Holocracia: Un sistema para dirigir y gobernar

organizaciones de forma gil

por Brian J. Robertson
Este documento examina los diferentes aspectos de la gobernanza en el caso de la holocracia, un
sistema prctico y completo para lograr agilidad en la direccin y gestin organizacional. El
informe comienza con una descripcin sobre pensamiento gil antes de analizar los retos de los
mtodos de gobernanza tradicionales y luego describe la solucin alternativa: la holocracia.
Opciones existentes de gobernanza
Empecemos por considerar la estructura de toma de decisiones de una empresa o corporacin
moderna. Hay una democracia muy limitada externamente: los accionistas eligen a los miembros
del consejo por mayora (ponderado por el nmero de acciones que tengan en propiedad), y el
consejo, a su vez, designa a un director general por mayora de votos. A partir de aqu, toda toma
de decisin es autocrtica, y el director general bsicamente tiene poder supremo. Por lo general,
el director general delega parte de su poder a los gerentes, creando lo que se asemeja a una
jerarqua feudal. Esta jerarqua dirige la organizacin desde arriba, donde la prediccin y el control
de la planificacin y la gestin es oficialmente un flujo de arriba abajo mientras que la rendicin de
cuentas es oficialmente un flujo de abajo arriba. Los gobernados prcticamente no tienen voz en
la direccin, excepto por la buena voluntad de los de arriba y no hay ninguna forma oficial de
asegurar que la informacin clave o sus perspectivas se incorporen en los planes o polticas de la
empresa. En el peor de los casos, este sistema lleva a la corrupcin y dominacin. Incluso si se
evita lo peor, el sistema sigue tendiendo a ser muy resistente a los cambios y a ser incapaz de
navegar airoso entre las complejidades a las que la mayora de los negocios se enfrentan.
El verdadero desafo, por supuesto, no est en articular las debilidades de este enfoque existen
pruebas que demuestran su evidencia sino en encontrar algo que valga la pena para sustituirlo.
Algunas empresas intentan evitar una estructura de poder explcita o usar una definida
mnimamente. Esto funciona hasta cierto punto, pero se corre un gran peligro. Sin una estructura
de poder explcita clara, surgir con el tiempo una estructura implcita, ya que de todas formas
habr que tomar decisiones, y se tomarn, y determinadas normas sociales se desarrollarn
igualmente. Lo mejor a lo que se puede aspirar en este punto es a algn tipo de estructura
autocrtica saludable, aunque lo ms comn es terminar con algo mucho ms insidiosamente
dominador e inefectivo.
As, tal vez piense en intentar llevar una organizacin a travs del consenso. Este mtodo resulta
difcil de extender a grandes grupos. El tiempo y la energa requeridos suele ser enorme, de
manera que el procedimiento se evita en la mayora de las decisiones, dejando los mismos
problemas que el no tener una estructura explcita. Lo que es peor, algunas veces el consenso
puede llevar a la gente hacia un espacio narcisista. Qu hay de algn tipo de democracia
interna? La democracia, a menudo presenta los mismos retos e inflexibilidades que la autocracia
pero con un coste de tiempo mayor. Lo que es peor, la mayora raramente conoce lo mejor, as
que nos atascamos con decisiones poco efectivas adems de mantener los inconvenientes de la
autocracia. Mientras todos estos enfoques puede que tengan algn mrito, ninguno es
verdaderamente efectivo para promover la auto-organizacin y agilidad dentro de una empresa.
Afortunadamente, hay otra alternativa.

Holocracia. Una visin general
El cuadro de abajo Qu es Holocracia? ofrece una definicin en detalle de este sistema. Sin
embargo, grandes definiciones aparte, la holocracia es un sistema muy prctico para conseguir
agilidad en todos los aspectos de liderazgo organizacional y gobernanza. La holocracia incluye
una estructura organizacional y prcticas concretas que encarnan valores y principios giles. El
resto de este informe se centra en los aspectos de la gobernanza organizacional de la holocracia.
Qu es holocracia?
Holocracia es el siguiente paso en la evolucin de las organizaciones humanas. Incluye un
conjunto de modelos, principios, prcticas y sistemas entretejidos que posibilita trascender
prcticamente todos los aspectos de la dinmica organizacional moderna. La holocracia incluye
todo lo que hemos aprendido sobre organizaciones hasta el momento, y al mismo tiempo,
representa un salto espectacular a un orden ms elevado de organizacin, uno capaz de navegar
con arte en un mundo con un orden de complejidad mayor y una creciente incertidumbre. El
cambio a este nuevo nivel organizacional es tan fundamental como el salto desde las monarquas
de antes a las democracias de hoy, y como con cualquier cambio, trae nuevas posibilidades,
nuevos desafos y un vasto territorio desconocido por explorar.

De la misma raz que holarqua, holocracia significa gobierno de una entidad por ella misma
no gobierna la gente dentro de la entidad u organizacin, ni los propietarios de la misma, como en
los sistemas anteriores de gobernanza, sino la propia voluntad libre de la organizacin misma.
Con la holocracia funcionando, la consciencia natural de una organizacin es libre de emerger y
gobernarse a ella misma, conducindose hacia su propio telos, dirigindose hacia su propio orden
natural. Cada organizacin tiene su propia voz individual, totalmente y radicalmente diferente de
las voces de las personas asociadas con la organizacin tal como la organizacin persiste
incluso si los individuos vienen y van, lo mismo hace su voz. El sonido sutil de la voz de la
organizacin est siempre presente, luchando por comunicarnos sus necesidades y perseguir sus
propios propsitos en el mundo, pero normalmente se esconde tras una cacofona de egos. A
veces se puede escuchar cuando los individuos se juntan en un espacio transpersonal un
espacio ms all del ego, ms all del miedo, ms all de la esperanza y ms all del deseo
para sentir y facilitar la emergencia de lo que necesite emerger ahora. La holocracia requiere que
ese espacio transpersonal aparezca a menudo y de forma sencilla para dirigir la organizacin y los
diversos aspectos de la holocracia, todos, buscan facilitar este nivel de dinmica humana.
La holocracia incluye varias prcticas claves para la estructura organizacional y de gobernanza, la
mayora de ellas se basan o proceden de un sistema de gobernanza anterior llamado sociocracia
(tratado ms adelante en este informe). La siguiente lista da una idea general sobre estas
prcticas:
Organizacin en crculos

La organizacin se construye como una holarqua de crculos
semi-autnomos auto-organizados. Cada crculo tiene un propsito que viene de un nivel
superior, y este crculo tendr la autoridad, la responsabilidad de ejecutar, medir y controlar
sus propios procesos para lograr ese propsito.
Dobles conexiones o enlaces
un crculo est siempre conectado con el crculo de nivel
superior mediante al menos dos personas que pertenecen y toman parte en la toma de
decisiones de ambos crculos superior e inferior. Uno de esos enlaces es la persona que
representa al crculo superior y tiene la responsabilidad global de los resultados del crculo
inferior y la otra es la representante elegida dentro del crculo de nivel inferior.
Reuniones de crculo cada crculo se rene regularmente para establecer las polticas y
delegar las responsabilidades y el control de reas funcionales y roles especficos.
Decisiones por emergencia integrativa las polticas y decisiones se toman en reuniones
de crculo mediante la integracin sistemtica de la verdad o valor clave de cada propuesta
hasta que ninguna persona presente en la reunin vea perspectivas adicionales que necesiten
ser integradas.
