PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Expositor: Sr. Mario Galarza P.

EL DIA A DIA
Lograr los objetivos de metas del mes. Mantener la participacin de Mercados. Reducir cartera morosa. Reducir los costos operativos. Marginar. Obtener lneas de crdito. Fidelizar los clientes.

Y QUE HAY DEL MAANA?

Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados. Analizar la cartera y actualizarla. Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios. Desarrollar estrategias de crecimiento interno. Desarrollar estrategias de crecimiento externo Promover cambios en la empresa. Desarrollar nuevas Ventajas Competitivas Sostenibles.

A QUE QUIERE JUGAR? ...USTED DECIDE

La dcada del valor est sobre nosotros. Si usted no puede vender un producto de calidad superior al ms bajo precio del mundo, se va a quedar fuera del juego... La mejor manera de conservar sus clientes es imaginar constantemente cmo darles ms por menos.
- Jack Welch, Ex CEO de General Electric -

El xito de ayer no cuenta en el presente

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA

PLAN ESTRATEGICO Ao Ao0 0 HOY HOY Ao Ao1 1 Ao o n Ao3 3 Ao Ao4 4 A Ao n

LO IMPORTANTE
PLANES PLANESOPERATIVOS OPERATIVOS DIVISIONALES DIVISIONALES Y YFUNCIONALES FUNCIONALES de deCORTO CORTO PLAZO PLAZO

LO URGENTE!!!

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
PROCESO SIMPLIFICADO

SITUACION SITUACION DE DEBASE BASE

ANALISIS DE LA SITUACION PRESENTE

ANALISIS DE LA SITUACION FUTURA

FORMULACION ESTRATEGICA DE LARGO PLAZO

PLANES OPERATIVOS ANUALES DIVISIONALES Evaluacin y Control

Diagnstico

Pronsticos

Lineamientos

Etapas del Planeamiento Estratgico (1)

Quines somos y por qu estamos aqu? MISIN VISIN FILOSOFA ORGANIZACIONAL DETERMINACIN DE UNID. ESTRAT. DE NEGOC. (UEN) IDENTIFICACIN DE LOS AGENTES PLAN DE ACCIN (KPI) ANLISIS EXTERNO DIAGNSTICO INTERNO OBJETIVOS ESTRATGICOS Adnde queremos llegar?

SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACIN Cmo lo hacemos y cmo sabremos si hemos llegado?

Dnde estamos?

ESTRATEGIAS

Etapas del Planeamiento Estratgico (2)

A nivel institucional, se seguirn las siguientes etapas:
IDENTIFICACIN DE LOS AGENTES ANLISIS EXTERNO DIAGNSTICO INTERNO OBJETIVOS ESTRATGICOS

MISIN VISIN FILOSOFA ORGANIZACIONAL

Etapas del Planeamiento Estratgico (3)

A nivel de las unidades estratgicas de negocio, se seguirn las siguientes etapas: MISIN VISIN FILOSOFA ORGANIZACIONAL SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACIN IDENTIFICACIN DE LOS AGENTES

PLAN DE ACCIN

ANLISIS EXTERNO DIAGNSTICO INTERNO OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESTRATEGIAS

Etapas del Planeamiento Estratgico (4)

Etapas del proceso de Planeamiento Estratgico Definicin de la misin y visin de la institucin Descripcin y detalle de los contenidos Este componente del proceso de Planeamiento Estratgico consiste en

Tipos de Decisiones

DECISIONES ESTRATEGICAS

DECISIONES ESTRUCTURALES

DECISIONES OPERATIVAS

DECISIONES ESTRATEGICAS CORPORATIVAS Visin Misin Valores y Principios

Propsito Socio Econmico

Howard Shoultz, Presidente de Starbucks, no cree dedicarse al negocio del caf; su negocio consiste en crear una experiencia de consumo, de la que el caf es una parte.

1ra DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA:

LA VISION Qu quiere ser cuando sea grande?

VISION
Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro. La visin seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.

Una buena visin debe ser: Corta y memorable. Inspiradora y desafiante. Atractiva. Idealista. Permanente o duradera. Debe describir un ideal. Debe describir los servicios futuros.

