REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Calatrava Yanoski Maldonado Hugo Rincn Julio Sevilla Carlos

Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva:

Planeacin estratgica. Productividad Calidad y competitividad. Tecnologa y mecanizacin Administracin de las operaciones internacional

nivel

Planeacin Estratgica

Planeacin Estratgica : Lo que NO es Planificacin

No es prediccin. No es adivinacin del futuro. La planificacin es necesaria precisamente por nuestra incapacidad de prediccin.

Las predicciones se refieren al curso ms probable de los eventos: la gestin ms exitosa es la que prepara a la empresa para enfrentar los sucesos improbables cuando stos ocurren.

EntoncesQu es Planificacin? 1
Proceso mediante el cual se establecen los pasos necesarios, se disean las metodologas de control adecuadas y se determinan los recursos requeridos, para alcanzar los objetivos predeterminados.

EntoncesQu es Planificacin? 2
Proceso que permite determinar por anticipado qu es necesario hacer para alcanzar un objetivo. Responde a: Qu, cmo, dnde, cundo y quin debe realizar un proyecto?.

Gerencia Estratgica

PLANIFICACIN ESTRATGICA Gerencia de lo Previsible

OPORTUNISMO ESTRATGICO Respuestas a lo inesperado (Riesgos)

REFLEXIN ESTRATGICA Deteccin de seales y problemas

Trminos Bsicos
ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Proporcionan una estructura que gua el pensamiento y la accin.

PLANIFICACIN ESTRATGICA: Proceso en el cual se toman decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa.
TCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato.

POLTICAS: Declaraciones que guan el pensamiento en la toma de decisiones. Reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales determinada accin debe ocurrir.
OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que pueden ser de largo o corto plazo.

Trminos Bsicos
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organizacin y de carcter interno, los que pueden estar bajo absoluto control.

DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la organizacin y de carcter interno que afectan negativamente el logro de los objetivos.

OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin. Son de carcter externo. AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar en forma negativa el logro de objetivos de la empresa. Son de carcter externo.

Evolucin de Conceptos

Gerencia Estratgica: Sistemas

Gran incertidumbre Eventos inesperados Planes = parte de las respuestas al medio Organizaciones maduras Cambio irreversible / ambiente turbulento

Planificacin Estratgica: Escenarios

Incertidumbre Estimacin de algunas variables del entorno y sus relaciones bsicas Disponibilidad precisa de recursos propios Organizaciones maduras Cambio discontinuo

Planificacin Predictiva: Extrapolacin

El futuro es la continuidad del pasado Modelos que describen el entorno Organizaciones maduras/cambio evolutivo Poca competencia

Planificacin Financiera: Presupuesto

Visin reactiva Organizaciones nuevas Ambiente tranquilo Sector pblico

Variables Ambientales Claves Estrategia en tiempos de

incertidumbre; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business Review .

ECONMICAS:

SOCIO-CULTURALES:

Crecimiento del PIB. Polticas fiscales. Poltica monetaria. Poltica cambiaria. Tasas de impuestos. Tasas de inters. Tasa de inflacin. Tasa de Desempleo. Acciones de la bolsa. Convenios y tratados. Paquetes econmicos. Exportacin e importacin.

Actitud hacia el gobierno, trabajo, ahorro, inversin, calidad del producto o servicio, extranjeros, autoridad, igualdad social. Ingreso por persona. Contaminacin.

Seguridad social.
Tasa de Nacimiento, defunciones, divorcios. Tendencias sociales y culturales.

Variables Ambientales * Estrategia en tiempos de

incertidumbre; Los 4 POLTICAS:

niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business Review

COMPETITIVAS:

Ideologas polticas. Leyes tributarias. Regulaciones. Subsidios. Proteccin ambiental. Ley del trabajo. Polticas pblicas. Leyes estadales. Proteccin al consumidor.