Direccin dinmica
la holocracia transciende el sistema de direccin basado en la
prediccin y el control con un sistema de direccin dinmica. Todas las polticas y decisiones
se establecen basadas en el entendimiento presente y se refinan a medida que emerge nueva
informacin.
Elecciones integrativas
la gente es elegida para roles clave mediante un proceso de
eleccin integrativo despus de un debate abierto.
La siguiente seccin trata cada unos de estos elementos de la holocracia con ms detalle.

Definiendo holn y holarqua
Un holon es un todo que tambin es parte de un todo mayor. El trmino fue acuado por Arthur
Koestler [13], a partir del griego holos que significa completo y on que significa entidad, y ms
tarde desarrollado por el filsofo Ken Wilber [16, 18]. Ejemplos de holones se encuentran
literalmente en cualquier sitio. Por ejemplo, los tomos son completos por definicin pero tambin
son parte de molculas, que a la vez son parte de clulas, que a la vez son parte de organismos,
etc. De forma similar las letras son parte de palabras, que a su vez son parte de frases, que a su
vez son parte de prrafos. En una empresa, los equipos de proyectos especficos son parte de un
departamento y los departamentos son partes de la empresa ms grande. Cada una de estas
series es un ejemplo de holarqua, o de una holarqua anidada de holones de cada vez ms
universalidad, donde cada nivel ms elevado de holones transciende e incluye el nivel inferior de
holones. Es decir, que cada holn de nivel ms elevado se compone de, e incluye completamente
los holones de nivel ms inferior, adems de que aade algo novedoso como un todo y por ello no
se puede explicar simplemente como la suma de sus partes.
Estructura de la holocracia
Los primeros dos conceptos introducidos arriba, organizacin en crculos y doble conexiones o
enlaces son parte de una estructura holocrtica. Esta seccin examina estas dos reas y ofrece
instrucciones para construir su propia holarqua de crculos con dobles enlaces.
1. Organizacin en Crculos
Un crculo es un equipo semi-autnomo, auto-organizado, que existe dentro del contexto de un
crculo ms amplio (de nivel superior) que lo transciende y lo incluye; por eso cada crculo es un
holn.
Como todos los holones cada crculo mantiene y expresa su propia identidad cohesiva (tiene una
voluntad o agencia: capacidad de ser agente), en este caso lo hace ejerciendo su propia forma de
liderar, hacer y evaluar, manteniendo su propia memoria y sistemas de aprendizaje, persiguiendo
su propio propsito (que le viene marcado por el crculo de nivel superior). Las reglas para este
crculo dentro de la organizacin se aplican en todos los niveles. Algunos crculos se centran en
implementar proyectos especficos, otros en gestionar un departamento y otros en las operaciones
generales del negocio. Sea el que sea el nivel de la escala de un crculo, ste se centra en
implantar sus propias polticas y decisiones para gobernar ese nivel (liderar), manufacturar o
producir algo (hacer) y usa el feedback del hacer para guiar y ajustar al liderar (evaluar), todo
en el esfuerzo para continuar hacia su propsito.

Un ejemplo
La figura 1 muestra parte de un organigrama de mi compaa Ternary Software, que ha sido muy
pionera en holocracia. Remarcar que esta tpica presentacin del organigrama es todava
perfectamente vlida, sin embargo con la holocracia en marcha ahora es incompleta.
La figura 2 aade el crculo holrquico de
Ternary a la Figura 1, y la Figura 3 es una
forma ms precisa de mirar a la misma
holarqua. A pesar de que stos no sean
organigramas comunes, la estructura
representada probablemente no sorprenda
mucho. En el nivel ms alto, los directivos
junto con el director ejecutivo forman el
crculo ms elevado (Top Circle), que es
comparable al alcance y funcin tpica de la
junta directiva. Debajo de ste, el equipo
ejecutivo forma el Crculo General de la
Compaa (General Company Circle), con
al cance sobre t odas l as f unci ones
operacionales y dominios excepto aquellas
delegadas a los niveles inferiores. En la
prctica, el Crculo General de la Compaa
delega mucha de su responsabilidad y
control en el nivel de departamentos o a los
crcul os de proyectos y reti ene l as
f u n c i o n e s t r a n s v e r s a l e s y
responsabilidades por s mismo.
Ternary Software tiene dos lneas de
negocio principales: una subcontrata de
software de desarrollo y entrenamiento; y
otra de consultora gil. Por ahora, el
Crculo General de la Compaa mantiene
para s mismo el control de la subcontrata
de desarrollo de software de negocio y
delega el control de la lnea de negocio gil
a un subcrculo (InsideAgile Circle).
Ambas lneas de negocio hacen uso de las
habilidades y recursos en el Crculo Departamento de Desarrollo (Development Department
Circle), donde residen los equipos de software de la compaa y los lderes en agilidad (este
departamento se subdivide en equipos como se muestra en el diagrama). Tambin hay otros
crculos por debajo del Crculo General de la Compaa (por ejemplo el Crculo de Operaciones);
estos se han omitido en estos diagramas por motivos de espacio.
2. Dobles enlaces o conexiones
Las decisiones y operaciones de un crculo no son totalmente independientes de las de los otros
crculos, ya que cada crculo es tambin parte de un crculo ms grande y comparte un ambiente
con otros en su mismo nivel. Entonces un
crculo no puede ser totalmente autnomo;
las necesidades de sus crculos superior e
inferior deben ser tenidas en cuenta en su
proceso de auto-organizacin (su liderar,
hacer y evaluar). Para conseguir esto, un
crculo inferior (ms centrado) y un crculo
superior (ms amplio) estn siempre
conectados por al menos dos personas que
pertenecen y toman parte en la toma de
decisiones de ambos crculos superior e
inferior.
Uno de estos dos enlaces se asigna desde
el crculo de nivel superior y es la persona
a la que el crculo superior transmitir sus
necesidades y que ser la responsable de
los resultados del crculo inferior (se
denomina enlace lder - lead link). La otra
mitad de la doble conexin la forma el
representante elegido dentro del crculo
inferior (se denomina enlace representante
- rep link) y representar al crculo inferior
dentro del proceso de toma de decisiones y
auto-organizacin del crculo ms amplio.
Este sistema de conexiones contina en la
holarqua de la organizacin y quizs ms
all, a travs de dobles enlaces entre el
consejo de direccin y organizaciones ms
amplias, como los grupos industriales o los
grupos de gobierno regionales.
Continuando el ejemplo anterior, las flechas hacia los cuadros de lnea discontinua en la Figura 4
muestran la suma de los roles representantes de Ternary en el organigrama. Los roles lder son
simplemente los directores tpicos de la jerarqua tradicional (p.e. el director general, el
vicepresidente y los lderes de equipo).
El Desafo de la Auto-Organizacin de todo el sistema
El movimiento gil se ha reconocido siempre como un valor de los equipos auto-organizados y por
buena razn: la auto-organizacin es quizs el paradigma disponible ms efectivo para prosperar
en los ambientes de alta complejidad e incertidumbre. De hecho, es la forma que tiene la
naturaleza de lidiar con el caos. Basta con mirar simplemente fuera en la naturaleza que nos
rodea o incluso dentro de nosotros para ver literalmente miles de ejemplos de entidades
trabajando auto-organizadamente, en muchos de los niveles de escala simultneamente, todos
anidados unos dentro de otros en holarquas naturales bellsimas.
