3.1 Analisis Interno y Definiciones

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.
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Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Marzo de 2004. Prohibida su reproduccin. Copyright 2004. Tomado y actualizado
del libro La Guerra de las PYMES de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.
Desarrollo Estratgico del Negocio
Anlisis interno

En esta etapa se desarrolla el anlisis de la propia empresa, que debera ser
ms sencillo de abordar, por tratarse de informacin interna de fcil acceso.
Por otro lado, existe una mayor gimnasia para examinar las cuestiones que
suceden dentro de la empresa, que las que estn afuera de ella.
El mayor inconveniente es saber enfrentar la realidad propia tal cual es, y no
engaarse uno mismo. Se requiere humildad para autoevaluarse. Algunos
ndices de anlisis interno del negocio son objetivos, pero otros no tanto.
Incluso los ndices objetivos pueden ser acomodados al antojo del usuario.
Las conclusiones del anlisis interno es la definicin de las fortalezas y
debilidades de la empresa.

DESARROLLO ESTRATGICO DEL NEGOCIO
Anlisis y diagnstico de las variables
Anlisis externo Anlisis interno

Anlisis del consumidor Anlisis de la performance
Anlisis competitivo Revisin estratgica
Anlisis del sector Problemas estratgicos
Anlisis del entorno La organizacin interna
Anlisis de costos
Anlisis del portafolio
Recursos financieros

Oportunidades Fuerzas
y amenazas y debilidades

Identificacin y seleccin de los objetivos y estrategias

1. Definicin de la misin de la empresa.
2. Identificacin de las alternativas estratgicas.
3. Seleccin de las estrategias.
4. Implementacin.
5. Revisin de las estrategias.

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Anlisis de la performance

Es el anlisis de la evolucin del negocio a travs de los indicadores que la
gerencia ha seleccionado. El primer parmetro que se debe usar es la
comparacin entre los nmeros reales de la empresa respecto de los
presupuestados.
La performance se puede medir por los siguientes indicadores: ventas (en
unidades y pesos), participacin de mercado, rentabilidad neta, contribucin
marginal, retorno sobre la inversin, distribucin fsica y ponderada, desarrollo
de ventajas competitivas sostenibles, management, actitud de la fuerza
laboral, etc. Tambin se debe hacer un anlisis comparativo respecto de la
evolucin histrica de estos indicadores.

La simple comparacin de lo real versus el objetivo da un primer ndice de
performance. Otro surge de medirlo con el similar del ao pasado. Tambin es
til tener una visin internacional de los negocios, con un benchmarking
amplio y no restringido a empresas nacionales. En otros pases, especialmente
en USA, la informacin sobre empresas es muy transparente. Se pueden
conocer los ndices y variables que miden la performance de muchas
empresas. Y esto facilita la tarea de investigar los orgenes y razones de xitos
de esas empresas modelos.
Es conveniente segmentar (dividir) la informacin de la empresa por producto,
cliente, vendedor, regin de venta. Cuanto ms desagregada, sin extremos
que conduzcan a confusin, dar mayor calidad en el proceso de toma de
decisiones. Adems permitir disear soluciones especficas para problemas
especficos.

Revisin estratgica
Cules son las estrategias que han dado buenos y malos resultados en el
negocio? Ser necesario analizar las estrategias pasadas y presentes, a la luz
de los resultados obtenidos. Una estrategia puede ser exitosa en una regin, y
no en otra.
Deben quedar asentadas las razones de un incremento o disminucin en las
ventas, en la participacin de mercado o en la rentabilidad de un producto.
El objetivo es obtener enseanzas de las estrategias implementadas. Aciertos y
errores cometidos.
El momento para realizar una revisin no est establecido. Se puede revisar
cuando se produce un cambio en el escenario, o cuando un competidor hace
una jugada inesperada. La empresa no est satisfecha con su performance y
quiere revisar todo. O tambin, por cambios dentro del equipo gerencial de la
empresa.


