CAPTULO VII

PROCESO DE MEDICIN
Con el fin de lograr una mejor comprensin de la medicin algunos conceptos
como: beneficios de la medicin. Qu que es medir, por qu medir, donde realizar
mediciones, cuando y que debemos medir, quien debe hacer la medicin, las
mediciones y la gerencia, las mediciones y el mejoramiento.
QUE ES MEDIR?
Medir es determinar una
Cantidad comparndola con
otra.
!a anterior resistencia tiene ra"ces en la gerencia, en primer lugar por no
haber dotado al personal de habilidades para medir, establecer y calcular
indicadores #alidos y representati#os del proceso o trabajo en el cual inter#iene
o realizan, y en segundo lugar por el mal uso que se ha tenido de la medicin
en el pasado: el de buscar cu$pables. %in la superacin de estas dos
debilidades la participacin real y efecti#a no dejara de ser un buen deseo.
&na correcta comprensin y desarrollo de la medicin es fundamental para
superar la gerencia por situaciones o crisis, ese estilo de gerencia que entroniza el
'(or hacer lo urgente, dejamos de hacer lo importante'.
)ajo este estilo gerencial los compromisos con el diente se con#ierten en un
cuando pueda. *l mantenimiento es solo para las emergencias, se compra solo lo
urgente, la calidad es medida por los reclamos, es un estilo que no permite
a#anzar y e#olucionar las empresas y menos alcanzar su misin y mucho menos
su #isin.
!a medicin no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino
que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. %e
pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a
clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales, y establecer sus
relaciones con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su
desempe+o, de poco ser#irn dichos datos y la medicin. %e tendr algo as" como
una fotograf"a de la situacin en forma esttica, mas no del porque de la misma y
su tendencia, que es la #isin dinmica del asunto.
POR QUE MEDIR ?
!a medicin en el concepto tradicional ha ser#ido ms para buscar
responsables, que una oportunidad para mejorar los procesos dentro de la
empresa. (or lo tanto las empresas deben cambiar su paradigma de que la
medicin, la e#aluacin y control son agentes de la fiscalizacin y penalizacin
por encima de las posibilidades de correccin y mejoramiento.
*n esta perspecti#a la medicin debe buscar que el anlisis de las mediciones
tienda a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer culpables. (or
responsable debe entenderse aquel que puede y debe tomar las decisiones
pertinentes para mejorar en el momento oportuno. *stablecer un clima de esta
naturaleza en la empresa es tarea fundamental de la gerencia porque le permitir
tener una organizacin con actitud critica y de superacin de las barreras que se
le interpongan en el camino, lo que conlle#a finalmente a generar un clima de
confianza, base fundamental del desarrollo organizacional.
,ebe insistirse en que la medicin como un aspecto de los procesos de toma de
decisiones interesa a los diferentes ni#eles de las enti dades y apreciada -a
dimensin organizacional de las mediciones, es importante desarrollar las mismas
de la manera mas participati#a posible. *sto ayudara a lograr el clima de
confianza y aceptacin en que deben desen#ol#erse las mediciones, as" como a
mejorar los ni#eles de in#olucramiento de todo el grupo de trabajo en las etapas
anteriores de anlisis y mejoramiento de las reas de oportunidad detectadas.
PARA QUE MEDIR ?
Con frecuencia se obser#a que muchas personas se quejan de lo arduo del trabajo
durante todo el d"a y al final de este se dedican a algunas acti#idades deporti#as que
consumen muchas mas energ"as que las ocho horas de trabajo, y aun as" se sienten
encantadas de practicarlas. (arece que e.perimentaran un sentimiento de logro
cuando el sistema de medidas le ofrece una retroalimentacin directa. !a emocin
que se e.perimenta al jugar bolos no consiste solamente en el lanzamiento de la bola,
se trata de saber el numero de palitroques que se han derribado.
*studios recientes han confirmado que las personas en las empresas quieren
que se les e#al/e. 0ecesitan que se les mida.
!os trabajadores mediocres parecen ser los /nicos que no desean ser e#aluados.
*n efecto, si la empresa y la gerencia no establecen los sistemas apropiados de
medicin, los buenos ejecutores idearan la forma de autoe#aluarse para poder de
esta manera mejorar donde estn dbiles. %in embargo esto carece de significado
para la empresa, por lo tamo esta debe trabajar con los empleados para establecer
medidas que tengan significacin tanto para ellos, como para la organizacin
*n el deporte e.isten reglas bien definidas y lo que se trata es de superar su
desempe+o, algo similar e.iste en los procesos de la empresa, y por ello se debe
desarrollar una serie de procesos que permitan a los empleados superar su
desempe+o dando lo mejor de si.
!as medidas permiten al indi#iduo desarrollar un sentimiento de logro y
superacin. !as medidas acompa+adas de un buen sistema de recompensas
estimulan al indi#iduo y al equipo a realizar un es$fuerzo adicional que se necesita
para que la organizacin se aparte de lo com/n.
OBJETIVOS DE LA MEDICIN
!a medicin permite:
(lanificar con mayor certeza y confiabilidad.
,iscernir con mayor precisin las oportunidades de mejora de
un proceso dado.