Por descontado, la elegancia de la naturaleza no se captura tan fcilmente en nuestras
organizaciones. El gran reto de los equipos auto-organizados el lado oscuro de la auto-
organizacin es que demasiada autonoma en un nivel inferior de la escala destruye la habilidad
de auto-organizarse de un nivel superior. La auto-organizacin requiere que la entidad en cuestin
tenga un control significativo sobre la organizacin de su propio trabajo y procesos; de eso,
precisamente, parte la definicin de auto-organizacin. Si un equipo de software tiene plena
autonoma para hacer lo que crea oportuno, en nombre de la auto-organizacin, esto puede
dificultar la habilidad de un nivel ms amplio, un holn departamento, para auto-organizarse a su
nivel de escala: el equipo de software es parte de l, y necesita ser capaz de ejercer algn control
sobre sus partes para conseguir su propia auto-organizacin. Este es frecuentemente el miedo en
los equipos auto-organizados: niveles superiores en la organizacin tambin tienen una necesidad
bastante razonable de controlar sus partes. Sin embargo la necesidad de control es solo una de
las mitades del todo. Los beneficios de la auto-organizacin tambin se pierden si un holn de
nivel superior domina sus partes e interfiere con su propia auto-organizacin. Eso efectivamente
destruye la integridad del holn de nivel inferior y pone toda su complejidad en el holn de nivel
superior. Eso es exactamente lo que sucede en la mayora de organizaciones, y sin los beneficios
de la auto-organizacin en el sistema, las prcticas de prediccin y control en la gestin son la
nica herramienta para lidiar con la complejidad (y es una mala herramienta para eso).
El reto de conseguir un sistema de auto-organizacin completo es asegurar la autonoma que
requiere cada holn para auto-organizarse, as como el control y la capacidad de respuesta con el
holn ms amplio del que forma parte. Esta es precisamente la dificultad que se resuelve
conectando los crculos con dobles enlaces en una holarqua oganizacional. Cada crculo
desempea su propio liderar, hacer y evaluar un crculo de retroalimentacin completa para su
propia direccin. Con todo, para mantener el sistema ntegro, es necesario poder conectar el
proceso de direccin de cada crculo con el proceso de direccin de los crculos inferior y superior
(o para ser ms precisos, con el crculo superior alrededor y con los crculos en su interior). Ms
especficamente, cuando lo que un crculo decide hacer (p.e. construir esta aplicacin) va a ser
desempeado por un crculo inferior (por ejemplo, el equipo de desarrollo), entonces el hacer del
crculo de nivel superior enlaza con el proceso de liderazgo del nivel inferior, para transmitir a
dicho crculo inferior las necesidades y la informacin relevante para ejecutar su tarea. De la
misma manera, el hacer del crculo de nivel inferior y su evaluacin tiene que retroalimentar al
proceso de evaluacin del nivel superior, de manera que ste ltimo se pueda reajustar en funcin
de la realidad y necesidades del crculo inferior. Como vemos en la Figura 5, estos enlaces son los
roles de las dobles conexiones; la conexin lder lleva a cabo el hacer del nivel superior y el liderar
del nivel inferior, y la conexin representante lleva a cabo el hacer y el evaluar del nivel inferior y la
evaluacin del nivel superior.

Con estas conexiones operando como
conductos entre los diferentes niveles, esta
estructura asegura que cada crculo en la
organizacin pueda actuar totalmente como
un holn tanto como un todo por s mismo
como parte de un todo ms grande. El
resultado es un bonito patrn fractal que
provee de autonoma saludable y asegura
una comunin sana entre los niveles, con la
informacin fluyendo constantemente arriba
y a b a j o a t r a v s d e c i c l o s d e
retroalimentacin dentro y fuera de los
lmites de los crculos. Igual que en la
naturaleza.
Construir tu propia holarqua
La mayora de las compaas estn
or gani zadas de f or ma j er r qui ca.
Transformarlas en una organizacin holrquica es en principio algo simple, al menos de forma
estructural. Simplemente hay que coger la jerarqua existente, el organigrama vigente y dibujar los
crculos alrededor de cada nivel, tal como se muestra en los diagramas superiores. Es decir,
dibujando un crculo alrededor de cada director y aquellos que l o ella dirige, acabas con una
serie de crculos que se solapan, que ser tu jerarqua holocrtica inicial (si se trata de la jerarqua
correcta es otro tema, eso se trata ms adelante en este informe, aunque es un tema delicado
tanto con holarqua como sin ella). Desde ah se hacen elecciones para completar las dobles
conexiones, empezando por abajo y trabajando hacia arriba, as cada individuo elegido tiene la
oportunidad de tomar parte en las elecciones del nivel superior. Ya se tiene una estructura
holrquica desde donde empezar. Alternativamente, a organizaciones ms grandes se les
aconseja empezar en pequeo, solamente con un subconjunto de la organizacin o incluso un
solo equipo y usar este subgrupo como prueba experimental para el nuevo proceso.
As la conversin real no radica en el cambio dramtico de la estructura organizacional
fundamental sino en aadir procesos holrquicos, y eso es lo bueno. Significa que se puede
aadir holarqua de forma gradual y aprender a medida que se avanza mientras se construye
sobre lo que ya existe.
Prcticas de holarqua
Esta seccin trata sobre las otras prcticas que se introdujeron anteriormente: Reuniones de
crculo, toma de decisiones por emergencia integrativa, direccin dinmica y elecciones
integrativas.
Reuniones de Crculo
Los miembros de cada crculo se renen regularmente para establecer las polticas, delegar
responsabilidades y controlar reas especficas funcionales y roles. (Ver el cuadro Agenda de
reuniones de crculo). Los miembros del crculo incluyen el rol lder (designado por el crculo
superior), los miembros de la casa de ese crculo (aquellos que trabajan en ese equipo), los
lderes designados de crculos inferiores y los representantes elegidos por los crculos inferiores.

Agenda de reuniones de crculo
Lo siguiente es un borrador de agenda de una reunin tpica de reunin de crculo:
Check-in el check-in es una breve ronda donde cada persona explica su situacin y estado
emocional del momento para proveer un contexto emocional para otros en la reunin y para
ayudar a los portavoces a aliviar tensiones acumuladas. No se permite ningn debate. Un ejemplo
sera: Hoy estoy un poco estresado por mi proyecto pero por todo lo dems voy bien
Asuntos administrativos el facilitador comprueba que no haya objeciones al acta de la ltima
reunin y explcita el tiempo disponible para la reunin.
Anuncios y puesta al da los miembros del crculo comparten la informacin clave relevante a
la reunin del crculo. Se permiten preguntas y que se aada informacin relevante y comparta
por otros. Se evita el debate; en su lugar se van aadiendo nuevos temas a la agenda si es
necesario. Un ejemplo: En la ltima reunin acordamos revisar los resultados de la propuesta X;
aqu se presentan los resultados.
Crear la agenda el facilitador hace una lista con los temas preestablecidos de la agenda en la
pizarra y solicita temas adicionales para la reunin, entonces ordena los temas y rpidamente
busca el consentimiento en el orden establecido.