2da DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA:

LA MISION
Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visin. Especifica cul es su razn de ser o su propsito

Misin

Umbral ideolgico

Umbral de recursos

GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION

QUE SOMOS? EN QUE NEGOCIO ESTAMOS? QUE NECESIDADES O DESEOS SATISFACEMOS RENTABLEMENTE ? A QUIENES SATISFACEMOS ESAS NECESIDADES O DESEOS? QUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS?
Una empresa industrial, comercial, de servicios? En qu sector / sub sector de la economa competimos? Primarias o bsicas? De Seguridad? Sociales o de pertenencia? Status o prestigio? Auto - realizacin? Clientes Externos Clientes Internos Qu Productos o servicios ofrecemos? Cul es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible? Cul es nuestra estrategia competitiva?

En Resumen...

QUE NECESIDADES
SATISFACEMOS?

MISION

A QUIENES? COMO?

Anlisis Interno
Incluye todos los elementos bajo el control de la gestin gerencial que se encuentran presentes en el da a da de la organizacin. Por medio del anlisis interno: Se identifican las fortalezas y las debilidades de la institucin y se evala su capacidad para responder a los distintos problemas y oportunidades. Se reconocen los valores y creencias que conducen la operacin actual de la institucin. Se identifican las polticas gerenciales y los procesos que facilitan o inhiben el desempeo.

Identificar los sntomas: la informacin inicial puede revelar sntomas de desempeo deficiente sin ubicar con exactitud los verdaderos problemas y sus causas. A pesar de ello, esta informacin es importante porque concentra la bsqueda de datos ms completos. Especificar los insumos: consiste en recopilar datos concernientes al entorno, recursos y la historia de la organizacin.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Identificar la productividad: analizar la productividad de la organizacin en el nivel individual, grupal y organizacional. Identificar problemas: localizar con exactitud las brechas entre la productividad planeada y la real e identificar los problemas relacionados. Describir los componentes de la organizacin: se centra en las causas de los problemas. Evaluar la congruencia.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Generar hiptesis sobre las causas de los problemas: buscar correlaciones entre la congruencia deficiente y los problemas que afectan la productividad. Identificar las medidas que se van a tomar: consiste en identificar las medidas que se adoptarn.

1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

En ocasiones estos enfoques se concentran nicamente en los aspectos tcnicos del diseo, las estructuras formales de las organizaciones y slo consideran de manera superficial las implicancias sociales, culturales y polticas del diseo. A menudo son reacciones intuitivas a problemas inmediatos del personal y polticos, en lugar de ser respuestas metdicas a demandas estratgicas.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Matriz FODA

MATRIZ FODA INSTITUCIONAL

FORTALEZA
R E G I O N C A L L A O

OPORTUNIDAD

DEBILIDAD

AMENAZA

ESCALA DEL FODA

Escala de puntuaciones
Escala 3 2 1 0 -1 -2 -3 Significado Gran Ventaja Buena Ventaja Ligera Ventaja Ni Ventaja Ni Desventaja Ligera Desventaja Significativa Desventaja Gran Desventaja

B R A I N S T O R M

FORTALEZAS
Autonoma en trabajos intersectoriales. Ubicacin Geogrfica. Fcil acceso y desplazamiento. Contar con el mejor Recurso Humano.

DEBILIDADES
No existe alineamiento organizacional. Falta capacitacin en la descentralizacin. No existe MOF y ROF deficiente. Falta de equipamiento de las oficinas. Falta de comunicacin de las actividades de la Institucin en el exterior.

OPORTUNIDADES

Posibilidad de acceso a la Cooperacin Internacional. Formar parte del rea metropolitana.

AMENAZAS

Incertidumbre en las asignaciones presupuestales. Competencia de nuevas entidades financieras afines.

Anlisis Externo
Anlisis de oportunidades y amenazas Esta evaluacin incluye a los elementos que estn fuera del control de la institucin, pero que pueden afectar positiva o negativamente el desempeo de la organizacin. Una oportunidad es una combinacin de circunstancias que, acompaadas por un plan de accin por parte de la organizacin, produce beneficios.