1nalizar y e.plicar como han sucedido los hechos.
Corregir las condiciones fuera de control.
Comprender si nuestro producto es competiti#o en el mercado.
*stablecer prioridades en la organizacin.

!a medicin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya

sean administrati#os o tcnicos, de produccin o de apoyo que se dan en la
organizacin y para gerenciar su mejoramiento acorde con la e.igente competencia
actual.
*l conocimiento profundo de un proceso parte de admitir y conocer su
#ariabilidad y sus causas, las mismas son imposibles de conocer sin su medicin.
Conocer esto es precisamente la cla#e para gerenciar el proceso y conquistar -os
objeti#os de e.celencia que se plantean.
Conocer un proceso no es estudiarlo una #ez, se trata de una actitud
permanente de obser#acin y estudio para aprender las tendencias de este, sus
condiciones, potencialidades, limitaciones y sus causas.
Muchas #eces se interpreta que la medicin es solo /til para conocer las
tendencias promedios, ol#idando que estas son /tiles dependiendo de como
sean presentadas o procesadas y que cuando se dirigen procesos dentro de las
empresas no nos basta saber las tendencias promedios, sino que debemos ir
mas all, conociendo con precisin la #ariabilidad en toda su gama y la
intercone.in de facto$res y causas en cada nue#a situacin. %ituaciones y
relaciones que tambin se e.presan a tra#s del lenguaje de la medicin.
%in medicin no se puede adelantar con rigurosidad y sistemticamente las
acti#idades del proceso de mejoramiento a saber:
*#aluar,
(lanificar,
,ise+ar
(re#enir
2nno#ar
Corregir
Mantener.
QUE ES MEDIBLE?
Medir es fcil en produccin, en mi departamento no es aplicable
lo que nosotros #endemos es intangible y no se puede medir, 'estas
son e.presiones que cotidianamente se escuchan en la mayor"a de las3
empresas.
!a mayor confusi n es rel aci onar l o i ntangi bl e con cosas perfectamente medi bl es,
pero para l o cual no se ha desarrol l ado o no se conoce i nstrumento o i ndi cador
adecuado. !a pal abra tangi bl e si gni fi ca que puede tocarse, que es sensi bl e, que se
percibe en forma precisa, l o cual no impl ica que para todo l o tangi bl e: tengamos
instrumentos desarrol lados para medi rl o o contarl o.
*! mal estar de un cl i ente es al go que se si ente y se perci be con
precisi n, mas, a #eces, no se cuantifica para compararl o con referenci as
preestabl eci das, tarea esta que se debe abordar dependi endo
de l a importancia del asunto a gerenciar.
*l que al go no se haya medi do hasta el present e, no i mpl i ca que no se pueda o
deba medi r. Muchas #ari abl es que en el pasado no eran medi bl es hoy son
absol utamente posi bl es. !a temperatura, l a longitud, e- peso, el ruido, la luminosidad,
la humedad, etc., son algunas de ellas.
4tras un poco si n desarrol l ar aun: como l a medi da de un retraso,
de un error, de l a sati sf acci n, de l a comodi dad, donde el i nstrument o
de medi ci n no e.i ste y que son de gran i mport anci a para el
desarrol l o y mej orami ento de l os procesos de empresa. (or l o anteri or en estas se
util izan algunas mediciones indi rectas, l as cual es hoy
son muy confiables.
Cuando se habla de medicin no necesariamente se refiere a escalas uni#ersales
reconocidas para e.presar los resultados, como alternati#a se, pueden utilizar
indicadores con escalas propias, desarrolladas para cada uno que permitan
comparaciones, las cual es son /ti les para grados de a#ance.
*! ni#el de ssatisfaccin de los clientes puede medirse indirectamente.
(or ejemplo, la opinin respecto al acto de comprar:
1. 5ol#er"a usted a comprar en este empresa6
2. 1ntes de comprar buscar"a otras alternati#as6
3. !e recomendar"a comprar a un familiar6
!os anteriores ni#eles pueden darle una orientacin que le permite construir una
escala cuantitati#a para facilitar la e.presin de la satisfaccin de compra de este
consumidor.
DONDE MEDIR?
*l principal problema de la mayor parte de los procesos de la empresa es que
e- proceso solo se mide al final. *n la generalidad de los casos, lo anterior
proporciona poca retroalimentacin relati#a sobre las acti#idades indi#iduales
dentro del proceso, o cuando lo proporciona es demasiado tarde. *s necesario
establecer puntos de medida apro.imados a cada acti#idad, de manera que
las personas que la realizan reciban una retroalimentacin directa, inmediata y
pertinente para establecer las correcciones en tiempo real.
2maginmonos por ejemplo, cuan dif"cil seria controlar la factura de llamadas
telefnicas de larga distancia si todas las que se hacen dentro de la empresa
llegan a un mismo numero de cuenta.
!as mediciones deben realizarse tan pronto como se haya finaliza$ $do una
acti#idad del proceso.3 0o dirija su empresa como hace la persona que no
registra la cantidad de cheques que gira, sino que espera hasta e- momento que
llega el e.tracto bancario para saber cual es su saldo. (osponer las mediciones
contribuye a que se cometan errores adicionales.