Amenaza de competidores. Productos sustitutivos. Capacidad negociadora de proveedores y compradores. Rivalidad entre firmas. Tecnologa de competidores. Nicho de mercado cubierto. Liderazgo de la competencia. Satisfaccin de clientes. Globalizacin.

Globalizacin

Sociales Culturales Religiosos

CAMBIOS

CAMBIOS

Pobreza extrema Analfabetismo Fundamentalismo

Econmicos
Polticos Tecnolgicos Competitivos

Capitalismo salvaje
Populismo Innovacin tecnolgica Mega-alianzas

CAMBIOS

CAMBIOS

La Aldea Global
Fuente: El Desorden Global y El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae

Prediccin y Estudios de Futuro

SOBRENATURAL
Por revelacin:

PREDICCIN
Estudios de Futuro
EMANCIPADORA TCNICA
Futuro Moldeable: Prospectiva Cuantitativo-cientfico: Futurologa Econometra Demografa Meteorologa Astronoma Sociologa prospectiva Planificacin Estratgica

Visin
Profeca Clarividencia Astrologa

HERMENUTICA
Prescriptivo-Normativo: Futurismo Utopismo Ciencia Ficcin

LO DESEABLE

Reingeniera de procesos

TENDENCIAL

ACCIN TRANSFORMADORA

FUENTE: 1er. SIMPOSIO DE PROSPECTIVA Y PLANIFICACION 2005

Planeacin Estratgica
Proceso por el cual los miembros guan una organizacin, prevn el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer

Gerencia Estratgica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan, analizan informacin interna y externa, con el fin de evaluar la situacin de la empresa, anticipar los cambios del entorno y decidir su direccin hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gmez

Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio.
Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos.

Elementos Fundamentales de la Gerencia Estratgica

La visin de la organizacin. La actuacin organizacin. prospectiva de la

La capacidad de definir la direccin de la organizacin. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo. El enfoque del recurso ms organizacin. personal valioso como de el la

La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo.

Modelo de Gerencia Estratgica

FORMULACIN DE ESTRATEGIA

EJECUCIN DE ESTRATEGIA

EVALUACIN DE ESTRATEGIA

REALIZAR
ANLISIS INTERNO

IDENTIFICAR FORTALEZAS IDENTIFICAR DEBILIDADES

FIJAR METAS

FIJAR OBJETIVOS E INDICADORES

Gerencia

Mercadeo
Finanzas Produccin

IDENTIFICAR MISIN ACTUAL OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

FIJAR MISIN DE LA EMPRESA

Asignacin de Recursos

MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS

REALIZAR

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES IDENTIFICAR AMENAZAS

FIJAR POLTICAS

ANLISIS
EXTERNO

FIJAR ESTRATEGIAS

Gerencia Mercadeo Finanzas Produccin

REALIMENTACIN

12 pasos para la Gerencia Estratgica

Formulacin del Planteamiento Estratgico del Negocio:
1.

Definir los negocios

Segmentar, entender y describir clientes y consumidores principales y potenciales. Segmentar, comprender y necesidades e inquietudes. describir sus deseos,

Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los satisfagan. Identificar tecnologas ptimas para producirlos. Identificar los insumos ptimos para producirlos. Identificar los comercializar. canales ptimos para comunicar y

Esbozar estrategias de presentacin, precios, distribucin, comunicacin, entre otros.

12 pasos para la Gerencia Estratgica

2. 3.

Definir la situacin deseada: valores, visin, misin y objetivos. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder, movidas estratgicas probables, oportunidades y amenazas. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs. necesarios, debilidades, fortalezas.

4.

5.

Disear estrategias medulares: genricas y especficas (Ejemplo: Optimizacin de los niveles de inventario / Diseo de un sistema ABC para el inventario de repuestos).

12 pasos para la Gerencia Estratgica

Planificacin Estratgica:
6.
7.

Formular planes generales de accin: actividades y tareas.

