UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ASIGNATURA
SISTEMAS DE CALIDAD SEIS SIGMA I

MODALIDAD
PRESENCIAL POR ZOOM, SECCION 1

CATEDRÁTICO
GUSTAVO ANTONIO BENITEZ PORTILLO

TRABAJO
EXPOSICION– QFD DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

GRUPO NO. 4
INTEGRANTES N. CUENTA
INGRID MERARY ZAMORA CORTEZ 201830010274
WENDY YOSELINE GARCIA FUENTES 201820010171
BAYRON BAGUELI MARTINEZ ZAVALA 201820010172
EDGAR ALEXANDER HERNANDEZ 201810120087
GENESIS DANIELA ULLOA CRUZ 201830020079

SAN PEDRO SULA, 05 DE DICIEMBRE DEL 2022

 ÍNDICE
INTRODUCCION............................................................................................................................. 1
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 2
➢ Objetivo General ................................................................................................................... 2
➢ Objetivos Específicos............................................................................................................. 2
QFD DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD ............................................................... 3
Voz del cliente ................................................................................................................................ 5
Casa de la calidad .......................................................................................................................... 7
Pasos para elaborar una matriz QFD O DFC ............................................................................ 8
Ejemplo de un pupitre escolar ................................................................................................... 14
Ventajas........................................................................................................................................ 22
Desventajas .................................................................................................................................. 22
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 24
 INTRODUCCION

Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el

proceso de desarrollo del producto, el cual es el enfoque principal de QFD o función de la

calidad, ya que podemos decir que es una práctica para diseñas procesos en función a las

necesidades de los clientes ya que esta herramienta traduce lo que el cliente quiere en lo que

la organización produce.

La importancia de diseñar una matriz QFD por lo tanto es fundamental para traducir las

demandas expresadas del cliente y que serán las que nos darán tener una satisfacción en el

servicio.

Es importante que para lograr tener éxitos se debe de involucrar a los clientes durante el

proceso del desarrollo de nuevas mejoras en nuestro producto y así nuestro servicio sea más

rentable.

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 OBJETIVOS

➢ Objetivo General

• Dar prioridad a las necesidades expresadas por los clientes con respecto a un

producto.

➢ Objetivos Específicos

• Mejorar un producto o servicio de manera que se acepte mejor en el mercado.

• Modificar el proceso de producción como una forma de garantizar la calidad.

• Reducir los costes y el tiempo de desarrollo.

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 QFD DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

El Quality Function Deployment o QFD (también llamado “despliegue de la función de

calidad” en español) es una Herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el

desarrollo de un producto o un proyecto El QFD se originó durante las décadas de 1960 y

1970 en Japón, donde fue desarrollado principalmente por Yōji Akao.

Es un mecanismo formal para asegurar que “la voz del cliente” sea escuchada a lo largo del

desarrollo del proyecto, también identifica medios específicos para que los requerimientos

del cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compañía.

Una herramienta de gran utilidad ligada a QFD es el modelo de Noriaki Kano que identifica

seis categorías que ayudan a priorizar la satisfacción del cliente:

1. Requisitos Básicos u Obligatorios (El Clienta da por hecho recibirlos, si no se

proporcionan causarán el descontento e insatisfacción del Cliente).

2. Requisitos de Deleite o Entusiasmo (Son las que hacen más atractivo un producto o

servicio).

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3. Requisitos del Desempeño (Si el desempeño es alto producen satisfacción, si son bajas

crean insatisfacción).

4. Indiferencia (El cliente no da mayor importancia a estas cualidades y es conveniente

Evitarlas para reducir costos y mejorar tiempos de entrega).

5. Aspectos Cuestionables (No siempre las espera el Cliente y son negociables).

6.Consideraciones Inversas (Normalmente las espera recibir el Cliente pero no dan gran valor

al entregarlas y generalmente es costumbre obtenerlas sin costo adicional, si se cobran

producen descontento).

Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propósito es establecer una manera

sistemática de asignar responsabilidades para desplegar la voz del cliente, a fin de trasladar

esos requerimientos en parámetros de diseño y fabricación (o en actividades específicas).

Así, el papel de DFC es ayudar a entender las necesidades del cliente y transformarlas en

acciones específicas, identificar áreas que requieren atención y mejoramiento y establecer las

bases para futuros desarrollos. La aplicación formal de esta técnica fue llevada a cabo por

primera vez en Japón (1972) en Mitsubishi, por Kobe Shipyard.

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es decir,

por «QUÉ» necesitan y esperan los clientes. También se interroga por «CÓMO» conseguir

satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de

cómo diseñar el producto, o servicio, para que responda a la calidad esperada.

Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta la

relación entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las características de

calidad.

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Voz del cliente

Se refiere a la lista de requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel que se busca

atender en un proyecto.

El enfoque DFC se ilustra en la figura 6.14, en la cual se muestra cómo una necesidad

específica del cliente (en su lenguaje) se traduce a lo largo de las diferentes partes del proceso,

desde el diseño hasta los requerimientos o especificaciones concretas para producción. Ese

proceso de despliegue también debe darse a la inversa (como se muestra con las flechas

ascendentes), para ver si efectivamente se cumple con lo esperado.

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Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que éste se

expresa en un lenguaje y las características de un producto o proceso en uno diferente; por

ello, se requiere una traducción hasta llegar al requerimiento para un proceso. Como se ilustra

en la tabla 6.7.

El DFC empieza con una lista de objetivos o qués, en el contexto del desarrollo de un nuevo

producto o, en general, de un proyecto. Se trata de una lista de requerimientos del cliente, o

prioridades de primer nivel, que es conocida como la voz del cliente. Al principio estos

puntos pueden ser vagos y difíciles de implementar en forma directa, por lo que requerirán

de una definición posterior más detallada. Esta lista se refina a un siguiente nivel de detalle

listando uno o más cómos. En la siguiente fase estos cómos se convierten en qués, y se

establece una nueva y más detallada lista de cómos para soportar los nuevos qués. Este

proceso de refinamiento continúa hasta que cada punto en la lista sea concreto, tal vez un

requerimiento de producción o cierta indicación a un trabajador. Este proceso se complica

por el hecho de que en cada nivel de refinamiento algunos de los cómos afectan o se

relacionan con más de un qué. Esta complicación se resuelve mediante un diagrama matriz

como el que se muestra en la figura 6.15, que es la forma básica de la casa o matriz de la

calidad.

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Casa de la calidad

Herramienta que ayuda a relacionar los requerimientos del cliente con las formas en que se

pueden atender.

A manera de ejemplo, en la figura 6.16 se muestra un análisis DFC para detectar en cuál

etapa del proceso de elaboración de harina de maíz se deben centrar los esfuerzos para atender

las prioridades de un proyecto de mejora.

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Pasos para elaborar una matriz QFD O DFC

A continuación, se describen los pasos para obtener una matriz DFC, como en la figura 6.15,

y se ejemplifican con la información que está en la figura 6.16.

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• Paso 1. Hacer una lista de objetivos o qués del proyecto, y asignar su prioridad. Se trata de

una lista de requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel para el proyecto. En la

figura 6.16 se presentan las principales variables o características del producto final (harina

de maíz: olor, sabor, color, etc.), junto con algunas otras variables críticas para la calidad y

productividad. A esta lista de requerimientos de los clientes se les asigna su prioridad, con

una escala del 1 al 5, donde es 5 la más alta. Por lo general, esta prioridad se obtiene a partir

de la situación actual de cada qué y de los objetivos que se persiguen en el proyecto (esta

prioridad debe reflejar por completo el interés del cliente y los objetivos de la empresa). En

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la figura 6.16 se observa que los aspectos a mejorar que tendrán mayor prioridad son el sabor

y olor de la harina de maíz, además del número de quejas de clientes debido a mal sabor y

olor de la harina.