QUE PROCESOS MEDIR ?
!a gerencia tiene la responsabilidad de proporcionar sistemas de medidas
correctas y retroalimentacin apropiada para ayudarles a todos a que hagan
mejor su trabajo. Mediante la e#aluacin de los resultados, la gerencia se+ala
que cosas son importantes para la empresa.
Muchas personas piensan que si determinada labor no se e#al/a no tiene
sentido ejecutarla. 1unque en teor"a cada tarea debe e#al uarse y los resultados
deben comunicarse al indi#iduo que realiza la tarea, esto no siempre es practico
(or ello lo mejor es realizar un e.amen de los diferentes procesos o acti#idades,
seg/n el caso, e identificar aquellos que tienen mayor importancia dentro del
proceso general y de esta manera se+alar cuales deben ser medidos.
4tra forma de saber que medir, es la re#isin del ni#el de satisfaccin del cliente
interno, centrndose en aquellas acti#idades que no satisfacen las e.pectati#as
del cliente.
&na tercera forma de saber que medir, es conocer las acti#idades que requieren
unos recursos significati#os y a aquellas que proporcionan retroalimentacin solo
sobre el desempe+o del trabajo realizado por un indi#iduo.
QUIEN DEBE HACER LAS MEDICIONES ?
!a persona que puede hacer mejor las mediciones, es aquella que
realiza su propio proceso y debe hacerlo por que es a el a quien mas
le interesa como una oportunidad de encontrar en donde mejorar su
desempe+o, utilizando de esta manera la informacin como una
retroalimentacin inmediata.
(ara una real e#aluacin de los resultados se requiere mucho tiempo. 7odas
las e#aluaciones demandan tiempo para re#isar: la informacin arrojada, por ello
es necesario que tenga el tiempo suficiente dentro del proceso que le permita
analizar la informacin y realizar los correcti#os que considere necesario.
ATRIBUTOS DE LA MEDICION
%on atributos de una buena medicin los siguientes:
(ertinencia y precisin
4portunidad,
*conom"a,
Confiabilidad,
Que obser#ados a la luz de un producto, puesto que la medicin es un producto8 son los
mismos atributos e.igidos a ellos.
Pertinencia: se refiere a que las mediciones que se hagan, deben ser tomadas en
cuenta y tener importancia en las decisiones que se toman con base en las mismas. *l
grado de pertinencia debe re#isa$se peridicamente, ya que algo que sea muy
importante en un momento determinado, puede dejar de serlo en el transcurrir del
tiempo.
Precision: se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la magnitud
del hecho que se quiere analizar o corroborar. (ara lograr un buen grado de medicin
deben lle#arse a cabo algunos pasos como:
,efinir las caracter"sticas a medir,
*scalas de medicin,
%eleccin de muestras,
Calculo de las estimaciones,
*rrores permisibles,
2nstrumental de medicin,
(ersonal bien adiestrado tomadores de datos, y
*quipos de informtica adecuados.
Oportunidad: se refiere al logro de la medicin que permita tomar las decisiones
mas adecuadas de correccin, restableciendo as" la estabilidad del proceso deseada,
bien sea para pre#enir o para dise+ar elementos que impidan que las caracter"sticas
deseadas salgan fuera de los limites de control de tolerancia.
Confiabilidad: se refiere al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto
que se haga una sola #ez, por el contrario, es un acto repetiti#o y de naturaleza
generalmente peridica. %i se quiere estar seguros de lo que se mide sea la base
adecuada para las decisiones que se toman, se debe re#isar peridicamente todo el
sistema.
Economa: se refiere a los gastos de la medicin de tal manera que le permita un
gran beneficio a unos costos dados.
CAPTULO IX
INDICADORES DE GESTIN
INDICADORES DE GESTION
(ara medir el desempe+o de una empresa o unidad de negocio es necesario
tener indicadores que le permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.
QUE ES UN INDICADOR
*s una e.presin cuantitati#a del comportamiento de las #ariables o de los
atributos de producto en proceso de una organizacin.
!a magnitud del indicador al ser comparada con un ni#el de referencia, podr estar
se+alando una des#iacin o acierto, sobre la cu se tomaran acciones
correcti#as, pre#enti#as o de mantenimiento seg/n el caso.
!os indicadores de gestin son e.presiones cuantitati#as de las #ariables que
inter#ienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestin el cumplimiento de las metas
respecto al objeti#o trazado por la organizacin.
*l acto de medir se realiza a tra#s de la comparacin y esta no es posible si no se
cuenta con una referencia contra la cual Contrastar #alor de un indicador. *sa
des#iacin es la que realmente se transforma en el reto a resol#er.
C0NSTRUCCIN DE UN INDICADOR
&n indicador se construye obteniendo los siguientes datos:
9 0ombre:
9 4bjeti#o:
(roceso:
,ue+o del proceso:
0i#eles de referencia:
:esponsabilidad:
(untos de lectura:
;recuencia:
*l nombre, se refiere a la caracter"stica de la #ariable, al atributo del resultado, o
al impacto de la gestin que se quiere medir. 1lgunos ejemplos son: eficiencia en
el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la maquinaria, la calidad del
producto, la confiabilidad del resultado, la producti#idad de la empresa, ocupacin
de camas, rotacin de personal, porcentaje de errores por informe.