El problema consiste en el cambio por el mero acto de cambiar. Se cambia
porque algo hay que cambiar. Porque todo el mundo est cambiando, lo que al
fin demuestra, es una falta de idea y de compromiso real con el negocio. La
empresa debe implementar la mejora continua.
Significa mucha sabidura cambiar cuando se debe. La mejora hay que hacerla
siempre, y esto ocurre si se facilita el camino, se debe creer en la gente como
factor mas importante dentro de la empresa.
En el negocio minorista es comn utilizar la misma estrategia en todas las
sucursales hasta tanto se revise la estrategia global de la cadena.
El cambio de estrategias debe estar muy bien justificado, en especial cuando el
negocio tiene un desarrollo exitoso. Las revisiones permanentes se realizan
para mejorar y hacer los ajustes necesarios.

Problemas estratgicos

Muchos de los problemas estratgicos son estructurales y resulta dificultoso
encontrar una solucin en el corto plazo.
En un negocio minorista, como supermercado o restaurante, la ubicacin es un
factor clave de xito. Es un problema estratgico tener una mala ubicacin
como consecuencia de cambios urbanos no previstos. El crecimiento de las
autopistas urbanas en el acceso a muchas ciudades, ha favorecido a algunos
minoristas y perjudicado a otros.

Un mal diseo en el lay-out de una planta fabril es difcil de solucionar, puede
resultar un problema estratgico, por falta de espacio fsico.
Si la organizacin le falta competitividad por el bajo grado de capacitacin es
otro problema estratgico.

La organizacin interna

En la guerra, la sola cantidad no confiere
ventaja. No avances confiado en tu mero
podero militar.
Sun Tzu.

La fortaleza de un ejrcito estriba en la
disciplina rigurosa y en la obediencia inflexible a
sus oficiales.
Tucdides.


Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las que fijan el diseo de la
organizacin. Es necesario realizar los cambios y ajustes dentro de los equipos
de trabajo, de acuerdo con los nuevos proyectos.
El recurso humano, siendo el ms importante, debe estar correctamente
distribuido segn los nuevos objetivos y estrategias.

Tipos de organizacin

a) Lineal o militar
Existe una cadena de mandos, como en el ejrcito. Es el tipo de
organizacin ms antiguo, exagera la autoridad de los jefes, que se ven
recargados de tareas.
Muy utilizado en las empresas familiares. Ac se toman decisiones slo
cuando est el jefe mximo. La empresa funciona si est el. Si no, no.

b) Funcional
Se dividen las responsabilidades por la funcin: ventas, finanzas, personal,
produccin, compras, administracin, etc., y se da mximo valor a la
especializacin.

c) Departamental federal
Organizada como Unidades Estratgica de Negocios. Un gerente esta a
cargo de cada negocio y tiene su propio cuadro de resultados.

d) Network
Es una organizacin flexible, liviana, concentrada en las reas clave del
negocio. Se encuentran numerosos ejemplos de empresas que han podido
delegar parte importante de sus funciones, porque existen proveedores
externos que estn a cargo de ellas.
Las automotrices de todo el mundo, confan gran cantidad de componentes
a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad de hacerlos
ellos mismos.
A travs de esta decisin, pueden destinar ms recursos a desarrollar ms
productos, e invertir en las lneas de ensamblado que son crticas. Si
tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los
componentes de un automvil, estaran ahogados y tendran que producir
uno o dos modelos como el Ford A.

Mantener actualizado un sistema de informacin, con telecomunicacin on-
line y otras prestaciones, induce a las empresas a invertir gran cantidad de
recursos. Por definicin, los recursos son escasos y alternativos.
No se debera destinar una suma importante de recursos a factores que no
son claves para el negocio.


En un mercado tan dinmico como el de provisin de sistemas de
informacin, software y hardware es necesario evaluar la contratacin de
un tercero.

En los negocios de cosmtica, indumentaria y juguetes, los factores clave
de xito estn relacionados con: marca (elevado reconocimiento del
consumidor y marca relacionada con un atributo clave), buena distribucin
del producto en los distintos canales de distribucin, precio, exhibicin en
los estantes de los comercios, calidad del producto, diseo, por mencionar
algunos. Muchas empresas se han focalizado en desarrollar estas variables
que estn ms ligadas al negocio, y han tercerizado otras que no lo son.
Produccin, distribucin y servicio son reas que pueden desarrollarse fuera
de la empresa. De esta manera, se puede crecer rpidamente con un
capital ms reducido al colocar las inversiones en el rea de negocios.
En esencia, el franchising no esta muy lejos de este concepto. Las enormes
inversiones en hoteles, estaciones de servicio, comidas rpidas, etc. estn
acompaadas por socios que invierten en el terreno, edificios e
instalaciones. Mc Donalds, YPF, Holiday Inn, y otras empresas que ofrecen
franchising ponen a disposicin: la marca, la ayuda gerencial, los manuales,
la forma particular de hacer el negocio, la masa crtica de compras
centralizadas, etc. Si tuviesen que ser dueos de todos lo locales, su marca
solo podra tener una pequea porcin de lo que hoy tienen.