 Una amenaza es un evento razonablemente probable que, si fuera a ocurrir producira un dao significativo a la organizacin. Los factores que determinan las oportunidades y las amenazas, que constituyen el llamado macroambiente, suelen clasificarse en las siguientes categoras: 1. Ambiente macroeconmico. 2. Ambiente tecnolgico. 3. Ambiente poltico y legal. 4. Ambiente social y demogrfico.

Si bien estrategia es una palabra que se suele asociar al futuro, tambin es un vinculo primordial con el pasado. La vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia atrs. Los gerentes tal vez vivan la estrategia en el futuro, pero la entienden gracias al pasado. Henry Mintzberg

OBJETIVO 1: DIRECCION
RECURSOS GERENCIA LES POST VENTA

I&D

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS HUMANOS
LOGISTICA DE ENTRADA

LOGISTICA DE SALIDA
INANCIEROS RECURSOS F

Visin y Misin Compartida

MKT. Y VENTAS

CPRODU CION

ORMATICOS ) F IN ( S O IC G O L O RECURSOS TECN

OBJETIVO 2: COHESION

RECURSOS GERENCIALES RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ) RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCIEROS LOGISTICA DE ENTRADA PRODUC- MKT. Y CION VENTAS LOGISTICA DE SALIDA POST VENTA

Visin y Misin Compartida

I&D

Que vengan a estudiarnos. No tenemos miedo. Cuando ms, copiarn una o dos de nuestras mejores prcticas; pero pueden copiar todo el sistema?, lo dudo. -Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank

LA CARTERA DE PRODUCTOS
AMPLITUD DE LAS LINEAS PROFUNDIDAD DE LINEA L1 L2 L3 L4 Ln

A1

A1

A1

A1

A1

A2

A2

A2

A2

A3

A3

LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR

RECURSOS GERENCIALES RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ) RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCIEROS LOGISTICA DE ENTRADA LOGISTICA DE SALIDA

I&D

PRODUCCION

MKT. Y VENTAS

POST VENTA

VENTAJA COMPETITVA SOSTENIBLE

Con qu ventaja pretende competir en el largo plazo?
Diferenciacin? Combinacin? Liderazgo en Costos?

CADENA DE VALOR, FCE Y VCS

CADENA DE VALOR FCE
Liderazgo en Costos

VCS
Diferenciacin

Logstica de entrada I&D Produccin Marketing y Ventas Logstica de Salida Servicios de Post Venta Finanzas Recursos Humanos Recursos Tecnolgicos Recursos Fsicos Recursos Gerenciales

10 4 2 10 8 10 8 10 8 8 10

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

El POSICIONAMIENTO
Cules sern las bases sobre las que construir una posicin para su marca, en la mente de los consumidores que le interesan, de manera tal que la perciban como diferente y mejor que sus competidores ?
POSITIONING MIX

POSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCION DE UN POSICIONAMIENTO

% DE IMPORTANCIA
PUBLICO OBJETIVO BENEFICIO OFRECIDO SOPORTE CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR PERCEPCION POR PRECIO MODOS Y MOMENTOS DE USO RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION

TRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTO EN UN MARKETING MIX COMPLETO

PRODUCTO PRECIO DISTRIB. PUBLICIDAD PROMOCION

PUBLICO OBJETIVO

BENEFICIO OFRECIDO

SOPORTE CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR

PERCEPCION POR PRECIO

MODOS Y MOMENTOS DE USO RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION

Objetivos de Participacin de Mercado

Qu quiere y puede hacer con la participacin de mercado alcanzada por su marca?
Incrementarla?

Mantenerla?

Reconvertirse?

Retirarse?

Estrategias de Crecimiento
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

MERCADOS

ACTUALES

ESTRATEGIAS DE PENETRACION

NUEVOS

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

Objetivos de Rentabilidad

Qu quiere y puede hacer con su rentabilidad alcanzada?

Estabilizarla?

Explotarla?

Reinvertirla?

ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
EXPLOTACION EXPLOTACION ((Beneficios Beneficios Inmediatos Inmediatos)) Reduccin de Reduccin de Reduccin de Reduccin de Costos Costos Costos Costos Perfeccionamiento Perfeccionamiento del delproducto producto Perfeccionamiento Perfeccionamiento del delproducto producto Ampliacin Ampliacinde dela la Lnea Lnea Productos Productos Nuevos Nuevos
Eliminacin de productos de la lnea Anlisis de Costos Reduccin de presentaciones Mejoras en la productividad Innovaciones Calidad Estilos

ESTABILIDAD ESTABILIDAD ((Beneficios Beneficios Estables Estables)) INVERSION INVERSION ((Beneficios Beneficios crecientes crecientesa a futuro futuro))

Innovaciones Calidad Estilos Variedad de la gama Modificaciones individuales Modificaciones taylor made

Totalmente nuevos en el mercado nac.o int. Nuevas lneas de productos para la empresa Adiciones a las lneas existentes

Toda organizacin econmica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia, crecimiento y utilidad.

Factores Clave para la Definicin de la Estrategia

Fortalezas y Debilidades de la Compa Compaa a Oportunidades y Amenazas de la Industria (Econ (Econ micas y Tcnicas cnicas)

Factores Internos

Estrategia Competitiva

Factores Externos

Valores Personales de los Implementadores Claves

Expectativas hacia la Sociedad de mayor amplitud

Objetivos y Metas Un objetivo es simplemente un resultado deseado. Una buena planeacin comenzar con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en prctica los planes

Deben reunir los siguientes requisitos: Han de ser claros y especficos. Deben formularse por escrito. Deben ser ambiciosos pero realistas. Congruentes entre si. En lo posible deben ser susceptibles de una medicin cuantitativa. Han de realizarse en determinado periodo.

Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos (OE) describen los resultados o efectos esperados de los programas, proyectos o actividades de la Institucin. Los OE tienen como finalidad: Proveer a la institucin de una direccin definida. Construir la base para unificar e integrar los esfuerzos de la institucin. Representar los temas estratgicos identificados en el anlisis interno y externo.

TCTICA o ESTRATEGIA?
TACTICA

ESTRATEGIA

La Estrategia
El trmino estrategia se aplic originariamente al arte de la guerra. En la administracin de empresas o instituciones, una estrategia es un plan general de accin mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo.

Qu es una Estrategia Competitiva?

Una estrategia competitiva es una combinacin de fines que la Institucin debe alcanzar y de los medios para lograrlo. Los fines son referidos como la misin, el propsito estratgico, la visin de futuro y los objetivos. Los medios se refieren a las estrategias, las polticas, los arreglos organizacionales y los sistemas de evaluacin de resultados, de impacto y de lecciones aprendidas, las polticas operativas y funcionales.

La T ctica
Una tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La tctica es un curso de accin mas especifico y pormenorizado que la estrategia. Adems generalmente abarca periodos mas breves. Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.

Estrategia Competitiva
Michael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la Rueda de la Estrategia Competitiva:

Los rayos de la rueda son las polticas operativas clave (el plan de accin o implementacin) que conectan integralmente las reas funcionales a los objetivos de la organizacin.

Lnea de productos Finanzas y control

Mercados objetivo Marketing

MISIN Investigacin y desarrollo VISIN OBJETIVOS Compras Recursos humanos Distribucin Ventas

Cmo competir el negocio? Cules son los objetivos de rentabilidad, crecimiento, participacin de mercado, etc.?

Produccin

Filosofa Organizacional
Los principios o los valores son factores que implcitamente conducen la organizacin y guan el desempeo de la misma, se encuentran recogidos en las polticas, que son las que se vinculan directamente al comportamiento de la organizacin, estandarizan la conducta de los individuos y los grupos en la organizacin y guan la implementacin de las estrategias y las acciones.