*l objeti#o, se refiere al uso que se le espera dar a la informacin obtenida. (or
ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a 2a competencia, e-
grado de aceptacin de nuestros productas por parte del cliente.
!os ni#eles de referen!"# se refieren a los estndares de comparacin de
nuestros indicadores. 1lgunos de ellos son:
<istrico,
7erico,
Competencia,
(ol"tica,
Consenso,
(lanificado, etc.
*l d$e%& de' (r&e)&# se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a
quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada ni#el de la
organizacin, frente a la informacin que esta sumi nistrando el indicador y su
posible des#iacin respecto a las referencias seleccionadas.
!os ($n*&) de Le*$r"# se refiere a los puntos o acti#idades del proceso en las
cualas debe realizarse la medicin. *sta debe ser claramente definida para
e#itar distorsiones en sus medidas. ,eben quedar claros, igualmente los
procedimientos y los mtodos.
!a frecuencia, se refiere a la periodicidad con que deben reali zarse las
mediciones, de tal manera que le permita una toma de decisiones.

CLASES DE INDICADORES
Como ya se dijo, los indicadores de los procesos son de tres clases:
1. ,e manejo de recursos o *;2C2*0C21 en el manejo de los
mismos
2. ,e resultados o *;2C1C21 en el logro de objeti#os.
3. ,e impacto o *;*C7252,1, de la gestin.
4. ,e *Q&2,1,.
4tro indicador muy utilizado es el de econom"a.
1. 20,2C1,4:*% ,* *;2C2*0C21
QUE ES E+ICIENCIA?
%e entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la
consecucin del producto, 33es obtener mas productos con menos recursos'.
Quien es eficiente es la empresa o el administrador ej: si manejo de los recursos o
ineficiente en el manejo de 2os recursos. !o que realmente se mide es la forma como
se manejan los recursos disponibles para la obtencin de productos o resultados.
!a eficiencia esta relacionada con aspectos internos de la organi zacin y no con
los aspectos e.ternos de la empresa. 1l cliente, hoy le interesa mas si el precio
esta con su capacidad de pago. (ero para ello la empresa debe tener unos
costos accesibles, debe ser eficiente en el manejo de los recursos.
0o puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es. %e puede decir que
alguien es mas eficiente que otro. Mas eficiente una maquina que otra. Mas
eficiente con unos recursos que otros6.
*l concepto de eficiencia es relati#o, es decir, siempre se es mejor 'o peor que
algo o alguien.
(ara el clculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien, y esos
ni#eles de referencia para el clculo de la eficiencia se estudiaran mas adelante.
!a eficiencia esta dada como el numero de unidades producida por unidad de
recurso utilizado, con respecto al numero esperado de unidades producidas por
unidad de unidad de recurso.
!a eficiencia es dada en porcentaje, como una relacin del numero de #eces por
cada cien.
0o es eficiencia, la relacin e.istente entre #ariables, pues debe entenderse que la
eficiencia mide el uso adecuado de los recursos8 para obtener un resultado o un
producto. 0o es eficiencia el n/mero de aulas por profesor, tampoco es eficiencia
el salario total pagado por el n/mero de trabajadores. *stas son solo razones
entre #ariables.
!a eficiencia esta dada como una medida del manejo de los recursos o de las
#ariables e.istentes en el proceso. !os recursos o #ariables que estn presentes
en el proceso son: materiales, humano$tecnolgicos, log"sticos, metodolgicos y
monetarios.
VARIABLES DEL PROCESO
*.isten seis #ariables claramente identificadas dentro de los procesos y para
efectos nemotcnicos las llamaremos las seis emes, ellas son:
M"*er!"'e), son los utilizados como materia prima durante el proceso en la
obtencin de un producto. %on medidos en metros, =ilos, metros c/bicos, !itros,
etc.
M"-$!n"r!", son las horas maquina utilizadas durante el proceso de obtencin de
un producto. %on medidas en horas$maquina.
M"n& de &.r", son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto.
%on medidas como horas$hombre.
Med!&) '&/0)*!&), son los medios utilizados en la obtencin de un producto.
!os medios son los fiscos >reas?, de ser#icios >energ"a, telfono, acueducto?, de
transporte. etc.
M1*&d&), son las horas utilizadas en el ciclo de obtencin de un producto de
acuerdo con el mtodo definido. %e da en horas del ciclo.
M&ne*"r!&), son los pesos utilizados en la obtencin del producto. *stos pesos
son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. *n algunos casos los
recursos se dan todos como un #alor en pesos.
NIVELES DE RE+ERENCIA
Como se dijo anteriormente, la eficiencia esta dada por las unidades producidas
por unidad de insumo, sobre las unidades esperadas por unidad de insumo.
*stas unidades esperadas son respecto a alg/n ni#el de referencia los cuales
pueden ser de diferentes ciases.
!as unidades esperadas son dadas como referencia para obtener la eficiencia
en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se debe comparar el
comportamiento de los recursos utilizados en la obtencin del producto. 1
continuacin se presentan los siguientes referentes.