La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network.
Nike y Reebok han desarrollado su liderazgo en este concepto; concentran-
do sus recursos en marketing e investigacin y desarrollo. Nike tiene una
pequea planta, y Reebok no tiene plantas. Contratan la produccin de
zapatillas en Taiwan, Corea y otros pases asiticos.
El ejemplo se repite en la industria del juguete. En este caso la fbrica de
muchas empresas lderes est en China.
Como cuando se habla de clientes no se puede satisfacer a todos, y hay que
seleccionar un grupo y trazar una estrategia para ellos, olvidndose del
resto, en la fbrica tambin se deben hacer sacrificios y no tratar de
abarcar todo.
Intentar fabricar cada componente de cada producto y todos los productos
que vende la empresa puede ser la ruina.

Unidad estratgica de negocio (UEN)

Son muchas las empresas que tienen ms de un negocio. Cada uno de ellos
requiere una cierta cantidad de recursos para evolucionar de manera exitosa.
Pero en dnde se debe invertir el dinero?

La mejor forma de organizar una empresa sera dividindola en varias
unidades estratgicas de negocios, tantas como negocios importantes posea.


Una UEN es una unidad organizativa que posee una gerencia con objetivos y
estrategias y responsabilidad sobre ventas y rentabilidad.
Es el equivalente al Cuerpo de Ejrcito en las fuerzas armadas, creado por
Federico el Grande para lograr una organizacin con vida propia y posibilidad
de desenvolverse en forma autnoma en los frentes de combate, con todos los
elementos que posee un gran ejrcito, pero en un nmero ms reducido.
Para una empresa pequea, que tiene un volumen que no puede afrontar
semejante divisin, sera conveniente separar las lneas de negocios o
productos, o sucursales, como si existiese el gerente responsable de cada una.
Hacer el esfuerzo de un balance completo de cada negocio y tener un gerente
virtual, que est a cargo de cada negocio.
Es necesario cargar a cada UEN los gastos, la publicidad, los vendedores y los
fletes que le sean propios. De esta forma se podr obtener rentabilidad por
producto, cliente y sucursal, segn sea posible un balance por cada UEN.

Anlisis de costos

Si no puedes sobresalir con talento, triunfa con esfuerzo.
Dave Weinbaum

El costo resulta determinante para el xito de un producto, en algunos casos
puede ser una ventaja competitiva sostenible. El anlisis de los costos actuales
y futuros su composicin y evolucin deben ser desarrollados al mximo en la
empresa. Tambin los mismos datos de la competencia, para lograr un
panorama global de los costos de la industria y advertir la posicin relativa de
cada producto propio respecto de la competencia.
Para un minorista es importante conocer cul es el nivel de gastos de
operacin. El benchmarking ayuda a determinar el nivel de gastos de
operacin standard en la industria.

Anlisis del portafolio de Productos

La suerte favorece a las mentes preparadas.
Louis Pasteur.

El anlisis del portafolio de productos es una importante ayuda para el
diagnstico de los diferentes negocios o productos. Permite adjudicar mejor los
recursos a cada uno de ellos. Ayuda a decidir cules son las unidades que
tienen prioridad y las que deberan ser retiradas de la empresa.

Trataremos dos mtodos de anlisis:
1) BCG Boston Consulting Group.
2) Matriz de General Electric de atractivo del sector industrial posicin
del negocio.



1) BCG (Boston Consulting Group)

Es tal vez la ms conocida de las herramientas de anlisis de portafolio de
productos. Se basa en una matriz donde se deben ubicar las marcas del
negocio. En el eje horizontal se pone la participacin en el mercado que tienen
las marcas, como la principal fortaleza de cada uno. En el eje vertical se
describe la tasa de crecimiento del mercado al que concurren esos productos,
como grado de atractivo que tiene esa industria.

