar el producto o
proceso, pues esto requiere, generalmente, del cumplimiento de legislaciones
sanitarias, ambientales e industriales, entre otras.

Los requisitos para el otorgamiento de una patente son bsicamente tres (Diario
Oficial de la Federacin, 1994):

1. Novedad universal: es decir que el invento sobre el que se reclama
proteccin no haya sido conocido antes (que no se encuentre en el estado
de la tcnica)
33

2. Grado inventivo: la invencin no debe ser obvia para un experto en la
materia.

31
En la dcada de los ochenta, en las negociaciones de la Ronda de Uruguay del GATT (hoy
Organizacin Mundial de Comercio) se incluy por primera vez un captulo especfico sobre
propiedad intelectual. El objetivo central de ese captulo fue buscar estndares internacionalmente
aceptados para una proteccin eficaz y suficiente de los conocimientos involucrados en la
fabricacin de bienes y servicios . En 1994, como resultado de estas negociaciones, se adopt el
Acuerdo sobre los Aspectos de Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio
(mejor conocido por sus siglas en ingls: TRIPS, Trade Related Intellectual Property Issues). Los
principales elementos de TRIPS son:
a) Sus principios bsicos:
* La propiedad intelectual debe contribuir a la innovacin tecnolgica y el bienestar social y
econmico
* Todo pas miembro debe tratar a otros pases como a s mismo, sin ningn tipo de
discriminacin.
b) Qu debe ser protegido?
*Las invenciones en todas las reas de la tecnologa, excepto: mtodos para terapias
humanas y animales; plantas y animales, y los procesos esencialmente biolgicos para su
produccin.
*Los microorganismos y los procesos biolgicos
*Las variedades vegetales
32
Invencin: Toda creacin humana que permita transformar la materia o la energa que existe en
la naturaleza para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas. No
se consideran invenciones: los descubrimientos, juegos, mtodos matemticos, los programas de
computacin, la yuxtaposicin de invenciones y las formas de presentacin de informacin.
33
Estado de la tcnica: se refiere al conjunto de conocimientos tcnicos que se han hecho
pblicos mediante una descripcin oral o escrita o por cualquier otro medio de difusin en un pas
dado o en el extranjero.

140
3. Aplicabilidad industrial: es decir, que la invencin, adems de ser
reproducible, sea til.

Las patentes pueden ser tanto de proceso como de productos, siempre y cuando
cumplan con los requisitos sealados arriba.

El primer tratado internacional donde se establecieron diversos principios para la
proteccin de los derechos de propiedad industrial fue el Convenio de Pars,
firmado en 1883. Entre estos principios destaca el de trato nacional, mediante el
cual se estipula que los ciudadanos de cualquiera de los pases signatarios sern
tratados como nacionales en dichos pases, gozando de las mismas ventajas y
teniendo las mismas obligaciones. Otro precepto esencial emanado del Convenio
es el que establece un periodo de un ao de prioridad para que el inventor pueda
solicitar patentes para la misma invencin en los diferentes pases signatarios,
despus de haberlo hecho en algn pas miembro de la Convencin (Castan,
et.al, 2000)


b) Secreto industrial

El secreto industrial se refiere a informacin que se mantiene bajo el control de la
empresa y que se difunde dentro de ella de manera selectiva; sin embargo, para
que la informacin pueda ser considerada como secreto industrial sta debe
cumplir con las siguientes caractersticas: la informacin debe tener aplicacin
industrial o comercial; debe ser guardada con carcter confidencial; a travs de
esa informacin, la empresa obtiene o mantiene una ventaja competitiva o
econmica frente a terceros en la realizacin de sus actividades econmicas.

Adems, para que la informacin sea considerada como secreto industrial es
indispensable que su propietario haya adoptado medios adecuados y suficientes
para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. As mismo,
la informacin confidencial tendr que resguardarse en una base material (papel,
microfilm, video, etc.). Este tipo de propiedad industrial NO se registra ante una
entidad gubernamental, debe quedar bajo el resguardo total de la empresa o
inventor, por lo que las medidas de resguardo y acceso son muy importantes para
evitar posibles fugas.

Algunos ejemplos de informacin que se puede considerar como secreto industrial
son: la lista de clientes y proveedores; frmulas secretas; lneas de produccin;
distribucin del equipo en una planta industrial; intentos fallidos de experimentos;
tcnicas de comercializacin y distribucin.

No se consideran secretos industriales: la informacin que sea del dominio
pblico; as como la informacin que resulte evidente para un tcnico en la materia
con informacin previa.


141
c) Derecho de obtentor
34


Los derechos de obtentor son una forma de proteccin exclusiva para variedades
vegetales. Mediante esta modalidad de la propiedad industrial, se protege el
material de propagacin de las plantas; es decir, la semilla.

Los derechos de obtentor son derechos otorgados por el Estado a los mejoradores
de variedades vegetales, por un periodo de 15 a 20 aos. Bajo el sistema UPOV,
una variedad vegetal resulta protegible slo cuando existe fsicamente y siempre
que cumpla los cinco requisitos siguientes (Solleiro, 1996):

1. Novedad. No se requiere novedad universal, como en el caso de las
patentes; basta con que la variedad no se haya ofrecido en venta ni
comercializado.
2. Distincin. La variedad debe poder distinguirse claramente por una o varias
caractersticas importantes de cualquier otra variedad cuya existencia sea
notoriamente conocida.
3. Homogeneidad. A reserva de la variacin previsible, debida a las
particularidades de su modo de produccin o de multiplicacin, la variedad
debe ser suficientemente uniforme.
4. Estabilidad. La variedad debe ser estable en sus caractersticas
esenciales; es decir, mantenerse inalterada despus de la propagacin
repetida.
5. Denominacin. La variedad debe recibir una denominacin que permita
identificarla y que no sea susceptible de inducir en error o prestarse a
confusin sobre las caractersticas, el valor o la identidad de la variedad o
sobre la identidad del obtentor.

El sistema de derechos de obtentor del acta de adhesin a la UPOV de 1978,
ofrece dos excepciones importantes al derecho exclusivo de explotacin: la
primera es conocida como el privilegio del agricultor y consiste en que ste podr
reutilizar como semilla parte de la cosecha obtenida con la variedad protegida, sin
que existe la obligacin de pagar regalas al obtentor.

La segunda se conoce como la excepcin del obtentor o fitomejorador y consiste
en que un fitomejorador podr hacer uso de la variedad protegida como fuente
inicial para el desarrollo de nuevas variedades. Estas dos excepciones tienen
limitaciones en la nueva Acta de UPOV de 1991.


34
Los derechos de obtentor surgen a partir de la Convencin denominada Union pour la Protection
des Obtentions Vgetales (UPOV) firmada el 2 de diciembre de 1961. A la fecha esta Convencin
ha tenido tres revisiones: en 1972, 1978 y 1991.

142
Cuadro 2. Comparativo de la materia protegible por patentes, secreto
industrial y derechos de obtentor: alcances y limitaciones

Patentes Secreto Ind. Derecho de Obtentor
Objeto de
proteccin
Invencin Informacin que le
confiera una ventaja
competitiva a la
empresa
Variedades vegetales
Requisitos Novedad universal,
(conocimiento que no se
encuentra en el estado del
arte)
Actividad inventiva
Aplicacin industrial
La informacin debe
estar en medios fsicos
Deben tomarse
acciones concretas
para resguardar la
confidencialidad de la
informacin
Novedad (que la
variedad no se haya
comercializado)
Distincin
Homogeneidad
Estabilidad
Denominacin
Plazo de
proteccin
20 aos No caducan Mnimo 20 aos
Se debe solicitar el
registro ante una
entidad
gubernamental
S No S
Tipo de proteccin Monopolio temporal

Evita difundir
informacin a la
sociedad
Monopolio temporal
Exclusin de
terceros para
vender o producir
S No S


La proteccin de los resultados de las actividades de IyD

Como se ha sealado, actualmente la propiedad intelectual es un elemento que
confiere valor econmico a las actividades desarrolladas dentro de una
organizacin, por ello deben buscarse los mecanismos adecuados para hacer una
adecuada proteccin de los resultados de IyD.

Sin duda alguna, el primer paso hacia la proteccin de los resultados debe ser una
poltica de gestin de propiedad intelectual en dnde se sealen los lineamientos
generales aplicables a la organizacin y a partir de ellos solicitar y obtener las
figuras de propiedad que mejor satisfagan sus necesidades.

Los aspectos clave que deben tomarse en cuenta en la definicin de la gestin de
la propiedad intelectual vara en funcin del carcter pblico o privado de la
institucin; a continuacin se sealan los principales aspectos que deben tomarse
en cuenta dependiendo del tipo de organizacin de que se trate.


143
Cuadro 3. Principales elementos a considerar para la gestin de la
propiedad intelectual

Centros privados de IyD Centros pblicos de IyD
Identificar los elementos que confieren ventajas
competitivas a la empresa (productos, equipos,
procesos de manufactura, servicios, etc.)
Definir la novedad de las innovaciones;
particularmente habr que verificar que las
innovaciones realizadas no sean conocimiento
del dominio pblico.
La proteccin de los resultados de IyD debe
centrarse en las innovaciones realizadas a los
aspectos que confieren competitividad
Seleccionar las innovaciones que tengan
aplicaciones industriales.
Definir la novedad de las innovaciones;
particularmente habr que verificar que las
innovaciones realizadas no sean conocimiento
del dominio pblico.
Decidir cules innovaciones se protegern en
funcin de su potencial econmico y de las
polticas que sobre propiedad intelectual tengan
los Centros.
Evaluar las posibles formas de proteccin
tomando como base los requisitos establecidos
en las legislaciones para otorgar los diferentes
ttulos.
En el caso de derecho de autor deber decidirse
qu tipo de materiales justifican una proteccin
mediante este ttulo y a quin corresponden los
derechos
Evaluar las posibles formas de proteccin
desde el punto de vista estratgico de la
empresa (proteger la invencin, impedir que
otros entren al mercado, etc.)

Definir si es conveniente y factible proteger por
diversas figuras

Verificar que los costos en los que se va a
incurrir puedan ser cubiertos por la organizacin


Las estrategias de proteccin son variadas y dependen fundamentalmente del tipo
de conocimiento generado; de las aplicaciones reales o potenciales que tengan
esos conocimientos; y de su novedad. Tambin, los costos que debern cubrirse
para obtener ciertos ttulos de propiedad intelectual pueden llegar a ser onerosos,
por lo que este factor debe, sin duda alguna, tomarse en cuenta.

Es muy importante mencionar que en algunos casos, el conocimiento puede ser
protegido por varios ttulos de propiedad intelectual que sean complementarios.

En el siguiente cuadro se muestran las figuras de la propiedad intelectual ms
ampliamente usadas para proteger los resultados de actividades de IyD, as como
recomendaciones de cundo usarlas y el tipo de materiales clsicos que se
pueden proteger con ellas.


144
Cuadro 4. Principales resultados de IyD y su proteccin mediante ttulos de
propiedad intelectual.

Resultado Ttulo recomendado Observaciones
Bitcoras de investigacin Secreto industrial Aconsejable sobre todo para
centros privados de IyD
Materiales didcticos (por
ejemplo notas de cursos,
textos)
Derecho de autor Definir polticas sobre quin es
propietario de los derechos.
Sobre todo en el caso de
estudiantes y tesistas.
Variedades vegetales Derechos de obtentor El mtodo empleado para
obtener la nueva variedad no
es relevante.
Procesos de produccin Patente El proceso debe ser novedoso
Procesos de produccin Patente y Secreto industrial Se recomienda el uso de las
dos figuras si se tienen ya
procesos escalados
Productos Patente
Manuales sobre el manejo de
equipo y operacin de procesos
Derecho de autor
Secreto industrial
El secreto industrial se
recomienda slo cuando la
informacin sea muy relevante
Modelos matemticos Derecho de autor
Software Derecho de autor Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas
de confidencialidad en
contratos de licencia
Circuitos integrados Derecho de autor Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas
de confidencialidad en
contratos de licencia
Nuevos materiales Patente Es fundamental considerar la
aplicacin industrial
Procedimientos para lograr
ahorro de materiales
Secreto industrial Cuando se trate de
procedimientos
organizacionales, es decir que
no haya transformacin qumica
de la materia.
Procedimientos de calidad Secreto industrial


145
Hacia un concepto amplio de gestin de la propiedad intelectual
35


La gestin de la propiedad intelectual es un conjunto fundamental de conceptos,
mtodos y procesos diseados especficamente para alinear las propiedades
intelectuales de la empresa con sus estrategias y objetivos empresariales
(Sullivan, 2001, p. 175). El Cuadro 1 presenta el espectro de actividades
necesarias para la adecuada gestin de la propiedad intelectual, lo cual deja claro
que las instituciones deben hacer un cambio de enfoque, superando la simple idea
de la proteccin para concebirla como un patrimonio que requiere ser administrado
y explotado.

Cuadro 5. Elementos de la gestin de la propiedad intelectual en un centro
de I&D

Inteligencia competitiva para facilitar la vigilancia de las tendencias tecnolgicas, poder
establecer la posicin relativa de las capacidades de investigacin e identificar su grado de
originalidad, tener una base para tomar decisiones sobre la proteccin, e identificar posibles
alianzas.
Promocin de la creatividad y la inventiva para establecer un vnculo con la gestin del
conocimiento en el que se favorezca y recompense la innovacin.
Proteccin de invenciones mediante un uso adecuado de las diferentes figuras legales y la
optimizacin de los recursos econmicos requeridos para realizar los trmites respectivos y,
posteriormente, mantener la cartera de propiedad intelectual.
Administracin de los secretos industriales mediante sistemas efectivos de clasificacin de la
informacin de la institucin (la confidencial y la de acceso libre); manejo de acuerdos de
confidencialidad con empleados, estudiantes, contratistas, consultores y clientes;
establecimiento de barreras fsicas y cdigos de acceso a sitios donde se resguarda
informacin confidencial; y definicin explcita de sanciones por violacin de secretos, de
acuerdo con la Ley (ver Anexo 1).
Uso de informacin de dominio pblico para disear los proyectos y tener un punto de
referencia para conocer la libertad para operar y evitar posibles litigios por uso de conocimiento
propiedad de terceras partes.
Valuacin de activos intangibles como elemento bsico para cualquier negociacin y para la
definicin de las posibilidades de comercializacin de los activos intelectuales.
Licenciamiento hacia dentro en los casos en los que se desarrolle conocimiento y tecnologa
haciendo uso de herramientas protegidas, lo cual implica la negociacin de licencias de uso y
no interferencia relacionadas con las aplicaciones surgidas de la I&D.

35
Una gestin eficaz de la propiedad intelectual permite a las empresas utilizar sus activos de
propiedad intelectual para aumentar su competitividad y su ventaja estratgica. Obtener proteccin
para la propiedad intelectual equivale a dar un paso inicial decisivo, pero administrar eficazmente la
propiedad intelectual significa algo ms que proteger las invenciones, marcas, dibujos y modelos
industriales o el derecho de autor de una empresa. Tambin supone la capacidad de la empresa
para comercializar esas invenciones, lanzar al mercado sus marcas, conceder licencias sobre sus
conocimientos tcnicos, realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales
de propiedad intelectual, as como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad
intelectual. De hecho, el conjunto de los elementos de propiedad intelectual de una empresa debe
considerarse como una coleccin de activos fundamentales que le aaden un valor significativo
(OMPI, 2002).
La efectiva gestin de la propiedad intelectual es la maximizacin econmica de los conocimientos
propios (derivados del esfuerzo de I+D, o de la experiencia), de conocimientos ajenos (el uso legal
de derechos de PI de otros) y de conocimientos del dominio pblico.

146
Licenciamiento hacia fuera para contar una estrategia de comercializacin de activos
intelectuales que permita capitalizar beneficios.
Vigilancia de su patrimonio intelectual para contar con un sistema de alerta sobre posibles
infringimientos de derechos o fugas de informacin.
Organizacin y recursos para posibles litigios, de manera que se puedan enfrentar procesos
legales para aquellos caso en que no se consiga una solucin amigable ante infringimiento de
derechos.

Fuente: Elaboracin propia


Referencias bibliogrficas

Castan, R., Almanza, S., Daz, C., Solleiro, J.L. (2000), Polticas pblicas en
biotecnologa: propiedad intelectual, Asociacin Americana de Soya United
Soybean Board CamBioTec, Mxico.

Diario Oficial de la Federacin (1994), Ley de la Propiedad Industrial, 2 de
agosto, Mxico

Gmez, G. (1995), Interpretacin del Acuerdo TRIPs e identificacin de acciones
necesarias para su aplicacin en los pases de Amrica Latina y el Caribe en
Sistema Econmico Latinoamericano Nuevas polticas de propiedad intelectual
Arma de negociacin o instrumento de desarrollo?, Caracas, pp. 95 138.

OMPI (2002), La propiedad intelectual para las pequeas y medianas empresas,
Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual, Ginebra

Solleiro, J.L. (1996), Propiedad intelectual: promotor de la innovacin o barrera
de entrada?, en Solleiro, J.L., Del Valle, M.C., Moreno, E. (editores),
Posibilidades para el desarrollo tecnolgico del campo mexicano, Tomo II,
Editorial Cambio XXI, UNAM, Mxico, pp. 9 31.

Sullivan, P.H. (2001), Rentabilizar el capital intelectual. Tcnicas para optimizar el
valor de la innovacin, Paidos Empresa, Barcelona

WIPO (2001), Intellectual Property Handbook: Policy, Law and Use, Sitio en
Internet http://www.wipo.int/about-ip/en/iprm/pdf


147
Gestin de la propiedad intelectual en un contexto global

Mauricio Jalife-Daher
36

Katya Luna Lpez
37


Introduccin

En este captulo presentamos un panorama de la propiedad intelectual desde el
punto de vista jurdico-econmico. Incluye una propuesta de gestin integral de la
misma que comprende una serie de elementos auxiliares para eficientarla de tal
forma que dicha gestin se convierta en un aliado para el logro de los objetivos
econmicos que persiguen las empresas o centros de investigacin, pblicos o
privados.

Suele definirse a la propiedad intelectual desde una perspectiva esencialmente
jurdica, como un sistema que permite a un creador, disponer en forma exclusiva
del objeto creado, trtese de una invencin, una marca o una obra, bajo diversas
premisas de extensin territorial y temporal. Ms an, en trminos econmicos, la
recompensa que representa la exclusividad de explotacin de la invencin ha sido
defendida desde hace varios siglos como el reconocimiento a la justa
compensacin por la inversin de talento y recursos del creador, y como nica
frmula de preservacin del estmulo para seguir creando. De alguna manera, la
antigedad y permanencia del sistema de patentes y de proteccin al autor,
entendidos como sistemas de privilegios, les han mantenido al margen de los
severos cuestionamientos que suelen oponerse a las variables econmico-legales
que redistribuyen la influencia de los agentes econmicos en un entorno.

An as, ante el indiscutible surgimiento del conocimiento como la nueva divisa del
poder, la revaloracin del sistema, en s mismo y dentro de la cultura empresarial,
se plantea como impostergable. La proteccin de patentes y el rgimen de los
derechos de autor y de los secretos industriales enfrentan el desafo de conservar
su raigambre monoplica, en un mundo en el que los monopolios son combatidos
en todas sus formas. La propiedad intelectual ha perdido su carcter accesorio
para irrumpir de lleno en el primer plano de la poltica econmica en el mundo. En
este escenario, la propiedad intelectual ha pasado, sbitamente, de pen a reina.

Por todo ello, hoy ms que nunca, para que la propiedad intelectual siga
cumpliendo una funcin social eficiente, es necesario tener claro que el sistema
est soportado sobre principios que equilibran el inters particular del creador
frente a los intereses sociales, consistentes en disponer de la revelacin de la
creacin y de su posterior disposicin colectiva.




36
Jalife y Asociados, S. C.
37
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM

148
La propiedad en el nuevo entorno competitivo

La propiedad intelectual es actualmente una de las constantes que reiteradamente
se invocan como presupuesto de cualquier relacin comercial internacional. Esta
invocacin es vlida no slo por lo que hace a los tradicionales mbitos de
proteccin concentrados en las patentes y las marcas, sino que incluye tambin
nuevos campos que demandan el mayor reconocimiento que la ley pueda brindar
en la forma de derechos de connotacin exclusiva, como es el caso de la
biotecnologa, los productos informticos, las expresiones del folklore y el
conocimiento tradicional.

Los derechos exclusivos de la propiedad intelectual tienen un gran valor en el
contexto de la competencia internacional, y su vulneracin reiterada genera, en
aquellos pases que no ofrecen niveles adecuados de proteccin, una crisis de
credibilidad que afecta todos los estamentos del sistema jurdico del pas y que se
traduce en falta de inversiones locales y extranjeras, cesacin del flujo de
tecnologas y distorsiones graves en el aparato comercial e industrial.

La tendencia mundial en materia de propiedad intelectual parece apuntar
claramente hacia el reforzamiento de la proteccin brindada a las creaciones,
perfeccionando la cobertura de las figuras existentes y ampliando el sistema hacia
nuevos tipos de creaciones. En los foros internacionales se observa una febril
actividad en busca de principios que armonicen las legislaciones, con el consenso
que genera el reconocimiento del valor de la propiedad intelectual.

Debido a que el grado de proteccin y observancia de los derechos de propiedad
intelectual variaba considerablemente en los distintos pases del mundo y a
medida que la propiedad intelectual fue adquiriendo mayor importancia en el
comercio, esas diferencias se convirtieron en una fuente de tensiones en las
relaciones econmicas internacionales.

A lo largo de la historia, han sucedido acontecimientos clave y se han firmado
numerosos acuerdos por la comunidad internacional para homologar el
funcionamiento del sistema internacional de propiedad intelectual. En el cuadro 1
se muestran algunos de ellos.

En la Ronda Uruguay de la OMC (1986-94) se alcanz el Acuerdo sobre los
Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio
(ADPIC) en el cual se establecen niveles mnimos de proteccin que cada
gobierno ha de otorgar a la propiedad intelectual de los dems pases miembros
de la OMC, se atiende la aplicacin de los principios bsicos del sistema de
comercio y otros acuerdos internacionales sobre propiedad intelectual. De igual
manera, trata sobre la proteccin adecuada; sobre la forma de hacer respetar
adecuadamente esos derechos en sus territorios; el procedimiento para resolver
diferencias en materia de propiedad intelectual que se susciten entre pases
miembros de la OMC. Los principios bsicos que dan orientacin a ADPIC
son: trato nacional (igualdad de trato para nacionales y extranjeros), trato de la

149
nacin ms favorecida (igualdad de trato para los nacionales de todos los
interlocutores comerciales en el marco de la OMC) y la proteccin equilibrada.

Cuadro 1. Los hitos histricos de la propiedad intelectual

Hito Ao
La primera ley de patentes (Venecia) 1474
La primera ley de patentes de Estados Unidos 1790
Convenio de Pars para la Proteccin de la Propiedad Industrial 1883
Convenio de Berna para la proteccin de las Obras Literarias y Artsticas 1886
Arreglo de Madrid relativo al Registro Internacional de Marcas 1891
Arreglo de La Haya relativo al depsito internacional de dibujos y modelos
industriales
1925
Convenio Internacional para la Proteccin de las Obtenciones Vegetales
(UPOV)
1961
Convenio que establece la creacin de la OMPI 1967
Tratado de Cooperacin en materia de Patentes (PCT) 1970
Clasificacin Internacional de Patentes (CIP) 1971
Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual
relacionados con el Comercio (ADPIC)
1994
Tratado de OMPI sobre Derecho de Autor (WCT) 1996
Tratado sobre el derecho de patentes (PLT) 2000

Fuente: http://www.wipo.int/treaties/es/index.html

En este escenario se debe detectar el papel trascendental de los recursos y
mtodos de la propiedad intelectual, al punto en el que podemos establecer que la
empresa que no los conoce y explota adecuadamente est condenada a competir
en clara situacin de desventaja.






150
Estrategia de proteccin de la propiedad intelectual

La estrategia de proteccin de la propiedad intelectual es el conjunto de principios
y polticas que implementa una organizacin para apropiarse de los beneficios
econmicos derivados de sus esfuerzos de investigacin y desarrollo. Dicha
estrategia contribuye a conseguir los objetivos econmicos y ayuda al proceso de
toma de decisiones.

La proteccin es posible mediante la utilizacin de los ttulos de propiedad
intelectual, dependiendo del tipo de investigacin que se desarrolle en la
institucin, sean: patentes, modelos de utilidad, diseos industriales, derechos de
autor en obras literarias, indicaciones geogrficas, marcas, derechos de obtentor
de nuevas variedades de plantas y secretos industriales. La cuestin fundamental
para definir una estrategia de proteccin es decidir qu ttulo de PI utilizar, en qu
pases registrarlo y por cunto tiempo.

En la cuadro 2 se muestra un resumen de las distintas formas de proteccin que
se pueden solicitar, la duracin de la proteccin as como los requisitos y
obligaciones que se suscriben al otorgar el ttulo.

Cuadro 2. Resumen tipos de proteccin de la propiedad industrial

Derechos
Forma de
proteccin
Duracin Requisitos Obligaciones
Patente de
invencin
Patente 20 aos
Novedad
Nivel inventivo
Aplicacin
industrial
Explotacin
Comercializacin
Registro de
licencias

Modelo de
utilidad

Registro 10 aos
Novedad
Aplicacin
industrial
Explotacin
Comercializacin
Registro de
licencias
Diseos
industriales
Registro 15 aos
Aplicacin
industrial
Novedad
Pago de tasas
Secretos
industriales
Contrato de
confidencialidad
Plazo
indeterminado
Valor comercial de
la informacin,
medidas
razonables para
mantener el
secreto, no
conocida ni
fcilmente
accesible
Administracin
eficiente
Marcas Registro
Uso y pago
de tasas
Suficientemente
distintivos,
perceptibles y
susceptibles de
representacin
grfica
Uso y pago de
tasas


151
Fuente: Luna, 2004.

Debido a que la patente es el ttulo de propiedad ms utilizado por excelencia,
debido a que cuenta con un mayor mbito de proteccin y a que es comnmente
utilizado para la proteccin de las invenciones que tienen un impacto directo sobre
las variables industriales, es que le dedicamos un apartado particular a
continuacin.


Principios rectores de patentes

Es un fundamento esencial del sistema de patentes, la consideracin de que los
descubrimientos no son patentables, pues no constituyen una invencin. En ese
sentido, un descubrimiento es el hallazgo de fenmenos, propiedades o leyes del
universo material susceptibles de verificacin, y en cambio, una invencin, si bien
puede estar basada o inspirada en un descubrimiento, debe necesariamente
comportar una intervencin del inventor en la obtencin del resultado -que es
precisamente la invencin-. La invencin puede definirse como una regla o
enseanza para la utilizacin de las fuerzas de la naturaleza -la materia y la
energa-, para obtener un resultado concreto, que sea, adems, aplicable a la
produccin.

Tal como lo explican Schaw y Kahn (1999), el uso o aprovechamiento de leyes y
fuerzas de la naturaleza siempre se encuentran presentes en una invencin, sin
embargo, cuando esas leyes o fuerzas son simplemente reconocidas o
identificadas habr un descubrimiento, pero ste no bastar para que se configure
una invencin. Ya en un fallo judicial emitido en 1862 en Estados Unidos de
Amrica, se indicaba que "un descubrimiento puede ser brillante y til, y no ser
patentable; es necesario algo ms; la fuerza o principio nuevo sacado a la luz
debe ser incorporado y puesto a funcionar, y (una patente) puede otorgarse slo
respecto a, o en combinacin con, los medios que hace operar o por medio de los
cuales opera.

Las leyes de patentes en general exigen que para que pueda concederse una
patente respecto a una invencin, sta deber divulgarse de manera suficiente
para que una persona versada en la materia pueda ponerla en prctica, es decir,
que cualquier tercero preparado en tal rama industrial, oficio o campo tecnolgico,
debe poder ejecutar o reproducir la invencin a partir de la divulgacin que
hubiese hecho el inventor para obtener el resultado de la patente. Esto se conoce
como el requisito de "repetibilidad" o de "suficiencia de la descripcin de la
invencin, y si esta condicin no se cumple, la patente no puede concederse. El
estudio de la evolucin de las leyes y de la jurisprudencia de los pases en los
cuales se producen actualmente gran parte de las invenciones de la "nueva"
tecnologa, demuestra una tendencia hacia la apertura del sistema de patentes a
campos y materias que antes quedaban excluidos de este tipo de proteccin. Si
bien las normas y criterios bsicos del sistema de patentes se han mantenido,
ellos se interpretan de manera ms flexible; se les reconoce la amplitud necesaria

152
para que dicho sistema cumpla uno de sus objetivos inmediatos, que es el de
recompensar la obtencin de nuevos resultados tecnolgicos tiles para el
desarrollo productivo.

El contenido del documento de patente es de fundamental importancia al
considerar cualquier situacin relacionada con una patente, pues la mayora de las
disputas son solucionadas mediante un anlisis de la manera en que fue
redactada la solicitud.

Es a cambio de la proteccin legal que el propietario de la patente debe entregar
una descripcin por escrito de su invencin, que sea clara y suficiente, de tal modo
que permita a un tcnico en la materia interpretar la invencin. Debe ser incluida
toda la informacin esencial, de modo que permita encontrar los resultados
anunciados por el propietario de la patente En algunos casos, la solicitud de
patente puede ser rechazada por la oficina de patentes, o la propia patente
concedida posteriormente puede ser invalidada, sea por las autoridades que la
conceden o por un tribunal, cuando los requisitos esenciales no han sido
observados o cumplidos durante su trmite.

Debe resaltarse, como consecuencia de esta exigencia, que el documento de
patente se constituye en una de las ms valiosas fuentes de informacin
tecnolgica. El documento est constituido por partes principales: la descripcin
de la invencin y las reivindicaciones; la revelacin o divulgacin de la invencin
se encuentra en la parte de la descripcin del documento de patente, mientras que
el alcance de la proteccin se define en las reivindicaciones.

La cartera de patentes, como explica Sullivan, es un elemento central en el rubro
de la proteccin de la propiedad intelectual y su uso puede variar segn el
objetivo que persiga: proteccin frente a la competencia, proteccin
complementaria, libertad de diseo y prevencin de litigios o como base para
realizar alianzas estratgicas. La cartera de patentes puede operarse de manera
ofensiva o defensiva, para obtener poder de negociacin o para potenciar la
imagen tecnolgica de la empresa Sullivan (1999:56).

Por su parte, Archibugi y Pianta (1996) definen cuatro estrategias de
patentamiento: el patentamiento sistemtico, en donde se recurre continuamente a
la solicitud de patentes como forma de proteger sus invenciones. La estrategia
selectiva donde las organizaciones slo patentan invenciones muy especficas o
estratgicas y la proteccin de las dems invenciones se hace a travs de otros
ttulos (secreto industrial, marcas, diseos industriales, etc.). El patentamiento de
bloqueo, es una estrategia en la cual se patenta con el propsito de bloquear
competidores ms que con el fin de introducir innovaciones. Es una forma de
retardar las innovaciones en cierta direccin que no es conveniente para la
empresa y usufructuar an ms las innovaciones anteriormente introducidas en el
mercado. Y la ltima es una combinacin de las estrategias anteriores
implementadas en el largo plazo.


153
La titularidad de la propiedad intelectual debe definirse en una poltica en la que se
establezca, a quin pertenecern los resultados de investigaciones financiadas por
una empresa (en el caso de centros de investigacin), aquellas financiadas con
recursos pblicos o los casos en que el desarrollo haya sido realizado por dos o
ms instituciones. Ms an, definir a quin pertenecern los desarrollos
realizados por los inventores en su tiempo libre (o fuera de su horario de trabajo)
en los que hayan utilizado recursos de la institucin (an de forma parcial); al igual
que los desarrollos de estudiantes que realizan estancias de investigacin en
empresas o centros de investigacin.

En Mxico es poco comn que las empresas protejan sus invenciones (en
particular las PYMES) lo cual las priva de gozar del monopolio temporal que
implica la posesin los ttulos. Ante la imposibilidad de establecer un departamento
dedicado a cuestiones de propiedad intelectual, es necesario recurrir a externos
para la redaccin de las solicitudes de ttulos, sin embargo, es importante
establecer dentro de la empresa mecanismos de deteccin temprana de
desarrollos susceptibles de proteccin y la utilizacin del secreto industrial
(evidentemente econmico) como forma de resguardo de dicha informacin.


Consideraciones sobre el Sistema de Patentes

Un ttulo de patente puede considerarse como equiparable a un ttulo de
propiedad, por cuanto en aquel se establecen las medidas, linderos y colindancias
de un predio, para delimitarlo respecto de los predios vecinos; en el caso de una
patente el certificado es igualmente un ttulo de propiedad, en cuyas
reivindicaciones se delimita el alcance de la proteccin, debindose incluir solo lo
que se reclama como propiedad del titular, separndolo de lo que forma parte del
dominio pblico, o que es materia patentada por terceros.

En un mundo en el que los patrones de libre competencia marcan las nuevas
reglas de conducta comercial, los enclaves que permiten construir slidas y
perdurables ventajas competitivas sobresalen como bandera de los nuevos
tiempos. El derecho que brinda una patente a su titular con el objeto de que
pueda explotarla de manera exclusiva durante un cierto lapso, esa recompensa
extraordinaria a la inventiva del hombre, sigue cumpliendo, desde hace varios
siglos, una misma funcin vital. Un estudio reciente realizado por la Oficina de
Patentes de los Estados Unidos, revel que el porcentaje de patentes otorgadas a
extranjeros ha ido en incremento gradualmente, hasta alcanzar casi el 50 % en
1992. Ms del 20% del total de patentes otorgadas en Estados Unidos
corresponden a invenciones de empresas japonesas. Lo anterior contrasta con el
porcentaje correspondiente al ao de 1963, cuando las patentes de extranjeros
alcanzaban slo el 18 %.

Lo anterior ha conducido a muchos analistas econmicos a estudiar y tratar de
determinar hasta que punto el sistema de patentes sigue cumpliendo el mismo
importante rol, que al menos en los pases industrializados, desempea desde

154
hace ms de doscientos aos. Es un lugar comn afirmar que histricamente el
sistema internacional de patentes ha jugado un papel significativo como estmulo a
la inventiva y como promotor de la comercializacin de nuevas tecnologas.

De acuerdo con los modelos de crecimiento econmico de Joseph Schumpeter, a
efecto de promover la innovacin y la toma de riesgos empresariales en una
sociedad capitalista, resulta inevitable determinar ciertas esferas limitadas de
poder monopolstico. Segn Schumpeter, las utilidades provienen fundamental-
mente de la innovacin, ya que, por un cierto periodo, las empresas que innovan
gozan de importantes ventajas econmicas frente a sus competidores,
constituyendo una especie de monopolio. Estas ventajas, sin embargo, son slo
temporales, porque el xito de los productos novedosos termina cuando son
copiados. El objetivo del sistema de patentes consiste, precisamente, en extender
la duracin de las ventajas econmicas de la innovacin, como recompensa para
el inventor, estimulando de esa manera las innovaciones (Schumpeter, 1961).

Sin embargo, el sistema internacional de patentes no est exento de constantes
ataques. An con variaciones de intensidad en el tiempo, ha existido una postura
reiterada que ha cuestionado severamente el costo econmico y social del sistema
de patentes como estmulo a la creatividad. Lo anterior, adems, se ha ligado con
los ataques dirigidos en contra de todas las formas de control del mercado, y de
entre ellas, respecto de las licencias de patentes, que en las ltimas dcadas
fueron objeto de regulaciones restrictivas en muchos pases.

Como derecho exclusivo por excelencia, las patentes siguen siendo hoy, a ms de
cuatro siglos de su concepcin, el medio de estmulo a la creatividad industrial, y
el recurso ms eficiente hacia la competitividad y el liderazgo.


La importancia de la informacin que revela el sistema internacional de
patentes

Cada vez con mayor frecuencia se recurre a las noticias que los ndices de
patentes revelan respecto de la situacin tecnolgica de una empresa, un sector o
un pas. Las patentes actualmente dibujan un mapa que permite reconocer
caminos y tendencias tecnolgicas. De hecho, la informacin de patentes permite
determinar la estrategia que en materia de investigacin debe observarse; facilita
conocer los activos intangibles con que cuenta una empresa (capital intelectual),
identificar posibilidades de adquisiciones o fusiones y precisar cuales empresas
cuentan con innovaciones potencialmente poderosas para lograr xito financiero.
Los ndices de patentes constituyen, en muchos campos, el punto neurlgico del
anlisis de la competencia.

La sofisticada sistematizacin de datos que los recursos informticos ha generado,
permite actualmente seguir de cerca la evolucin de cada sector industrial y de
cada empresa, con enorme precisin. Que tan importante es en el presente este
indicador, que muchas compaas ponderan el no patentar, con tal de no revelar el

155
tipo de innovacin de que se trata y optan por mantener reservadamente sus
nuevas conquistas.

Normalmente, se entiende a una patente como un derecho concedido al inventor
para explotar en exclusiva el invento patentado durante un especfico trmino (de
20 aos en nuestro sistema legal). En el efecto inverso, es decir, considerando
una patente desde la postura de la comunidad empresarial, se debe estimar que
sta recibe, a cambio de la prerrogativa de la explotacin exclusiva brindada al
inventor, la informacin relativa a la invencin y, al trmino del plazo de
explotacin, el derecho irrestricto de disponer de la invencin al caer al dominio
pblico.

Este doble efecto, casualmente muy olvidado por nuestros industriales, representa
un inestimable valor, derivado de tres factores bsicos:

1. Revela de manera fidedigna las tendencias de la tecnologa mundial de
vanguardia, normalmente con varios meses o incluso aos de antelacin al
arribo de los productos al mercado.
2. Permite iniciar tareas de investigacin y desarrollo a partir de patentes
desarrolladas por otros, que an encontrndose vigentes constituyen un
excelente marco de referencia para innovar mejoras (tambin patentables);
3. Al vencer las patentes y caer al dominio pblico, stas constituyen una
fuente inagotable de proyectos al alcance de muchas empresas medianas y
pequeas.

Cabe mencionar que frecuentemente las patentes caen al dominio pblico al poco
tiempo de haber sido concedidas, por factores tales como ausencia de solicitudes
nacionales que reivindiquen las solicitadas en el extranjero, falta de explotacin,
omisin del pago de los derechos anuales para mantenerlas vigentes, y otras
variadas razones.

Por lo mismo, los ndices de patentamiento que en el mundo se manifiestan,
constituyen indicadores muy precisos de quienes estn lidereando en los diversos
campos, y de cul es la fuerza tecnolgica de las empresas y, consecuentemente,
de los pases.

Sobre los niveles de patentamiento que actualmente se observan, es significativo
mencionar que si ya las 1,790 patentes otorgadas a Toshiba en 1997 por la
Oficina de Patentes de Estados Unidos movan a reflexin, las 2,682 otorgadas a
IBM en 1998 obligan a reorientar el pensamiento tradicional que sobre estos
temas ha imperado. De las 10 patentadoras ms activas en el mundo, lase
Toshiba, IBM, General Electric, Fuji, Cannon, Kodak, Hitachi, Texas Instruments,
Hewlett Packard y Hitachi, al menos las tres primeras poseen portafolios
acumulados de patentes que rebasan las 20,000. Estos nmeros indican
claramente que muchas empresas lderes han invertido la ecuacin: no patentan
porque inventan, sino que inventan porque patentan, es decir, la posibilidad que
brinda el sistema de patentes de traducir sus desarrollos tecnolgicos en

156
tecnologas nicas de la cual poseen el monopolio temporal, se convierte en la
mejor ventaja competitiva frente a la competencia.

Los niveles de proteccin patentaria se han incrementado en Mxico, en esta
dcada, en forma permanente y destacada. Estamos ofreciendo a los titulares
proteccin legal adecuada y eficiente, sin embargo, el ndice de patentes de
inventores y empresas nacionales, que no rebasa las 500 al ao, sigue mostrando
las debilidades de un sistema que an no permea sus bondades a nuestra
comunidad empresarial.

Analizando la lista de los grandes patentadores en el mundo, parecera que es
esta una actividad solo reservada a las grandes corporaciones, aqullas que han
escalado y nos contemplan desde la cima. Lo que habra que preguntarse es si su
fuerza es la que genera las patentes, o son las patentes las que generan su poder.
Mucho se ha destacado en los ltimos tiempos en nuestro pas, el hecho de que
las patentes constituyen un acervo de informacin tecnolgica de incalculable
valor, con una sistematizacin y una accesibilidad que le convierten en un recurso
inigualable, especialmente para pases con economas como la nuestra. Las
razones que suelen citarse como las preponderantes en la consideracin de las
patentes como fuente de informacin tecnolgica, son las siguientes:

Son documentos que contienen informacin actualizada sobre los logros
industriales y tecnolgicos, en razn de que despus de la creacin de una
invencin lo primero en publicarse es el resumen o la descripcin de la
invencin;
El resumen o la informacin detallada de la invencin describen
especficamente la solucin o la posible solucin a un problema
determinado;
Esta informacin permite desarrollar hiptesis respecto de las posibles
tendencias del desarrollo tecnolgico e industrial en cada rama, en cada
producto y en cada proceso;
A travs de esta informacin se proporcionan los elementos necesarios
para conocer la proteccin legal, el alcance y la vigencia de los derechos
del inventor, as como los datos de ste, para la eventual contratacin de
licencias;
La informacin de patentes ahorra tiempo y facilita las labores iniciales de la
investigacin industrial;
La trascendencia econmica de las patentes permite reconocer reas
potenciales de progreso o desarrollo tecnolgico que influyen en la toma de
decisiones al definir proyectos de investigacin.

Sirvindose adecuadamente del sistema de informacin de patentes se logra
identificar la fuente que justifica el pago de derechos por la explotacin, pudiendo
detectar aqullos casos en que ste resulte improcedente por tratarse de patentes
cuya vigencia ha concluido.


157
El propsito final del sistema de patentes, segn McDonough (1993), es de
naturaleza econmica. El sistema motiva a individuos y organizaciones a inventar;
ante incentivos que son comercialmente atractivos, bajo el supuesto de que el
talento de inventores ser utilizado para mejorar el bienestar colectivo por medio
del progreso tecnolgico.

Con las prcticas industriales de hoy, la correlacin que existe entre las patentes y
los objetivos econmicos de una nacin parece bastante evidente, en la medida
en que las decisiones son de naturaleza cada vez ms tecnolgica. Hoy ms que
nunca, concluye McDonough, la innovacin tecnolgica se ve como un factor
crtico en el crecimiento econmico y la prosperidad social de una nacin, y la
informacin de patentes como una fuente esencial de informacin tecnolgica a
disposicin de industriales e investigadores. En la medida en que la competencia
en el comercio internacional se hace ms intensa, el valor de la informacin de
patentes se vuelve ms significativa para quienes estn forzados a competir. El
valor econmico de la informacin de patentes radica fundamentalmente en su
potencial para proporcionar a industriales e investigadores lo ltimo en materia de
desarrollos tecnolgicos e informacin, que puede ser utilizada en su provecho
con fines comerciales o de inteligencia industrial. Finalmente, esa informacin es
importante para que recursos escasos en investigacin y desarrollo sean
aprovechados con mayor eficiencia al evitar duplicaciones en proyectos. En el
cuadro 3 se muestran algunos de los sitios Web de bancos de patentes.

Cuadro 3. Sitios Web de patentes

Oficina Estadounidense de patentes http://www.uspto.gov/
Oficina Espaola de patentes http://ep.espacenet.com/
Banco mexicano de patentes http://banapanet.impi.gob.mx/
Oficina alemana de patentes http://www.depatisnet.de
Oficina canadiense de patentes http://cipo.gc.ca

Los documentos de patente contienen informacin que no siempre se encuentra
disponible en otros documentos de carcter pblico, por lo que una bsqueda de
ndole tecnolgica no podr estar completa sin una profunda investigacin en los
bancos de patentes. Algunas investigaciones detalladas sobre el tema han
demostrado que mucha de la tecnologa descrita en las patentes no se encuentra
en la literatura fuera de esa rea. Un estudio realizado por la Oficina de
Evaluacin y Prospectiva Tecnolgica revel que hasta un 70% de la tecnologa
difundida en las patentes otorgadas en Estados Unidos, no haba sido publicada
en ninguna otra literatura y que, de hecho, cerca de 84% de la tecnologa
patentada no haba sido publicada, o haba sido publicada slo parcialmente en
otras fuentes. Ms an, una investigacin del Instituto Politcnico del Norte de
Londres, haba llegado a conclusiones similares con respecto a las tecnologas
descritas en las patentes britnicas. Los resultados del estudio concluyeron que

158
menos del 6% de la tecnologa registrada haba sido publicada en otro tipo de
literatura que no fueran los asientos de patentes.

Cuadro 4. Las partes de la patente

1- Informacin bsica sobre el ao de presentacin de la solicitud y el ao en que fue
otorgado el ttulo, el nombre del inventor, la nacionalidad del mismo al igual que del
propietario de la invencin (en la mayora de los casos son empresas), el pas donde fue
registrada la solicitud, el ttulo de la invencin, el cual debe indicar el objeto de la
invencin permitiendo dar una primera idea del contenido principal de la invencin.
2- Un resumen, que consiste en una exposicin concisa de lo que aparece recogido en
la memoria descriptiva de la patente, solo tiene valor a los efectos informativos no
pudiendo utilizarse para interpretar el alcance de la proteccin solicitada.
3- La memoria descriptiva donde se plasma de manera clara, detallada y completa todos
los elementos de la solucin de manera que pueda ser utilizada por un experto en la
materia, sobre los elementos declarados en la memoria descriptiva los examinadores
basan su trabajo para ver si la solicitud cumple con los requisitos que exigen las leyes
para la concesin de las patentes.
4- Las figuras ilustrativas, si son necesarias para la mejor comprensin de lo que en la
memoria descriptiva aparece recogido.
5- Las reivindicaciones, conocindose como tal las clusulas tcnico-legales que
determinan el alcance de la proteccin, elemento sobre los cuales versan las
reclamaciones por violaciones de los derechos otorgados por las patentes.

Con la excepcin, quizs, de avances radicales en tecnologa, que ocurren muy
raramente, opina McDonough que el progreso tecnolgico consiste
fundamentalmente en una serie de desarrollos y cambios que mejoran y refinan,
gradualmente, un producto, una mquina o un proceso, de manera que se mejora
su operacin y desempeo McDonough (1993:138). Una idea se construye sobre
la otra, de tal forma que un concepto que podra haber parecido improbable en un
momento dado, debido a limitantes de materiales o de costos, puede servir como
un paso fundamental para desarrollos posteriores. Una revisin de la literatura de
patentes revela ese proceso de desarrollo tecnolgico progresivo. Una patente
invariablemente se refiere a la tecnologa existente en un campo dado; luego
describe la invencin que pretende mejorar el conocimiento existente en ese
campo particular. Por lo tanto, una investigacin sobre patentes en un tema
especfico muestra la evolucin de la ciencia y la tecnologa en ese campo, y pone
a disposicin del investigador una gama de tecnologas relacionadas, disponibles
en todo el mundo. Esta caracterstica de documentacin de patentes permite la
identificacin de tendencias de investigacin y desarrollo, as como la deteccin de
tecnologa de punta. Por ello es necesario que las empresas y centros de
investigacin implementen sistemas de vigilancia tecnolgica (Castan, 2001).



159
Consideraciones sobre secretos industriales

Todos podemos fcilmente reconocer que existe cierto tipo de informacin que
bajo ciertas condiciones puede resultar especialmente provechosa para quien la
posee. En muy diversos tipos de legislacin existen disposiciones para preservar
la confidencialidad de cierta informacin, y para evitar su utilizacin indebida o
privilegiada. Este tipo de regulaciones es particularmente conocido en el campo
financiero y burstil, en que la confidencialidad es una condicin indispensable
para cualquier entidad o persona que pretenda cumplir alguna funcin en ese
sector.

De la misma manera, en materia industrial y comercial, la ley reconoce que existe
informacin sumamente valiosa, que poseen los agentes econmicos, la cual les
representa importantes ventajas competitivas, de manera que merece ser
protegida en su favor. Este es el caso de los secretos industriales, tambin
conocido como secretos de negocios.

Son muchos los casos que en el mundo se reportan en los que se involucran
secretos industriales. En lo que hace a conservar como confidencial la
informacin, suele recurrirse, para ejemplificarlo al muy conocido caso de "Coca
Cola", cuya frmula ha sido mantenida secreta por ms de 100 aos. La empresa
ha tomado, a travs del tiempo, todas las medidas necesarias para preservar la
confidencialidad de la informacin, guardando la frmula en una bveda de alta
seguridad, y no permitiendo que una sola persona tenga acceso a todo el proceso
de fabricacin, entre otras medidas.
Lo anterior resalta una de las grandes ventajas del rgimen de los secretos
industriales frente a la proteccin que deriva de una patente, por el hecho de que
en este ltimo caso, al transcurrir el trmino de proteccin de la invencin, sta
ingresa al dominio pblico pudiendo, por consecuencia, ser explotada libremente
por cualquier persona.

En el caso de los secretos, mientras el poseedor tome todas las providencias para
que se conserven en situacin confidencial, no existe trmino para su proteccin,
siempre y cuando, a travs de medios lcitos o por simple superacin tecnolgica,
la informacin sea divulgada o conocida por terceros.

Otro caso que reportan los antecedentes en esta materia, es el de la conocida
frmula de enjuague bucal Listerine, la cual fue desarrollada a principios del siglo
XX, y posteriormente licenciada a la empresa que la ha venido explotando
comercialmente. Luego de pagar regalas por la explotacin de la frmula por
varios lustros, la empresa decidi acudir ante la Corte de Estados Unidos, a
solicitar que por virtud del tiempo transcurrido se les eximiera de la obligacin de
pago. La decisin de la Corte fue en el sentido de que mientras que la informacin
mantuviera su carcter confidencial, el tiempo no alteraba las condiciones
pactadas, por lo que el pago se deba seguir verificando.


160
Este ejemplo nos permite destacar dos caractersticas muy significativas del
rgimen de los secretos industriales. La primera, que para la proteccin de los
secretos no se requiere de registro oficial alguno, sino de que el titular adopte las
medidas necesarias para preservar la confidencialidad de la informacin; y la
segunda, de que se trata de informacin que puede ser licenciada a terceros.

Cuadro 5. Administracin de secretos industriales

1. La informacin que comprenda un secreto industrial debe especificarse en
un soporte fsico (documentos, medios electrnicos o magnticos, discos
pticos, microfilmes, pelculas u otros instrumentos similares.)

2. El soporte fsico del secreto debe mantenerse en un lugar resguardado que
restrinja su acceso slo a personas autorizadas y de ser necesario, se
debern delimitar zonas de acceso restringido en las instalaciones.

3. Las personas que tienen acceso a dicha informacin debern firmar
acuerdos de secreca (tal es el caso de presencia de consultores externos a
la empresa, investigadores visitantes o becarios), y de preferencia, en los
contratos laborales se incluirn disposiciones relativas a la confidencialidad
del secreto industrial

4. Es conveniente la revisin de las ponencias y artculos que deseen difundir
tanto investigadores como personal administrativo para evitar fugas de
informacin estratgica.
En el caso de patentes, la presentacin o la publicacin de la solicitud revela la
invencin ante los ojos de todos, lo que puede en ocasiones permitir y generar que
los competidores busquen alternativas que sin violar la patente les ubique en
posicin de competir, y empresas ubicadas fuera del rea de proteccin de la
patente pueden copiarla en forma directa. Estas situaciones deben ser valoradas
al determinar la conveniencia de patentar o mantener la informacin como secreto
industrial.


Los elementos clave de gestin de la propiedad intelectual

De acuerdo con Sullivan (1999:37), la administracin de propiedad intelectual es
un conjunto de conceptos, mtodos y procesos especficamente diseados para
alinear la propiedad intelectual de la empresa con sus estrategias de negocios y
objetivos. Es una de las aproximaciones fundamentales para maximizar la
extraccin de valor del capital intelectual de cualquier corporacin. Adoptar
polticas en materia de propiedad industrial, y con ellas estructurar una estrategia

161
en esta materia, representa una defensa primordial de activos fundamentales de la
empresa y, al mismo tiempo, la conformacin de una plataforma para dimensionar
las potencialidades y destrezas de la empresa.