Temas especficos el grupo procede con cada tema de la agenda usando un proceso
adecuado de toma de decisiones integrativa (Ver cuadros Proceso de Toma de Decisiones
Integrativo: Formato corto y Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato largo) y a
continuacin el secretario captura todas las decisiones en el acta.
Clausura la clausura es otra ronda donde cada persona refleja y comenta sobre la efectividad
de la reunin, dando feedback al facilitador sobre el propio proceso de la reunin. No se permite
debate. Un ejemplo: Nos hemos desviado varias veces, pero hemos hecho un buen trabajo de
volver al proceso rpidamente!
La funcin primordial de las reuniones de crculo es establecer las polticas y crear estructura, no
tratar asuntos especficos ni tomar decisiones sobre cuestiones especficas. Por ejemplo, cuando
un miembro del crculo se enfrenta a una cuestin complicada especfica de un proyecto
determinado, el papel del crculo no es resolver esa cuestin. Sino ms bien establecer y refinar
principios y roles que en el mejor de los casos lleven al equipo a un nuevo nivel donde ese tipo de
dificultades para empezar no surjan o al menos designar roles y procesos para manejar esa
cuestin complicada fuera de la reunin de crculo (quizs en una reunin operacional ms
especfica o quizs mediante una accin individual, como sea conveniente). El crculo lleva a cabo
esta tarea en parte trabajando y refinando las polticas sobre como ciertos aspectos sern
tratados (p.e. qu proceso de prueba de software se usar y como se decide quin lleva a cabo
cada tarea de programacin) y en parte definiendo quin tiene qu responsabilidad y control las
dos deben ir siempre juntas. Tambin se deben establecer lmites (p.e. Bob es el responsable y
controla la puesta en marcha y administracin de nuestro sistema de control de recursos, l debe
planificar las paradas del sistema con un da de antelacin y alrededor de cualquier lanzamiento
planeado).
Para usar una metfora, las reuniones de crculo no tratan con ejemplos de objetos, en ellas se
define y refina la clase de estructura e interfases de la organizacin en base a los datos de utilizar
el programa (p.e. mirando como la estructura especfica se desarrolla en realidad). Los crculos
actan como los programadores de la organizacin misma y son capaces de ajustar la estructura
y los roles as como las interfases en tiempo real, incluso con el programa funcionando.
Decisiones por emergencia integrativa
La comunicacin es un valor clave de la holocracia. Las mejores decisiones surgen de estar lo
mejor informados que sea posible. La holocracia reconoce que todos los interesados tienen datos
importantes y verdades importantes que contribuir y que juntando e integrando estos puntos de
vista desde mltiples perspectivas se construye un mejor entendimiento de la realidad del
presente. Esto permite tomar acciones ms efectivas, que tienen en cuenta ms necesidades y
ms limitaciones de los sistemas y proyectos que nos rodean. En un esquema de gestin
organizacional, una estructura tradicional feudal fomenta un sistema autocrtico basado en una
sola perspectiva que tiene el riesgo de no tener en cuenta perspectivas e informacin importantes
(a menudo accidentalmente), quitando agilidad de forma muy efectiva. Ya que ni los clientes ni los
desarrolladores pueden dominar solos la toma de decisiones y esperar unos beneficios de un
enfoque verdaderamente gil, queda claro que una organizacin gil tiene que poder integrar
mltiples perspectivas en sus polticas y decisiones clave.
Lo ms esencial en holocracia es que se considera que todas las perspectivas tienen algn valor
para contribuir a la direccin de la organizacin y que la mejor decisin emerger cuando el valor
de cada perspectiva se integre y aproveche. De este modo, las polticas y decisiones se toman
sistemticamente integrando la verdad o valor clave de cada perspectiva que se presenta. La
palabra usada para capturar este estado integrado se llama consentimiento, y la manera de
saber cuando has llegado al consentimiento es cuando nadie implicado en el proceso de toma de
decisin tiene ninguna objecin razonada de suma importancia para proceder con la decisin
propuesta. Todas las objeciones razonadas de suma importancia deben tenerse en cuenta en el
proceso de toma de decisin, dando voz a todos los implicados en el proceso de su propia
gobernanza. Esto significa que la decisin estar dentro de los lmites de tolerancia en todos los
aspectos del sistema, al menos por el momento. (Ver cuadros Proceso de Toma de Decisiones
Integrativo: Formato corto y Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato largo.)
Proceso de Toma de Decisiones Integrativo. Formato corto
Lo siguiente es el formato corto para el proceso de toma de decisiones integrativo. Se usa cuando
un miembro del crculo tiene a la vez una tensin que resolver y una propuesta especfica de
cmo resolverla.
Presentacin el proponente expone la tensin a resolver y una posible propuesta para
solucionarla. Se permiten preguntas aclaratorias solo para entender la propuesta; las reacciones
o debates incluso aunque se formulen en forma de preguntas son cortadas por el facilitador.
Ronda de reacciones el facilitador pregunta a cada persona, rpidamente y por turnos, la
reaccin instintiva a la propuesta (p.e, Me encanta!; debera tener X en cuenta, no tengo
ninguna reaccin particular). Se cortan drsticamente las discusiones o respuestas de cualquier
tipo por el facilitador.
Correccin y clarificacin el proponente tiene la oportunidad de clarificar cualquier aspecto
de la propuesta que sienta que debe ser clarificada despus de escuchar las reacciones o de
corregir un poco la propuesta en funcin de esas reacciones (incluso si se hubieran apuntado
deficiencias claras, en este momento no hace falta intentar grandes correcciones). El debate se
corta por el facilitador.
Ronda de consentimiento el facilitador pide a cada persona por turnos si tiene alguna
objecin que debera ser integrada en la propuesta antes de tomar la decisin. Una objecin es
una razn de por qu la poltica o decisin propuesta est fuera de los lmites primordiales de
tolerancia de cualquier aspecto del sistema. Las objeciones se presentan sin discusin ni
preguntas; el facilitador lista todas las objeciones en la pizarra y para bruscamente cualquier
discusin. Cuando la ronda se ha completado, la decisin se toma si no han salido objeciones.
Integracin si salen objeciones, el facilitador inicia una discusin de grupo acerca de la
objecin, con el objetivo de encontrar una forma de integrar rpidamente la verdad clave en la
objecin dentro de la propuesta para corregir ambas la propuesta y la tensin original. Tan pronto
como sea prctico, el facilitador (u otro miembro del crculo) presenta la versin modificada de la
propuesta y el proceso vuelve a la ronda de consentimiento.
Proceso de Toma de Decisiones Integrativo. Formato largo
A continuacin se describe el proceso integrativo de toma de decisiones en formato largo. Se usa
cuando un miembro del crculo sufre alguna tensin o tensiones pero no tiene ninguna propuesta
especfica que ofrecer.
Hacer la foto el facilitador y/o el proponente clarifican el tema clave a solucionar.
Explorar puntos de vista el facilitador pregunta por las tensiones e informacin de cada
miembro del crculo acerca del tema en cuestin y los esquematiza (un mapa mental funciona
muy bien para esto). El facilitador entonces rpidamente busca consentimiento acerca de cuales
son de forma clara las tensiones a resolver.