Formular programas especficos de accin: definir y estimar en funcin del tiempo todos los recursos no monetarios requeridos.

8.

Formular macro presupuestos estratgicos: impacto de las estrategias en ingresos y egresos, EVA (Valor Econmico Agregado / Economic Value Added), etc.

12 pasos para la Gerencia Estratgica

Liderazgo:
9.

Ajustar la organizacin: aplanar la estructura, simplificar sistemas, realzar smbolos, retener y captar eficazmente capital humano, desarrollar y compensar competitivamente competencias, asignar responsabilidades.

10.

Dinamizar la accin: coaching, liderazgo estratgico.

Aprendizaje Estratgico:
11. Apreciar estratgicamente la situacin: tendencias y resultados, BSC. 12. Ajustar estratgicamente la gestin: diseo de ajustes pertinentes, estimando tiempo, costos e impacto.

Qu es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard Mediciones que llevan a Resultados).

Las 4 perspectivas Estratgicas

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas,
tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer

esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos

internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

El Aporte de Kaplan y Norton

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

La Alineacin y la Ejecucin

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos. A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin. Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card

BSC Perspectivas y Traducciones

Financieras o del Accionista
Qu quieren los Accionistas?
Maximizar el Valor Econmico de la empresa

Clientes o Mercado
Qu Productos y Servicios llevaremos al mercado para atender las necesidades del cliente y mantenerlos?

Procesos Internos
Qu procesos crticos internos se deben hacer de excelente manera para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas? Capacidades Humanas, Tecnolgicas y Organizacionales Qu debemos tener para garantizar la viabilidad futura en cuanto a capacidades, tecnologas e informacin?

Esquema de Gerencia Estratgica

Visin (Futuro)

Objetivos
Resultados

Misin (Hoy)

Metas

FODA

Estrategias

Indicadores

Lineamientos Estratgicos
Permanentes
Fines Semi permanentes Visin

Temporales
Objetivos

Misin
Valores

Polticas

Metas
Estrategias

Qu queremos lograr?

Cmo lograrlo?

12 pasos para la Gerencia Estratgica

Formulacin del Planteamiento Estratgico del Negocio:
1.

Definir los negocios

Segmentar, entender y describir clientes y consumidores principales y potenciales. Segmentar, comprender y necesidades e inquietudes. describir sus deseos,

Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los satisfagan. Identificar tecnologas ptimas para producirlos. Identificar los insumos ptimos para producirlos. Identificar los comercializar. canales ptimos para comunicar y

Esbozar estrategias de presentacin, precios, distribucin, comunicacin, entre otros.

Visin
A dnde queremos llegar?

Fin ltimo de la organizacin.

Misin
Cul es nuestra razn de ser ?

Visin y Misin
Visin: Conjunto de ideas proveen el marco referencia de lo que empresa es y quiere en el futuro. que de una ser

Amplia difusin Induce comportamientos Crea compromisos

Misin: Definicin del propsito, de la razn de ser de la organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de stos propsitos.

El Norte

Cules son sus valores?

Cul es su negocio?

Quines son sus Clientes?

Para qu Existe la empresa?

La Misin

Cul es su prioridad?

Cules son sus productos/ servicios y mercados?

Cules son sus objetivos organizacionales? Cules son los deberes y derechos de sus colaboradores?

Cul es su responsabilidad social?

Componentes de La Misin
Propsito
Productos Servicios

Alcance
Clientes Mercados Cobertura geogrfica

Grado de excelencia
Niveles de Calidad Costos Tecnologa Filosofa inspiradora Imagen pblica Preocupacin por sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad Preocupacin social Concepto de s misma Efectividad reconciliatoria Calidad inspiradora

Valores y Principios
Valores: Marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Principios: En sentido tico o moral llamamos principio a aquel juicio prctico que deriva inmediatamente de la aceptacin de un valor.