Definicin de Organizacin 1/
Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas dinmicos y abiertos.
Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un elemento afecta a los dems. Un sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes externas y las transforma en algn tipo de produccin. Las organizaciones muestran algunas de las caractersticas de cualquier sistema bsico: Interdependencia interna Capacidad de retroalimentaci retroalimentaci n Equilibrio Configuraciones opcionales Adaptacin
Los cambios en un componente de la organizaci organizacin con frecuencia tienen repercusiones en los dem dems; las piezas est estn interconectadas. La retroalimentaci retroalimentacin permite a las organizaciones corregir errores e incluso modificarse. Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de ste es tratar de recuperar su balance. No existe una manera mejor mejor de estructurar el sistema. La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias del entorno.

1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Los Elementos clave en las Organizaciones 1/

Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad:

eStrategia perSonal
habilidadeS

eStructura

Sistemas
eStilo valoreS

1/ Fuente: Harvard Business School

La Estructura de las Organizaciones

El arte de disear organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos:

ESTAMENTOS BASICOS Alta Direccin Gerencia intermedia Analistas Personal operativo Apoyo administrativo

MECANISMOS DE COORDINACION Comunicacin informal Supervisin directa Estandarizacin de procesos Estandarizacin de resultados Estandarizacin de conocimientos Estandarizacin de normas

CRITERIOS DE DISE DISEO

FACTORES CONTINGENTES Edad y tamao Proceso tcnico de produccin Entorno Poder

Especializacin del trabajo Estandarizacin de procedimientos Capacitacin Adoctrinamiento Agrupacin de unidades Tamao de unidades Sistemas de planeamiento y control Los nexos o enlaces Centralizacin

Fuente: Mintzberg, 1989

Descentralizacin

La Estructura de las Organizaciones

Toda organizacin exitosa deber tener equilibrio interno y externo:
EQUILIBRIO EXTERNO
El equilibrio externo se refiere a la capacidad de previsi n previsi o flexibilidad que desarrolla la organizaci organizaci n interna para responder a las oportunidades o retos que plantea el entorno.

EQUILIBRIO INTERNO
El equilibrio interno se refiere a la relaci relaci n directa que existe entre el grado de congruencia entre tareas, personas, organizaci organizacin y cultura, con el nivel de eficacia de la organizaci organizaci n.

3 Mientras mayor sea el equilibrio entre los componentes bsicos internos, mayor ser el nivel de eficacia de la organizacin. 3 Si el equilibrio fuese precario, el desempeo estara por debajo de su potencial.

3 Responder a las oportunidades es identificar aquellos espacios en los que existe fallas de mercado para intervenir. 3 Responder a las amenazas o retos es identificar aquellos espacios en los que existe fallas regulativas para dejar de intervenir

La Congruencia en las Organizaciones (2) 1/

La aplicacin del modelo de congruencia para realizar el diagnstico y para solucionar problemas organizacionales, incluye los siguientes pasos:

1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Equilibrio de los Componentes Internos Bsicos

TAREAS PERSONAS ORGANIZACI ORGANIZACI N CULTURA

El trabajo o las actividades que tienen que ser desarrolladas para que la Instituci Instituci n alcance su misi misin y sus objetivos

Conocimiento Talentos habilidades Necesidades Expectativas Motivaciones de autorrealizacin personal de los individuos

Dise Diseo de la estructura org org nica Agrupamiento de funciones Linderos o fronteras de responsabilidad Esquemas de coordinaci coordinaci n Jerarqu Jerarqu as Flujos de informaci informacin Procesos de toma de decisiones

Principios y valores Niveles de liderazgo Relaciones al interior y entre los distintos grupos e individuos Estilos de comunicaci comunicacin Niveles de socializaci socializacin Grado de solidaridad alrededor del prop prop sito estrat estrat gico, la misi misin, los objetivos, los principios, las tareas, las estrategias y los arreglos organizacionales Motivaci Motivaci n para adoptar una actitud proactiva y entusiasta en la mejora continua del desempe desempe o institucional

Diseo de la Configuracin Organizacional ms adecuada (1) 1/

El diseo de la organizacin tiene un enorme potencial para modificar los modelos de desempeo de manera muy significativa: Se usa para determinar el estilo de operar de la organizacin, y puede marcar un cambio drstico en el nfasis estratgico. Para que la visin tenga xito, los directivos de la organizacin deben comprender cabalmente y convencerse de los conceptos que fundamentan el diseo.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

El diseo se convierte en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad, sin embargo a pesar del impacto positivo que puede producir en la organizacin, se puede realizar de manera deficiente debido principalmente a : Los gerentes han tenido que depender ya sea de su propio sentido comn o de las recomendaciones de consultores gerenciales.

