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TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de Oaxaca

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

MATERIA:

CONSULTORA EN LAS ORGANIZACIONES

Grupo: 8GA Hora: 16:00-17:00

TRABAJO
RESUMEN PRESENTACIN ELECTRONICA

Catedrtico: MC. EDALIZ A. RUIZ HERNNDEZ

PRESENTAN:

OAXACA DE JUAREZ, OAX. 12 DE OCTUBRE DEL 2017


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INTRODUCCIN
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2.4 MTODO DE CONSULTORA INTEGRAL COLABORATIVA

Elementos fundamentales del mtodo de la consultora

El presente libro trata de los enfoques y mtodos de consultora aplicados a diversos


tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales y empresariales. En
realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos,
modos y estilos de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas ms
interesantes de la consultora de empresas, ya que incluso clientes con problemas
y caractersticas muy especficos terminan por encontrar un consultor que se adapta
a su organizacin y situacin particular.

No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino tambin


por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente
fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los consultores.

Las dos dimensiones de la consultora

Un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abordar las dos dimensiones
esenciales del cambio en las organizaciones clientes:

1) la dimensin tcnica, que vincula la naturaleza de la gestin o el problema


de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese
problema;
2) la dimensin humana, es decir, las relaciones interpersonales en la
organizacin cuente, las opiniones del personal acerca del problema de que
se trate y su inters en mejorar la situacin actual, as como la relacin entre
el consultor y el cliente como personas.
Por razones metodolgicas, el presente texto tratar a menudo por separado de
estas dos dimensiones. En la prctica de la consultora no se separan; los
problemas tcnicos y humanos de la gestin y de la empresa estn
interrelacionados. En la consultora, es absolutamente esencial ser conscientes de
estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas, pero no basta.
Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y mtodos
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necesarios para descubrir y entender tanto los problemas tcnicos como humanos
de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos.

Se debe sealar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los


aspectos tcnicos y humanos de la gestin y el cambio, que en la consultora de
empresas se pueden observar tres principales sistemas.

El primero es esencialmente tcnico. Sus protagonistas son tcnicos competentes


que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignacin y
utilizacin de recursos y otras cuestiones anlogas tangibles, cuantificables y
mensurables en sectores como la produccin, la tecnologa, las finanzas o la
contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy
diversos: en tecnologa, ingeniera industrial, computacin, estadstica,
matemticas, investigacin operativa, contabilidad, etc. Algunos de ellos pueden
tener slidos conocimientos de investigacin.

El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus


races se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en
que, ms all de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe
un problema humano tras cualquier problema de una organizacin, ya sea tcnico
o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que
incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los dems
problemas se resolvern o, en el peor de los casos, su solucin se facilitar
considerablemente. Los consultores especializados en el desarrollo de la
organizacin (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) son los
representantes tpicos de este segundo sistema. Representan una parte
relativamente pequea de toda la industria de la consultora, pero su influencia ha
sido marcadamente desproporcionada con respecto a su nmero. Distintos del
grupo anterior, los cientficos del comportamiento no han sido slo consultores en
ejercicio, sino que tambin escriben ampliamente sobre sus mtodos y
experiencias. La mayor parte de la bibliografa sobre los conceptos y metodologas
de la consultora procede de este grupo.
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El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prcticos y pragmticos


para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a
dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayora de los consultores de este
grupo ejercen la profesin y su asesoramiento se basa ms en la experiencia y el
sentido comn que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teora.
Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultora. La
experiencia y no la investigacin les ha enseado que los problemas y los logros de
las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores tcnicos,
financieros, humanos, polticos y de otra ndole. Consideran a la empresa como un
conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No obstante, puede
carecer de profundidad, si pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y
funciones particulares.

La consultora y la solucin de problemas

Otra cuestin fundamental y frecuentemente debatida es la del mtodo del consultor


para resolver los problemas.

Una definicin correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha


de alcanzar con la consultora son esenciales. Los observadores de la consultora
advierten contra la aceptacin a pies juntillas de la percepcin que tiene el cliente
del problema: el problema puede estar errneamente determinado y el consultor se
encontrar atrapado en una trampa. O se ocupar de un problema errneo o el
problema podr no justificar la intervencin del consultor y los costos que acarrea.
Para evitar este defecto elemental, los autnticos profesionales insisten en efectuar
su propia evaluacin independiente del problema que les presenta el cliente y en
establecer una definicin comn en conversaciones y en colaboracin con el cliente.