Cadena de Valor
Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan a cabo para crear valor que van desde la consecucin de la materia prima hasta el producto terminado; es decir disear, producir, comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio clave de la empresa. Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y de conduccin que son los que dan soporte y lineamientos al proceso clave.

Ejemplo de Cadena de Valor

(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)

Infraestructura

Desarrollo del Negocio

(Alta Gerencia)

Recursos Humanos
Gestin Tecnolgica Abastecimiento
Investigacin y Desarrollo Servicio ComerPostDistribucin cializacin Venta

P r o c e s o s

d e A p o y o

Produccin Calidad y Mtto.

Procesos Crticos

Objetivos y Metas

Qu queremos realizar ? o Qu queremos alcanzar?

Diferencias entre Objetivos y Metas

Objetivos
Seala la direccin para llegar a un acuerdo Se convierte en una o ms metas Enuncia en forma general a dnde se quiere ir

Metas
Revelan exactamente el xito Es medible en trminos exactos Es medida por una escala de intervalo o de proporcin

Formulacin de Estrategias
Investigacin: Identificar Fortalezas y Debilidades claves en Gerencia, Mercadeo, Produccin, Finanzas, I&D.

Anlisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas para formular estrategias factibles. Toma de Decisin: Evaluar el impacto de las estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo tanto se debe escoger la alternativa que mejore los beneficios.

Anlisis DOFA
Permite obtener una rpida visin general de la situacin estratgica de una compaa.

Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y

Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce las Estrategias de la organizacin.
Es el Balance Estratgico de la empresa donde los puntos fuertes son los Activos y los dbiles los Pasivos.

Las 5 Fuerzas del Macroentorno

Competidores Proveedores

1. Fuerzas Econmicas.
2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales. 3. Fuerzas Polticas, Legales y Gubernamentales. 4. Fuerzas Tecnolgicas. 5. Fuerzas Competitivas.

Distribuidores

Acreedores
Empleados Comunidades Gerentes

Oportunidades y Amenazas

Accionistas
Sindicatos Gobierno Asociaciones Comerciales

Productos
Servicios Mercados Ambiente natural

Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propsitos bsicos de la empresa o institucin.
Entorno Externo Entorno Interno

Empresa

Empresa

Anlisis Interno
Fortalezas: 1. Capacidad fundamental en reas claves. 2. Recursos financieros adecuados. 3. Liderazgo en el mercado. Aislada de presiones competitivas. 4. Acceso a economa de escala. 5. Tecnologa de Vanguardia. 6. Ventajas en costos. 7. Estrategias y campaas de publicidad creativas y efectivas. 8. Habilidad en innovacin de productos. 9. Direccin capaz. 10. Capacidad de fabricacin. 11. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Debilidades: 1. Falta de habilidades y capacidades claves. 2. Incapacidad de financiar cambios necesarios. 3. Dbil imagen en el mercado y red de distribucin. 4. Rentabilidad baja. 5. Instalaciones obsoletas. 6. Costos altos en relacin a los competidores claves. 7. Seguimiento deficiente al implantar una estrategia. 8. Atraso en investigacin y desarrollo. 9. No hay una direccin clara. 10. Lnea de productos limitada. 11. Falta de talento gerencial.

Matriz DOFA
OPORTUNIDADES
Identificar las de mayor impacto

AMENAZAS
Identificar las de mayor impacto

FORTALEZAS
Identificar las de mayor impacto

ESTRATEGIAS F + O = FO
ESTRATEGIAS D + O = DO

ESTRATEGIAS F + A = FA
ESTRATEGIAS D + A = DA

DEBILIDADES
Identificar las de mayor impacto

Ejemplo Anlisis DOFA

OPORTUNIDADES
1) 2) 3)

AMENAZAS
1) 2) 3)

Desarrollo tecnolgico Apertura nuevos mercados Nuevos inversionistas

Llegada de competidores Prdida de mercado Prdida de ejecutivos

FORTALEZAS
1)

ESTRATEGIAS FO
1) 1)

ESTRATEGIAS FA
(F2-A1) Disear un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad. (F1-A3) Iniciar programa de evaluacin del desempeo para estimular la permanencia del personal.