Generar propuestas el facilitador empieza un proceso para generar una propuesta o un grupo
de propuestas para resolver una o ms de las tensiones en el mapa mental. El facilitador puede
efectuar esta tarea utilizando diferentes medios apropiados; incluyendo tcnicas corrientes como
dilogo, lluvia de ideas o haciendo una ronda por turnos, sin discusin, lo que el o ella proponga y
listarlo todo en la pizarra. Una vez ya hay una o ms propuestas concretas, el facilitador usa el
formato corto descrito anteriormente.
Hay que destacar que este procedimiento no es lo mismo que el consenso. En la mayora de los
procesos basados en consenso, todo el mundo debe estar a favor de la decisin y alguien puede
bloquearla, mientras que el consentimiento requiere que todas las perspectivas se integren en el
proceso de toma de decisiones hasta que nadie encuentre una razn importante para continuar la
discusin en el momento. Nadie puede bloquear una decisin; un individuo puede solo aadir
informacin para ser integrada en el proceso de toma de decisin. Esto es una distincin de suma
importancia: el consenso tiende a centrarse en los individuos y sus quereres personales, mientras
que en el consentimiento se trata de la decisin y del razonamiento mismo y qu es mejor para el
todo, mientras se reconoce que la mejor manera de encontrar la mejor solucin es escuchando e
integrando la informacin y las perspectivas vehiculadas por los individuos implicados. Con el
consentimiento las personas implicadas no toman la decisin per se, sino mas bien como el medio
para intentar sacar la decisin que quiere emerger de todas formas.
Consentimiento como umbral
Como norma en la holocracia, todas las decisiones se deben tomar por consentimiento a no ser
que se use consentimiento para otro mtodo de toma de decisiones. De esta forma el
consentimiento envuelve e integra otros estilos de toma de decisiones; los grupos pueden
consentir a alguien tener poder autocrtico de tomar decisiones con unos lmites acordados, usar
el voto democrtico, o incluso permitir decidir al azar aunque el consentimiento todava est en
el umbral. Cualquier decisin de usar otro estilo se puede revisitar va consentimiento cuando se
presenta nueva informacin o cambia el ambiente.
Por ejemplo, no se pretende que el jefe de personal convoque una reunin cada vez que ella o l
quiere comprar ms lpices, sino que en vez de eso se creara una poltica (por consentimiento)
que le diera autoridad autocrtica (y responsabilidad) para tomar decisiones para mantener la
oficina operativa, con ciertos lmites de compras. De la misma forma, a los programadores se les
puede dar la autoridad para tomar decisiones autocrticas de como implementar nuevas
funcionalidades en el cdigo con el lmite de que necesitan consentimiento de su equipo antes de
saltarse ningn proceso acordado acerca del proceso (como escribir tests de las unidades). Si
esta autoridad se prueba demasiado amplia o los lmites demasiado restrictivos, la poltica
entonces se revisitar va consentimiento y el equipo (crculo) la adaptar apropiadamente.
Acerca de sabotajes y tcnicas obstruccionistas
Uno de los interrogantes acerca del consentimiento es que pasa si alguien trata de sabotear u
obstruir una decisin por una buena razn. Estos son temas que preocupan mucho en los
sistemas de gobernanza que conocemos. Por contraste, las empresas que usan holocracia se
suelen encontrar que el sabotaje o la obstruccin no suceden de forma significativa. No es que la
holocracia resuelva directamente los problemas de la poltica, simplemente ayuda a las
organizaciones a superar la necesidad de este tipo de cosas de entrada y ayuda a los individuos
a ir ms all de las reacciones basadas en el miedo. Sabotaje y poltica se vuelven obsoletos e
intiles.
Aparte de esta respuesta dominante, si o cuando este tipo de comportamientos ocurren, el
proceso de consentimiento no solo previene que ello cause dao sino que de hecho ayuda a
entender porque se comportan as y as la raz de la cuestin puede ser resuelta.
Acerca de votos
Otro interrogante tpico es sobre el tema de los votos en una toma de decisiones integrativa. A
primera vista puede parecer que hay dos tipos de voto posible frente una propuesta
consentimiento u objecin sin embargo esto no tiene en cuenta el punto clave.
Consentimiento no tiene que ver con votos para nada, la idea de voto no tiene sentido en un
contexto de consentimiento. No hay votos, y la gente no vota. La gente dice si saben de una razn
de por qu una decisin propuesta est fuera de los lmites de tolerancia de cualquier aspecto del
sistema y entonces la toma de decisin contina integrando la nueva informacin. Esto no es lo
mismo que un proceso basado en el consenso ni en la teora, ni en la prctica aunque pueda
sonar similar al principio, especialmente antes de presenciar una reunin real que busca el
consentimiento. Por ejemplo, en un sistema de calefaccin basado en caldera, la caldera tiene un
lmite natural de tolerancia; si el agua hierve, la unidad dejar de funcionar y puede hasta que
explote. Eso es un argumento razonable para estar en contra de que el agua hierva. Este
argumento vlido debe ser incorporado en la toma de decisin porqu es acerca de algo que no
funcionar bien, no acerca de la caldera deseando mantener el agua bajo punto de ebullicin (si
tuviera deseos, quizs deseara eso pero lo que es til para la toma de decisin es, por qu no
quiere que el agua hierva!).
Acerca del apoyo personal
Otro concepto clave es que el consentimiento y el proceso integrativo de toma de decisiones no
tienen nada que ver con el apoyo personal, de una forma o de otra no tienen nada que ver con
ello. Una objecin no es una afirmacin de que alguien no apoya una decisin, como tampoco
no objecin significa (en este caso consentimiento) que alguien la apoya. Es simplemente una
afirmacin sobre si alguien ve algo fuera de los lmites de tolerancia de cualquier aspecto del
sistema. La mayora de la gente usa emociones personales y sentimientos de apoyo (o falta del
mismo) como claves de por qu cierta decisin propuesta pueda estar realmente fuera de los
lmites de tolerancia del sistema y aparecern otros en el proceso de toma de decisin tratando de
ayudar a descifrar sus emociones. Las emociones se convierten en informacin valiosa para la
totalidad del grupo como pistas hacia temas ms amplios no articulados todava pero no como
un criterio de toma de decisiones por s mismo.
Irnicamente, el apoyo personal es generalmente un producto de los procesos de toma de
decisiones por consentimiento, incluso (o precisamente porque) no tiene ninguna relevancia en el
proceso de toma de decisiones mismo.
Acerca de la confianza
El proceso de toma de decisiones integrativo basado en el consentimiento depende menos de la
confianza que cualquier otro proceso de toma de decisiones existente. De nuevo, la confianza es
un resultado del proceso, no una aportacin requerida. De hecho, un proceso basado en el
consentimiento se ha implementado en compaas extremadamente disfuncionales
especficamente para restablecer y aumentar la confianza, y varias empresas en Holanda que
usan sociocracia han observado resultados dignos de admiracin referentes a esto.
El respaldo y la confianza son ambos muy personales y una toma de decisiones integrativa tiene
una cualidad impersonal hacia el tema. Se trata de encontrar decisiones que no caigan fuera de
los lmites de tolerancia de los muchos aspectos de un sistema complejo. Es bastante increble
cuanta confianza y respaldo genera un proceso de toma de decisin tan impersonal, mayormente
porque mueve el foco de lo personal hacia lo ms prctico, mientras no deja de honrar las
emociones y tratarlas como informacin importante que debe ser entendida y no escondida.