H!)*2r!&, se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado
cercano.
C&3(e*en!", se obtiene con base en el comportamiento presentado por la
competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder
decisorio o tambin con base en alguna con#eniencia para la empresa.
Me*", se obtiene con base en mtodos y medicin del trabajo con base en, las
especificaciones de dise+o o con base en las solicitudes de los clientes.
CALCULO DE LA E+ICIENCIA
!as unidades de insumo en la produccin o las unidades producidas por unidad
de insumo, se comparan frente a un esperado definido o preestablecido como
anteriormente se se+alo, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el
porcentaje de eficiencia en el manejo de los recursos.
Ef!!en!" en e' 3"ne4& de '&) re$r)&),
*s la relacin e.istente entre las unidades producidas por unidad de recurso
y las unidades esperadas por unidad de insumo, multiplicado por @AA.
*B*M(!4 ,* 1!C&04% 20,2C1,4:*% ,* *;2C2*0C21
*ficiencia del recurso material: DCual es la eficiencia en el manejo de los
recursos, si se tiene una produccin de @A unidades por metro y se espera
produccin de @E unidades por cada metro6
!a eficiencia esta dada por la relacin @A sobre @E, lo que da como resultado A.FG
es decir, FGH de eficiencia.
@A I @AAJ FGH @E
*ficiencia en el manejo del recurso maquinaria: DCual es la eficiencia en el
manejo del recurso maquina, si se obtiene una produccin de KFF metros por cada
hora maquina y se espera una produccin de KEA metros por cada hora
maquina6
Ef!!en!" de' re$r)& 3"n& de &.r", DCual es la eficiencia en el manejo de
recurso mano de obra, si se obtiene una produccin de LLL unidades por
cada hora$hombre y se espera una produccin de F.FF unidades cada hora$
hombre6
%e tiene que la produccin es de LLL unidades por cada hora$ hombre. (or lo
tanto la eficiencia es L.L sobre FFF# lo que da como resultado EAH.
Ef!!en!" de' re$r)& 3ed!& '&/0)*!&, DCual es la eficiencia en el manejo
del recurso rea del local, si se obtienen unas #entas de MEEA,AAA y s e esperan
unas #entas de L EAA.AAA por metro cuadrado6
%e tiene que la produccin es de MEEA,AAA por metro cuadrado. (or lo tanto la
eficiencia es EEA.AAA sobre EAA.AAA, lo que da como resultado @@AH
Ef!!en!" de '&) 31*&d&) 5*!e3(&6, DCual es la eficiencia del mtodo, si se
obtiene una atencin de @L dientes por hora y se espera atender KA personas$
hora por taquilla6
%e tiene que la atencin es de @L dientes por hora$taquilla (or lo tanto la
eficiencia es @L sobre KA, lo que da como resultado FE
Ef!!en!" de '&) re$r)&) 3&ne*"r!&), DCual es la eficiencia en el manejo de
los recursos monetarios si se obtiene una
:
rentabilidad de GE.AAA por cada milln y
se espera una rentabilidad de @LA.AAA por cada milln6
%e tiene que la rentabilidad es de GE.AAA por cada milln. (or lo tanto la
eficiencia es de GE sobre LA, lo que da como resultado KEAH.
0471: en muchos casos, sobre todo en los procesos administrati#os, la
eficiencia dejos recursos esta medida por un denominador com/n, que es el
re$r)& 3&ne*"r!&7
K. 20,2C1,4:*% ,* *;2C1C21
EJERCICIOS
DCul es la eficiencia en el manejo de los materiales si el estandar de
produccin es de NA metros por =ilo y se obtienen @AA unidades por cada dos
=ilos 6
DCual es la eficiencia en el manejo del recurso hombre, si se producen ciento
sesenta unidades por cada equipo de diez trabajadores 8 y se obtiene una
produccin de ciento cincuenta unidades .
E+ICIENCIA TOTAL
(ara obtener el #alor de la eficiencia total, se pueden seguir los siguientes
mtodos:
(romedio simple y
(romedio ponderado.
En el primer caso, basta con sumar los diferentes #alores de la eficiencia de
cada proceso y di#idir por el n/mero de eficiencias sumadas. *l #alor obtenido es
el #alor total de la eficiencia.
El segundo mtodo, se le asigna un #alor ponderado a cada efi ciencia y el
resultado se di#ide por cien. *l #alor obtenido, es el #alor total de la eficiencia.
INDICADORES DE E+ICIENCIA
0ombre del indicador:
4bjeti#o: $
(roceso:
,ue+o del proceso:
Cliente del producto:
(roducto:
&nidades producidas: 5ariable:
:ecursos utilizados:
(ro#eedor:
0i#el de referencia:
Calculo del indicador:
*stado del indicador:
7endencia:
Meta:
4bser#aciones:
87 INDICADORES DE E+ICACIA
QUE ES E+ICACIA?
%e entiende por eficacia, el logro de los resultados propuestos.
!a eficacia tiene que #er entonces con alcanzar los resultados pro
puestos para el $3('!3!en*& de la misin.
,esde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene pro#eedores y siempre tiene clientes. (udiera decirse que yo
mismo soy cliente de mi propia gestin.