Dividiendo los sectores, como se observa en el grfico, quedan determinadas
las cuatro reas definidas por BCG:

a) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a
su vez, una alta participacin en ese mercado. Por lo general requieren
altos niveles de inversin para financiar su rpido crecimiento. Si su
crecimiento se suaviza, se pueden transformar en vacas lecheras.

b) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participacin de
mercado del producto. Es un producto establecido, requiere de menos
inversin para mantener su participacin de mercado. Es fuente de
financiacin para otros negocios o productos de la empresa que requieren
mayor inversin.

c) Signos de interrogacin: Alto crecimiento del mercado y baja participacin
de mercado del producto en cuestin. Requiere mucho dinero para
mantener su participacin de mercado. Es toda una cuestin discernir si se
debe continuar con las inversiones para lograr llegar a la meta de
transformarlo en una estrella, o si se debe discontinuar el producto.


d) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado, baja participacin del
mercado del producto. No se puede mantener porque no autogenera sus
propios fondos.

Cada producto de una empresa tiene su ciclo de vida. El producto nacer como
un signo de interrogacin, para transformarse en una estrella, si resulta
exitoso y crece a ritmo acelerado, demandando gran cantidad de fondos.
Luego, cuando entre en un crecimiento menor se convertir en una vaca
lechera y podr financiar el lanzamiento y crecimiento de otros productos, ya
que no consumir dinero como cuando era una estrella. Cuando entre en la
etapa final de su vida, se transformar en un perro. Finalmente ser
discontinuado, para dejar paso a los productos con ventajas competitivas.
La empresa debe estar atenta a este proceso del ciclo de vida, y desarrollar
marcas que sustituyan a las que son o se transformarn pronto en perros.

2) Matriz de General Electric (GE) de atractivo del sector industrial posicin
del mercado.

GE toma en cuenta ms factores que BCG, agregando complejidad al modelo.
Sobre el eje vertical se definen los atractivos de la industria y sobre el
horizontal, la posicin que tiene cada negocio. Los atractivos de la industria no
solo estn conformados por la tasa de crecimiento de la industria, sino el
tamao del mercado, mrgenes de ganancia de la industria, cantidad y calidad
de competidores, estacionalidad y ciclos en la demanda, regulaciones del
gobierno, tecnologa, nivel de precios y estructura de costos industriales.
Todas estas variables se combinan para lograr un ndice que se medir como:
alto, medio y bajo nivel de atractivo industrial.
En el eje de posicin del negocio, lo que se busca es determinar la habilidad
que tiene un producto para competir. Se tomarn en cuenta: volumen del
negocio, crecimiento, participacin del mercado, distribucin, competitividad
de precios, calidad, mrgenes, lealtad hacia la marca, conocimientos
tecnolgicos, patentes, habilidades en marketing, organizacin, flexibilidad.
De esta manera, la marca obtendr una posicin: fuerte, medio y dbil dentro
de la industria.

Se definen en el grfico nueve zonas diferentes y la empresa tomar en
cuenta la ubicacin de sus productos para definir su poltica de producto e
inversiones.



En la posicin 1: los productos se encuentran en los ms altos valores, la
empresa debera invertir fondos para crecer. Por el contrario en la zona 3: los
valores son los ms negativos, es necesario desinvertir o retirarse del negocio.
En la 2: la empresa puede mantener la inversin en los productos all ubicados
o invertir selectivamente en ellos, en forma ms agresiva cuando corresponda.
Para todos los casos, hay que tener en cuenta la totalidad de la cartera de
productos y tomar estas decisiones con una visin global de los negocios.

Los modelos BCG y GE son muy perfectibles y no deben ser tomados como la
ltima palabra para trazar una poltica de portafolio de producto. El mtodo de
GE puede consumir mucho tiempo en obtener definiciones y en ninguno de los
dos mtodos, BCG y GE se proyecta el futuro del negocio. De todas maneras, a
pesar de las objeciones, ambos constituyen una ayuda importante a la hora de
ubicar al negocio en el contexto competitivo.