Para nosotros, la gestin de la propiedad intelectual de una empresa o instituto de
investigacin comprende una serie de actividades conducentes a la maximizacin
econmica en primer lugar, de los conocimientos propios, es decir, aquellos
derivados de la investigacin y desarrollo interna o de la experiencia. En segundo
lugar, al mayor aprovechamiento de los conocimientos de terceros, esto mediante
el uso legal de derechos mediante la adquisicin de licencias y, en tercer lugar, la
maximizacin del conocimiento del dominio pblico el cual se encuentra
disponible en bases de datos gratuitas o en patentes de dominio pblico. Sin
embargo, la gestin de la PI debe intervenir en todo el proceso de innovacin para
que logre consolidar el beneficio econmico de los desarrollos tecnolgicos en el
mercado.

An en empresas pequeas y medianas (PYMES), las cuales representan el 90%
de las compaas mexicanas, y suelen realizar innovaciones incrementales
(modificaciones menores) en productos pero sobretodo en sus procesos
productivos, es de vital importancia que realicen la gestin de su propiedad
intelectual de tal forma que se convierta en un factor de competitividad, en
especial en un contexto econmico de apertura comercial caracterizado por la libre
concurrencia de empresas de corte mundial que acaparan mercados con
productos novedosos y obtienen un importante margen de ganancias gracias a la
baja de costos y ahorros de capital derivados de la innovacin tecnolgica.

Comnmente se entiende que administrar la propiedad intelectual slo comprende
el registro de las solicitudes ante las oficinas correspondientes para la obtencin
de los ttulos de propiedad de que se trate, como un acto puramente proteccionista
frente a la competencia; sin embargo, administrar eficazmente la propiedad
intelectual significa mucho ms que proteger las invenciones, marcas, dibujos y
modelos industriales o el derecho de autor.

Sin embrago, la gestin de la PI tambin supone la capacidad de la empresa para
comercializar esas invenciones, lanzar al mercado sus marcas, conceder licencias
sobre sus conocimientos tcnicos, realizar transacciones conjuntas y celebrar
otros acuerdos contractuales de propiedad intelectual, as como ejercer y
supervisar eficazmente sus derechos de propiedad intelectual (WIPO, 2003a).


162
Cuadro 6. Elementos que conforman la gestin de la PI

Fuente: Luna, 2004

En el cuadro 6 se enuncian los nueve elementos que se deben entrelazar para
administrar eficazmente la propiedad intelectual de una organizacin. Es por
dems importante recalcar que estos mecanismos de administracin deben estar
definidos en una poltica de Propiedad Intelectual, la cual defina las funciones, los
mecanismos de operacin y el personal responsable que compete a cada rea de
la organizacin. Dado que en prrafos anteriores se habl de la estrategia de
proteccin, y en captulos posteriores se tocarn los temas de valuacin
inteligencia tecnolgica y licenciamiento, a continuacin explicaremos brevemente
los concernientes al fomento de la inventiva, seleccin y administracin de
proyectos, adquisicin de licencias para la investigacin, auditora de PI y
vigilancia del patrimonio tecnolgico.


Fomento de la inventiva

La propiedad intelectual es una herramienta elemental para fomentar las
invenciones, en primer lugar porque en los ttulos otorgados aparece el nombre de
todos y cada unos de los creadores
38
, lo cual suele ser atractivo en la medida en
que se les reconoce la originalidad y, en el caso de los investigadores adscritos a
alguna institucin de investigacin, son indicadores de productividad que les
reportar ingresos va estmulos.

Pero ms all de promover la actividad inventiva como un cmulo de
conocimientos novedosos, tener una estrategia adecuada de fomento a la
inventiva puede lograr que las invenciones de traduzcan en innovaciones que
logren una importante participacin en el mercado. Y esto se puede realizar si se
logra influir en los investigadores para que le impriman una orientacin de
mercado a sus investigaciones.


38
Al artculo 30 de la Ley de la Propiedad Industrial seala como un derecho de los creadores,
figurar en la categora de inventores en las solicitudes de ttulos.
Fomento de la inventiva
Seleccin y administracin de proyectos
Inteligencia tecnolgica competitiva
Adquisicin de licencias para la investigacin
Estrategia de proteccin
Valuacin de la propiedad intelectual
Licenciamiento de la tecnologa propia
Auditora de propiedad intelectual
Vigilancia del patrimonio tecnolgico
Poltica de
propiedad
intelectual


163
Tabla 1. Polticas de recompensa a inventores en universidades

Universidad Montos % Inventor
% Departamento
Investigacin
Universidad de
California
sobre los primeros
100,000USD
50% -

sobre los siguientes
400,000USD,
35% -

de los siguientes 500,000
UDS
20% -
Universidad de
Stanford
ingreso total 33.3% 33.3%
Universidad de
Columbia
sobre los primeros
100,000USD
40% 20%
si excede los 100,000 UDS 20% 20%
Universidad de
Wisconsin
ingreso total 20% 15%
Universidad de
Washington
sobre los primeros
10,000USD
100% -
entre 10,000 y 40,000 USD 40% 18.75%
mayor a 40,000 USD 30% 15%
Universidad Estatal de los primeros 1,000 UDS 100% -
Michigan
sobre los siguientes 100,000
USD
33.3% 33.3%

sobre los siguientes
400,000USD,
30% 30%

sobre los siguientes 500,000
USD
20% 20%
ms de 1 milln 15%
Universidad Estatal de
Iowa
ingreso total 33.3% 33.3%
Instituto Tecnolgico
de Massachussets
ingreso total 28. 3% 71.70%
Universidad de Florida
sobre los primeros
100,000USD
50% -
mayores a 100, 000 USD 40% -
mayores a 200, 000 USD 30% -
Universidad de Harvard
sobre los primeros
50,000USD
35% 15%
mayores a 50,000 USD 25% 20%
Universidad Cornell primeros 100,000 50% 35%
mayores a 100, 000 USD 25% 35%
resto ingresos - -
Universidad de
Colorado
ingreso total 25% -
UNAM 40%
Fuente: Modificado a partir de Luna, 2004

Compartir parte de los ingresos generados por la venta de los desarrollos
tecnolgicos con los inventores es el incentivo por excelencia para asegurar que la
I+D se traduzca en innovaciones. En pases como Estados Unidos, Japn y Brasil
se han optado por otorgar, adems de reconocimiento a los inventores,
recompensas sobre las regalas obtenidas por la comercializacin de sus

164
desarrollos. Existen casos como en la Universidad de Wisconsin que por el solo
hecho de solicitar una patente a nombre de la universidad se le otorga al
investigador 1,500 dlares como estmulo a la inventiva. En la tabla 1 resumimos
las polticas de recompensa otorgadas a los inventores en algunas universidades
de Estados Unidos y el caso de la UNAM en Mxico.

Para la promocin de las actividades inventivas e innovadoras se debe contar con
reglamentos claros relativos a las invenciones de los empleados y a los sistemas
de compensacin. Adems, se debe contar con informacin suficiente para el
personal sobre asuntos relacionados con la propiedad industrial y promover la
cooperacin entre los inventores y el departamento de patentes o, en el caso de
pequeas y medianas empresas que no poseen un departamento especfico de
patentes, la cooperacin debe establecerse entre el inventor y el gerente
responsable (WIPO, 2000).

En el caso de universidades, si una invencin fue realizada por un empleado de
una institucin (usando los recursos del instituto), es patentado y comercializado,
el principio general de reparto de los ingresos que sugiere WIPO (2002) es que
una vez subsanado todos los gastos de proteccin y la explotacin del desarrollo,
el ingreso neto
39
deber ser compartido entre el inventor y la institucin asignando
un porcentaje el cual disminuir conforme se incrementan las ganancias
generales, incrementndose a la vez el porcentaje recibido por la institucin. De
igual forma seala que en ausencia de un acuerdo por escrito que especifique lo
contrario, grupos de dos o ms creadores se dividirn en porciones iguales las
regalas otorgadas al inventor.

En Mxico, la Ley Federal del Trabajo en su captulo V relativo a las invenciones
de los trabajadores, establece en el artculo 163
40
el derecho que tienen los
trabajadores para percibir una recompensa por sus invenciones, sin embargo es
ambigua en lo concerniente a los montos que le corresponderan al inventor,
adems que no brinda parmetros para determinar cundo los beneficios que

39
El ingreso bruto son los fondos obtenidos de la comercializacin de tecnologa bajo un convenio
de licencia. El ingreso bruto puede incluir cuotas de la licencia, los pagos, los mnimos de regalas
anuales, la participacin accionaria, equipo o reembolso de gastos patentes y cuotas. El ingreso
neto es igual al ingreso bruto menos los gastos no reembolsados de I+D para la solicitud de
patente y los gastos asociados con una licencia.
40
Art. 163 LFT: la atribucin de los derechos al nombre y a la propiedad y explotacin de las
invenciones realizadas en la empresa, se regirn por las normas siguientes: I.-El inventor tendr
derecho a que su nombre figure como autor de la invencin. II- Cuando el trabajador se dedique a
trabajos de investigacin o perfeccionamiento de los procedimientos utilizados en la empresa, por
cuenta de sta la propiedad de la invencin y el derecho a la explotacin de la patente
correspondern al patrn. El inventor, independientemente del salario que hubiese percibido,
tendr derecho a una compensacin complementaria, que se fijar por convenio de las partes o por
la Junta de Conciliacin y Arbitraje cuando la importancia de la invencin y los beneficios que
puedan reportar al patrn no guarden proporcin con el salario percibido por el inventor y III.- En
cualquier otro caso, la propiedad de la invencin corresponder a la persona o personas que la
realizaron, pero el patrn tendr un derecho preferente, en igualdad de circunstancias, al uso
exclusivo o a la adquisicin de la invencin y de las correspondientes patentes.

165
puedan reportar al patrn no guarden proporcin con el salario percibido por el
inventor, que es la salvedad que contempla la ley para el otorgamiento de una
recompensa econmica. En general, en las empresas mexicanas, al igual que en
los centros de investigacin y universidades, no se tienen polticas de recompensa
como las sealadas en este apartado, lo que puede considerarse como un freno
para la innovacin, al desalentar a los creadores a desarrollar invenciones que
tengan usuarios concretos que llevan al mercado sus creaciones, favoreciendo as
que se complete el proceso de innovacin.

Particularmente en las PYMES, que suelen enfrentar problemas tcnicos en el
mbito productivo y de competitividad en costos, el fomento de la inventiva de sus
trabajadores es una oportunidad para formalizar iniciativas de innovacin
tecnolgica que de otra forma no saldran a la luz. Compartir un porcentaje de los
beneficios que el microempresario obtenga con aquellos empleados que
desarrollen sus ideas, concretndolas en mejoras en sus procesos o productos,
sera de gran estmulo para imprimir una cultura de la innovacin al interior de las
empresas.


Seleccin y administracin de proyectos

Uno de los procesos administrativos que tiene mayor ingerencia en la
consolidacin de la innovacin tecnolgica es, en primer lugar, la seleccin de
proyectos de investigacin que tengan una clara orientacin de mercado y en
segundo lugar, la gestin eficaz de los proyectos, actividad que cobra enorme
importancia al ser el mecanismo por excelencia de creacin de valor. Para ello, el
seguimiento de proyectos en conjunto con los clientes es un componente esencial
de su gestin pues es la clave para innovar pues esta interaccin aumenta la
probabilidad de xito (WAITRO, 1996).

El manejo de la informacin confidencial es el punto medular a destacar en esta
fase de creacin de invenciones pues las fugas de informacin pueden afectar en
gran medida la proteccin de los resultados de la investigacin e incidir en la
apropiacin y traduccin en capital del conocimiento.

Por su parte, WIPO (2002) resalta otro aspecto de administracin de proyectos de
gran importancia para la gestin de la propiedad intelectual: el procedimiento que
se debe optar frente a los resultados de investigacin y su consecuente revelacin
al personal de la institucin o la comunidad acadmica, debido a que pueden
presentarse fugas de informacin, en particular, en la presentacin de ponencias,
en la publicacin de artculos o en el intercambio de informacin con colegas, para
lo cual aconseja que se desarrollen y adopten acuerdos donde se especifique que
los investigadores estarn obligados a manifestar en primera instancia al personal
encargado de la proteccin de los desarrollos, todas las invenciones
potencialmente patentables que conciban.


166
Para complementar lo anterior se sugiere que al revelar o divulgar una invencin,
el inventor debe proporcionar una descripcin formal de la misma, lo cual debe
hacerse confidencialmente por el inventor a la institucin (al menos a su jefe
directo). Se trata de redactar un documento que proporcione la informacin sobre
el inventor o inventores, lo que se invent, las circunstancias que llevan a la
invencin y hechos que involucran las actividades subsecuentes, de manera que
suministre las bases para determinar su forma de proteccin y la informacin
tcnica para delinear una solicitud. Tambin puede proporcionar informacin
sobre la tecnologa que no puede ser protegida por medio de patente, pero puede
protegerse por otros medios como derecho de autor o secretos industriales
(WIPO, 2002).

En el caso de las PYMES, es comn la fuga de informacin tecnolgica debido a
que, adems de realizar la administracin de proyectos en forma emprica, suelen
interactuar con colegas que los asesoran en el desarrollo de sus mejoras, quienes
no estn obligados legalmente a guardar confidencialidad sobre la informacin
estratgica para la empresa. En esos casos es factible, adems de la
sistematizacin de sus proyectos de mejora tecnolgica, el registro de toda aquella
informacin tecnolgica relevante para llegar al objetivo propuesto y la firma de
convenios de confidencialidad que resguarden el conocimiento tecnolgico
generado.


Adquisicin licencias para la investigacin

Usualmente al iniciar un proyecto de investigacin y desarrollo tecnolgico se
examinan las tecnologas precedentes y afines a lo que se desea obtener. En
este escrutinio se encuentran numerosas tecnologas propiedad de terceros que si
bien no son idnticas a la que se planea obtener, podran servir de base para
ahorrar tiempo y costos en el proceso, o bien, ser complementarias o necesarias
(como es el caso de equipos especializados, muestras, mtodos o
procedimientos).

Contar con una poltica de adquisicin de licencias permitir evitar la invasin de
derechos por el uso de herramientas protegidas con ttulos de propiedad
intelectual (Solleiro, 2003). De igual forma, la concienciacin del personal sobre el
uso legal de tecnologas propiedad de terceros permitir evitar conflictos que
pudieran traducirse en litigios en contra de la institucin con eventuales resultados
ms onerosos que la compra de la licencia.

Es necesario que el personal de investigacin y de apoyo que labora en empresas
o en centros de investigacin, realice un proceso activo de bsqueda y seleccin
de las tecnologas susceptibles de ser adquiridas por la institucin. Para ello es
conveniente echar mano del vnculo con el sistema de inteligencia tecnolgica. La
bsqueda en las bases de datos de patentes es el medio para determinar las
opciones tecnolgicas disponibles y conocer al titular de los derechos de PI a
quien la institucin se tendr que dirigir para concertar una licencia. De igual

167
forma, debe tenerse claro el tipo y alcance de licencias que se adquieren y los
usos que se les pretenda dar, ya sea para apoyo administrativo o de investigacin,
as como definir de quin sern los derechos en caso de mejorar la tecnologa
adquirida -cuestin que el titular de los derechos puede impedir o estar sujeto a
negociaciones posteriores.

Para las PYMES, el adquirir una licencia puede convertirse en una opcin real de
asimilacin de tecnologa novedosa emanada de algn instituto de investigacin a
partir de la cual realizar las actividades complementarias necesarias
(experimentacin en planta, escalamiento industrial, pruebas industriales) a fin de
implementar alguna novedad tecnolgica.

En ocasiones los centros de investigacin y universidades deciden conceder
licencias sobre sus desarrollos tecnolgicos a otras instituciones para ser
utilizadas como material de instruccin y en investigaciones que no tienen fines
comerciales, sino didcticos, para promover la cooperacin intrainstitucional y
fomentar reas de conocimiento novedosas. Generalmente estas licencias tienen
carcter de ser no exclusivas y libres del pago de regalas, lo que las convierte en
una opcin real de adquisicin de conocimientos (WIPO, 2002).


Auditora de propiedad intelectual

Para conocer exactamente cual es la propiedad intelectual con la que cuenta una
institucin es necesario llevar a cabo una auditora de los ttulos de PI que permita
tener informacin sobre el patrimonio tecnolgico que posee.

Wilson y De Carlo (2003) indican que los recursos de propiedad intelectual
necesitan ser inventariados y manejados en la misma manera como otros recursos
de la compaa. La informacin obtenida puede servir para facilitar el acceso al
capital, servir de base para desarrollar una estrategia comercial o cambiar la
existente as como obtener informacin acerca del valor de su compaa al evaluar
las fusiones y adquisiciones. Estos autores sugieren que una auditora de PI, en
su formulacin ms simple, contiene un conteo de los recursos intelectuales de
toda la compaa: las patentes tanto concedidas como solicitudes en trmite, las
marcas de fbrica, los derechos de autor, los secretos industriales, invenciones
que an no han sido protegidas y convenios de licencia.

Adems de lo anterior, corresponde identificar los acuerdos significantes que
afecten el desempeo de la compaa, incluyendo licencias, financiamientos,
colaboraciones estratgicas, las sociedades, los convenios de desarrollo e
investigacin de carcter acadmico. Por otro lado, la auditora no slo debe
identificar las partes y los trminos del convenio, sino tambin informacin
importante, como los recursos de PI implicados y si existen pactos restrictivos que
podran entorpecer la disposicin de recursos. Cualquier otra clusula que afecte
la flexibilidad de la compaa con respecto a la potestad del recurso de PI que est

168
sujeto al acuerdo debe identificarse claramente, as como debe tratar de entender
sus alcances.

De igual forma, es importante repasar los contratos de los trabajadores para
asegurar que todos los empleados y los contratistas independientes, han firmado
todos los documentos necesarios para asegurar la confidencialidad y la cesin de
los derechos de propiedad a la compaa de los resultados de investigacin
resultado de su estancia en la misma.

La informacin obtenida de la auditora puede usarse como una herramienta
poderosa desarrollada para direccionar estratgicamente los recursos de PI en la
organizacin, pues ayuda a evaluar cmo esa estrategia se complementa o en su
caso crea conflictos con la estrategia de negocios. Adems se puede descubrir
que una tecnologa particular sin usar til a la compaa puede convertirse en una
oportunidad de negocio alternativo a travs de una licencia.

En el caso de las alianzas, por su parte, ofrece una muestra del poder que
representa la propiedad intelectual para corporaciones que llegan a poseer, por
ejemplo, marcas de alto posicionamiento, que pueden utilizar su dominio del
mercado para participar a otros fracciones de ese poder a travs de alianzas o
franquicias que expanden de manera geomtrica la presencia de la marca y la
empresa en mayores dimensiones.


Vigilancia del patrimonio tecnolgico

Otro de los aspectos trascendentales de la gestin de la propiedad intelectual es el
concerniente a la supervisin de que terceras personas utilicen de forma no
autorizada los derechos de PI que la institucin ha resguardado legalmente.

El uso, produccin industrial, comercializacin y modificacin de los desarrollos
tecnolgicos, en los cuales se carece de contratos de transferencia tecnolgica,
puede alimentar a la competencia sin que sta reporte regalas por el uso de los
conocimientos. Esto trae consigo la prdida de beneficios econmicos inherentes
al licenciamiento de la tecnologa e incluso, puede impedir que se recupere el
gasto de I+D erogado en el desarrollo de la invencin (Solleiro, 2003).

El procedimiento para realizar la vigilancia del patrimonio tecnolgico incluye, en
primera instancia, la supervisin de la posible invasin de los ttulos de propiedad
intelectual que posee la empresa o centro de investigacin, lo cual puede
realizarse mediante bsquedas en las bases de datos de patentes donde se
pueden localizar desarrollos semejantes al propio que puedan ser copia exacta de
los que con anterioridad la institucin registr. Al respecto WIPO (2003b) sugiere
la supervisin del mercado para asegurarse que no se estn infringiendo sus
derechos. Si detecta una infraccin, es aconsejable iniciar accin legal. En
algunos casos son competidores cercanos e inclusive socios tecnolgicos,
quienes violentan los derechos de PI.

169

Es conveniente que se cuente con una estructura legal para llevar a cabo dichos
procesos que pueden ser facilitados por la unidad de inteligencia tecnolgica, as
como con la participacin de los investigadores en dicho proceso para consolidar
el aprendizaje institucional de resguardo del patrimonio tecnolgico. Parte
ineludible de la adopcin de una poltica de vigilancia del patrimonio tecnolgico es
que la institucin cuente con un presupuesto determinado para ser utilizado en los
casos en que se requiera iniciar un litigio.


Conclusiones

El potencial de la propiedad intelectual como herramienta para la competencia ha
quedado probado, en los ltimos aos, a travs de la actuacin de las
corporaciones que han hecho de este recurso el ms rentable, estable y slido de
cuantos poseen, hasta lmites en los que la propiedad intelectual se convierte en el
ncleo de los negocios, y en la brjula que orienta todas las decisiones.

Del uso eficiente de los sistemas de propiedad intelectual depender, para
muchas firmas en el futuro, y con proyeccin y reflejo directo en las economas de
los pases, el ejercicio del liderazgo, y la viabilidad de desarrollarse en un entorno
que cada da presenta mayores desafos. Sin embargo, es indispensable que las
empresas implementen un sistema integral de gestin pues slo as lograrn
consolidar que el conocimiento adquirido y generado en su organizacin se
traduzca en capital susceptible de ser negociado en el mercado global. Mencin
particular merece la proteccin del conocimiento tcito generado por las
organizaciones mediante la figura del secreto industrial, reconocido instrumento
que permitir potenciar la informacin tecnolgica y de mercado que brinda
competitividad a las empresas.

Finalmente, uno de los rubros que no pueden desconocerse como ligados al rea
de actividades propia de quienes administran derechos de propiedad intelectual en
las empresas, es la relativa a la difusin y entrenamiento del personal en relacin
a este tipo de temas. Es evidente que para la adecuada creacin, conservacin y
explotacin de derechos de este tipo se requiere que cada persona dentro de la
empresa, ligada a estos temas, posea toda la informacin necesaria, y sea capaz
de ponerla en prctica para detectar los riesgos y prevenirlos, as como identificar
los beneficios y estar en condiciones de materializarlos. El empleado debe
conocer los procedimientos, canales e instancias existentes dentro de la empresa
para observarlos, as como estar plenamente identificado con las bases
normativas del sistema y las figuras legales, para ser capaz de actuar de manera
informada en cada situacin particular con la que tenga que lidiar en sus
actividades cotidianas.


170
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172
El proceso de transferencia de tecnologa

Dora Rodrguez Maya
41


Introduccin

La necesidad de ser ms eficientes en el uso de los recursos cientficos y
tecnolgicos ha generado la colaboracin entre competidores, proveedores y otras
instituciones pblicas y privadas, incluyendo las universidades. Dicha
colaboracin busca completar el proceso de innovacin para la produccin de
bienes y servicios de manera competitiva.

La colaboracin interinstitucional genera la transferencia de tecnologa entre los
diferentes participantes en la cadena de valor. Un participante en este proceso es
la universidad que contribuye, a escala internacional y de manera importante, en la
generacin de tecnologas en reas estratgicas como computacin, farmacutica,
agrcola, biotecnolgica e instrumental. Ejemplos de tecnologas exitosas
generadas en universidades son: Google, Lycos, pruebas de diagnstico para la
deteccin de cncer y osteoporosis, tcnicas de ingeniera gentica y el CAD -
Computer Aided Design- (Siegel, D.S., et al, 2003).

En ste captulo, se describe el proceso de transferencia de tecnologa
universitaria, con la participacin de su oficina de transferencia de tecnologa
(OTT). A lo largo del estudio, se incluyen las caractersticas de la tecnologa y la
transferencia, las motivaciones de la universidad y de la industria para participar
en la comercializacin de tecnologa, los mecanismos de transferencia ms
comunes, las etapas de la transferencia y sus participantes, as como los factores
importantes para el xito de la transferencia de tecnologa.


Tecnologa y transferencia de tecnologa

La tecnologa y la transferencia de tecnologa son definidas de muchas maneras
dependiendo de la disciplina y del propsito de la investigacin (Bozeman, B.,
2000). Para describir en este captulo a la tecnologa y su transferencia se
tomaron las definiciones de Lundquist, G., 2003.

Lundquist define a la tecnologa como una serie de habilidades y conocimientos,
incluyendo el prototipo y el diseo funcional de la tecnologa, que son necesarias
para hacer, en un ambiente diferente, el mismo diseo o tecnologa pero con
requerimientos de desempeo ms amplios.

Por su parte la transferencia de tecnologa puede ser definida de manera general
como el paso una tcnica o conocimiento, que ha sido desarrollado en una

41
Universidad de McGill

173
organizacin, a otra organizacin dnde es adoptada y usada. Lundquist agrega a
sta definicin el requerimiento de que el desempeo de la tecnologa, durante la
transferencia, debe ser demostrado de acuerdo con indicadores de desempeo
acordados previamente.

Asimismo, dicho autor menciona varias caractersticas que considera importantes
en la transferencia de tecnologa:

La transferencia no es un evento definido por la firma de un contrato como
una licencia o un acuerdo de desarrollo conjunto.
La transferencia es un proceso que no se termina hasta que el receptor de
la tecnologa adopta la tecnologa de acuerdo a los indicadores de
desempeo acordados.
La transferencia de tecnologa es un proceso que ocurre muchas veces
durante la vida de una tecnologa.
La transferencia es estratgica y es guiada por el valor de la tecnologa, es
decir, la transferencia es implementada como parte de una estrategia
corporativa para la solucin de problemas y la creacin de beneficios
econmicos para el proveedor y receptor de la tecnologa.
La transferencia es realizada por agentes capacitados promotores de
cambio que utilizan sus habilidades tcnicas y de mercado para motivar y
administrar el proceso de cambio que beneficia a todas las partes
involucradas.
La transferencia se entiende como un proceso interrelacionado con las
fases de desarrollo. La transferencia es motivada por las necesidades de la
empresa para mover la tecnologa a la siguiente fase de desarrollo.
La transferencia es un esfuerzo de colaboracin, dnde el donador y el
receptor comprenden que el xito de la transferencia depende de cmo la
tecnologa se desempea en el ambiente del receptor. Los proveedores de
tecnologa efectivos conocen el ambiente del receptor y saben que el
trabajo no finaliza hasta que el receptor puede usar la tecnologa en su
propio ambiente.

As, la transferencia de tecnologa es considerada como un proceso continuo,
frecuente, estratgico y basado en una colaboracin estrecha entre las partes
involucradas.

Para hablar de tipos de tecnologa de manera simple, se puede hacer la distincin
entre la transferencia de tecnologa interinstitucional y la transferencia de
tecnologa al interior de una misma organizacin.

En la transferencia de tecnologa interinstitucional, las fuentes de tecnologa
pueden ser empresas privadas grandes o pequeas, agencias de gobierno,
laboratorios gubernamentales, universidades y en general cualquier institucin
capaz de generar conocimiento. Comnmente, el receptor es una empresa que
puede ser nueva o ya establecida.

174

En la transferencia de tecnologa al interior de una misma organizacin, como el
caso de empresas grandes con intensa actividad de investigacin y desarrollo, la
transferencia de tecnologa puede definirse como el proceso por el cual las ideas,
pruebas de concepto y prototipos se mueven de las fases de investigacin a las
fases de desarrollo del producto y de produccin.

En este trabajo, la transferencia de tecnologa que se describir es la transferencia
de tecnologa interinstitucional dnde el proveedor de la tecnologa es una
institucin universitaria.


La transferencia de tecnologa universitaria

A pesar de la diversificacin en las fuentes de generacin de conocimiento
cientfico y tecnolgico, las universidades continan siendo las principales
generadoras de conocimiento y apoyan de manera importante, el crecimiento de
otros participantes en la emergencia de tecnologas como son los hospitales, las
industrias y los laboratorios gubernamentales (Godin, B. y Gingras, Y., 2000).

A escala internacional, las universidades han aumentado su participacin en la
transferencia de tecnologa la cual juega ahora un papel ms importante en la
creacin de nuevos negocios, en el crecimiento de negocios existentes y en la
creacin de nuevos empleos.

Adems de las expectativas externas de desarrollo econmico, las universidades
tienen como principal motivacin, para invertir en transferencia de tecnologa, la
necesidad interna de generar nuevas fuentes de ingreso y el gran beneficio
comercial que puede traer una tecnologa exitosa en el mercado (Powers, J.B., y
McDougall, P.P., 2004). Ejemplos de stos beneficios son los $37 millones que la
universidad de Florida ha ganado con la bebida Gatorade, los $160 millones que
la universidad de Michigan ha ganado con dos tecnologas para el cncer
(Cisplatin y carboplatin) y los $143 millones que la universidad de Stanford ha
recibido por tecnologa relacionada con la ingeniera gentica (Rogers, E.M.,
Takegami, S. y Yin, J., 2001).

Con el objetivo de conocer mejor el ambiente dnde la transferencia de tecnologa
ocurre, en el siguiente apartado, se describen los objetivos de la universidad, sus
polticas en materia de propiedad intelectual, as como las motivaciones beneficios
y factores de xito en la colaboracin con la industria.


Los objetivos de la universidad y motivaciones para la comercializacin de la
tecnologa

Las funciones primarias de las universidades son la educacin, la investigacin y
la creacin y diseminacin del conocimiento por lo que el llevar a cabo

175
investigacin nicamente para la obtencin de beneficios econmicos sera
incompatible con los objetivos universitarios. Asimismo, las universidades afirman
los principios de libertad de investigacin y de publicacin de la informacin
generada.

Los investigadores no estn obligados a comercializar sus tecnologas y la
universidad respeta la decisin del inventor en caso de que no quiera
comercializar.

Adems de lo anterior, la universidad y los investigadores desean contribuir al
desarrollo econmico mediante la comercializacin de su propiedad intelectual y
desean beneficiarse econmicamente de transacciones derivadas de un desarrollo
comercial.

Como se ver ms adelante, la transferencia de tecnologa universitaria a la
industria es un proceso de colaboracin dnde las partes involucradas deben
conocer sus culturas, objetivos y motivaciones con el fin de llegar a acuerdos que
beneficien a todos.

Diversos estudios sobre la vinculacin universidad industria identifican las
motivaciones, barreras, factores de xito y modos o mecanismos de colaboracin.
Algunas de las motivaciones y de los factores de xito ms importantes en la
colaboracin universidad industria son los siguientes (Rodrguez, D. y Valenzuela,
M.A., 1994; y Carayol, N., 2003):

Cuadro 1. Factores de xito en la vinculacin universidad-industria

Motivaciones de la Universidad Motivaciones de la Industria
Fuente de ingresos econmicos.
Acceso a fondos gubernamentales.
Reconocimiento por la creacin de
tecnologa aplicada para la industria.
Mejora en la formacin de los
estudiantes.
Generacin de nueva investigacin
bsica y aplicada.
Creacin de programas de postgrado
en colaboracin con las empresas.
Adquisicin de tecnologa y su
aplicacin eficiente.
Acceso a habilidades
complementarias.
Resolucin de problemas, diseo y
desarrollo de tecnologas.
Acceso a investigacin bsica.
Reparticin del costo de la
investigacin y desarrollo de
tecnologa.
Formacin de recursos humanos.

Entre los factores importantes para el xito de la colaboracin mencionados en la
literatura estn:

1. Objetivos y mecanismos de colaboracin claros.
2. Presencia de un sistema de administracin para la vinculacin.
3. Seleccin de la institucin apropiada con base en su capacidad tcnica,
experiencia cientfica, tecnolgica y en transferencia de tecnologa.
4. Compromiso mutuo para obtener los resultados esperados.

176
5. Establecimiento de canales y mecanismos de comunicacin.
6. Incentivos y reconocimiento para el personal acadmico involucrado.

Entre los mecanismos de transferencia ms comunes se pueden mencionar los
siguientes (Rogers, E.M., Takegami, S. y Yin, J., 2001; Harmon, B. et al, 1997; y
Phillips, R.G., 2002):

Spin-off. Un Spin-off es una nueva empresa formada por los investigadores
universitarios con base en tecnologa que fue desarrollada y transferida de la
universidad. Generalmente el investigador forma parte del equipo de la nueva
empresa y nuevos recursos humanos son incorporados para la administracin,
conseguir capital y llevar a la empresa a travs de las diferentes etapas de
desarrollo.

Licenciamiento. Es el otorgamiento de derechos de produccin uso y/o venta de
ciertos productos, diseos o procesos. Normalmente, la parte que recibe el
derecho de explotacin de la tecnologa debe pagar una cuota inicial y un
porcentaje de regalas sobre ventas por el tiempo de duracin de la propiedad
intelectual (por ejemplo, el tiempo de vida de una patente). En estos casos es
frecuente que el investigador universitario tenga contactos previos con la empresa,
por ejemplo a travs de congresos, seminarios y conferencias, y/o a travs de una
relacin de trabajo diferente al desarrollo de la tecnologa en cuestin (por ejemplo
contratos de servicio, consultoras, etc.). En ocasiones tambin la empresa
contacta a los investigadores que cuentan con tecnologas de su inters.

Publicaciones. Artculos y patentes son citados tambin como mecanismo para
transferir tecnologa, sin embargo, stos pueden ser considerados como fuente de
informacin dentro de un proceso de transferencia ms complejo.

Investigacin y desarrollo en colaboracin. Existen diversos programas
gubernamentales que favorecen la investigacin en colaboracin entre la
universidad y la industria con el objetivo de facilitar la transferencia de tecnologa.
Ejemplos de estos programas son CRADA (Cooperative Research and
Development Agreements,US) y I2I (From Idea to Innovation, NSERC, Canad).

Incubadoras y parques cientficos. Las incubadoras asociadas a las universidades
ofrecen tpicamente acceso a laboratorios avanzados, equipo y a otros recursos
tcnicos y de investigacin como profesores, estudiantes y bibliotecas, as como
acceso a financiamiento.


El proceso de transferencia de tecnologa

Antes de iniciar la descripcin del proceso de transferencia de tecnologa es
importante mencionar que muchas universidades hacen la transferencia de
tecnologa con el apoyo del personal de sus Oficinas de Transferencia de
Tecnologa (OTTs).

177

El objetivo principal de la OTT es el cuidar la propiedad intelectual de la
universidad y el comercializar esa propiedad intelectual para obtener los mayores
rendimientos econmicos posibles. Los profesionales que trabajan en las OTTs
deben comprender la cultura y la funcin de la universidad, as como la cultura y
necesidades del sector industrial.

El describir el proceso de transferencia de tecnologa de manera a lineal es difcil
ya que comprende varios procesos y actividades que son concurrentes. En sta
seccin se describen las etapas ms importantes en el proceso de transferencia
de tecnologa y las actividades ms relevantes que caracterizan cada etapa.

En el Cuadro 2 se enlistan las etapas y actividades ms importantes en el proceso
de transferencia de tecnologa universitaria.

Cuadro 2. Etapas en el proceso de transferencia de tecnologa

La declaracin de la invencin
Verificacin inicial de la declaracin
Evaluacin de la tecnologa
Evaluacin interna de la tecnologa:
Anlisis del proyecto
Bsqueda de informacin
Encuentro con el investigador
Evaluacin de la tecnologa
Evaluacin externa de la tecnologa
Integracin de las evaluaciones
Generacin de recomendaciones y plan general de comercializacin de la tecnologa
Presentacin al comit de evaluacin de la OTT
Depsito de una solicitud de patente
Seleccin del agente de patentes
Elaboracin de la solicitud de patente
Cesin de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la universidad
Depsito de la demanda de patente
Administracin del portafolio de patentes
Verificacin dirigente bsica
Estudio de los documentos y cesiones
Plan detallado de comercializacin de la tecnologa
Licencias y cesiones
Preparacin de la informacin que describe la tecnologa
Contacto con los posibles licenciantarios
Negociacin de los trminos de referencia de la licencia
Negociacin del contrato de licencia
Creacin de una nueva empresa o spin-off

178
Elaboracin de un modelo de negocio con el investigador
Creacin de la empresa y elaboracin del plan de negocios preliminar
Negociacin de un acuerdo entre accionarios y otros acuerdos necesarios
Bsqueda de financiamiento externo
Seguimiento


Declaracin de la invencin

El proceso de transferencia de tecnologa en la universidad comienza con la
Declaracin de la Invencin. La Declaracin de la Invencin es un documento
oficial, firmado por los inventores, dnde se declara a la oficina de transferencia de
tecnologa de la universidad el deseo de comercializar la tecnologa y se describen
las caractersticas de la invencin y otras informaciones que sern descritas
posteriormente.
Para una universidad el mantener un flujo importante de declaraciones de
invencin es la base para tener un portafolio de tecnologas de dnde seleccionar
los proyectos que tienen mayor potencial. Una de las principales preocupaciones
de los directores de las oficinas de transferencia de tecnologa es el motivar y
convencer a los acadmicos de declarar las invenciones para evaluar su potencial
de comercializacin (Jensen, R.A., Thursby, J.G., y Thursby, M.C. 2003).

Cabe sealar que el xito comercial de una nueva tecnologa universitaria es un
evento raro, y las posibilidades de tener un proyecto exitoso aumentan cuando la
universidad tiene ms proyectos para escoger, cuando la calidad de la
investigacin es alta y cuando los participantes en la transferencia de tecnologa
tienen ms experiencia en comercializacin de tecnologa.

Tpicamente, el contenido de una declaracin de invencin es el siguiente:

Ttulo de la invencin. Sirve para identificar el proyecto.

Palabras clave. Ayudan en la clasificacin de la tecnologa en las bases de datos
y en la bsqueda de informacin necesaria para evaluar la tecnologa.

Inventor lder. Es el investigador principal quin generalmente es el lder del
proyecto y contribuye de manera creativa e importante a la invencin. El inventor
lder es el contacto principal para la Oficina de transferencia de tecnologa y todas
las comunicaciones oficiales son dirigidas a l.

Otros inventores de la misma universidad. Todos los inventores que participaron
en el desarrollo de la tecnologa deben ser identificados, incluyendo estudiantes.
Esto es muy importante pues, un inventor que no haya sido identificado desde el
principio puede causar posteriormente problemas en la comercializacin y
proteccin de la tecnologa, sobre todo en los casos en que la comercializacin es
exitosa y se obtienen ingresos econmicos por la tecnologa.

179

Otros inventores de instituciones diferentes. Esta informacin permite identificar
otras instituciones, normalmente universidades o centros de investigacin y
desarrollo que participaron en la generacin de la invencin. Cuando otras
instituciones participan, es necesario hacer acuerdos interinstitucionales que
determinen cmo sern administrados aspectos como la propiedad intelectual, la
confidencialidad, las publicaciones, etc.

Porcentaje de aporte inventivo de cada inventor. La determinacin del porcentaje
de contribucin creativa a la investigacin es realizada por los inventores. Dicho
porcentaje va a determinar la manera en que los ingresos futuros que les
corresponden a los investigadores sern repartidos. Normalmente, las
universidades retienen los derechos de propiedad de la tecnologa y dan entre el
40-60 % de los ingresos por explotacin comercial de la tecnologa a los
inventores.

Colaboradores. Incluye otros investigadores, estudiantes o tcnicos que
participaron en la investigacin pero que no son considerados inventores ya que
no participaron de manera creativa a la invencin, su contribucin es de orden
tcnico. Coautores en publicaciones no son necesariamente inventores. Los
colaboradores no participan en la reparticin de los ingresos que podra generar la
explotacin comercial de la tecnologa.

Orgenes del financiamiento de la investigacin. Esta informacin tiene como
objetivo el identificar instituciones y otras personas que pudieran tener derecho
sobre la propiedad intelectual generada. Tambin da una idea de los fondos con
los que cont y/o cuenta el proyecto.

Acuerdos de transferencia de Materiales. En la declaracin de la invencin se
indica si en la investigacin se usaron materiales que pertenecen a otra institucin.
Ejemplos de materiales tpicamente transferidos en investigacin son:
microorganismos, plantas o animales genticamente modificados o cualquier
molcula que pudiera ser indispensable en el desarrollo de la tecnologa. La
informacin de este punto, tambin sirve para identificar otras instituciones que
pudieran tener derechos sobre la propiedad intelectual generada y conocer los
acuerdos que se hicieron durante la transferencia de materiales.

Publicaciones. Incluye las fechas y lugares donde se han publicado los resultados
de la investigacin. Las publicaciones pueden ser artculos, tesis, presentaciones
orales, resmenes o posters. Este aspecto es muy importante pues las
publicaciones pueden quitar la novedad a la invencin la cual es uno de los
criterios de patentabilidad. En algunos pases como Estados Unidos y Canad se
tiene un perodo de gracia de un ao despus de la publicacin para poder
solicitar una patente.

Tambin se pregunta a los investigadores si tienen planeado, en el corto plazo,
hacer publicaciones sobre la invencin, lo cual puede hacer que se requiera el

180
acelerar la redaccin y presentacin de solicitudes de patente para proteger la
invencin antes de publicar.

Contactos previos con empresas. En este punto, interesa saber si los inventores
han proporcionado informacin a empresas y si han firmado acuerdos de
confidencialidad antes de dar detalles sobre la invencin. Tambin sirve para
identificar posibles usuarios de la tecnologa o socios en el desarrollo.

Registro. Se refiere a la disponibilidad y orden en los libros que registran los
trabajos y resultados de la investigacin. Este aspecto es importante en el caso
en que sea necesario determinar la fecha en la que se realizaron las
investigaciones. En algunos pases, como los Estados Unidos, la prioridad para la
propiedad intelectual se determina de acuerdo al primero en inventar y en otros
pases la fecha de prioridad se determina en el momento de depositar la solicitud
de patente. Por Ejemplo, en el caso de disputa por la prioridad entre dos patentes
que protegen la misma tecnologa en Estados Unidos, y que tienen la misma fecha
de depsito de la solicitud de patente, la fecha de prioridad ser determinada con
base en los registro de laboratorio, el primero en inventar la tecnologa tendr la
prioridad.

Resumen de la invencin e informacin adicional sobre la tecnologa. El resumen
de la invencin generalmente incluye informacin no confidencial sobre la
tecnologa, y si se considera apropiado, se puede usar para promover la
tecnologa, por ejemplo, en bases de datos de ofertas de tecnologa o en el sitio
de internet de la universidad.

La informacin adicional sobre la tecnologa incluye los antecedentes de la
investigacin, la descripcin tcnica, las aplicaciones comerciales, las ventajas y
mejoras sobre la tecnologa existente, informacin de mercado y de empresas que
pudieran estar interesadas en la tecnologa, entre otros aspectos.

Un ejemplo de declaracin de invencin de la Universidad de McGill se encuentra
en el sitio http://upload.mcgill.ca/ott/ROIv10.pdf

Una vez que la declaracin de la invencin es recibida, se le asigna un nmero de
proyecto y se determina quin ser el oficial o administrador responsable de la
oficina de transferencia de tecnologa.

Posteriormente, el administrador responsable de la OTT trabaja con el
investigador para clarificar la informacin incluida en la declaracin de la invencin
y para discutir las opciones que existen con relacin a la comercializacin de la
tecnologa. Normalmente en un periodo no mayor a 90 das despus de la
recepcin de la declaracin de la invencin, la OTT y el inventor preparan un plan
de comercializacin.


181
Antes de preparar el plan de comercializacin, la tecnologa es evaluada por la
oficina de transferencia de tecnologa, los aspectos que son evaluados y las
preguntas que se busca responder se incluyen en el Cuadro 3.

Cuadro 3. Gua para la evaluacin del proyecto

Definicin del producto
Cules son los productos o servicios que se obtendrn con la tecnologa?
Cules son los atributos o beneficios clave que el producto tiene o genera?
Cul es la aplicacin comercial de la tecnologa?
Riesgo tecnolgico
Cul es el nivel de desarrollo de la tecnologa?
Cules son los costos y el tiempo necesario para tener un producto o tecnologa
comercializable?
Tienes el proyecto suficientes recursos para llegar a los resultados esperados?
Cules son los beneficios generados por la tecnologa? (Reduccin de costos, mejoras en la
calidad y desempeo, otros).
Cules son las limitaciones o deficiencias de la tecnologa?
Cules son las tecnologas que compiten con la tecnologa propuesta?
Cules son las tecnologas que competirn en el futuro?
La tecnologa depende de otras tecnologas existentes?
Cul es el ciclo de vida de la tecnologa?
Riesgo de propiedad intelectual
Est protegida la tecnologa? Cmo?
Cul es el estado del arte en relacin con propiedad intelectual en el rea dnde se aplica la
tecnologa?
La tecnologa ha sido publicada o presentada a la industria?
Cul es la novedad de la tecnologa?
La tecnologa puede ser protegida? Cmo?
Es posible el identificar y/o controlar el uso no autorizado de la tecnologa?
Riesgo de mercado
Cul es el mercado que se desea ganar? Existente o latente?
Cules son las caractersticas del mercado? (Tamao, barreras de entrada, potencial de
crecimiento, tiempo necesario para el acceso)
Cules son los productos que ya estn en el mercado y sus caractersticas?
Cmo es la competencia en el sector? (Caractersticas de la industria, compaas existentes y
su porcentaje del mercado)

182
Cul es la ventaja competitiva de la tecnologa en el mercado?
Cul es la posicin de la tecnologa en la cadena de valor?
Cules son las leyes o normas que tiene incidencia en el proyecto? (Existentes o futuras)
Riesgo de ejecucin
Cules son las expectativas del investigador con relacin a la comercializacin de la
tecnologa?
El investigador principal y su equipo:
Tienen experiencia tecnolgica reconocida?
Tienen visin sobre el proyecto o futura nueva empresa?
Tienen liderazgo y compromiso?
Tienen conocimiento del mercado?
Tienen las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a la tecnologa a travs de las
diferentes etapas de desarrollo y comercializacin?
Tienen visin financiera?
Tienen otros proyectos que se relacionan o complementan la tecnologa?
Tienen contactos y experiencia previa en transferencia de tecnologa? y
Tienen colaboracin con empresas?
Recursos financieros
Cules son los recursos financieros del proyecto?
Se tiene socios industriales o contactos ya establecidos?
Cul es el capital requerido para el proyecto?
Existen fondos disponibles para las diferentes etapas de desarrollo de la tecnologa?
Es posible tener acceso a capital de riesgo?
Cul es la relacin costo/beneficio delproyecto?
Estrategia de comercializacin
Cul es la estrategia de comercializacin que ms conviene a la tecnologa? (Licencia, spin-
off)
Se tienen ya identificados posibles licenciatarios para la tecnologa?
Es posible que una nueva empresa tenga una ventaja competitiva sostenible?
Inters de la OTT
Existe sinergia con otros proyectos del portafolio de tecnologas?
Cul es la posicin del proyecto en comparacin con otros proyectos del portafolio?
La OTT tiene la capacidad y los recursos necesarios para ayudar en la comercializacin de la
tecnologa?
Cules son los beneficios, actuales y futuros, para la OTT?

183
Evaluacin de la tecnologa

La evaluacin inicial de la tecnologa se hace con el objeto de: definir el producto
que se obtendr con la tecnologa; identificar los riesgos tecnolgicos, de
propiedad intelectual, de mercado y de ejecucin involucrados; conocer los
recursos financieros pasados y presentes; y saber cmo se posiciona el proyecto
en comparacin con otros del portafolio de la OTT.

Los responsables de proyecto de la OTT deben conocer las fuentes de
informacin necesarias, poseer contactos industriales (o saber identificarlos) y
aprovechar toda la informacin y contactos que el investigador pueda proveer.

Con base en la evaluacin inicial o evaluacin interna de la tecnologa, se
determina si la tecnologa tiene un potencial comercial interesante, y si es el caso,
se prepara el plan de comercializacin inicial, siempre con la participacin y
colaboracin del investigador.

El plan de comercializacin incluye las opciones consideradas para el desarrollo
de la invencin; la investigacin y/o evaluacin adicional requeridas; la estrategia
para la proteccin de la propiedad intelectual; las fuentes y fondos disponibles y
requeridos para el financiamiento; y el mecanismo de transferencia de la
tecnologa (licencia, spin-off). Tambin se incluyen las responsabilidades de la
OTT y del investigador en el proceso de comercializacin.

Una vez que se tiene el plan de comercializacin, ste es presentado al comit de
evaluacin de la OTT. Dicho comit evala y cuestiona todos los aspectos
presentados en el plan, y da o no su aprobacin para la implementacin del mismo
y para la asignacin de fondos para la comercializacin (fondos para la proteccin
de patentes, informacin, pagos para expertos externos, etc.).

Adems, de la evaluacin interna, una evaluacin externa o consulta a expertos
externos es requerida para los proyectos donde se ha identificado un potencial
comercial interesante. Los expertos pueden ser investigadores de reconocimiento
internacional, gente de la industria o del gobierno, que pueden proporcionar
informacin sobre los aspectos tcnicos, de mercado, de acceso a posibles
licenciatarios, precios pagados por tecnologas similares, estrategias de
comercializacin tpicas para el tipo de tecnologa de inters, etc.

En la consulta a expertos es necesario hacer la identificacin de los mismos y
preparar contratos de servicio y acuerdos de confidencialidad antes de dar la
informacin sobre la tecnologa.

Con base en la informacin de la evaluacin interna y la consulta a expertos, se
prepara un plan de comercializacin ms detallado, que es presentado
nuevamente al comit de evaluacin de la OTT. Un proyecto es presentado
numerosas veces al comit de evaluacin con el fin de obtener aprobacin para

184
todas las decisiones relacionadas con la comercializacin. Generalmente el
comit de la OTT se rene una vez por semana para evaluar los proyectos.


Depsito de una solicitud de patente

La proteccin por medio de patentes representa una herramienta primordial para
conservar el potencial futuro de la tecnologa. Sin embargo, la decisin de
patentar es financieramente riesgosa para la universidad y no es tomada
fcilmente. Los costos totales de una patente pueden ir de $ 20,000 USD, por una
proteccin en un pas, a $ 250,000 USD o ms, por una patente con proteccin en
varios pases (Powers, J.B., y McDougall, P.P., 2004).

Una definicin de propiedad intelectual que comnmente se incluye en los
contratos de desarrollo o transferencia de tecnologa es:

La propiedad intelectual se refiere a frmulas cientficas, datos, descubrimientos,
invenciones, ideas, software, modelos, prototipos, especificaciones, patrones,
dibujos, algoritmos, conceptos, productos, composiciones, procesos y protocolos,
mtodos, pruebas y mejoras, Know-how o Saber-hacer, mquinas,
instrumentos, programas de computadoras e incluye adems cualquier y todas las
patentes, derechos de uso de patentes, y aplicaciones de patentes que incluyen o
usan cualquiera de los antes mencionados.

El obtener patentes por una tecnologa es una seal de que la institucin tiene
serias intenciones de comercializar y de que reconoce las necesidades de
proteccin comercial de las empresas. Esto es reconocido por empresas ya
establecidas, nuevas empresas y por los inversionistas de capital de riesgo
quines son atrados por el potencial de la tecnologa patentada y estn
dispuestos a invertir y participar en el desarrollo y/o transferencia.

Antes de depositar una solicitud de patente, es necesario obtener la aprobacin
del comit de patentes de la universidad. Una vez que se tiene la aprobacin, se
hace la seleccin del agente de patentes u oficina de patentes con quien se
trabajar para la redaccin y todos los trmites necesarios para obtener la patente.
La seleccin del agente de patentes se hace de acuerdo con su especialidad
tecnolgica y experiencia en el rea de inters.

En la redaccin de la solicitud de patente, el investigador, el administrador de la
OTT y el agente de patentes trabajan estrechamente para determinar la mejor
estrategia para la proteccin de la tecnologa. Tambin deben asegurar que se
incluyen en la patente todos los productos, procesos y aplicaciones a proteger, as
como la descripcin y ejemplos que validen las reivindicaciones de la patente.

Como se mencion anteriormente, los costos de proteccin de la tecnologa son
elevados y es importante que el administrador de la OTT asegure que el tiempo

185
del agente de patentes es bien utilizado, sobre todo cuando el agente trabaja con
el investigador, pues los honorarios del agente son muy elevados.

