UNIDAD 1

GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA
1.1 CONCEPTO DE LA CONSULTORA.
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultora de
empresas de la siguiente manera:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas
en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas,
organizacin, procedimientos y mtodos recomendacin de medidas
apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dic!as
recomendaciones"
#as definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy
parecidas" Esto indica $ue la consultora de empresas es un servicio al cual los
directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la
solucin de problemas" El traba%o del consultor empieza al surgir alguna situacin
%uzgada insatisfactoria y susceptible de me%ora, y termina, idealmente, en una
situacin $ue se !a producido un cambio $ue constituye una me%ora"
!ttp:&&'''"monografias"com&traba%os&consultoria&consultoria"s!tml
1.2 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA
#os servicios de (onsultora raramente se proveen de manera aislada" En la
mayora de los casos, es acompa)ada o provista como un componente de valor
agregado para nuestros clientes de servicios completos"
(omunicacin *lterna provee servicios de (onsultora en las siguientes +reas"
(onsultora en publicidad & mercadotecnia
(onsultora de competitividad
(onsultora en Investigacin & an+lisis de Internet
(onsultora en ,edios
Investigacin& an+lisis de mercado
(onsultora en ventas
!ttp:&&'''"comunicacionalterna"com"m-&consultoria"!tm
1.3 EL PROFESIONALISMO Y LA TICA EN LA CONSULTORA.
1.4 TICA Y CERTIFICACIN DEL CONSULTOR.
UNIDAD 2
LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS
2.1 NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA EN LAS EMPRESAS
E-isten numerosas definiciones del trmino .consultora. y de su aplicacin a
situaciones y problemas organizacionales" Si se de%an a un lado pe$ue)as
diferencias estilsticas y sem+nticas, se llega a dos enfo$ues b+sicos de la
consultora"
(on el primer enfo$ue se adopta una visin funcional amplia de la consultora,
/ritz Steele012345 define la consultora como sigue: .6or proceso de consultora
entiendo cual$uier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un con%unto de tareas, en $ue el consultor no es
efectivamente responsable de la e%ecucin de la tarea misma, sino $ue ayuda a
los $ue lo son. 6eter 7loc8 012315 sugiere incluso $ue .se act9a como consultor
siempre $ue se trata de modificar o me%orar una situacin, pero sin tener un
control directo de la e%ecucin""" #a mayor parte de los funcionarios de una
organizacin son realmente consultores aun$ue ellos no se designen as
oficialmente" En estas y otras definiciones an+logas se insiste en la idea de $ue
los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto
de $ue esa ayuda la pueden prestar personas $ue realizan traba%os muy
diferentes" Un director o gerente de una organizacin puede tambin actuar como
consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios
subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes"
En el segundo enfo$ue se considera la consultora como un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas $ue debe poseer ese servicio" Seg9n
#arry :reiner y Robert ,etzger 012;<5, .la consultora de empresas es un servicio
de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas $ue prestan asistencia, de manera
ob%etiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los
problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones" #as asociaciones
profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros
pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones
an+logas"
Seg9n el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido 0Institute of
,angement (onsulltants5, la consultora de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
edificacin e investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin,
procedimientos y mtodos: Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin
de asistencia en la aplicacin de dic!as recomendaciones"
Entre los pases socialistas era aceptado el termino de consultora en direccin ,
$ue $uiz+s pudiera considerarse !omologa a la ====con consultora de empresas
antes mencionada mencionadas
""" Representa una forma de asistencia a las organizaciones econmico >
productivas con el fin de activar el progreso cientfico >tcnico mediante la
transferencia de las e-periencias de avanzada y de los resultado de las
e-periencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones cientficas en
la esfera de la organizacin de la produccin , el traba%o y la direccin , la
seleccin y la realizacin de las decisiones de direccin ptimas , la asimilacin de
los resultados de las investigaciones cientficas , la aceleracin del desarrollo y la
asimilacin de descubrimientos, innovaciones, traba%os de racionalizados y otras
innovaciones,
#as anteriores definiciones no son e-cluyentes entre si, por el contrario, presentan
adem+s puntos coincidentes $ue contribuyen a identificar algunos rasgos de la
consultora, como son:
Es un traba%o 0servicio5 independiente: tiene implcita la imparcialidad,
Su car+cter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no
dirige la entidad, +rea o actividad, en la $ue realiza, su traba%o"
?incula la teora con la pr+ctica"
@o es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del
consultor y del laborioso an+lisis de !ec!os concretos y la proyeccin de
soluciones muc!as veces originales, pero $ue deben ser siempre factibles"