Otros parmetros a estudiar para un mejor anlisis de portafolio de productos
son:

Volumen del negocio
Tasa de crecimiento
Participacin del mercado
Distribucin fsica
Distribucin ponderada

1 1 2

1 2 3

2 3 3

medio dbil fuerte
alto
medio
bajo
Posicin competitiva de la industria
Matriz de G E
Decisiones
1. Invertir/
Crecer
2. Inversin/
Selectiva
3. Cosechar/
Retirarse
Atractivo

del

sector

industrial


Comparativo de precios vs. competencia
Reconocimiento de la marca
Contribucin marginal total (masa de contribucin)
Rentabilidad neta antes de impuestos
Presupuesto publicitario vs. competencia
Fortalezas y debilidades vs. competencia

Recursos y limitaciones financieras

Todo desarrollo estratgico de negocio debe ser acompaado por el flujo de
fondos (cash flow) para determinar si la empresa podr generar los fondos y
en caso de necesidad de mayores requerimientos, cmo se financiarn.
La caja o flujo de fondos ser determinante en la fijacin de prioridades y
seleccin de los productos estratgicos.
El costo financiero determina que las empresas sean ms restrictivas en los
nuevos emprendimientos, cuidando dnde se destinan los recursos.
Muchas veces la agresividad no se demuestra solo por la mayor cantidad de
productos lanzados y su intensidad, sino por la limpieza de productos perros
o signos de interrogacin que no tienen futuro, porque no tienen ventajas
competitivas sostenibles. El dinero, como el resto de los recursos, es escaso y
alternativo.

Fortalezas y debilidades de la organizacin

El objetivo inmediato del anlisis interno es lograr determinar las fortalezas y
debilidades de la organizacin y de cada unidad estratgica de negocio.
Es en los factores clave de xito y en las reas involucradas en donde se deben
buscar ms profundamente las fortalezas y amenazas del negocio.
La siguiente es una lista detallada de las reas que es necesario explorar:

Management: Calidad del staff de gerentes, jefes.
Calidad de los sistemas
Calidad de las decisiones estratgicas

Marketing: Conocimiento de las necesidades del consumidor
Acceso a los canales de distribucin
Poder de negociacin con los clientes
Comunicacin (publicidad y promocin)
Poder de las marcas
Fuerza de venta competitiva
Servicio post-venta
Departamento de marketing competitivo



Innovacin: Investigacin y desarrollo
Capacidad para desarrollo de nuevos productos
Cartera de patentes

Fabricacin: Activos productivos
Estructura de costos
Poder de negociacin con proveedores
Fuerza laboral competitiva

Finanzas: Capacidad para acceso a capital
Capacidad de generacin de fondos propios
Costos de financiamiento
Poder de negociacin con las tarjetas de crdito

Ejemplos de fortalezas en una organizacin:

Marca reconocida por el consumidor y con ventajas competitivas.
Participacin de mercado creciente.
Distribucin elevada y en crecimiento.
Bajos costos de estructura.
Organizacin flexible, verstil.
Alta capacidad de innovacin, alta tasa de lanzamientos del mercado.
Alto poder de negociacin con los canales de distribucin.

Ejemplos de debilidades en una organizacin:

Tendencia decreciente en participacin de mercado.
Dificultades para financiar la operacin.
Se paga una tasa de inters promedio ms alta que los competidores.
Pesados costos fijos e inmovilidad industrial.
Ausencia de marcas registradas en cartera.
Bajo poder de negociacin con proveedores por atraso en los pagos.
Ausencia de lanzamientos de productos en los ltimos 3 aos.
Fuerza de venta desarticulada.


Desarrollo Estratgico del Negocio

Identificacin y seleccin de objetivos y estrategias

DESARROLLO ESTRATGICO DEL NEGOCIO
Anlisis y diagnstico de las variables
Anlisis externo Anlisis interno

Anlisis del consumidor Anlisis de la performance
Anlisis competitivo Revisin estratgica
Anlisis del sector Problemas estratgicos
Anlisis del entorno La organizacin interna
Anlisis de costos
Anlisis del portafolio
Recursos financieros

Oportunidades Fuerzas
y amenazas y debilidades

Identificacin y seleccin de los objetivos y estrategias

1. Definicin de la misin de la empresa.
2. Identificacin de las alternativas estratgicas.
3. Seleccin de las estrategias.
4. Implementacin.
5. Revisin de las estrategias.

