DINÁMICA DE GRUPOS

³DIAGNÓSTICOS PARA DETECTAR FUERZAS Y DEBILIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO´
INTEGRANTES DE EQUIPO: LEÓN DUARTE MARIA EUGENIA BARAJAS CASTRO HUMBERTO RODRIGUEZ RUTH MICHELLE VARGAS HERNANDEZ MODESTO

Se darán a conocer herramientas y/o técnicas para detectar fuerzas y debilidades en un equipo de trabajo, así como herramientas para obtener información sobre planeación organizacional como son: la observación, la entrevista y el cuestionario y que ayudarán a la técnica de detección de DOFA DOFA.

OBJETIVO:

QUÉS ES Y PARA QUE SIRVE EL DOFA. Hace una comparación objetiva entre una organización y otra para determinar fortalezas y explorar el entorno para identificar oportunidades y amenazas para encontrar factores clave de éxito.

El análisis DOFA tiene dos componentes: Interno: se enfoca en la organización en si. Externo: observa lo que hace su entorno.

lo que se busca es determinar factores sobre los cuales se puede actuar directamente y la empresa tiene cierto control. Esto para potenciarlos o minimizarlos según se requiera. Mientras que al hacer análisis externo. . lo que se busca es identificar factores que afectan a la organización y de cierta manera se tiene poco control.Al analizar factores internos.

Analizar oportunidad de inversión. productos. Mercado. Corporación. Unidad estratégica de negocios.El análisis DOFA tiene varias aplicaciones y se puede usar en todos los niveles de la organización para analizar: analizar: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Productos o línea de productos. . proveedor. Corporación. Mercado. Evaluar cambio de proveedor. negocios. inversión. Los resultados del análisis DOFA nos pueden servir para analizar el mercado o estrategias de diseño que pueden ser incorporadas en el plan estratégico de la organización.

creatividad. ‡Análisis de actividades: recursos gerenciales. activos fijos. recursos: sistemas de información. recursos humanos. estratégicos. información.Las fortalezas y debilidades se enfocan más a áreas del ambiente interno de la organización. actividades: creatividad. tales como: como: ‡Análisis de recursos: capital. ‡Análisis de riesgos: con relación a los recursos y actividades riesgos: de la organización. organización .

. Señala las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la organización en el mercado seleccionado. seleccionado. Las amenazas es todo aquello (áreas) en donde se encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. organización. Las oportunidades es todo aquello (áreas) que puede generar muy altos desempeños. desempeño. desempeños.Las oportunidades y amenazas se enfocan más a áreas del ambiente externo de la organización.

. mercados. interés: comunidad. etc. se deben considerar: considerar: ‡El análisis del entorno: estructura de la industria (proveedores. etc. competidores). sindicatos. entorno: clientes. legislativos. amplia: políticos. . ‡Grupos de interés: gobierno. ‡El entorno en forma mas amplia: aspectos demográficos. comunidad.. accionistas. competidores).En el análisis externo. como sucede en el análisis interno también.

servicios. sistemas. liderazgo? y ¿Procesos. compromiso. Fortalezas y ¿Ventajas de la propuesta? y ¿Capacidades? y ¿Ventajas competitivas? y ¿Recursos. valor.Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar). drenaje de efectivo? y ¿Efectos sobre las actividades principales. activos.local o extranjera? . sucesión? Amenazas y ¿Efectos políticos? y ¿Efectos legislativos? y ¿Efectos ambientales? y ¿Demanda del mercado? y ¿Nuevas tecnologías. etc. distribución? y ¿Ubicación geográfica? y ¿Precio. datos? y ¿Marketing-alcance. calidad? y ¿Procesos. comunicaciones? y ¿Aspectos innovadores? Oportunidades y ¿Desarrollo del mercado? y ¿Vulnerabilidades de los competidores? y ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? y ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? y ¿Influencias globales? y ¿Geografía. del clima o de la moda? y ¿Mercados objetivo nicho? Debilidades y ¿Desventajas de la propuesta? y ¿Falta de fuerza competitiva? y ¿Aspectos financieros? y ¿Vulnerabilidades propias desconocidas? y ¿Flujo de caja. distracción? y ¿Motivación. ideas? y ¿Debilidades no superables? y ¿Pérdida de personal clave? y ¿Respaldo financiero sostenible? y ¿Influencias estacionales. gente? y ¿Experiencia.? y ¿Cobertura gerencial. importación? y ¿Influencias estacionales. conocimiento. exportación. del clima o de la moda? y ¿Economía¿Economía. sistemas.