(onsideramos los enfo$ues como complementarios y no como opuestos" #a
consultora puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de
prestar asesoramiento y ayuda pr+cticos" Es indudable $ue la consultora se !a
transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse
como tal" Ae modo paralelo, la consultora es tambin un mtodo de coadyuvar
con las organizaciones y el personal de direccin en el me%oramiento de las
pr+cticas de gestin, as como del desempe)o individual y colectivo" El mtodo lo
pueden aplicar, y lo aplican, muc!as personas tcnicamente competentes cuya
principal ocupacin no es la consultora, sino la ense)anza, la capacitacin, la
investigacin, la elaboracin de sistemas, la presentacin de asistencia tcnica a
los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc" 6ara ser eficaces,
esas personas tienen $ue dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y
respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor"
En este material se !a optado por abordar las necesidades de los dos grupos de
personas a $ue est+ destinado" *un$ue se !a redactado pensando
primordialmente en los consultores profesionales y los acadmicos $ue combinan
su traba%o docente con esta actividad , tambin se !an tenido presentes las
necesidades de cual$uier otra persona $ue intervenga a ttulo consultivo, aun$ue
no sea un consultor con las caractersticas antes mencionadas lo cual es el caso
especifico de los consultores internos "
!ttp:&&'''"monografias"com&traba%os14&consultoriaBorganizacional&consultoriaB
organizacional"s!tmlC6RD(ESD
2.2 CINCO RAZONES GENRICAS PARA ACUDIR A LOS CONSULTORES
@o $ue $ueda duda alguna de $ue los consultores e-isten y e-istir+n ya $ue sus
servicios satisfacen necesidades y e-isten clientes $ue los demandan"
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de $ue
necesitan ayuda para resolver alg9n problema" El traba%o del consultor comienza
cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria y&o susceptible de
me%ora idealmente, termina con una situacin en $ue se !a producido un cambio,
$ue se debe valorar como una me%ora" Airecta e indirectamente, todos los cambios
originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a me%orar
la calidad de la direccin y a lograr un funcionamiento bueno o e-celente de la
organizacin" Estos son los ob%etivos primordiales del empleo de consultores, a9n
cuando .me%oramiento de la direccin., .buen funcionamiento de la organizacin.
o .funcionamiento e-celente de la organizacin. son conceptos relativos cuyo
significado e-acto se !a de definir en el conte-to de cada organizacin"
* continuacin se enumeran las principales razones pr+cticas $ue inducen a un
director o gerente a solicitar la ayuda de consultores"
Paa !"# a$%&#' (%'%()*)#'&%+ , &-(')(a+ #+$#()a.#+.
Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas
capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de -ito" 6ara ello se
re$uieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en $ue el consultor es un
e-perto"
En otros casos, el problema puede ser de car+cter general, si la organizacin no
consigue alcanzar su ob%etivo principal, y los conocimientos especializados
re$ueridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin,
la coordinacin, los sistemas de informacin u otras cuestiones generales
an+logas" 6uede ocurrir tambin $ue la direccin de la organizacin comprenda
$ue se re$uieren me%oras, pero la organizacin no cuente con capacidad y
e-periencias suficientes para planificar, poner en marc!a y llevar a cabo con
eficacia un proceso difcil de cambio" El consultor puede aportar esos
conocimientos especializados, !acer comprender al cliente los procesos y las
relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia
apropiada para el cambio"
@o es in!abitual $ue una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas
$ue podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de
incompetencia" El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de
direccin es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas,
$ue incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos
internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovec!ar nuevas
oportunidades" En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda"
Paa !"# a$%&#' "'a )'&#'+a a,"/a $%0#+)%'a. (%' (a1(&#
&#*$%a..
En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos
tcnicos re$ueridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del
personal tienen $ue concentrarse en un traba%o a fondo y constante sobre un
problema o proyecto principal" El funcionamiento cotidiano de la organizacin les
de%a escaso tiempo y no es f+cil ocuparse simult+neamente de cuestiones
pr+cticas y conceptuales" #os consultores no slo aportan el tiempo, sino $ue
de%an la organizacin una vez $ue !an terminado su contenido"
Paa !"# a$%&#' "'a %$)')2' #3&#'a )*$a()a..
Incluso los me%ores elementos de una organizacin puede estar demasiado
influidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores e-istentes
para captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones
factibles" En cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a
$ue no est+ influido por los !+bitos de la organizacin, un consultor puede aportar
un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ning9n miembro de
la organizacin los sera" *lgunos directores y gerentes !an adoptado la pr+ctica
de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el $ue e-aminan
todas las decisiones importantes antes de adoptarlas"
Paa !"# 4"+&)0)!"#' .a+ /#()+)%'#+ /# .a /)#(()2'.