Otra actividad importante a realizar en el proceso de solicitud de patentes es el
hacer la cesin de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la
universidad. Cuando el investigador decide comercializar su tecnologa con el
apoyo de la universidad, sta solicita al investigador el ceder sus derechos de
propiedad intelectual, as en la patente los investigadores aparecern como los
inventores y la universidad como el propietario de la patente. Los ingresos que se
obtendrn por la tecnologa entrarn a la universidad y sern repartidos a los
investigadores de acuerdo al reglamento de ingresos extraordinarios de cada
universidad y al porcentaje de aporte inventivo de cada investigador.

Si el investigador decide comercializar su tecnologa sin el apoyo de la
universidad, despus de la evaluacin del caso en particular, la universidad puede
acordar con el investigador el dejarle o cederle la propiedad de la tecnologa, pero
siempre un porcentaje de los futuros ingresos irn a la universidad (Ex. 30% en el
caso de la universidad de McGill ).

Una vez que la solicitud de patente esta lista, sta es depositada en los pases
dnde se quiere proteger la tecnologa. Comnmente se deposita una patente
provisional en los Estados Unidos, para tener una fecha de prioridad, despus se
establecen etapas claves en el proyecto dnde se decidir, de acuerdo a los
resultados obtenidos, si se contina o no con el proceso de proteccin de la
tecnologa, depositando patentes completas o solicitando patentes dentro del
Patent Cooperation Treaty (PCT).

Otra actividad importante en el proceso es la administracin del portafolio de
patentes. Una tecnologa o grupos de tecnologas de un mismo proyecto pueden
tener ms de una patente y es importante el trabajar nuevamente en conjunto con
el investigador y el agente de patentes para responder a todos los requerimientos
de la oficina de patentes, por ejemplo: la redaccin y depsito de patentes
completas, determinacin de los pases dnde se proteger la tecnologa,
objeciones de los examinadores sobre el contenido de la patente, pagos
necesarios, etc.


Verificacin dirigente bsica

La verificacin dirigente bsica se refiere al estudio de los documentos y cesiones
que forman parte del proyecto. Esta actividad es generalmente realizada por
abogados que revisan la documentacin existente para verificar que los
documentos estn completos y firmados, y sobre todo para identificar si existen
personas que tengan derechos sobre la tecnologa que no hayan sido reportados.

Ejemplos del tipo de verificaciones que se hacen son:


186
Verificar si existe la divulgacin de la invencin, si est firmada y completa.
Verificar y confirmar la existencia e identidad de toda persona que haya
contribuido intelectualmente a la generacin de la tecnologa.
Verificar y confirmar el estatus de los investigadores en sus universidades
respectivas, en caso de colaboraciones institucionales.
Obtener la confirmacin del porcentaje que le corresponde a los
investigadores de acuerdo a su aporte inventivo.
Redactar y hacer firmar los convenios de cesin de derechos de propiedad
intelectual de la tecnologa de los investigadores a la universidad.
Hacer convenios de co-propiedad si es necesario.
Confirmar si hubo convenios de confidencialidad cuando la tecnologa se
present a terceros.
Obtener y verificar la informacin sobre las fuentes de financiamiento de la
tecnologa.
Verificar si se hicieron evaluaciones internas o externas de la tecnologa.
Verificar cules patentes han sido depositadas/otorgadas y las fechas
claves en el proceso de obtencin de patentes.
Revisin de los contratos de investigacin firmados.
Revisin de opciones de licencias firmadas.
Revisin de otros acuerdos o contratos existentes.
Revisin de la documentacin de nuevas empresas creadas: documentos
de constitucin de la sociedad; situacin financiera; bienes, derechos y
obligaciones de la sociedad (Patentes, cesiones de derechos por parte de
los empleados, acuerdos de confidencialidad, hipotecas, contratos de
servicios, etc.); seguros; recursos humanos de la sociedad, permisos
ambientales, litigios, etc.
Revisin del acuerdo de reparticin de ingresos entre el investigador y la
universidad

Licenciamiento

Tradicionalmente, la manera en que la universidad ha desarrollado y
comercializado la tecnologa ha sido va el licenciamiento de la propiedad
intelectual a una empresa grande y establecida, la cual participa en el desarrollo
de un producto vendible. La empresa normalmente hace un pago inicial y se
compromete a hacer pagos por una regala como porcentaje de las ventas del
producto.

Para identificar a los posibles interesados en la tecnologa, se prepara informacin
que describe la tecnologa, se identifican los posibles licenciatarios y se contactan.
Posteriormente se firman contratos de confidencialidad y se realiza un intercambio
de informacin.

Una vez que la empresa manifiesta su inters se realiza la negociacin de los
trminos de referencia de la licencia y despus se redacta y negocia el contrato de
licencia. En el contrato de licencia se incluyen clusulas sobre: pagos por la

187
licencia, informes y registros requeridos, lmites mnimos de ventas requeridos,
duracin de la licencia, confidencialidad, responsabilidades e indemnizaciones,
patentes y mejoras a la tecnologa y garantas, entre otras.

Actualmente, las universidades han demostrado un creciente entusiasmo por
formas ms arriesgadas de transferencia de tecnologa como son: el
licenciamiento de la propiedad intelectual a pequeas empresas privadas y la
formacin de nuevas empresas spin-offs, donde la universidad es duea de una
parte de las acciones de la empresa (Powers, J.B., y McDougall, P.P., 2004).

Estas nuevas formas, aunque son ms riesgosas, generan, adems del ingreso
por licencias, entradas por la venta de acciones cuando la nueva empresa es
adquirida por otra o cuando la empresa participa en el mercado pblico de
acciones (Powers, B. J., 2004).


Creacin de una nueva empresa o Spin-off

Los spin-offs son tambin conocidos como start-ups o spin-outs (Steffensen,
M., Rogers, E.M. y Speakman, K. 1999).

Aproximadamente 12% de las tecnologas universitarias son en la forma de
nuevas empresas (AUTM, 1998). Sin embargo la frecuencia de generacin de
nuevas empresas vara mucho de universidad a universidad.

Diferentes factores influyen en la decisin de formar empresas nuevas al
comercializar una tecnologa universitaria: los atributos intrnsecos de la
tecnologa, la experiencia del inventor, su capacidad y calidad como investigador,
perfil psicolgico del investigador (capacidad de emprendedor), conflictos de
inters, proteccin de la tecnologa por patentes, las polticas universitarias en
materia de propiedad intelectual y recursos humanos, disponibilidad de capital de
riesgo y cantidad de investigacin financiada por las industrias, entre otros (Di
Gregorio, D. y Shane, Scott, 2003; y Phillips, R.G, 2001).

El trabajo de Di Gregorio, D. y Shane, S, (2003), muestra que la calidad de la
investigacin en la universidad, las polticas de inversin en el capital de la nueva
empresa y el otorgamiento de un bajo porcentaje del ingreso por regalas a los
investigadores, estimulan la formacin de nuevas empresas.

En ocasiones la decisin de formar una nueva empresa se basa en el hecho de
que la industria tenga poco inters en licenciar o co-desarrollar tecnologas en las
primeras etapas de desarrollo y que prefiera comercializar tecnologas ms
avanzadas en su desarrollo y que muestran mayor probabilidad de generar
ingresos. Como consecuencia, el acadmico emprendedor decide que el mejor
camino para comercializar la tecnologa es el conseguir los recursos necesarios y
desarrollar las capacidades necesarias para explotar la propiedad intelectual a
travs de un spin-off.

188

Roberts, E. B. y Malone, D. E. (1996) identifican a cuatro actores principales que
participan en el proceso de creacin y maduracin de un spin-off:

1. El creador de la tecnologa. Es la persona que lleva la tecnologa de la
investigacin bsica hacia las etapas de desarrollo tecnolgico hasta el
punto en el que la transferencia de tecnologa puede comenzar.
2. La organizacin de origen. Es la institucin en la que se lleva a cabo la
investigacin y desarrollo y que ayuda en el proceso de formacin del spin-
off mediante el control de los derechos de propiedad intelectual de la
tecnologa.
3. El equipo emprendedor. Es quien toma la tecnologa y crea un nuevo
negocio. Comnmente el investigador creador de la tecnologa forma parte
del equipo emprendedor.
4. El inversionista. Frecuentemente es una sociedad de capital de riesgo que
provee el dinero necesario para la nueva compaa a cambio de un
porcentaje de las acciones de la nueva empresa. Debido al enorme capital
requerido por las nuevas empresas universitarias, el capital de riesgo es un
recurso financiero importante. Las firmas de capital de riesgo proveen,
adems de capital, apoyo en la administracin y funcionamiento de las
empresas.

Las nuevas empresas generadas en la universidad enfrentan diferentes
obstculos y retos en la medida que evolucionan partiendo de la idea inicial en un
ambiente no comercial hasta convertirse en una empresa competitiva rentable.

Cabe mencionar que las universidades carecen de recursos y los emprendedores
acadmicos no tienen las habilidades comerciales para comercializar la
tecnologa. Adems, los diferentes objetivos, generalmente opuestos de las
partes interesadas como la universidad, el acadmico emprendedor, el equipo de
gestin y los proveedores de financiamiento pueden afectar adversamente la
evolucin del spin-off de una etapa a la otra (Vohora, A., Wright, M. y Lockett, A.,
2004).
Vohora, A., Wright, M. y Lockett, A. (2004) analizaron spin-offs de alta tecnologa
en Inglaterra e identificaron y caracterizaron cinco fases en el desarrollo de
nuevas empresas universitarias, las cuales se presentan en una forma iterativa no
lineal: 1) Fase de investigacin 2) Fase de estructuracin de la oportunidad 3)
Fase de preorganizacin 4) Fase de reorientacin y 5) Fase de retornos
sostenibles.

A continuacin se describen cada una de estas fases:

1) Fase de investigacin. Los spin-offs son fundados tpicamente por los
cientficos ms exitosos. El objetivo principal de los acadmicos emprendedores,
antes de la identificacin de la oportunidad comercial, es el perfeccionamiento de
la investigacin desde un punto de vista acadmico, y la publicacin del trabajo.
En sta fase de investigacin se crea la muy valiosa propiedad intelectual.

189

2) Fase de estructuracin de la oportunidad. En esta fase, el investigador y la
oficina de transferencia de tecnologa trabajan en la evaluacin del valor la
oportunidad para justificar el esfuerzo necesario para la continuar con la
comercializacin. Este proceso de evaluacin incluye inicialmente la evaluacin
de la tecnologa para asegurar que hay suficiente evidencia de que funciona y es
prometedora para aplicarse fuera del laboratorio. Despus se evala la
oportunidad comercial al identificar los mercados, las aplicaciones que deben ser
desarrolladas y la mejor manera de acceder a los clientes usuarios de la
tecnologa.

Esta etapa es crtica en la vida de un spin-off ya que entre los principales
obstculos a la comercializacin de la tecnologa estn: la falta de claridad sobre
las aplicaciones posibles a desarrollar, el saber cmo estas aplicaciones se
desempearn comercialmente, y el identificar las rutas disponibles para acceder
a los mercados deseados. Asimismo, en esta etapa el principal problema es que
lo que las universidades tienen no es lo que los inversionistas de capital de riesgo
quieren; tecnologas bien desarrolladas, con prueba de concepto, prueba de
mercado, buena administracin comercial y definicin de recursos
complementarios necesarios (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos). Para
los emprendedores, la manera de superar estos obstculos es el estructurar y
reestructurar la oportunidad con la retroalimentacin de inversionistas potenciales,
clientes y otras personas clave en la industria con el fin de identificar los riesgos
potenciales.

3) Etapa de preorganizacin. Las decisiones tomadas en esta etapa tienen gran
impacto en el futuro del spin-off y es tambin en esta etapa donde el acadmico
aprende y desarrolla ms las cualidades de emprendedor.

En esta etapa se decide cuales capacidades y recursos desarrollar, cuales
recursos y conocimientos adquirir en el presente y en el futuro, as como cuando y
dnde acceder a esos recursos y conocimiento.

4) Etapa de reorientacin. Esta etapa representa el reto del crecimiento de la
empresa, es necesario saber cmo adquirir los recursos y las capacidades
requeridos y saber cmo integrarlos en la empresa. Es necesario, adems,
identificar de manera constante los cambios en el mercado y en las tecnologas
alternativas que compiten por los mismos fondos del capital de riesgo.

5) Fase de ingresos sostenidos. El objetivo principal en esta etapa es el acceder y
reconfigurar los recursos para conseguir las capacidades que permitirn a la
empresa obtener ingresos de manera continua y sostenida. Se requiere un equipo
de administracin con una experiencia comercial slida.

Cuando una empresa nueva llega a hacer la oferta pblica inicial, es decir, la
venta al pblico de sus acciones, es considerada como una empresa con cierta

190
madurez y exitosa. Este punto es clave en el desarrollo de la empresa y
representa un medio para obtener capital de manera importante.

La OTT de la universidad acompaa al investigador y a la nueva empresa en
todas sus etapas de desarrollo. La OTT proporciona ayuda en la elaboracin del
plan de negocios, en la negociacin de acuerdos entre accionarios y otros
acuerdos necesarios, en la bsqueda de financiamiento externo y en el
seguimiento general del proyecto.


Factores clave en el xito de la transferencia de tecnologa

En esta seccin se mencionan diversos aspectos determinantes en el xito de la
transferencia de tecnologa.

Siegel, D.S., et al. (2003 y 2004) sugieren las siguientes medidas para mejorar la
transferencia de tecnologa universitaria:

Dedicar ms esfuerzos a un entendimiento entre las universidades y las
empresas.
Adoptar una posicin ms flexible al negociar contratos de transferencia de
tecnologa y hacer ms eficientes los procesos y la implementacin de las
polticas universitarias.
Contratar administradores de tecnologa con ms experiencia industrial.
Disear un sistema de compensacin por incentivos para el personal de la
OTT.
Contratar administradores/investigadores con una visin estratgica.
Asignar ms recursos a la transferencia de tecnologa y a la proteccin por
patentes.
Aumentar las recompensas para los investigadores que participan en la
transferencia de tecnologa.
Reconocer el valor de las relaciones personales y las redes de contactos.

Powers, J.B., y McDougall, P.P. (2004) investigaron 120 universidades en Estados
Unidos con el objeto de saber los factores que contribuyen a una transferencia de
tecnologa eficiente, al tomar como medida de xito, el nmero de empresas que
llegan a la primera oferta pblica de sus acciones. Los factores que encontraron
con una influencia positiva son: alto nivel de financiamiento industrial para la
investigacin y el desarrollo, alta calidad de los investigadores, ms edad o
experiencia de la oficina de transferencia de tecnologa y mayor disponibilidad del
capital de riesgo.

En un estudio sobre los factores de xito en la transferencia de tecnologa en la
industria automotriz realizado en la Universidad de Montreal (Rodrguez, D., 2004)
se identificaron los siguientes factores:


191
Caractersticas de los participantes o socios:

Habilidades, experiencia en investigacin y desarrollo, equipos e infraestructura,
cooperacin con otros socios, experiencia en transferencia de tecnologa.

Caractersticas de la innovacin:

Nivel de desarrollo de la tecnologa, tipo de tecnologa, novedad de la invencin,
nivel de satisfaccin de necesidades en el mercado, retorno sobre la inversin,
tecnologa adicional necesaria.

Compromiso de las partes:

Inters de la alta direccin, confianza, relacin de largo plazo, disponibilidad y
asignacin de fondos.

Sistema de administracin:

Objetivos Claros:
Compatibilidad en las expectativas de las partes. Definicin clara de lo que
se va a transferir y cmo.
Momento propicio para la transferencia de la tecnologa, relacionado a la
estrategia y a la oportunidad en el mercado.
Comprensin de las estrategias global y de produccin de la empresa y de
la cadena de valor.
Definicin de la tecnologa a transferir, los procedimientos de apoyo
(Manuales, conceptos alternativos) y otras tecnologas o instrumentos
necesarios.
Definicin del nivel de desarrollo necesario en la tecnologa para la
transferencia.
Capacitacin e intercambio de personal.

Definicin de responsabilidades y liderazgo
Presencia de un lder o campen y un coordinador con una visin global del
proyecto.
Definicin de las diferentes responsabilidades.

Administracin de la confidencialidad y la propiedad intelectual.

Comunicacin e intercambio de informacin
Procesos de comunicacin, frecuencia, inter-funcional e inter-institucional a
travs de la cadena de valor.

Revisin
Revisiones tcnicas y de la alta direccin.


192
Como conclusin se puede mencionar que los aspectos ms importantes a
considerar en la transferencia de tecnologa son: el entendimiento entre las partes
involucradas; las caractersticas de la tecnologa, del mercado y del investigador;
los fondos disponibles durante todas las etapas de desarrollo y comercializacin;
la estrategia, visin y sistema de administracin para la comercializacin de la
tecnologa; y la experiencia comercial y de transferencia de los participantes en el
proceso.


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194
La transferencia de tecnologa de las universidades hacia las
empresas

Marli Elizabeth Ritter Dos Santos
42


La transferencia de tecnologa de las universidades hacia las empresas
expresa un proceso evolutivo tanto en las organizaciones como en los pases.

Stal (1998) sugiere una evolucin en las formas de colaboracin entre
universidades y empresas que sigue esta trayectoria: 1. Relaciones
personales informales (en este caso la universidad como tal no es involucrada);
2. Relaciones personales formales (convenios entre la universidad y la
empresa); 3. Involucramiento de una institucin mediadora (liaison office); 4.
Convenios formales con objetivos definidos; 5. Convenios formales sin objetivo
definido; y 6. Creacin de estructuras especiales.

Del mismo modo, Waissbluth (1990) afirma que la vinculacin de las
universidades con el sector empresarial parece seguir una secuencia que inicia
con la prestacin de servicios, asesora, asistencia tcnica, consultoras en
reas tcnicas, programas de capacitacin, contratos puntuales de desarrollo
tecnolgico y acuerdos de licenciamiento de tecnologa. A medida que la
interaccin aumenta en volumen e intensidad y se torna ms compleja, la
universidad experimenta la necesidad de crear rganos y mecanismos
especficos para negociar y administrar contratos y proyectos existentes.

En la etapa ms avanzada de interaccin de la universidad, empresa y
gobierno, se adoptan modelos destinados a ampliar los niveles de vinculacin
entre estas esferas institucionales. Aqu, las funciones asumidas por la
universidad, como consecuencia de su mayor compromiso con el desarrollo
econmico, se expresan principalmente en forma de proyectos tecnolgicos en
asociacin con empresas, de comercializacin de los resultados de
investigacin, y de patentamiento de invenciones referidas a productos y
procesos, y su consecuente licenciamiento.

A partir de la experiencia de varias instituciones de investigacin y desarrollo,
queda claro que, dado que normalmente el investigador tiene como objetivo
principal la realizacin de investigacin cientfica y tecnolgica, sin preocuparse
por su comercializacin, es preciso crear mecanismos institucionales que
faciliten esta tarea y, al mismo tiempo, profesionalizar su gestin. Dicha
profesionalizacin, en la universidad, requiere la adopcin de un modelo
institucional que incorpore tcnicas y enfoques propios de la empresa privada,
lo que resulta en una novedad en el contexto de la organizacin universitaria.

Los modelos interinstitucionales de vinculacin que pueden ser citados son
innumerables y van desde los ms simples a los ms complejos, y son
determinados por las estructuras y condiciones locales de cada institucin.
43


42
Pontifcia Universidad Catlica de Rio Grande Dosul
43
Texto de ampliacin: Dos Santos, S. A., Evolucin Institucional de la Vinculacin de la
Universidad con en Sector Productivo,. en WAISSBLUTH, M. Vinculacin Universidad Sector-

195
En este documento se presentan los principales modelos de interaccin entre
universidades, empresas y gobiernos que se han desarrollado y que se
agrupan en las categoras referidas arriba. Para los objetivos de este
documento, el modelo de las oficinas de transferencia de tecnologa merece
mencin especial.


Fundaciones de apoyo

La fundacin de apoyo es una institucin de derecho privado sin fines de lucro
constituida por personas fsicas (profesores e investigadores) que, como tal,
tiene mayor flexibilidad legal para suscribir contratos, formar equipos de
ejecucin de proyectos, adquirir equipamiento y ofrecer subsidios necesarios
para realizar la interaccin con el sector empresarial. La relacin de la
fundacin de apoyo con la universidad normalmente es regulada por convenios
donde la universidad cede espacio fsico por medio de un permiso de uso,
permitiendo que se utilice su nombre en proyectos y publicaciones de la
fundacin. En contrapartida, la fundacin vincula a las lneas de investigacin
desarrolladas dentro de la universidad los proyectos contratados por las
empresas. La fundacin no recibe auxilio de la universidad y paga por la
utilizacin de su infraestructura y equipamientos (Dos Santos, 1990).

Las fundaciones de apoyo constituyen un modelo institucional, adoptado
principalmente por las universidades pblicas, con la finalidad de facilitar la
aproximacin con el sector productivo. De un modo general, la creacin de
fundaciones de apoyo deriva de las dificultades de la estructura universitaria
44

para establecer vnculos, debido al alto nivel de burocratizacin, a la rigidez
contable, al muy lento proceso de toma de decisiones, a las restricciones
presupuestarias, y sobre todo, a la falta de autonoma administrativa. Eso crea
la necesidad de contar con rganos ms giles y libres para interactuar con el
sector empresarial.


Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica

Se puede definir una incubadora de empresas de base tecnolgica como un
espacio fsico especialmente configurado para transformar ideas en productos,
procesos o servicios, con el objetivo de realizar el vnculo entre el mercado y
los desarrollos tecnolgicos generados en instituciones de educacin e
investigacin (Medeiros et al., 1992). Constituyndose en una iniciativa
conjunta y planeada de instituciones gubernamentales, universidades y
empresas privadas, su propuesta central es amparar las nuevas empresas,
sean ellas industriales o de servicio, para que los productos originados en las

Productivo. Santiago, Chile: CINDA, 1990. Coleccin Ciencia y Tecnologa, n 24, pp. 193-
234).
44
Trmites prolongados para la firma de convenios y contratos, dificultades burocrticas para
generar recursos extra-presupustales inhibiendo el establecimiento de asociaciones- son
algunas de las dificultades que enfrentan las universidades en su relacin con el sector
productivo y que las llevan a buscar alternativas en la creacin de fundaciones de apoyo.

196
instituciones de investigacin puedan alcanzar a los consumidores potenciales
(Medeiros et al., 1992).

La incubadora, en general, ofrece a las empresas incubadas una instalacin
fsica, contacto con universidades e institutos de investigacin, servicios
contables, asesora jurdica, servicios de secretaria, telfono, fax y exencin de
alquiler e impuestos por un determinado perodo de tiempo. Los costos de
mantenimiento se comparten entre las empresas incubadas
45
.

Desde el punto de vista del gobierno, las incubadoras tecnolgicas estimulan la
generacin de nuevas empresas las cuales se convierten en fuentes de
generacin de nuevos empleos y, consecuentemente, se traducen en
crecimiento de la regin, adems de representar futuros contribuyentes
fiscales.

Para que las incubadoras sean eficaces necesitan, al igual que los otros
modelos interinstitucionales mencionados, de un ambiente propicio para la
creacin de nuevas empresas, tecnologas de productos y procesos aptos para
ser transferidos, adems de financiamiento y capital de riesgo privado,
condiciones no siempre presentes en la realidad latinoamericana (Dos Santos,
1990).


Polos y parques tecnolgicos

Los polos y parques tecnolgicos son el resultado de relaciones universidad-
empresa-gobierno estrechas. stos se establecen en un rea fsica delimitada,
convenientemente urbanizada, destinada a empresas intensivas en tecnologa.
Generalmente se localizan prximos a las universidades con la finalidad de
aprovechar la capacidad cientfica y tcnica de los investigadores y sus
laboratorios. Para las universidades, la creacin de un parque tecnolgico
como un modelo de vinculacin interinstitucional representa la oportunidad de
obtener financiamiento, mejoras, retroalimentacin de las empresas y un
campo de actuacin para los investigadores (Solleiro, 1993).

Muchos autores consideran a los polos y parques tecnolgicos como
sinnimos. Utilizando la definicin de Medeiros et al. (1992), se dice que el
parque tecnolgico se constituye en una configuracin de polo tecnolgico. En
este sentido, parque tecnolgico integra el concepto de polo tecnolgico. As,
segn este autor, los polos tecnolgicos resultan de la concentracin espacial
de las instituciones de enseanza e investigacin y empresas relacionadas con
las nuevas tecnologas, de la mayor predisposicin de intercambio entre ellas y
de arreglos estructurales y organizacionales ms giles para facilitar la
transferencia y difusin tecnolgica.


45
Las incubadoras de empresas de base tecnolgica creadas en el ambiente universitario
tienen como principal motivacin promover la creacin de nuevas empresas que, en la medida
de lo posible, incorporen las tecnologas generadas en la universidad, contribuyendo a la
aplicacin de los resultados de investigacin existentes.

197
Un polo tecnolgico es definido por un conjunto de cuatro componentes: a)
Instituciones de educacin e investigacin con reconocida competencia en
reas de importancia tecnolgica; b) Aglomerado de empresas intensivas en
tecnologa; c) Proyectos de innovacin tecnolgica conjuntos, generalmente
resultantes de acciones integradas entre universidades, empresas y gobierno;
y, d) Estructura organizacional apropiada que permita acciones formales o
informales con participacin de las partes (Medeiros et al., 1992)


Tecnopolis

Pudiendo constituirse en un ejemplo de polo tecnolgico con estructura formal,
las tecnopolis surgen como una alternativa basada en el paradigma de
virtualidad introducida por los avances tecnolgicos ocurridos en las ciencias
de la informacin. Hoy, las facilidades disponibles por la comunicacin en red
eliminan las distancias entre las instituciones y posibilitan importantes
intercambios de informacin. La propia idea de la empresa virtual, las
reuniones virtuales y la visin de futuro, tradas por el paradigma actual,
hacen que los individuos interesados en el proceso de interaccin abandonen
las concepciones de parque y polo tecnolgicos y adopten la tecnopoli como el
programa de interaccin universidad-empresa que ms se adapta a la realidad
actual.

Considerado como un programa de desarrollo integrado, la tecnopoli no posee
un espacio fsico delimitado ni se instala necesariamente cerca de las
universidades. La tecnopoli es considerada como la regin que busca
innovacin, transformndola en bienes y servicios. Para eso, utiliza todas las
fuentes de innovacin y desarrollo disponibles en su extensin. La funcin de
la tecnopoli es establecer los flujos de conocimiento que virtualmente colocan
una ciudad y su regin en la prctica de polo de difusin de ciencia y
tecnologa.


Centros de Investigacin Cooperativa

Creados en la dcada de los 70s por la National Science Foundation de
Estados Unidos, los Centros de Investigacin Cooperativa (Cooperative
Research Centers - CRC) se constituyen en un tipo ms sofisticado de
interaccin universidad-empresa-gobierno y surgen a partir de una iniciativa
gubernamental, integrando las acciones en el rea de la Ciencia y Tecnologa,
motivados por la necesidad de aumentar el grado de innovacin de las
empresas (Stal, 1998).

Estos centros pueden ser definidos como estructuras autnomas, radicadas en
universidades. Su operacin es financiada, por un cierto periodo, por el
gobierno y por empresas de un mismo sector o sectores afines, contribuyendo
con tasas de mantenimiento. Los institutos de investigacin, asociaciones
industriales y otras universidades tambin participan en los CRCs (Stal, 1998).


198
Las actividades de los CRCs estn orientadas principalmente al desarrollo de
investigacin aplicada; as como a la generacin de tecnologa de base o pre-
competitiva, no propietaria, de uso comn y en el inters del conjunto de
empresas asociadas. La competencia por el mercado se da en una fase
posterior, cuando con estas tecnologas bsicas se pueda generar productos
diferenciados en las empresas. Al dar nfasis a la tecnologa bsica, los CRCs
buscan atenuar los problemas de propiedad industrial conjunta que pueden
surgir con esta modalidad de relacin (Dos Santos, 1990).


Oficinas de Transferencia de Tecnologa (OTTs)

Las oficinas de transferencia de tecnologa constituyen un modelo de
vinculacin interinstitucional adoptado con el objeto de promover la interaccin
de la universidad con el sector productivo, en especial con empresas, y con el
gobierno. Su creacin deriva de la necesidad de hacer ms efectiva la
actuacin de las universidades en la atencin de demandas sociales, a travs
de la profesionalizacin de la gestin de las actividades de interaccin,
particularmente en lo referido a la transferencia de resultados de investigacin,
comercializacin de tecnologa y licenciamiento.

Si bien la adopcin de este modelo representa el reconocimiento institucional
de incorporar la funcin de transferencia de tecnologa, en el medio acadmico
no ha tenido una aceptacin por consenso, en virtud de las diferentes
percepciones de la comunidad interna en cuanto a la misin de la universidad.

Una vez incorporada y puesta en marcha, la oficina tendr, entre otras
actividades, prestar servicios de gestin y vigilancia continua de actividades
que sean de inters para la universidad y la empresa. Segn Solleiro (1993),
por servicios de gestin se entiende el desarrollo y establecimiento de objetivos
comunes que sirvan de gua para el proceso de interaccin. As, de modo
general, las actividades desarrolladas por una OTT son similares en la mayora
de las instituciones que los han incorporado, con pequeas variaciones que
dependen del nfasis que orienta su creacin (Dos Santos, 1990; Albornoz,
1993; Solleiro, 1993; Cunha, 1998).

A continuacin de presentan los principales conceptos relacionados con el
tema que pueden orientar el quehacer de las Oficinas de Transferencia de
Tecnologa (OTT), as como sus principales caractersticas y servicios
prestados. Antes de definir lo que es una OTT es necesario trazar algunas
consideraciones acerca del concepto de transferencia de tecnologa, pues
mientras ms preciso sea este concepto, las actividades que se desarrollen en
lato sern ms especficas.


Conceptos de transferencia de tecnologa y sus implicaciones en el
concepto de OTTs

Inicialmente, es preciso establecer el supuesto bsico de que la misin primaria
de la universidad debe ser la enseanza y la investigacin, y que la

199
transferencia de tecnologa puede ser usada para apoyar esta misin primaria
(Meja, 1998).

Segn Bremer (1998), el concepto de transferencia tecnolgica la
transferencia de los resultados de investigacin de universidades hacia el
sector comercial tiene sus orgenes en Estados Unidos, en el informe hecho
por Vannevar Bush para el Presidente Truman en 1945 titulado Science the
Endless Frontier (Ciencia la Frontera sin fin), despus del xito del Proyecto
Manhattan, que demostr la importancia de la investigacin acadmica como
propulsora de la economa. Inicialmente las universidades transferan
tecnologa, aunque sin utilizar esta denominacin, principalmente a travs de la
publicacin de los resultados de investigacin en revistas cientficas.
Posteriormente, el concepto fue aplicado en los programas de extensin rural,
por medio de la difusin de informacin til, en gran parte tcnica, pero tambin
de los campos econmico y social.

Otras formas de transferir tecnologa se fueron agregando. Una de ellas es la
consultora tcnica, en la cual el conocimiento fluye en dos direcciones: el
consultor brinda la informacin necesaria a quin le demanda su servicio, y a
cambio, l obtiene el enriquecimiento profesional por medio de aquella
actividad. Tambin se realiza traslado de conocimiento tecnolgico cuando un
resultado tangible de investigacin se pone a disposicin de terceros, con miras
a su comercializacin. Este es el caso, por ejemplo, cuando se realiza
intercambio de muestras de fragmentos de tejidos, de cultivos de clulas,
hibridomas y semillas, as como prototipos mecnicos o electrnicos y
programas de cmputo, para su divulgacin por medio de terceros.

Finalmente, la transferencia de tecnologa se realiza de varias maneras, ya sea
a travs de la comunicacin oral, de la transferencia fsica de un resultado de
investigacin tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento de
la propiedad intelectual.

Para Berneman y Denis (1998), el primer objetivo de la transferencia de
tecnologa es facilitar el movimiento de los descubrimientos de la investigacin
acadmica del laboratorio hasta el mercado, con miras al beneficio pblico.
Observando las diferencias culturales entre la universidad y la empresa, los
autores definen a la comercializacin de la tecnologa como un puente que une
ambas culturas en la interaccin universidad-empresa. La figura 1 expresa
grficamente el argumento de estos autores.


200
Figura 1. Divisin cultural de la interaccin Universidad-Empresa


















Fuente: Berneman & Denis, 1998.

As, en las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnolgica
ms estricto, basado principalmente en la comercializacin de activos
intangibles, como es el caso de las instituciones de investigacin pblicas de la
mayora de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmicos (OCDE), las actividades de las oficinas estn centradas en la
comercializacin de la propiedad intelectual
46
).

La particularidad observada en la adopcin de este concepto por la OCDE es
que el foco de atencin de las OTTs es la propiedad intelectual y las
actividades relacionadas con su identificacin, proteccin y explotacin, que
abarcan desde proyectos de I+D financiados por empresas privadas hasta el
licenciamiento de patentes.

La adopcin de estos conceptos ms estrictos ha caracterizado a la mayora de
las OTTs extranjeras. Aunque su designacin exacta vara de universidad a
universidad, su atribucin comn es la responsabilidad por el patentamiento de
las invenciones y el respectivo licenciamiento a terceros, e incluso el
licenciamento sin patente. Sin embargo, en algunas universidades, el papel
desempeado por las OTTs no se restringe slo a las actividades ligadas a la
gestin de la propiedad intelectual, que se caracteriza por objetivos ms
amplios, al comprender tambin actividades de gestin de proyectos y de
consultora tecnolgica.


46
Texto de ampliacin: OECD Organization for Economic Cooperation and Development,
Turning Science into Business Patenting and Licensing at Public Research Organizations,
2003, Paris, Francia, p. 308.

UNIVERSIDAD EMPRESA
Conocimiento por el conocimiento mismo Gestin del conocimiento
para el lucro



Enseanza Lucros

Comercializacin de
Investigacin tecnologas nuevas y
tiles

Servicios
Producto de la I+D
Desarrollo
Econmico




Libertad Acadmica Confidencialidad
Discurso abierto Revelacin pblica limitada


201
Terra (2001, XVII), al analizar el papel de las oficinas universitarias en la
transferencia del conocimiento al mercado, identifica una multiplicidad de
medios, sea a travs de los resultados de investigacin aplicada o de la
experimentacin, la diseminacin de la informacin, de la consultora, del
entrenamiento, de la educacin continua, del apoyo a prcticas supervisadas, a
las empresas de base tecnolgica, a las incubadoras de empresas de base
tecnolgica, al desarrollo de centros o parques tecnolgicos y a las tecnopolis.

Considerando, entonces, que la vinculacin universidad-empresa en el
escenario latinoamericano es caracterizada por una diversidad de acciones, en
donde la gestin de la propiedad intelectual es una actividad reciente, el
concepto de transferencia de tecnologa debe comprender la diversidad de
formas en que ocurren las acciones de vinculacin, sin perder el enfoque en la
empresa.

En esta perspectiva, entendemos la transferencia de tecnologa como el
proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por la
universidad a una empresa que permiten a la empresa innovar y ampliar su
capacidad tecnolgica, posibilitndole obtener una ventaja competitiva en el
mercado. Comprendida de esta manera, la transferencia de tecnologa de la
universidad hacia la empresa incluye:

1) Actividades de vinculacin: a) servicios tecnolgicos anlisis, ensayos,
calibraciones, mediciones, informes tcnicos, certificacin de conformidad,
pruebas y verificaciones, consultoras tecnolgicas y otros; b) servicios de
capacitacin: cursos in company, plticas y capacitacin, otros; c) servicios de
informacin: bsquedas en bases de datos nacionales e internacionales,
bsquedas en bancos de patentes, informacin tecnolgica en general; d)
proyectos de I+D: investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo
experimental y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas; f) proyectos de
empresas junior
47
: consultora y prestacin de servicios.

2) Transferencia de conocimientos por medio del licenciamiento de ttulos de
propiedad intelectual: patentes, software, derechos de obtentor y otros, y de la
transferencia de conocimientos no protegidos (know-how), a empresas ya
consolidadas en el mercado (establecidas independientemente o en
incubadoras de empresas y parques tecnolgicos) o a travs de la creacin de
empresas start-ups.

La Figura 2 representa el proceso de transferencia de tecnologa universidad-
empresa basado en el concepto expresado arriba.






47
Empresa Junior es una empresa de consultora, prestacin de servicios y desarrollo de
proyectos ligada a una unidad universitaria, sin fines de lucro, que ofrece productos y servicios
a bajo costo. Administrada por alumnos, principalmente de grado, cuentan con el soporte
tcnico de los profesores en todos sus proyectos.

202
Figura 2. El proceso de transferencia de tecnologa universidad-empresa


As, la creacin de una oficina debe tomar en cuenta esta diversidad de
conceptos, para que se ajuste mejor a las necesidades y caractersticas locales
donde se inserta la institucin. Sobre todo, el concepto adoptado debe ser
reflejado en los objetivos y en las actividades que sern desempeadas por la
OTT.


Modelos de gestin adoptados por OTTs

En la mayora de los modelos presentados en la literatura de pases
desarrollados (Thursby y Thursby (2000); Rogers et al.(2000); Foltz et
al.(2000); Alan (2001); Lipscomb y McEwan (2001) Thursby et al. (2001);
Carlsson y Fridh (2002);Thursby y Kemp (2002); Siegel et al.(2003); Friedman y
Silberman (2003), entre otros), las OTTs concentran sus actividades en la
gestin de la propiedad intelectual, siendo sta el principal insumo de la
transferencia de tecnologa. Por otro lado, las tcnicas estadsticas
sofisticadas y las medidas de efectividad presentadas, consideran, en la regla,
abundantes datos cuantitativos consolidados en licencias ejecutadas, volumen
de regalas recibidas, nmero de patentes, volumen de investigacin conjunta.
Esto demuestra que los parmetros de productividad de las OTTs utilizados
son, en gran medida, cuantitativos, aunque algunos estudios consideren
indicadores intangibles en los factores de xito.

UNIVERSIDAD
Propiedad
Intelectual
Proyectos de
Empresas
Junior

Proyectos de
Incubadoras de
Empresas

Proyectos de
I+D

Servicios de
Informacin

Servicios de
Capacitacin

Servicios
Tecnolgicos



Licencias de
patentes



Licencias de
software



Licencias de
Derechos de
obtentor



Transferen-cia
de know-how
EMPRESA
ESTABLECIDA EN EL
MERCADO
(pequea, mediana o grande)

ESTABLECIDA EN UNA
INCUBADORA DE
EMPRESAS

Compana START-UP
ESTABLECIDA EN UN
PARQUE TECNOLGICO
Actividades de
vinculacin

203
A pesar de reconocer la importancia de estos indicadores para la formulacin
de un modelo de buenas prcticas, es preciso tomar en cuenta que en un
contexto donde las actividades de transferencia de tecnologa universidad-
empresa por medio del licenciamiento de intangibles presentan un volumen
inexpresivo, como es el caso latinoamericano, el modelo tambin debe
considerar otras variables respecto a las caractersticas y condiciones del
ambiente donde se insertan las OTTs.

A este respecto merece mencin el estudio realizado en el contexto
latinoamericano por Waissbluth y Solleiro (1989), quienes analizaron la
experiencia desarrollada en el Centro de Innovacin Tecnolgica de la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), en que afirman que el
xito de una OTT no debe ser medido por el nmero de contratos obtenidos,
pero s por los productos o procesos que llegan al mercado, pues una cosa es
suscribir un contrato, pero es completamente diferente ver este contrato
alcanzar su finalidad con xito (Waissbluth y Solleiro, 1989, p. 17). En el
anlisis de 65 proyectos de interaccin universidad-empresa, los autores
identificaron los siguientes factores de xito, en orden de prioridad: 1) la gestin
tecnolgica induce la cambios favorables; 2) la clara demanda de mercado; 3)
la alta competencia del investigador; 4) la alta motivacin del investigador en la
vinculacin; 5) la disposicin del empresario al riesgo; 6) la estrategia bien
realizada de negociacin; 7) el financiamiento gubernamental del riesgo; 8) la
implicacin del investigador en el emprendimiento industrial; 9) la auto-
promocin del investigador. Entre los factores de fracaso, los autores
identificaron como los ms importantes, los problemas de financiamiento y
crdito de la empresa, acciones equivocadas del gestor de tecnologa y los
conflictos entre el investigador y el empresario.

Como conclusin, el xito de la transferencia de tecnologa entre la universidad
y la empresa depende, fundamentalmente, de tres factores:

Del alto nivel de compromiso de los funcionarios de la universidad en
desarrollar la vinculacin;
Del desarrollo de redes entre investigadores, empresarios y gestores de
tecnologa;
De la seleccin y capacitacin de gestores de tecnologa capaces de
intermediar relaciones y desempear papeles crticos que van ms all
de aquellos identificados en la literatura concebida en pases
industrializados.


El concepto de buenas prcticas

En el contexto de sus relaciones con el sector productivo, particularmente con
las empresas privadas, las universidades adems de desarrollar proyectos de
I+D pueden proveer una gama de servicios tecnolgicos que incluyan la
realizacin de pruebas y anlisis que requieren certificacin, de acuerdo con
patrones internacionales de calidad. Para cumplir eficientemente con este
papel, la universidad necesita proveer estos servicios con el ms alto nivel de
efectividad y eficiencia, para asegurar a las empresas capacidad para innovar,

204
as como perfeccionar su competitividad y sustentabilidad en el mercado (Grier,
1996).

Los conceptos de efectividad y eficiencia (Drucker, 1970), comnmente
adoptados por los sectores empresariales, han sido trasladados a las
instituciones que interaccionan con empresas, y se expresan en la adopcin de
principios de buenas prcticas en sus actividades diarias, con el fin de
reforzar y perfeccionar sus capacidades. Estos principios vienen asociados al
concepto de benchmarking, que puede ser definido como el proceso de medir
y comparar continuamente una organizacin, producto o proceso con los
lderes de cualquier parte del mundo para obtener informacin que pueda
ayudar a la organizacin para perfeccionar su desempeo (Grier, 1996).

As definido, el benchmark es un punto de referencia o un patrn por el cul
otros pueden ser medidos o juzgados y, como tal, es un medio ampliamente
aceptado de aprendizaje y de adopcin de buenas prcticas en un rea
seleccionada (Fradkin y Sullivan, 2002).

En el caso especfico de las OTTs, las buenas prcticas estn muy fuertemente
influenciadas por un patrn de referencia internacional, basado en el hecho de
que, a pesar de ser an bastante jvenes, no superando, salvo excepciones,
los veinte aos de existencia (OECD, 2003), los resultados exitosos y los
beneficios que han obtenido, demuestran una tendencia internacional en la
forma como las instituciones universitarias realizan la gestin de la
transferencia de tecnologa.


El concepto de buenas prcticas

Para identificar las variables externas e internas del modelo de buenas
prcticas de gestin para una OTT, contribuye substancialmente el estudio
realizado por la WAITRO - World Association of Industrial and Technological
Research Organizations, con el objetivo de identificar comparar y documentar
las prcticas exitosas de las organizaciones de investigacin tecnolgica
(mejores prcticas y principios subyacentes) y asistir a estas organizaciones en
la implementacin de estos principios y prcticas, de modo que sirvan a sus
clientes, especialmente los clientes de pequeas y medias empresas (Grier,
1996).

El modelo (Figura 3) est basado en la percepcin de que una organizacin de
investigacin tecnolgica se crea a partir del deseo de una sociedad o unidad
poltica de orientar las necesidades tecnolgicas de su industria. Esta sociedad
tiene caractersticas culturales e industriales que afectan la estructura de la
organizacin, cmo opera y, principalmente, cmo comercializa sus servicios.
El mercado consiste en los clientes (quienes pagan por los servicios de la
organizacin), beneficiarios (que reciben el servicio de la organizacin, pero
cuyo costo es pagado por otra parte), y las fundaciones (aquellos que proveen
los recursos para pagar por las cosas que ellos creen que deben ser realizadas
pero no son los receptores directos de las actividades de la organizacin).


205
La organizacin de investigacin tecnolgica se crea y dirige a travs de
acciones de una autoridad. Los procesos relacionados a este tema son
encauzados al GOBIERNO (1). La organizacin est constituida de varios
procesos. Los procesos de gestin son examinados por la GESTIN
ORGANIZACIONAL (5) y GESTIN DE PROYECTO (6). Desarrollar la
concienciacin sobre las capacidades de la organizacin y vender/contratar
servicios es atribucin del DESARROLLO DE NEGOCIOS (4). Las actividades
de la organizacin dirigidas hacia sus clientes y beneficiarios (investigacin,
desarrollo, consultora, pruebas, entrenamiento, etc.) son investigadas por la
CARTERA DE SERVICIOS (3). Estas reas de proceso, que constituyen el
corazn de la organizacin, son apoyadas por otros procesos clasificados por
GERENCIA FINANCIERA (2), GERENCIA DE PERSONAL (8) y
DESARROLLO DE CAPACIDADES (7). Los procesos relacionados la
CONSTRUCCIN DE REDES (9) y POLTICAS y PROGRAMAS (10)
completan la evaluacin de los procesos importantes para la gestin de una
organizacin de investigacin tecnolgica.


206
Figura 3. Esquema del modelo de buenas prcticas para organizaciones
de investigacin tecnolgica





POLTICAS Y
PROGRAMAS
GUBERNAMEN-
TALES


10

























Fuente: Grier, 1996, p. 8

Las variables que se presentan en el modelo de buenas prcticas desarrollado
por Grier (1996) y analizado por Solleiro (2003), indican algunas directrices que
pueden ser aplicadas tambin a universidades, una vez que se encuentran
similitudes en las actividades desarrolladas por ambas organizaciones. Sin

ORGANIZACIN DE INVESTIGACIN
TECNOLGICA


CONTEXTO
SOCIAL
Cultura
Ambiente industrial

GOBIERNO/
DIRECCIN
1
GESTIN
Organizacional
Proyecto
5,6
DESARROLLO DE
NEGCIOS
Atencin al mercado
Contratacin
4
CARTERA DE SERVICIOS
3

RECURSOS
HUMANOS
7,8

INSTALACIONES
EQUIPAMIENTO
7

FINANZAS

2

CONSTRUC-
CIN DE
REDES

- Colaboradores
- Socios
- Colegas
- Competidores


(Locales, nacio-
nales e interna-
cionales)




9



MERCADO

- Clientes
- Beneficirios
- Fundadores

207
embargo, es preciso tener en mente que, ante todo, la cultura que permea las
acciones universitarias es, tal vez, el elemento ms importante para la
eficiencia en el desempeo de una OTT, aunque el menos tangible. El apoyo a
la transferencia de tecnologa y a las asociaciones con el sector industrial y el
modo cmo estas actividades son consideradas por los liderazgos
institucionales son condiciones sine qua non para el xito y para el
mantenimiento de una OTT.

As, un modelo de buenas prcticas para una OTT necesita llevar las siguientes
variables organizacionales
48
:


Marco legal

Esta variable se refiere a todos los fundamentos institucionales para poner en
marcha las actividades de la transferencia de tecnologa y comprende los
siguientes factores:

Polticas y normas institucionales, se refiere al conjunto de normativas que
respaldan las acciones desarrolladas por la comunidad universitaria en las
actividades de vinculacin y que definen tambin las condiciones de insercin
de la OTT en la estructura de la institucin y el papel que debe desempear en
el contexto de sus relaciones con clientes internos y externos.

Misin, la misin debe definir, en una simple frase, el objetivo de la OTT, as
como su campo de actuacin, expresando, de este modo, el modelo de
transferencia de tecnologa adoptado por la institucin.

Modelo jurdico, las OTTs pueden adoptar diferentes modelos jurdicos que
varan de acuerdo con las condiciones propias de cada institucin. Lo
importante es que el modelo jurdico adoptado garantice a la OTT la
operatividad de sus actividades de modo gil y flexible.

Formas de gobierno y direccin, se refiere al nivel de autonoma en la toma de
decisiones que tiene el director de la OTT. Es fundamental que la poltica
institucional y los reglamentos establezcan los derechos y obligaciones, tanto
de los miembros de la comunidad universitaria como de las instancias
responsables de la administracin de la transferencia tecnolgica y sus
dirigentes.

Autonoma financiera, el desafo financiero de una OTT radica en cmo
transformar la transferencia de tecnologa en un negocio dentro del ambiente
universitario. La autonoma financiera de las OTTs est condicionada por la
forma en que las actividades de transferencia de tecnologa se insertan en la
estrategia institucional y por la importancia atribuida por la alta administracin
universitaria al papel de la OTT en el cumplimiento de sus funciones.


48
Texto de ampliacin: Santos, M.E.R.; Solleiro, J.L.R.; Lahorgue, M.A.C. (2004), Boas
Prticas de Gesto em Escritrios de Transferncia de Tecnologia, XXIII Simpsio de Gesto
da Inovao Tecnolgica. Universidade de So Paulo, Curitiba, Brasil, Disco Compacto.

208
Gestin organizacional

Para los fines de este documento, se entiende por gestin organizacional el
conjunto de factores involucrados en el proceso de gestin de una OTT, tales
como la estructura organizacional, los procedimientos y la gestin financiera.

Estructura organizacional. La estructura organizacional de una OTT debe
reflejar la poltica y la misin institucional. Pero, ms crtica que la estructura
organizacional son las funciones y cmo se integra la OTT al organigrama de
toda la institucin. En la prctica, debe adoptarse una estructura viable, dentro
del contexto de las condiciones y limitaciones propias, pero cuidando que el
criterio lder sea tener eficiencia en la respuesta a demandas.

Procedimientos. Para dirigir adecuadamente el proceso de transferencia
tecnolgica es necesario formalizar y documentar todas las etapas de estos
procesos, desarrollando un herramental que es propio de los sistemas
empresariales, por ejemplo el de gestin de calidad. Se puede destacar el
caso de los manuales de procedimiento y provisin de rutas para la
presentacin de las distintas demandas por la comunidad universitaria son
procedimientos indispensables para la eficiencia de una OTT. De igual forma,
es importante subrayar la importancia de la elaboracin de un plan de negocio,
el cual permite la evaluacin de factibilidad econmica de una tecnologa. Un
estudio de este tipo sigue patrones establecidos y reconocidos por la industria y
las entidades financieras, por lo que apegarse a ellos es indispensable, an
cuando las prcticas universitarias no tengan familiaridad con ellos.

Crear capacidad de procesamiento de la informacin es otra buena prctica
fundamental para la eficiencia de la transferencia de tecnologa, pues cuanto
mayor sea la capacidad de procesar informacin, mayores son las
oportunidades de xito en la actividad.

Gestin Financiera. Para obtener eficiencia en el desempeo de sus
actividades tambin la gestin financiera de la OTT deber atender al principio
de la agilidad. Por esto, el sistema contable deber configurarse de modo que
suministre informacin total e inmediata, de preferencia on-line, que contenga
el seguimiento de las finanzas de los proyectos desarrollados por la OTT. Por
otro lado, la gestin financiera encierra tambin la creacin de mecanismos
para captar recursos financieros de inversin de capital en empresas (seed-
money), para el escalamiento de tecnologas protegidas por propiedad
intelectual o para el financiamiento de proyectos de investigacin aplicada.


Recursos humanos

Las personas son un factor crtico en el proceso de transferencia de tecnologa.
De ah que, el requisito fundamental para el xito de una OTT es reunir un
equipo adecuado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esto
significa, en trminos generales, una oficina liderada por un administrador de
tiempo completo, con un equipo de profesionales adecuados al tamao y a la
diversidad de reas de conocimiento que integren el portafolio de investigacin

209
de la universidad. Adems, son importantes otros requisitos para el adecuado
desempeo de las actividades, los cuales se describen enseguida.

Profesionalismo y Especializacin, la gestin profesional de una OTT se
caracteriza, entre otros aspectos, por recursos humanos con un alto grado de
especializacin, principalmente en reas relacionadas con mercado y negocios.