Una de las diferencias ms notables entre el consentimiento y el consenso se halla en la cultura
visible o atmsfera de la reunin en la que se toman decisiones. El proceso ayuda a la gente a ir
ms all del miedo y de los egos para encontrarse con un espacio emocional y cultural superior,
de manera que un grupo que se compromete a buscar consentimiento tiene una sensacin
palpable muy diferente al tema. Se describe muchas veces como que el grupo conecta con un
entendimiento colectivo superior, qu es ms que la suma de los entendimientos individuales de
sus participantes (y no el menos comn de los denominadores de los entendimientos individuales,
un sentimiento bastante comn cuando se busca el consenso). El proceso a menudo no se siente
como discutir o convencer a otros, a pesar de que pueda parecer as desde fuera; en su lugar, se
siente normalmente como si el grupo estuviera explorando conjuntamente una forma de entender
colectiva ms grande, hasta que la decisin correcta emerge.
Acerca de la velocidad
Cuando se hace bien, llegar al consentimiento a travs de la toma de decisiones integrativa es
normalmente ms rpido que por otros medios, incluido la toma de decisin autocrtica. Hay a
menudo 3 razones principales para ello. La primera, es que hay un proceso explcito de toma de
decisiones; que cuando se facilita bien, ayuda al grupo a permanecer centrado, evitar discusiones
innecesarias y moverse rpidamente en ambas, la exploracin de una cuestin y la toma de
decisin al respecto. La segunda es que en un sistema autocrtico sano a menudo se requiere
algn grado de consenso para asegurar el tirar adelante, mientras que en el consentimiento se
elude amablemente esa necesidad todos pueden confiar en el proceso mismo para que resulte
en un tirar adelante necesario. Finalmente, y lo ms importante, facilita un cambio en la
naturaleza de la toma de decisiones y su proceso de control la direccin de una organizacin o
equipo desde un modelo de prediccin y control usado ampliamente hoy en da a un modelo de
experimentacin y adaptacin alineado con principios giles. Eso lo cambia todo.
Direccin dinmica
Las estructuras ms modernas de toma de decisiones y gestin se basan en intentar encontrar
por adelantado el mejor camino para alcanzar una determinada meta (prediccin) y entonces
planificar y gestionar para seguir esa ruta (control). Es como montar una bicicleta apuntando a tu
destino en la distancia, sostener el manillar rgidamente y pedalear como loco para llegar all. Las
probabilidades apuntan a que no alcanzars tu destino, incluso si te las arreglas para mantener la
bicicleta en pie durante todo el viaje.
Por el contrario si ves a alguien montar en bicicleta, veras un leve pero constante balanceo. Los
ciclistas reciben un feedback continuo mediante la informacin que les llega en cada instante
sobre su estado y el entorno, y hacen constantemente pequeas correcciones en muchas
dimensiones (inclinacin, velocidad, equilibrio, etc.). Este balanceo es el resultado del equilibrio
dinmico en el que se mueve el ciclista mientras avanza hacia su meta usando feedback
rpidamente para mantenerse dentro de los lmites de tolerancia de los muchos aspectos de su
sistema. En vez de gastar mucho tiempo y energa prediciendo el camino correcto desde el
principio, los ciclistas mantienen su propsito en mente, estn presentes en el momento y
encuentran el camino natural hacia la meta a medida que avanzan.
Para una organizacin, resulta muy beneficioso reemplazar muchas de las predicciones iniciales
(en relacin con la poltica y decisiones correctas, etc.) por una adaptacin creciente que tenga
en cuenta el feedback recibido en cada momento. Entre otros beneficios se pueden mencionar las
ganancias significativas en eficiencia, mejora de la calidad, ms agilidad, mayor habilidad para
capitalizar ideas y cambios en las condiciones del mercado y quizs y ms irnicamente,
muchsimo ms control. La holocracia consigue eso adems de satisfacer las necesidades
humanas y sociales de una forma en la que los trabajadores ni siquiera se atreven a soar.
Es importante notar que trascender el modelo de prediccin y control no es para nada lo mismo
que no hacer prediccin alguna (de la misma forma que montar en bicicleta no es un proceso de
no direccin). En su lugar se trata de sintonizar con el telos apropiado y estar plenamente
presente en el aqu y ahora y alinear las acciones con el impulso natural creativo que emerge en
cada instante. Hacer esto en una organizacin requiere una estructura que lo permita y un
proceso disciplinado para recibir feedback continuo y adaptarse a las nuevas circunstancias,
incluso con gente muy diversa y con mltiples equipos semi-autnomos. Contar con enlaces
dobles entre crculos y con un proceso integrativo de toma de decisiones, como se hace en
holocracia, permite tal estructura y proceso y, si adems nos centramos en un estar presente y
una adaptacin continua a lo que fluye en cada momento, entonces una verdadera direccin
dinmica termina por emerger.
Direccin dinmica en la Prctica
Tanto para la holocracia como un todo como para la direccin dinmica en particular es
fundamental la regla de que cualquier decisin se puede revisar en cualquier momento. Para
poder alcanzar un verdadero consentimiento durante el proceso de toma de decisin integrativa
sin atascarse en el miedo, es necesario tener el valor de tomar las decisiones en funcin del
propsito del crculo y de los hechos conocidos en ese momento, sin especular demasiado en lo
que pueda pasar; y adaptarse despus cuando nueva informacin y entendimiento se presenten
por s mismos. Esto conduce a una menor agona acerca de la decisin perfecta (prediccin) e
invita ms a probar algo y dejar que la realidad te diga cual es de hecho la decisin correcta.
La regla de que cualquier decisin se puede revisar en cualquier momento elimina gran parte del
miedo a tomar decisiones. Predecir el futuro es aterrador, especialmente si te atascas en los
resultados de tu prediccin. Por contra, mantener el propsito en mente mientras vives
enteramente y continuamente en el presente no es aterrador. Es ms fcil ir ms all del miedo
cuando sabemos que podemos probar la decisin y revisarla despus cuando los miedos se
empiezan a materializar o cuando nueva informacin aparece por s misma. Esto cambia la
naturaleza de las decisiones; tiene el poder de permitir reacciones emocionales mucho ms
satisfactorias y tiles con el proceso y con los resultados de la toma de decisiones.
Las otras prcticas de la holocracia juegan tambin un papel importante aqu. La organizacin en
crculos es crucial para la direccin dinmica efectiva, ya que cada crculo posee y controla sus
propias decisiones y polticas, realiza su propio trabajo y despus adapta sus decisiones y
polticas de acuerdo con el feedback real recibido. Las dobles conexiones con representantes
elegidos va consentimiento, permiten la adaptacin ms all del nivel de un slo crculo y de una
manera integrada con los otros crculos. Las reuniones de crculo proporcionan un frum regular
garantizado para honrar el umbral del consentimiento y permitir a los individuos aliviar y solucionar
sus tensiones.
Un corolario importante para llegar a la direccin dinmica es que el objetivo del proceso
integrativo de toma de decisiones no es encontrar la mejor decisin, simplemente una con la que
se pueda trabajar la mejor decisin no es la que se predice con antelacin, es la que la realidad
apunta con el tiempo. La direccin dinmica empieza rpidamente con algo con lo que se pueda
trabajar, despus llegan las grandes decisiones escuchando lo que la realidad trae y adaptndose
constantemente a la nueva informacin y entendimiento que emergen.