En ocasiones se pide a los consultores $ue realicen tareas y presenten informes
con el fin de $ue un director pueda %ustificar su decisin refirindose a las
recomendaciones de los consultores" En otras palabras, un director puede !aber
determinado sus ob%etivos y adoptado su decisin, pero $uiere poder decir $ue
est+ aplicando sugerencias !ec!as por un consultor independiente"
Un consultor $ue acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el
oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa" Su informe
desempe)ar+ una funcin poltica, adem+s de su contenido tcnico" Este papel
puede ser constructivo y 9til, por e%emplo, si un director tropieza con una fuerte
resistencia para introducir cambios $ue su organizacin tendr+ $ue !acer de
cual$uier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor" @o obstante,
puede tambin suceder $ue un consultor caiga en una trampa y $ue su informe se
utilice indebidamente a favor de una determinada poltica de la organizacin y para
defender intereses creados o intereses de grupo" Una evaluacin independiente e
imparcial de cada situacin ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de
lanza de una decisin preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en
en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario"
!ttp:&&'''"monografias"com&traba%os14&consultoriaBorganizacional&consultoriaB
organizacional"s!tmlC6RD(ESD
2.3 MTODO DE CONSULTORA COLABORATIVA
UNIDAD 3
PROCESO DE CONSULTORIA
3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MTODO DE CONSULTORA
3.1.1 CONTACTO INICIAL
Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el e$uipo de
traba%o por$ue satisface dos propsitos:
(larifica y define la relacin entre el consultor y el e$uipo de traba%o"
(larifica con el e$uipo cual es su situacin actual, !acia donde $uiere llegar
0ob%etivos5 y los caminos alternativos para llegar a! 0estrategias5"
En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para
establecer y definir la relacin entre el e$uipo y el consultor" #os deseos o
necesidades del e$uipo son comparados con los servicios $ue el consultor
es capaz de proveer" Este perodo es un tiempo de decisiones acerca de lo
$ue las dos partes interesadas $uieren una de otra, para evaluar si
disponen de los recursos necesarios $ue demanda la relacin y para decidir
si verdaderamente desean entrar en esta"
Eay dos re$uisitos en la negociacin de la relacin de un consultor con un
e$uipo de traba%o:
C%'+#'&)*)#'&% *"&"%5
Significa $ue ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy
importante $ue el e$uipo y el consultor se proporcionen informacin
suficiente para $ue ambos puedan tomar decisiones fundamentales" Eay
algunas preguntas $ue los dos deben contestar:
F(u+les son los re$uisitos de tiempoG
F(u+les son los costos $ue implica la intervencinG
FEay alg9n riesgo en especial $ue debe tomarse en cuentaG
FHue aspectos ticos debe considerar el consultorG
B#'#0)()%+ #+$#a/%+5
*$u se e-plica al e$uipo lo $ue puede obtener del proceso de desarrollo
por e%emplo, la ad$uisiscin de nueva informacin, la capacitacin en los
procesos de grupo a la resolucin de problemas especficos"
En el segundo caso, la toma de contactos es una .!erramienta. $ue el
consultor puede usar para ayudar al e$uipo a evaluar su condicin actual, la
situacin deseada y como llegar a esta" #a decisin, en este caso, radica en
la eleccin de una estrategia $ue facilite llegar a la situacin deseada"
En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del
e$uipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:
FHu es lo $ue el e$uipo necesitaG
FHu es lo $ue el e$uipo deseaG
FHu esta dispuesto a !acer el e$uipo para conseguir lo $ue necesita o
deseaG
F(uales son los indicadores de -ito para el e$uipoG
FHu beneficios lograr+ el e$uipo al cumplir las metas propuestasG
#a toma de contacto es 9til en varios niveles de la intervencin del
consultor" En el nivel interpersonal, el individuo $ue tiene un conflicto inicial
como ayuda para decidir sobre estrategias $ue clarifi$uen su conflicto"
En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como
mane%a las discusiones en un e$uipo de traba%o, y puede establecer una
relacin con los otros miembros para $ue le digan cuando sienten $ue l
domina la discusin, de tal modo $ue puede revisar con ellos, como se
percibe a si mismo mientras e%erce ese dominio"
En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la
Drganizacin e incluye aspectos especficos, como son: disponibilidad de
tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el
mantenimiento del proceso de integracin de los e$uipos de traba%o"
E-isten algunos problemas tpicos en el contacto inicial de un consultor de
procesos con un e$uipo de traba%o, estos problemas pueden clasificarse
como sigue:
6roblemas relacionados con la situacin actual" El e$uipo puede ignorar
cual es su dificultad"
6roblemas relacionados con los ob%etivos " El e$uipo puede tener un
conocimiento muy confuso del futuro"
6roblemas relacionados con las estrategias" El e$uipo puede ser
incompetente para descubrir recursos alternativos de accin"
(uando el consultor y el e$uipo se enfrentan a uno o varios de estos
problemas, se les presentan diversas opciones: si la situacin actual es
incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinacin, por
e%emplo: con el uso de alg9n instrumento de diagnstico en caso de $ue
los ob%etivos sean confusos para el e$uipo, la toma de contacto puede ser
formulada en trminos de clasificacin de ob%etivos y cuando las
estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse !acia la
planeacin de actividades"
#os problemas $ue surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el
centro del proceso en si mismo" 6or esto es importante $ue el consultor sea
sensible a los conflictos $ue el e$uipo vive"
6or otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las
relaciones iniciales con el e$uipo de traba%o" Estos estilos suelen influir en
todo el proceso de integracin de e$uipos, y por ello, es conveniente revisar
sus implicaciones " #os estilos son los siguientes:
E+&).% #3$#&%5
El consultor se caracteriza por su deseo de ser un e-perto frente al e$uipo,
y por lo tanto se vuelve independiente" #a palabra .RES(*I*,E. simboliza
el tipo de interaccin $ue los miembros del e$uipo de traba%o desean
establecer con el consultor"
E+&).% +#6)/%5
El consultor pierde su interdependencia y ob%etividad con tal de satisfacer
los deseos sel e$uipo de traba%o o del lder formal" #a palabra $ue resume
el tipo de interaccin $ue este estilo genera es .SIR?E,E."