2)

3)

Estructura organizacional Lealtad de clientes Exclusividad producto

los del

2)

(F3-O2) Iniciar exportacin de productos. (F3-O3) Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar accin.

2)

DEBILIDADES
1)

ESTRATEGIAS DO
1)

ESTRATEGIAS DA
1)

2)

Dependencia tecnolgica de la casa matriz Dependencia de un solo proveedor

2)

(D1-O1) Iniciar desarrollos tecnolgicos propios. (D1-O1) Iniciar un programa de capacitacin en la casa matriz.

2)

(D1-A3) Disear y realizar un programa de desarrollo del capital intelectual. (D2-A1)Llegar a acuerdos con proveedores Justo a tiempo

Matriz DOFA y Objetivos Estratgicos

Objetivos Estratgicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos una estrategia de accin, para cada estrategia una especificacin cuantificable de lo que debe ser logrado al final de cada ao (Objetivos Estratgicos). Los objetivos deben: Sealar la direccin para llegar a un acuerdo. Convertirse en metas. Enunciar en forma general a dnde se quiere ir.

Ejemplo de Matriz DOFA y Objetivos Estratgicos

Plan Operativo
UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________________________________ META: ___________________________________________________________________________
ACTIVIDADES QU? CUNTO? RECURSOS CON QU? LUGAR DNDE? PLAZO CUNDO? RESPONSABLES QUINES? MTODOS O PROCEDIMIENTOS CMO?

Metas y Acciones
Metas: Revelan exactamente el xito. Son medibles en trminos exactos. Son medidas por una escala de intervalo o de proporcin. Acciones: Es la estructuracin del Plan operativo, con el detalle de las actividades, plazos, recursos, etc.
Ejemplo Metas y Acciones
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________ OBJETIVO: ________________________________________________________________________ META: ____________________________________________________________________________
ACTIVIDADES QU? CUNTO? RECURSOS CON QU? LUGAR DNDE? PLAZO CUNDO? RESPONSABLES QUINES? MTODOS O PROCEDIMIENTOS CMO?

Metas y Acciones
Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratgico: Objetivo Tctico: Objetivo Operativo: Planes de Accin (3.2.1): Responsable: Inversiones (Bs): Gastos (Bs): Indicador 140.000 Valor Actual Acciones 1- Identificar informacin de facturacin por tipo de tarifa relacionada a: consumo de energa, facturacin de demanda, penalizacin por bajo factor de potencia, ubicacin tarifaria, entre Asegurar a Diciembre otros. 2009, que el 100% de los 2- Comparar contra los precios y procedimientos procesos de aplicacin establecidos por el regulador para la facturacin de precios y ubicacin y ubicacin tarifaria. tarifaria este ejecutado 3- Establecer planes de accin para corregir segn lo establecido en posibles desviaciones detectadas en la el Pliego Tarifario vigente. facturacin 4- Identificar cronograma revisiones peridicas de ejecucin de Meta Racionalizar los costos de Operacin y Mantenimiento Optimizar los Mtodos de Trabajo Garantizar dentro de la empresa la aplicacin de controles sobre el uso eficiente de la estructura tarifaria Evaluar internamente la correcta aplicacin tarifaria a travs de aplicacin de Auditorias Tarifarias Unidad de Tarifas

Errores en Facturacin por concepto de aplicacin tarifaria

N.A.