• Paso 2. Hacer una lista de los cómos y anotarlos en la parte vertical de la matriz. Son las

diferentes formas inmediatas con las cuales la empresa puede atender los qués. En el caso de

la figura 6.16, los cómos corresponden a los subprocesos o etapas principales del proceso de

elaboración de harina de maíz, puesto que cada etapa puede influir en cada una de las

variables objetivo.

• Paso 3. Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué frente a cada cómo. Con una

escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación muy fuerte, 3 para una relación fuerte, 1

para una relación débil y 0 para ninguna relación. En la figura 6.16 se anotó en qué medida

cada subproceso influye sobre las variables objetivo. Por ejemplo, el subproceso de

elaboración de nixtamal tiene una contribución muy fuerte en las características de calidad

de la harina.

• Paso 4. Análisis competitivo. Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluación

comparativa de cada uno de los qués con respecto a los principales competidores. También

es posible hacer evaluaciones de los clientes en relación a cada una de las variables objetivo.

Incluso, esto puede llevar a modificar las prioridades establecidas en el primer paso.

• Paso 5. Matriz de correlación. En ocasiones, los cómos son antagónicos, de tal forma que

tienen efectos que se contraponen a los qués. En ese caso se deben indicar en la parte

correspondiente (vea la figura 6.15), y considerarse en las acciones que se emprendan.

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• Paso 6. Establecer prioridades para requerimientos técnicos (cómos). Esto se hace

multiplicando la prioridad de cada qué por la intensidad de la relación y sumando los

resultados. Por ejemplo, para obtener la importancia del primer cómo, (recepción del maíz),

se multiplica la columna de prioridad por la columna de relaciones que se obtuvo para la

recepción de maíz, de manera específica:

(1 × 5) + (5 × 3) + (5 × 1) + (3 × 1) + (1 × 3) + (1 × 0) + (1 × 0) + (5 × 1) + (5 × 5) = 61

Después, para los otros subprocesos, se obtiene el renglón de importancia de la parte inferior

de la matriz. El subproceso de elaboración de nixtamal es el que obtuvo mayor puntaje (125),

por lo que en este proceso se deben centrar los mayores esfuerzos de proyectos de mejora, ya

que es el que más contribuye a las prioridades que se establecieron para el proyecto. El

siguiente subproceso es el de lavado y reposado del nixtamal.

Si se quiere tener una mejor perspectiva acerca de los cómos, es preciso calcular la

importancia relativa de cada uno. Para ello, se toma la importancia más alta y se le asigna

una importancia relativa de 10, y a partir de ahí por medio de una regla de tres se calcula la

importancia relativa de los otros cómos. En el ejemplo, la elaboración de nixtamal tuvo la

mayor importancia (125), por lo que este subproceso tiene la máxima importancia relativa

(10), seguido por el lavado y el reposo del nixtamal (117), cuya importancia relativa se asigna

aplicando la regla de tres, es decir:

125 → 10

117 → X

entonces X = (10 × 117)/125 = 9.36, que redondeando es igual a 9. De la misma manera se

completa el resto.

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Esta primera matriz se puede seguir desplegando hacia aspectos más específicos, como se

muestra en la figura 6.14. En cada fase de despliegue se utiliza una matriz como la de las

figuras 6.15 y 6.16.

Las necesidades del cliente se obtienen de diversas fuentes: quejas, aportación del

departamento de ventas, cuestionarios aplicados a los clientes, proveedores, investigación de

mercado, análisis de los productos en el mercado, análisis de fallos, diagnósticos de calidad,

entre otras.

Para que te quede más claro, utilizaremos un ejemplo sencillo con el que te mostraremos

todos los pasos y diseñaremos una matriz QFD. Imagina que quieres lanzar un nuevo martillo

al mercado.

El primer paso es definir el grupo objetivo. Por un lado, obviamente, incluyes a los

profesionales que utilizan esta herramienta, aunque también quieres destinarlo al uso en el

hogar. Se pueden recopilar las siguientes características:

✓ Hombres y mujeres a partir de 20 años

✓ Ingresos en un rango de medio a alto

✓ La profesionalidad y la durabilidad son valores muy importantes para el grupo

objetivo.