Tamao de los equipos, en la mayora de los pases, las OTTs son pequeas
con menos que 5 personas de tiempo completo. Para suplir las carencias
cuantitativas y cualitativas de los equipos de trabajo, se debe recurrir a la
opcin de formar grupos multifuncionales, es decir, integrados por
profesionales capaces de desempear varias funciones. Por otro lado, la OTT
debe aprovechar su ubicacin en la universidad para superar sus deficiencias
buscando la asesora eventual de especialistas de los diferentes
departamentos acadmicos.

Calificacin formal de los equipos, en cuanto a este rubro, no hay ningn patrn
establecido. Si bien es deseable una composicin del equipo con una
calificacin formal diversificada, que permita mayor complementariedad entre
reas de conocimiento, en la prctica se ha observado que es ms importante
la actitud emprendedora ante las oportunidades de negocio que la formacin de
los miembros del equipo. Esta actitud se caracteriza en general por una mayor
agilidad y flexibilidad, as como apertura a la colaboracin con otros
profesionales, lo cual facilita las relaciones con la industria y rompe con
esquemas burocrticos de la universidad.

Habilidades, considerando la diversidad de clientes de la OTT, tanto internos
como externos, se requiere del personal dedicado a la transferencia de
tecnologa algunas habilidades particulares. En principio, los profesionistas de
la OTT necesitan ser facilitadores de la comercializacin. El conocimiento de
tcnicas de negociacin aporta seguridad y tranquilidad en el desempeo de
actividades de comercializacin de tecnologa. Adems de eso, la paciencia y
la tolerancia son dos cualidades esenciales para el xito del negociador y
tambin para administrar las expectativas y la ansiedad de los investigadores.
Remuneracin e incentivos, para mantener al equipo actuante y
constantemente motivado, la OTT necesita contar con un adecuado sistema de
remuneracin, compatible con el nivel de especializacin de sus profesionales,
y que sea competitiva en el mercado en que acta.

Redes informales, las redes informales que se desarrollan a partir de las
relaciones personales son ms frecuentes que las relaciones contractuales y
son un importante requisito para la transferencia de tecnologa. Estas redes
incluyen profesionistas de diferentes niveles, como investigadores acadmicos
e industriales, estudiantes de postgrado que realizan la mayor parte del trabajo
experimental en los laboratorios, antiguos estudiantes de posgrado que ocupan
cargos en la industria, empresarios y administradores de la universidad y
directores de OTTs. Por otro lado, los seminarios y encuentros se han
convertido en espacios para formar redes informales, al propiciar el intercambio
entre participantes.


210
Gestin de personal, para que los objetivos de una OTT sean alcanzados, no
basta constituir un equipo con todos los requisitos arriba mencionados; se
requiere tambin una gestin autnoma y flexible que le permita contratar,
seleccionar y promover los equipos, de acuerdo con necesidades y criterios
establecidos por la gerencia y con autoridad para deshacerse del personal que
no cuenta con las capacidades requeridas.


Estrategia de negocios

Al establecer la estrategia de negocios de una OTT, es fundamental estar
consciente de las especificidades de los procesos de transferencia de
tecnologa y sobre todo, tener slidos principios bajo los cuales respaldar la
toma de decisiones, para encontrar la solucin que se ajusta cada caso.

Cartera de servicios. La oferta de servicios de una OTT se determina
fundamentalmente, por la produccin acadmica generada por el cuerpo de
investigacin de la institucin, ya sea bajo la forma de resultados de
investigacin o bajo la forma de servicios tecnolgicos. La capacidad instalada
de I+D, congregada en el volumen de investigacin generada por la institucin,
se mide por la capacidad de respuesta de la institucin a las demandas del
sector empresarial y depende de la experiencia de sus recursos humanos y de
la infraestructura de investigacin, que se constituye por sus instalaciones y
equipamientos. Por lo tanto, para establecer su cartera de servicios, la OTT
debe, antes de cualquier cosa, conocer la capacidad de respuesta de los
investigadores a las posibles demandas empresariales, en investigacin o en
servicios. Paralelamente, debe concentrarse en ofrecer tecnologas y servicios
apropiados a las necesidades de los clientes.

Informacin y divulgacin. Uno de los principales desafos, que enfrentan los
gestores de OTTs, involucra estrategias para usar, difundir y comercializar las
invenciones generadas en la institucin. Dentro de los canales ms utilizados
para divulgar las tecnologas para licenciamiento estn: revistas, peridicos,
Internet, contactos de investigadores, contactos de la oficina, intermediarios,
ferias, licitaciones. Pero, los canales ms frecuentemente utilizados por las
OTTs para identificar los licenciatarios son relaciones informales y las redes de
los investigadores.

Construccin de redes. Adems de las redes personales y de las relaciones
informales desarrolladas espontneamente por investigadores, empresarios y
administradores de la OTT, la participacin en redes formales tambin es un
importante instrumento para mejorar su desempeo. As, deben reforzarse las
redes con la industria para mejorar la comprensin de sus necesidades y
establecer relaciones duraderas a travs de la participacin mutua en comits
asesores y consejos directivos de la institucin.

Relacin con los clientes. Las OTTs poseen mltiples clientes
investigadores, alumnos y empresas. Por esto, es fundamental conocer las
caractersticas de cada uno para responder, adecuadamente a sus
expectativas.

211
Evaluacin de desempeo. Para monitorear las actividades desarrolladas por
la OTT y promover los ajustes necesarios, es recomendable establecer algunos
indicadores que permitan evaluar la evolucin de su desempeo. Para el caso
de las OTTs con poco tiempo de funcionamiento o que se encuentran apenas
en consolidacin, el desempeo puede medirse mediante anlisis beneficio/
costo, tomando en cuenta resultados tangibles e intangibles, aunque no
siempre estn claramente definidos previamente, dado que se trata de
actividades muy novedosas para la universidad.


Factores de xito

Hay algunos elementos que tambin se constituyen en factor de xito de una
OTT. La experiencia que una institucin adquiere a lo largo de su trayectoria,
es un requisito importante para la construccin de su reputacin y credibilidad
junto a la sociedad en la que acta y el xito de sus acciones ser directamente
proporcional al resultado que haya obtenido.

Otro aspecto importante es que solamente con el tiempo, el aprendizaje va
siendo incorporado a la prctica, y el perfeccionamiento de procedimientos
viene despus de la prueba y evaluacin de sus resultados. Pero, lo
importante no es la antigedad, sino que la institucin documente y aproveche
las experiencias que va generando, de manera que adopte un modelo activo de
aprendizaje acumulativo. Retener a su personal es importante para generar
una memoria institucional.

El xito de la transferencia de tecnologa depende, crticamente, del
compromiso de las partes involucradas. En cualquier proceso de transferencia
de tecnologa, las personas son instrumentales y necesitan estar fuertemente
comprometidas y tener acceso a dos recursos fundamentales: al dinero y al
conocimiento especializado (Lipscomb y McEwan, 2001).

Deriva de este compromiso la propia existencia de la OTT, una vez que se
constituye en una instancia que, en nombre de la institucin, busca asegurar el
compromiso que no siempre el investigador, individualmente, tiene condiciones
de sostener, dada a la multiplicidad de aspectos relacionados en una
transferencia de tecnologa.

Finalmente, los resultados deben ser vistos como una estrategia de desarrollo,
pues una OTT exitosa debe ayudar a mantener una economa local vital una
economa que continuar apoyando la misin de investigacin y enseanza de
la universidad.


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214
Seleccin y transferencia de tecnologa

Jos Luis Solleiro Rebolledo
49


Introduccin

Mediante su plan tecnolgico, una empresa define sus prioridades de
adquisicin de capacidades que le permitan competir en los mercados, de
acuerdo con sus objetivos estratgicos. La obtencin de esas capacidades
puede darse mediante dos mecanismos principales: el desarrollo o la
adquisicin de tecnologa.

Para la opcin de adquisicin de tecnologa, la identificacin de las opciones, la
seleccin, negociacin, contratacin y asimilacin de aqulla que resulte ms
apropiada para los objetivos y condiciones de la empresa es un proceso de
importancia crucial. No se puede olvidar que, en pases en desarrollo, las
empresas recurren principalmente a la compra de tecnologa, pues sus
capacidades de investigacin y desarrollo an son limitadas. Por esa razn, en
este documento se aborda el proceso de transferencia de tecnologa, con el fin
de ofrecer un conjunto de metodologas tiles para ejecutar adecuadamente el
proceso de transferencia de tecnologa, desde su seleccin hasta su
asimilacin completa.


El mercado internacional de tecnologa

La tecnologa es un conjunto de conocimientos estructurados para lograr la
produccin y distribucin eficientes de bienes y servicios. Desde el punto de
vista econmico, la tecnologa puede equipararse a una mercanca que tiene
un valor de uso y un valor de cambio.

El valor de uso tiene que ver con la eficacia de una tecnologa para resolver un
problema concreto en el mbito del sector productivo. Por su parte, el valor de
cambio se relaciona con la cantidad que una persona est dispuesta a pagar
por hacer uso de una tecnologa que ha sido desarrollada por otra persona,
cual eventualmente se ha apropiado de ella a travs de instrumentos diversos
de propiedad intelectual. De hecho, tomando en cuenta esta caracterstica de
la tecnologa como mercanca, hay autores como Vaitsos que recomiendan
hablar de comercializacin de tecnologa y no de su transferencia, puesto que
se trata ms de una transaccin comercial.

Si la tecnologa es considerada una mercanca, entonces puede hablarse de la
existencia de un mercado de tecnologa, es decir, de un lugar en el que
confluyen la oferta y la demanda para que se realicen transacciones de
compra- venta.

De manera general, la transferencia de tecnologa puede definirse como el
traspaso de un paquete tecnolgico o partes de l- desde una unidad u

49
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM

215
organizacin hacia otra, con el objeto de que esta ltima produzca y distribuya
bienes y servicios especficos. Esta incorporacin de tecnologa al sector,
productivo se realiza mediante operaciones econmicas, ya sea por produccin
directa, como ocurre en toda unidad econmica que utilice la tecnologa que
ella misma produce, o por comercio, cuando la unidad econmica adquiere la
tecnologa ofrecida por otros (Rodrguez y Solleiro, 1991).


Los actores del mercado de tecnologa

Tpicamente, la transferencia de tecnologa implica una transaccin entre un
comprador (licenciatario) y un vendedor (licenciante).

Los compradores representan la demanda de tecnologa. Bsicamente,
cuando se habla de la demanda, debe hacerse una referencia a empresas o
instituciones que requieren la tecnologa en cuestin para producir los bienes o
servicios que sustentan su misin y objetivos. Por ello, la demanda de
tecnologa est representada por el conjunto de empresas, de todo tamao y
giro (agropecuarias, extractivas, industriales o de servicio) que necesitan la
tecnologa en cuestin para mantener su operacin competitiva.

Por su parte, la oferta de tecnologa puede provenir de distintos mbitos
institucionales. La siguiente, es una lista de las posibles fuentes de tecnologa:

1 Empresas. Otras empresas que producen el mismo bien o servicio
pueden ofrecer la tecnologa de inters, siempre que esto les represente
una buena oportunidad de negocio.
2 Consultores. Como especialistas en sus respectivos campos, los
consultores pueden ofrecer tecnologa para solucionar problemas
concretos.
3 Firmas de ingeniera. Estas empresas tienen vasta experiencia en el
diseo y construccin de plantas industriales, lo que hace que tengan
una oferta interesante de conocimientos tecnolgicos.
4 Centros de I&D. Su capacidad de investigacin genera conocimientos
avanzados diferentes reas de conocimiento que pueden ser tiles para
empresas, aunque dichos conocimientos normalmente no han sido
probados en escala industrial.
5 Universidades. Instituciones dedicadas preponderantemente a la
formacin de recursos humanos, las universidades realizan
investigaciones bsicas y aplicadas, las cuales se realizan a escala de
laboratorio.
6 Proveedores. Las empresas que suministran insumos especializados y
equipo suelen disponer de capacidades tecnolgicas destacadas las
cuales son ofrecidas a sus clientes, en diversas modalidades de
colaboracin.
7 Clientes. Empresas con demandas especializadas y alta capacidad
tecnolgica, ofrecen informacin tecnolgica y asistencia tcnica a sus
proveedores, lo cual involucra una transmisin de conocimientos que
puede ser muy importante. Algunas empresas cuentan con programas

216
de desarrollo de proveedores que permiten a estos ltimos desarrollar
capacidades importantes.
8 Bibliotecas y centros de documentacin.

Para analizar el mercado de tecnologa es indispensable reconocer el papel de
las empresas multinacionales en la produccin y difusin de innovaciones. El
clculo de estas empresas para maximizar sus utilidades a escala mundial
incluye la decisin simultnea de dnde ubicar sus actividades, tanto de
produccin como de investigacin y desarrollo.

Las diversas formas de proteccin de las tecnologas innovadoras que ponen
en prctica las empresas, particularmente las multinacionales, haciendo uso de
ttulos de propiedad intelectual, administracin de informacin confidencial y
acciones deliberadas para reservarse mercados, generan imperfecciones al
mercado de tecnologa.

As, la oferta de tecnologa se ve afectada por la proteccin legal y, en mayor
medida, por los secretos industriales o comerciales. Adems, el anlisis del
comercio de tecnologa basado en su ciclo de vida revela que, antes de decidir
transferir una tecnologa especfica, la empresa innovadora explota sus
conocimientos fabricando y vendiendo el producto. Cuando la tecnologa entra
en la fase de madurez de su ciclo de vida, a la empresa multinacional le
conviene transferir la produccin a sus filiales en otros pases o a nuevos
socios o aliados. Apenas cuando la tecnologa entra en la fase de declinacin
y los mrgenes de utilidad son cada vez ms bajos, la empresa innovadora
decidir transferir su tecnologa a nuevos licenciatarios.

La imperfeccin del mercado se acenta cuando a los problemas de la oferta
se le agrega la falta de capacidad de seleccin y negociacin de tecnologas
por parte de los demandantes, particularmente en pases en desarrollo, donde
las empresas tienen capacidades limitadas de gestin tecnolgica.

Todo esto pone de manifiesto que la transferencia de tecnologa no puede
contemplarse como la simple adquisicin de un bien de capital o la compra de
documentos. Los receptores de la tecnologa debern tener en cuenta que n
que dedicar mayores esfuerzos y recursos para seleccionar, negociar,
contratar, adaptar, asimilar y mejorar el paquete tecnolgico que les interesa
(Solleiro y Morales, 1990).


Formas de transferencia de tecnologa

En el mercado de tecnologa es posible identificar diversas formas y canales
para su transferencia. No solamente debemos hablar de la transferencia
tecnolgica mediante la transmisin de know-how o de patentes para producir
un producto o servicio, sino tambin a travs de diversos servicios como los de
consultora; desarrollo de ingeniera bsica y de detalle; programas de
cooperacin tcnica internacional; capacitacin y formacin de recursos
humanos en disciplinas especficas; incorporacin de tcnicas determinadas de
operacin ligadas a la adquisicin de maquinaria y equipo; adquisicin de

217
software; y contratacin de personal calificado. Tambin se habla de una
transferencia indirecta de tecnologa, siguiendo una modalidad de difusin de
conocimiento de acceso libre, a travs de las publicaciones que aparecen
libros, manuales, artculos especializados, patentes, normas tcnicas, etc. Esta
difusin a travs de bibliotecas, centros de informacin y bases de datos de
acceso electrnico pone a disposicin de los interesados informacin sobre
tcnicas maduras y avances cientficos y tecnolgicos, a costos muy bajos.

Otras formas de transferencia de tecnologa vienen acompaadas de
estrategias colaboracin como son las alianzas, franquicias, concesiones, co-
inversiones o adquisicin de empresas.


El proceso de transferencia de tecnologa desde la perspectiva del
adquiriente

Un proceso adecuado de transferencia de tecnologa, segn se muestra en la
Figura 1, debe partir de la definicin de los objetivos que se persiguen al
incorporar la tecnologa en cuestin, la cual debe ser la respuesta a una
necesidad que ha sido identificada y priorizada en el plan tecnolgico de la
empresa.


218
Definicin de objetivos
(deteccin de necesidades)

Bsqueda de Alternativas
tecnolgicas
Obtencin de datos
Anlisis comparativo de las
alternativas
Negociaciones de acuerdo
Seguimiento y adaptacin del
proyecto
Implementacin fsica
Puesta en Marcha y control
de procesos y productos
Asimilacin, adaptacin e I-D
para mejoras
Planeacin
estratgica
Anlisis de la
capacidad
tecnolgica actual
Anlisis
tecnolgico de la
competencia
Pronsticos
tecnolgicos
Bsqueda de
soluciones tcnicas,
patentes, normas,
literatura
Figura 1. Proceso de transferencia de tecnologa desde el enfoque del
adquiriente



219
Tabla 1. Aspectos crticos para la definicin del objetivo de la
transferencia de tecnologa


Que est acorde con la estrategia tecnolgica de la empresa.
Que se haya hecho una definicin correcta de la necesidad en trminos de los
elementos del paquete tecnolgico requeridos para cumplir con la estrategia:
tecnologa de producto, equipo, proceso u operacin
Establecer el nivel de produccin y mercado objetivo, los cuales determinarn los
parmetros de desempeo que deber cumplir la tecnologa que se pretende
adquirir.
Revisin de disponibilidad de recursos para inversin, lo cual determinar el rango
de precio que puede pagarse por la adopcin de la tecnologa
Equipo humano e infraestructura disponibles para la adopcin y asimilacin de la
tecnologa


Una vez que se ha definido claramente el objetivo, debe procederse a la
bsqueda exhaustiva de alternativas tecnolgicas para cumplir con dicho
objetivo. La empresa adquiriente debe informarse lo mejor posible sobre las
opciones a su alcance. Es perfectamente claro que, entre ms se conoce
sobre las caractersticas de la oferta tecnolgica (rendimientos, garantas,
precio de las licencias, nivel de competitividad frente a otras tecnologas,
cobertura y vigencia de la proteccin mediante ttulos de propiedad intelectual,
grado de desarrollo y escala reproducible de la tecnologa ofrecida), mejor ser
la seleccin y negociacin para la adquisicin.

Antes de continuar con el proceso de transferencia de adquisicin de la
tecnologa, es importante plantearse la pregunta si es mejor optar por el
desarrollo propio o contratado. Por supuesto que la respuesta a esa pregunta
depender de las capacidades disponibles para hacer ese desarrollo, de la
urgencia que se tenga para poner en prctica la tecnologa en cuestin (en
funcin de la oportunidad de mercado o la gravedad del problema operativo a
al que se desea responder) y el costo. En la Tabla 2 se resumen las ventajas y
desventajas de diferentes vas de acceso a la tecnologa.


Motivaciones para adquirir una tecnologa

Tomar la opcin de la adquisicin de tecnologa es una cuestin de
conveniencia, la cual depende de una diversidad de factores. La siguiente, es
una lista del tipo de motivaciones que tiene una empresa para adquirir una
tecnologa (Reissman, 2005):

Factores econmicos:

1 Ahorros en costos
2 Crecimiento.
3 Generar exportaciones o aprovechar oportunidades de mercado.
4 Mejorar las capacidades internas de la empresa.
5 Solucionar problemas concretos de produccin y distribucin.
6 Incursionar en nuevos productos.

220
7 Ganar acceso a nuevos mercados

Tabla 2. Ventajas y desventajas de diversas vas de acceso a la
tecnologa

Fuente de
tecnologa
Ventajas Desventajas
Desarrollo propio Propiedad sobre los resultados
Apoyo a la formacin de capital
humano
Plataforma slida de innovacin
Alto costo inicial
Tiempo de desarrollo
Incertidumbre sobre resultados y
riesgo asociado
Investigacin
cooperativa
Se reduce el riesgo del desarrollo
Se comparten los costos
Participacin en un esquema de
redes
Aprendizaje compartido
Disputas sobre propiedad
intelectual
Falta de exclusividad en
estrategia y uso de resultados
Complejidad de acuerdos
Problemas en caso de fracaso
Investigacin
contratada
Reduccin de costos y tiempo de
desarrollo
Uso de infraestructura y recursos
humanos calificados de otra
institucin
Acceso pleno a resultados
Incertidumbre sobre resultados
Falta de garantas de
funcionamiento
Distribucin de derechos de
propiedad intelectual

Compra de
tecnologa
Rapidez de acceso a resultados
probados
Garantas de desempeo
Bajo costo inicial y pagos en funcin
de beneficios reales


Dependencia tecnolgica
Altos costos de adquisicin de
insumos y equipos ligados a la
transferencia
Costos de bsqueda y seleccin
Complejidad de adaptacin y
asimilacin
Compra de
empresas
Uso inmediato de la tecnologa
Acceso a mercados de la empresa
Plataforma slida para innovar
Alto costo financiero
Riesgo de inversin
Co-inversiones Constitucin de una alianza
Intercambio de fortalezas
Riesgo compartido
Complejidad de la negociacin
Problemas de salida en caso de
fracaso

Factores operacionales:

1 Aumentar la escala de produccin.
2 Cambios de materias primas.
3 Mejorar la confiabilidad en cuanto a plazos de entrega y calidad.
4 Aumentar la eficiencia en el uso de capital y recursos humanos.
5 Manejar fuentes alternas de materia prima.
6 Reducir riesgos y contaminacin
7 Mejorar rendimientos de procesos.
8 Cumplimiento de regulaciones y normas
9 Mejorar condiciones de trabajo para empleados.

Factores estratgicos:

1 Mejorar la plataforma tecnolgica para futuros emprendimientos.
2 Aumentar la flexibilidad de la empresa para entrar en nuevos negocios.
3 Mejorar la agilidad para reaccionar ante oportunidades.
4 Superar barreras de entrada a nuevos mercados.

221
5 Prepararse para alianzas estratgicas.
6 Prepararse para participar en mercados globales.


El proceso de seleccin de tecnologa

Para las empresas de pases como Mxico, donde no existe suficiente
capacidad y tradicin para el desarrollo de tecnologas propias, la opcin de
recurrir a la transferencia de tecnologa es muy importante. Sin embargo,
realizar una buena adquisicin de tecnologa no es algo que dependa
simplemente de la habilidad y carisma de un negociador. La capacidad de la
empresa para localizar y analizar las tecnologas disponibles, hacer contacto
con los posibles proveedores y negociar los trminos adecuados para la
transferencia es, sin duda, un asunto determinante para el xito. La Figura 2
ilustra los elementos bsicos para el proceso de seleccin de una tecnologa.

Figura 2. Proceso de seleccin tecnolgica
























Fuente: Del Rio, R. (2005), Metodologa para evaluacin y seleccin de
tecnologas de proceso, Material para el Primer Diplomado CFE-
CONACYT-UNAM de Gestin Tecnolgica, Universidad Nacional
Autnoma de Mxico, Mxico.

Por su parte, Clipcode Knowledge Services (2005) propone un proceso de
seleccin basado en las siguientes siete etapas:



Seleccionar y Recomendar
Evaluacin Matricial
Evaluacin
INICIO
Seleccionar Aspectos
Identificar Filtros y Aplicarlos
Asignar Peso o Puntaje
Seleccionar Subaspectos y Factores
Asignar Peso y Puntajes
para los Subaspectos y Factores
Establecer Escala de Calificacin
Calificar los Factores Considerados
Generar Matriz de Resultados
Mtodo?
Criterio
Financiero
Criterios
Contractuales
Otros
Criterios
Negociacin?
Aceptacin
Recomendacin
Rechazo
1
1
Criterios
Discriminativos
Econmico - Financiera
Inaceptable
Inaceptable
No el mejor
El mejor
Aceptable
Aceptable
s
no

222
1. Establezca claramente lo que desea lograr. Para esto, es necesario
identificar y articular adecuadamente la pregunta o el problema que se
desea resolver a travs de la tecnologa seleccionada.

2. Definir cul es la situacin tecnolgica de partida, pues es frecuente que
las empresas subestimen sus recursos tecnolgicos y sus estrategias.
Por ello, es muy importante hacer un inventario completo de las
competencias tecnolgicas y recurrir a la transferencia tecnolgica
solamente para complementarlas, a fin de lograr el objetivo previamente
establecido.

3. Identificar cules son las opciones viables para la transferencia. En el
mercado de tecnologa las opciones suelen ser pocas, pues los posibles
proveedores no siempre estn dispuestos a desarrollar competencias en
otras empresas. Por ello, despus de identificar todas las alternativas
tecnolgicas, se debe hacer un tamizado inicial, en funcin de su
disponibilidad y adecuacin a las condiciones econmicas y tcnicas del
comprador.

4. Decida cmo decidir. Debe establecerse un mtodo de seleccin que
fundamente la decisin final. En este paso, la eleccin de los criterios de
evaluacin de las diferentes alternativas es crtica, pues dichos criterios le
darn legitimidad al proceso y harn que se minimicen la subjetividad y la
discrecionalidad que podran sesgar el proceso posterior de toma de
decisiones. En la Tabla 3 se presentan algunos de los criterios que se
suele utilizar para normar la seleccin de tecnologa.

Tabla 3. Criterios sobre seleccin de tecnologa manejados por diferentes
autores

Tecnolgicos Financieros Contractuales Sociopolticos Ambientales
Dimensiones
tecnolgicas
Rentabilidad
Alcance de la
licencia
Impacto en el
empleo
Impacto
ambiental
Adaptabilidad de
la tecnologa
Activos fijos
requeridos
Precio y forma de
pago
Impacto socio-
cultural
Cumplimiento
de regulaciones
Complejidad
Costos de
adquisicin,
adaptacin y
operacin
Exclusividad
Aporte al modelo
de desarrollo del
pas/ regin
Seguridad de
operaciones
Grado de
innovacin
Capital de
trabajo
requerido
Proteccin de la
tecnologa
(vigencia y
territorio)
Coherencia con
polticas
especficas
Generacin de
capacidades en
gestin
ambiental
Cambios
organizacionales
requeridos
Impacto en la
liquidez
Acceso a mejoras
Congruencia con
la estrategia de la
empresa
Manejo de
desechos y
efluentes
Flexibilidad de
proceso y
productos
Sensibilidad a
escala de
produccin y
precios
Provisin de
asistencia tcnica

Experiencia de
los licenciantes
Territorialidad
de la licencia
Garantas


223
5. Ponderacin de las diferentes alternativas. En este paso, se realiza una
calificacin de las diferentes alternativas tecnolgicas encontradas, en
funcin de su nivel de cumplimiento de los criterios previamente
establecidos. El uso de mtodos de scoring es muy comn para la
eleccin basada en criterios mltiples. As, se aplica una evaluacin
utilizando la siguiente matriz de calificacin de alternativas tecnolgica,
ponderando los criterios y calificando cada alternativa tecnolgica en
funcin del nivel de cumplimiento con el criterio en cuestin (se
recomienda una escala simple de 0-10, justificando las calificaciones). La
nota final de cada alternativa tecnolgica es la sumatoria de los productos
de su calificacin para cada criterio multiplicada por el peso relativo de
cada criterio (tabla 4).

Tabla 4. Matriz de calificacin ponderada de alternativas tecnolgicas

Alternativa
tecnolgica
Criterio
1
Peso
relativo=
W
1

Criterio 2
Peso
relativo=W
2



...........
Criterio
n
Peso
relativo=
Wn
Calificacin
global de la
alternativa
CG=CiWj
Justificacin
de
calificaciones
A
1

A
2

A
3


Am
Donde C= calificacin de cada alternativa m en funcin del cumplimiento con el criterio
n
W= ponderacin del criterio m por su nivel de importancia para la seleccin de
tecnologa
i=1m; j=1n

6. Toma de decisin. Se selecciona entre las opciones con la mayor
calificacin ponderada, las cuales reflejan el cumplimiento con los criterios
de evaluacin. Dado que ya estn contemplados estos criterios bsicos,
normalmente se opta por la alternativa tecnolgica que presenta el mayor
atractivo econmico.

7. Documentar el proceso de seleccin. Es importante describir el proceso
seguido para tomar la decisin, de manera que sta tenga suficiente
legitimidad y que se aclare que el proceso tuvo suficiente fundamento.

BizBrick Corporation (2001), al referirse a la seleccin de tecnologas de
informacin, recomienda las siguientes diez reglas de oro para este proceso:

1 Haga que un funcionario de alto nivel se asuma como campen del
proyecto.
2 Defina los beneficios esperados de la tecnologa desde el comienzo del
proyecto.
3 Identifique los factores crticos de xito del proyecto.
4 Involucre a los usuarios de la tecnologa en el proceso de seleccin.
5 Defina con detalle los requerimientos de cada alternativa tecnolgica
identificada (personal especializado, instalaciones, ajustes

224
organizacionales, obra civil, instalaciones de seguridad, gestiones ante
autoridades, etc.).
6 Identifique qu funciones sern reforzadas o sustituidas mediante la
tecnologa que se incorpore.
7 Establezca los trminos de referencia para recibir una propuesta de los
proveedores potenciales de tecnologa, haciendo uso de la informacin
generada en los puntos anteriores.
8 Dedique tiempo suficiente al proyecto para evitar decisiones basadas en
informacin incompleta o incorrecta.
9 Incorpore sus expectativas sobre la tecnologa, con base en los puntos
anteriores, en un buen contrato.
10 Entienda que cada proyecto de adquisicin de tecnologa debe reflejar
un balance adecuado entre tiempo, dinero y calidad.


La negociacin del acuerdo de transferencia de tecnologa

La negociacin es un proceso mediante el cual buscamos obtener algo de otras
personas. Se dice que toda negociacin es un proceso mediante el cual se
llega a conciliar o a comprometer recprocamente intereses contrapuestos,
hacia propsitos comunes y especficos (Dueas, 2004). Como tal, el proceso
de negociacin implica la aplicacin de la creatividad en la expansin de las
opciones, de manera tal que se logre un acuerdo benfico para las partes. Las
negociaciones de transferencia de tecnologa buscan generar acuerdos entre
una parte que requiere ciertos insumos tecnolgicos y otra que dispone de
ellos.

Como puede observarse, en el cuadro siguiente, toda negociacin debe
comenzar con una bsqueda exhaustiva de informacin, propia del proceso de
determinacin de objetivos y de la identificacin de alternativas.

Tabla 5. Los pasos de la negociacin

1 Sepa qu es lo que desea
2 Compruebe sus supuestos
3 Considere el punto de vista del otro
4 Establezca objetivos de cooperacin y no confrontacin con su contraparte.
5 Identifique las cuestiones crticas: aspectos tcnicos, financieros y legales.
6 Elija los ambientes: agenda, lugar, ambientacin y personas participantes
7 Establezca su estrategia y defina su colchn mnimax.
8 Debe identificarse con claridad cuales son los puntos ms importantes en los que no se
puede ceder y dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en concesiones.
9 Dirjase a las necesidades de su contraparte
10 Sea paciente, persistente y creativo
11 Consiga un acuerdo en que todos ganen
12 Regstrelo en papel mediante un buen contrato

La informacin es el elemento ms importante de una negociacin, pues lo que
brindar datos sobre los elementos del paquete tecnolgico que deben

225
sujetarse a negociacin, la estructura de la propiedad intelectual, los precios
por transacciones similares y el ambiente legal que afectar la transferencia.
Un buen negociador debe ser sensible a las necesidades de su contraparte, lo
cual implica el establecimiento de una comunicacin efectiva (ver Figura 3),
que incluya factores no verbales. Por ello, es necesario reunir la mayor
informacin posible sobre la contraparte: su naturaleza jurdica, su personal
ejecutivo, su solvencia, su prestigio, en que trminos financieros ha contratado
con otras personas o instituciones, cuales son las clusulas que ha aceptado
relativas a propiedad intelectual y, en general, cul ha sido su experiencia y
desempeo en negociaciones de transferencia de tecnologa.

Figura 3. Flujo de informacin entre los actores del proceso de
transferencia de tecnologa











Fuente: Del Rio, R. (2005), Metodologa para evaluacin y seleccin de
tecnologas de proceso, Material para el Primer Diplomado CFE-
CONACYT-UNAM de Gestin Tecnolgica, Universidad Nacional
Autnoma de Mxico, Mxico.

Especficamente, en la negociacin tecnolgica, debe establecerse un
intercambio de informacin que avance de aqulla considerada de acceso libre
hacia la que se clasifica como confidencial. Por ello, a medida que se avanza
en la negociacin, ser necesaria la firma de un acuerdo de confidencialidad
que d seguridad jurdica a las partes. Tpicamente, debe llegarse a contar con
informacin como la siguiente, de manera que permita decidir sobre las
bondades y beneficios que ofrece la tecnologa y las condiciones de la licencia:

1 Descripcin general del proceso y/o producto (s)
2 Especificaciones de materias primas, productos y desechos.
3 Rendimientos
4 Consumo de servicios
ESTUDIOS
PREVIOS
MERCADO
TECNICOS
FACTIBILIDAD
INFORMACION
INTERNAS
EXTERNAS
NEGOCIACION
SOLICITUD
INFORMACION
CONFIDENCIAL
FORMATO
RESPUESTA BASES
SOLICITUD DE
INFORMACION NO
CONFIDENCIAL
I N V I T A C I O N
1
INFORMACION
CONFIDENCIAL
INFORMACION
NO
CONFIDENCIAL
P R O P U E S T A
2
3
USUARIO
EVALUADOR
BASES
RECOMEN -
DACIN
T
E
C
N

L
O
G
O
S
ESPECIFICACIN
PRELIMINAR

226
5 Costos de mantenimiento y manejo de subproductos y desechos
6 Personal requerido
7 Condiciones para una licencia

Las necesidades de cada parte son diferentes, por lo que debe hacerse un
esfuerzo por conocer las motivaciones de la contraparte para la negociacin del
acuerdo. No debe asumirse que el proceso de negociacin es completamente
racional, puesto que en l se han de expresar emociones y sentimientos que
nada tengan que ver con el objeto tcnico. Si es posible establecer una
conjetura razonable acerca de cuales son las necesidades del otro, entonces
se puede predecir con mucha certeza lo que suceder en cualquier relacin
con esa persona. Cuando se conocen las motivaciones de la contraparte, ser
ms fcil hacer propuestas que se identifiquen como planteamientos
aceptables y de mutuo beneficio, adems de que se aumenta la probabilidad
de generar un ambiente de cooperacin, lealtad y respeto, elementos centrales
para llegar a acuerdos duraderos y de beneficio mutuo.

El tiempo, es importante y hay que saber manejarlo a favor. En cualquier
negociacin, espere que se lleve a cabo alguna concesin importante y
acuerdo poco antes del plazo final. Siempre tendr ventaja quien conozca el
tiempo del otro o el que tenga plazo ms flexible pues a medida que se acerca
el final del plazo, puede aumentar la presin y exigir ms concesiones.

Una vez seleccionado el licenciante potencial, comienzan las negociaciones,
encaminadas a la consecucin de un acuerdo. Las reuniones de negociacin
son muy importantes y debe tenerse especial atencin en lo siguiente:

1 Evitar el empleo de conductas o ambientes irritantes que signifiquen
presiones psicolgicas sobre la contraparte.
2 Designar un equipo negociador que rena las competencias tcnicas,
legales y financieras necesarias para basar las decisiones que haya que
tomar, el cual cuente con un coordinador que no debe cambiar a lo largo
del proceso.
3 Dar al equipo negociador capacidad de decisin y poder para
comprometer a su institucin.
4 Evitar presentar contrapropuestas de inmediato. Es mejor dedicar
tiempo suficiente para el anlisis exhaustivo de la propuesta de la
contraparte y sus implicaciones econmicas, tcnicas y legales a corto,
mediano y largo plazos.
5 Evite la espiral defensa-ataque que erosione la buena fe y amenace la
sostenibilidad del posible acuerdo.
6 Usar la conducta de rtulos, anunciando que presentar propuestas de
beneficio mutuo, ayuda a atraer la atencin y mejorar el ambiente.
7 Limitar argumentos y justificaciones a los elementos de mrito de la
tecnologa. Es importante evitar la repeticin de argumentos y la
dispersin, pues stas consumen demasiado tiempo y agotan a las
partes.
8 Sintetizar los acuerdos alcanzados y comprobar que todos los
participantes los comparten es fundamental para evitar retrocesos.

227
9 Explicitar sus sentimientos es importante, manteniendo siempre las
formas y evitando agresiones.
10 Disponer de un programa definido para cada sesin y del tiempo
necesario para cubrirlo adecuadamente.
11 Elaborar minutas escritas sobre los acuerdos emanados de cada reunin
sentar la base para la redaccin de las clusulas del contrato.

La complejidad que involucra toda negociacin de tecnologa aconseja llevar
registro del proceso, por lo que, adems de las minutas de reuniones, es
importante que cada parte encomiende alguien que tome las respectivas notas,
las que incluso pueden slo registrar los acuerdos que se vayan adoptando y
obviar las discusiones.

Debe acordarse de que una de las partes elabore el borrador de acuerdo final,
entendiendo que el redactor tendr una ventaja sobre la otra, pues la har
trabajar sobre la base de sus proposiciones, en su lenguaje, estilo y ritmo. Lo
nico que contrarresta esta ventaja es precisamente la documentacin que se
mantenga del proceso.


Los contratos de transferencia de tecnologa

Un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o ms personas, que
produce efectos jurdicos que son derechos y obligaciones para las partes. Los
contratos de transferencia de tecnologa son aquellos en los que se acuerdan
derechos y obligaciones en relacin con una tecnologa o elementos concretos
de un paquete tecnolgico que fluirn de una parte licenciante a otra
licenciataria.

En general, se puede hablar de los siguientes tipos de contrato de transferencia
de tecnologa:

2 Contrato de desarrollo conjunto de tecnologa. En este tipo de contratos,
las partes aportan recursos de diversa ndole para desarrollar una
tecnologa nueva.
3 Contrato de transferencia o licenciamiento de tecnologa. En este
contrato, la tecnologa existe previamente y es propiedad de una de las
partes, quien la transferir a la otra. Cuando se involucran
conocimientos protegidos por ttulos de propiedad intelectual, se
involucra el licenciamiento para la explotacin de esos ttulos.
4 Contrato de asistencia tcnica. En este caso, una de las partes apoya a
la otra para la solucin de problemas especficos, transfirindole
habilidades especficas.
5 Contrato de prestacin de servicios tecnolgicos y de ingeniera. En
este tipo de contrato, la parte que dispone de las capacidades, brinda un
servicio especializado, sin que se involucre la transferencia de la
tecnologa ms all de una capacitacin.
6 Contrato de licenciamiento de ttulos de propiedad intelectual (marcas,
patentes, etc.). En los contratos de licenciamiento, el titular solamente

228
otorga autorizacin a su licenciatario para explotar la propiedad
intelectual, sin que haya de por medio un flujo de conocimientos.

Cuando se trata de compraventa de maquinarias especializadas, suele firmarse
un contrato cuyo objeto ser la provisin de equipos y puede involucrarse
ciertos aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente
incorporados en la maquinaria, como son la asistencia tcnica para la
operacin del equipo, la capacitacin y la provisin de servicios tecnolgicos
como el de mantenimiento.

Otros acuerdos usuales que se firman en el curso de las negociaciones de
transferencia de tecnologa son los contratos de confidencialidad, cuyo objeto
es mantener secreca sobre la informacin propietaria que se intercambia, y las
cartas de intencin que constituyen un compromiso previo mediante el cual se
manifiesta el inters de contratar, y se establecen condiciones para la
evaluacin de propuestas e informacin, y compromisos de confidencialidad,
limitacin de uso a la informacin y de tiempo para tomar una decisin.

Un acuerdo de desarrollo conjunto de tecnologa establece las bases de
cooperacin entre los participantes (universidad, instituciones y empresas), en
trminos de recursos (humanos, financieros, materiales e infraestructura), con
el fin de lograr los objetivos acordados, as como la distribucin de los
beneficios derivados. Normalmente, las clusulas guiarn el desarrollo del
proyecto y pondrn nfasis en la distribucin de la propiedad intelectual
resultante.

Tabla 6. Procedimiento para establecer contratos de desarrollo conjunto
de tecnologa

Documente el proceso

Cmo se inici el contacto, cuando, quines lo inician, cules son sus intereses y motivaciones
para colaborar, razones por las cuales se involucran las instituciones y/o empresas.

Localice acuerdos relacionados con el fin de analizar antecedentes y evitar la duplicidad.

Analice y acuerde lo necesario para distribuir actividades, responsabilidades y recursos;
proteger la propiedad intelectual; derechos derivados de la eventual comercializacin de
resultados; derecho a publicacin de resultados y reconocimientos; etc.
Identifique y evale los beneficios para su institucin o empresa, sus socios en este
contrato y el sector econmico o social al que corresponde el proyecto en trminos de:

Acceso a la tecnologa, formacin de recursos humanos, regalas, transferencia de tecnologa,
mejoramiento de oportunidades de mercado, capacidad de exportacin, competitividad,
creacin de empleos, satisfaccin de una necesidad, etc.

Establezca los elementos del acuerdo

Un acuerdo no se debe circunscribir nicamente a las actividades especficas de investigacin,
desarrollo o financiamiento. Otros aspectos de la negociacin incluyen:

1 Objetivo y alcance de la colaboracin o prestacin de servicios.
2 Propiedad de la tecnologa existente.
3 Confidencialidad y derechos de publicacin.

229
4 Control de comercializacin.
5 Todos los servicios de asistencia tcnica y capacitacin necesarios.

Prepare un borrador del acuerdo, incluyendo las clusulas recomendadas en la Tabla 4 y
somtalo a consideracin de su contraparte.
Elaborar el contrato definitivo.


Elementos de un contrato de transferencia de tecnologa

Un rasgo distintivo de estos contratos es que su objeto es la transmisin del
conocimiento terminado, a cambio de un pago especfico. Es el caso tpico
tambin del licenciamiento de derechos de propiedad intelectual. Los
siguientes, son los elementos de un contrato de este tipo.

PROEMIO. El proemio de todo contrato identifica su nominacin, es decir, la
materia abordada por si mismo, y declara los nombres de los contratantes y, en
su caso, los de los representantes y la forma resumida con las que se
mencionarn en el cuerpo del contrato.

La DECLARATORIA. Contiene informacin sobre la personalidad jurdica de
los contratantes y la capacidad de los representantes, tambin de orden legal,
para comprometer los recursos de las organizaciones. Esta parte del contrato
constituye el reconocimiento recproco de la personalidad con que se ostentan
las partes. En ella se estipulan, asimismo los domicilios formales de las
instituciones y se caracterizan los valores sujetos a transiciones, como pueden
ser los ttulos de propiedad o los recursos que se comprometen en el
clausulado, como la insfraestructura existente en una dependencia
universitaria.

CLAUSULADO. Por lo que toca al clausulado de los contratos, cabe
mencionar que es la seccin ms importante de los mismos ya que en ella se
establecen los compromisos acordados voluntariamente entre las partes. Es
en este apartado en el que se clasifica, segn el objeto del acuerdo, el objetivo
y alcance de las actividades, las aportaciones de cada contratante y los plazos
de vigencia de las obligaciones y derechos adquiridos. La Tabla 4 muestra un
listado de algunos de los aspectos que debern traducirse en clusulas del
contrato, segn corresponda o no a los casos particulares. Al ser esta la
seccin que obliga a las partes a asumir responsabilidades y otorga los
derechos sobre las diversas materias del acuerdo, ser abordada con mayor
amplitud.

VALIDACIN. En sta se consigna el lugar donde se firma, el nmero de
ejemplares protocolizados y la fecha, y se estampan las firmas de los
representantes de las partes y, en ocasiones, las de sus testigos.

ANEXOS. Elementos que son parte integral del contrato pero que ofrecen
detalle sobre aspectos tcnicos, calendario de actividades y de pagos.

Es usual que los contratos contengan las definiciones que una serie de
trminos que sern empleados a lo largo de toda su redaccin habitual. Estas

230
definiciones tienen por finalidad evitar cualquier dificultad en la interpretacin
de cada uno de los trminos, tanto legales como tcnicos, que se emplean en
el contrato.
El objeto del contrato es su parte esencial, pues define sus fines con precisin,
con nfasis en las especificaciones y escala reproducible de la tecnologa que
se transfiere, as como la propiedad intelectual que se compromete.

Por su parte, la clusula de Alcance se refiere a la definicin del conjunto de
todos los entregables que integrarn la transferencia tecnolgica. Debe
hacerse una lista pormenorizada, con el detalle de cantidades, documentos de
soporte, horas de asistencia tcnica, capacitacin, etc.

La licencia indicar el territorio geogrfico en el cual el licenciatario puede
hacer uso de ella; se dejar constancia del lugar de fabricacin y de
comercializacin de los productos obtenidos si estos lugares fueren distintos.

Es conveniente determinar en este tipo de contratos las condiciones en que la
empresa usuaria podr explotar industrial y comercialmente los conocimientos
transferidos y los derechos licenciados. En esto, una discusin fundamental se
centra en el carcter exclusivo o no exclusivo para utilizar la tecnologa objeto
del contrato. En la prctica, existe una relacin estrecha entre el grado de
exclusividad y aspectos como el control sobre la tecnologa y el monto de las
regalas. Si la licencia es exclusiva, deber indicar claramente los pases
dentro de los cuales el licenciatario gozar de esta exclusividad. El significado
de la exclusividad normalmente se define, para evitar as problemas de
interpretacin.

La determinacin de los pagos por concepto de la transferencia es una de las
materias ms arduas de convenir en la negociacin. Normalmente, ste resulta
de una combinacin de una cantidad fija que se paga al firmarse el contrato y
una serie de pagos diferidos que se calculan como un porcentaje sobre las
ventas, utilidades o produccin que efecte el licenciante. Este pago
porcentual y peridico recibe el nombre de regala (royalty).

Respecto a la regala, deber expresarse con detalle la base de clculo.
Normalmente se excluye el impuesto a la venta y se deducen las devoluciones
de mercaderas. Debe considerarse el descuento de precios que el
licenciatario otorgue a sus clientes, como poltica de marketing o bien por
ventas mayoristas.

El precio de una transferencia de tecnologa depende normalmente de los
siguientes factores:

Calidad de la tecnologa en comparacin con otras opciones existentes.
Tamao y dinmica del mercado del bien o servicio derivado de la
tecnologa.
Nivel de rentabilidad esperado para el negocio derivado de la tecnologa.
Grado de integracin del paquete tecnolgico (completo y listo para
aplicacin o incompleto).

231
Efectividad de la proteccin de la tecnologa mediante ttulos de propiedad
intelectual vigentes.
Grado de desarrollo de la tecnologa (nivel de laboratorio/planta
piloto/prototipo/industrial).
Exclusividad.
Eventuales ventajas comerciales derivadas de la transferencia de prestigio o
imagen.

Una materia que siempre es muy discutible es aquella relativa a la propiedad
de las mejoras a la tecnologa que pueda introducir el licenciatario a la
tecnologa licenciada. En tales casos, y con el objeto de mantener un
adecuado control de la tecnologa, se puedan pactar clusulas de promesa de
compraventa o el otorgamiento de licencias gratuitas exclusivas, mientras dure
el contrato.

Es de gran conveniencia para el licenciatario que el licenciante otorgue
garantas respecto al desempeo de la tecnologa licenciada; tal como fue
comprometido en el contrato.

Otro de los aspectos que debiera quedar claramente establecido en el contrato,
es el que se refiere a la obligacin de mantener vigente los derechos de
propiedad industrial licenciados, mediante el pago oportuno de las anualidades
cuanto se trate de patentes y marcas comerciales.

Cuando el licenciatario queda facultado para otorgar sublicencias a terceros
interesados, debe estipularse la proporcin de beneficios que ha de
corresponder al licenciante, as como las condiciones que deben incluirse en
tales sublicencias, de manera tal que se salvaguarden los intereses del
licenciante.

La duracin del contrato es otro de los problemas importantes que el
licenciatario debe tener muy en claro en la negociacin, con el objeto de que
pueda recuperar sus costos en un perodo de tiempo dado. Existen
legislaciones que fijan una duracin a los contratos de licencias y tambin
establecen algunas restricciones para su renovacin.

Es conveniente que las partes convengan las condiciones que podran llevar a
la rescisin del contrato y qu derechos y obligaciones deben mantenerse
hasta el fin de su vigencia.

El problema de la legislacin aplicable al contrato se resuelve por la va de
someter los conflictos a las normas y prcticas de comercio internacional,
entregando la resolucin de la contienda a un tribunal arbitral.


232
Tabla 7. Estructura tpica de los contratos

Proemio
Identificacin del tipo de contrato
Nombre de las partes contratantes
Nombre de los representantes de las partes
Nombre resumido con el que se mencionarn las partes.
Declaratoria
Identificacin de las partes (Tipo de sociedad, objetivo, domicilio legal).
Identificacin de la capacidad para celebrar el contrato.
Acuerdo sobre la celebracin de compromiso con un objetivo.
Identificacin de los bienes comprometidos en el contrato.
Ttulos de propiedad de patentes y marcas.
Clausulado
Objetivo y alcances (Asistencia tcnica, capacitacin)
Definiciones.
Derechos y obligaciones de las partes (Pagos, contribuciones en especie, regalas).
Acuerdos sobre valores derivados del contrato (Patentes, marcas, propiedad industrial,
secrecia, confidencialidad, transferibilidad, sublicenciamiento, subcontratacin).
Garanta
Responsabilidad Civil.
Relacin Laboral.
Acuerdos para resolver controversias. Tribunales competentes.
Duracin de los diferentes compromisos.
Vigencia del contrato.
Exclusiones a las que quedan sujetas las partes.
Suspensin, rescisin y penalidades.
Aspectos tributarios (pago de impuestos).

Validacin
Lugar y fecha de firma
Nmero de ejemplares originales.
Firmantes.
Testigos.


233
Tabla 8. Clausulado tpico de los contratos tecnolgicos

Clusula Objeto del Contrato
Desarrollo
de
Tecnologa
Transfere
ncia de
Tecnolo-
ga
Asistencia
Tcnica
Servicios
de
Ingeniera
Servicios
Tecnolgi-
cos
Licencia-
miento y
venta de
marcas
Licencia-
miento y
venta de
patentes
Definiciones
Objeto
Alcance
Aportaciones de
la parte
licenciante

Aportaciones del
licenciatario

Pagos y/o
contrapresta-
ciones

Vigilancia de
actividades y
mecanismos de
control

Participacin de
actividades de la
contraparte

Propiedad
intelectual sobre
los resultados

Secrecia y
confidencialidad

Derecho a
publicacin

Transferibilidad
Sublicenciamien
to a terceros

Subcontratacin
Capacitacin
Aportacin de
mejoras

Garantas
Compromisos
con terceros

Responsabilidad
Territorialidad
Exclusividad
Asistencia
tcnica

Interlocutores
Terminacin
anticipada

Rescisin y
penalidades

Suspensin
Vigencia
Exclusin de
relaciones
laborales


234
Registro del
contrato

Impuestos
Arbitraje y
tribunales
competentes



La determinacin del valor de la tecnologa

La valuacin es un concepto complejo en el que el precio es una expresin del
valor (concretamente el valor de cambio), comnmente definido como la
cantidad que est dispuesto a pagar un comprador a un vendedor por un activo
determinado, con base en el conocimiento que tienen ambos de los hechos
relevantes alrededor de ese activo (Razgaitis, 2002). Todo contrato de licencia
o comercializacin de tecnologa o de activos intelectuales implica un acto de
valuacin.

El anlisis contable es inadecuado para valorar los intangibles, stos les son
incmodos a los contables. La contabilidad, debido a su lgica mercantil y
tributaria, se gua por principios como el conservador, que valoriza slo lo que
razonablemente es medible, lo cual es completamente obsoleto, cuando se
observa la valorizacin de mercado de las principales empresas, debida
fundamentalmente a sus activos intangibles (ver Figura 4).

Figura 4. Evolucin del peso relativo de los intangibles como porcentaje
de las primeras 500 empresas de Standard & Poors 1978-1997

Activos
Intangibles 20%
Activos
Tangibles 80%
Activos
Intangibles 73%
Activos
Tangibles 27%
1978 1997


Para acercar los valores contables a las valoraciones registradas en los
mercados por los ttulos hay que diferenciar cuantitativa y cualitativamente, los
activos y pasivos tangibles e intangibles recogidos en la informacin financiera,
con especial atencin a sus variaciones en el tiempo, e introducir los no
registrados. Los valores estimados para los activos tangibles e intangibles son
relevantes y significativos a efectos de la previsin de rendimientos y precios
de los ttulos.