5istas las cosas, siempre los resultados propuestos tienen un cliente y es el quien
determina el logro de los resultados.
!a eficacia esta relacionada con los aspectos e.ternos de la empresa, es as"
como el cliente tiene mucho inters en que seamos eficaces.
!a eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado
propuesto, por lo tanto no se tendrn #alores de eficacia superiores al ciento por
ciento.
!os resultados son cualitati#os y por ello no se pueden medir
!o que se hace es contar las #eces que el cliente esta satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin.
!a eficiencia es medida en porcentaje, como una de #eces por cada cien.
!a eficacia mide nuestra capacidad de inno#acin mientras que la eficiencia mide la
capacidad racional.
!a eficacia es dada por el n/mero de aciertos que tengamos en los atributos de los
resultados.
!os atributos de los productos se consideran que son seis:
Calidad,
9 Costo.
4portunidad,
Confiabilidad,
1mabilidad.
ATRIBUTOS DE LOS RESULTADOS
!os resultados tienen #arios atributos, pero fundamentalmente se consideran seis:
C"'!d"d, tiene que #er con el cumplimiento del producto de los requisitos
solicitados por e- cliente.
1lgunos de los requisitos son la pertinencia, las caracter"sticas f"sicas, el dise+o, etc.
!a calidad esta calculada por el n/mero de aceptaciones que de nuestro producto
haga el cliente. (or lo tanto se cuenta por el numero de aceptaciones, el numero
de rechazos, el numero de de#oluciones.
C$3('!3!en*& 5&(&r*$n!d"d6, tiene que #er con el cumplimiento en el tiempo
de entrega de los productos solicitados por el cliente.
*l cumplimiento esta dado por las aceptaciones de entrega del producto por parte
del cliente. (or lo tanto se cuenta el n/mero de despachos en el tiempo, el numero
de despachos un ciclo fuera del tiempo, el numero de despachos dos ciclos fuera
del tiempo.
C&)*&, tiene que #er con la relacin beneficioOcosto del producto, que tienen
nuestros clientes acerca de nuestros productos.
*sta medida esta dada por la percepcin que tiene el cliente del beneficio que le
presta el producto. (ara ello se utilizaran las herramientas de in#estigacin o de
encuestas dadas mas adelante.
%i la relacin es mayor que uno, el cliente seguir comprando.
C&nf!".!'!d"d 5/"r"n*0"6, tiene que #er con la atencin pos$#enta del producto,
que se le brinda a los clientes.
*sta relacionada con la garant"a de que el producto funcionara bien durante su
uso. *l cliente debe recibir buena informacin para el buen uso da- producto y
confiar en el.
*l calculo de la confiabilidad esta dado por el numero de reclamos recibidos por
parte del cliente durante la utilizacin del producto.
C&3&d!d"d, tiene que #er con la facilidad del cliente para acceder
a los productos y ser#icios de la empresa.
*l cliente es muy ocupado y no tiene mucho tiempo, eso es comodidad.
(ara el clculo de la eficacia deben utilizarse las herramientas de in#estigacin o de
encuestas de satisfaccin dadas mas adelante.
C&3$n!"!2n 5"3".!'!d"d6, tiene que #er con la atencin dada por el personal
de la empresa a sus clientes.
*l cliente espera un personal amable y cordial que lo ayude en la adquisicin de los
productos.
HERRAMIENTA DE INVESTIGACI9N 5en$e)*")6
De '&) "*r!.$*&), para calcular los atributos de los productos se utilizan #arias
formas de preguntar que enunciaremos a continuacin.
A'*ern"*!:" &n)*"n*e, pregunta que presenta dos opciones de respuesta.
O(!2n 3;'*!('e, pregunta que ofrece tres o ms opciones de respuesta.
E)"'" de L!<er*, pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde
fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.
D!feren!"' )e3=n*!&, pregunta que ofrece dos palabras bipolares.
E)"'" de !3(&r*"n!", pregunta que ofrece cinco opciones de respuestas,
desde e.tremadamente, hasta sin importancia.
E)"'" de '")!f!"!2n, pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,
clasificando al atributo desde e.celente hasta deficiente.
A.!er*", pregunta que permite un n/mero infinito de respuestas.
A)&!"!2n de ("'".r"), pregunta que permite asociar palabras que se le #iene
a la mente del usuario.
C&3('e3en*& de &r"!&ne), se 2es presentan palabras, una a la #ez, y los
respondientes mencionan la primera palabra que les #iene a la mente.
Ter3!n"!2n de re'"*&), se le presentan #arios relatos, uno a la #ez y el
respondiente los debe completar.
C&3('e3en*& de f!/$r"), se presentan dos figuras y se les pide a los
respondientes con cuales identifica los atributos del producto.
Te)* de (ere(!2n, se presenta una foto y se les pide a los respondientes
in#entar un relato.
CALCULO DE LA E+ICACIA
*l calculo de la eficacia esta dado por la relacin entre el numero de logros sobre
el numero de intentos, es decir si numero de aceptaciones sobre el numero de
produccin.
C"'!d"d: es la relacin e.istente entre el numero de productos qua cumplen con
las especificaciones de orden del cliente, sobre el numero da productos
rechazados.