Definicin de la misin de la empresa

La misin debe dar este marco de referencia de los negocios. Propone
mantener un gran objetivo en el ms largo plazo. La ilusin de la empresa,
tambin puede leerse como las restricciones, lo que no se puede hacer.

El anlisis externo e interno nos conduce hacia el conocimiento completo del
negocio. La tarea siguiente de la gerencia es desarrollar la definicin de los
objetivos de ms largo plazo: La MISIN de la empresa. La filosofa acerca de
cmo hacer un negocio. Partiendo desde la definicin misma del negocio, y de
su alcance.

A modo de ejemplo, resulta interesante estudiar la misin de algunas
empresas multinacionales.


Misin de 3M
Creamos innovaciones para hacer que su trabajo, hacer que su vida, sea ms
simple, ms eficiente, ms productiva.
S.C. Johnson
Postulados bsicos de la organizacin aprobados por ms de 200 delegados de
directores.
Nosotros creemos:
-Que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compaa radica en nuestra
gente.
-Que debemos ganar la permanente confianza y buena voluntad de los
consumidores.
-Que debemos ser lderes responsables dentro de una economa de libre
mercado.
-Que debemos contribuir al bienestar de los pases y comunidades donde
operamos comercialmente.
-Que debemos contribuir a la bsqueda de un mejor entendimiento mundial.
Misin de Revlon
Nosotros vendemos estilo de vida y libre expresin, xito y status, recuerdos,
esperanza y sueos.
Misin de Xerox
Nosotros hacemos copiadoras, fax y otras mquinas de oficina. Nosotros
hacemos los negocios ms productivos ayudndolos a escanear, archivar,
borrar, revisar, distribuir, imprimir y publicar documentos.

Procter & Gamble
Propsitos: Nosotros proveemos productos de superior calidad y valor, que
mejoran la vida de los consumidores del mundo.
Como resultado, los consumidores nos premiarn con el liderazgo en ventas y
rentabilidad creciente. Permitiendo a nuestra gente, a nuestros accionistas y
a la comunidad en la que vivimos a trabajar para prosperar.
Principios: Nosotros mostramos respeto por todos los individuos. El inters de
la compaa y el individual son inseparables. Nosotros nos focalizamos
estratgicamente en nuestro trabajo. La innovacin es la piedra fundamental
de nuestro xito. Nosotros estamos focalizados externamente. Valoramos las
cualidades personales. Buscamos ser los mejores. La mutua interdependencia
es un modo de vida.
Valores Centrales: Liderazgo, integridad, confianza, pasin por ganar y ser
dueo de s.


Misin de Sony
Desde su iniciacin, Sony ha creado constantemente mercados y propuesto
nuevos estilos de vida. Nuestra misin es ofrecer la oportunidad de crear y
realizar los sueos de todo tipo de personas; incluyendo a nuestros
accionistas, clientes, empleados y socios del negocio.
Estamos honrados con continuar el desafo de preservar la posicin de Sony
como una compaa nica y creativa.

La incertidumbre provoca stress, inmovilidad, confusin, contradiccin. Y la
informacin, reduce la incertidumbre. Es necesario informar. Comenzando por
la informacin ms relevante, esto es: la informacin estratgica, la que tiene
impacto en el largo plazo. Es por esta razn, que la mayora de las grandes
empresas y corporaciones definen su misin. Y lo escriben en letras de molde,
para que todo el mundo la incorpore, y se tenga en cuenta a la hora de tomar
una decisin, por pequea que sea.
En otras empresas que no comenzaron el proceso de delegacin, el personal
espera la llegada del gerente para tomar decisiones, incluso las ms triviales.

Identificacin de las alternativas estratgicas

Una buena decisin entre pocas alternativas, es
mucho menos deseable que una pobre decisin
entre alternativas superiores. El primer trabajo,
por lo tanto, consiste en asegurarse de que se
consideren todas las alternativas viables.
David Aaker.

La empresa debe poseer gran cantidad de alternativas estratgicas de negocio.
De la mayor cantidad y calidad de estas alternativas, saldr una mejor
eleccin. Si solo se dispone de unas pocas alternativas, una o dos, ser la
suerte la que defina el futuro del negocio.
El mejor compromiso con el negocio se logra siendo meticuloso y obsesivo en
el anlisis de todas las alternativas estratgicas viables.
La mayor diferenciacin en el mundo de los negocios es el uso intensivo de las
mentes del equipo de la gerencia.