235
Las dificultades en el terreno de la valoracin y registro de los activos
intangibles radican en sus propias caractersticas. Segn la Norma
Internacional de Contabilidad (NIC) 38 Activos Intangibles, "un activo
intangible se caracteriza porque es un activo identificable, sin sustancia fsica y
que se destina para ser utilizado en la produccin o suministro de bienes o
servicios, para arrendamiento a terceros o para fines administrativos.
Asimismo, esta NIC requiere que la empresa reconozca un activo intangible (a
su valor de costo) solamente cuando:

13439. Sea probable que los beneficios econmicos futuros fluirn a la
empresa; y
13440. El costo del activo pueda ser medido confiablemente".

Los criterios de valoracin de los intangibles indican que los comprados han de
registrarse al precio de adquisicin, que incluye el costo de los bienes y los
gastos necesarios para su utilizacin. Sin embargo, si el intangible se adquiere
para stock o a cambio de otros activos, se registra a valores reales, no
histricos, o al que tenga los activos entregados a cambio en su caso

Si se adquieren en un conjunto de tangibles e intangibles, se utilizan criterios
de mercado, o valoraciones en funcin de ventas generadas. En esta NIC
tambin se consideran criterios adicionales para los activos generados
internamente.

Los intangibles adquiridos en el conjunto de la plusvala mercantil de una
compaa comprada se capitalizan segn PCGA a valores de mercado, pero no
individualmente, sino como conjunto. Lo que implica serias contradicciones,
como el reflejo de activos no individualizados en los balances y valores de
costo para activos intangibles adquiridos y nulos para los generados
internamente

Las actualizaciones de valor, y en particular la amortizacin de los intangibles,
presentan tambin dificultades. Para la determinacin de su vida til hay que
tener en cuenta mltiples factores: referencias legales o contractuales,
previsiones para su renovacin o ampliacin, efectos de obsolescencia,
demanda, competitividad y otros factores econmicos, esperanza de vida en
otros elementos relacionados con ellos, variaciones en las ventajas
competitivas asociadas, vigencias indefinidas al menos aparentemente
posibles para algunos intangibles, vidas tiles distintas para diversos
elementos de un mismo intangible.

La NIC 38 es clara en su intento de reflejar contablemente los activos
intangibles, ya que deja fuera del balance los procesos de investigacin y
restringe con seis condiciones los de desarrollo de los activos intangibles que
se obtienen mediante esos procesos. Adems, la NIC 38 especfica que "las
marcas de fbrica, nombres de publicaciones, cartera de clientes y partidas
semejantes en sustancia que se hayan generado internamente, no deben ser
reconocidas como activos intangibles".



236
Las fuentes de valor de los activos intelectuales

El punto de partida crtico para la valuacin de intangibles es definir
exactamente que activos intelectuales se tiene para ofrecer. La siguiente lista
provee una idea de los diferentes elementos que pueden integrar el paquete:

1 Patentes y otros ttulos de propiedad intelectual.
2 Informacin tcnica propietaria (notas de laboratorio, bitcoras, manuales
no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios
de informacin publicada) que sea pertinente para la tecnologa a
comercializar.
3 Gente (individuos seleccionados que pueden acompaar temporal o
definitivamente a la tecnologa).
4 Equipo y materiales de I&D (modelos, prototipos de investigacin, muestras
de prueba.
5 Instalaciones especiales (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.).
6 Software.
7 Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes)
8 Proveedores.
9 Contratos externos (con fuentes de recursos para I&D, compromisos de
terceras partes, etc.)
10 Licencias externas (permisos de operacin, aprobaciones gubernamentales,
y otras licencias crticas para la libertad de operacin comercial)
11 Mecanismos de combate a la invasin de la propiedad intelectual.
12 Servicios de I&D y consultora.
13 Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.
14 Representaciones y garantas.

Una vez identificadas las fuentes de valor que integran el paquete, deben
hacerse consideraciones de riesgo asociadas a la tecnologa, el mercado, la
proteccin de la propiedad intelectual, su alcance geogrfico y temporal y
factores gubernamentales o sociales que determinen la posibilidad de
comercializacin de los productos o servicios derivados de la tecnologa. La
percepcin sobre la probabilidad de esos riesgos y la incertidumbre asociada a
su aparicin, influir en el valor. Las principales formas de valuacin se
presentan en la Figura 5.

El uso de estndares industriales para determinar las regalas y, a partir de
ellas, determinar el valor, puede ser til como punto de partida, pero debe
entenderse que las fluctuaciones son muy amplias (ver Tabla 9).

Tabla 9. Tasas de regalas en acuerdos de licencia (finales de los 80s
2000)

Industria No. de
Licencias
Tarifa mnima
de regalas
Tarifa mxima de
regalas
Tarifa media
de regalas
Automotriz 35 1.0% 15.0% 4.0%
Qumica 72 0.5% 25.0% 3.6%
Cmputo 68 0.2% 15.0% 4.0%
Bienes de consumo 90 0.0% 17.0% 5.0%

237
Electrnica 132 0.5% 15.0% 4.0%
Energa y medio ambiente 86 0.5% 20.0% 5.0%
Alimentos 32 0.3% 7.0% 2.8%
Productos para el cuidado
de la salud
280 0.1% 77.0% 4.8%
Internet 47 0.3% 40.0% 7.5%
Mquinas y herramientas 84 0.5% 25.0% 4.5%
Medios y entretenimiento 19 2.0% 50.0% 8.0%
Frmacos y Biotecnologa 328 0.1% 40.0% 5.1%
Semiconductores 78 0.0% 30.0% 3.2%
Software 119 0.0% 70.0% 6.8%
Telecomunicaciones 63 0.4% 25.0% 4.7%
Total 1,533 0.0% 77.0%

Figura 5. Resumen de los seis principales mtodos de valuacin (segn
Razgaitis, 2002)

1.
Estndares
industriales
3. Reglas del
pulgar
6. Subastas
2. Valoracin/
clasificacin 0. Costos?
Solo en circunstancias
especiales es apropiada
esta aproximacin
El FED es usada con
todas los dems mtodos
para mover el dinero en
el tiempo
4. Flujo de
efectivo
descontado
Herramienta que
completa a los puntos 1,
3,4,5
La clave es
encontrar un
apropiado nivel de
comparacin entre
empresas
(bench mark
Efectivamente llegar a
ser la perfecta industria
estndar en virtud de
un proceso de mercado
abierto en la
oportunidad especfica
Regulado en un 25% y
con muchas variantes
Mtodos
Avanzados
Monte Carlo
Opciones reales
Proporcionan un mayor
entendimiento sobre el
impacto de los riesgos y
los modos de
incrementar el valor
Los mtodos 3, 4 y 5
requieren de un anlisis
del estado de ingresos


Goldscheider et al. (2002) defienden a la regla del 25% (opcin 3) como la ms
prctica para estimar el valor. Esta regla se basa en estimar que la tecnologa
aportada por el licenciante contribuye con un 25% de las utilidades esperadas
por el negocio. As, partiendo de la informacin del flujo de efectivo estimado a
futuro en funcin de los ingresos por ventas esperados y los costos totales para
lograrlas, se puede obtener la utilidad que servir de base para el clculo de
regalas y, en ltima instancia, del valor de estos activos intangibles, si se
calcula el valor presente neto de esas utilidades. Estos autores argumentan
que la mayor parte de los acuerdos de licencia presentan una comparticin de
utilidades alrededor del 25% (ver Figura 3), por lo que la regla puede ser un
muy buen punto de partida.

238
Figura 6. Distribucin de utilidades con el licenciatario (Goldscheider et
al., 2002)

<0% <0% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% >80%
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
N

m
e
r
o

d
e

i
n
d
u
s
t
r
i
a
s



Asimilacin de la tecnologa

La asimilacin de la tecnologa es un proceso de aprovechamiento racional y
sistemtico del conocimiento relacionado con una tecnologa en uso. Mediante
la asimilacin, la empresa licenciataria alcanza un nivel de dominio tal sobre la
tecnologa adquirida, que es capaz de desarrollar aplicaciones nuevas e
inclusive mejorarla. Por ello, podemos concluir que los objetivos de la
asimilacin son:

1 Lograr el ptimo aprovechamiento de tecnologa.
2 Mejorar la competitividad y
3 Lograr la capacidad de generar mejoras que incrementen la calidad y la
productividad.

La asimilacin de la tecnologa solamente puede alcanzarse mediante
actividades planificadas de documentacin de los diferentes elementos del
paquete tecnolgico, la capacitacin del personal y la operacin eficiente de la
planta.


Documentacin

Uno de los fundamentos de la asimilacin de tecnologa es el acopio de la
informacin necesaria para la operacin, mantenimiento y comprensin cabal
de la tecnologa adquirida. Normalmente, esta informacin debe asentarse en
documentos que corresponden a los diferentes elementos que integran el
paquete tecnolgico, tal como se muestra en la Tabla 10.

239
Tabla 10. Elementos que integran la tecnologa documentada

TECNOLOGIA DE
PRODUCTO
TECNOLOGIA DE
PROCESO
TECNOLOGIA DE
INSTALACIONES Y
EQUIPO
TECNOLOGA DE
OPERACIN
1.1 Diseo y
especificaciones
del producto
1.2 Dibujos del
producto para
produccin y
ensamble
1.3 Normas y
estndares
oficiales
aplicables al
producto
1.4 Memorias de
clculo de diseo
del producto
1.5 Especificaciones
de prueba (para
control de
calidad)
1.6 Listado de partes
e insumos
1.7 Especificaciones
de materias
primas,
componentes y
materiales
auxiliares
1.8 Instructivos de
ensamble o
formulaciones y
composiciones
1.9 Instructivos de
uso y aplicacin
1.10 Modelos de
prototipo y
muestras fsicas
homologadas
1.11 Manuales de
operacin del
producto
1.12 Manuales de
mantenimiento
del producto
1.13
Especificacio
nes de empaque
1.14 Patentes de
producto
1.15 Marcas que
amparan el
producto
2.1 Especificaciones
y hojas de
proceso
2.2 Normas oficiales
y estndares
aplicables al
proceso
2.3 Memorias de
clculo del
proceso
2.4 Diagramas de
flujo del proceso
de bloqueos
2.5 Descripcin del
proceso paso a
paso
2.6 Balances de
materiales y
energa
2.7 Especificaciones
de subproductos,
su uso y su
manejo
2.8 Clculos de
rendimientos y
costos
2.9 Procedimientos y
normas para la
proteccin contra
la contaminacin,
seguridad e
higiene y
tratamiento de
desechos
2.10 Manuales de
control de calidad

3.1 Especificaciones y
planos de la planta:
3.1.1 Obra civil
3.1.2 Distribucin de
la planta
(Disposicin de la
maquinaria y
equipo)
3.1.3 Servicios
(Electricidad, agua,
aire, vapor,
combustible,
comunicaciones,
etc.)
3.1.4 Memorias de
clculo de
instalaciones
(Obra civil,
distribucin de
planta y servicios)
3.2 Listado de
maquinaria,
equipo,
herramientas e
instrumentos
3.3 Especificaciones
de maquinaria,
equipo,
herramientas e
instrumentos
3.4 Planos de la
maquinaria,
equipo,
herramientas e
instrumentos
3.5 Memorias de
clculo de
seleccin de
maquinaria y
equipo
3.6 Memorias de
clculo de la
maquinaria y el
equipo
(especializado)
3.7 Bitcora de
construccin y
puesta en
operacin de
instalaciones,
maquinaria y
equipo
3.8 Memoria de
operacin y
mantenimiento de
4.1 Sistemas de control
de operacin
4.2 Clculos de
rendimientos
4.3 Sistemas y normas
de gestin y
aseguramiento de
calidad
4.4 Tiempos y
movimientos
4.5 Sistemas de
Mantenimiento
4.6 Sistemas de
Seguridad Industrial
4.7 Sistemas de
gestin ambiental y
control de emisiones
4.8 Auditora y
racionalizacin de uso
de energticos
4.9 Uso de agua
4.10 Sistema de
registro y manejo de
informacin
4.11 Manuales de
operacin.
4.12 Procedimientos
Normalizados de
Operacin.


240
maquinaria y
equipo
3.9 Manuales de
operacin y
mantenimiento de
maquinaria y
equipo
3.10 Manuales de
mantenimiento de
instalaciones y
servicios de planta
3.11 Manual de
procedimientos y
normas de
seguridad industrial
3.12 Determinacin
de tasa de
utilizacin de
capacidad
3.13 Instalaciones y
arranques del
equipo
FUENTES MAS
USUALES DE
INFORMACION

Empresas, patentes
y centros de
informacin
especializados
Firmas de ingeniera,
consultora,
empresas
Fabricantes de equipo
y firmas de ingeniera
Registros derivados de
la operacin.
Memoria interna.
Auditoras de
operacin

Un complemento importante, para asegurar la formacin de una memoria
interna y la base para el aprendizaje acumulativo se refiere al registro y
codificacin de la experiencia cotidiana de produccin, la solucin de
problemas de operacin y mantenimiento, el desarrollo o mejoras de producto,
procesos y equipos.


Capacitacin

La capacitacin de recursos humanos constituye el otro elemento fundamental
para la asimilacin, pues solamente se puede alcanzar el dominio de procesos,
tcnicas, metodologas y la organizacin necesarias para la operacin eficiente
y confiable, cuando los diferentes niveles de personal pueden comprender las
bases de sus actividades y el significado que tienen en el contexto de todo el
proceso productivo.
Para ello es conveniente acordar con el proveedor o licenciante de la
tecnologa un programa de capacitacin que tome en cuenta todas las
modalidades posibles, presenciales y a distancia, de formacin: cursos,
seminarios, talleres, conferencias, prcticas en las instalaciones del proveedor,
prcticas en las instalaciones del comprador, uso de simuladores de
entrenamiento en operacin, listas de referencia, estudio de documentacin
bsica, asistencia tcnica, etc. (CEGESTI, 2005)

241
De acuerdo con CEGESTI (2005), la capacitacin consta de 4 etapas:
1) Planificacin
1 Identificacin y seleccin de fuentes de informacin.
2 Diagnstico de necesidades de formacin.
3 Elaboracin de un plan anual de capacitacin.
4 Elaboracin de un presupuesto anual de capacitacin.
5 Autorizacin del plan y presupuesto.

2) Organizacin
1 Elaboracin de planes y programas de capacitacin.
2 Promocin en las reas de la empresa y acuerdo con los responsables
de las reas, gerencias o departamentos.
3 Preparacin de material de capacitacin y de apoyo logstico.

3) Ejecucin
1 Seleccin de capacitadores, en conjunto con el proveedor de la
tecnologa.
2 Seleccin de participantes de acuerdo con el diagnstico de
necesidades.
3 Logstica para la realizacin de las actividades.
4 Elaboracin de materiales de capacitacin.

4) Evaluacin
1 Elaboracin de herramientas de evaluacin.
2 Aplicacin de las herramientas.
3 Sistematizacin de la informacin.
4 Retroalimentacin a todos los participantes en el proceso.

CONACYT (1988) propuso una matriz de posicionamiento en la que identifica
seis estados de desarrollo empresarial en funcin del nivel de asimilacin de
tecnologa alcanzado (Tabla 11).


242
Tabla 11. Matriz de diagnstico tecnolgico

GRADO DE
MADUREZ
TECNOLGICA
ENFOQUE IMPACTO EN LA
COMPETITIVIDAD
HACIA DENTRO
(Procedimientos y
mtodos de
manufactura)
HACIA FUERA
(El producto en
el mercado)
HACIA
DENTRO
Productividad,
mano de obra,
equipo y
materiales.
HACIA FUERA
Mercadotecnia
(calidad, servicio,
imagen,
participacin,
etc.)
1. Dependencia
completa
Se desconoce
producto y proceso.
Las decisiones
estn en manos del
propietario de la
tecnologa.
No se conoce el
uso del producto,
ni el mercado
que satisface.
Altos costos. Slo en
mercados
cautivos.
2. Dependencia
relativa
Hay experiencia en
fabricar el producto,
las decisiones
locales se limitan a
sugerencias.No se
conoce la
flexibilidad del
proceso.
Se busca, a
travs del
producto
licenciado, saber
lo que quiere el
usuario.
No es
competitivo va
productividad.
Se busca
mantener
posicin en
mercado local.
3. Creatividad
incipiente
Se inician
adaptaciones y
sustituciones en
materias primas,
diseo y
especifcaciones.
Cualquier
modificacin
requiere la
participacin del
licenciador.
Se identifican las
especificaciones
que dan valor de
uso al producto
en nuestro
mercado y se
empiezan a
optimizar.
Es de los
lderes en el
mercado
nacional en
eficiencia,
costos y calidad
El servicio y la
calidad
proporcionan la
imagen de la
empresa en
desarrollo.
4. No
dependencia
Se empieza a
capitalizar el cambio
menor, la mejora
evolutiva y la curva
de aprendizaje,
basndose en la
operacin de la
planta.
Se dominan las
aplicaciones y
uso del producto.
Se da servicio
como parte
importante.
Se compite a
nivel mundial en
cuanto a costos
globales.
Se es lder en el
mercado nacional
y se exporta en
condiciones
favorables de
demanda mundial
5. Autosuficiencia
Se generan
productos y
procesos nuevos
por extrapolacin.
Se puede competir
con el licenciante en
nuestro mercado.
No hay dependencia
de un solo
proveedor de
materia prima,
equipo, refacciones,
etc.
Se dominan
aplicaciones y
uso del producto,
as como las
variables crticas
de diseo. Se da
servicio propio
autogenerado.
Se es
competitivo en
todos y cada
uno de los
renglones de
costo.
Se acredita
marca y nombre
mundialmente.
Se empieza a
exportar
sistemticamente
.
6. Excelencia
Se optimiza el uso
de los recursos
Se compite a
nivel mundial con
Procesos y
productos en
Se reconoce a
nivel mundial la

243
propios, en forma
totalmente
competitiva. Se
domina el mercado
y se tiene una fuerte
posicin de
negociacin con
proveedores.
personalidad e
identidad de
productos
propios. I&D para
satisfacer
necesidades del
futuro.
constante
optimizacin.
Se tiene una
clara posicin
ventajosa en
cuanto a costos
y calidad.
calidad, costo y
servicio de los
productos. Los
clientes
mundiales nos
buscan.
Fuente: CONACYT (1988), Asimilacin de tecnologa, Guas Tecnolgicas
No. 7, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Mxico

Con base en esta escala de madurez tecnolgica, CONACYT (1988) propuso
tambin una matriz de correlacin entre los niveles de madurez y el tipo de
actividades de documentacin, capacitacin y actualizacin (Tabla 12). La
tabla pone de manifiesto que la excelencia tecnolgica empresarial se alcanza
cuando la documentacin, capacitacin y actualizacin son parte de una cultura
corporativa. As, las tecnologas se dominan y se encuentran totalmente
integradas a las rutinas organizacionales.

Tabla 12. Correlacin entre la madurez tecnolgica y la asimilacin


GRADO DE
ASIMILACIN


QU SE TIENE
DE DONDE SE
OBTIENE
(FUENTES
USUALES DE
INFORMACIN)

COMO SE
DIFUNDE Y
CAPACITA

COMO SE
MANTIENE
(ACTUALIZA-
CIN)

COMO SE
TIENE LA
INFORMACION
Dependencia
Completa
La informacin
mnima para
facturar el
producto
Del
licenciatario
No hay No hay No hay
informacin
ordenada
Dependencia
Relativa
Algunas
especificaciones
y dibujos.
Carpeta
tecnolgica
proporcionada
por el licenciador
Del
licenciatario y
de firmas de
ingeniera
Algunos
cursos de
tipo general
Por crisis en
produccin
Existen
algunos
procedimiento
s y manuales
operativos
pero sin
actualizar y,
por lo general,
no son
utilizados
Creatividad
Incipiente
Manual de
operaciones,
procedimientos
tpicos. Se
empieza a
documentar la
experiencia y las
variaciones de un
rango estrecho
Existe
reconocimiento
de las fuentes
y servicios de
informacin. El
esfuerzo de
documentar es
interno.
Cursos
externos
especializa
dos,
programad
os y
dirigidos al
personal
que lo
aplicar. Se
formalizan
cursos
internos a
nivel
operador.
Por inters de
aumentar
mercado.
Por
convencimient
o del nivel
directivo se
empiezan a
estudiar
sustituciones
menores.

Se
responsabiliza
a un grupo o a
una persona
de
documentar
sistemticame
nte la
informacin
tecnolgica
que utiliza la
empresa.
No
Dependencia
En forma
sistemtica se
documenta el
Se utilizan
todas las
fuentes
Cursos a
todos los
niveles,
Por cultura
propia de la
empresa, se
Ya existen
procedimiento
s, manuales

244
cambio. Se
cuenta con
informacin y
estadsticas,
propias y
externas. Se
entiende la
interrelacin
global de las
variables crticas.
disponibles, se
compara
informacin
externa con la
generada
internamente.
tanto
internos
como
externos.
Todos
saben que
tienen que
hacer y por
qu.

ve como
necesidad
mantener un
sistema de
actualizacin.
operativos y
sistemas que
son
actualizados
peridicament
e por un
grupo tcnico.

Autosuficien
cia
Se intercambia
informacin con
lderes en el
mundo. En la
organizacin hay
individuos que
generan
armnicamente
conocimientos
aplicados al
proceso y al
producto. La
documentacin
tcnica es
eficiente y se ha
integrado a la
rutina. Hay
capacidad de
disear un
cambio mayor.
Se utilizan
todas las
fuentes y
medio
disponibles. Se
es capaz de
distinguir
inmediatament
e la
informacin
relevante de la
superflua.
Por la
misma
estructura
organizacio
nal de la
empresa se
genera el
mecanismo
de difusin
y
capacitaci
n.
Basada en
sus recursos,
la empresa
genera
conocimientos
y existe un
sistema y una
disciplina de
actualizacin.
Ya no son
necesarios los
programas de
asimilacin
porque la
documentaci
n,
capacitacin y
actualizacin
son
actividades
integradas a
todas las
funciones
tcnicas.
Excelencia Estructura
organizacional
tcnica
documentada e
informada de qu
pasa en el
mundo, y se tiene
la certeza de ser
lder mundial.
Adems de
recurrir
intensivamente
a las fuentes
externas, la
informacin se
apoya
fundamentalme
nte en las
fuentes propias
(investigacin y
desarrollo).
El
desarrollo
tcnico
interno de
recursos
humanos
es esencial,
tanto con
capacitaci
n explcita
como en el
trabajo.
Se cuenta con
los mejores
elementos en
el mundo en
las
especialidade
s de la
empresa. La
actualizacin
es la esencia
de la posicin
de liderazgo.
Aparte de la
documentaci
n que en
forma
sistemtica
existe para el
uso de la
empresa, se
documentar
para vender y
dar a conocer
al mundo la
capacidad
tcnica de la
empresa.

Fuente: CONACYT (1988), Asimilacin de tecnologa, Guas Tecnolgicas
No. 7, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Mxico.


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246
Auditora Tecnolgica

Jos Luis Solleiro Rebolledo
50


Introduccin

De acuerdo con Ackoff, planear es proyectar un futuro deseado y la forma de
alcanzarlo. La direccin de una empresa hacia el xito depende en gran
medida de su capacidad de vislumbrar ese futuro deseado y disear e
implantar el conjunto de instrumentos que lo haga factible. Por ello, la
planeacin estratgica tiene enorme relevancia, pues es a travs de ella que se
define la misin de la empresa, su propsito bsico y razn de ser, as como la
visin de futuro a la que hemos hecho referencia. A partir de estos elementos,
mediante un proceso sistemtico, integral y participativo, se definen las mejores
estrategias para lograr objetivos relevantes, a partir del balance de las
fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas que puede
ofrecer el entorno.

El plan estratgico de la empresa se hace operativo mediante planes
especficos que definen objetivos operativos y sus respectivas estrategias para
las diversas reas funcionales de la organizacin. Uno de los planes
especficos que ms influencia tendr en el logro de los objetivos corporativos
es, sin duda, el plan tecnolgico, mediante el cual se definirn las medidas de
mejora operacional y aseguramiento de calidad de productos y servicios de la
empresa; las actividades innovadoras encaminadas a la incorporacin de
nuevas tecnologas, tanto por la va de la investigacin y desarrollo, como por
la de la adquisicin de tecnologa; y las acciones emprendedoras que
prepararn a la empresa para entrar en nuevos mercados o nuevos negocios.

En este captulo se abordan los aspectos bsicos para la elaboracin del plan
tecnolgico de la empresa, tomando como base la estructura de su plan
estratgico. Se destacar la metodologa de elaboracin de la auditora
tecnolgica, pues sta es un insumo indispensable para determinar la
estrategia tecnolgica.


El plan tecnolgico de la empresa

La planeacin estratgica y la tecnolgica son parte del mismo proceso de
desarrollo competitivo, la segunda es una contribucin a la primera (Garca
Torres, 1993). Por ello, el fundamento de un plan tecnolgico es la definicin
de la estrategia competitiva que ha de buscar la empresa. Esta relacin puede
apreciarse en la grfica 1, en la cual es evidente que uno de los elementos que
alimenta la definicin de la estrategia tecnolgica y, en consecuencia el plan
tecnolgico, es precisamente el resultado de la planeacin estratgica.




50
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM

247
Grfica 1. El plan tecnolgico en la empresa







.




















Actualmente, lo medular de una empresa es lo que sabe y lo que puede hacer.
La estrategia tecnolgica se centra precisamente en el desarrollo de
conocimientos y habilidades empresariales para responder oportunamente a
demandas del mercado. La estrategia tecnolgica consiste en polticas,
planes y procedimientos para adquirir, manejar y explotar ptimamente esos
conocimientos y habilidades (Ford, 1988). La estrategia tecnolgica es un
conjunto de decisiones que toma el empresario para adquirir, desarrollar e
incorporar el conocimiento tecnolgico que requiere para mantener su
competitividad. La capacidad empresarial para disear y adoptar estrategias
competitivas, basadas en el uso intensivo del conocimiento, en la innovacin
permanente y en el dilogo con el pblico, es el xito del negocio en el largo
plazo. En la grfica 2 se ilustran los diferentes tipos de decisiones involucradas
en la definicin del plan tecnolgico de la empresa, lo cual ilustra la
complejidad del proceso, puesto que no se trata solamente de manifestarse a
favor de una tecnologa determinada, sino de establecer las bases para integrar
una cartera de proyectos de desarrollo y adquisicin de tecnologa, de mejora
continua de operaciones y de aseguramiento de la calidad de productos y
servicios, poniendo adems atencin a la forma de financiamiento de esos
proyectos.


PLANEACION
ESTRATEGICA
DE LA EMPRESA
IDENTIFICACION
DE NECESIDADES
TECNOLOGICAS
INFORMACIN
DE LOS
USUARIOS DE
PRODUCTOS
INFORMACION DE
PROVEEDORES
PRONOSTICOS
TECNOLOGICOS
ANALISIS
TECNOLGICO DE
LA COMPETENCIA
ANALISIS DE LA
CAPACIDAD
TECNOLGICA
ACTUAL
PLAN
MAESTRO DE
LA EMPRESA
AUDITORIA
TECNOLOGICA
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO
TECNOLOGICO
PLAN DE DESARROLLO
TECNOLOGICO
DEFINICIONES DE
NORMAS,
METROLOGIA Y
CONTROL DE
CALIDAD
PLANEACION
ESTRATEGICA
DE LA EMPRESA
IDENTIFICACION
DE NECESIDADES
TECNOLOGICAS
INFORMACIN
DE LOS
USUARIOS DE
PRODUCTOS
INFORMACION DE
PROVEEDORES
PRONOSTICOS
TECNOLOGICOS
ANALISIS
TECNOLGICO DE
LA COMPETENCIA
ANALISIS DE LA
CAPACIDAD
TECNOLGICA
ACTUAL
PLAN
MAESTRO DE
LA EMPRESA
AUDITORIA
TECNOLOGICA
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO
TECNOLOGICO
PLAN DE DESARROLLO
TECNOLOGICO
DEFINICIONES DE
NORMAS,
METROLOGIA Y
CONTROL DE
CALIDAD

248
Grfica 2. Tipos de decisiones involucradas en la definicin del plan
tecnolgico























Genricamente, el plan tecnolgico de la empresa tendr como resultado una
propuesta de acciones estratgicas en los siguientes rubros:

Medidas de perfeccionamiento en las rutinas organizacionales para:
Mejora continua de la productividad en las operaciones.
Aseguramiento de calidad de los productos y servicios actuales.

Actividades innovadoras para incorporar tecnologa que requiere la
empresa para sustentar su estrategia mediante::
Adquisicin de tecnologa
Desarrollo propio de tecnologa o en colaboracin con instituciones o
empresas externas.

Acciones emprendedoras para:
Incursionar en negocios basados en productos o servicios nuevos o el
desarrollo de nuevos mercados para la cartera actual de productos o
servicios.
Preparar a la empresa para participar en alianzas estratgicas.
Anticipar rupturas por cambios radicales en el entorno tecnolgico,
legal, econmico, comercial o poltico.





TIPOS DE ACTIVIDADES TECNOLGICAS
Investigacin bsica
Investigacin aplicada
Desarrollo
Ingeniera
Asistencia tcnica a otras reas de la empresa
Asistencia tcnica a clientes
Pruebas y anlisis de rutina
ORIENTACIN DEL
ESFUERZO DE I&D
Mejora de procesos y productos
actuales para reduccin de costo o
mejora de la calidad del producto
Nuevos productos y procesos
Asimilacin de tecnologas.
DISTRIBUCION DEL
ESFUERZO DE I&D ENTRE
PRODUCTOS ESTRATGICOS
Cartera de nuevos productos y
procesos
Desarrollo de mercado nacional
y de exportacin
Vigilancia de tendencias
tecnolgicas
POSICIONAMIENTO
TECNOLOGICO
Lder tecnolgico.
Seguidor cercano de lderes
Seguidor a distancia
FUENTES DE RECURSOS
PARA I&D
Propia empresa
Fondos gubernamentales
Empresas asociadas y
capital de riesgo
FUENTES DE TECNOLOGIA
Clientes
Proveedores
Institutos de investigacin y
Universidades
Direccin de I&D de la empresa
Expertos
Informacin de dominio pblico
Licenciamiento
Contratacin de terceros para
desarrollar actividades de I&D
Consorcio de I&D
Contratacin de personal
Fuentes de acceso libre
MECANISMOS DE ADQUISICION
DE LA TECNOLOGIA
DECISIONES NECESARIAS PARA
DELINEAR
EL PLAN TECNOLGICO DE LA
EMPRESA
TIPOS DE ACTIVIDADES TECNOLGICAS
Investigacin bsica
Investigacin aplicada
Desarrollo
Ingeniera
Asistencia tcnica a otras reas de la empresa
Asistencia tcnica a clientes
Pruebas y anlisis de rutina
ORIENTACIN DEL
ESFUERZO DE I&D
Mejora de procesos y productos
actuales para reduccin de costo o
mejora de la calidad del producto
Nuevos productos y procesos
Asimilacin de tecnologas.
DISTRIBUCION DEL
ESFUERZO DE I&D ENTRE
PRODUCTOS ESTRATGICOS
Cartera de nuevos productos y
procesos
Desarrollo de mercado nacional
y de exportacin
Vigilancia de tendencias
tecnolgicas
POSICIONAMIENTO
TECNOLOGICO
Lder tecnolgico.
Seguidor cercano de lderes
Seguidor a distancia
FUENTES DE RECURSOS
PARA I&D
Propia empresa
Fondos gubernamentales
Empresas asociadas y
capital de riesgo
FUENTES DE TECNOLOGIA
Clientes
Proveedores
Institutos de investigacin y
Universidades
Direccin de I&D de la empresa
Expertos
Informacin de dominio pblico
Licenciamiento
Contratacin de terceros para
desarrollar actividades de I&D
Consorcio de I&D
Contratacin de personal
Fuentes de acceso libre
MECANISMOS DE ADQUISICION
DE LA TECNOLOGIA
DECISIONES NECESARIAS PARA
DELINEAR
EL PLAN TECNOLGICO DE LA
EMPRESA

249
Los elementos del plan tecnolgico

La estrategia tecnolgica se relaciona con el planteamiento de la organizacin
ptima para el desarrollo, adquisicin y explotacin de los conocimientos que
requiere la empresa para competir. De acuerdo con Garca Torres (1990), la
estrategia tecnolgica debe enfocarse a contestar cuatro cuestiones
principales:

Cul es la importancia de la tecnologa en el desarrollo de la
organizacin?
Qu tecnologas es conveniente desarrollar?
Se debe o no buscar un liderazgo en esas tecnologas?
Cul es el origen de esas tecnologas?

De la Tijera (1998), por su parte, afirma que, para la formulacin de la
estrategia tecnolgica, el gerente de tecnologa requiere aplicar dos de sus
seis facetas clave: la identificacin y evaluacin de oportunidades tecnolgicas,
y el anlisis de la obsolescencia y del reemplazo de las tecnologas actuales.
As, la empresa estar en condiciones de definir:

El portafolio de productos que se suministre a los mercados-objetivo y la
mezcla de productos actuales y nuevos, genricos y diferenciados.
Las caractersticas del binomio producto-servicio que se busquen
explotar para adquirir o acrecentar ventajas sobre los competidores,
algunas derivadas de manera directa de la tecnologa por utilizar, otras
solamente soportadas por el dominio de dicha tecnologa.
La posicin de costos idnea que permita balancear precios
competitivos con mrgenes adecuados y aceptables, en parte definidos
por las capacidades del proceso y el diseo o desempeo de los
productos.

Castan (1996) elabor una sntesis de las dimensiones de la estrategia
tecnolgica, que deja claro que debe tomarse en cuenta la actitud ante la
innovacin del grupo dirigente, las metas tecnolgicas dominantes, las fuentes
de tecnologa, las inversiones y los mecanismos organizacionales para la
adopcin de las tecnologas necesarias. En el Cuadro 1 se presentan estas
dimensiones y en el Cuadro 2 se hace una relacin de estas dimensiones con
las posibles estrategias competitivas genricas, la cual ilustra los
requerimientos para alimentarlas tecnolgicamente para que puedan ser
viables.

250
Cuadro 1. Dimensiones de la estrategia tecnolgica

Dimensin Componentes
Innovacin tecnolgica: Se refiere a la
actitud de la empresa respecto a las
innovaciones para mejorar, fortalecer o
defender su posicin en los mercados
en los cuales compite. En la literatura
se reconoce en cuatro posturas
genricas.
1. Postura
a. Primero en el mercado (pionero tecnolgico)
b. Seguidor rpido
c. Imitador
d. Competidor tardo
Empuje y metas tecnolgicas
dominantes: Est relacionada con la
manera en la cual la empresa percibe
a la tecnologa como una herramienta
para mejorar la estrategia competitiva.
1. Vector tecnolgico: Se refiere al esfuerzo de la
empresa en reas concretas de investigacin las
cuales pueden ser simples o mltiples,
independientes o dependientes.
2. Novedad: Se refiere a la proximidad al estado del
arte prevaleciente en las reas tecnolgicas.
Asimismo, considera el tipo de mejora, las cuales
pueden ser graduales o radicales, y transformar por
completo la configuracin de un sector.
Fuentes de tecnologa: Las diferentes
formas en las que la empresa puede
adquirir la tecnologa.
1. Internas: Investigacin y Desarrollo propio
2. Externas: Incluye fusiones, compra de empresas,
licenciamiento, joint ventures, etc.
Inversiones tecnolgicas: Se
especifican los compromisos de largo
plazo que una empresa hace para
desarrollar o adquirir tecnologas.
1. Intensidad en IyD: Nivel de gasto en las
actividades de IyD
2. Tamao de IyD: Nmero y capacidades del
personal de IyD
3. Orientacin de IyD: Investigacin bsica y/o
aplicada
4. Enfoque de IyD: Tecnologas distintivas vs.
tecnologas perifricas vs. tecnologas bsicas.
Mecanismos organizacionales: Que
hacen posible la adquisicin, desarrollo
y explotacin de la tecnologa.
1. Compromiso: Existencia de una entidad formal a
nivel gerencial que coordine y defienda las
actividades tecnolgicas.
2. Conexin: Coordinacin de las actividades de la
unidad de IyD y otras actividades de la empresa.
3. Controles: Tipos (formal o informal), niveles y
periodicidad.
4. Estructura: Organizacin de las unidades de IyD
5. Transferencia de tecnologa: hacia el interior y el
exterior de la empresa.


251
Cuadro 2. Estrategia tecnolgica y estrategias competitivas

Estrategia Genrica
Dimensin Componentes Lder Seguidor Mnimo
costo
Especializacin
Innovacin
Tecnolgica
Posicin Primero en el
mercado
Seguidor
rpido
Imitador Seguidor rpido/
competidor tardo
Empuje y metas
tecnolgicas
dominantes
1. Vector
2. Novedad
Mltiple
Frontera del
estado del arte
Simple
Cercano al
estado del
arte
Simple
Lejano del
estado del
arte
Mltiple
Poca proximidad
al estado del arte/
cercano al estado
del arte
Fuente de la
tecnologa
Internas vs.
externas
Principalmente
interna
Interna /
externa
Externa /
interna
Interna
Inversiones
Tecnolgicas
Intensidad



Orientacin


Enfoque
Inversiones
superiores al
promedio de la
industria
Investigacin
bsica y
aplicada
Tecnologas
distintivas
Inversiones
dentro del
promedio de
la industria
Investigacin
aplicada

Tecnologas
bsicas y
perifricas
Inversiones
menores al
promedio

Investigacin
aplicada

Tecnologas
bsicas
Inversiones dentro
del promedio de la
industria

Investigacin
aplicada

Tecnologas
bsicas
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A

T
E
C
N
O
L
O
G
I
C
A
Mecanismos
organizacionales
Compromiso
Estructura

Control
Mecanismo de
Transferencia
Fuerte
Funcional /
matricial
Formal
Formal
Fuerte
Funcional

Formal
Formal
Modesto
Proyectos

Informal
Informal /
formal
Fuerte / modesto
Proyectos

Informal
Formal / informal

Sobre la base de su estrategia tecnolgica, la empresa definir los planes
tecnolgicos especficos que garanticen la instrumentacin de dicha estrategia.
Estos planes se relacionan, al menos, con los siguientes aspectos (De la Tijera,
1998):

El portafolios de proyectos tecnolgicos.
La procuracin y la formacin del capital humano necesario para
desarrollar el portafolios de proyectos.
La estrategia de adquisicin de recursos y financiamiento que garantice
la ejecucin de los proyectos del portafolios en tiempo, costo, calidad y
xito esperados.
La organizacin que facilite la interaccin de quienes tienen a su cargo
las distintas tareas asociadas a la ejecucin, seguimiento, evaluacin,
soporte y control de los proyectos del portafolios, as como la
incorporacin de sus resultados a la operacin actual del negocio.


Auditora y estrategia tecnolgica

De acuerdo con Ford (1988), la calidad de la estrategia tecnolgica es funcin
de la calidad del anlisis en la que se base. Por eso es muy importante poner
atencin en ese anlisis llamado auditora tecnolgica. La auditora
tecnolgica es un proceso que tiene la finalidad de registrar y evaluar,
sistemtica y peridicamente, el potencial tecnolgico de la empresa, de forma
tal, que se asegure que la tecnologa sea utilizada en forma eficaz para el logro

252
de los diferentes objetivos organizacionales (Vasconcellos, 1989). La auditora
tecnolgica debe servir para responder las siguientes preguntas:

Cules son las tecnologas de las que depende nuestro negocio?
Qu debemos hacer para lograr que las tecnologas que desarrollamos
lleguen al mercado?
Cmo se compara nuestra tecnologa con la de los competidores?
Qu grado de madurez tienen nuestras tecnologas actuales? Estn
acercndose a la obsolescencia?
Responden nuestros productos y servicios a las expectativas de
nuestros clientes?
Cules tecnologas se estn desarrollando en nuestra empresa y fuera
de ella que puedan afectar nuestra posicin en mercados actuales o
futuros?
Tenemos fortalezas en productos, procesos y operaciones?
Obtenemos todo el beneficio posible de nuestras capacidades
tecnolgicas?
Tenemos activos tecnolgicos que puedan ser de inters para otras
empresas?
Podemos hacer negocios adicionales mediante la transferencia de
nuestras tecnologas?

Para responder a algunas de estas preguntas, se han desarrollado
metodologas especficas, entre las que destacan las siguientes.


Auditora de capacidades

Una auditora de capacidades informa a la direccin acerca de la calidad de los
recursos y capacidades humanas de una organizacin (Fundacin COTEC,
1999). Estas tcnicas se orientan a reducir los costos en las actividades
cotidianas y se pueden basar en lo siguiente:

En el anlisis de las fases y puntos clave.
En el anlisis de las capacidades manuales.
En el anlisis de los fallos.
En el anlisis de los incidentes crticos.
En el anlisis del aprendizaje laboral.
En el anlisis funcional.
En el benchmarking.
En entrevistas de evaluacin.


Auditora de tecnologa

Para Fundacin LEIA CDT (2006), una auditora tecnolgica es un mtodo de
investigacin enfocado a la evaluacin a) de la capacidad tecnolgica, b) de los
procedimientos y c) de las necesidades, de una organizacin. Tambin es un
mtodo para identificar los puntos dbiles y fuertes, a travs de la
caracterizacin y evaluacin del conocimiento bsico de la empresa

253
(marketing, direccin, financiacin, recursos humanos, etc.). Se trata de un
proceso de anlisis dirigido a concretar los posibles proyectos de Innovacin
interesantes para la empresa (plan de accin). Torres (2006) por ejemplo,
realiz una auditora de las tecnologas de una empresa farmacutica,
aplicando un cuestionario estructurado para identificar las principales fortalezas
y debilidades, las cuales fueron ilustradas mediante una grfica polar (ver
grfica 3).

Grfica 3. Auditora de tecnologa de una empresa farmacutica

ASIMILACIN TECNOLGICA
0
20
40
60
80
100
Tecnologa de Suministro
Tecnologa de
Produccin
Tecnologa de Proceso Tecnologa de Producto
Tecnologa de Mercado

Fuente: Torres, 2006


Auditora de innovacin

Las auditoras de innovacin son una medicin del clima organizativo o de la
preparacin de una empresa para la innovacin. Existen herramientas
enfocadas especficamente a evaluar qu tan innovadora es una empresa.
Diversas organizaciones han generado cuestionarios que cubren aspectos
como la actitud directiva ante la innovacin, la integracin del trabajo de
equipo, la relacin de la empresa con sus clientes, tcnicas de generacin de
ideas, actitud ante el riesgo y la incertidumbre, relacin con fuentes internas y
externas de conocimientos, procesos para la evaluacin de propuestas y
medicin de la innovacin (NCEFF,2005; Destination Innovation, 2005).
Tpicamente, la evaluacin de la capacidad de innovar incluir los siguientes
puntos (Solleiro, 2005):

Organizacin de las funciones de innovacin en la empresa y eficiencia
en el manejo de proyectos.
Integracin de las actividades innovadoras con las funciones operativas
de la empresa.
Apoyo de la direccin a actividades y grupos innovadores.
Difusin de resultados de los proyectos innovadores.

254
Numero de proyectos en curso.
Tasa de implantacin de cambios tcnicos
Impacto de la innovacin en el desempeo operacional
Indicadores de esfuerzo
o % de las ventas para investigacin
o Personal indicado a investigacin e ingeniera
o Numero de proyectos
o Financiamiento externo para proyectos
Indicadores de resultados
o Patentes
o Ahorros de capital
o Nuevos productos o procesos
o ndice de facturacin de nuevos productos o servicios.


Auditora de la funcin de investigacin y desarrollo

Un enfoque que recibe mucha atencin en pases desarrollados es el que basa
la auditora en la evaluacin de la capacidad del departamento de I&D de la
empresa y cmo se relaciona con las reas operativas de la empresa
(principalmente con produccin y mercadotecnia). Para aplicar una auditora
con este enfoque, pueden desarrollarse reactivos y formas de evaluacin de las
siguientes categoras (Vasconcellos, 1989):

1. Nivel de sensibilizacin para la tecnologa
2. Nivel de sintona entre la estrategia tecnolgica y la de la empresa
3. Nivel de capacidad tecnolgica, comparado con la competencia
4. Nivel de la integracin entre I&D con las dems reas de la empresa
5. Nivel de anticipacin de amenazas y oportunidades tecnolgicas
6. Nivel de adecuacin de la estructura de I&D
7. Nivel de adecuacin de sistema de informacin tecnolgica
8. Nivel de adecuacin de los recursos para I&D
9. Nivel de adecuacin de los sistemas de evaluacin de la I&D
10. Nivel de adecuacin de las tcnicas de Gestin de Tecnologa


Auditora de la gestin tecnolgica
Otro enfoque que ha ganado fuerza es el de la evaluacin de las funciones de
gestin tecnolgica en la empresa. De hecho, en Mxico el Premio Nacional
de Tecnologa (PNT) se concede a las empresas que muestran excelencia en
el manejo de sus recursos tecnolgicos.

255
Cuadro 3. Funciones y procesos de gestin tecnolgica evaluados por la
oficina del Premio Nacional de Tecnologa en Mxico

Funciones de
GT
Procesos de gestin de tecnologa *
Vigilar Vigilancia de tecnologas:
- Benchmarking.
- Elaboracin de estudios estratgicos de mercados y clientes **.
- Elaboracin de estudios estratgicos de competitividad **.
- Monitoreo tecnolgico.
Planear Planeacin de tecnologa:
- Elaboracin del plan tecnolgico.

Alinear Alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la
organizacin:
- Incorporacin de la tecnologa en las reas de la organizacin.
- Integracin de la gestin de tecnologa.

Habilitar Habilitacin de tecnologas y recursos:
- Adquisicin de tecnologa: compra, licencia, alianzas, otros.
- Desarrollo de tecnologa: investigacin y desarrollo tecnolgico,
escalamiento, etc.
- Transferencia de tecnologa.
- Asimilacin de tecnologa.
- Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos.
- Gestin de personal tecnolgico **.
- Gestin de recursos financieros **.
- Gestin del conocimiento **

Proteger Proteccin del patrimonio tecnolgico de la organizacin:
- Gestin de la propiedad intelectual.

Implantar Implantacin de la innovacin:
- Innovacin de proceso.
- Innovacin de producto.
- Innovacin organizacional **.


En el cuadro 3 se muestra el conjunto de funciones de gestin tecnolgica
objeto de evaluacin. Dicha evaluacin se hace a partir de la respuesta a
preguntas relacionadas con los procesos que se enuncian en la columna
derecha. La integracin lgica de esos procesos para que estn alineados con
la estrategia global de la empresa recibe especial atencin. Esta integracin se
ilustra el la grfica 4 en la que se sintetiza el modelo de gestin tecnolgica
para la auditora promovida por el PNT.


256
Grfica 4. Modelo de Gestin Tecnolgica del Premio Nacional de
Tecnologa

































A partir de este modelo, el Premio requiere a las empresas candidatas la
elaboracin de un documento que refleja la auditora de gestin tecnolgica, en
funcin de las categoras siguientes
51
:

1.- Perfil de la organizacin

Es el resumen de informacin relevante de la organizacin y debe incluir:

Matriz del perfil tecnolgico de la organizacin. Reporte en una pgina lo
siguiente:

q Indicadores de recursos:
q Financieros: gasto en I+D / ventas.

51
www.pnt.org.mx, consultada el 18 de julio de 2006
R
e
s
u
l
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a
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E N T O R N O
ALIADOS
PROVEEDORES
ACCIONISTAS
COMPETIDORES
CLIENTES
OTRAS
ORGANIZACIONES
COMUNIDAD
Humanos
Infraestructura Conocimientos R
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c
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sFinancieros Materiales
ORGANIZACIN

r
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Participacin
en el mercado
Utilidad
de operacin
(Incremento en
ventas o reduccin
de costos
L
O
G

S
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C
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P
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R
A
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M
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DIRECCIN
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN FINANCIERA
GESTIN DE TECNOLOGA
GESTIN DE CALIDAD
Productos
o servicios
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ALIADOS
PROVEEDORES
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Participacin
en el mercado
Utilidad
de operacin
(Incremento en
ventas o reduccin
de costos
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I
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N
T
E
S
DIRECCIN
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN FINANCIERA
GESTIN DE TECNOLOGA
GESTIN DE CALIDAD
Productos
o servicios

257
q Humanos: personal dedicado a I+D / total de personal.
q Infraestructura: Activos dedicados a I+D / activos totales.

Procesos de dominio de:
q Mercados: Nmero de proyectos para conquistar nuevos mercados
financiados por la organizacin durante los ltimos tres aos.
q Producto: Nmero de proyectos de nuevas lneas de productos
financiados por la organizacin durante los ltimos tres aos.
q Produccin: nmero de proyectos de innovacin de procesos
financiados por la organizacin durante los ltimos tres aos.

Resultados:
q Financieros: % de ventas de nuevos productos / ventas totales.
q Posicionamiento: % participacin de mercado obtenida por nuevas
lneas de producto.
q Explotacin de intangibles: ingresos obtenidos por transacciones que
involucran su propiedad
q intelectual.

Indicador global: aumento en el valor de la organizacin debido a su gestin de
tecnologa.

Caractersticas generales: Razn social, sector, ao de creacin, evolucin de
la organizacin, tamao por ventas y nmero de empleados, composicin
porcentual de la plantilla de personal, estructura organizacional (organigrama
simplificado), ubicacin.

q Misin y visin de la organizacin.

q Informacin relevante sobre sus negocios: estrategia competitiva,
productos o servicios (tipo y volumen de ventas), mercados, clientes,
competidores y proveedores.

q Porcentaje de participacin en el mercado en los ltimos tres aos,
comparado con sus competidores.

q Instalaciones con las que cuenta.

q Certificaciones obtenidas.

q Principales innovaciones tecnolgicas implantadas en los ltimos tres
aos.

q Ventas en los ltimos tres aos.

q Porcentaje de ventas que ha dedicado a la ejecucin de proyectos de
investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica en los ltimos tres
aos.

q Resultados financieros relevantes en los ltimos tres aos.

258
2.- Modelo propio de gestin de tecnologa de la organizacin

En este apartado, la organizacin debe describir:

q El modelo que utiliza para gestionar la tecnologa, en caso de que lo
tenga, sus componentes, su ubicacin organizacional, y su relacin con
sus negocios.

q Cmo se involucra la alta direccin con el desarrollo e innovacin de
tecnologa y su gestin.

q Las reas de competencia que considere ms avanzadas de su gestin
de tecnologa, sean stas de naturaleza tcnica, comercial,
administrativa u operativa.

3.- Funciones y procesos de gestin de tecnologa

En esta seccin se reportan procesos de gestin de tecnologa de acuerdo a
las funciones del Modelo de Gestin de Tecnologa del PNT. Debe contemplar
los siguientes apartados:

q Vigilancia de tecnologas.

q Planeacin de tecnologa.

q Alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la
organizacin.

q Habilitacin de tecnologas y recursos.

q Proteccin del patrimonio tecnolgico de la organizacin.

q Implantacin de la innovacin.

4.- Impacto de la gestin de tecnologa en los resultados de la
organizacin

Reportar:

4.1. Resultados financieros

q Ingresos obtenidos por venta de nuevos productos o servicios en los
ltimos tres aos.
q Porcentaje de ventas resultante de nuevos productos o servicios
respecto a las ventas totales de la organizacin en los ltimos tres aos.
q Incremento de la participacin en el mercado provocado por la venta de
nuevos productos o servicios en los ltimos tres aos.
q Reduccin de costos generada por innovaciones de proceso en los
ltimos tres aos.


259
Y, de ser el caso:

q Ingresos obtenidos por transferencia de tecnologas en los ltimos tres
aos.
q Ingresos obtenidos por licenciamiento de ttulos de propiedad industrial
en los ltimos tres aos.
q Describa otros indicadores que utilice para medir los beneficios
econmicos de su actividad tecnolgica.
q Incluya los valores de los ltimos tres aos
q Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus
competidores.
q Describa cmo la gestin de tecnologa ha contribuido al logro de los
resultados arriba reportados.