Evitar la trampa de la mejor decisin desde el principio otorga al crculo la libertad para moverse
velozmente desde la planificacin de una decisin a evaluar en base a la realidad e integrar el
feedback resultante.
Finalmente, destacar que hay veces en que s tiene sentido tomar medidas predictivas desde la
direccin. Integrar futuras posibilidades en la decisin actual tiene sentido en el caso de que la
probabilidad de una nueva opcin costosa sea muy alta y no sea fcil adaptarse de forma segura
despus cuando se tenga ms informacin con la que trabajar. Estos casos se solucionan mejor
encontrando formas de asegurar una posible adaptacin posterior que intentando volver a una
forma de planificacin predictiva. Cuando una situacin exige prediccin de manera clara, lo gil y
adaptable es utilizar en este caso un modelo de planificacin y control. En este sentido, la
direccin dinmica trasciende (aade a) e incluye totalmente los mtodos predictivos para dirigir.
Es un paradigma ms amplio, que abarca ms, que incluye adems el valor de enfoques
anteriores.
Elecciones Integrativas
Hay varios roles clave que debe tener todo crculo holocrtico: un secretario para recoger las
polticas y decisiones; un facilitador que lleve las reuniones de crculo y conozca el proceso
holocrtico; y un enlace representante para el crculo de nivel superior. En holocracia, los
individuos son elegidos para esos puestos exclusivamente siguiendo el proceso de eleccin
holocrtico (no son unas elecciones democrticas por mayora; ver el cuadro Proceso para
elecciones integrativas para ms informacin).
Proceso para elecciones integrativas
Lo siguiente es un esquema para el proceso de elecciones integrativo:
Definir el rol el facilitador describe el rol que se va a elegir y el plazo de duracin (aunque,
como en todas las decisiones, la eleccin siempre se puede revisar antes que termine el plazo si
hay nueva informacin disponible).
Rellenar las papeletas cada miembro rellena una papeleta con su nominacin, sin discusin o
comentarios. La papeleta tiene el formulario: (nombre del que nomina) nomina a (nombre del
nominado). El facilitador recoge todas las papeletas.
Chismorreo pblico el facilitador lee en voz alta cada papeleta y pide a cada miembro por
turnos que explique porqu nomin a la persona que aparece en su papeleta. Cada persona da
una explicacin breve sobre porqu la persona nominada podra ser la mejor para ese rol.
Cambios en la nominacin el facilitador pregunta a cada persona por turnos si l o ella
querra cambiar su nominacin, basndose en las nuevas perspectivas que salieron a la superficie
con la ronda de chismorreo pblico. Los cambios de nominacin se anotan y se hace el recuento
total.
Discusin si el facilitador siente que hay una opcin clara generalmente la persona con ms
nominaciones entonces se salta este paso y pasa directamente a una ronda de consentimiento
para ese nominado. De lo contrario, el facilitador da pie a un debate para establecer un buen
candidato para ese rol y tan pronto como sea prctico propone a alguien y avanza
inmediatamente.
Ronda de consentimiento el facilitador propone a un nominado especfico para el rol y pide a
cada persona por turnos si ella o l consienten al nominado propuesto para el rol, dejando al
nominado en cuestin el ltimo de la ronda. Si una o ms objeciones salen a la luz, el facilitador o
bien facilita una discusin de grupo o propone a otro candidato para el rol. Una vez no aparezcan
objeciones, el proceso de eleccin termina.
El crculo puede elegir usar un proceso integrativo de elecciones para otros roles clave de la
misma manera (y para otras decisiones; En Ternary Software, es muy comn ver a grupos usar
una versin abreviada del proceso para decidir donde van a comer).
Historia de la Holocracia
La holocracia emergi en medio de una prueba de fuego en Ternary Software, una consultora
externa de desarrollo de software gil que se fund en 2001. El propsito de la organizacin era
en parte servir como un experimento para nuevos mtodos de organizacin humana un
laboratorio viviente. Los fundadores, meticulosamente buscaron, probaron e integraron nuevos
modelos y mtodos en dinmicas de grupo y organizacin y fueron pioneros en nuevas prcticas
que no existan en las organizaciones existentes. Nutridos por las experiencias de los fundadores
en desarrollo de software gil, la compaa se dirigi hacia modelos y procesos que capturaban la
forma de pensar gil en formas tangibles y sistemticamente se integraba cada nuevo modelo y
prctica con las otras, resultando en un enfoque general ahora llamado holocracia.
Aunque la holocracia en s misma se puede ver como un modelo relativamente nuevo, es en gran
parte una integracin y extensin de modelos existentes, muchos de los cuales tienen historias
muy ricas. Gran parte de la holocracia es un refinamiento de la sociocracia [8, 10], un sistema de
gobernanza originado en Holanda en 1945 como una forma de adaptar los principios igualitarios
de los cuqueros a organizaciones seculares. La sociocracia fue refinada en el mundo corporativo
en los aos 60 por Gerard Endenburg, un ingeniero elctrico holands que mejor el modelo con
principios de la ciberntica la ciencia de la direccin y el control y lo us de forma exitosa para
gestionar la compaa Endenburg Electrotechniek. El sistema diseado por Enderburg fue tan
exitoso que cientos de compaas han adoptado el mtodo desde entonces. Las compaas
holandesas que usan sociocracia pueden incluso conseguir una excepcin administrativa a las
leyes laborales que, de otra forma, requeriran a las empresas por encima de un determinado
tamao usar un consejo de trabajadores (similar a un sindicato) los trabajadores ya estn
representados mediante el proceso sociocrtico en el da a da.
Adems de las races en sociocracia, la holocracia tambin incorpora numerosos otros modelos y
procesos. Gran parte del conocimiento y prcticas en estructuras organizacionales vino del trabajo
de Jaque en organizacin requerida [12], y las ideas y el lenguaje acerca de holones y
holarquas viene del trabajo del filsofo Ken Wilber [16, 18]. El enfoque en dinmicas de grupo y la
importancia de un proceso integrativo de toma de decisiones en holocracia viene en gran parte del
trabajo en estilos integrativos de Linda Barens, tipo psicolgico y teora temperamental [5, 6, 7].
Los fundadores de Ternary incorporaron el trabajo de estos pioneros y de otras personas junto con
sus propias innovaciones y avances, mientras simultneamente las entretejan todas
conjuntamente en un todo que es ms que la suma de sus partes la holocracia.
Conclusin
Las organizaciones estn cada vez ms adoptando prcticas de desarrollo en software gil por su
habilidad de aprovechar feedback, adaptarse rpidamente a la realidad cambiante y navegar con
xito en altos grados de complejidad e incertidumbre. Mientras las prcticas de desarrollo de
software gil ganan ventaja e inercia en la industria, las estructuras de gobernanza corporativa se
quedan atrs. Hasta hace poco, ha habido relativamente pocos sistemas de organizacin
cohesivos a la hora de ser giles. La holocracia es un sistema completo y prctico para conseguir
agilidad en todos los aspectos de liderazgo organizacional y gestin que incluye procesos
concretos y prcticas que encarnan completamente valores y principios de agilidad. Se integra sin
problemas con las metodologas de desarrollo de software gil llenando los huecos en los
procesos de control y sistemas de toma de decisiones que no se solucionan directamente con las
mayora de las metodologas giles.