1lgunos indicadores de calidad son: aceptaciones, rechazos, de#oluciones,
rechazos. etc.
C")!&, es la relacin e.istente entre el #alor percibido por el cliente y el #alor
real del producto.
O(&r*$n!d"d, es la relacin e.istente entre el tiempo de entrega y e- tiempo
requerido por el cliente.
1lgunos indicadores son: la fecha, un periodo, dos periodos. etc.
C&nf!".!'!d"d, es la relacin e.istente entre el n/mero de reclamos despus de
encargado el producto y el n/mero de productos entregados.
1lgunos indicadores son: reclamos, garant"as utilizadas. etc.
C&3&d!d"d, es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por la
comodidad facilitada por la empresa.
1lgunos ejemplos son: cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo, tarjetas recibidas,
etc.
A3".!'!d"d, es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por la atencin
recibida durante la prestacin de- ser#icio o producto.
1lgunos ejemplos: atencin, rapidez, cordialidad, etc.
*B*M(!4 ,* 20,2C1,4:*% ,* *;2C1C21
!a produccin de nuestra empresa de confeccin, durante el ulti mo periodo fue de
L.AAA unidades
!a eficacia en la calidad esta dada por la relacin K.GAA sobre L.AAA, lo que da como
resultado PAH.
Ind!"d&r de $3('!3!en*&, la fecha de entrega se despacha$ron K.AAA unidades.
&na semana despus se despacharon las restantes @.AAA unidades.
!a eficacia en el producto esta dada por la relacin K.AAA sobre L.AAA, lo que da como
resultado 66%.
Ind!"d&r de &)*&, el costo de cada unidad es de M E.AAA y el #alor percibido por
nuestro cliente es de M N.EAA.
!a eficacia en el precio esta dada por la relacin N.EAA sobre E.AAA, lo que da como
resultado PAH.
Ind!"d&r de &nf!".!'!d"d, seis semanas despus de compra$do se presentaron >L?
tres reclamos del producto.
!a eficacia esta dada por la relacin L sobre L.AAA, lo que da como resultado A.A@ H, o
A.@ por mil o @AA por milln.
Ind!"d&r de &3&d!d"d, con el fin de satisfacer a nuestros clientes se #an
e.tendiendo los horarios de despacho y atencin en tres horas diarias.
!os programas de ser#icio al diente se han intensificado en un PAH.
Se debe preguntar con los modelos dados el porcentaje de satisfaccin.
E+ICACIA TOTAL
(ara obtener el #alor total de la eficacia, se pueden usar dos mtodos: e- de promedio
simple o el de promedio ponderado.
*l (rimero consiste en la sumatoria de las eficacias y di#idir por el n/mero de eficacias
calculadas y el #alor obtenido es el #alor total.
*! segundo mtodo, consiste en asignar a cada uno de los factores un #alor ponderado
y luego di#idir por cien. *l #alor obtenido es el #alor total de la eficacia.
0ombre del indicador. 4bjeti#o:
(roceso:
,ue+o del proceso:
Cliente:
(roducto:
1tributo
&nidades producidas
&nidades aceptadas
Clculo del indicador
*stado del indicador
Meta
7endencia
4bser#aciones
;echa
;recuencia
*laborado por
L. 20,2C1,4:*% ,* *;*C7252,1,
DQ&* *% !1 *;*C7752,1,6 *s la medida del impacto de nuestra gestin
tanto en el logro de los resultados como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles.
(or lo tanto la efecti#idad es el resultado de la eficacia y eficiencia,
no debe considerarse como una .sumatoria sino corno una multiplicacin sino como
un resultado.
*2 concepto de efecti#idad debe entenderse como el resultado de la gestin para
alcanzar los objeti#os propuestos y la utilizacin opti ma de los recursos en ese
logro.
Recursos Procesos Productos Objetivo
!a efecti#idad esta relacionada tanto con aspectos internos, como con aspectos
e.ternos de la empresa.
!a efecti#idad esta dada en porcentaje, como una relacin del n/mero de #eces
por cada cien.
2M(1C74% ,* !1 C*%7240
!os siguientes son considerados como la medida del impacto de una gestin y
los cuales deben medirse.
20%727&C2401!*%
Rend!3!en*&, significa el desempe+o o la produccin obtenida por todo el
sistema, con respecto a una produccin esperada >programadaQ.
*sta produccin esperada, programada es de acuerdo con las necesidades o de
acuerdo con el ritmo de trabajo de los recursos de todo el sistema.
Pr&d$*!:!d"d, significa el desempe+o del sistema en conjunto dentro de un
proceso con respecto a una produccin esperada terica de los mismos.
C&3(e*!*!:!d"d, significa al desempe+o de los diferentes recursos del sistema
en conjunto dentro de un proceso, con respecto a una produccin esperada de la
mejor competencia.
%e debe tener en cuenta definir cuidadosamente la competencia. 0o todos son
competencia y algunos que no se tienen como reales si lo son.
%4C21!*%
P"r*!!("!2n, significa el grado de participacin que tiene nuestra empresa en
un mercado definido.
0os dice el porcentaje en que esta participando nuestra empresa dentro de las
demandas e.istentes en un mercado definido.