Seleccin de las estrategias

Terminada la etapa anterior de identificar todas las alternativas estratgicas
viables, corresponde luego la eleccin de la estrategia. Elegir significa tomar un
camino determinado y dejar atrs otras opciones, por buenas que estas sean.
La mejor decisin sera ejecutar la estrategia que sea ms apta para la
empresa, de acuerdo con el anlisis externo e interno efectuado.


En estrategia, quedarse en la mitad del camino puede ser la ruina. Se llega a
un objetivo por un camino determinado. No quiere decir que no existan otros.
Se debe hacer la seleccin e inmediatamente, hay que pasar a la accin.
No se pueden tomar de aqu y de all, algunos puntos positivos de estrategias
contradictorias.

Sam s Club y Costco son los mayoristas mas grandes en USA. El objetivo de
Sams Club es abastecer a pequeos y medianos comerciantes, profesionales,
empresas y familias numerosas. Su estrategia se basa en obtener para ellos, el
precio ms bajo del mercado.
Para cumplir con ese objetivo, la empresa recurre a una estrategia de bajo
costo y excelencia operativa, que significa:

a) El margen de venta (mark-up) de sus artculos es reducido.
b) Edificio e instalaciones son austeros.
c) Muchos de sus productos solo se venden en cajas cerradas y no por
unidades.
d) No invierte grandes sumas en publicidad.
e) Reducido nmeros de SKU (cantidad de artculos diferentes que conforma el
surtido de productos), lo que le permite tener mayor excelencia operativa
que Wal Mart.
f) Reducida cantidad de personal, por incorporacin de formas electrnicas y
mecnicas de ingreso, egreso y control de mercadera.

Si Sams Club decide incorporar ms personal para llevar pedidos a domicilio,
ms surtido de productos en sus gndolas, vender por unidad eliminando la
venta de cajas cerradas y comenzar una fuerte campaa publicitaria para
comunicar los beneficios; ya no podr tener los precios que tiene.
Sams Club tiene precios bajos porque tiene gastos operativos bajos. Lo mismo ocurre
con Carrefour, y otros que basan su estrategia en ser el ms bajo precio.

Implementacin

A veces, la cosa ms insignificante decide
la suerte de una batalla.
Napolen Bonaparte.

Finalizada la seleccin de la estrategia, se termina el debate y se debe pasar
inmediatamente a la accin. Puede resultar estril y hasta paralizante,
continuar con el debate. El debate es imprescindible, enriquece y es parte del
negocio, pero elegida la estrategia llega el manos a la obra.
La implementacin requiere de cierta obsesin, para esforzarse en mantener lo
definido por la empresa. Los espejismos pueden ser muchos a lo largo del


camino. Es lo que impide concentracin en la orientacin original; ahora en un
instante, se pretende cambiar el curso de accin sin mayor evaluacin.
Un competidor realiza una accin, y la empresa quiere seguirlo.
Los clientes proponen cosas y critican; entonces la empresa tambalea.
Muchas excusas se pueden presentar para eludir el objetivo inicial. Hay que ser
consciente de esto. Muchos otros cambian sin darse cuenta.
Las organizaciones deben favorecer su propia sabidura y tener el valor para
cambiar cuando es necesario; y para no cambiar cuando no lo es.
La empresa debera hacer el mejor esfuerzo para implementar el plan
concebido y cambiarlo luego del estudio requerido.

Revisin de las estrategias

La revisin de las estrategias es un momento clave para toda empresa. Es
cuando se producen las crisis. Porque se plantea un camino que se bifurca. Se
presenta una nueva alternativa no estudiada o un nuevo escenario diferente al
previsto o ingresa un nuevo competidor. Existen muchas causas para revisar
los objetivos y estrategias.
La postura de la empresa hacia los cambios de escenario es tan importante
como la visin interna de los logros y fracasos obtenidos.
Es importante el tono y la profundidad de la autocrtica en una organizacin.
La diferencia que existe entre la obsecuencia y la crtica constructiva.
Es una cuestin de valores. Los valores son el ltimo reaseguro de los negocios
y cualquier actividad humana, es lo intangible, lo que posee el grupo humano
que integra la organizacin, el que revisa las cuestiones y las califica, quienes
promueven conductas y actitudes.
La revisin de las estrategias equivale a someter a examen la estrategia
implementada. Es interesante examinar algunos casos de revisin:
El de Xerox, que se plant en su estrategia original de posicionarse en equipos
grandes y medianos de fotocopiadoras.
Coca Cola, que decidi lanzar un nuevo producto llamado New Coke (nueva
Coca) con posibilidades claras de reemplazar a la original.
El detergente Camello que decidi cambiar la frmula hacia una ms
econmica.
Wal-Mart revis su estrategia de local para pueblo chico y desarroll el
SuperCenter para ciudades grandes y medianas.