Diagnósticos BALANCE SCORECARD ‡BOSTON CONSULTING GROUP .

pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía. Al inicio se desarrolló como un sistema de medición mejorado.Balance Scorecard Originalmente fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. .

clientes. innovación y crecimiento).Balance Scorecard  Puede entenderse al Balance scorecard como una herramienta o metodología que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio: financieras. capacitación. procesos internos y formación y crecimiento (se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos. .

BCC: Cuatro Perspectivas .

PROCESOS INTERNOS: se identifican los objetivos e INTERNOS: indicadores estratégicos asociados a procesos clave en la organización de una empresa. CLIENTES: responde a las expectativas de los clientes. . cuyo éxito depende de las expectativas de clientes y accionistas. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como motor o plataforma de desempeño futuro de la empresa.Las cuatro Perspectivas     FINANCIERA: tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. en esta dependerán en gran medida la generación de ingresos. Se centra en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento.

Capacidad de análisis. Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Traducción de la visión y estrategias en acción. . Mejoría en los indicadores financieros.Ventajas del BSC Alineación de los empleados con la visión de la empresa. Integración de información de diversas áreas del negocio.

BOSTON CONSULTING GROUP BCG  Para responder a las necesidades de los ejecutivos de entender y administrar organizaciones complejas y modernas. el Boston Consulting Group (BCG) introdujo la matriz de crecimiento ± participación. La participación relativa en el mercado. .  La matriz de crecimiento ± participación se basa en dos dimensiones principales: El índice de crecimiento de la industria.

MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN Estrellas Interrogantes Vacas lecheras Perros .

baja participación en . (la empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en el negocio). Estrellas: alta participación en el mercado. Negocios que están en un rápido crecimiento de mercado y participación dominante en ese mercado. Están en una industria atractiva. Son negocios especulativos e implican altos riesgos. Interrogantes: alto crecimiento.MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN  crecimiento. utilidades significativas. pero les corresponde un % bajo de participación de mercado. alto  el mercado. consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento.

Estos negocios no producen mucho efectivo. alta participación de mercado. pero sus perspectivas de crecimiento a futuro son limitadas (generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Los negocios de esta categoría generan grandes cantidades de efectivo. Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas. .MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN  Vacas lecheras: bajo crecimiento.  Perros: bajo crecimiento. baja participación de mercado. márgenes de utilidad altos). ni tampoco lo requieren en gran cantidad.

debe definirse al usuario.  Los reportes de investigación pueden presentarse en un contexto académico o en un contexto no académico  . ya que el reporte habrá de adaptarse a éste.Dinámica de grupos Presentación de resultados: Antes de elaborar el reporte de investigación.

la naturaleza y la extensión del reporte de investigación .Dinámica de Grupos Presentación de Resultados  El contexto determina el formato.

Dinámica de Grupos Presentación de Resultados Reporte Académico: Portada Resultados Índice Conclusiones Resumen Bibliografía Introducción Apéndices Marco teórico Método .

Dinámica de Grupos Presentación de resultados Reporte no académico Portada Índice Resumen Introducción Métodos Resultados Concusiones Apéndices .

Procedimientos gráficos para resumir datos DATOS DATOS CUALITATIVOS DATOS CUANTITATIVOS METODOS TABULARES METODOS GRAGICOS METODOS TABULARES METODOS GRAFICOS .

DATOS CUALITATIVOS  METODOS TABULARES  Distribución de frecuencias  Distribución de frecuencias relativas  Distribución de frecuencias porcentuales  Tabulacion cruzada .

Datos cualitativos Métodos gráficos Gráfica de barras Gráfica de pastel .

Datos  Métodos cuantitativos tabulares  Distribución de frecuencias  Distribución de frecuencias relativas  Distribución de frecuencias acumuladas  Distribución de frecuencias relativas acum.  Grafica de tallo y hojas  Tabulación cruzada .

Datos cuantitativos      METODOS GRÁFICOS GRÁFICA DE PUNTOS HISTOGRAMA OJIVA DIAGRAMA DE DISPERSIÓN .

publisher(textos y gráficos)  SPSS y Minitab (análisis estadístico y gráficos)  Excel (hoja de calculo y gráficos .Presentación de Resultados Sistemas computarizados  Word. Works (texto y dibujos)  Power Point.

DINÁMICA DE GRUPO OBJETIVO: Hacer conciencia de las propias capacidades y limitaciones y cuáles son factibles de desarrollo y cambio. CAPACIDAD Y LIMITACIONES .

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