Igualmente importante es aclarar el objetivo de la intervencin del consultor (vase


el recuadro 1.4). Cabra alegar que el objetivo es resolver el problema del cliente,
pero esto sera una tautologa. Se ha advertido que los directivos y las personas
que resuelven los problemas con eficacia siempre sitan cada problema en un
contexto ms amplio . Esto implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de
los objetivos de la organizacin cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el
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significado del cometido propuesto y las ventajas inmediatas y ltimas que va a


obtener el cliente si se resuelve el problema entre manos. Ser as posible
seleccionar el objetivo prioritario, evitar objetivos demasiado estrechos e
insignificantes as como los que son demasiado amplios o demasiado distantes para
ser abordados por el cliente en el momento actual. No obstante, esos objetivos ms
amplios y futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en
una perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el camino
hacia el futuro.

Resumen del proceso de consultora

Durante un cometido tpico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de


actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas
actividades se suelen conocer con la expresin de el proceso de consultora. Este
proceso tiene un principio y un fin. Entre esos dos extremos el proceso puede
subdividirse en siete fases bsicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser
sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra y de una operacin a otra,
siguiendo un orden lgico y temporal.

En la bibliografa especializada se pueden encontrar muy diversas formas de


subdividir el proceso de consultora. Hemos elegido un modelo sencillo de cinco
fases, que abarca las fases principales siguientes: iniciacin, diagnstico,
planificacin de medidas, aplicacin y terminacin. Este modelo, representado en la
figura 1.2, se utilizar a lo largo de todo el libro.

Al aplicar el modelo en una situacin concreta, es posible que ciertas fases se


superpongan. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades
paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de
imaginacin.
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Recuadro 1.4 Determinacin del objetivo y no del problema


La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial para la calidad de su
solucin. Si determinan el problema en funcin de su origen o causa, tienden a sealar un camino
conducente a la persona o factor que lo ocasiona. Esta es una actividad intil, porque la
determinacin de la culpa en realidad no importa. En realidad, es un obstculo al hallazgo de la mejor
solucin. Inhibe tambin la iniciativa de funcionarios que harn pocos esfuerzos para arriesgar que
en el futuro las crticas se orienten hacia ellos. En cambio, los consultores de empresas pueden
conseguir considerables progresos para sus clientes y mayores honorarios para ellos, si se
concentran primero en una jerarqua de objetivos cada vez ms amplios.

Los mtodos tradicionales de consultora centrarse en el problema, empezar por la recopilacin


de datos, copiar a otros, adoptar la primera solucin que se puede poner en prctica, hacer participar
a otros crean otros problemas a su vez. Estos enfoques producen unos costos excesivos y una
prdida de tiempo, la pronta obsolescencia de las soluciones, el desperdicio de recursos y la
duplicacin de trabajo en el proceso de consultora.

Los planteamientos de ruptura constituyen un mtodo ms eficaz. Ms que un proceso etapa por
etapa, hay que optar por varias formas de reflexionar acerca de los problemas y sus soluciones,
basndose en los principios siguientes:

1) El principio de la unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada problema
es nico y exige un mtodo que se ocupe inicialmente de sus propias necesidades
contextales.
2) El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliacin de los objetivos ayuda a descartar
aspectos no esenciales para evitar que se preste atencin al problema errneo.
3) El principio de la solucin siguiente a la prxima: se puede estimular la innovacin y las
soluciones pueden resultar ms eficaces, si se avanza hacia atrs a partir de una solucin
objetivo ideal. El establecimiento de una solucin objetivo en el futuro da orientacin a las
soluciones ms prximas y les infunde unos objetivos ms amplios.
4) El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema ms amplio de
problemas y la solucin de un problema inevitablemente desemboca en otra. Si se dispone
de un marco claro sobre qu elementos y dimensiones abarca una solucin, se garantiza su
funcionamiento y aplicacin.
5) El principio de la recopilacin limitada de informacin: la recopilacin de datos
excesivos impedir probablemente que un experto en el sector del problema, pero que
conoce demasiado acerca de l, descubra algunas opciones excelentes. Procrese
determinar los objetivos ampliados de cualquier recopilacin de informacin propuesta antes
de proceder a ella.
6) El principio del propsito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la solucin deben
participar ntima y constantemente en su puesta en prctica interviniendo en los cinco
primeros principios. Por otro lado, al establecer planes para otras personas, la solucin debe
incluir slo los detalles fundamentales para que se otorgue cierta flexibilidad a quienes han
de aplicar la solucin.
7) El principio de la oportunidad del mejoramiento: la nica forma de mantener la vitalidad
de una solucin consiste en establecer y luego supervisar un programa de cambio constante
para lograr objetivos ms amplios y avanzar hacia las soluciones fijadas como meta.