4.2. Otros resultados

q De ser el caso, describa otros indicadores que utilice para medir los
resultados o impactos de su gestin de tecnologa dentro y fuera de su
organizacin (por ejemplo: mejora en su posicin competitiva,
recuperacin de ecosistemas).
q Proporcione los valores de los indicadores empleados en los ltimos tres
aos.
q Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus
competidores.

5.- Seccin libre

q En esta seccin la organizacin deber describir:
q Si su organizacin cuenta, de ser el caso, con una cultura tecnolgica, y
en qu consiste.
q Procesos, actividades, mtodos, tcnicas, herramientas u otros aspectos
relevantes para su gestin de tecnologa, que no haya podido reportar
en las secciones anteriores por no haberlas ubicado en alguna de las
funciones del Modelo de Gestin de Tecnologa del Premio.
q El proyecto que represente ms su propio modelo de gestin de
tecnologa.
q Razones por las cuales considera que la organizacin puede ser
merecedora al Premio Nacional de Tecnologa.


Auditora tecnolgica integral

Dado que la mayora de las empresas pequeas no disponen de
departamentos internos de I&D, se han desarrollado metodologas de auditora
tecnolgica que analizan las diferentes funciones de la cadena de valor desde
la perspectiva tecnolgica, con el fin de obtener una evaluacin del desempeo
general de la empresa, una lista de fortalezas y debilidades y, finalmente, una
propuesta de acciones de mejora tecnolgica. Kelessidis (2000) desarroll una
herramienta con este enfoque para aplicarla a empresas pequeas europeas,
con el fin de identificar sus necesidades y potencial, a efectos de alimentar los

260
planes para generar regiones innovadoras. La herramienta cubre las
siguientes reas:

Gestin (organizacin, estrategia e inversiones).
Productos.
Operaciones (productividad, flujo de materiales, flexibilidad,
automatizacin, mantenimiento y seguridad).
Capacidades y nivel tecnolgico actual.
Necesidades tecnolgicas
Departamento de I&D (reas de inters, tipo de actividades internas y
externas) y capacidades de innovacin.
Departamento de calidad (organizacin, estndares y procedimientos de
control de calidad).
Gestin de recursos humanos (capacidades, disponibilidad, educacin
continua y capacitacin).
Colaboracin con otras instituciones y participacin en redes
Mercadotecnia y ventas (plan de comercializacin, participacin en el
mercado, competidores, puntos de distribucin y uso de informacin).

Para la evaluacin de estas reas, consultores externos a la empresa aplican
un cuestionario estructurado. La aplicacin del cuestionario, el anlisis de los
resultados y su presentacin con las recomendaciones para armar una cartera
de acciones de mejora demanda de ocho a quince das de trabajo.

En el Anexo 1, se presenta una herramienta de auditora integral desarrollada
por el autor de este captulo. En ella se combina el anlisis de la cadena de
valor para elaborar un diagnstico general de fortalezas y debilidades, para
pasar posteriormente a revisar las capacidades tecnolgicas, necesidades y
potencial de obtencin de ingresos por venta de tecnologa.

No debe olvidarse que una auditora tecnolgica es un insumo para la
definicin de la estrategia y planes tecnolgicos de la empresa. Si estos planes
no son ejecutados, la auditora habr sido intil y solamente se generar
frustracin en el equipo de trabajo. Por ello, debe tenerse conciencia plena de
que este proceso debe llegar a la definicin de una cartera de proyectos.

Finalmente, hay que considerar que la estrategia tecnolgica debe
acompaarse de:

Estrategia de recursos humanos
Estrategia de financiamiento del plan tecnolgico
Estrategia de propiedad intelectual
Estrategia de integracin de las actividades tecnolgicas con las reas
de manufactura y mercado
Procedimientos de evaluacin y seguimiento de proyectos.


261
Referencias bibliogrficas

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para la planeacin estratgica: una propuesta basada en estudios de caso,
Tesis de maestra en Planeacin, Facultad de Ingeniera, UNAM, Mxico

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creativity, www.destination-innovation.com

Ford, D. (1988), Develop your Technology Strategy, Long Range Planning 21,
October 1988, pp. 85-95

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de la innovacin para las empresas, Tomo 1, Espaa

Fundacin LEIA CDT (2006), Auditora tecnolgica, Alava, Espaa,
http://www.leia.es/

Garca Torres, A. (1990), Planeacin estratgica y planeacin tecnolgica,
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Garca Torres, A. (1993), Cmo gerenciar la tecnologa?, Gerente, Abril de
1993, pp. 58-63

Kelessidis, V. (2000), Technology audit, Report produced for the EC funded
project, Thessaloniki Technology Park, Greece

NCEFF (2005), How innovative is your company?, National Centre of
Excellence in Functional Foods, Australia, http://www.nceff.com.au/

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de Gestin Tecnolgica en la CFE, UNAM

Torres, J. (2006), Plan tecnolgico estratgico para la direccin de
operaciones de una empresa farmacutica transnacional en Mxico, Tesis de
Maestra, Programa de Posgrado en Ciencias de la Administracin, UNAM,
Mxico

Vasconcellos, E. (1989), Auditora tecnolgica, Material para el curso de
Auditora Tecnolgica, Centro para la Innovacin Tecnolgica, UNAM, Mxico

262
Mtrica de la Innovacin Tecnolgica: el uso de indicadores

Flor I. Escalante Leyva
52

Katya A. Luna Lpez
53


Introduccin

En el presente documento se aborda el tema de la mtrica de la innovacin
tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la finalidad de
que el lector conozca y entienda su utilidad como una herramienta de gran
importancia en el proceso de gestin tecnolgica. Se inicia con la definicin de
algunos conceptos, se habla de su utilidad y se presentan e ilustran sus
componentes ms comunes, finalizando con un caso prctico.

Es importante mencionar que si bien el enfoque de este documento es para
que sea de utilidad a la empresa (microeconmico), desarrollaremos a lo largo
de l algunos aspectos macroeconmicos con miras a que el lector los conozca
de forma general, les puedan servir de idea para aplicar a su rea laboral y
tenga referencia de las fuentes de ms relevancia a nivel mundial sobre el tema
y con base a la cual se desarrollaron los elementos aqu descritos.


Mtrica e indicadores

La palabra mtrica, nos refiere a la accin de medir y recibe esta denominacin
por el sistema mtrico decimal, el cual tiene la funcin de unificar los sistemas
de medidas conforme al metro y de aqu la palabra metrologa -ciencia que
estudia los sistemas de medidas-

Con relacin al metro, ste es una unidad de medida de longitud y nos muestra
o indica que entre dos puntos existe determinada distancia. En otras palabras
el resultado de una actividad de mtrica o medicin, se muestra (o indica) por
medio de un indicador.

Ambas palabras se utilizan en muy diversos contextos, que van desde
cuestiones de la naturaleza hasta las actividades humanas, siendo una de ellas
la actividad creativa y generadora llamada innovacin. As, como lo muestra la
figura 1, la mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar los elementos
(indicadores) que son determinantes para que las empresas y sectores
industriales sean innovadores y a su vez poder medir el impacto de la
innovacin sobre la competitividad.


52
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
53
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM

263
Figura 1. Mtrica de la innovacin tecnolgica

Mtrica de la innovacin tecnolgica
03/02/2006
La mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar los
elementos que son determinantes para que las empresas y
sectores industriales sean innovadores y a su vez poder
medir el impacto de la innovacin sobre la competitividad .
Mtrica de la innovacin tecnolgica
03/02/2006
La mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar los
elementos que son determinantes para que las empresas y
sectores industriales sean innovadores y a su vez poder
medir el impacto de la innovacin sobre la competitividad .



Los indicadores de innovacin tecnolgica y su utilidad

Si bien existen un sin fin de cuestiones medibles y de indicadores para nuestro
mbito de estudio, en trminos generales, un indicador es informacin
cuantitativa (y en ocasiones cualitativa) para manejar, monitorear y evaluar las
actividades de ciencia y tecnologa (C+T). Su sistematizacin viene dada por
la necesidad de aumentar la racionalidad del proceso de toma de decisiones
sobre el financiamiento de la C+T.

Segn Kondo (1999), los indicadores pueden arrojar informacin para
perfeccionar las actividades, las instituciones y la actuacin de agentes
individuales. Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos, que los
recursos escasos han sido utilizados de manera eficiente y para evitar la
reincidencia de errores. As, indicadores y evaluacin se constituyen en
elementos indisociables.

En general, tanto la comunidad empresarial, los agentes gubernamentales
involucrados en el quehacer industrial, as como los especialistas en economa
de la innovacin y del cambio tecnolgico coinciden en la creciente necesidad
de contar con indicadores que permitan dilucidar los elementos que son
determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores.

En este sentido, es necesario hacer notar que el resultado de la mtrica de la
innovacin tecnolgica por medio del uso de indicadores, es de utilidad en dos
grandes dimensiones: una microeconmica, que le permite determinar a la
empresa los resultados de la gestin tecnolgica que en ella se lleva a cabo y
una macroeconmica, que facilita a los entes gubernamentales, determinar la
situacin de un sector o de la industria en su conjunto en este mbito y con
base a esto, instrumentar apoyos y tomar decisiones.

En este sentido, una de sus principales relevancias es poder contar con
indicadores de las actividades cientficas y tecnolgicas que sirven de base
para el diseo de polticas, as como su potencial utilizacin como parmetros
de evaluacin de la efectividad en su aplicacin (Albornoz, 2001). Otra de las
finalidades de contar con indicadores es poder realizar comparaciones
internacionales razonables sobre la base de la equivalencia en la informacin

264
obtenida, adems de que deben servir para realizar comparaciones en distintos
periodos de tiempo sobre el mismo universo de aplicacin (Nez, 2002).

En la tabla 1 observamos en su conjunto algunos de los elementos de utilidad
de los indicadores desde los enfoques tanto micro como macroeconmicos.
Como se menciona en varias ocasiones a lo largo del documento, es nuestra
tarea dar a conocer la parte relativa a la actividad de la empresa (dimensin
micro), lo cual se seguir desarrollando a lo largo de este documento, pero se
consider importante describir someramente la dimensin macro de manera
informativa.


El enfoque macroeconmico: aspectos generales de utilidad en la
empresa

La informacin que a continuacin se presenta, es lo ms reciente en cuanto al
tema de la mtrica de la innovacin tecnolgica y sus indicadores a nivel
mundial. Como se ha venido mencionando, se presenta esta informacin con
miras a que le sea de utilidad, entre otras cosas para brindarle algunas ideas
de posible aplicacin a su mbito laboral y para su conocimiento general.

Tabla 1. Utilidad de los indicadores de innovacin tecnolgica
disear polticas de gestin tecnolgica e
innovacin al interior de la empresa
disear de polticas pblicas de ciencia ,
tecnologa e innovacin
manejar las actividades de gestin tecnolgica
conducir actividades y programas de soporte a
las polticas pblicas
Macroeconmica Microeconmica
los indicadores de
innovacin tecnolgica
permiten
Dimensiones
monitorear y evaluar las actividades de gestin
tecnolgica
monitorear y evaluar la efectividad de los
programas de ciencia , tecnologa e innovacin
verificar el cumplimiento de los objetivos
propuestos ( indicadores igual a parmetros)
verificar el cumplimiento de los objetivos
propuestos ( indicadores igual a parmetros )
medir el uso eficiente de los recursos y
presupuestos
medir el uso eficiente de los recursos , apoyos y
financiamientos
racionalizar el proceso de toma de decisiones racionalizar el proceso de toma de decisiones
evitar la reincidencia de errores evitar la reincidencia de errores
perfeccionar la actuacin de la organizacin perfeccionar la actuacin de la organizacin
realizar comparaciones interorganizacionales y
estudios como benchmarking sobre la base de la
equivalencia en la informacin obtenida
( comparacin sobre distintos periodos de
tiempo / distintos enfoques de estudio)
realizar comparaciones internacionales
razonables sobre la base de la equivalencia en la
informacin obtenida ( comparacin sobre
distintos periodos de tiempo / distintos sujetos y
objetos de estudio )
disear polticas de gestin tecnolgica e
innovacin al interior de la empresa
disear de polticas pblicas de ciencia ,
tecnologa e innovacin
manejar las actividades de gestin tecnolgica
conducir actividades y programas de soporte a
las polticas pblicas
disear polticas de gestin tecnolgica e
innovacin al interior de la empresa
disear de polticas pblicas de ciencia ,
tecnologa e innovacin
manejar las actividades de gestin tecnolgica
conducir actividades y programas de soporte a
las polticas pblicas
Macroeconmica Microeconmica Macroeconmica Microeconmica
los indicadores de
innovacin tecnolgica
permiten
Dimensiones
monitorear y evaluar las actividades de gestin
tecnolgica
monitorear y evaluar la efectividad de los
programas de ciencia , tecnologa e innovacin
verificar el cumplimiento de los objetivos
propuestos ( indicadores igual a parmetros)
verificar el cumplimiento de los objetivos
propuestos ( indicadores igual a parmetros )
medir el uso eficiente de los recursos y
presupuestos
medir el uso eficiente de los recursos , apoyos y
financiamientos
racionalizar el proceso de toma de decisiones racionalizar el proceso de toma de decisiones
evitar la reincidencia de errores evitar la reincidencia de errores
perfeccionar la actuacin de la organizacin perfeccionar la actuacin de la organizacin
realizar comparaciones interorganizacionales y
estudios como benchmarking sobre la base de la
equivalencia en la informacin obtenida
( comparacin sobre distintos periodos de
tiempo / distintos enfoques de estudio)
realizar comparaciones internacionales
razonables sobre la base de la equivalencia en la
informacin obtenida ( comparacin sobre
distintos periodos de tiempo / distintos sujetos y
objetos de estudio )


Fuente: Elaboracin propia a partir de los diversos autores citados


265
Los indicadores de innovacin de acuerdo a las experiencias
internacionales

Los primeros esfuerzos internacionales para proponer y sistematizar un
conjunto de indicadores de ciencia y tecnologa fueron de los pases
industrializados congregados en la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE). Los manuales Frascati (medicin de las
actividades de I+D), de Canberra (medicin de los recursos humanos
dedicados a I+D) y Oslo (medicin de las actividades de innovacin) son
muestra de su liderazgo a nivel internacional sobre los resultados de la I+D e
innovacin tecnolgica.


Manual Oslo

El Manual Oslo nos brinda las directrices propuestas por la OCDE para recabar
e interpretar datos de la innovacin tecnolgica.

La principal caracterstica del Manual Oslo es que observa a la innovacin en
su interaccin con la totalidad del proceso productivo al no considerarla como
el resultado de un proceso lineal y necesariamente secuencial que va de la
investigacin a la comercializacin. Por el contrario, se considera que la
innovacin aparece como una actividad de resolucin de problemas a lo largo
de la cadena de produccin, basada en permanentes retroalimentaciones entre
los componentes de dicha cadena y en la interaccin entre las oportunidades
de mercado y las capacidades de la firma. Se acepta, por tanto, que las
actividades de innovacin se encuentran en todas las etapas del proceso
productivo.

Los indicadores propuestos por el Manual Oslo buscan conocer los objetivos
de la innovacin, los factores que la ayudan u obstaculizan. Tambin busca
conocer las fuentes de informacin utilizadas para la innovacin, as como el
efecto de las innovaciones en el desempeo de la empresa y el impacto de una
innovacin de proceso productivo, esto a travs de la definicin de indicadores
relacionados con la difusin, la I+D, el patentamiento y la cooperacin.

Aunque la metodologa para la colecta de informacin propuesta por el Manual
Oslo es evidentemente lo ms avanzado en el tema, los indicadores que
proponen estn fuertemente orientados a las condiciones del aparato
productivo de los pases desarrollados, por lo que los pases en vas de
desarrollo no se ven precisamente reflejados en estos sistemas de medida
(RICYT/OEA/CYTED, 2001).

Adems de las limitaciones que se presentan en cuanto al enfoque de pases
en vas de desarrollo, el Manual Oslo no considera otras categoras de
innovacin como son la apertura de un nuevo mercado, el acceso a un nuevo
proveedor de materias primas o bienes semifacturados, etc. (Pianta y Sirilli,
1998).



266
Manual Bogot

Las metodologas desarrolladas por la OCDE se han convertido en un estndar
tambin para los pases en vas de desarrollo. Esto hace que la tarea de
construccin de indicadores sea an ms compleja: por un lado, los datos
deben poderse comparar a travs de todos los pases del mundo y por otro, las
diferencias en el nivel del desarrollo econmico introducen ms dimensiones y
diferencias que hacen el esquema an ms complejo (Sirilli, 1998). En la figura
2, se muestran las principales caractersticas en estos pases en cuanto a
ciencia, tecnologa e innovacin.

De acuerdo a dichas caractersticas, los especialistas latinoamericanos
congregados en la Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnologa
(RICYT) conjuntamente con la Organizacin de Estados Americanos (OEA), el
Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo (CYTED)
entre otros, desarrollaron el Manual de Bogot el cual se apega ms a la
realidad de los pases en desarrollo como Mxico, pues se incorporan
elementos que brindan informacin acerca de las capacidades de innovacin.

Este manual fue desarrollado por y para pases latinos y puede ser de utilidad a
pases con entornos similares, segn afirma la propia OCDE al revisar una
versin preliminar del documento (RICYT/OEA/CYTED, 2001).

Figura 2. Principales caractersticas en los pases latinoamericanos en
cuanto a ciencia, tecnologa e innovacin
Las empresas le dan un mayor peso a
otras actividades de innovacin,
particularmente cambio organizacional,
reorganizacin administrativa y
comercializacin de nuevos productos,
esto obedece a estrategias de carcter
defensivo o de liderazgo de mercado, mas
no tecnolgicas (Nez, 2002)
Menor participacin en las actividades de
I&D y dentro de este rubro, la investigacin
bsica representa un dinamismo an
menor que la investigacin aplicada
Los cambios estructurales experimentados
en los pases latinoamericanos (Katz,
1999): (I) la tendencia a la sustitucin de
equipo producido localmente por bienes de
capital importado, con el consiguiente
retroceso de la produccin nacional de
tales bienes; (II) el debilitamiento de los
esfuerzos de ingeniera intramuros para
extender el ciclo de vida de los equipos y,
ms en general, de los departamentos de
inteniera de numerosas empresas
industriales; (III) el desmantelamiento de
los laboratorios de I&D de las empresas
pblicas que frecuentemente acompaa a
su privatizacin (Arocena y Sutz, 2002)
En la regin, las empresas transnacionales
se convirtieron en los agentes econmicos
dominantes de los aos noventa (Mortimer
y Peres,2001). Esto sumado a que las
empresas transnacionales radicadas en
estos pases siguen las pautas ordenadas
por la matriz en materia de productos y
procesos
Estas particularidades que adopta del
proceso de innovacin en Amrica Latina
hacen que el revelamiento de datos sobre
el cambio organizacional y sobre las
capacidades innovativas se torne
prioritario, ubicndose en un mismo nivel
que la indagacin sobre las innovaciones
tecnolgicas de producto y proceso
(Lugones, 2003)
La debilidad en I&D puede estar
relacionada con un tamao medio de las
firmas locales inferior a los estndares
internacionales, lo cual estara dificultando
la absorcin de los costos fijos vinculados
a estos esfuerzos (Nez, 2002)
La preferencia que presentan los pases
subdesarrollados por el abastecimiento
internacional de conocimiento tecnolgico
se relaciona con la urgencia de las firmas
locales por lograr ventajas inmediatas (sin
tener que esperar a la maduracin de
esfuerzos endgenos), que permitan un
mejor posicionamiento en los mercados
domsticos y eventualmente, en los
externos
Esto provoca que localmente se
introduzcan escasas adaptaciones y
modificaciones a sus productos y
procesos productivos
Por lo anterior, especialistas
latinoamericanos congregados
en la RICYT desarrollan el
concepto de Empresa
potencialmente innovadora
Empresas de los pases en desarrollo que
estn inmersas en procesos de
aprendizaje tecnolgico, entendido ste
como el proceso a travs del cual las
empresas crean conocimiento y
adquieren capacidades tecnolgicas,
Involucra repeticin y experimentacin, lo
cual hace posible realizar las tareas mejor
y ms rpido, e identificar nuevas
oportunidades de produccin (Dutrnit,
2005)
Las empresas le dan un mayor peso a
otras actividades de innovacin,
particularmente cambio organizacional,
reorganizacin administrativa y
comercializacin de nuevos productos,
esto obedece a estrategias de carcter
defensivo o de liderazgo de mercado, mas
no tecnolgicas (Nez, 2002)
Las empresas le dan un mayor peso a
otras actividades de innovacin,
particularmente cambio organizacional,
reorganizacin administrativa y
comercializacin de nuevos productos,
esto obedece a estrategias de carcter
defensivo o de liderazgo de mercado, mas
no tecnolgicas (Nez, 2002)
Menor participacin en las actividades de
I&D y dentro de este rubro, la investigacin
bsica representa un dinamismo an
menor que la investigacin aplicada
Menor participacin en las actividades de
I&D y dentro de este rubro, la investigacin
bsica representa un dinamismo an
menor que la investigacin aplicada
Los cambios estructurales experimentados
en los pases latinoamericanos (Katz,
1999): (I) la tendencia a la sustitucin de
equipo producido localmente por bienes de
capital importado, con el consiguiente
retroceso de la produccin nacional de
tales bienes; (II) el debilitamiento de los
esfuerzos de ingeniera intramuros para
extender el ciclo de vida de los equipos y,
ms en general, de los departamentos de
inteniera de numerosas empresas
industriales; (III) el desmantelamiento de
los laboratorios de I&D de las empresas
pblicas que frecuentemente acompaa a
su privatizacin (Arocena y Sutz, 2002)
Los cambios estructurales experimentados
en los pases latinoamericanos (Katz,
1999): (I) la tendencia a la sustitucin de
equipo producido localmente por bienes de
capital importado, con el consiguiente
retroceso de la produccin nacional de
tales bienes; (II) el debilitamiento de los
esfuerzos de ingeniera intramuros para
extender el ciclo de vida de los equipos y,
ms en general, de los departamentos de
inteniera de numerosas empresas
industriales; (III) el desmantelamiento de
los laboratorios de I&D de las empresas
pblicas que frecuentemente acompaa a
su privatizacin (Arocena y Sutz, 2002)
En la regin, las empresas transnacionales
se convirtieron en los agentes econmicos
dominantes de los aos noventa (Mortimer
y Peres,2001). Esto sumado a que las
empresas transnacionales radicadas en
estos pases siguen las pautas ordenadas
por la matriz en materia de productos y
procesos
En la regin, las empresas transnacionales
se convirtieron en los agentes econmicos
dominantes de los aos noventa (Mortimer
y Peres,2001). Esto sumado a que las
empresas transnacionales radicadas en
estos pases siguen las pautas ordenadas
por la matriz en materia de productos y
procesos
Estas particularidades que adopta del
proceso de innovacin en Amrica Latina
hacen que el revelamiento de datos sobre
el cambio organizacional y sobre las
capacidades innovativas se torne
prioritario, ubicndose en un mismo nivel
que la indagacin sobre las innovaciones
tecnolgicas de producto y proceso
(Lugones, 2003)
Estas particularidades que adopta del
proceso de innovacin en Amrica Latina
hacen que el revelamiento de datos sobre
el cambio organizacional y sobre las
capacidades innovativas se torne
prioritario, ubicndose en un mismo nivel
que la indagacin sobre las innovaciones
tecnolgicas de producto y proceso
(Lugones, 2003)
La debilidad en I&D puede estar
relacionada con un tamao medio de las
firmas locales inferior a los estndares
internacionales, lo cual estara dificultando
la absorcin de los costos fijos vinculados
a estos esfuerzos (Nez, 2002)
La debilidad en I&D puede estar
relacionada con un tamao medio de las
firmas locales inferior a los estndares
internacionales, lo cual estara dificultando
la absorcin de los costos fijos vinculados
a estos esfuerzos (Nez, 2002)
La preferencia que presentan los pases
subdesarrollados por el abastecimiento
internacional de conocimiento tecnolgico
se relaciona con la urgencia de las firmas
locales por lograr ventajas inmediatas (sin
tener que esperar a la maduracin de
esfuerzos endgenos), que permitan un
mejor posicionamiento en los mercados
domsticos y eventualmente, en los
externos
La preferencia que presentan los pases
subdesarrollados por el abastecimiento
internacional de conocimiento tecnolgico
se relaciona con la urgencia de las firmas
locales por lograr ventajas inmediatas (sin
tener que esperar a la maduracin de
esfuerzos endgenos), que permitan un
mejor posicionamiento en los mercados
domsticos y eventualmente, en los
externos
Esto provoca que localmente se
introduzcan escasas adaptaciones y
modificaciones a sus productos y
procesos productivos
Esto provoca que localmente se
introduzcan escasas adaptaciones y
modificaciones a sus productos y
procesos productivos
Por lo anterior, especialistas
latinoamericanos congregados
en la RICYT desarrollan el
concepto de Empresa
potencialmente innovadora
Por lo anterior, especialistas
latinoamericanos congregados
en la RICYT desarrollan el
concepto de Empresa
potencialmente innovadora
Empresas de los pases en desarrollo que
estn inmersas en procesos de
aprendizaje tecnolgico, entendido ste
como el proceso a travs del cual las
empresas crean conocimiento y
adquieren capacidades tecnolgicas,
Involucra repeticin y experimentacin, lo
cual hace posible realizar las tareas mejor
y ms rpido, e identificar nuevas
oportunidades de produccin (Dutrnit,
2005)
Empresas de los pases en desarrollo que
estn inmersas en procesos de
aprendizaje tecnolgico, entendido ste
como el proceso a travs del cual las
empresas crean conocimiento y
adquieren capacidades tecnolgicas,
Involucra repeticin y experimentacin, lo
cual hace posible realizar las tareas mejor
y ms rpido, e identificar nuevas
oportunidades de produccin (Dutrnit,
2005)


267
Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de los autores
mencionados en el esquema

Algunos de los indicadores propuestos en el Manual de Bogot se agrupan en
las categoras que se muestran en la tabla 2. Tales categoras se desarrollan
ms adelante con miras a dar los elementos que le permitan aplicarlos a su
empresa y especficamente a su actividad laboral.

Tabla 2. Categoras de indicadores del Manual de Bogot

CATEGORAS DE INDICADORES DEL MANUAL DE BOGOT
Desempeo econmico de la empresa
Actividades de innovacin
Resultados de innovacin
Objetivos de la innovacin
Fuentes de informacin para la innovacin
Financiamiento de la innovacin
Relaciones con el sistema nacional de innovacin
Factores que afectan la innovacin
Evaluacin de polticas gubernamentales en materia de innovacin, ciencia, tecnologa y competitividad
CATEGORAS DE INDICADORES DEL MANUAL DE BOGOT
Desempeo econmico de la empresa
Actividades de innovacin
Resultados de innovacin
Objetivos de la innovacin
Fuentes de informacin para la innovacin
Financiamiento de la innovacin
Relaciones con el sistema nacional de innovacin
Factores que afectan la innovacin
Evaluacin de polticas gubernamentales en materia de innovacin, ciencia, tecnologa y competitividad


Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin del Manual de Bogot


Las encuestas de innovacin como herramienta de colecta de
informacin

Para obtener indicadores que permitan distinguir el impacto de las
innovaciones en las empresas, las encuestas de innovacin son la herramienta
idnea para recopilar abundante informacin que posteriormente ser
codificada y agregada (March, 2003).

La importancia de los indicadores de innovacin as como de las encuestas en
este tema es que sirven para proporcionar criterios y elementos de juicio tiles
para la toma de decisiones en materia de polticas pblicas y de estrategias
empresariales en el campo de la generacin, difusin, apropiacin y empleo de
nuevos conocimientos en la produccin y comercio de bienes y servicios
(Lugones, 2003).

Las encuestas estn elaboradas para ser representativas de cada industria
pues se basan en una cobertura sectorial. As pues, el Manual Oslo sugiere
hacer clasificaciones por actividad econmica principal (por tipo de industria)
y/o por tamao de la empresa medida en funcin del nmero de empleados
(OCDE, 1997).


268
Por su parte, el Manual de Bogot recoge los elementos caractersticos del
Manual Oslo pero haciendo una adecuacin en su visin para ajustarlo a las
condiciones de los pases menos desarrollados. En primer lugar, adopta la
nocin de empresa potencialmente innovadora como aquella que est
inmersa en procesos de aprendizaje que fortalecen sus capacidades
tecnolgicas y es precisamente la bsqueda de estas capacidades el cometido
principal del Manual de Bogot.

Arozena y Sutz presentan un comparativo de los resultados de las encuestas
nacionales que permite observar que en Amrica Latina existe baja inversin
en I+D, baja utilizacin de instituciones de conocimientos locales y alta
dependencia de C+T incorporada proveniente del extranjero. En la tabla 3
encontramos las conclusiones del tal comparativo, mismo que nos permite
tener los elementos generales de lo que ha sido adecuado en materia de
ciencia, tecnologa e innovacin y que puede ser de utilidad para su aplicacin
en la toma de decisiones en la empresa.


269
Tabla 3. Conclusiones del Comparativo de Encuestas Nacionales

El gasto nacional en innovacin es bastante bajo, en todos los pases. La inversin en
I&D est por debajo del umbral del 1% del PIB que la UNESCO consideraba como un
mnimo imprescindible tres dcadas atrs.
Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D,
por lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en
el estudio de la innovacin realmente existente.
La innovacin industrial es altamente informal, en particular, an si una proporcin
importante de las empresas industriales realizan tanto innovacin de producto como
de proceso, las actividades de I&D no estn claras ni formalmente articuladas con
la estrategia empresarial.
Sin desmedro de lo antedicho, la innovacin en las empresas no necesariamente
presenta un bajo nivel de complejidad, se comprueba, por ejemplo, que la proporcin
de profesionales que trabajan en I&D es consistentemente ms elevada que en otras
actividades de la empresa.
Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D,
por lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en
el estudio de la innovacin realmente existente.
Las empresas necesitan personal capacitado para ser capaces de innovar,
comprobacin que en s misma puede no sorprender, pero que surge con notable
nitidez del examen de los hechos.
La falta de personal calificado en empresas pequeas y medianas no se ve
compensada con apoyos externos. Las empresas que establecen relaciones con
universidades e institutos de investigacin y asesoramiento tecnolgico son las que
cuentan con personal altamente calificado y vinculado con sus colegas en la
academia.
Las ideas para la innovacin as como la implementacin de innovaciones son
consideradas por las empresas bsicamente como un asunto interno.
Conclusiones del comparativo de encuestas nacionales
Si incluimos la adquisicin a otras empresas de bienes de capital para la innovacin
como una relacin externa, sta resulta ser la ms fuerte para todos los pases. Esto
tambin es vlido en relacin al futuro: argumentar la inversin en maquinaria y equipo
fue por lejos la respuesta ms frecuente a la pregunta acerca de planes futuros para la
innovacin. En todos los casos, la maquinaria y el equipo para la innovacin eran
mayoritariamente extranjeros.
Respecto a las relaciones externas de las empresas en materia de innovacin, las
organizaciones menos importantes son las universidades y los centros de investigacin,
que forman parte de la institucionalidad nacional, mientras que frecuentemente la
innovacin en las empresas nacionales se basa en vnculos con empresas extranjeras.
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El gasto nacional en innovacin es bastante bajo, en todos los pases. La inversin en
I&D est por debajo del umbral del 1% del PIB que la UNESCO consideraba como un
mnimo imprescindible tres dcadas atrs.
Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D,
por lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en
el estudio de la innovacin realmente existente.
La innovacin industrial es altamente informal, en particular, an si una proporcin
importante de las empresas industriales realizan tanto innovacin de producto como
de proceso, las actividades de I&D no estn claras ni formalmente articuladas con
la estrategia empresarial.
Sin desmedro de lo antedicho, la innovacin en las empresas no necesariamente
presenta un bajo nivel de complejidad, se comprueba, por ejemplo, que la proporcin
de profesionales que trabajan en I&D es consistentemente ms elevada que en otras
actividades de la empresa.
Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D,
por lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en
el estudio de la innovacin realmente existente.
Las empresas necesitan personal capacitado para ser capaces de innovar,
comprobacin que en s misma puede no sorprender, pero que surge con notable
nitidez del examen de los hechos.
La falta de personal calificado en empresas pequeas y medianas no se ve
compensada con apoyos externos. Las empresas que establecen relaciones con
universidades e institutos de investigacin y asesoramiento tecnolgico son las que
cuentan con personal altamente calificado y vinculado con sus colegas en la
academia.
Las ideas para la innovacin as como la implementacin de innovaciones son
consideradas por las empresas bsicamente como un asunto interno.
Conclusiones del comparativo de encuestas nacionales
Si incluimos la adquisicin a otras empresas de bienes de capital para la innovacin
como una relacin externa, sta resulta ser la ms fuerte para todos los pases. Esto
tambin es vlido en relacin al futuro: argumentar la inversin en maquinaria y equipo
fue por lejos la respuesta ms frecuente a la pregunta acerca de planes futuros para la
innovacin. En todos los casos, la maquinaria y el equipo para la innovacin eran
mayoritariamente extranjeros.
Si incluimos la adquisicin a otras empresas de bienes de capital para la innovacin
como una relacin externa, sta resulta ser la ms fuerte para todos los pases. Esto
tambin es vlido en relacin al futuro: argumentar la inversin en maquinaria y equipo
fue por lejos la respuesta ms frecuente a la pregunta acerca de planes futuros para la
innovacin. En todos los casos, la maquinaria y el equipo para la innovacin eran
mayoritariamente extranjeros.
Respecto a las relaciones externas de las empresas en materia de innovacin, las
organizaciones menos importantes son las universidades y los centros de investigacin,
que forman parte de la institucionalidad nacional, mientras que frecuentemente la
innovacin en las empresas nacionales se basa en vnculos con empresas extranjeras.
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Fuente: Elaboracin propia con base a Arocena y Sutz (2002)


Prctica de la mtrica de la innovacin tecnolgica en la empresa: una
metodologa de aplicacin

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, a continuacin se proponen una serie
de elementos que podr aplicarlos a la empresa y especficamente a su mbito
laboral. Al final de esta seccin se presentar un caso prctico para que
visualice su aplicacin.




270
Objetivos de la mtrica de la innovacin tecnolgica para la empresa: el
enfoque de las capacidades tecnolgicas

Como se coment en un inicio, la mtrica de la innovacin tecnolgica permite
dilucidar los elementos que son determinantes para que las empresas y
sectores industriales sean innovadores. En este sentido y para organizar las
actividades de medicin de dicho desempleo, es importante fijar el objetivo de
tal medicin. Esto puede hacerse mediante el enfoque de las capacidades
tecnolgicas y que se refiere a la acumulacin de habilidades y conocimientos
que se generan en cada momento de la produccin y la distribucin y que
fortalecen las capacidades de crear y administrar el cambio tecnolgico
(Nez, 2002).

Entonces, de primera instancia se sugiere definir una o varias de las
capacidades tecnolgicas propuestas por Nez y que se muestran a
continuacin:

Capacidades de produccin. Involucran la gestin productiva, la
capacidad para monitorear y mejorar la operacin de las plantas
instaladas, la ingeniera de produccin; la obtencin y empleo de
informacin requerida para optimizar operaciones, mantenimiento y
reparacin del capital fsico y el descubrimiento de nuevos usos y
mercados para los productos existentes.

Capacidades de inversin. Refieren al manejo de proyectos, a la
organizacin y monitoreo de las actividades de instalacin y expansin
de la capacidad productiva; la ingeniera de proyecto (estudios de
detalle, ingeniera bsica y de detalle; la compra de los equipos y
servicios necesarios; capacidades para el arranque y alcanzar
determinadas normas de operacin; el entrenamiento del personal y la
realizacin de estudios de prefactibilidad.

Capacidades de innovacin. Incluye las actividades de invencin,
innovacin y la mejora de las tecnologas existentes. Si bien en el caso
de pases menos desarrollados la actividad innovativa tiende hacia
innovaciones menores de tecnologas ya existentes hay que recordar
que estas pueden llevar a grandes aumentos de productividad.

Capacidades de eslabonamiento. Son aquellas que permiten recibir y
transmitir informacin, experiencia y tecnologa de los proveedores de
componentes y materias primas, subcontratistas, consultoras, firmas de
servicio e instituciones tecnolgicas. Impactan la eficiencia productiva
de la empresa y su capacidad de innovacin, pero tambin la intensidad
de los procesos de difusin de tecnologa a nivel de la economa.






271
La empresa como sistema innovador: los indicadores de entrada, sistema
y salida

Los indicadores en se pueden obtener desde diferentes enfoques. Si
visualizamos a la empresa como un sistema (ver figura 3) sta es una
organizacin llamada caja negra pues se desconoce su actividad al interior-
la cual tendr ciertas entradas (inputs) que se transformarn dentro de ella y
los resultados de dicha transformacin sern las salidas (outputs).

Figura 3. Empresa vista como sistema

Empresa vista como sistema
(caja negra)
entradas organizacin salidas
Empresa vista como sistema
(caja negra)
entradas organizacin salidas



Cuando nos encontramos al interior de la organizacin, esos elementos
desconocidos que hacen llamar al sistema caja negra son mucho menos o
incluso nulos en comparacin de cuando somos ajenos a ella. Esto sucede
comnmente en estudios macroeconmicos donde el sujeto de estudio no es la
empresa sino un conjunto de ellas, sectores o la totalidad de la industria. No
obstante a lo anterior, este enfoque de sistemas es de utilidad al permitirnos
identificar en qu parte del sistema se ubican los elementos que indican la
innovacin tecnolgica.

Considerando estos tres elementos, podemos identificar diversos indicadores
que dan evidencia de que se estn haciendo acciones o se estn teniendo
resultados en torno a la innovacin tecnolgica. Cada empresa debe identificar
cules les pueden ser de mayor utilidad, dadas sus caractersticas particulares
e incluso pueden crear o agregar otros indicadores.

A continuacin se muestra en tablas los listados con algunos indicadores que
han sido recopilados de diferentes fuentes y que se estructuraron con base a
las categoras de indicadores del Manual de Bogot, anteriormente
presentadas (tabla2):

Desempeo econmico, se relacionan con la inversin en maquinaria y
equipo, participacin en el mercado, ventas de productos innovados,
exportaciones e importaciones de productos innovados, entre otros.


272
Tabla 4. Indicadores de desempeo econmico

Indicadores de entrada
Gasto total de innovacin por origen:
- Subvenciones gubernamentales
- Prstamos
- Propio
- De la empresa matriz
- De cooperacin internacional
Gasto total en innovacin por aplicacin:
- Actividades de mejoras (PEPO)
- Actividades relacionadas con productos, proceso, equipo u operaciones nuevas.
Gasto en tecnologa:
- Incorporada en equipo
- No incorporada
- Nacional o extranjera
- Intangibles
Gasto en capacitacin para la innovacin
- Enfocada hacia nuevos productos
- Enfocada a nuevos procesos
- Horas promedio de capacitacin
Gasto en preparacin para la comercializacin
Gasto para preparacin en habilidades gerenciales y financieras
Gasto en servicios de consultora
Indicadores de Salida
Porcentaje de ventas debidas a la innovacin tecnolgica
Ventas:
- Crecimiento de ventas nacionales (totales y % de ventas de productos innovados vs. total)
- Crecimiento de Exportaciones (totales y % de exportaciones de productos innovados vs.
total)
Efecto en el uso de factores de produccin
- Disminucin de costos
Utilidades:
- Bruta
- Operacional
- Antes de impuestos
Rentabilidad
Participacin en el mercado (ms mercados, nuevos o mejores productos)
Importaciones:
- Insumos
- Maquinaria
- Equipo
- Otros



273
Tabla 5. Indicadores de actividades de innovacin

Indicadores de Entrada
Identificar fuentes y origen de informacin para las innovaciones:
- Internas
o Depto. De produccin
o Depto. De ventas y mercadeo
o Depto. De I+D
- Externas
o Casa matriz
o Proveedores (nacionales o extranjeros)
o Clientes (nacionales o extranjeros)
o Consultores
- Instituciones creadoras de conocimiento
o Universidades
o Centros de investigacin
- Otras
o Revistas
o Bases de datos
o Catlogos
o Ferias y exposiciones
o Elaboracin de trabajo de campo
Indicadores de sistema
Existencia de un laboratorio de investigacin tecnolgica
Personal
- Investigadores
- Administrativo
- Ingenieros
- Licenciados
- pasantes
- Tcnicos
- Bachillerato
Mejora de procesos
Capacitacin
Intensidad de capacitacin (nmero de veces)
Incorporacin de nuevas tecnologas (PEPO)
Relaciones de la empresa con:
- proveedores
- clientes
- consultores
- universidades
- gobiernos
- organismos
Intensidad y calidad de relacin entre I+D-Marketing-Produccin
Barreras a la comunicacin I+D Marketing Produccin
Intensidad en vigilancia tecnolgica
Proteccin de propiedad industrial
Capacidad de cooperacin tecnolgica
Obstculos a la colaboracin con universidades, instituciones, organismos y gobierno

La informacin acerca de las actividades de innovacin, se enfoca por un lado
a datos de frecuencia del gasto en I+D, indicados por el nmero de proyectos
de investigacin, recursos humanos dedicados a la I+D, el gasto interno y
externo en dichas actividades y sus resultados. Por otro lado, a los esfuerzos
de innovacin como la capacitacin asociada a productos y procesos
innovadores, la tecnologa incorporada y no incorporada al capital. Tambin

274
abarca datos de modernizacin organizacional, diseo de productos y
comercializacin de los mismos.

Tambin se analiza informacin acerca de los resultados del proceso de
innovacin expresados en frecuencias por tipos de mejoras logradas. Entre la
informacin requerida estn: las innovaciones de producto por grado de
novedad y las de proceso por grado de complejidad; las innovaciones
organizacionales y las realizadas en la comercializacin. De igual forma, se
ponderan la inversin destinada a innovacin de producto, proceso u
organizacional, el impacto en el desempeo econmico y en el medio
ambiente.

Tabla 6. Indicadores de los resultados del proceso de innovacin

Indicadores de Salida
NUEVOS PRODUCTOS
- Porcentaje de ventas debidas a la innovacin tecnolgica
- Prototipos
- Grado de novedad
- Nuevos para la empresa
- Nuevos para el pas
- Nuevos para el mercado internacional
NUEVOS PROCESOS
- Reduccin en costos en productos con procesos mejorados
- Planta piloto
Mejoras a la organizacin
Nuevos Mercados
Mejoras en la Comercializacin y la distribucin
PATENTES
Solicitadas
Nacionales
Extranjeras
Otorgadas
Nacionales
Extranjeras
Licenciadas
Nacionales
Extranjeras
Impacto ambiental
Incremento en ventas (nacionales y extranjeras)
Incremento en utilidades
Disminucin de costos

Otro de los indicadores del manual est relacionado con los objetivos de la
innovacin que persigue la empresa tomando en cuenta el mercado, la
reduccin de costos, la calidad los productos, la produccin y el
aprovechamiento de oportunidades del entorno.

275
Tabla 7. Indicadores de los objetivos de la innovacin

Indicadores de entrada
OBJETIVOS DE LA INNOVACIN:
Sustitucin de productos
Incrementar variedad de productos
Desarrollar productos ambientales
Mantener participacin de mercado
Abrir nuevos mercados
Mejorar la produccin
Reduccin de costos de produccin
- Reduccin de costos de mano de obra.
- Reducir el consumo de energa
- Reducir el consumo de materiales
Mejorar
- Calidad del producto
- Hacer los productos ms flexibles
- Condiciones de trabajo
Cumplir con los estndares de calidad y regulaciones.
Reducir dao ambiental

As mismo, se busca identificar las fuentes de informacin tanto internas como
externas a la empresa -diferenciando si son de ndole nacional o internacional-,
da pistas para identificar las fuentes de ideas que las llevan a innovar.

Tabla 8. Indicadores de las fuentes de informacin para la innovacin

Indicadores de entrada
FUENTES DE INFORMACIN PARA LAS INNOVACIONES:
Internas:
- Depto. de produccin
- Depto. de ventas y mercadeo
- Depto. de I+D
Externas:
- Casa matriz
- Proveedores (nacionales o extranjeros)
- Clientes (nacionales o extranjeros)
- Consultores
Instituciones creadoras de conocimiento
- Universidades
- Centros de investigacin
Otras
- Revistas
- Bases de datos
- Catlogos
- Ferias y exposiciones
- Elaboracin de trabajo de campo

El Manual Bogot hace particular hincapi, adems de los gastos destinados a
las actividades de I+D, en las fuentes de recursos para el financiamiento de la
innovacin, distinguiendo el origen de los mismos, dentro de los que destacan
los recursos propios, de la banca comercial, gubernamentales, etc.


276
Tabla 9. Indicadores de las fuentes de recursos para el financiamiento de
la innovacin

Indicadores de entrada
FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LAS INNOVACIONES:
Apoyos y subvenciones gubernamentales
Prstamos
Propio
De la empresa matriz
De cooperacin internacional
otros

As mismo, los especialistas de la RICYT sugieren conocer las relaciones con
el sistema nacional de innovacin para determinar los vnculos con
instituciones y agentes locales y extranjeros de ciencia, tecnologa e
innovacin, sin duda indicadores que permitirn identificar los vnculos que
establecen las empresas con fines innovativos.

Tabla 10. Indicadores de las relaciones con el sistema nacional de
investigacin

Indicadores de entrada
Programas de apoyo (nacionales e internacionales):
- econmicos
- tcnicos
- mercadolgicos
- mixtos
- otros
Indicadores de sistema
Sistema pblico-administracin (nacionales e internacionales):
- Disponibilidad de fondos para investigacin y desarrollo.
- Coo-financiamiento gubernamental de investigaciones especficas.

Otorgando un calificativo de positivo, negativo o neutro, busca la determinacin
de los factores que afectan la innovacin; entre los factores se distinguen
grupos de acuerdo al mbito en el que se generan: micro-econmicos, meso-
econmicos y macro-econmicos.

Tabla 11. Indicadores de factores que afectan la innovacin

Indicadores de Entrada Indicadores de Sistema Indicadores de Salida
Microeconmicos:
- Altos costos de la
innovacin
- Falta de candidatos
capacitados para contratar
Microeconmicos:
- Falta de capacidad de
innovacin
- Falta de personal
capacitado
- Resistencia al cambio
- Desercin laboral
Microeconmicos:
- Periodo de retorno largo
- Riesgos
- Mala respuesta (o falta de)
de los consumidores ante
los productos
Mesoeconmicos (entorno) Macro metaeconmicos (entorno)
Tamao y estructura del mercado Informacin sobre mercados
Canales de distribucin Informacin sobre tecnologas
Dinamismo del sector Legislacin, normas y regulaciones
Dinamismo tecnolgico Impuestos
Costos y disponibilidad de financiamiento Instituciones de ciencia y tecnologa

277
Como es posible notar, hay indicadores que se llegan a repetir o que en
ocasiones estn desde un punto de vista de entrada y luego aparecen en otro.
Esto se debe a su aplicacin a partir de diversos enfoques. As mismo, los
indicadores pueden agregarse, eliminarse modificarse, haciendo un traje a la
medida de acuerdo a la naturaleza y necesidades de la empresa.


Caso prctico

En reunin de directivos y gerentes de la empresa ABC S.A. de C.V., se defini
una lista de posibles proyectos tecnolgicos a realizar, cada gerente se lleva la
consigna de determinar ciertos aspectos para posteriormente definir la cartera
de proyectos final, siendo la solicitud del director general hacia el gerente de
finanzas, la de determinar la cantidad de recursos con los que cuentan para
afrontar esos proyectos y posibles fuentes alternas de financiamiento.

De acuerdo a esta informacin y a los temas descritos lo largo del documento,
a continuacin se presenta la siguiente estructuracin del ejercicio:

Utilidad de la Dimensin
Microeconmica de los indicadores
de innovacin tecnolgica para este
mini caso prctico:
Permite la racionalizacin del proceso de planeacin
tecnolgica con base a polticas de gestin tecnolgica
previamente establecidas.
Categora de indicadores de
innovacin tecnolgica a utilizar:
Fuentes de financiamiento para la innovacin
Objetivos de la mtrica de la
innovacin tecnolgica:
Determinar la capacidad de inversin de la empresa.
Recursos propios que se tienen para inversiones <de
entrada>
Recursos provenientes de la empresa matriz <de
entrada>
Prstamos de instituciones bancarias <de entrada>
Apoyos y subvenciones de organismos
gubernamentales (nacionales e internacionales) <de
entrada>
Indicadores de fuentes de
financiamiento para las
innovaciones (y su ubicacin dentro
del sistema de caja negra)
Apoyos y subvenciones de organismos no
gubernamentales (nacionales e internacionales) <de
entrada>

Como este ejercicio, cada uno de los gerentes desarroll un estudio mtrico
desde sus diferentes enfoques, en el cual, a travs de los diversos datos
generados en cada rea, se pudo contar con la informacin necesaria para la
planeacin estratgica y la toma de decisiones. De forma similar y ya sea por
departamento o interdepartamentalmente, con posterioridad se habrn de
realizar otros ejercicios de mtrica de la innovacin, que les permitan evaluar
resultados, medir la eficiencia de sus proyectos, futuras tomas de decisiones,
etc.


Conclusiones

Hoy sabemos que para generar innovaciones, es necesario tener elementos
que permitan capitalizarlas y para esto, las principales herramientas para la

278
toma de decisiones son los indicadores que nos permiten recopilar la
informacin, monitorearla, medirla, evaluarla, etc.

Lo hasta aqu expuesto describe y explica los elementos generales del tema,
pero se hace nfasis en que es un rea de constante estudio y movimiento.
Es informacin enunciativa pues no pretende limitar la creatividad del lector al
realizar la mtrica de la innovacin, sino servirle de gua flexible para
adecuarse a la medida de sus necesidades.

Las empresas deben utilizar los indicadores para medir tanto el esfuerzo que
estn haciendo para generar innovaciones tecnolgicas, como los resultados
que se vayan logrando y as estar en un proceso cclico que vaya una y otra
vez de la planeacin a la ejecucin, evaluacin y control con miras a la tan
necesitada competitividad.


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279
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COLCIENCIAS/OCYT, Bogot.

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IDEA Paper Series, Roma.


280


Gua para la elaboracin de diagnsticos tecnolgicos empresariales e
identificacin de necesidades tecnolgicas

Jos Luis Solleiro
54


Primera etapa de diagnstico: conocimiento de la empresa y los elementos de su cadena de valor

En esta primera etapa, se recomienda hacer una primera evaluacin, de carcter general, que tiene por objeto conocer a la
empresa y formar una primera imagen sobre su situacin actual, su potencial y algunos de sus problemas. Para realizar esta
etapa, puede usarse el cuestionario de diagnstico de competitividad anexo, que debe aplicarse en una entrevista con
personal directivo de la empresa que dura, en promedio, dos horas.

Es aconsejable complementar la entrevista con una visita a las instalaciones de la empresa (si ella lo ofrece) y una consulta de
material promocional, la pgina de Internet e informacin complementaria sobre la empresa.

Como resultado, se puede formar un perfil general de fortalezas, debilidades y perspectivas de desarrollo de la empresa, as
como de los servicios tecnolgicos de carcter genrico que se le podrn ofrecer. Utilice el siguiente formato para sintetizar los
resultados de esta etapa.


Fortalezas principales de la
empresa
Principales debilidades Perspectivas de desarrollo Observaciones y
recomendaciones para acciones
de apoyo
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.


54
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM

281

Diagnstico de la competitividad de empresas
manufactureras


Este cuestionario ha sido desarrollado como parte de una investigacin
que se realiza dentro de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y
que se titula El impacto de los programas de apoyo
gubernamentales sobre las PYMEs del sector de alimentos en
Mxico
1
. La finalidad de esta investigacin es evaluar y comparar el
desempeo de dos grupos de empresas, el primero estar integrado por
empresas que no hayan empleado apoyos gubernamentales durante el
periodo 1994 2000, y el segundo por empresas que hayan empleado
al menos uno de los programas de fomento en el mismo periodo de
inters.

El desempeo de las empresas se efectuar a travs de un diagnstico
en las siguientes reas funcionales: Administracin, finanzas, mercado,
tecnologa, administracin de operaciones, cmputo. El resultado ser
un perfil de la empresa, como el que se ilustra enseguida.