1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Diseo de la Configuracin Organizacional ms adecuada (2) 1/

El modelo general de organizacin se basa en que cada organizacin es un sistema altamente integrado cuyo desempeo est determinado por el grado de alineacin entre sus principales componentes: La arquitectura organizacional adecuada es condicin necesaria, pero no suficiente, para el buen desempeo de una Institucin. No garantiza de manera automtica la alineacin perfecta, pero una arquitectura errnea casi siempre conducir al fracaso.

Por lo anterior, hay que considerar los siguientes aspectos para disear una organizacin: Primero, qu tipo de estructura permitir a la organizacin administrar mejor su trabajo para alcanzar sus objetivos estratgicos Segundo, cmo estas estructuras afectarn y, a su vez, cmo influirn en ellas la cultura, la poltica, y los modelos de conducta informales de las personas que conforman la organizacin.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

El Anlisis Estratgico

En materia de anlisis y actuacin estratgica no hay recetas, sin embargo, existen algunos principios a seguir: Visin Asertividad Capacidad

 Visin: Aprecie la situacin desde la perspectiva de todos los actores involucrados en la materializacin del plan. Conozca al otro y valore sus recursos.

 Asertividad: Concntrese en el objetivo. Su campo de accin es el de la incertidumbre. Preprese para reaccionar. Las estrategias y sus tcticas pueden variar dinmicamente en funcin de las nuevas situaciones de relaciones de poder.

 Capacidad: Haga un uso racional del poder, escoja la estrategia al alcance de su capacidad institucional. No sobre-utilice el poder, oponentes innecesariamente. no gane

Toda estrategia y sus tcticas deben responder a las siguientes preguntas: Para qu? La estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan. Con quines? Con los actores sociales involucrados en la generacin y solucin del problema a ser atendido por el plan.

 Con qu probabilidad de xito? Va a depender de la relacin de fuerzas entre el decisor y los actores sociales involucrados. Cmo? Son las estrategias de alianza y de confrontacin (y sus tcticas) resultantes del anlisis estratgico realizado por el decisor.

Tipos de Estrategia. En forma general, se pueden distinguir tres tipos: Cooptacin Cooperacin Confrontacin.

 Cooptacin: Adhesin de la voluntad de otros decisores al proyecto propio, sin ceder algo a cambio.

 Cooperacin: Implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes.

 Confrontacin: Supone la interaccin con decisores cuyos intereses son opuestos.

Pasos del anlisis estratgico: 1. Identificacin de decisores vinculados a la gestacin, mantenimiento o enfrentamiento del problema objeto del plan. 2. Anlisis de posiciones en torno a las propuestas de accin (operaciones) con la finalidad de identificar potenciales aliados y oponentes al plan.

Pasos del anlisis estratgico: 3. Anlisis de fuerzas, orientado a identificar y a dimensionar la capacidad de otros actores para oponerse o apoyar las operaciones del plan. 4. Definicin de las estrategias y sus tcticas, orientadas a crearle viabilidad al plan.

Evaluacin y control de resultados, impactos y lecciones

Un sistema que mida el desempeo, basado en resultados e impactos, es importante para conocer si los objetivos trazados se estn alcanzando y, de no ser as, para tomar las medidas correctivas necesarias. El desempeo debe ser medido porque: Mejora la calidad de los servicios. Permite enfocar los esfuerzos en lo importante, con el fin de obtener resultados. Es til para el desarrollo y la revisin del presupuesto. Provee a los ciudadanos una percepcin ms clara de los beneficios que obtiene con los recursos que paga al Estado. El proceso de medicin del desempeo es dinmico y evolutivo: con la experimentacin, la recoleccin de informacin y el establecimiento de metas realistas, el sistema de medicin de resultados e impactos se optimizar.