E+&).% (%.a7%a/%5
En este estilo !ay una clara definicin de las responsabilidades $ue
corresponden a ambas partes de los trminos $ue van a orientar la relacin"
En tal caso, el e$uipo y el consultor mantienen un vnculo de
interdependencia" #a frase $ue caracteriza este tipo de interaccin es
.IR*7*JE,DS JU@IDS."
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una
!erramienta para establecer la relacin con el e$uipo de traba%o y fi%ar
ob%etivos comunes as como usar un estilo apropiado para propiciar en los
miembros un an+lisis de su situacin" Esta 9ltima consideracin motiva a
las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicin
actual y su estado futuro"
!ttp:&&'''"geocities"com&perfilgerencial&consultoriaK1"!tml
3.1.2 DIAGNSTICO PRELIMINAR
I'&#8a()2' /# Da&%+ , D)a8'2+&)(% P#.)*)'a.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, $uien tiene cuatro
mtodos b+sicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de
los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional"
6robablemente la m+s eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico
comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios $ue intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnstico"
!ttp:&&'''"monografias"com&traba%os1L&desorg&desorg"s!tml
3.1.3 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN DE LA TAREA
3.1.4 PRESENTACIN DE PROPUESTA AL CLIENTE
3.1.9 CONTRATO DE CONSULTORA
3.2 DIAGNSTICO
3.2.1 MARCO CONCEPTUAL
Eay muc!os modos de definir un marco conceptual, algunas definiciones son
las siguientes:
Una serie de ideas o conceptos co!erentes organizados de tal manera
$ue sean f+ciles de comunicar a los dem+s"
Una manera organizada de pensar en el cmo y el por$u de la
realizacin
de un proyecto, y en cmo entendemos sus actividades"
#a base de pensamiento sobre lo $ue !acemos y lo $ue ello significa,
con la influencia de otras ideas e investigaciones"
Una visin de con%unto de las ideas y las pr+cticas $ue conforman
el modo en $ue se lleva a cabo el traba%o de un proyecto"
Una serie de suposiciones, valores, y definiciones $ue todo el e$uipo
adopta para un traba%o con%unto"
:P% !"- '#(#+)&a*%+ "' *a(% (%'(#$&"a. #' .a a"/)&%)a;
El marco conceptual nos ayuda a e-plicar por $u estamos llevando a cabo un
proyecto de una manera determinada" Iambin nos ayuda a comprender y a
utilizar las ideas de otras personas $ue !an !ec!o traba%os similares"
6odemos utilizar un marco conceptual como un mapa de via%e" Somos capaces
de interpretar un mapa por$ue otras personas !an inventado smbolos
comunes $ue marcan calles, lagos, carreteras, ciudades, monta)as, ros, etc"
#a escala del mapa nos indica la distancia real entre diferentes puntos, para
$ue nos podamos !acer una idea de lo $ue tardaramos en desplazarnos de un
lugar a otro" El mapa tambin nos muestra las diferentes trayectorias $ue
e-isten para llegar al mismo punto"
El marco conceptual nos ayuda a decidir y a e-plicar el camino $ue !emos
decidido tomar: por $u !emos escogido ciertos mtodos y no otros para llegar
a un punto determinado" 6uede $ue !aya personas $ue !ayan tomado
trayectorias similares y !ayan tenido e-periencias diferentes usando una u otra
va" Iambin es posible $ue e-istan trayectorias $ue nunca !an sido
e-ploradas" (on un marco conceptual podemos e-plicar por $u !emos
intentado seguir esta va o esta otra, bas+ndonos en las e-periencias de los
dem+s, y en lo $ue a nosotras nos gustara e-plorar o descubrir"
!ttp:&&'''"mu%ersana"ca&mspro%ect&frame'or81Bs"p!p
3.2.2 OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNSTICO
3.2.3 DEFINICIN DE <EC<OS
El trmino M!ec!oM, y lo mismo sucede con otros emparentados con l, como
facticidad u ob%etividad 0diferenciada de la sub%etividad, privaticidad de
e-periencias etc"5, se emplea a veces, en conte-tos de presunta
argumentacin epistemolgica, para valorar 0a pesar de $ue tales
argumentos pretenden tambin ser ob%etivos y rec!azar el empleo en la
ciencia de todo %uicio de valor5 las investigaciones .empricas. como algo
me%or, m+s conforme a las reglas del mtodo cientfico, $ue las
especulaciones tericas, los traba%os de la !istoria conceptual 0slo la $ue
e-amina cantidades sometibles a un an+lisis estadstico sera !istoria
cientfica5, o para rec!azar todo tipo de refle-in filosfica 0trascendental,
fenomenolgica, etc"5"
=<#(>%+= #' .a F).%+%0?a A'a.?&)(a =<#(>%+= #' .a F).%+%0?a A'a.?&)(a
#a /ilosofa *naltica enlaza con la comprensin previa del concepto de
.!ec!o. como lo .verdadero." N es desde ese enlace de ambos conceptos
como los distintos autores de esta corriente filosfica emprenden la labor de
realizar, lo $ue podemos denominar, la reconstruccin sem+ntica del
concepto ontolgico anteriormente elaborado en la filosofa tradicional 0o
parafraseando esta afirmacin: se emprende una observacin de segundo
grado, metateora, observando las observaciones B de uno mismo B
directamente dirigidas a otros ob%etos B cosas o ideas5"