De este grupo, ahora se elige la mayor cantidad posible de sujetos de prueba para llevar a

cabo el análisis del cliente. Mediante cuestionarios, se puede averiguar qué quieren los

clientes y qué características consideran más importantes:

• Acabado perfecto (50 puntos)

• Mango ergonómico (15 puntos)

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 • Peso cómodo (15 puntos)

• Garantía a largo plazo (20 puntos)

• Como los clientes quieren un producto que les dure toda la vida, también aceptan

pagar un precio más alto.

A continuación, hay que comparar el propio producto con el de la competencia. También en

esta fase, los sujetos de prueba seleccionados del grupo objetivo pueden ayudarte, porque la

prioridad sigue siendo el punto de vista del cliente. En este caso, habría que tomar nota de si

el martillo rinde mejor, peor o igual que los de otras marcas en relación con las distintas

necesidades.

Finalmente, se examinan cuidadosamente los componentes del martillo. Nuestro martillo

tiene las siguientes características, por ejemplo:

• Mango de madera

• Cabezal de acero

• Unión

• Superficie de agarre de goma

• Garantía de por vida

• Funda protectora

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Ejemplo de un pupitre escolar

1: Requerimientos del cliente

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Página | 15
2: Prioridades de los requerimientos

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3: Evaluaciones de los clientes

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4: Requerimientos Técnicos

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5: Matriz de relaciones

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6: Evaluación de ingeniería

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7: Matriz de correlación

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8: Evaluación de importancia

Ventajas

• Establece una fuente de información base de datos para futuros diseños o mejoras al

proceso.

• Proporciona un sistema confiable de seguimiento del producto a través del proceso

• Aseguramiento de la fiabilidad del producto que será un éxito.

• Puede ser usado en cualquier empresa (industria, Servicios, Construcción etc..)

• Reducción de Costos.

• Satisfacción del consumidor y por lo tanto ganar su fidelidad.

Desventajas

• No llegar a los objetivos deseados por establecer prioridades inadecuadas.

• Falta de apoyo de la dirección, no permite se realicen los proyectos.

• Uso exagerado de Graficas puede confundir en vez de ayudar.

• Fallar al integrar QFD.

• Cometer errores por limitarse a utilizar información existente.

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 CONCLUSIONES

Podemos concluir con el siguiente capitulo que se realizó durante todo el proceso del informe

que es de mucha ayuda y conocimiento en la vida real estas herramientas que contiene lo que

es QFD, al momento de poder diferenciar lo que son los argumento y comentarios por parte

de nuestros clientes y así también podemos tomar las decisiones que nos van a ayudar a

determinar todos los puntos críticos tomando como base todas las ideas que hemos recopilado

por parte de los clientes.

El consumidor no tolera bajo ninguna circunstancia productos que no satisfagan sus

expectativas; por lo que es de suma importancia conocer lo que realmente el consumidor

desea de un producto determinado en este punto QFD se convierte en el intérprete de la voz

del consumidor.

Considerando el mercado altamente competitivo en el que se encuentran las empresas de todo

el mundo, la apertura de las fronteras, las decisiones hacia la fabricación de productos con

calidad se tienen que tomar ya, si no se desean tener perdidas o quedar fuera de la

competencia.

El QFD ayuda a las compañías a diseñar sus productos más competitivos en menor tiempo a

un costo más bajo y con una mayor calidad; por lo que se convierte en una herramienta de

singular importancia.

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 BIBLIOGRAFÍA

PULIDO, H. G. (2001,2005, 2010). Diagrama Causa-Efecto. En H. G. PULIDO, CALIDAD TOTAL (págs.

160-164). Mexico D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Mazur G.H. QFD for Service Industries: From Voice of Customer to Task Deployment, the

Fifth http://www.mazur.net/works/svctaskqfd.pdf

Symposium on Quality Function Deployment 1993 Michigan USA

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