VISION Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos lquidos o gaseosos y en el sector de infraestructura, logrando una participacin creciente

MISION Producir y comercializar tuberas de acero requeridas por la industria petrolera, energtica, hidrolgica y de infraestructura, con la calidad y tiempos exigidos por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVIDAD
Sostenibilidad Financiera

CRECIMIENTO

FINANCIERA

Reducir los costos de inventario

Excelencia Operacional

Mantener una planificacin viable de ordenes de trabajo aprobadas por el cliente que garantice el uso eficiente de los activos.
Gestin efectiva de los recursos

Minimizar las mermas de las materias primas principales ( acero, fundente , alambre); por debajo de los estndares de las industrias.
Gestin y desarrollo del talento humano

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Disponer de un Recurso Humano capacitado.

.

Productividad, Calidad y Competitividad.

Productividad
Es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Es la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida. Es el ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin. Matemticamente se expresa como: P = PRODUCCIN/RECURSOS

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad.
Productividad = salida/ entradas. Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia. Salidas: productos. Misma entrada, salida mas grande. Entrada mas pequea misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida mas rpido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de productividad (p) Como punto de comparacin:

P= 100*(productividad observada) (estndar de productividad)

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros.

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella

busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la

conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para

adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando

nuevas teoras y mtodos.

Es una creencia firme en el progreso humano

Qu es la Calidad?
Para Shewhart Walter la calidad es La bondad de un producto Juran Josep define calidad como Adecuado para el uso", tambin la expresa como La satisfaccin del cliente externo e interno". Montgomery la define como Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa Crosby la define como Ajustarse a las especificaciones

Definicin de la norma ISO 9000 Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie

GRADO

REQUISITOS

CONJUNTO

CUMPLEN

CARACTERIS TICAS

ETAPA ARTESANAL

Evolucin Conceptual de Calidad

CONCEPTO HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA ELLO HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN DE CALIDAD ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR PRODUCCIN HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR

REVOLUCION INDUSTRIAL II GUERRA MUNDIAL

POST GUERRA (JAPON) POST GUERRA (REST. DEL MUNDO) CONTROL DE CALIDAD

TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOS SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA ORGANIZACIN PARA EVITAR QUE SE PRODUZCAN BIENES DEFECTUOSOS TEORIA DE LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL CENTRADA EN LA PERMANENTE SATISFACCIN DEL CLIENTE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD CALIDAD TOTAL

La Globalizacin y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking, Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnolgica y LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonces los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). Las Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movido mas rpido hacia la EXCELENCIA.

Factores Relacionados con la Calidad

Dimensin

tcnica (cientficos y tecnolgicos)

Dimensin humana ( relacin cliente/empresa) Dimensin econmica (reducir costos) Cantidad justa o necesaria rapidez de distribucin y atc Precio exacto segn o/d e inflacin

RANKING
01 02 03

EMPRESAS
Toyota Motor Corp. (Japn) Google (Estados Unidos) Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones

04
05 06 07 08 09 10

Ferrero (Italia) Agroalimentaria

Johnson & Johnson (Estados Unidos) Tata Group (India) Kraft Foods Inc. (Estados Unidos) Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacutica Grupo Bimbo (Mxico) Migros (Suiza) Supermercados

11
12 13 14 15

General Mills (Estados Unidos) Alimentos

Walt Disney (Estados Unidos) Haier Corporation (China) Infosys Technologies Limited (India) (Consultor) United Parcel Service (Estados Unidos) UPS FUENTE: CNN Expansin con datos del Instituto de la

Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de accin que emprende una

empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en

situaciones coyunturales del mercado. Aparicin de competidores o nuevos entrantes Incursin en nuevos mercados Enfrentar la aparicin de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER 1985

DE DISUACIN

OFENSIVA

DEFENSIVA

DE ALIANZAS

ESTRATEGIA DE DISUACIN VARIANTE EN MERCADO EN OPERACIONES FINANCIERA FORMA FUERTES CAMPAAS PUBLICITARIAS INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS OPERACIONES FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE FINANCIA.