Crecimiento: significa el grado de adaptacin que tiene nuestra empresa a los
deseos de nuestros clientes potenciales.
0os dice que respuesta estamos dando a las solicitudes de nue#os y diferentes
productos.
C&.er*$r", significa el grado de cobertura que tiene nuestra empresa a las
necesidades de la poblacin que tiene por ese producto.
*s la respuesta estamos dando a las necesidades de atencin requeridas por la
comunidad.
C1!C&!4 ,* !1 *;*C2752,1,
Rend!3!en*&, es 2a relacin entre nuestras $n!d"de) (r&d$!d")# sobre las
unidades esperadas programadas
Pr&d$*!:!d"d, *s la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las
unidades esperadas tericas.
1lgunos indicadores de producti#idad serian: porcentaje de ocupacin, porcentaje de
desperdicio.
C&3(e*!*!:!d"d, es la relacin e.istente entre nuestras unidades producidas, sobre las
unidades producidas por la mejor competencia.
P"r*!!("!2n, es la relacin e.istente entre nuestras unidades #endidas o
demandadas y las #endidas por todo el sector.
Ad"(*"!2n, es la relacin e.istente entre nuestras unidades #endidas y las
unidades solicitadas a la empresa o al sector.
C&.er*$r", es la relacin e.istente entre nuestras unidades #endidas y las unidades
necesitadas por todo el sector.
*B*M(!4 ,* 20,2C1,4:*% ,* *;*C7252,1,
0uestra empresa confecciona productos y la produccin del periodo /ltimo fue de L.AAA
unidades.
2ndicador de rend!3!en*&, la produccin programada fue de L.EAA unidades.
*l rendimiento esta dado por la relacin L.AAA sobre L.EAA lo que da como resultado RFH.
Ind!"d&r de (r&d$*!:!d"d, la produccin posible es de E.AAA unidades.
!a producti#idad esta dada por la relacin L.AAA sobre E.AAA, lo que da como resultado
FAH.
Ind!"d&r de &3(e*!*!:!d"d, la produccin de la mejor competencia con los
mismos recursos es de F.AAA unidades.
!a competiti#idad esta dada por la relacin L.AAA sobre F.AAA, lo que da como resultad
o EAH.
Ind!"d&r de ("r*!!("!2n, el mercado en general tiene una demanda de LA.AAA en
el mismo periodo.
Ind!"d&r de &)*&, los pedidos del periodo fueron de E AAA unidades.
*2 indicador de adaptacin esta dado por la relacin L.AAA sobre E.AAA, lo que da
como resultado FAH.
Ind!"d&r de &.er*$r", '") necesidades del sector son de LE.AAA unidades.
*l indicador de cobertura esta dado por la relacin L.AAA $. sobre LE.AAA lo que da
como resultado R.FH.
INDICADORES DE E+ECTIVIDAD
0ombre del indicador:
4bjeti#o:
(roceso:
,ue+o del proceso:
Cliente:
(roducto:
&nidades producidas: &nidades programadas &nidades
#endidas: &nidades sector: ,$ %$ 0$Calculo del indicador: *stado
del indicador:
Meta:
7endencia:
4bser#aciones:
;echa:
*laborado por:
>7 INDICADORES DE EQUIDAD
QUE *% *Q&2,1,6 *n un proceso donde inter#ienen #ariables y se obtienen
productos es necesario reconocer que las #ariables representan unos gastos y
que los productos representan unos ingresos.
!o anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para
el caso del *stado esta bien pudiera ser de carcter pol"tico, econmico o social
segur el objeti#o buscado.
*l aporte a los gastos es independiente de la participacin al beneficio y no es
posible esperar en un *stado social que quien mas aporte sea quien ms se
beneficia.
*quidad en aportes: la equidad en el aporte esta dada entonces por la relacin,
de quien ms tiene mas aporta.
E-$!d"d en .enef!!&, la equidad en el beneficio no esta dada solo por la
relacin de quien menos tiene mas recibe. 1qu" es necesario tener en cuenta que
el *stado tiene una obligacin pol"tica, econmicas, y social y que por lo tanto el
beneficio debe medirse por la participacin de la sociedad en esos tres campos.
,ebe #erificarse entonces la participacin en el beneficio de acuerdo a:
!o pol"tico: en los campos geogrfico, demogrfico y sociografico
!o econmico: debe #erificarse en los estratos bajo, medio y
alto.
!o social: la participacin debe ser en cuanto a las necesidades
primarias, secundarias y terciarias de cada regin o grupo.

*l indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participacin de la

comunidad en el total de la poblacin y se confronta frente al total de los
beneficios recibidos frente al total de los mismos.
,e lo anterior se desprende que quien menos tiene ms recibe y que por lo
tanto para recibir ms es necesario tener menos. *sta paradoja de quien menos
tiene ms recibe nos hace pensar que nadie tendr"a inters en mejorar, por lo
tanto lo que se debe dar no es el pescado sino la ense+anza de pescar y que por
lo tanto es necesario #incular el esfuerzo de las comunidades al indicador de
equidad.
2ndicador de esfuerzo: indica el esfuerzo realizado por las comunidades para
mejorar sus condiciones de #ida