!ttp:&&'''O"ua!"es&estudiosKdeKorganizacion&epistemologia&!ec!oK
POLfactico"!tm
3.2.4 FUENTES DE INFORMACIN
El lugar, persona u ob%eto al $ue la persona recurre para obtener la informacin
$ue re$uiere" 6ueden agruparse en dos categoras: directas e indirectas" Se
denomina fuente directa al escenario o protagonista de los !ec!os 0el paciente5
se llama fuente indirecta a todo a$uello susceptible de proporcionar informacin
sobre determinados sucesos 0e%emplo: registros5"
F"#'&#+ /# )'0%*a()2'5
6ersonas, documentos o actividades de donde proceden los datos $ue sirven de
base a los razonamientos realizados en una evaluacin"
Una de las formas m+s r+pidas y econmicas de reunir datos acerca de los
clientes y del mercado, son los A*IDS SE(U@A*RIDS"
DATOS SECUNDARIOS E@TERNOS5
#os datos secundarios e-ternos contienen informacin $ue !a sido recabada
por otras empresas y $ue se regalan o se venden para $ue otros puedan a su
vez aprovec!arlos" En otros casos, la informacin !a sido recabada por el
gobierno"
*ctualmente e-iste muc!o inters por parte de los empresarios por conseguir
datos 6or este motivo, !ay varias compa)as $ue se dedican a conseguir y
publicar esos datos en forma continua y los ofrecen a a$uellas empresas $ue
est+n interesadas en ellos, mediante suscripciones o mediante una cuota 9nica"
Una de las fuentes es por supuesto este sistema" Sin embargo, e-iste informacin
muy especfica $ue podra no estar contenida a$u por lo $ue se presenta esta
seccin con un gran numero de fuentes de informacin secundaria a los $ue su
empresa puede acudir" Esta seccin contiene los datos generales de las empresas
as como el tipo de informacin $ue proporcionan"
FUENTES DE INFORMACIN
SECTOR PABLICO
o BANCO DE ME@ICO
o BANCO NACIONAL DE COMERCIO E@TERIOR BBANCOME@TC
o BANCO DE DATOS SECOBI BS#6)()% D# C%'+".&a A Ba'(%+ D#
I'0%*a()2'C
o CONSEJO NACIONAL DE POBLACION BCONAPOC
o INFOTEC BINFORMACIN Y SERVICIOS TECNOLGICOSC
o DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL
o PROCURADURA FEDERAL DEL CONSUMIDOR
o INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAD GEOGRAFIA E
INFORMATICA
o NACIONAL FINANCIERA
o SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL
o SECRETARIA DE ENERGIAD MINAS E INDUSTRIA
PARAESTATAL BSEMIPC
o SECRETARIA DE TURISMO
SECTOR PRIVADO
o BANCO NACIONAL DE ME@ICO S.A. BBANAME@C
o BANCO DE COMERCIO S.A. BBANCOMERC
o BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V.
o CEMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. BAMERICAN
C<AMBER OF COMMERCC
o CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
BCANACINTRAC
o CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO
BCEESPC
!ttp:&&'''"siem"gob"m-&siemOLLL&spyme&mercados&info&fuentes"!tml
!ttp:&&'''"uca"edu"ni&direcciones&pea&Aoc1"!tm
!ttp:&&'''"icas"net&icas'eb&glosario"!tm
3.2.9 ANELISIS DE LOS <EC<OS
3.2.F INFORMACIN DE RESULTADOS PRELIMINARES AL CLIENTE
3.3 PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE AYUDA
3.3.1 PRESENTACIN DE PROPUESTAS DE SOLUCIN AL CLIENTE
6ara dar soluciones a los clientes e-iste servicios de consultara, en donde un
e%emplo de servicio es:
(imQor8s dispone de servicios avanzados de consultora para asegurar una
implementacin con -ito de los productos instalados en la empresa" @uestros
tcnicos son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatada
e-periencia $ue ponemos a su disposicin a travs de una amplia oferta"
SolidQor8s colabora directamente en los estudios de implementacin en
empresas aportando un punto de vista internacional a la adaptacin de la empresa
a las nuevas tecnologas"
@uestra oferta est+ agrupada en los siguientes apartados:
(ursos no est+ndar
(ursos especficos a medida"
,uebles
,a$uinaria
Dtros
(ursos avanzados para determinados temas:
(!apa
,odelado avanzado
Ensambla%es :randes
(omunicacin
*6I
/loQor8s
(osmosQor8s
visual@*SIR*@
,oldQor8s&SplitQor8s
Realizacin de 6royectos
*plicaciones personalizadas sobre SolidQor8s
(uando alguna parte de su proceso de dise)o sea susceptible de
automatizarse, la solucin est+ en crear una pe$ue)a aplicacin
personalizada $ue permite a!orros de tiempo de 1L a 1 al realizar de forma
autom+tica tareas $ue tardaran muc!o tiempo de forma manual"
SolidQor8s dispone de toda la funcionalidad para $ue ?d" pueda obtener lo
me%or de su producto" ?ea algunos e%emplos ya realizados $ue le ayudar+n
a comprender el gran potencial de esta posibilidad"
*yuda personalizada para la realizacin de proyectos
*l abordar un proyecto puede necesitar conse%o, ayuda inicial para realizar
la planificacin, o, incluso, recursos !umanos para realizar el traba%o"
(imQor8s le proporciona todas estas posibilidades para asegurar el
correcto desarrollo y la finalizacin en los plazos deseados"
(onsultoria para ,e%oras de 6roceso
Estudio de Implementacin y seguimiento
(imQor8s ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, deteccin de
elementos susceptibles de me%ora y realizacin de un plan de