Xerox

Xerox ha sido lder en fotocopiadoras durante mucho tiempo, resguardando sus
productos con patentes, excelente servicio post-venta y programas agresivos
de marketing. En los aos 60 Xerox era duea del mercado. Dominaba el
mercado de fotocopiadoras grandes y medianas, pero a fines de los 70 se
introdujo una fuerte e innovadora competencia en fotocopiadoras pequeas.


Canon, Sharp y otras empresas japonesas le disputan el mercado. En USA la
participacin de mercado de Xerox cay de 80% a 35% en 5 aos, luego que
ingresaran las empresas japonesas.
Frente a este ataque por el flanco de las fotocopiadoras pequeas, Xerox
respondi tratando de demostrar que para un usuario que hace uso intensivo
de copias, el mejor y ms eficiente sistema es el de fotocopiadora central,
requiriendo para esto equipos grandes. La prdida de iniciativa de Xerox en
productos pequeos y ms econmicos, frente a la agresividad de los
japoneses muy innovadores le hizo perder ms del 45% de participacin de
mercado en USA.
En ese momento crtico de la revisin de estrategias, se opt por no ver con
crudeza la amenaza de equipos pequeos y se minimiz, tal vez por falta de
autocrtica, a la competencia.

Coca Cola

Una empresa que vendi su producto como la autntica. En un mundo en el
que todo cambia, Coca Cola segua teniendo una frmula original y secreta que
se mantena a lo largo del tiempo y alrededor del mundo.

La Pepsi Cola es ms dulce, y tenia ventajas de preferencia en test de producto
sin marca. Alarmados, en Coca Cola decidieron cambiar la frmula hacia una
tan dulce como la Pepsi. Coca Cola retir su frmula autntica para
reemplazarla por la New Coke. Tres meses despus de este cambio, tuvo que
volver atrs. Y volvi a comercializar la autntica con el nombre de Coca Cola
Clsica. En muy corto tiempo ms, la New Coke se evapor, sin pena ni gloria.
Esta revisin de estrategia le cost a Coca Cola muchos dolores de cabeza,
dinero, participacin de mercado y prdida de la iniciativa.

Wal-Mart

En 1979, Wal-Mart venda $1.200 millones y era una cadena de
supermercados que se extenda por once estados de USA. La mayora de sus
276 negocios estaban ubicados en ciudades con menos de 25.000 habitantes.
En 1983 abri su primer Sams Club (Club de compras/mayorista) y ese
mismo ao con un total de 635 locales de supermercados y tres Sams Club,
Wal-Mart factura un total de $ 3.370 millones.
La palanca del crecimiento de Wal-Mart en los 90 es la creacin de un nuevo
tipo de local de ms de 11.000 m2 llamado SuperCenter.
Con este nuevo formato de local, se lanz a la conquista de las grandes y
medianas ciudades de USA.
Gracias a esta nueva estrategia la empresa logr el liderazgo en el terreno
minorista y se transform en la cuarta empresa norteamericana en ventas.



Venta en millones u$s 1994 1995 1996 1997 2002
SuperCenters Wal-Mart 4.650 11.500 18.500 25.775 51.849

Fuente: J.M. Degen & co. No incluye la venta de los supermercados y de Sams Club. Es solo el
mdulo de SuperCenters Wal-Mart.

La revisin estratgica de la empresa llev a considerar como una oportunidad
de negocio ingresar en las grandes ciudades con grandes locales. Lo que nunca
cambi es la estrategia de el precio ms bajo, todos los das.

3.1 Analisis Interno y Definiciones

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estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.

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