La Medicin y el Seguimiento de la Gestin

El seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resulta un factor crtico de xito.
PARA QU QU MEDIR? La medicin permitir: Saber en dnde est la institucin (dentro de su proceso natural de evolucin) Conocer el estado de situacin de la institucin (cmo est la institucin) Incrementar la credibilidad resultados de la institucin Disminuir el subjetividad de los y OBST OBST CULOS PARA MEDIR Los principales obstculos culturales a vencer en este sentido son: Creer que algo no se puede medir Creer que hacer mediciones es muy difcil Creer que la medicin precede al castigo No hay tiempo para medir UMIS Unidad de medida indeterminada (vamos ms o menos bien) SSHA: siempre se ha hecho as

sentimentalismo

Fomentar la rpida solucin creativa de problemas

Indicadores de Gestin
Los indicadores de gestin son la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una Institucin, Unidad de Negocios o Persona, que ser comparada con algn nivel de referencia (meta).
ELEMENTOS DE UN INDICADOR

Objetivo a medir Definicin Frmula Metas (Niveles de referencia) Fuentes de Informacin (Puntos de lectura ) Periodicidad (Frecuencia ) Responsabilidad (Quin mide, Quin acta) Instrumentos

El Cuadro de Mando Integral (1)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) representa la mejor herramienta de medicin de gestin: Abarca todas las dimensiones de la institucin, no solamente la financiera, de manera que garantiza una supervisin completa de la institucin. Proporciona una estructura que asiste a los directivos en transformar una estrategia en trminos operativos concretos. Es un vehculo para ayudar a la institucin a traducir y poner en prctica la misin y la estrategia, mediante la definicin de un amplio conjunto de medidas de accin. Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica para empleados a todos los niveles de la organizacin. Los objetivos e indicadores del CMI se derivarn de la visin y estrategia de la organizacin.

El Cuadro de Mando Integral (2)

Finanzas
Ob jet i Ind vos ica Me dore t Ini as s cia tiv as
Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra Misin?

Procesos internos
En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

Ob jet i Ind vos ica Me dore t Ini as s cia tiv as

Misin y Estrategia

Formacin y crecimiento
Cmo vamos a sustentar y mantener nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra Misin?

Ob jet Ind ivos ica Me dore t Ini as s cia tiv as

Ob jet Ind ivos ica Me dore t Ini as s cia tiv as

El Cuadro de Mando Integral como Marco Estratgico para la Gesti n

Clarificar visin Obtener consenso

Aclarando y Traduciendo la Misin y Estrategia

Comunicar y educar Establecimiento de Objetivos Vinculacin de las recompensas con los indicadores

Comunicando y Vinculando

Cuadro de Mando Integral

Feedback estrat gico y Formacin

Planificacin y establecimiento de Objetivos

Se establecen y se aceptan los objetivos Se identifican claramente las iniciativas estratgicas Las inversiones son determinadas por la estrategia Establecimiento de metas

Articular la visin compartida Proporcionar feedback estratgico Facilitar la formacin y revisin de la estrategia

Tomado de Kaplan, R. y D. Norton, El Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral como generador de accin y resultados

Las distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relacin causa efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las empresas
RENDIMIENTOS SOBRE EL CAPITAL

Finanzas

Clientes

FIDELIDAD DEL CLIENTE

EFICIENCIA EN LA PRODUCCIN

Procesos internos Formacin y crecimiento

CALIDAD DEL PROCESO

CICLO TEMPORAL DEL PROCESO

HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

Hemos hecho algn buen trabajo, pero todos estos productos se vuelven obsoletos rpidamente... Pasar un nmero finito de aos, no s cuntos antes de que nos llegue la sentencia. -Bill Gates-

Cualquier idea, por buena que sea y por bien que se implante, terminar por fracasar si no est respaldada por una innovacin continua.

* Av. Petit Thouars 2440, Of. 204 Lima 14 (441-0296 222-1756 mgalarza@mggroupen.com