implementacin progresiva $ue asegure $ue su transicin se realiza con
total seguridad y se obtiene el m+-imo de su instalacin" El retorno de la
inversin se produce as en el menor tiempo posible"
Iras el estudio, (imQor8s tambin realiza un seguimiento del proceso y se
asegura $ue se van cubriendo con -ito todas las etapas"
Estudio de 6osibilidad de ,e%oras
6ara clientes actuales de SolidQor8s, (imQor8s ofrece un servicio de
estudio de su proceso actual, deteccin de elementos susceptibles de
me%ora y realizacin de un plan de accin $ue asegure $ue su implantacin
da el m+-imo rendimiento"
Iras el estudio, (imQor8s tambin realiza un seguimiento del proceso y se
asegura $ue se van cubriendo con -ito todas las etapas"
Implementacin sistemas 6A,
Implementacin de A7Qor8s
#a implementacin de un sistema 6A, re$uiere una planificacin previa y
una e%ecucin correcta" (imQor8s le ofrece la posibilidad de realizar un
estudio en profundidad de su proceso, la creacin de un plan de accin, y el
seguimiento de la implementacin introduciendo los elementos correctores
necesarios para obtener el resultado me%or posible"
Implementacin de SmarIeam
#a implementacin de un sistema 6A, re$uiere una planificacin previa y
una e%ecucin correcta" SmarIeam es un potente sistema 6A, $ue le
permite organizar toda su documentacin y !acerla accesible de forma
controlada a todos los +mbitos de su empresa" (imQor8s le ofrece un
completo servicio de estudio de su proceso, la creacin de un plan de
accin, y el seguimiento de la implementacin"
*simismo nuestros servicios de consultora le adaptar+n SmarIeam a sus
necesidades especficas y le ayudar+n a integrar el producto con las
aplicaciones ER6 e-istentes
!ttp:&&'''"cim'or8s"es&SKL<KSd("!tml

3.4 IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE AYUDA
3.9 CIERRE DE LA CONSULTORA
3.9.1 PRESENTACIN DEL INFORME FINAL.
El presente documento corresponde al informe final de los servicios de consultora
para el desarrollo del componente de fortalecimiento institucional y construccin
de capacidades del 6rograma" Este componente comprende la propuesta de una
serie de acciones $ue se agrupan en tres grandes aspectos:
1" Aesarrollo de la organizacin institucional re$uerida para la
administracin del 6rograma incluyendo los procesos b+sicos $ue
deber+n llevarse a cabo para cada uno de los componentes del
6rograma, el diagnstico de las instituciones en funcin a estos nuevos
procesos, la definicin de los roles institucionales, la asignacin de las
funciones en base a las capacidades identificadas y la propuesta
organizacional"
O" Aesarrollo del subcomponente de fortalecimiento de las
capacidades e-istentes a nivel de las agencias y funcionarios p9blicos
$ue tendr+n a su cargo la responsabilidad de la implementacin y gestin
posterior del 6royecto"
<" Aesarrollo del subcomponente de apoyo para facilitar la
reinsercin y reconversin laboral de los traba%adores $ue eventualmente
ser+n impactados por el 6lan"
!ttp:&&'''"fonamperu"org&:eneral&Iransportes&documentos&fperera"pdf
UNIDAD 4
AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
4.1 CAMPOS DE SERVICIOS PRESTADOS Y PORTAFOLIO DE SEVICIOS
4.2 GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS
4.3 PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA
4.4 CONSULTORES INTERNOS Y E@TERNOS
#a utilizacin de consultores ya sea internos o e-ternos, es otro punto debatible"
Un n9mero creciente de empresas est+ creando sus propios consultores internos"
Esto acent9a la pregunta:F(u+ndo y cmo usar a cada uno de manera eficazG"
#as venta%as de usar un consultor e-terno, se resumen en $ue se trata
generalmente de un .e-perto." Se espera $ue ofrezca un enfo$ue nuevo y fresco a
problemas $ue tienen muc!o tiempo, as como $ue posea la ob%etividad necesaria
para !acer valer su e-periencia y conocimientos en favor de la empresa"
6or otra parte, las desventa%as $ue se se)alan son: re$uiere tiempo y esfuerzo
para llegar a entender cmo funciona el organismo deber+ tambin pasar alg9n
tiempo acopl+ndose al sistema de la organizacin" Sus relaciones con la
organizacin son temporales o espor+dicas, lo $ue !ace $ue el consultor slo
desempe)e un papel limitado en las operaciones de AD"
* su vez, el consultor interno tiene la venta%a de conocer a fondo el funcionamiento
de la organizacin" @o obstante, el consultor interno tiene menor margen de
maniobra y poca capacidad para influir en el organismo por$ue otros miembros de
la empresa no lo consideran un e-perto" #a alta direccin tiene la tendencia de
delegar en el consultor interno, lo $ue provoca $ue vaya disminuyendo la
participacin real de los altos niveles en los proyectos de AD, con la consecuente
prdida de inters, $ue lleva muc!as veces al abandono de los proyectos"
!ttp:&&'''"avantel"net&Rr%aguado&debatib"!tml
4.9 LA RELACIN CONSULTORGCLIENTE
RELACIN CONSULTOR G CLIENTE5 3 MODELOS BESICOS
C%*$a /# +#6)()%+ /#
#3$#&%
C%'+".&%?a /# $%(#+%+ M-/)(% G
$a()#'&#
S El cliente define el problema