Los resultados obtenidos servirn de base para el desarrollo de los
siguientes puntos:

1. A nivel de la empresa

Identificar las reas fuertes

Determinar las reas dbiles que requieren atencin

Deducir elementos sobre posibles reas para inversin de tiempo
y capital

Identificar aspectos tcnicos, financieros y administrativos de la
empresa determinantes para su crecimiento.

2. A nivel macro

Determinar si el uso de los apoyos gubernamentales tienen alguna
influencia sobre el desempeo competitivo de las empresas

Identificar los apoyos gubernamentales ms usados y que gozan de
mayor prestigio entre los empresarios

Proponer lineamientos de poltica industrial



NOTAS

1. A cada empresa participante se le entregar el perfil de su
empresa con un anlisis del mismo, as mismo se proporcionar el
resultado final de la investigacin con la comparacin del
desempeo de los dos grupos de empresas evaluados.

2. Toda la informacin provista a travs de este cuestionario, as
como los resultados de cada empresa, sern manejados
confidencialmente.

Objetivo

Ejemplo de perfil de la Compaa
REC. HUMANOS
INFORMTICA
ADMONYORG
ESTYFORTA
APOYOFINAN
ESTRFINAN
MERCADO
PERFILDELACOMPAA
PERFILMEDIODELSECTOR
ESTMERCADO

282

h D A T O S G E N E R A L E S

Nombre de la compaa:________________________________________________________________________

Direccin:____________________________________________________________________________________

Telfono:___________________________________

Fax:_______________________________________

E-mail:_____________________________________

Nombre y puesto de quien llena este cuestionario:____________________________________________________

Principales productos y/o servicios:________________________________________________________________

Ao de inicio de operaciones:____________________________________________________________________

Nmero de empleados (promedio ltimo ao):_______________________________________________________


283

Tipo de organizacin legal Propietario nico Asociacin Civil Sociedad mercantil Cooperativa Otra
Tipo de administracin Familiar Profesional Mixta
Valor de las ventas totales
en 2000 (millones de
pesos)
Hasta 0.99 1-2.49 2.5- 4.9 5-9.9 10 o ms
Formacin acadmica del
empresario
Educacin bsica Educacin media
superior
Educacin superior Posgrado
Ocupacin anterior del
Fundador de la empresa
Empresario Comerciante Puestos gerenciales
en otras empresas
Empleado Otra
Motivos para entrar al
negocio
Anlisis del potencial
del mercado
Conocimientos previos
del negocio
Relaciones con socios Herencia Otra forma
Cmo adquiri
conocimientos sobre?
a) el uso de la tecnologa
en la empresa

Escuela

Trabajo anterior

Padres/parientes o
amigos

Auto aprendizaje

Otra forma
b) el manejo administrativo
de la empresa
Escuela Trabajo anterior Padres/parientes o
amigos
Auto aprendizaje Otra forma


284

I. NIVEL EMPRESARIAL
1. Estrategia Corporativa y Fortalezas competitivas
1.1 La empresa cuenta con una estrategia para competir en cada
uno de los mercados en los que participa?
No Ocasionalmente Slo para los
mejores mercados
S, aunque no
explcita
S, explcita
y
documentad
a
1.2Tiene la empresa identificados los elementos que la distinguen de
sus competidoras y que representan sus ventajas competitivas?
No Solo parcialmente S, aunque no
documentados
S y documentados
1.3 Respecto a los Objetivos Estratgicos
Utilice la siguiente escala Nunca Espordicamente Frecuentemente Casi siempre Siempre
a) Los maneja la empresa de manera explcita y por escrito? 0 1 2 3 4
b) Los toma en cuenta la empresa para su conduccin? 0 1 2 3 4
c) Son transmitidos a los empleados por la gerencia? 0 1 2 3 4
d) Son modificados de acuerdo con las condiciones externas e internas? 0 1 2 3 4
e) Cmo se llevan a cabo las modificaciones? Informalme
nte
A travs de un proceso de anlisis De acuerdo a las sugerencias del
director
1.4 La empresa sigue en forma sistemtica entre otras variables
relevantes:

Utilice la siguiente escala Nunca Espordicamente Frecuentemente Casi siempre Siempre
a) El entorno sectorial de cada uno de sus negocios 0 1 2 3 4
b) El comportamiento especfico de cada uno de sus competidores mayores 0 1 2 3 4
c) El comportamiento nacional de sus mercados 0 1 2 3 4
d) El comportamiento internacional de sus mercados 0 1 2 3 4
e) La informacin tcnica, comercial y financiera que puede traducirse en
oportunidades de negocio
0 1 2 3 4
2. Administracin y Organizacin
2.1 La estructura organizacional de la empresa se encuentra
claramente definida, indicando lneas de autoridad?
No S, aunque no
documentada
S, a nivel de
organigrama
S, incluyendo definicin de
puestos y funciones
2.2 Se revisa la estructura organizacional de la empresa para
analizar su coherencia interna, as como su adecuacin a los objetivos
generales de la misma?
No No lo
consideramos
necesario
Eventualmente se
hacen revisiones y
cambios
S, aunque
informalmente
S,
peridicame
nte
2.3 En la empresa se llevan a cabo reuniones gerenciales y por reas
para discutir el avance de los proyectos en curso?
No Ocasionalmente,
slo cuando urge
Ocasionalmente, sin
ninguna
periodicidad
S, regular y
peridicamente

2.4Existen esquemas de desarrollo organizacional y plan de carrera? No S, parcialmente S, pero de manera
informal
Si, totalmente
documentadas

2.5 Los directivos asisten a seminarios o cursos de actualizacin
sobre temas gerenciales?
No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre



285

3. Sistemas de Informacin
Utilice la siguiente escala Nunca Pocas veces Frecuentemente Casi siempre Siempre
a) Artculos de Revistas Tcnicas 0 1 2 3 4
b) Normas Tcnicas 0 1 2 3 4
c) Patentes 0 1 2 3 4
d) Estudios sociales, econmicos y de mercado 0 1 2 3 4
e) Estadsticas, precios y variables financieras 0 1 2 3 4
3. 2 Cmo se adquiere la informacin para las distintas reas de la
empresa?

Utilice la siguiente escala Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
a) A travs de instituciones de educacin superior 0 1 2 3 4
b) A travs de consultores externos 0 1 2 3 4
c) A travs de ferias y exposiciones 0 1 2 3 4
d) A travs de suscripciones a revistas 0 1 2 3 4
e) A travs del personal de la empresa 0 1 2 3 4
f) A travs de suscripciones a centros de informacin 0 1 2 3 4
g) Acceso a Internet 0 1 2 3 4
h) A travs de clientes y/o proveedores 0 1 2 3 4
3.3 Cuenta con un sistema de clasificacin y ordenamiento de la
informacin en su empresa?
No No, est en
proyecto
S, aunque es
informal.
S, pero no opera
muy bien
Si y es muy
bueno
4.Recursos humanos y capacitacin
4.1Cul es el pago promedio por jornada de trabajo en comparacin
con sus competidores u otras empresas del ramo?
Utilice la siguiente escala Muy inferior al
promedio
Inferior al
promedio
Similar al
promedio
Un poco superior al
promedio
Muy
superior al
promedio
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo 0 1 2 3 4
b) Personal tcnico y de ingeniera 0 1 2 3 4
c) Operarios y personal eventual 0 1 2 3 4
4.2 Cunto se gasta anualmente por seccin o rea en educacin y
capacitacin? (como porcentaje de las ventas)
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Ms del 1%
b) Personal tcnico y de ingeniera Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Ms del 1%
c) Operarios y personal eventual Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Ms del 1%
4.3 Cul fue el promedio anual de capacitacin y entrenamiento
formal por trabajador en la planta?
Menos de 8
horas
De 8 a 20 horas De 21 a 40 horas Ms de 40 horas
4.4 Cul fue la rotacin de trabajadores durante el ltimo ao? Menos del
3%
Entre 3 y 5% Entre 6 y 10% Entre 11 y 15% Entre 16 y 20% Ms del
20%
3.1 Con qu frecuencia utiliza los siguientes documentos, para
satisfacer las necesidades de informacin de su empresa?


286
Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.5-4.7 Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
4.5 Toma en cuenta, para la poltica salarial de la empresa, la
productividad y el desempeo de los empleados?
0 1 2 3 4
4.6 Se cuenta con mtodos formales de seleccin para la
contratacin de empleados?
0 1 2 3 4
4.7 Reciben los empleados un reporte peridico sobre su
desempeo?
0 1 2 3 4
4.8 De qu manera se proporciona el reporte de desempeo a los
empleados?
No aplica Informalmente Formalmente
4.9 La empresa dispone de sistemas para asegurar que todo
proyecto deje un aprendizaje tanto en lo individual como en el mbito
organizacional?
No Ocasionalmente Frecuentemente Casi siempre Siempre

II ESTRATEGIA Y GESTION FINANCIERA
1. Desempeo financiero
1.1 Cmo califica la rentabilidad de su empresa en
comparacin con la de sus competidores?
Muy mala Mala Regular Buena Muy buena
1.2 Cmo se han comportado sus ventas en los ltimos cinco
aos?
No s Han disminuido Se han mantenido Han crecido
1.3 Cmo se ha comportado el rendimiento sobre ventas en
los ltimos cinco aos?
No s Ha disminuido Se ha mantenido Ha crecido
1.4 Cul de estos factores contribuye ms a la rentabilidad de
la empresa
Actividades
administrativas
Gestin de
recursos
tecnolgicos
Conocimiento de
mercados y poltica
de ventas
Gestin financiera
1.5 Cul es el uso principal que se le da a la utilidad de su
empresa?
Gastos personales Ahorro Inversiones en
maquinaria y
equipo
Expansin de la
capacidad
Desarrollo
tecnolgico
Utilice la siguiente escala No s Ms bajo Igual Ms alto/ms bajo
a) Liquidez 0 1 2 3
b) Rotacin de inventarios 0 1 2 3
c) Rotacin de activos fijos 0 1 2 3
d) Endeudamiento (deuda total/activos totales) 0 1 2 3
2. Gestin de apoyos financieros
2.1 Cules fuentes de financiamiento se utilizaron para el inicio
de la empresa? (puede marcar ms de una opcin)
Recursos propios Familiares o
amigos
Programas de
gobierno
Aportacin de
socios
Crdito
bancario
2.2 Cules son sus fuentes de recursos financieros para
compra de equipo?
Recursos propios Familiares o
amigos
Programas de
gobierno
Aportacin de
socios
Crdito
bancario
2.3 Cules son sus fuentes de recursos financieros para Recursos propios Familiares o Programas de Aportacin de Crdito
1.6 Cmo califica las siguientes relaciones financieras
en comparacin con el promedio de su industria?


287
capital de trabajo? amigos gobierno socios bancario
2.4 Para cules de los siguientes rubros ha solicitado y
obtenido crditos de programas gubernamentales?
No se ha solicitado Desarrollo
tecnolgico
Compra de
tecnologa
Capital de trabajo Bienes
races o
infraestructur
a
2.5 Si no ha obtenido crdito de programas gubernamentales
seale la razn principal
No los conoca Desconoce los
trmites
No me interesa Altas tasas de
inters
Exceso de
trmites
2.6 Esta usted enterado de las polticas y programas de
gobierno para la promocin de la pequea empresa?
No Ligeramente
enterado
S, muy bien
enterado

2.7 Cul es la dificultad ms importante para la obtencin de
recursos financieros?
El monto de los
crditos
Altas tasas de
inters
Exceso de trmites
y papeleo
Falta de programas de crdito
para pequeos empresarios
3. Estrategia Financiera
3.1 Se encuentran los objetivos financieros de la empresa
claramente definidos?
No Ocasionalmente Con frecuencia Casi Siempre Siempre
3.2 A qu nivel se transmiten los objetivos financieros? Son conocidos
slo por la gente
que particip en
su elaboracin
Slo son conocidos
por los directores de
rea
Se transmiten a
directores y
supervisores
Se transmiten a
toda la gente que
labora en la
empresa

3.3 La asignacin de recursos en la empresa se hace
respetando la estrategia y los objetivos definidos en el proceso
de planeacin?
Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
3.4 Analiza el Consejo Administrativo o su equivalente
peridicamente la rentabilidad obtenida?
Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
3.5 La poltica de dividendos y nuevas aportaciones de capital
se marca en funcin de la rentabilidad obtenida?
Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
3.6 La estrategia financiera es congruente con las estrategias
definidas en las reas de produccin, mercadotecnia y
desarrollo tecnolgico, etc.?
Nunca Slo parcialmente Tratamos de que las estrategias sean
congruentes, aunque no siempre se logra
Totalmente
3.7 Las alianzas estratgicas con otras empresas son el
resultado de la estrategia financiera diseada?
No aplica No Algunas veces Casi Siempre Siempre
3.8 Su empresa est continuamente explorando las diferentes
alternativas de financiamiento a las que podra acceder?
No Slo cuando
requerimos de
financiamiento
Frecuentemente Casi Siempre Siempre
4. Destino de los recursos financieros y polticas
4.1 Si pide usted prestado de los bancos comerciales seale el
propsito principal (utilice 4 para el ms importante y 1 para el
menos importante)
Maquinaria y
equipo
Capital de trabajo Inmuebles Expansin de la
planta

Califique el impacto que los siguientes programas de la poltica
gubernamental tendran en su empresa

Utilice la siguiente escala No tiene
importancia
Poco importante Importante Muy importante

288
4.2 Subsidios 0 1 2 3
4.3 Exencin de impuestos 0 1 2 3
4.4 Polticas Laborales 0 1 2 3
4.5 Obtencin de materias primas 0 1 2 3
4.6 Disponibilidad de prstamos 0 1 2 3
4.7 Capacidad Tcnica 0 1 2 3

III. NIVEL DE MERCADO

1. Vigilancia de los mercados
Recaba la empresa informacin de sus competidores respecto
a los siguientes aspectos?

Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.1-1.7 No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
1.1 Participacin relativa en el mercado 0 1 2 3 4
1.2 Precio de sus productos 0 1 2 3 4
1.3 Calidad de sus productos y servicios 0 1 2 3 4
1.4 Eficiencia en la distribucin 0 1 2 3 4
1.5 Inversiones o nuevos negocios de los competidores 0 1 2 3 4
1.6 Se transmite la informacin de mercados a las reas de la
empresa pertinentes para la toma de decisiones?
0 1 2 3 4
1.7 Se actualiza y documenta la informacin recabada? 0 1 2 3 4
2. Ventas y Comercializacin
2.1 Busca su empresa diversificar los mercados en los que
opera?
Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
2.2 Qu factores diferencian su producto en los mercados en
los que compite?
Ninguno Precio Precio y servicio
(o calidad)
Precio, calidad y
servicio

2.3 Establece contratos de comercializacin compartida y/o
distribucin con otras empresas?
Nunca No se ha dado la
oportunidad
Alguna vez se
intent
Estn en estudio S, siempre
que es
factible
Utilice la siguiente escala para las preguntas 2.4-2.5 Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
2.4 Explora las posibilidades de nuevos, productos y
negocios?
0 1 2 3 4
2.5 Qu medios usa para la promocin de sus productos?
a) Folletera propia 0 1 2 3 4
b) Medios impresos (directorios) 0 1 2 3 4
c) Radio y TV 0 1 2 3 4
d) Acuerdos con empresas de publicidad 0 1 2 3 4
e) Promocin con nuestra fuerza de ventas 0 1 2 3 4
2.6 Qu porcentaje de sus ventas corresponde a
exportaciones?
No aplica Menos del 5% Entre 6 y 15% De 16 a 30% De 31 a 50% Ms de
50%

289

3. Estrategia de mercado
Utilice la siguiente escala para las preguntas 3.1-3.5 No S aunque
informalmente
S, formal y
sistemticamente

3.1 Establece una estrategia de mercado con base en
pronsticos, su posicionamiento competitivo y deteccin de
oportunidades?
0 1 2
3.2 Cuenta su empresa con una estrategia especfica para
comercializar cada uno de sus productos?
0 1 2
3.3 La empresa establece campaas de mercadeo? 0 1 2
3.4 Su estrategia de mercado est articulada con sus
estrategias de produccin, finanzas y desarrollo tecnolgico?
0 1 2
3.5 Define su estrategia de cooperacin con otras empresas e
instituciones con base en sus estrategias de comercializacin?
0 1 2
4.Servicio al Cliente
Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.6 No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
4.1 Mantiene la empresa actualizado el directorio de clientes? 0 1 2 3 4
4.2 Existe una persona o grupo responsable de atender las
quejas o solicitudes de los clientes?
0 1 2 3 4
4.3 Solicita la empresa a sus clientes la opinin o sugerencias
sobre los servicios que ofrece?
0 1 2 3 4
4.4 Utilizan los directivos de la empresa la informacin sobre
su cartera de servicios para mejorar las operaciones de la
empresa?
0 1 2 3 4
4.5 Se mantiene un registro sobre los motivos de rechazo o
devolucin de productos?
0 1 2 3 4
4.6 El registro de rechazos/devoluciones es examinado por la
gerencia y su informacin es transmitida a los empleados?
0 1 2 3 4
4.7 Tiene su empresa claridad sobre los elementos que le dan
credibilidad y prestigio ante sus clientes?
No Parcialmente S
4.8 Las devoluciones se deben a:
Utilice la siguiente escala Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Muy pocas veces Nunca
a) Problemas de calidad 0 1 2 3 4
b) Problemas con los plazos de entrega 0 1 2 3 4
c) Errores en los envos de los productos 0 1 2 3 4

IV. NIVEL TECNOLOGICO
1. Estrategia tecnolgica
1.1 La empresa dispone de un plan que defina su estrategia
tecnolgica?
No S aunque
informalmente
S, aunque slo
para los negocios
principales
S, formalmente S, formal y
sistemticam
ente
1.2 En qu medida las actividades tecnolgicas de la empresa No aplica Escasamente Moderadamente En alto grado Completame

290
estn orientadas por sus planes en esta rea? nte
1.3 Se tienen claramente identificadas las tecnologas
estratgicas de la empresa?
No Parcialmente S, aunque
informalmente
S, se analizan
sistemticamente

1.4 Qu porcentaje de sus ventas proviene de procesos y/o
productos nuevos?
0 Menos de 10% Entre 10 y 25% Entre 25 y 50% Ms del 50%
1.5 Qu porcentaje de sus ventas reinvierte en el desarrollo de
nuevos productos, procesos y/ equipos; o mejoras a los
existentes?
Nada Menos del 0.25% Entre el 0.25 y el
0.50%
Entre el 0.50% y
1.00%
Mas del
1.00%
1.6 Tiene la empresa problemas para introducir nuevos
productos al mercado?
Nunca Muy pocas
veces
Frecuentemente Casi siempre Siempre

1.7 Los aspectos concernientes a nuevos diseos
a) Son discutidos con el personal de produccin? Nunca Muy pocas
veces
Frecuentemente Casi siempre Siempre
b) Son discutidos con el personal de mercadotecnia/ventas? Nunca Muy pocas
veces
Frecuentemente Casi siempre Siempre
2. Asimilacin de tecnologa
2.1 Estn documentadas las tecnologas que han sido
desarrolladas internamente por la empresa?
No Slo las ms
importantes
S, todas
2.2 Cul es el nivel de dominio que tiene la empresa sobre sus
tecnologas estratgicas?
Nulo Muy escaso Bueno Excelente
2.3 Se realizan cursos de capacitacin para aprender las
tecnologas, cuando stas son adquiridas de un tercero?
No Ocasionalmente Frecuentemente Casi siempre
2.4 Existe conocimiento suficiente de las tecnologas como
para que stas puedan ser modificadas dentro de la empresa?
No Slo en cambios
menores
En la mayora de
los casos
S, en todos los
casos
2.5 Cundo se tienen problemas con alguna tecnologa, a
quin se recurre para resolverlo?
Al personal de la
empresa
A universidades Proveedores A otras empresas
2.6 La empresa podra dar capacitacin a terceros sobre sus
tecnologas estratgicas?
No Slo en algunos
casos
S, en la mayora de
las tecnologas
S, en todas
2.7 Cmo se incorpora la experiencia de su gente a sus
productos, procesos y servicios?
No la
consideramos
relevante
Tenemos un buzn de
sugerencias de mejora
Realizamos reuniones
tcnicas de anlisis
Se documentan
las experiencias
en informes
detallados
2.8 Cmo protege sus tecnologas de producto y proceso? No tenemos
poltica al respecto
Estamos empezando a
definir una estrategia
Tenemos una poltica,
aunque es informal
Tenemos una
estrategia
explcita de
proteccin
3. Mejora continua
3.1Cmo se generan ideas para mejorar las prcticas
productivas?
No aplica Informalmente Se incentiva al
personal
Hacemos
reuniones
para analizar
Sistema
combinado de
fuentes internas

291
ideas y externas
3.2 Qu sistema de diagnstico utiliza para identificar
las necesidades de mejora?
No hacemos mejoras Revisamos las
causas de las
fallas
Analizamos los
procesos en funcin
de costos
Medimos
nuestro
desempeo
fijamos metas
de mejora
S, basado en
aspectos de
mercado, calidad
y productividad
3.3 Cules son las mejoras ms frecuentes? En la organizacin del
trabajo
Adquisicin de
mejor equipo
Modificaciones a los
procesos
Mejoras a los
productos y
servicios

3.4 Quin participa en el esfuerzo de mejora? Todos, aunque
informalmente
El departamento
de produccin
Un equipo integrado
por gente de
diferentes secciones
Todos,
encabezados
por la
direccin, de
acuerdo con
un plan

3.5 Se fijan metas de mejora medibles? No No en todos los
casos
Tratamos de hacerlo
siempre
S, y se
documentan

3.6 Cuenta con un sistema de incentivo a la mejora
continua?
No Reconocemos el
aporte de los
empleados
S, damos premios
anuales
S, ligamos el
salario a la
productividad



292

4. Adquisicin y actualizacin de tecnologa
4.1 Qu alternativas emplea su empresa para incorporar
tecnologas estratgicas?

a) Investigacin contratada 0 1 2 3 4
b) desarrollo propio de productos, procesos y/o equipos 0 1 2 3 4
c) copia y adaptacin de tecnologa existente 0 1 2 3 4
d) licenciamiento y asimilacin de tecnologa 0 1 2 3 4
e) contratacin de expertos y profesionales 0 1 2 3 4
f) compra de equipo avanzado 0 1 2 3 4
g) alianzas con otras empresas 0 1 2 3 4
4.2 La incorporacin de nuevas tecnologas se hace con
base al plan estratgico de la empresa?
0 1 2 3 4
4.3 Ha incorporado la empresa, en el ltimo ao, nuevos
productos, procesos o equipos en las tecnologas
estratgicas?
No No, aunque en este momento se estn
estudiando algunos proyectos
S
4.4 Qu tiempo ha transcurrido desde el ltimo
reacondicionamiento del equipo de planta /aos?
No se requiere Mas de 5 De 3 a 5 De 1 a 3 Menos de 1
4.5 Cmo califica la tecnologa de equipo que emplea en
su planta?
Obsoleta Vieja, pero til Mezcla de nueva
con vieja
Nueva De
vanguardia
4.6 Cul es el origen de las tecnologas utilizadas en su
empresa

Utilice la siguiente escala (Puede indicar ms de una opcin) Nacional (desarrollo propio) Nacional (desarrollo externo) Extranjera
a) tecnologa de equipo 1 2 3
b) tecnologa de producto 1 2 3
c) tecnologa de proceso 1 2 3
4.7 Cmo se desarrollan caractersticas distintivas en
sus productos?
No hay diferencias entre
nuestros productos y los de la
competencia
Por sugerencias de los
proveedores de la
tecnologa
En colaboracin con
clientes y proveedores
En funcin de
estudios de
mercado y
benchmarking
4.8 Cmo se desarrollan ventajas en los procesos de
produccin?
No se generan ventajas Perfeccionamiento
continuo de
procesos
existentes
Experimentacin
de nuevos
procesos a partir
de experiencia de
produccin
A partir del anlisis
de la competencia
y los fabricantes de
equipo
En funcin
del mercado,
mediante
colaboracin
con
universidade
s y otras
empresas

Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.3 Nunca Ocasionalmente Con frecuencia Casi siempre Siempre


293

1. Operaciones y Manufactura
1.1 Est la gerencia actualizada en el conocimiento de la
capacidad de la planta?
No Muy
Superficialmente
Superficialmente S, perfectamente
1.2 Cul es el porcentaje promedio de utilizacin de la
capacidad de la planta?
Hasta 25% De 25 a 50% De 50 a 65% De 65 al 80% Ms del
80%
Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.3-1.8 No Empezamos a
considerarlo
S/ informalmente y
parcialmente
S/ se encuentra
en proceso de
formalizacin
S/ A travs
de un
proceso
formal
1.3 El tiempo y el costo de materiales, servicios y
procesos de manufactura ha sido determinado y
documentado para cada trabajo?
0 1 2 3 4
1.4 Dispone su empresa de procedimientos para medir
el tiempo de flujo de materiales?
0 1 2 3 4
1.5 Emplea su empresa un sistema de monitoreo y
control de trabajos?
0 1 2 3 4
1.6 Existen procedimientos de operacin
estandarizados?
0 1 2 3 4
1.7 Se cuenta con informacin documentada de las horas
de planta disponibles y la carga de trabajo proyectada
para la planeacin de los procesos?
0 1 2 3 4
1.8 Existen procedimientos documentados para el
manejo, almacenamiento, empaquetado y entrega?
0 1 2 3 4
1.9 Cul de las siguientes afirmaciones define mejor su
empresa respecto a los periodos de entrega de pedidos?
Nuestro plazo de entrega
es largo y poco previsible
Nuestro plazo de
entrega es largo
pero regular
Nuestro plazo de
entrega se ha ido
reduciendo
Nuestro plazo de
entrega es corto y
fiable

1.10 Existe un programa de mantenimiento para el
equipo de la planta?
No El programa de
mantenimiento
es informal
Lo estamos
desarrollando
Lo estamos
implementando
S, muy
bueno
1.11 La compaa cuenta con alguna de las siguientes
tecnologas:

Utilice la siguiente escala No En proceso de
estudio /
adquisicin
S
a) Sistemas automatizados de produccin 0 1 2
b) Sistemas de planeacin de la produccin y control de
inventarios
0 1 2
c) Inspeccin automatizada 0 1 2
d) Diseo asistido por computadora (CAD) 0 1 2

V. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

294
e) Control estadstico de procesos 0 1 2
2. Compras
2.1 Qu criterios usa su empresa para seleccionar a sus
proveedores

Utilice la siguiente escala Nunca / No es importante A veces se toma
en cuenta
Con frecuencia / es
importante
Siempre / es muy
importante

a) Calidad de los productos 0 1 2 3
b) Tiempo de entrega 0 1 2 3
c) Precio 0 1 2 3
d) Ubicacin geogrfica 0 1 2 3
e) Participacin accionaria 0 1 2 3 No aplica
f) Servicio y/o asistencia tcnica 0 1 2 3
g) Otros 0 1 2 3


295

Utilice la siguiente escala para las preguntas 2.2-2.14 No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
2.2 Su empresa brinda asistencia tcnica a sus principales
proveedores?
0 1 2 3 4
2.3 Cuenta su empresa con algn plan para el desarrollo de la
calidad de sus proveedores?
0 1 2 3 4
2.4 Comparte informacin tcnica con sus proveedores? 0 1 2 3 4
2.5 Sus principales proveedores participan en el diseo y
desarrollo de nuevos productos?
0 1 2 3 4
2.6 Realiza su empresa algn tipo de evaluacin de sus
proveedores?
0 1 2 3 4
2.7 Su empresa cuenta con procedimientos formales para:
a) buscar y obtener ofertas competitivas 0 1 2 3 4
b) mantenimiento de rdenes de compras y facturas 0 1 2 3 4
c) rdenes de rechazo para materiales y/o componentes 0 1 2 3 4
d) control de inventarios 0 1 2 3 4
2.8 La escasez de materias primas y componentes es un
problema en su negocio?
0 1 2 3 4
2.9 La empresa maneja niveles de seguridad en sus
inventarios para determinar los momentos en que es necesario
ordenar la compra de materiales y componentes?
0 1 2 3 4
2.10. El tiempo de entrega de sus proveedores le permite
trabajar con pocos inventarios?
0 1 2 3 4
2.11 Las compras de materiales y componentes se reciben de
acuerdo a lo programado?
0 1 2 3 4
2.12 Existe una clara definicin sobre el nivel de calidad que
se espera de los proveedores?
0 1 2 3 4
2.13 Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de
fabricar algunos de los componentes comprados a
proveedores?
0 1 2 3 4
2.14 Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de
dejar de fabricar algunos componentes y optar por un
suministro externo?
0 1 2 3 4
2.15 La relacin con sus proveedores es considerada un factor
que influye en el xito de su empresa?
No Parcialmente Definitivamente s
3. Gestin de la Calidad
3.1 En qu se basa el sistema de calidad de su empresa? No existe Por deteccin/
correccin
Prevencin de
problemas
Ambos sistemas
3.2 Se cuenta con un manual de calidad en su empresa? No Informal y
parcialmente
Lo estamos
formalizando
Completo y
documentado

3.3 El manual de calidad se actualiza peridicamente? No Ocasionalmente Con frecuencia Casi Siempre Siempre

296
3.4 El manual de calidad se difunde entre sus empleados? No Ocasionalmente Con frecuencia Casi Siempre Siempre
3.5 Existen objetivos de calidad mesurables en apoyo a la
poltica de calidad de su empresa?
No No en todos los
casos
Tratamos de
hacerlo siempre
S, y se
documentan

3.6 Se llevan a cabo programas de educacin/entrenamiento
sobre los conceptos de calidad para todos los empleados?
No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
3.7 Brinda su empresa asistencia tcnica a sus principales
proveedores y clientes?
No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
3.8 Establece metas de calidad conjuntas con proveedores y
clientes?
No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
3.9 Cuenta con certificacin de tipo ISO 9000? No No lo necesito Estoy comenzando
a evaluar
He iniciado las
gestiones
S


297

4. Gestin ambiental
4.1 Existe un procedimiento establecido para identificar los
impactos de su planta sobre el medio ambiente?
No Estamos
considerndolo
S, aunque es
informal
S
4.2 El programa de administracin y control ambiental define
objetivos, y medios para alcanzarlos, as como a los
responsables?
No aplica No Informalmente Parcialmente S
4.3 Tiene metas cuantitativas para la reduccin:
Utilice la siguiente escala No No en todos los
casos
Tratamos de
hacerlo siempre
S, y se
documentan

a) de emisiones al aire? 0 1 2 3
b) de descargas de agua residual o desperdicios? 0 1 2 3
c) en el uso de compuestos peligrosos y desechos slidos? 0 1 2 3
d) en el consumo de agua y energticos? 0 1 2 3
e) de ruido? 0 1 2 3
4.4 Est la empresa realizando algn tipo de reciclaje de
desechos?
No hay inters Lo estamos
estudiando
Estamos en
desarrollo
S en varios
proyectos

4.5 Tiene certificacin ISO 14000? No No lo necesito Estoy comenzando
a evaluar
He iniciado las
gestiones
S
4.6 Cuenta la empresa con un presupuesto anual asignado
para proyectos de mejora del impacto ambiental?
No Estamos
evalundolo
S, aunque no es
suficiente
S
4.7 Imparte cursos de capacitacin para los empleados para
contribuir a la conciencia ambiental?
No Ocasionalmente Frecuentemente De acuerdo con un
programa

4.8 Participa la empresa con clientes, proveedores y cmaras
industriales en promocin de campaas de mejora ambiental?
No En casos
puntuales
S, en funcin de programas
claros

4.9 Cuenta su empresa con informacin sobre las normas
ecolgicas aplicables a su operacin en todas sus reas?
No Las estamos
consiguiendo
En algunos casos S


1. Cmputo
1.1 Desde cundo utiliza sistemas de cmputo (SC) en su
empresa?
No aplica Menos de un ao Entre 1 y 3 aos Entre 3 y 5
aos
Ms de 5 aos
1.2 Existe un departamento formal que de servicio de
cmputo e informtica en su empresa?
No S, aunque no es
formal
S
1.3 Cuenta su empresa con personal calificado en el rea de
programacin?
No Se piensa contratar Subcontratamos
esos servicios
S
1.4 En qu casos utiliza su empresa los servicios de asesores
externos?
Ninguno Compra de equipo Mantenimiento del
equipo
Desarrollo
de
aplicacione
s
Desarrollo de
sistemas
Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.5-1.8 No Ocasionalmente Frecuentemente Casi
siempre
Siempre
VI. CMPUTO Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

298
1.5 Utiliza SC para el control de procesos de manufactura? 0 1 2 3 4
1.6 Utiliza SC para tareas administrativas y de oficina? 0 1 2 3 4
1.7 Utiliza SC para procesar informacin tcnica y comercial? 0 1 2 3 4
1.8 Utiliza SC para diseo y desarrollo tecnolgico? 0 1 2 3 4
1.9 Cmo decide la empresa las aplicaciones de cmputo a
emplear?
Informalmente En respuesta a
demandas internas
Mediante anlisis
del departamento
responsable
Como
parte de un
plan de
sistemas
de
informaci
n

2. Comunicaciones, Produccin y logstica
2.1 Cuenta su empresa con paquetera y programas adecuados
para los trabajos que realiza?
No se requiere Muy pocos No estn
actualizados
Parcialmen
te
S, Completamente


299

2.2 Cuenta su empresa con conexin a internet? No Lo estamos
pensando
Lo estamos
implementando
S
2.3 Cuenta su empresa con bases de datos propias? No No sabemos como Est en estudio Los estamos
implementan
do
S,
Completamen
te
3. Comercio Electrnico (CE)
3.1 Est usted familiarizado con el concepto de comercio
electrnico?
No He escuchado el
trmino
Parcialmente S
3.2 Considera que el comercio electrnico puede ser de
utilidad a su empresa?
No tengo elementos para hacer una
evaluacin
S, aunque no tengo muy claro
cmo
S
3.4 Ha identificado el potencial del comercio electrnico para
alguno de los siguientes rubros?
a) Promocin____________________________________
b) Ventas_______________________________________
c) Procesamiento de pedidos_______________________
d) Facturacin y cobranza__________________________
e) Entrega______________________________________
f) Servicio postventa______________________________
NO

a)________
b)________
c)________
d)________
e)________
f)________
SI

a)________
b)________
c)________
d)________
e)________
f)________

3.6 Su empresa utiliza el correo electrnico (E-Mail) para qu
aplicaciones?
No aplica Enviar mensajes Integrarme a redes
de intercambio de
informacin
Mantener una relacin continua
con clientes y proveedores
3.7 Su empresa cuenta con una pgina en Internet? No Se est
elaborando
S
3.3 Cuenta su empresa con los siguientes
elementos?
a)Servidor _______________________________________
b) Enlace a internet _______________________________
c) Software de aplicacin de comercio electrnico _______
d) Sistema electrnico de pagos _____________________
e) Asesora para realizar transacciones electrnicas ______
NO
a)________
b)________
c)________
d)________
e)________
SI
a)________
b)________
c)________
d)________
e)________

3.5 Como comprador utiliza el comercio electrnico para:

a) Seleccin de
productos
b) Seleccin de
proveedor
c) Compra d) Pago e) Recepcin f)Recibir
servicio
posventa

300
3.8 Qu tipo de informacin difunde su empresa por medios
electrnicos?
No aplica Aspectos
generales de la
empresa
Informacin
sobre
productos y
servicios
Condiciones de venta
y cobranza
Oportunidade
s de negocios
conjuntos
3.9 Est enterado de las disposiciones legales que rigen el
comercio electrnico?
No Parcialmente S
3.10 Planea hacer inversiones mayores en el rea de comercio
electrnico?
No aplica No lo s No Lo estamos
considerando
Definitivamen
te S
3.11 Si usted est haciendo comercio electrnico, hace
seguimiento continuo de los siguientes puntos?
Nunca Ocasionalmente
Frecuentemen
te
Casi siempre Siempre
a) Quines son sus clientes?
b) Qu tipo de productos y/o servicios demandan?
c) Cmo incrementar el uso del CE para reducir trmites?
d) Las expectativas del cliente?
e) Formas de mantener informados a clientes sobre pedidos

301
Segunda etapa del diagnstico: Identificacin de brechas y definicin de
acciones de mejora

Brechas de producto

El propsito de esta matriz es evaluar el conocimiento que tiene la empresa de
los factores de competitividad de su producto, as como el grado de
satisfaccin de expectativas de clientes, normas oficiales, especificaciones y
caractersticas que debe cumplir el producto. Es deseable llenar una matriz
para cada uno de los productos.

Producto: __________________________________________________
Responsables del anlisis: _____________________________________

Factor asociado
al producto
Nivel de
necesidades o
cumplimiento
Necesidades de
mejora
(brecha): defina
nivel que debe
alcanzar
Requerimientos
para cumplir
Acciones
recomendadas:
proponga plazos
lmite
Atributos que
demanda el
consumidor
-
-
-

Expectativas de
precio.

Anlisis de
costos del
producto

Traduccin de
atributos en
especificaciones
tcnicas del
producto

Normas oficiales
Presentacin
Envase/
empaque/
embalaje

Manual de uso
Metas de calidad
definidas
tcnicamente

Patente
Proteccin de
marca

Registro de
defectos y
causas

Especificaciones
de servicios
posventa

Garantas
Escala:
Plenamente: 100% de cumplimiento de especificaciones o parmetros normalizados

302
Bien, aunque tenemos problemas o quejas ocasionales: no siempre se alcanzan las
especificaciones de las normas
Creo que no, hay mucho por hacer: francamente no cumplimos con especificaciones
Definitivamente no
No aplica

Elabore una lista jerarquizada de las acciones recomendadas para la mejora de
productos.

Acciones de mejora de productos

Accin de mejora Recursos necesarios Posibilidades de apoyo para
la mejora
1.
2.
3.
4.
n.


Brechas de mercado

El propsito de esta matriz es la identificacin de todos los elementos que dan
competitividad en el mercado a las familias de productos que maneja la
empresa. Los factores de competitividad son especficos a cada tipo de
negocio, por lo que el grupo debe, primeramente, definir dichos factores
aplicados a su campo especfico. En este caso, el clculo de brechas debe
referirse a la distancia que separa el desempeo actual de la empresa en cada
uno de los factores respecto al que requiere para alcanzar el nivel de
excelencia. Este nivel de excelencia no es otro que el de los lderes
internacionales. No tiene sentido hacer el anlisis referenciado solamente
respecto de competidores locales. Cada factor tiene mayor o menor
importancia, por lo que debe contarse con una ponderacin, la cual se usa para
el clculo de la brecha. La columna de observaciones servir para explicar las
posibles causas de la brecha especfica, con el fin de comenzar la identificacin
de necesidades de mejora.


Escala de ponderacin:
Factor indispensable: calificacin ms alta
Factor poco significativo: calificacin ms baja
Es aconsejable que los pesos relativos sumen 100.
FACTOR DE
COMPETENCIA ENEL
MERCADO
IMPORTANCIA
EVALUACION
(NIVEL
RELATIVO)
BRECHA OBSERVACIONES
CALIDAD
PRECIO
SERVICIO
OPORTUNIDAD
FLEXIBILIDAD
CREDIBILIDAD

303

La calificacin que se asigna en la columna de evaluacin puede calcularse
exactamente, correspondiendo la nota de 5 (nivel de excelencia mundial) al
desempeo ptimo, es decir, la mejor calificacin posible. El cero de la escala
corresponde al peor nivel que haya registrado la empresa. As, obtener la
calificacin concreta, resulta de ubicar el desempeo real de la empresa en una
escala normalizada. En ausencia de datos suficientes, haga el ejercicio de
asignar una nota basada en una evaluacin cualitativa que sea honesta y
objetiva. Sobre o subvalorarse no le ayuda en nada.


Brechas de operacin

Las operaciones de produccin influyen en el desempeo global de la empresa
y, por supuesto, en el cumplimiento de las demandas del mercado. Adems,
desde el punto de vista tecnolgico, las mejoras en las operaciones son las
ms cercanas a la empresa. El punto es decidir por dnde empezar. La
identificacin de brechas de operacin es el primer paso para priorizar
proyectos de mejora, pero estas prioridades pueden fijarse mejor cuando
confrontamos los factores de operacin con los de mercado. En otras
palabras, vale la pena identificar el impacto que tienen los factores de
operacin sobre los de mercado, con el fin de optimizar el uso de recursos,
atendiendo aquello que, adems de representarnos un problema, afecta
nuestro desempeo de mercado, el cual es a final de cuentas lo que hace que
una empresa sea exitosa. Por ello, es recomendable analizar cualitativamente
la correlacin entre factores de operacin y mercado.

FACTORES DE
COMPETENCIA ENLA
OPERACION
IMPORTANCIA
EVALUACION
(NIVEL
RELATIVO)
BRECHA OBSERVACIONES
MANO DE OBRA
MATERIA PRIMA
COSTOS DE
FABRICACION
MANTENIMIENTO
INVENTARIOS
TRANSPORTE
RENDIMIENTOS DE
PROCESOS

304
Matriz de correlacin entre factores

Factores de competencia en el mercado

Factores de
competencia
en la
operacin
1 2 3 n Promedio de
impacto de
factor de
operacin en
factor de
mercado
1
2
3
n

Esta matriz la usaremos para elaborar conclusiones sobre las prioridades de
mejora operativa: los factores de operacin que tienen brechas altas y que,
adems tienen un impacto promedio alto sobre factores de mercado, deben
recibir atencin prcticamente inmediata.


Alto

Baja Brecha Alta

Finalmente, elabore una lista de acciones de mejora en las operaciones,.




Mantener niveles de operacin









Zona de atencin inmediata




Slo monitorear el factor










Programar acciones de mejora a
mediano plazo
Impacto

305
Acciones de mejora de operaciones

Accin de mejora Recursos necesarios Posibilidades de apoyo para
la mejora
1.
2.
3.
4.
n.


Tercera etapa del diagnstico tecnolgico: identificacin de nuevas
tecnologas

En esta etapa, se busca identificar las tecnologas crticas que requiere la
empresa para sustentar sus planes futuros. A diferencia de las etapas
anteriores, las cuales se basan en un anlisis interno, sta tiene un fuerte
componente de revisin de la informacin cientfica y tecnolgica externa a la
empresa. Esto significa que tiene que hacerse una bsqueda de fuentes
tecnolgicas en revistas, bancos de datos, patentes y reportes, as como
establecer contactos preliminares con universidades y redes de expertos. El
resultado de esta etapa debe ser una lista de proyectos potenciales de
adquisicin y desarrollo de tecnologa.

Tecnologas Nivel de
madurez
en su
ciclo de
vida
Propietario
(s) y nivel
de
proteccin
Complejidad
asociada y
problemas
para
adopcin
Recursos
necesarios
para el
acceso
Nivel de
dominio por
instituciones
locales o
unidades de
la empresa
Recomendaciones
para acceder a la
tecnologa:
adquisicin
(licenciamiento,
copia, compra de
equipo o alianza)
o desarrollo
(propio o
contratado)
Producto
-
-
-
-

Equipo
-
-
-
-
-

Proceso
-
-
-
-

Sistemas y
organizacin
-
-
-
-


306
Lista de proyectos potenciales de adquisicin de tecnologa

Tecnologa Prioridad
para la
empresa
Proveedor
potencial
Forma de
contacto
Modalidad de
acceso: licencia
de explotacin,
contrato de
transferencia,
asistencia
tcnica
Recursos
necesarios y
condiciones
para negociar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.



Lista de proyectos de investigacin y desarrollo

Proyect
o
Priorida
d para la
empresa
Responsabl
e
Objetivo
s
Infraestructur
a disponible:
local o
externa
Vnculos
necesarios:
universidad
, instituto o
consultor
Recursos
requeridos y
posibilidades
de
financiamient
o de
programas de
apoyo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.



Lista de necesidades de adquisicin de equipos

Equipo Prioridad Proveedor
potencial
Condiciones
de compra
(recursos
requeridos)
Capacitacin
y asistencia
tcnica
ofrecida
Competitividad
y prestigio del
proveedor
Garantas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.




307
Cuarta etapa. Anlisis de fortalezas tecnolgicas y capacidades de la
empresa

Esta etapa tiene por objeto hacer explcitas las principales capacidades
tecnolgicas existentes en la empresa y que le representan o pueden
representar ventajas competitivas y oportunidades de negocio. En otras
palabras, este ltimo anlisis se relaciona con la definicin de nuevas
aplicaciones de dichas capacidades, ya sea para diversificar la cartera de
productos o para, eventualmente, ofrecer tecnologa, asistencia tcnica,
cooperacin o alianzas.

Elabore una lista de sus tecnologas de producto, proceso, equipo y operacin
y analice si tiene ventajas medibles y verificables, lo cual significa que su
desempeo est por encima del de sus competidores (a nivel nacional o
internacional). Utilice la siguiente tabla.

Tecnologa Ventajas
actuales
de la
empresa
Posibles
interesados
en esta
tecnologa
Oportunidad
de negocio
derivada de
esta
tecnologa:
diversificar
su uso
interno o
vender a
posibles
interesados
Inters de
ofrecer estas
capacidades:
nos
conviene
transferir a
otros
interesados?
Acciones
recomendables:
conservar para
uso exclusivo de
la empresa,
licenciar o usar
para promover
alianzas
estratgicas
Producto
-
-
-

Equipo
-
-
-

Proceso
-
-
-

Sistemas y
operacin
-
-
-
-



308
Diagnstico de la Gestin de la Propiedad Intelectual en el IMP

Katya A. Luna Lpez
55


En este apartado se sealan las cuatro funciones que la gestin de la
propiedad intelectual (GPI) realizan en una organizacin: proteccin,
optimizacin el uso del conocimiento tecnolgico, formacin de capital y
contribucin al logro de los objetivos de la empresa. Para entenderlo, se ilustra
con el ejemplo de cmo se lleva a cabo la GPI en el Instituto Mexicano del
Petrleo (IMP), que brinda luces sobre cmo esta impacta la organizacin y sus
resultados para las actividades que lleva a cabo.

Una vez que se tiene un panorama completo de todos los elementos
necesarios para implementar un sistema de gestin de la PI en las
instituciones, podemos afirmar que la funcin bsica que realiza en una
empresa, es la de proteger todos aquellos desarrollos tecnolgicos que le dan
diferenciacin en el mercado de las empresas que conforman la competencia,
pero tambin brinda proteccin frente a los socios (existentes o potenciales) y
frente a los propios empleados que pudieran difundir el conocimiento
estratgico del negocio.

Asimismo, la gestin de la PI contribuye al optimizar uso del conocimiento
tecnolgico derivado de la maximizacin econmica de:

o Los conocimientos propios mediante su proteccin, licenciamiento y
vigilancia del patrimonio tecnolgico;
o De los conocimientos propiedad de terceros al utilizar legalmente los
ttulos de PI (adquisicin de licencias de investigacin) y,
o Del conocimiento de libre acceso, mediante la implementacin de
acciones de vigilancia tecnolgica.

De igual forma, contribuye a la formacin de capital al permitir la traduccin de
las capacidades cognoscitivas y creativas de los empleados en capital, lo que
se logra estableciendo directrices de fomento a la inventiva. Tambin hace
posible explotar el conocimiento intangible de la organizacin (know how) y
permite consolidar la creacin de valor, al darle proteccin a los desarrollos de
forma temprana. De tal forma que se genere ms valor a partir de la
verificacin de los procesos de creacin de valor, al darle seguimiento a los
proyectos en las etapas de su desarrollo (Granstrand, 1999).

Pero sin lugar a dudas, la principal funcin que lleva a cabo el sistema de
gestin de la Propiedad intelectual es la de contribuir al logro de los objetivos
de la empresa pues al apropiarse legalmente de los conocimientos generados
mediante ttulos de PI se permitan consolidar sus objetivos tecnolgicos. De
igual forma, el monopolio temporal que garantizan los ttulos de PI y el impacto
en el mercado de los nuevos productos o procesos, permiten alcanzar los
objetivos econmicos de la institucin.


55
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM

309
En el cuadro 1 se presenta de forma esquemtica la intervencin de las
actividades de gestin de la propiedad intelectual durante el proceso de
innovacin, donde se observa que en la primera fase, denominada I+D
intervienen elementos de promocin de la inventiva mediante estmulos, al
igual que en la seleccin y administracin de proyectos que va de la mano con
la actividad de inteligencia tecnolgica. De igual manera en esta primera
etapa, se evalan las opciones de adquisicin de ttulos de PI para la
investigacin y al final de la misma se implementa la estrategia de proteccin.

Cuadro 1. Gestin de PI en el proceso de creacin de valor

Investigacin
y Desarrollo
Ingenier
a de
producto
Manufactura Mercadotecnia Servicio
post venta
In
te
lig
e
n
c
ia

te
c
n
o
l
g
ic
a
S
e
le
c
c
i
n
y

a
d
m
in
is
tra
c
i
n
d
e

p
ro
y
e
c
to
s
Vigilancia del
patrimonio
tecnolgico
Avalo de
tecnologa
Promocin
de la
inventiva
Distribucin
y ventas
Estrategia
de
proteccin
Adquisicin de
licencias para
investigacin
Licenciamiento
de la tecnologa
Investigacin
y Desarrollo
Ingenier
a de
producto
Manufactura Mercadotecnia Servicio
post venta
In
te
lig
e
n
c
ia

te
c
n
o
l
g
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a
S
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i
n
y

a
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is
tra
c
i
n
d
e

p
ro
y
e
c
to
s
Vigilancia del
patrimonio
tecnolgico
Avalo de
tecnologa
Promocin
de la
inventiva
Distribucin
y ventas
Estrategia
de
proteccin
Adquisicin de
licencias para
investigacin
Licenciamiento
de la tecnologa


Fuente: Luna (2004).

A continuacin se presenta el caso de la Gestin de la propiedad intelectual en
el Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) el cual nos ayudar a ilustrar las
funciones que la GPI tiene en una institucin.

El Instituto Mexicano del Petrleo (IMP), es uno de los centros pblicos de
investigacin ms importantes de Mxico, creado en 1965 con el propsito de
ser el proveedor de tecnologa de Petrleos Mexicanos (PEMEX). Es la
institucin mexicana de ms alto patentamiento, acumulando 120 patentes en
el periodo 1996-2002 (CONACYT, 2003). En el cuadro 2 se presenta un
esquema que ilustra el proceso de investigacin y desarrollo que se lleva a
cabo en el instituto en el rea de catalizadores, as como los agentes
participantes en el proceso.

Actualmente el IMP cuenta con una oficina de patentes la cual se encarga de la
presentacin de solicitudes ante las oficinas correspondientes. Asesora a los
investigadores en cuanto a la redaccin de dichas solicitudes y,
ocasionalmente, imparte plticas de introduccin a la propiedad intelectual a los
investigadores. Sin embargo, esta oficina no ha establecido una poltica
institucional de propiedad intelectual, expresada en un documento oficial que
enmarque y permita la definicin de una estrategia integral de GPI. De esta

310
forma, prevalece una tendencia a la proteccin de resultados de investigacin
como respuesta a iniciativas de investigadores o jefes de grupo.

En el proceso de formulacin de los proyectos de investigacin del IMP
intervienen los investigadores y personal del departamento involucrado,
quienes toman las decisiones con base en la deteccin de las necesidades
presentes y futuras del cliente -PEMEX- de quien tambin recogen
sugerencias. Actualmente, se impulsa un procedimiento de seleccin de
proyectos con base en una metodologa de compuertas que sirven para
evaluar el avance de los proyectos a travs de diferentes fases que concluyen
con la comercializacin exitosa de los resultados. A pesar de esto, en la
definicin de prioridades de investigacin los investigadores no actan en
coordinacin con reas estratgicas de la organizacin como son patrimonio
tecnolgico, la oficina de patentes, o el programa de administracin de
conocimiento e inteligencia tecnolgica (ACeITe por sus siglas en espaol),
quien se encarga de realizar estudios de inteligencia tecnolgica.