La holocracia tambin pone los cimientos para otros procesos organizativos y sistemas que se
pueden construir o refinar mediante una forma de pensar gil. En Ternary Software, por ejemplo,
hay sistemas para los salarios, las compensaciones, el planeamiento estratgico, la contratacin o
el despido de personal, el desarrollo personal, revisiones de la ejecucin y mucho ms, todo
elegantemente alineado con la visin del mundo y procesos giles. Empezando por las bases, la
holocracia abre posibilidades para apoyar sistemas que no existen en base a la prediccin y
control en la gestin.
La siguiente evolucin
A un nivel ms terico, la estructura y el sistema de gobernanza holocrticos integran la distincin
entre compaas con nimo de lucro y sin nimo de lucro y entre organizaciones pblicas y
empresas privadas. Las entidades holocrticas integran ambas responsabilidades, social y
econmica a nivel de junta, y los procesos de gobernanza organizacional se dan en todos los
niveles del sistema con la participacin de todos los miembros, cada uno en el nivel de escala en
el que opera, no mediante un gobierno separado o una gestin separada.
La estructura holocrtica y su sistema de gobernanza tambin difumina la lnea entre
organizaciones separadas. Cuantas ms organizaciones adopten una estructura similar, ms
fcilmente pueden ellas entrelazarse en una organizacin fractal, cardica
1
, multientidad. Una vez
esta red sea lo suficientemente grande, tiene el potencial de trascender lo que pensamos que es
el gobierno con una nueva forma de estructura de poder integrativa a nivel mundial, todo ello sin
una revolucin turbulenta.
Esta estructura tiene el potencial de hacer avanzar a la sociedad humana profundamente, y
trasciende completamente muchos de los grandes desafos geopolticos y medioambientales con
los que ahora luchamos muchos de ellos simplemente se disolveran y otros al menos seran
solucionables con un sistema as funcionando. Mejor incluso, esta red mundial holrquica se est
construyendo por encima de gobiernos y sistemas legales que ya existen. Esto significa que
puede emerger incrementalmente, a su tiempo, hasta que una nueva red de sistemas integrativos
de gobernanza se expanda por el mundo, con cada holn y cada nivel de la escala honrado y sus
derechos y responsabilidades acordados. Lo que esto puede significar para los individuos que
viven y trabajan dentro de estas holarquas sociales es tambin bastante profundo: basta con
decir que el potencial para la transformacin individual que una estructura de este tipo puede
ayudar a desencadenar es realmente impresionante.
Por qu negocios?
El mundo de los negocios es normalmente el ltimo sitio donde la gente mira para empezar a
desencadenar el cambio social masivo, pero en realidad los negocios son los que conducen la
economa, los gobiernos y la educacin; los negocios ejercen un poder inmenso en el mundo de
hoy. Ms de la mitad de las 100 economas ms grandes en el mundo son corporaciones, un tipo
de entidades que no existan hace solo unos pocos cientos de aos. La mayora de la gente gasta
la mayora de su tiempo despierto involucrado en algn tipo de negocios; es un contenedor para
gran parte de la cultura en la que existimos y tiene un impacto dramtico en nuestras vidas y en
nuestro desarrollo personal. Los negocios son el primer tipo de verdadera organizacin social
global emergiendo en el mundo; cruzan barreras geopolticas y tnicas y tienen el potencial real
de unir nuestro mundo en una verdadera comunin global. Nada de esto pretende ignorar o
1
Del ingls Chaordic: Lugar dnde coexisten el orden y el caos.
excusar las atrocidades cometidas en nombre de los negocios, y ha habido muchas. Si tirramos
a la basura las naciones tempranas una vez viramos su lado oscuro, volveramos a vivir en
tribus, haciendo la guerra y esclavizando a nuestros vecinos. Lo que necesitamos es avanzar, no
ir hacia atrs, y eso implica abrazar los negocios mundiales y ayudarlos a evolucionar.
Para cerrar
A medida que los movimientos como la holocracia ganan inercia, los pioneros en el frente de esta
evolucin sociocultural se enfrentaran a nuevos desafos y graves problemas, para los que
todava no tenemos respuestas. Afortunadamente, no necesitan tener las respuestas por
adelantado; simplemente necesitan mantener la cuestin y estar presentes en mente, cuerpo y
espritu. No se trata de crear respuestas correctas, sino simplemente escuchar lo que ya existe. Y
es increble lo que emerge cuando te apartas de tu propio camino y empiezas verdaderamente a
escuchar.
Referencias bibliogrficas
1. Agile Alliance. Manifesto for Agile Software Development (www.agilemanifesto.org).
2. Agile Project Leadership Network. Core Principles (www.apln.org/resources.html).
3. Beck, Don, and Christopher Cowan. Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and
Change. Blackwell Publishing, 1996.
4. Beck, Kent, and Cynthia Andres. Extreme Programming Explained: Embrace Change. Addison-
Wesley Professional, 2nd edition, 2004.
5. Berens, Linda, V. Understanding Yourself and Others: An Introduction to Interaction Styles.
Telos Publications, July 2001.
6. Berens, Linda V., and Dario Nardi. Understanding Yourself and Others: An Introduction to the
Personality Type Code. Telos Publications, July 2004.
7. Berens, Linda V. Understanding Yourself and Others: An Introduction to Temperament 2.0.
Telos Publications, 2000.
8. Buck, John A., and Gerard Endenburg. The Creative Forces of Self-Organization.
Sociocratisch Centrum, 1987 (www.sociocratie.nl/).
9. Cook-Greuter, Susanne. Making the Case for a Developmental Perspective. Industrial and
Commercial Training, Vol. 36, No. 7, July 2004 (www.harthill.co.uk/ publications.htm).
10. Endenburg, Gerard. Sociocracy: The Organization of Decision-Making. Eburon, 1998.
11. Holacracy Web site (www.holacracy.org).
12. Jaques, Elliot. Requisite Organization: The CEOs Guide to Creative Structure and Leadership.
Cason Hall & Co. Publishing, February 1989.
13. Koestler, Arthur. The Ghost in the Machine. Penguin, June 1990.
14. Loevinger, Jane, and Augusto Blasi. Ego Development: Conceptions and Theories.
JosseyBass, June 1976.
15. Poppendieck, Mary, and Tom Poppendieck. Lean Software Development: An Agile Toolkit for
Software Development Managers. Addison-Wesley Professional, 8 May 2003.
16. Wilber, Ken. A Brief History of Everything. Shambhala, 6 February 2001.
17. Wilber, Ken. Integral Psychology: Consciousness, Spirit, Psychology, Therapy. Shambhala, 16
May 2000.
18. Wilber, Ken. Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution. Shambhala, 2nd edition, 2
January 2001.
Para leer ms sobre el tema
1. Powell, Gareth. Informed Consent. Agile Development Magazine, Spring 2006.
2. Robertson, Brian. Enlightened Business blog, 24 June 2006
(www.enlightenedbusiness.blogspot.com).
3. Sociocracy Web site. Guide to Principles and Methods for Circle Meetings. Sociocracy
(www.sociocracy.info/MeetingGuide. pdf).
4. Wilber, Ken. A Theory of Everything: An Integral Vision for Business, Politics, Science and
Spirituality. Shambhala, 16 October 2001.