solo"
S El cliente delega una funcin
especfica al consultor"
S El consultor asume la
responsabilidad para la solucin"
S Aiagnstico en com9n entre cliente
y consultor"
S El consultor apoya al cliente en
percibir los procesos en su ambiente,
en su interpretacin y en su reaccin
adecuada a ellos"
S El cliente participa en la
implementacin de la solucin"
S El cliente asume la responsabilidad
para la solucin"
S El consultor
!ace el
diagnstico,
por$ue el cliente
sufre de un
problema $ue no
sabe identificar
bien"
S El cliente sigue
o no a la
prescripcin del
consultor"
S El consultor
asume la
responsabilidad
para el
diagnstico"
#a pr+ctica de la consultora para 6N,Es demostr $ue la aceptacin, eficacia y
persistencia de una consultora no slo depende de la correcta introduccin de
materias del especialista, sino esencialmente de la manera de su mediacin"
Eay una serie de posibles roles a disposicin del consultor $ue determinan su
posicin y funcin en el proceso de consultora" 6ueden distinguirse los siguientes
roles en la relacin consultorBcliente:
T Aescubridor de !ec!os: el consultor ayuda en el descubrimiento de datos
relevantes y la optimizacin de la base de informaciones de la empresa"
T Especialista tcnico: el consultor pone a disposicin su saber tcnico, su
capacidad, su 8no'B!o' y su conocimiento de mtodos" Si es necesario, asume
distintas funciones empresariales !asta $ue el cliente sea capaz de asumirlas por
s mismo"
T Especialista de procedimiento o especialista de proceso: el consultor fi%a su
atencin en los mtodos de traba%o --sin considerar muc!o los respectivos
contenidos"
T .*bogado.: el consultor influye intensamente en los procesos de decisin del
cliente sobre cambios empresariales necesarios" Se presenta como interlocutor
$ue cumple con todas las e-igencias, $uiz+s de manera confrontativa B con
marcada opinin propia 0a diferencia de las funciones mencionadas en los tres
primeros roles, $ue son prestadoras de servicios y proveedoras5"
T (olaborador para solucionar problemas: el consultor participa activamente en el
proceso de la solucin de problemas, contribuye a ob%etivar y presta ayuda para el
desarrollo de alternativas"
T (apacitador de adultos: el consultor comprueba la necesidad de aprendiza%e en
el +rea tcnica, organizadora o empresarial de la gestin o de los colaboradores
de la empresa" *sume el rol de profesor o inicia procesos de aprendiza%e"
T Identificador de alternativas: el consultor se abstiene de influir directamente en
las decisiones" En lugar de ello desarrolla alternativas, indica criterios de
soluciones y decisiones, se)alando las posibles consecuencias"
T Reflector: el consultor intenta ampliar la base de decisin del cliente de tal
manera $ue refle%a los acontecimientos y observaciones relevantes" Se coloca en
el lugar del cliente y refle-iona en voz alta acerca de los puntos de vista $ue
pueden favorecerlo en determinadas circunstancias"
#a disposicin de estos modelos de rol se efectu conscientemente desde las
funciones puramente tcnicas !asta los .softBs8ills., es decir, !asta las e-igencias
ubicadas m+s bien en el +rea pedaggica de adultos" * menudo el consultor %uega
sucesivamente varias funciones durante el proceso de consultora" 6or e%emplo,
un consultor solicitado inicialmente slo como .bombero. reconoce la necesidad
de actuar como catalizador, con tal de motivar al 0a los5 empresario 0s5, para tomar
una consciente decisin estratgica empresarial, antes de $ue pueda refle-ionarse
sobre problemas tcnicos" Ae su rol original de consultor tcnico pasa al rol de
abogado o reflector" En ciertas circunstancias, es aconse%able confiar esta funcin
a un segundo asistente, en beneficio de la me%or orientacin del cliente"
#a respectiva aplicacin de este repertorio de roles rige paralelamente con el nivel
empresarial de consultora y la intensidad de la consultora" ,ientras $ue para el
modelo de rol citado en primer lugar bastan frecuentemente consultoras intensas
en blo$ue en el nivel de produccin, los 9ltimos roles de consultor citados, $ue
pretenden m+s bien un cambio de comportamiento, re$uieren una intervencin a
intervalos a largo plazo $ue siempre tiene $ue incluir el nivel de la gestin" Aurante
la instruccin y supervisin de consultores, stos deberan aprender la aplicacin
consciente y acertada de los modelos de roles citados"
!ttp:&&infopymes"senati"edu"pe&#osRolesAel(onsultor"!tm
!ttp:&&infopymes"senati"edu"pe&Relacion(onsultor(liente"!tm
UNIDAD 9
PRACTICA DE UNA CONSULTORIA
9.1 DESARROLLO DE LA CONSULTORA
E-iste una gama sumamente amplia de enfo$ues, tcnicas, mtodos, modos y
estilos de consultora" Esta diversidad es una de las caractersticas m+s
interesantes de la consultora, ya $ue incluso clientes con problemas muy
especficos pueden encontrar un consultor $ue se adapte a su organizacin y
situacin particular"
@o obstante, la consultora se caracteriza no solo por la diversidad, sino tambin