Cuadro 2. El proceso de I+D en catalizadores IMP y los actores
participantes


Conscientes de estas deficiencias, en el IMP recin se ha implementado un
Comit de Innovaciones, Investigaciones y Soluciones (CIIS)
56
que tiene como
objetivo principal consumar el proceso de innovacin para los productos
nuevos del Instituto, hasta consolidar la comercializacin de los resultados de
investigacin, dejando atrs el antiguo paradigma de que la meta ltima del
IMP era llevar a buen trmino la investigacin. Con el fin de dar seguimiento a
los proyectos propuestos por las unidades de investigacin hasta alcanzar las
metas planteadas, en el Programa intervienen cinco grupos de apoyo:
comercializacin, inteligencia tecnolgica, propiedad intelectual, evaluacin
econmico-financiera y el departamento legal, adems de que se piensa incluir
al principal cliente del instituto, PEMEX, para dar un mejor enfoque a los

56
El CIIS est en operaciones piloto desde noviembre del 2001 e inici operaciones
formalmente a partir de enero del 2004.



Investigacin
y Desarrollo
Ingeniera
de
Producto


Manufactura


Mercadotecnia

Distribucin
y
Ventas


Servicio


IMP
Socio
tecnolgico

PEMEX

311
proyectos y garantizar que los resultados sean de la completa satisfaccin del
usuario.

El mtodo CIIS consiste en 7 etapas de evaluacin que sern decisivas para el
seguimiento de los proyectos. Se emplearn compuertas, de tal forma que, si
un proyecto no pasa los criterios de evaluacin definidos por alguna de ellas,
dejar de ser financiado. Entre los criterios de propiedad intelectual que se
evalan estn: la existencia de patentes sobre el tema y sus titulares, la posible
invasin de derechos de terceros, la posibilidad de proteger los resultados de
la investigacin, los posibles pases en los que el desarrollo se podr
comercializar y, por ende, en qu pases y en qu momento ser necesario
solicitar la proteccin.

Un aspecto importante es que las reas de investigacin no consideran adquirir
licencias sobre tecnologas que sirvan como fuente de informacin tecnolgica
y punto de partida, como una forma de ahorrar recursos y tiempo en algo que
ya fue desarrollado por otras instituciones o empresas, debido
fundamentalmente a que los investigadores consideran que en el IMP se
avanza con base en los desarrollos propios sin promover proyectos de I+D que
busquen rodear e incrementar el conocimiento contenido en la patente de un
competidor. Para superar esta visin, el CIIS contempla la posibilidad de
adquirir licencias sobre desarrollos externos clave para las investigaciones, con
la finalidad de agilizar y economizar la investigacin del IMP. Del mismo modo
se examina un mecanismo de transferencia de los resultados de investigacin
hacia los posibles usuarios, conforme avanza el proyecto.

Dado que el Instituto no dispone de una poltica de PI formalizada, la proteccin
de los desarrollos tecnolgicos se da de forma sui generis mediante la
implementacin de algunos mecanismos propios de la oficina de patentes y las
prcticas tradicionales llevadas a cabo a travs de los aos por los
investigadores, jefes de proyectos y el rea de comercializacin. Ms an, la
proteccin de sus desarrollos tecnolgicos no est necesariamente en
concordancia con la estrategia del negocio del instituto, lo cual propicia una
desarticulacin entre estos dos elementos claves para consolidar la
comercializacin de su tecnologa.

En general, el criterio empleado para decidir qu proteger es el cumplimiento
de los requisitos legales para solicitar un ttulo (en el caso de la patente:
novedad, altura inventiva y aplicacin industrial). Adems de esto, se
considera que se cuente con una aplicacin en puerta o que el desarrollo forme
parte de una investigacin contratada o alguna alianza tecnolgica. Tambin
se utilizan estudios de mercado de donde obtienen informacin sobre los
mercados potenciales para la venta del producto. La decisin, por dems
estratgica, de dnde y qu proteger la toman los propios investigadores,
quienes consideran como factor predominante el pas donde se va a vender,
aplicar o producir el desarrollo tecnolgico.

Los ttulos de propiedad intelectual que se utilizan con mayor frecuencia son las
patentes, los derechos de autor y las marcas. Resalta que el IMP no posee
una estrategia explcita de manejo de sus secretos industriales, esto debido

312
principalmente a la falta de una poltica definida que determine su aplicacin y
a que se considera que la proteccin va patentamiento es suficiente para
salvaguardar las invenciones. Generalmente, slo se firman convenios de
confidencialidad con los socios tecnolgicos, aunque no sistemticamente. No
hay todava procedimientos explcitos para asegurar la confidencialidad por
parte de empleados, estudiantes, consultores, proveedores y clientes que
pudieran tener algn acceso a informacin clasificada como secreta.

Respecto a las publicaciones cientficas de los investigadores del IMP, se tiene
poco control sobre la revelacin de resultados de investigacin que en
ocasiones son estratgicos, dado que se carece de una poltica editorial interna
que norme y establezca un control sobre cundo y qu tipo de resultados de
investigacin se pueden publicar. Esto se debe principalmente a que los
investigadores se benefician de la publicacin, pues esto eleva su prestigio y
contribuye a su puntuacin en productividad.

La venta de la tecnologa se realiza mediante contratos de transferencia
tecnolgica en los cuales se confieren los derechos de escalamiento,
produccin y/o comercializacin de un producto protegido por una patente. La
alianza con un socio tecnolgico se comienza a vislumbrar cuando la
tecnologa se encuentra en un nivel de desarrollo de planta piloto. A partir de
esta etapa se comienza a tener intercambio de informacin de los desarrollos
del IMP con los laboratorios del posible socio tecnolgico.

La eleccin del socio tecnolgico se realiza en funcin de dos parmetros: el
mtodo de produccin que garantice las condiciones de operacin y la mejor
oferta de regalas para el Instituto. Por supuesto que hay que destacar que
PEMEX tiene la ltima palabra para definir con quien establecer el acuerdo
debido a que existen preferencias, esto en funcin de resultados obtenidos de
experiencias pasadas. Siendo PEMEX el principal patrocinador de los
proyectos del IMP, tiene una posicin privilegiada para influir en el destino de la
investigacin y sus resultados
57
.

Para consumar la comercializacin de las tecnologas protegidas por un ttulo
de propiedad intelectual (generalmente una patente), se suscriben contratos de
transferencia tecnolgica, los cuales se realizan de forma descentralizada en
cada rea del instituto. Entre las clusulas del convenio se incluyen algunos
tpicos sobre propiedad intelectual, entre ellos: la definicin de los derechos
que confiere la patente as como la informacin tcnica relacionada. Adems
se fija el porcentaje de regalas sobre las ventas, cotizado en dlares
americanos. En general, las regalas que el instituto obtiene por la
transferencia de tecnologa se definen en funcin del precio de mercado de
dicha tecnologa, mediante la negociacin directa con el socio tecnolgico.
Dichas regalas oscilan entre el 3 y el 7% sobre las ventas.


57
El Convenio General de Colaboracin con PEMEX y sus organismos subsidiarios firmado el
1 de junio de 1999 otorga al IMP la titularidad de la propiedad intelectual sobre los resultados
de las investigaciones financiadas por PEMEX. Asimismo, PEMEX adquiere el derecho gratuito
de explotacin sobre ellos, lo cual le confiere una posicin privilegiada para influir en la
transferencia de la tecnologa.

313
Dos puntos relevantes que se incluyen en los contratos son los mbitos
temporal y territorial. En el mbito temporal, donde se especifica la duracin de
la exclusividad para el usufructo de la patente, en el caso del IMP, se firman
acuerdos donde generalmente se otorga la exclusividad por el uso de su PI por
tiempo indefinido, lo cual limita al Instituto para comercializar a futuro con otro
cliente en condiciones ms favorables, o bien desarrollar nuevas aplicaciones
que pudieran representar oportunidades econmicas. En el caso de la
territorialidad, importante para definir dnde se permite el uso de la tecnologa,
en el caso del IMP usualmente se establece que la licencia abarca a Mxico y a
cualquier otro pas del mundo, sin especificacin de lugar, con lo cual el
Instituto puede perder la oportunidad de conceder licencias en otras partes del
mundo. Adems, la indefinicin del territorio hace difcil el seguimiento de las
posibles aplicaciones que haga el licenciatario en pases diferentes a Mxico.
De hecho, el IMP tiene poco control sobre el uso que sus socios tecnolgicos
pudieran hacer fuera de las fronteras nacionales respecto de sus tecnologas
protegidas.

Por su parte, el rea de inteligencia tecnolgica lleva a cabo la bsqueda de
informacin en publicaciones especializadas tanto gratuitas como contratadas,
y realiza entrevistas a expertos con el fin de elaborar informes detallados
respondiendo a pedidos especficos de otras reas del Instituto entre las que
destaca la de comercializacin y la direccin. De hecho, en algunas reas es
un requisito para el diseo de proyectos contar con un informe de ACeITe que
permite conocer las oportunidades del proyecto. A pesar de esto, la realizacin
de estudios de inteligencia an no se basa en procedimientos sistematizados y
hay grupos que deciden realizar sus propios anlisis, sin colaborar con ACeITe.

Uno de los principales problemas para la expansin de los servicios de ACeITe
es que poseen poco personal para la atencin masiva de los usuarios. Para
contrarrestar esta situacin el personal del rea propone la capacitacin del
personal del IMP en inteligencia tecnolgica en estancias de tres aos
58
, con lo
cual se busca hacer independientes a los investigadores para que lo apliquen
en sus respectivas reas operativas.

El rea de patentes colabora muy poco con ACeITe, lo cual resulta paradjico,
pues dicha colaboracin sera muy til para las evaluaciones del estado del
arte y la estimacin del posible valor de la propiedad intelectual del Instituto.
Esta situacin deriva del hecho de que los servicios de inteligencia tecnolgica
son cobrados a cada solicitante y el rea de patentes no cuenta con un
presupuesto para cubrir los costos. As, ambas reas trabajan de manera
independiente.

Sobre la vigilancia del patrimonio tecnolgico del Instituto para evitar el
infringimiento de sus derechos de PI, sta se realiza de manera informal. Sin
embargo sta es un rea en la que se est mostrando mayor inters, en
especial por parte del rea de inteligencia tecnolgica (AceITe).


58
Lo ideal sera que hicieran un posgrado en este tema, validado por el propio IMP.
Comunicacin personal Hctor Huerta (ACeITe) 01/10/2003.

314
Respecto a la publicacin de los resultados de investigacin, como se ha
mencionado, sta se lleva a cabo cuando los investigadores lo consideran
pertinente, sin estar en contacto previo con la oficina de patentes para evitar
fugas de informacin que an no est protegida. Por su parte la inexistencia de
coordinacin entre la publicacin y la solicitud de proteccin puede dar origen
a que en las oficinas de patentes se rechace la solicitud de patente por violar el
perodo de gracia que otorga la Ley de la Propiedad Industrial para hacer vlida
la novedad (12 meses) cuestin que ya ha ocurrido en el Instituto.

Otro aspecto relevante es el relativo al conocimiento tecnolgico generado por
personal externo al Instituto (becarios, investigadores huspedes) que realizan
estancias dentro del IMP, financiando total o parcialmente sus investigaciones.
Anteriormente no se tena claro a quin pertenecan los resultados de sus
investigaciones
59
, puesto que los investigadores publicaban y compartan dicha
informacin sin que el Instituto tuviera un control sobre la informacin
divulgada. Actualmente, el IMP requiere a sus investigadores interesados en
tramitar una patente la firma de una carta de cesin de derechos a favor del
instituto, cuestin que ha generado cierto control sobre los desarrollos
tecnolgicos patentables. Sin embargo, la direccin del Instituto sigue sin tener
injerencia en cuanto a la publicacin de los resultados.

Respecto a la promocin de la inventiva, el IMP cuenta con un reglamento para
el Plan de Estmulos para Investigadores y Especialistas (IMP, 2001) el cual
tiene como objetivos: estimular el buen desempeo y la productividad,
favorecer la movilidad y flexibilidad, propiciar la integracin de equipos de
trabajo, fortalecer la identidad y lealtad al instituto, propiciar el uso adecuado de
los recursos con que cuenta el instituto, promover la formacin de personal con
posgrado, as como contar con personal con capacidades para competir a nivel
nacional e internacional, promover la disciplina para adquirir el reconocimiento
como investigadores nacionales, promover la formacin de jefes de proyecto
con acreditacin internacional en la disciplina de administracin de proyectos y
propiciar el fortalecimiento de las zonas forneas.

Las evaluaciones a las que se somete el personal cientfico y tcnico que
aspira a obtener un estmulo econmico
60
se basan en la medicin del
cumplimiento de los compromisos a corto plazo consignados en el plan de
carrera. Los beneficios econmicos adicionales que obtienen los trabajadores
del IMP que cumplan los requisitos y aprueben su evaluacin, estn en funcin
de los siguientes programas:

a) Programa de Estmulos a la Carrera de Investigador y Especialista. El
estmulo ser otorgado mensualmente durante un mximo de 18 meses

59
El hecho que no se tuviera definido por escrito quin ser el poseedor de los derechos de la
investigacin lleg a ocasionar fugas de informacin la cual haba sido financiada por el
Instituto, inclusive por parte de los becarios. Sin embargo, a partir de septiembre del 2003 el
rea de becas del IMP obliga a los aspirantes a becarios a firmar una carta de confidencialidad.
60
Los beneficiados sern los empleados que realicen actividades de investigacin, desarrollo,
servicios tecnolgicos especializados o servicios de carcter tcnico; que cuenten con grado
acadmico de licenciatura, maestra o doctorado; tengan concertado su plan de carrera y los
compromisos correspondientes para el periodo de evaluacin; dediquen no ms de 8 horas a la
semana a otras actividades de investigacin, desarrollo o docencia fuera del instituto

315
se otorgar segn su grado de calificacin (satisfactorio, notable,
sobresaliente o excelente).
b) Programa de Estmulos para los Empleados con Maestra o Doctorado.
A los empleados que califiquen en este programa se les otorgan
estmulos que van de los $4,650 a $13,000 pesos mexicanos
mensuales.
c) Certificacin Internacional en Administracin de Proyectos. A los
empleados adscritos en este programa se les otorgar un estmulo
mensual de $13,000 pesos mexicanos.
d) Programa de Estmulos al Compromiso Institucional.
e) Programa de Estmulos a la Desconcentracin.

Como puede observarse, aunque el IMP cuenta con distintos programas de
estmulos para su personal, la concesin de stos no est en funcin de los
mritos por desarrollo de tecnologas aplicadas en la industria o de la
generacin de nuevos activos intelectuales, sino principalmente del grado
acadmico obtenido. Las contribuciones tecnolgicas no estn contempladas
para el otorgamiento de incentivos econmicos.

Con base en el sistema vigente de gestin de la propiedad intelectual, la
propiedad intelectual del IMP se concentra en patentes, marcas y derechos de
autor, principalmente. En la siguiente tabla presentamos informacin acerca de
dichos ttulos.

Tabla 1. Propiedad Intelectual del IMP (al 2003)
61


Patentes Nacionales Extranjero Total
1. Concedidas 574 59 633
2. Vigentes 102 10 112
3. Caducas 135 12 147
4. Abandonadas 337 37 374
5. Solicitud en trmite 121 2 123
6. Solicitudes abandonadas 147 21 168
7. Acervo total (1+3+5) 842 82 924
8. Acervo vigente total (2+5) 223 12 235

Como se puede observar, la cantidad de patentes obtenidas por el IMP es
significativa, sobre todo para el contexto mexicano, ascendiendo a 924, sin
embargo, las que mantienen su vigencia y generan derechos de exclusin a
terceros slo representan el 25%, lo que demuestra que el Instituto cuenta con
gran nmero de registros abandonados, principalmente por la incertidumbre
respecto a su eventual aplicacin, y otros que han caducado por haber
rebasado ya la vigencia que marca la ley (20 aos).


61
Las patentes concedidas son aquellas que ya terminaron su trmite para otorgar el ttulo de
PI. Las patentes vigentes comprenden las solicitudes en trmite y las que se encuentran bajo
concesin. Las patentes no vigentes a su vez se componen de patentes del dominio pblico,
concedidas abandonadas y solicitudes abandonadas. Las patentes abandonadas, son aquellas
por las que se dej de pagar sus anualidades en la instancia correspondiente. Las de dominio
pblico son las patentes que ya terminaron su ciclo legal de proteccin, y las solicitudes de
patentes abandonadas son aquellas solicitudes con las que no se prosigui el trmite para
obtener el ttulo de patente.

316
En la tabla 2 se presentan las patentes obtenidas por el IMP por campos
tecnolgicos. Tambin presentamos el nmero de marcas registradas a favor
del instituto con las cuales se diferencia de las tecnologas de la competencia
(Tabla 3). Los derechos de autor del Instituto son abundantes y representan en
gran medida el esfuerzo institucional para el desarrollo de tecnologa de
software aplicado a procesos petroleros (Tabla 4).

Tabla 2. Total de patentes por campos tecnolgicos (1965-1998)

Periodo Procesos
Productos
qumicos
Catalizadores
Equipos, sistemas
y otros
1965-1975 32 21 10 2
1976-1985 71 50 54 26
1986-1995 87 102 73 184
1996-1998 6 8 12 6
Total 196 181 149 218

Fuente: rea de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003)

Tabla 3. Marcas

Marcas Total
Solicitudes de registro 89
Marcas registradas 80

Fuente: rea de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003)

Tabla 4. Derechos de Autor

Derechos de autor Solicitados Otorgados
Programas de cmputo 625 625
Obras tcnicas 429 426
Compilacin de datos 5 5
Bases de datos 1 1
Total 1060 1057

Fuente: rea de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003)

Podemos concluir que la gestin de la propiedad intelectual del IMP tiene una
vinculacin escasa con su estrategia de negocios. Ejemplo de esto es que
dicha estrategia plantea una fuerte penetracin de la tecnologa del IMP en
mercados extranjeros; sin embargo, dado que no se cuenta con una poltica
explcita, no se tiene claro en qu pases proteger los resultados de I+D.
Tambin se observa una baja tasa de explotacin comercial de las patentes, lo
cual es parcialmente consecuencia de que la decisin de proteccin radica
fundamentalmente en el propio investigador.

El IMP ha definido una ambiciosa estrategia que contempla a la investigacin
como negocio. Esto es un enfoque pionero en Mxico. Para llevarlo al xito,
se requiere, por un lado, una mayor diversificacin en cuanto a los clientes y,
por el otro, plantear nuevas formas de interaccin con PEMEX, su principal
cliente que contribuye con ms del 95% de sus ingresos, para impulsar

317
conjuntamente nuevas formas de extraccin de valor a partir del patrimonio
intelectual.

La GPI en el IMP se realiza de forma parcial, pues la proteccin y
licenciamiento de sus desarrollos no se vinculan al proceso de inteligencia
tecnolgica, seleccin y administracin de proyectos. Se necesita formalizar y
sistematizar los mtodos de valuacin de la PI y los mecanismos institucionales
de promocin de la inventiva. Tiene que superarse el modelo actual de gestin
de la propiedad intelectual que otorga un mayor peso a la actividad de
proteccin de los desarrollos tecnolgicos, mediante el patentamiento
parcialmente selectivo, en tanto que no se hace una clara evaluacin de las
posibilidades de explotacin de las patentes. La ausencia de una poltica en
esta materia propicia que no se utilicen estratgicamente todos los recursos
que ofrece la propiedad intelectual, como los secretos industriales. En
consecuencia, esto reduce las posibilidades de licenciamiento y, por ende, los
ingresos por concepto de transferencia de tecnologa.

Adems, se observa una visin excesivamente local de las oportunidades de
comercializacin de resultados, pues la propiedad intelectual del IMP est
representada bsicamente por patentes y marcas, registradas en mayor
proporcin en Mxico, debido a que es el usuario principal de su tecnologa.
Sin embargo, es importante destacar que, dado que la base genrica de las
tecnologas petroleras podra encontrar aplicaciones en las industrias de otros
pases, adems de que algunas de las tecnologas desarrolladas en el
Instituto
62
son reproducidas en plantas de los socios tecnolgicos extranjeros,
sera importante obtener la proteccin legal en esos pases y abrir la posibilidad
de obtener regalas por la explotacin que hacen dichos socios fuera de
Mxico. Esto podra lograrse negociando en los contratos de licenciamiento
con los socios tecnolgicos condiciones que conduzcan a la obtencin conjunta
de patentes en otros mercados y un patrn de comparticin de beneficios
econmicos.

Por su parte, en el proceso de seleccin y administracin de proyectos se
carece de informacin, emanada del vnculo con inteligencia tecnolgica, sobre
los desarrollos de la competencia y las tecnologas nacientes que permitan
mejorar el enfoque estratgico de la I+D, mediante un benchmarking
competitivo, as como la posibilidad de adquirir bajo licencia patentes de otros
centros de investigacin o empresas que faciliten y aceleren el proceso de
innovacin. Un buen avance al respecto es el Comit de Innovaciones,
Investigaciones y Soluciones (CIIS) que est introduciendo una visin de
negocios en la administracin de proyectos y la gestin de la propiedad
intelectual. Con todo, an no se han definido criterios explcitos para la toma
de decisiones en materia de propiedad intelectual, ni lineamientos para la
administracin eficaz de los secretos industriales.

Respecto a las clusulas de los contratos de transferencia, es necesario
evaluar la conveniencia de licenciar irrestrictamente los derechos de PI de
forma exclusiva, pues esto limita la transferencia de su tecnologa a otros

62
Usualmente, productos qumicos.

318
socios comerciales que vendan los productos en los pases donde el socio
tradicional no lo hace, pues ste se ha enfocado a ofertar la tecnologa del IMP
slo en Mxico, para penetrar el mercado de PEMEX. Esto aunado a que
generalmente no se define un mbito territorial donde aplique el contrato, ms
que beneficiar al Instituto lo perjudica, puesto que el socio comercial no realiza
una comercializacin amplia de los productos IMP.

Se debe tener presente que el monopolio temporal que otorgan los derechos
de PI es el medio para recuperar los gastos en I+D y la obtencin de
ganancias. Por ello, una tarea pendiente del IMP es la implementacin de un
sistema de vigilancia de su patrimonio tecnolgico que verifique la no-invasin
de las patentes de su propiedad para que, en el caso de encontrar infracciones,
emprenda las medidas legales para demandar el pago por daos econmicos
provocados al Instituto.

Otro elemento de GPI que est ausente en el Instituto es la valoracin
econmica de los ttulos de PI de tal forma que se tenga una estimacin clara
del valor que stos representan dentro del patrimonio tecnolgico y adems
figuren dentro de los activos que reporta la institucin, esto ltimo, de gran
utilidad para atraer inversiones, pues se logra demostrar que efectivamente se
trata de una entidad creadora de valor. Por ello, es recomendable que el IMP
realice en primera instancia una auditoria de sus activos de propiedad
intelectual, lo cual le permitir determinar el beneficio econmico potencial de
su PI.

En cuanto a la promocin de la inventiva, como complemento a los sistemas de
estmulo actuales, sera conveniente desarrollar un modelo donde se premie
por innovar, estableciendo retribuciones en funcin de la comercializacin y de
las regalas que se reporten al IMP dada la aplicacin comercial de los
desarrollos en los que el investigador ha trabajado.

Es importante que el IMP, al igual que el resto de los centros de investigacin
mexicanos, realicen la gestin de la propiedad intelectual de manera integral,
estableciendo sistemas que interconecten y realimenten los nueve elementos
expuestos en la primera parte, verificando en cada etapa la orientacin de los
procesos hacia la creacin de valor, de manera que sus esfuerzos de I+D se
consoliden en activos intelectuales que reporten beneficios econmicos y
sociales tangibles.


Conclusin

La gestin de la propiedad intelectual es una herramienta que puede ser
utilizada para que una institucin logre sus objetivos de negocio. Si la gestin
es realizada de manera integral, el resultado invariablemente ser la
maximizacin econmica de los esfuerzos realizados en sus procesos
cotidianos. En el caso del IMP, al tener una tradicin de GPI de medio siglo,
demuestra la oportunidad que brinda la proteccin de los resultados de
investigacin para hacer efectiva la comercializacin.


319
Sin embargo, la ausencia de algunos elementos complementarios a la
proteccin, como el proceso de vigilancia tecnolgica, la auditora de PI, la
valorizacin de su patrimonio tecnolgico, etc., provocan que el instituto, al
igual que la mayora de las empresas, pierdan la oportunidad de desarrollar un
sistema integral de GPI, aspecto clave en el contexto competitivo en el cual se
compite con productos y procesos con un mayor contenido de conocimiento
tecnolgico incorporado.


Referencias Bibliogrficas

CONACYT, (2003), Informe general del estado de la ciencia y la tecnologa
2003, Ed. CONACYT, Mxico.

Granstrand, O. (1999), The Economics and Management of Intellectual
Property. Towards Intellectual Capitalism, Ed. Edward Elgar, USA.

IMP. (2001). Reglamento para el Plan de Estmulos para Investigadores y
Especialistas. En la Intranet del IMP.

Luna, K. (2004), La gestin de la propiedad intelectual en el Instituto Mexicano
del Petrleo: propuesta para el rea de catalizadores, Tesis de maestra en
poltica y gestin del cambio tecnolgico del CIECAS-IPN.


320
La gestin tecnolgica en el Instituto Bioclon

Jorge Paniagua
63


El Instituto Bioclon es una empresa mexicana, producto de la amalgama en
1990 de diversas empresas del ramo biolgico y farmacutico, con el fin de
aprovechar nuevos desarrollos biotecnolgicos y convertirse en lder mundial
en la investigacin, desarrollo y produccin de antivenenos contra la picadura y
mordedura de animales ponzoosos, basndose en la innovacin como su
principal fuente de competitividad. En 2005, fue distinguida con el Premio
Nacional de Tecnologa en la categora de empresa mediana manufacturera.

Bioclon es el creador a nivel mundial de la tercera generacin de antivenenos,
cuyas caractersticas los hacen diferentes, son denominados faboterpicos que
es una nueva definicin de antivenenos de alta seguridad y amplia eficacia sin
reportar reacciones secundarias. Los faboterpicos son elaborados con la
aplicacin de tecnologa 100% propia, protegida por patente en diversos
pases.

Actualmente los faboterpicos se comercializan en Mxico, y varios pases de
Centro y Sudamrica, y se ha iniciado mediante un programa de
regionalizacin la incursin en los mercados de Estados Unidos de Amrica,
Australia, frica y Medio Oriente.

Las ventajas competitivas han sido resultado de esfuerzos articulados bajo un
plan estratgico basado en la constante innovacin de procesos y productos,
mediante un modelo de gestin tecnolgica apuntalado con un fuerte programa
de vinculacin academia-industria, desarrollo de proveedores y mejora de los
procesos de produccin.

La vigilancia de los mercados en pases como Centro y Sudamrica, Australia,
Europa y Estados Unidos, es una actividad vital para detectar posibles
competidores dentro del mercado local y, con base en ejercicios de
benchmarking, mantener el liderazgo tecnolgico.

Dado que un factor crtico para el desarrollo y produccin de faboterpicos es
el suministro de venenos locales, se mantiene un programa de colaboracin
para el desarrollo de proveedores confiables, ofreciendo capacitacin y
asistencia tcnica.

De acuerdo con la filosofa que lo ha caracterizado desde sus inicios, el
Instituto Bioclon impulsa la investigacin a nivel nacional e internacional, por
medio de becas y premios a investigadores, as como por un intenso programa
de colaboracin con instituciones acadmicas y de asistencia social, lo cual ha
llevado a Bioclon a colaborar con cientficos de alto nivel y lderes de opinin.

Asimismo, el plan tecnolgico del Instituto Bioclon ha sido llevado a la prctica
mediante una estrategia de financiamiento que combina la inversin de la

63
Instituto Biocln S.A. de C.V.

321
propia empresa con la obtencin de recursos de instituciones gubernamentales
a travs de importantes convenios con el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa (Mxico), la Secretara de Economa (Mxico), la Food and Drug
Administration (Estados Unidos) y del Institute de la Recherche pour le
Devlopement (Francia).

En resumen, el gran prestigio del Instituto Bioclon ante el cuerpo mdico de
diversas instituciones de salud, tanto pblicas como privadas del pas y del
extranjero, es producto de su capacidad para aprovechar las oportunidades
que el mercado ha presentado gracias a su tecnologa, a la colaboracin con
instituciones y empresas, y a la vigilancia permanente de su entorno cientfico,
tecnolgico y competitivo, para la innovacin de sus procesos y la mejora
continua de productos que satisfagan las necesidades de los mercados,
siempre buscando rebasar sus expectativas con productos tiles, seguros y de
alta calidad.


Modelo de gestin tecnolgica

La estrategia competitiva del Instituto Bioclon se basa en la innovacin de sus
productos, la mejora continua de sus prcticas de manufactura, el cumplimiento
integral de regulaciones y el desarrollo de mercados a nivel internacional. Es
evidente que la alimentacin de esta estrategia depende de la capacidad para
desarrollar, adoptar y asimilar tecnologas avanzadas de producto, equipo,
proceso, operacin y organizacin. Por ello, la empresa ha desarrollado
paulatinamente un modelo de gestin tecnolgica que es clave para la correcta
definicin y ejecucin de su plan tecnolgico.

El modelo de la gestin tecnolgica de Bioclon se representa en el siguiente
mapa del proceso y se describe a continuacin.

322
Figura 1.




Vigilancia tecnolgica y de mercados

El Instituto Bioclon ha logrado ser lder mundial en la investigacin, desarrollo y
produccin de faboterpicos, fabricados mediante tecnologa propia y
reconocida a nivel internacional. sta afirmacin se sustenta porque la
empresa realiza anlisis permanentes de su entorno competitivo, de los
mercados a nivel internacional y de la evolucin cientfica y tecnolgica en las
reas de inters de la empresa, y porque patrocina estudios y proyectos en
diversas instituciones de varios pases.

El Instituto Bioclon reconoce la importancia de una herramienta como el
Benchmarking como medio de vigilancia tecnolgica que le permita hacerse o
desarrollar nuevas tecnologas. La actividad de vigilancia es clave, pues como
se puede observar en el modelo de gestin tecnolgica, el desarrollo o
adquisicin de nuevas tecnologas, est determinado por los resultados de
estudios estratgicos de mercado y de competitividad.

En cuanto a estudios estratgicos de mercado stos se realizan continuamente
con el fin de detectar las necesidades de los pacientes de acuerdo con las
especies ponzoosas que habitan diferentes zonas geogrficas, las

323
caractersticas de los venenos de tales especies y la incidencia de problemas
derivados de piquetes o mordeduras. Como resultado de estos estudios
epidemiolgicos, actualmente se cuenta con informacin pormenorizada sobre
la frecuencia de problemas en las principales regiones del mundo (la
informacin sobre el sudeste asitico est apenas en desarrollo). Esta
informacin es sumamente til, pues constituye la base para la investigacin
orientada a desarrollar faboterpicos regionales que cubran las necesidades
derivadas de piquetes de varias especies, lo cual hace que la solucin sea
accesible y eficaz, sin que se requiera una variedad excesiva de productos o
mtodos de diagnstico, lo que afectara el proceso logstico y de
comercializacin, con el consecuente impacto negativo en los precios.

Merece mencin especial que el Instituto Bioclon tiene un acuerdo de
distribucin exclusiva de sus productos, de manera que, a travs de su socio
comercial, se hace una labor constante de monitoreo, tanto de las necesidades
de los consumidores como de la evolucin de la competencia.

As mismo, se llevan a cabo estudios estratgicos de competitividad para
determinar las ventajas competitivas de los productos con relacin a los de la
competencia. Se obtiene informacin clave sobre el escenario competitivo a
partir de la consulta organizada y sistemtica de expertos internacionales y
locales, con relacin a productos de los competidores en las regiones de
Norteamrica, Sudamrica, frica y Europa, principalmente.

El Instituto Bioclon ha construido una red de contactos del mximo nivel
cientfico y tcnico, lo cual reporta beneficios, no solamente de ndole
tecnolgico, sino tambin comercial, al contar con la retroalimentacin de
verdaderos lderes de opinin en cada regin.

En varios pases, Bioclon ha optado por desarrollar una alianza con empresas
locales, para identificar la demanda y mejor forma de aprovechar oportunidades
para el desarrollo del mercado y el cumplimiento de los requisitos regulatorios.

A raz de tales estudios, se ha desarrollado un mapa en el que
geogrficamente se muestran las especies que habitan por regin y las
incidencias de casos presentados; en este sentido, se ha definido el valor de
los mercados potenciales y las empresas que actualmente comercializan sus
productos en tales zonas.

Como complemento a esta informacin sobre los mercados, se han puesto en
prctica otras actividades que facilitan el conocimiento detallado de las
necesidades de dichos mercados y el intercambio de informacin con mdicos
y especialistas. Entre ellas destacan las siguientes:

Por medio de REDTOX (www.redtox.org) y VENENONEMIA
(www.venenonemia.org) se mantiene comunicacin de ida y vuelta entre
la empresa y los usuarios, ya que as como se brinda asesora e
informacin, se reciben e identifican las necesidades del mercado.


324
Bioclon organiza reuniones internacionales de expertos que facilitan el
acceso a informacin cientfica de frontera y a las estadsticas
epidemiolgicas que no han sido reportadas por autoridades nacionales
y organismos internacionales, as como a datos sobre las principales
especies venenosas que ocasionan problemas a nivel regional, y as
determinar los casos de envenenamiento ms comunes a fin de saber
cules son las especies animales ms peligrosas de la regin. Esto
posibilita no slo estar al tanto de las tendencias mundiales del sector,
sino, adems, como resultado de esta exploracin, se identifica a los
principales expertos del rea, para contar eventualmente con su
colaboracin.

El departamento de investigacin y desarrollo (I+D) utiliza las actividades
de capacitacin en dos vas: por un lado, al participar en eventos
externos donde el equipo de trabajo asimila nuevas tecnologas, se
capta informacin relevante; por el otro, cuando el personal del Instituto
facilita el acercamiento con los usuarios de los productos por medio de
talleres, se tiene una oportunidad adicional de captar informacin
detallada.

Permanentemente, se reciben publicaciones donde se obtiene
informacin sobre el tema, desarrollada por especialistas de todo el
mundo. Mediante el anlisis de esta informacin por parte del personal
del Departamento de Investigacin y Desarrollo, se identifican
tendencias, oportunidades de negocio, posibles socios y colaboradores,
tecnologas tiles, etc.

Estos elementos hacen accesible la informacin necesaria para la toma de
decisiones sobre productos y procesos en los mercados actuales y futuros.


Planeacin: orientacin estratgica traducida en proyectos

Instituto Bioclon es una empresa ligada a los procesos de planeacin
estratgica. Su creacin respondi precisamente a una decisin estratgica de
explorar mercados de productos biotecnolgicos en los que se pudiera alcanzar
una posicin privilegiada. Siguiendo esta lnea, actualmente, Instituto Bioclon
realiza su planeacin de acuerdo con una cuidadosa evaluacin de sus
oportunidades para desarrollar nuevos nichos de mercado. Para tal efecto, se
ha ido generando una capacidad de previsin, con el fin de crear la
competencia corporativa para identificar, cristalizar y articular nuevas
direcciones viables para la empresa.

Con base en sus redes de expertos o lderes de opinin y a las reuniones de
bsqueda que se organizan peridicamente (en las que se identifican eventos
que impactarn el futuro), el Instituto Bioclon ha adquirido una gran capacidad
para identificar las rutas para su desarrollo. La visin de negocio de la empresa
proviene de una orientacin hacia fuera y al futuro de sus integrantes, as como
del uso inteligente de sistemas y procesos que faciliten la toma de decisiones
en un ambiente bien informado.

325

Otro factor importante para la planeacin estratgica se relaciona con la
especificidad de los negocios del Instituto Bioclon, el cual se enfrenta cada da
a condiciones de mercado nuevas, debido primeramente a que los
faboterpicos son productos especializados y no de uso y distribucin masiva.
Por otro lado, la incursin en mercados nuevos obliga a enfrentar condiciones y
regulaciones distintas para cada pas o regin. Esto requiere una metodologa
clara para cada producto y regin

Una vez identificadas las oportunidades, stas son priorizadas mediante un
proceso en el que participan los directivos del rea comercial, investigacin y
desarrollo, finanzas, produccin y la presidencia de la empresa.

Cuando se tiene la lista priorizada de productos y mercados objetivo, se
procede a hacer un diagnstico tecnolgico enfocado a evaluar las
capacidades tecnolgicas disponibles, el potencial de las redes de colaboracin
existentes y las necesidades tecnolgicas.

Con esta base, se conforma el plan tecnolgico, el cual sirve para establecer
caminos claros a fin de incursionar en mercados nuevos, o bien para
determinar las eventuales modificaciones necesarias para ajustar los procesos
a los requerimientos regulatorios, siempre siguiendo los esquemas de buenas
prcticas de manufactura que son esenciales en esta industria.

As pues, podemos hablar acerca de dos tipos de planes tecnolgicos con
objetivos distintos cada uno:

Establecer de manera ordenada las metas, los recursos y las actividades
a realizar al momento de incursionar en nuevos mercados.

Determinar los recursos y actividades necesarias para lograr, en un
tiempo determinado, el rediseo de algn proceso o la mejora de alguno
de los productos.

Como se puede ver, mediante estas dos vas, el Instituto Bioclon acta en las
vertientes estratgicas: ampliar y diversificar sus mercados y ser ms
competitivo en donde hoy ya vende.

Es de esta forma que se asegura que el plan tecnolgico obedece
estrictamente al plan estratgico de la empresa y se alinea con los objetivos
corporativos.

La ejecucin del plan tecnolgico descansa en la definicin de una cartera de
proyectos. stos pueden ser de desarrollo interno de tecnologa, de
investigacin cooperativa con alguna institucin acadmica o empresa o de
adquisicin de equipo o tecnologa externa.

Los proyectos son seleccionados en funcin de su relevancia para los objetivos
estratgicos, la disponibilidad presupuestal (complementada por recursos
externos) y su factibilidad tcnica y cientfica. Actualmente, el Instituto Bioclon

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maneja una cartera de ms de 40 proyectos de investigacin y desarrollo, de
los cuales 33 se realizan a travs de convenios de colaboracin con
instituciones de alto nivel, tanto de Mxico como de otros pases.

Para la administracin eficiente de esta cartera de proyectos, recientemente se
adquiri el software Primavera que permite llevar un estricto control del
cumplimiento de metas en los sub-planes o proyectos tecnolgicos dentro de la
empresa, as como del presupuesto de los recursos empleados, los archivos
documentales de apoyo al proyecto y la bitcora para supervisar su avance.

Tabla 1. Los pilares competitivos del Instituto Bioclon

Factor de xito Acciones estratgicas
Visin estratgica de
negocios
Involucramiento de la presidencia en proceso de planeacin.
Sistema estructurado de identificacin de oportunidades
Participacin de reas operativas en la toma de decisiones.
Identificacin de
oportunidades y desarrollo
de nuevos mercados.
Red de contactos con lderes de opinin.
Comunicacin permanente con comunidad mdica
Vigilancia de mercados e inteligencia competitiva
Alianzas estratgicas a nivel internacional
Innovacin tecnolgica Fortalecimiento del capital humano.
Inversin en investigacin y desarrollo
Red de colaboracin cientfica y tecnolgica con centros lderes
a nivel global
Cumplimiento integral de
regulaciones
Definicin de metas tecnolgicas en funcin de especificaciones
derivadas de normas.
Desarrollo de sistema de buenas prcticas de manufactura
Aseguramiento de calidad
Administracin de proyectos
tecnolgicos
Alineacin de proyectos con lneas prioritarias de desarrollo
Proceso participativo de gestin de proyectos
Seguimiento y control mediante herramientas informatizadas
(Primavera)
Combinacin de fuentes de financiamiento: recursos propios y
fondos pblicos para innovacin.
Capacidad de
comercializacin
Fuerza especial de ventas
Alianzas con distribuidores
Proximidad con mdicos y pacientes


Administracin de proyectos tecnolgicos

El proceso de gestin para cada uno de los proyectos es muy claro.
Inicialmente se establecen sus objetivos, alineados con los objetivos
tecnolgicos del plan estratgico.

Cada uno de los proyectos es resultado de la evaluacin de un comit ad hoc,
donde participan las partes involucradas en el proyecto, como son I+D,
Finanzas, Direccin de Planta, el rea comercial y Direccin General. Las
reuniones se convocan cada vez que se identifica un nuevo mercado o la
necesidad de una mejora y se invita a expertos externos de la empresa para
que puedan aportar datos o informacin til para la toma de decisiones.

327
Anteriormente, la direccin de la planta no se encontraba incluida en los
comits ad hoc, sin embargo la prctica ha llevado a Bioclon a incluirla en estas
actividades como parte de las acciones de mejora en los procesos de cambio,
as como para mejorar el proceso de adaptacin y asimilacin de las
tecnologas resultantes de los proyectos, con particular nfasis en la deteccin
de necesidades de capacitacin del personal.

Es en estas reuniones donde se establecen los presupuestos asignados a los
proyectos, se fijan las tareas especficas de cada persona y los tiempos
probables para cada actividad. Tambin las relaciones que guardar cada rea
del Instituto Bioclon con el resto de los involucrados en el desarrollo del plan.

Una vez especificados los objetivos del plan, las metas que se deben alcanzar
y la disposicin de los recursos, el paso siguiente es la puesta en marcha del
mismo y su seguimiento permanente a travs de herramientas como el
software Primavera.

De esta manera, cada una de las reas de la empresa se encuentra
involucrada en el desarrollo de proyectos que redundarn en la generacin de
nuevos productos, nuevos mercados o de mejoras a los procesos.

Los beneficios de un proceso de planeacin tecnolgica por proyectos son
importantes, pues permiten mantener un adecuado control sobre las
actividades, los costos y el cumplimiento de plazos, adems de mantener la
alineacin de cada uno con los objetivos tecnolgicos de la empresa
plasmados en el plan estratgico. Sin duda, esta labor brinda tambin una
ptima utilizacin de los recursos disponibles tanto humanos como materiales.

Es importante destacar que los proyectos tecnolgicos no deben perder su
orientacin al mercado. Para garantizar que se vigile y mantenga
adecuadamente esta orientacin, el Instituto Bioclon guarda una estrecha
relacin con los expertos y mdicos vinculados al sector, quienes ofrecern la
retroalimentacin respecto del cumplimiento de los requisitos del mercado.

Ya se ha mencionado que esta relacin se determina a travs de las
Reuniones Nacionales e Internacionales de Expertos y Lderes de Opinin que
organiza el Instituto, pero tambin a travs de los sitios en Internet: REDTOX y
VENENONEMIA. Estos mecanismos, propios del rea comercial, fortalecen la
estrategia de acercamiento a los consumidores y expertos.


Alineacin con lneas estratgicas y cooperacin intraorganizacional

En el Instituto Bioclon existe conciencia de que de nada sirve contar con
proyectos para la mejora y la incursin en nuevos mercados si el trabajo no es
apoyado por todas y cada una de las reas de la empresa. Por ello, se pone
especial atencin en pro de alinear los esfuerzos tecnolgicos del Instituto con
el resto de los trabajos de la empresa.


328
Ya se ha comentado que el precursor principal de esta alineacin radica en la
orientacin estratgica y de mercado que marca todo el proceso de gestin
tecnolgica de la empresa.

El distribuidor exclusivo de los productos de Instituto Bioclon, juega un papel
crucial en el mantenimiento de la alineacin de los objetivos y actividades
tecnolgicas con el mercado, pues sus integrantes son quienes tienen el
contacto cercano con los mdicos y los centros de salud.

Una vez que el distribuidor detecta una posible mejora a los productos, la
expone a los responsables de I+D, quienes a su vez se encargan de identificar
si las mejoras implican el desarrollo de nuevas tcnicas o la aplicacin de
tecnologas ya existentes que se tienen que adaptar a los procesos de Instituto
Bioclon. Esta capacidad se fortalece mediante las Reuniones Nacionales e
Internacionales de Expertos y Lderes de Opinin y los sitios REDTOX y
VENENONEMIA.

Los especialistas actan como antenas tecnolgicas y de mercado. Un pilar de
la estrategia, es el mantenimiento de una red de expertos que funciona de la
siguiente manera: una vez identificado(s) el(los) experto(s) del rea geogrfica,
se realizan los contactos necesarios para contar con su colaboracin y
determinar los casos de envenenamiento ms comunes a fin de saber cuales
son las especies animales ms peligrosas de la regin.

Identificado esto, el rea de I+D procede a identificar proveedores de materia
prima de inters para formular nuevos productos; de ah se pasa a la
evaluacin de la efectividad o potencia del faboterpico. Por su parte, el rea
comercial realiza una exploracin de las empresas y productos competidores
en la zona.

Si los resultados de la evaluacin de potencia no son satisfactorios, se inicia el
proceso de adaptacin del faboterpico especfico para especies de la regin
en cuestin, cuidndose adems que supere a los productos de competidores
mediante dos ventajas: a) curar a un mayor nmero envenenamientos (por
especie animal) y b) brindar mejores condiciones de almacenamiento y manejo
de los productos.

Cuando I+D desarrolla los productos, el rea comercial se encarga de buscar
distribuidores en la zona. La relacin entre I+D y la planta productora se
comienza a profundizar, a la vez que la primera tiene que trasladar los nuevos
desarrollos a la manufactura.

De acuerdo con las especificaciones para la atencin de pacientes de cada
regin, se desarrolla la base tecnologa, y se trabaja en su implantacin
mediante procesos de capacitacin y, en su caso, adecuacin de las
instalaciones de la planta productiva o el rediseo de los procesos. Para tal
efecto, I+D trabaja a profundidad en la planta, rediseando y validando los
procedimientos de la planta.


329
De esta manera, toda la organizacin trabaja en comunin para lograr los
objetivos establecidos inicialmente en el plan tecnolgico, a travs claro est,
de los distintos proyectos. Para que este sistema trabaje de manera
coordinada, el papel de la presidencia de la empresa, a travs de su
participacin directa y activa en los procesos descritos ha sido fundamental.


Habilitacin para la ejecucin del plan tecnolgico

Para contar con las condiciones de llevar a cabo los proyectos de innovacin
de productos y procesos, Bioclon ha realizado las siguientes acciones:

Contratacin de personal dedicado exclusivamente a las actividades de
I+D, para que no haya interferencia con las actividades de
aseguramiento de la calidad.
Creacin de un rea de investigacin, equipo de laboratorio e
instalaciones que cumplen con todas las disposiciones regulatorias.

Creacin de un rea especfica con animales de dedicacin
experimental exclusiva. para la obtencin de suero a partir de nuevos
faboterpicos completamente separadas del rea de produccin.

Bioclon cuenta con la capacidad para realizar proyectos de investigacin,
diseo, validacin y escalamiento de faboterpicos mediante anticuerpos
policlonales o protenas recombinantes, lo cual representa un importante
avance cualitativo, pues abre avenidas para el desarrollo de nuevos productos
en tiempos ms cortos.

Para el desarrollo de faboterpicos recombinantes, la obtencin de fragmentos
de los venenos se realiza mediante convenios con instituciones de
investigacin que cuentan con el equipamiento e infraestructura para la
secuenciacin del ADN; posteriormente la fase del escalamiento y desarrollo
comercial del proyecto se lleva a cabo en su totalidad en las instalaciones de
Bioclon.

En los contratos correspondientes, se contemplan todos los aspectos relativos
a la distribucin de los derechos de propiedad intelectual, la transferencia o
licencia de tecnologa.

Para asegurar la adecuada canalizacin de recursos, la Direccin de
Administracin participa en las reuniones del comit que evala y autoriza los
proyectos de I+D, tanto internos como externos. Adicionalmente la Direccin de
Investigacin y Desarrollo y la persona responsable de Gestin Tecnolgica
revisan la posible obtencin de apoyos financieros provenientes de diferentes
programas federales. Asimismo se han obtenido estmulos fiscales, lo cual es
una evidencia de que la calidad de los proyectos y la gestin tecnolgica de
Instituto Bioclon ha sido reconocida por las autoridades competentes en esta
materia.


330
Figura 2. Las innovaciones de Instituto Bioclon
Innovacin en
Bioclon
Innovacin de producto
Faboterpicos
Formulacin
Presentacin
Adaptacin
Organizacional
Redes internacionales
Articulacin con clientes y
proveedores
Manejo de proyectos
Informtica
Modelo de vinculacin
Sistema de financiamiento
Inteligencia tecnolgica y
de mercado
Redes de gatekeepers
Equipo avanzado
Ultrafiltracin
Dilisis
Procesos
Filtracin
Inmunizacin
GMPs
Tcnicas analticas
Ingeniera gentica
Transferencia tecnolgica
Convenios
Formacin y capacitacin
Difusin

Gestin de conocimiento y proteccin del patrimonio tecnolgico de la
organizacin

Instituto Bioclon ha iniciado un proceso de gestin del conocimiento y de su
patrimonio intelectual, que se identifica con la idea de alcanzar la utilizacin
colectiva de conocimiento, experiencia y competencias disponibles interna y
externamente para atender los requerimientos de la organizacin en cualquier
momento y lugar. El proceso de gestin de conocimiento involucra:

Generacin y captura de conocimiento mediante esfuerzos internos de
investigacin y mantenimiento de redes de colaboracin con
especialistas externos.

Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva, a travs del
mantenimiento de antenas tecnolgicas en los pases de su inters,
reuniones de expertos y un programa de inteligencia tecnolgica.

Documentacin de proyectos mediante un procedimiento sencillo que
consiste en mantener la bitcora de todos los proyectos internos y
externos realizados, as como un programa de reuniones y seminarios
peridicos para el intercambio de experiencias. Mediante Primavera, se

331
fortalece esta documentacin gracias al manejador de documentos que
incluye el software.

Capacitacin y aprendizaje para la asimilacin de tecnologas, la cual se
basa en una metodologa de aprendizaje situado y en el despliegue de la
capacitacin por el personal que adquiere los conocimientos en las
instalaciones de los proveedores externos de tecnologa. La jefatura de
investigacin elabora un plan para la asimilacin de la tecnologa, que se
instrumenta con las diferentes reas involucradas de acuerdo con un
programa estructurado que recoge los cambios a efectuar. La
documentacin de procedimientos y tecnologas es el otro fundamento
para la asimilacin.

Personal de investigacin y desarrollo, produccin y el rea comercial ha
sido capacitado en gestin tecnolgica, a travs de un Diplomado.


Gestin del patrimonio intelectual. Dada la importancia de la propiedad
intelectual, Bioclon mantiene desde el ao 2000 un contrato de
consultora con dos expertos con ms de 20 aos en el tema de la
propiedad intelectual y, en 2004, contrat a una especialista en
propiedad industrial y biotecnologa para dar seguimiento estrecho,
incrementar la cartera de patentes nacionales e internacionales y
mantener las vigencia de los derechos.


El cuidado del patrimonio tecnolgico de Bioclon est fuertemente orientado
por la estrategia comercial establecida conjuntamente con su distribuidor
exclusivo. Tambin se ha comenzado ya a desarrollar una estrategia de
manejo de los secretos industriales, mediante la clasificacin de la informacin
y la firma de acuerdos de confidencialidad con consultores, empleados,
proveedores y clientes.


Implantacin de innovaciones

Una vez probados los nuevos productos a nivel laboratorio se realizan estudios
en el mercado a travs de los socios estratgicos en cada pas o regin

La jefatura de investigacin y desarrollo realiza todas las modificaciones a los
procedimientos a ser implantados por las gerencias de produccin y control de
calidad.

La asesora y capacitacin del personal de todas las gerencias, incluyendo al
personal de ventas del distribuidor exclusivo, es realizada de acuerdo con un
programa elaborado por la Jefatura de Investigacin y Desarrollo, cuyo alcance
depende de la magnitud del cambio tcnico requerido.



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Innovacin de producto

Se han introducido diversas mejoras a los productos y creado nuevos
productos, destacando desde luego la creacin de una nueva generacin de
productos, los faboterpicos, que han incorporado diversas mejoras, como:

Faboterpicos

protenas recombinantes,

antgenos recombinantes,

especificidad regional.

En sntesis, sobre la base de su modelo de gestin tecnolgica, la empresa ha
cosechado xitos y ha construido una slida plataforma para alcanzar liderazgo
en un nicho de mercado atractivo