TECNOLGICA
ORGANIZATIVA

PATENTES, INVESTIGACIN Y DESARROLLO

FUSIONES O ADQUISICIN DE OTRAS EMPRESAS

ESTRATEGIA DE OFENSIVA VARIANTE ATAQUE FRONTAL FORMA OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS

ATAQUE AL FLANCO
ENVOLVENTES CONTENCIN OFENSIVA NO CONV.

BSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS POR COMPET

ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA COMPETE ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBU. ROBO DE TALENTOS, EXPANSIN DE RUMORES NEGATIV

ESTRATEGIA DEFENSIVA VARIANTE DE LA POSICIN MOVIL PREVENTIVA CONTRAOFENSIVA DEFENSA SECTORIAL FORMA BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN PUBLICIDAD INNOVACIN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER DEVOLVER EL GOLPE CREACIN DE GREMIOS

ESTRATEGIA DE ALIANZAS VARIANTE LICENCIAS MARCA PRIVADA CONSORCIOS FORMA ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGAS FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS EMPRESAS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS EMPRESAS

FRANQUICIAS
INVESTIG .CONJUNTA

OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE EXPLOTACIN

COOPERACIN EN INVESTIGACIN

Tecnificacin y Mecanizacin

Evolucin Tecnolgica
REVOLUCIN INFORMTICAEN EE.UU. Difundindose desde los aos 70 REVOLUCIN ORGANIZATIVA EN JAPON Difundindose desde los aos 80

Nuevo Patrn Tecnolgic o Mundial

Un cambio de paradigma tecno-econmico es un cambio en las herramientas y en los modos de hacer las cosas, es un cambio en patrones organizativos y en posibilidades tecnolgicas, es encontrarse frente a un enorme potencial de generacin de riqueza,

http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Operaciones-

Evolucin De La Tecnologa De Fabricacin

Cambios que han producido en la tecnologa de Fabricacin: Se dividen en elementos, cada uno a cargo de un operario, mientras que el producto trabaja Lnea de Montaje sobre una lnea. Mecanizacin Sustituye el trabajo por una maquina Automatizacin Participan poco trabajadores, las maquinas
reciben informacin de las computadoras

Mecanizacin
La mecanizacin tiene por objeto sustituir el trabajo manual por el trabajo a maquina cuando es posible. De esta manera, parte del trabajo manual repetitivo ha sido sustituido por una maquinaria capaz de realizar esas operaciones.

Objetivos
Objetivos Principales: Minimizar los costos de operacin Reducir la mano de obra Otros Factores Minimizar impactos ambientales1 Mejorar control de calidad y del producto Minimizar gastos generales
Dr. Marku Simula, Mecanizacin como instrumento para mejoramiento de la rentabilidad de inversiones en plantaciones comerciialles1

Principios Bsicos de Mecanizacin

La velocidad de trabajo mecanizado es mucho ms alto que la de mtodos manuales La mquina puede hacer dos o mas tareas simultneamente Automatizacin de algunas fases de trabajo El precio de mquina es normalmente relativo a su productividad y horas de trabajo anual La calidad de trabajo mecanizado es aceptable o superior

Desventajas

Algunos procesos mecnicos de difcil mantenimiento, carencia de soporte tcnico Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar una prdida en la participacin en el mercado Las acciones para incrementar la mecanizacin cuando sta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy costosas La administracin puede no ser capaz de reducir lo suficientemente los costos variables de manufactura para recuperar los costos de mecanizacin. La mecanizacin no se puede desarrollar en forma repentina; es un proceso de apropiacin y

Tecnologa Y Mecanizacin
Las tecnologas bsicas de las operaciones difieren entre los distintos sectores industriales as como entre las diferentes organizaciones que conforman un sector. Ejemplos:

Etapas del proceso de Mecanizacin

Comienzo: Pocas mquinas, la mayora importadas, problemas para la reparacin y el servicio. No aptas para condiciones locales, requieren modificaciones. Duracin entre 5 y 15 aos dependiendo del inters gubernamental. Progreso: Continuacin en la importacin de mquinas, Fabricacin local de implementos, ensamble de piezas. Duracin de 10 a 20 aos. Mecanizacin total: Definicin de las necesidades de un pas. Estructuracin de programas de educacin, investigacin y extensin. Polticas de financiamiento y facilidades de crdito para compra de equipos (potencial econmico). Ivn Daro Aristizbal Torres1 ; elkin alonso corts marn, Mecanizacin Y Produccin

Ejemplos

Administracin de las Operaciones a nivel Internacional

Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar, deben visualizar a sus clientes, proveedores y competidores en trminos globales, as como la localizacin de sus instalaciones. La mayora de los productos actuales es un conjunto de materiales y servicios provenientes de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser altamente "competitiva" para permanecer, crecer y desarrollarse en el mercado mundial.

LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES UNA DECISION ESTRATEGICA

En la decisin de internacionalizacin, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se

quiere dirigir la empresa, decisin de gran implicancia

estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos

capacidades de la firma, limitando a su vez la

exposicin al riesgo internacional Adems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables

como

costos

precios

futuros,

reacciones

de

los

competidores y tecnologa.

A pesar de esta serie de dificultades, es claro que

cualquier decisin debe tener en cuenta los siguientes elementos:
1. Magnitud del mercado.
2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones. 3. Costos y disponibilidad de recursos.

4. Riesgos.

Estos factores que hemos sealado son bsicos

para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacin

con la que hoy en da contamos, la mayora de estos

datos est disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisin respecto a estos temas es una cuestin muy difcil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa.

El realizar un estudio de mercado es una tarea que

implica inversin en tiempo y recursos, razn por la cual, en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad

econmica y en segundo lugar, habr que hacer una

buena preseleccin de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa.

Para la seleccin de un grupo de dos o tres

mercados potenciales habr que considerar factores macroeconmicos de los pases objetivo, factores

generales del mercado, as como tambin factores

culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.

POR QU LAS EMPRESAS SE EXPANDEN HACIA MERCADOS EXTRANJEROS?

Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado

nacional por cuatro razones esenciales: 1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a
mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es

una opcin muy atractiva si los mercados nacionales de

la empresa son maduros.

2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad

de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de

vender en ms de un pas, porque el volumen de sus ventas nacionales no es suficiente para hacer

economas de escala en la manufactura ni para captar

efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual mejorara sustancialmente su competitividad en costos.

3. Para aprovechar las capacidades fundamentales. Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y capacidades en una posicin de ventaja competitiva en los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de mercado ms amplia.

Anlisis de Entorno

COMO ENFRENTAR LOS RETOS INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES

Algunas consideraciones que la empresas

deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de

las estrategias generales a seguir en sus operaciones con le objeto de asegurar el xito en la

competencia internacional son las siguientes:

1. Otras naciones estn incrementando sus niveles de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este progreso debe de tener un seguimiento en trminos nacionales as como de las empresas individuales. Cules son los pases que avanzan ms rpido para alcanzar al lder, EEUU?

2. Los anlisis de productividad sector por sector

industrial dentro de una economa nacional permiten al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento

ms amplio de su competencia.

3. Las comparaciones empresa a empresa y las situaciones casusticas en otros pases pueden ser de utilidad. Qu es lo que nuestros competidores ms fuertes en el exterior estn haciendo? Cmo? Por qu?

4.

La

calidad

muy

bien

podra

ser

la

variable
pudiera

estratgica

para

que

nuestra

empresa

competir internacionalmente.

5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano de obra, cul debera ser nuestra estrategia de operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto costo?.

6. Qu se puede aprender de los pases de la

Cuenca del Pacfico. en especial del Japn. con respecto a sus xitos en el sistema gerencial y en las

prcticas de administracin?.

Video sobre la Globalizacin

Los hombres construimos demasiados muros y no suficientes puentes. Isaac Newton