por ciertos principios y mtodos comunes" *lgunos de ellos son aplicados por la
inmensa mayora de los consultores" 6or e%emplo, las pruebas psicolgicas
constituyen una tcnica especial de investigacin $ue se emplea 9nicamente en
ciertas tareas de seleccin personal" *lgunos consultores se oponen incluso a
esta tcnica" En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben
estar capacitados para redactar informes" #a entrevista y la redaccin de informes
son tcnicas fundamentales de la consultora"
En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se !an de
abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
Una dimensin tcnica vinculada con la naturaleza de la gestin o
problema de la organizacin $ue afronta el cliente y la forma de $ue
este problema se puede analizar y resolver"
Una dimensin !umana, es decir, la relacin entre el consultor y el
cliente y la forma en $ue los miembros de la organizacin cliente
reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y
aplicarlos"
6or razones metodolgicas, se trata a menudo por separado de estas dos
dimensiones" En la pr+ctica de la consultora no se separan" #os problemas
tcnicos y !umanos de una organizacin est+n interrelacionados y ser+
sumamente conveniente $ue as lo entienda el consultor"
En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un
punto de vista tcnico" El cliente espera $ue el consultor posea considerables
conocimientos tcnicos en la esfera de su organizacin por e%emplo, las
transacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios,
los sistemas de indemnizacin del personal o la planificacin estratgica de la
fabricacin de los bienes de capital" 6ara abordar el problema de $ue se trata, el
consultor aplica un mtodo riguroso de identificacin y solucin de los problemas,
$ue incluye el acopio, la comprobacin y la verificacin cruzada de los !ec!os, as
como el cuestionario de las !iptesis e impresiones comunicadas por el cliente y el
sometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnstico" El consultor es
igualmente metdico, pero tambin aplica un amplio con%unto de tcnicas creativas
en busca de nuevas soluciones factibles, la determinacin y %ustificacin de las
me%ores soluciones $ue !a de elegir el cliente, la concepcin de panes de accin
para la aplicacin de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar y vigilar
esa aplicacin"
#a relacin con la organizacin cliente para planificar y aplicar los cambios tiene
m9ltiples facetas" El consultor y el cliente tienen $ue delimitar sus respectivas
funciones, asegur+ndose de $ue sean complementarias, se apoyen mutuamente y
sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre
diversas funciones 0o modalidades5 seg9n la ndole del problema y la e-periencia
y actitudes del cliente" El consultor procurar+ obtener la colaboracin del cliente en
todas las etapas de su tarea, con el fin de $ue ste participe activamente y de $ue
el resultado final de la consultora sea un logro con%unto, en lugar de atribuirse
e-clusivamente al consultor"
El ob%etivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en
su organizacin" N dotar a la Drganizacin de una capacidad propia de cambio
$ue sea capaz de dar consistencia a la me%ora de forma continua *l ayudarlo a
poner al descubierto y a resolver problemas tcnicos concretos, el consultor se
ocupa, por consiguiente, de problemas !umanos y de aspectos !umanos del
cambio de la organizacin" * los consultores se los llama a menudo .gerentes del
cambio." Esta designacin destaca su papel de ayuda en la determinacin de la
necesidad del cambio y en la planificacin y aplicacin de ste" (omo un cambio
de la organizacin entra)a un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar
asimismo el aspecto psicolgico, ayudando al cliente a proceder de manera $ue
no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar
esa resistencia de forma proactiva "
EL PROCESO DE CONSULTORA
El proceso de consultora es una actividad con%unta del consultor y del cliente
destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la
organizacin del cliente" Este proceso tiene un comienzo 0se establece la relacin
y se inicia el traba%o5 y un fin 0la partida del consultor5" Entre esos dos e-tremos, el
proceso se puede subdividir en varias fases b+sicas, lo $ue induce al consultor y
al cliente a ser sistem+ticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una
operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal"
En la bibliografa se pueden encontrar muc!as formas diferentes de subdividir el
proceso de consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases
principales" Aiversos autores sugieren modelos $ue comprenden de tres a diez
fases" Es 9til utilizar un simple modelo de cinco fases principales, $ue considera:
PREPARATIVOS O INICIACIN BPREPARACIN INICIAL C
DIAGNSTICO
PLANIFICACIN DE MEDIDASBPLAN DE ACCIONC
APLICACIN BIMPLEMENTACIONC
TERMINACIN
!ttp:&&'''"inforr!!"com&?erItem6roducto"aspGIdK6rodKServUOL4VIdKSecUW;