Autor: E. Michael Shays. Para un examen detallado, vase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking: the
seven principies of creativa problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994)
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1. Iniciacin

En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara lograr
y modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda,
la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas
basado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin de
un contrato de consultora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. A
menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir,

1. Iniciacin Primeros contactos con el cliente


Diagnostico preliminar de los problemas
Planificacion de los cometidos
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultoria

2. Diagnostico Analisis del objetivo


Analisis del problema
Descubrimiento de los hechos
Analisis y sintesis de los hechos
Informacion de los resultados al clientes

3. Planificacin de Elaboracin de soluciones


medidas. Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacion de la aplicacin de medidas

4. Aplicacin Contribuir a la aplicacin


Propuesta de ajustes
Capacitacin

Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
5. Terminacin
Planes de seguimiento
Retirada

Figura 1.2 Fases del proceso de consultoria


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dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo
conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su
cliente desde el comienzo.

En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se
prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.

2. Diagnstico

La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar.


Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de
cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se
han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las
necesidades y las perspectivas del cliente. Es el problema fundamental del cambio
de ndole tecnolgica, organizativa, de informacin, psicolgica o de otro tipo? Si
tiene todas estas dimensiones, cul es la esencial? Qu actitudes imperan en la
organizacin con respecto al cambio? Se comprende la necesidad del cambio o
ser preciso persuadir a los miembros de la organizacin de que tienen que
cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen
conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas
con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios
deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa atencin.


Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de buscar, qu datos
se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a fondo y qu
hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las
soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor
ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organizacin
tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor en
la organizacin. A la inversa, la investigacin tiene que ceirse a lmites razonables,
determinados por el objetivo fundamental de la consultora.
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3. Plan de accin

La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de
las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan
para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste
adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas,
en particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de
la accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y
sistemtico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas
que podran conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qu
solucin se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en
elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular
para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier
resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.

4. Puesta en prctica

La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una prueba


definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por
el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a
convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o
que escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos
imprevistos y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas
suposiciones o errores de planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy
distinta de la que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin. Quiz sea
necesario corregir el diseo original y el plan de accin. Como es imposible prever
con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la
puesta en prctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administracin de la
aplicacin son muy importantes. Esto explica tambin por qu prefieren los
consultores profesionales participar en la puesta en prctica de los cambios que han
contribuido a identificar y planificar.

Sobre esta cuestin existen numerosas interpretaciones y concepciones errneas.


Muchos contratos de consultora terminan cuando se transmite un informe que
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contiene propuestas de accin, es decir antes de que comience la puesta en


prctica. Probablemente slo de un 30 a un 50 por ciento de las consultoras
incluyen la aplicacin de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse
cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no
hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede terminar
su cometido una vez acabada la fase de diagnstico. Lamentablemente, la decisin
de poner fin a la consultora despus de la fase de planificacin de la accin o de
diagnstico a menudo no refleja la evaluacin del cliente de su propia capacidad y
su determinacin a aplicar las propuestas sin ms ayuda del consultor. Ms bien,
refleja una concepcin extendida de la consultora segn la cual los consultores slo
tienen que conseguir que sus clientes acepten sus informes y propuestas. Algunos
clientes toman esta decisin porque en realidad no entienden que incluso un informe
de consultora muy fundamentado no aporta una garanta total de que el nuevo plan
vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros
cuentes se sentirn satisfechos con esa solucin porque en verdad lo que queran
era un informe, no un cambio.

5. Terminacin

La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El


desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por
la organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se
establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de
colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos
futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora
queda terminado de comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del
cliente. Un contrato de consultora Los servicios a los clientes se organizan y prestan
normalmente por medio de contratos particulares de consultora . En un cometido o
contrato tpico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del
trabajo que se ha de realizar:

Los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;


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Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;


La ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;
La participacin del cliente en el cometido;
Las necesidades de recursos;
El calendario;
El precio que se ha de pagar;
Las dems condiciones que resulten convenientes.

Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora de los casos


por escrito, pero que puede ser tambin verbal.

Contrato de servicios

Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un
contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o
compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La ndole y
finalidad del trabajo que se debe realizar se determinan en trminos generales
nicamente y se especificarn al principio de cada perodo abarcado por el contrato.

Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de


vista tcnico suelen predominar dos tipos:

Un contrato de servicios generales, con arreglo al cual el consultor analiza


los resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de
mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al cliente nueva
informacin e ideas;
Un contrato de servicios de especialista, que proporcionar al cliente una
corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector
en el que la empresa de consultora es particularmente competente y est a
la punta de los conocimientos (Kubr, 1997)
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CONCLUSIN
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FUENTES DE INFORMACIN

Kubr, M. (1997). La Consultoria de Empresas Gua para la Profesin.


(Tercera ed.). Ginebra, Suiza: Copyright Organizacin Internacional del
Trabajo.

Alvarez Lpez MsC, L. F. (15 de Junio de 2005). gestiopolis. Obtenido de


gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-
consultoriaorganizacional/